en el marco de PMBOK
Universidad de Castilla-La Mancha Escuela Superior de Informtica Departamento de Tecnologas y Sistemas de Informacin
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Caractersticas principales:
Esfuerzo => hecho por personas Temporal => tiene un comienzo definido y un final definido. Producto, servicio o resultado nico => crea entregables nicos. Elaboracin Gradual => se desarrolla en pasos y se va aumentando mediante incrementos.
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Esfuerzo temporal
El final se alcanza cuando:
a) Se han logrado los objetivos del proyecto, o b) Queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o c) La necesidad del proyecto ya no existe y el proyecto es cancelado.
Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
=> La duracin de un proyecto es limitada.
El adjetivo temporal no es aplicable generalmente al entregable creado por el proyecto. La mayora de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero.
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ESTRATEGIA
Proyectos
TCTICA
OPERATIVA
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COSTE
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TIEMPO
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reas de Experiencia
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En cualquier proyecto es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de direccin.
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Habilidades Interpersonales
La GP requiere, fundamentalmente, de las siguientes:
Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin. Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas se hagan. Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y estrategia. Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstculos al cambio. Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos. Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.
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Conceptos Bsicos Gua del PMBOK Project Management Institute http://www.pmi.org/ http://www.pmi.org/
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Contexto Organizacional
Contexto Organizacional Portafolio Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas especficas:
Maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en l portafolio, y excluyendo proyectos que no cumplen con los objetivos estratgicos del portafolio.
Equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y radicales. Usar los recursos de forma eficiente.
La responsabilidad de la gestin del portafolio de una organizacin suele asignarse a altos directivos.
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Contexto Organizacional Oficina de Gestin de Proyectos Una Oficina de Gestin de Proyectos (OGP, PMO) es una unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la GP a su cargo.
Tambin puede denominarse oficina de gestin de programas, oficina de proyectos u oficina de programas. Supervisa la gestin de proyectos, programas o una combinacin de ambos. La OGP pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organizacin. Las OGP pueden operar con continuidad en varios aspectos:
proporcionar respaldo para la GP mediante formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos; la gestin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto; tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada proyecto; hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con los objetivos de negocio; participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos. 13
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Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los proyectos en fases temporales, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organizacin. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Muchas organizaciones identifican un ciclo de vida determinado para usarlo en todos sus proyectos. No confundir las fases del ciclo de vida con los grupos de procesos de GP definidos en PMBOK
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Debe distinguirse entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.
En algunos sectores (incluido desarrollo de software), las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.
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Ciclo de Vida de un Proyecto Interesados Los interesados (stakeholders) son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por sus resultados.
Pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de GP debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia.
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Culturas y Estilos
La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores:
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas Polticas y procedimientos Percepcin de las relaciones de autoridad tica laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre los proyectos. Ejemplos:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacin agresiva o emprendedora. Un DP con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida, mientras que uno con un estilo autoritario se vera igualmente confrontado en una organizacin participativa.
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Estructura Organizativa
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Introduccin La GP es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La GP se materializa en la ejecucin de procesos
usando dichos conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para, partiendo de las entradas, generar las salidas.
Para que un proyecto tenga xito, bsicamente, el equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados. Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
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Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. servicios
El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los procesos de un proyecto, que pertenecen a una de estas dos categoras:
De GP
Son comunes a la mayora de los proyectos. Su propsito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Interactan entre s de formas complejas.
Orientados al producto:
Especifican y crean el producto o servicio del proyecto. Normalmente se definen por el ciclo de vida del proyecto y varan segn el rea de aplicacin.
Entradas
Proceso
esfuerzo
Salidas
Un cierto esfuerzo para, usando unas determinadas herramientas y tcnicas, producir unas salidas a partir de unas entradas. Roles ?
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Grupos de Procesos
Los grupos de procesos de PMBOK mejoran el ciclo anterior y lo extienden con su temporalidad (inicio y fin).
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Grupos de Procesos
Modelo Bsico
Grupos de procesos para un proyecto o una fase de un proyecto
Iniciacin Planificacin
Seguimiento y Control
Ejecucin
Cierre
Las flechas representan flujo de informacin 29
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(flujo resumido)
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Planificar Alcance
Preparar Presupuesto
(flujo resumido)
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Los Grupos de Procesos de GP estn relacionados por los resultados que producen.
La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.
Los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una nica vez:
sus actividades se superponen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.
Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos interactan dentro de una fase del proyecto y tambin pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.
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Iniciacin
Planeamiento
Ejecucin
Control
Cierre
1.- Integracin 2.- Alcance 3.- Tiempo 4.- Costes 5.- Calidad 6.- Recursos Humanos 7.- Comunicaciones 8.- Riesgos 9.- Adquisiciones
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Documentos Principales
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Gestin de la Calidad
Objetivo:
Determinar las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de las polticas, los procedimientos y los procesos de:
planificacin de calidad, aseguramiento de calidad, y control de calidad
con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto.
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Gestin de la Calidad La calidad es el grado en el que un conjunto de el caractersticas inherentes cumple con los requisitos caracter requisitos (American Society for Quality, 2000). Un elemento crtico de la gestin de calidad en el contexto de un proyecto es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados en requisitos a travs del Anlisis de los Interesados, que se realiza durante la Gestin del Alcance del Proyecto. La Gestin de la Calidad debe abordar dos dimensiones:
La Gestin de la Calidad del Proyecto, que es aplicable a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. En cambio, las medidas y tcnicas de calidad del Producto son especficas del tipo de producto en particular producido por el proyecto.
El incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera de ambas dimensiones puede tener consecuencias negativas graves para los interesados en el proyecto.
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Gestin de la Calidad
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Diagrama de Flujo
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Objetivo:
Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios, fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo Hay dos perspectivas de adquisicin, segn la organizacin sea la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato. Incluye los procesos para administrar:
Contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. Cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el vendedor). Las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
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Planificar la Contratacin
Documentar los requisitos de los productos, servicios o resultados, e identificar a los posibles vendedores.
3.
4.
Seleccin de Proveedores
Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada proveedor.
5.
Administracin de Contratos
Gestionar contratos y relacin entre el comprador y el proveedor, revisar y documentar el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias, gestionar cambios relacionados con el contrato.
6.
Cierre de Contratos
Completar, aprobar y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. 45
Mapa
rea
Grupo
PMBOK 2004 Proceso Desarrollar el Acta de Constitucin Desarrollar el Enunciado Preliminar del Alcance
Iniciacin
C: Decisin de emprender el proyecto C: Estudio de Viabilidad (queda fuera del proyecto) S: Acta de Constitucin del Proyecto S: Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto
Alcance
T: Metodologas de Planificacin de Proyectos S: Plan de Gestin del Proyecto (PGP) N: IEEE 1058 para Planes de Gestin de Proyectos Software T: Gestin de compromisos Ejecucin Dirigir y Gestionar la Ejecucin T: Sistema de autorizacin de trabajos C: Supervisin y control de proyectos software Supervisar y Controlar el Trabajo Seguimiento S: Acciones Correctivas y Control T: Gestin de la configuracin software (GCS) Control Integrado de Cambios T: Medicin de resultados (medidas software) C: Definicin de los objetivos Definicin del alcance T: Especificacin de requisitos software Planificacin T: Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT) Crear EDT T: Descomposicin Estructurada de Proyectos Software
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Conceptos (ii)
Entregables (project deliverables): Los productos que sern entregados al cliente. En el acuerdo debern figurar las cantidades, fechas de entrega y lugares de entrega. Funcin del proyecto (project function): una actividad continua, que se realiza durante toda la duracin del proyecto: gestin del proyecto, gestin de la configuracin, aseguramiento de calidad, etc.
Este concepto equivale aproximadamente al de Proceso en PMBOK.
Revisin (review): una reunin en la cual uno o varios productos de trabajo son presentados al personal del proyecto, gestores, usuarios, clientes, etc. para su comentario o aprobacin. Proyecto software (PS): conjunto de todas las funciones, tareas y actividades, tcnicas y de gestin, necesarias para satisfacer los trminos y condiciones del acuerdo del proyecto. Gestin de PS: los procesos de planificacin, organizacin, dotacin de personal, supervisin, control, y puesta en marcha de un PS.
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Formato (i)
Pgina del ttulo Hoja de revisin Prefacio Tabla de contenidos Lista de figuras Lista de tablas 1. Introduccin.
1.1. Visin general del proyecto. 1.2. Entregables del proyecto. 1.3. Evolucin del PGPS. 1.4. Materiales de referencia. 1.5. Definiciones y acrnimos.
Cualquier accin realizada con el fin de que los resultados futuros esperados del proyecto estn en consonancia con el plan del proyecto. Son el resultado (salida) de diversos procesos de control:
Control Integrado de Cambios Control del Alcance Control del Cronograma (Calendario) Control de Costes Realizar Control de Calidad Seguimiento y Control de Riesgos
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Segn la forma de medir, existen tres tipos de mtricas software (se nombre correcto es medidas):
Base: Una medida de un atributo que no depende de ninguna otra medida, y cuya forma de medir es un mtodo de medicin.
Nmero de lneas de cdigo fuente (LCF).
Derivadas: Una medida que es derivada de otra medida base o derivada, utilizando una funcin de clculo como forma de medir.
Ratio Nmero de LCF por horas de programador.
Indicadores: Una medida que es derivada de otras medidas utilizando un modelo de anlisis como forma de medir.
Productividad de los programadores.
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Ejemplo de EDT
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Referencias:
Wilson, D.N. and Sifer, M.J. (1997): Structured Planning Project Views. En Software Management, 5th edition. IEEE Computer Society. Versin en castellano en la doc del curso. Prototipo en: http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/pfc/planep/
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Roles y Responsabilidades
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El proceso (ciclo de vida del equipo) consiste en cuatro fases distintas: Formacin Tormenta Normalizacin Desarrollo
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2.
Tormenta
Yo me lo merezco ms que tu. Discusiones acaloradas, discordancias, y forcejeo con la direccin del equipo dificultan el trabajo en equipo.
Senior vs junior Specialist vs generalist Advanced education vs basic education
3.
Normalizacin
Los miembros del equipo han conseguido conocerse. Se centran en los problemas del proyecto y menos en los problemas con otros miembros del equipo. La mayor parte de la gente ha aceptado sus roles en el equipo del proyecto.
4.
Desarrollo
El rendimiento es el objetivo en mente. Los miembros del equipo trabajan duro para el xito del proyecto. 61
Mapa
C: Roles y responsabilidades Planificacin de los T: Organigramas Planificacin Recursos Humanos T: Matrices de roles y responsabilidades T: Histogramas C: Ciclo de Vida del Recursos Adquirir el Equipo del Equipo de Proyecto Humanos Proyecto C: Seleccin del Personal Ejecucin C: Reconocimiento y Desarrollar el Equipo Recompensas del Proyecto T: Tcnica Delphi para estimaciones en grupo Seguimiento Gestionar el Equipo C: Habilidades directivas y Control del Proyecto C: Gestin de conflictos
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Tcnica Delphi
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Mejora Individual y Organizacional La Gestin de los Recursos Humanos debe pretender la mejora del rendimiento del equipo del proyecto, a nivel individual (PSP) y como grupo (TSP), en el contexto de la organizacin (CMMI).
CMMI Construye capacidad de organizacin TSPSM Construye productos de calidad sobre coste y planificacin PSPSM Construye capacidades individuales y disciplina de trabajo
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CMMI
Organizacin
TSP
Equipo
PSP
Individual
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Mapa
T: Personal Software Process (PSP) T: Team Software Process (PSP) C. Modalidades de comunicacin T: Tecnologas S: Plan de Gestin de las Comunicaciones T: Matriz de Comunicaciones
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PSP 2 PSP 2 Revisin de Cdigo Revisin de Cdigo Revisin de Diseo Revisin de Diseo
PSP 1 PSP 1 Estimacin de tamao Estimacin de tamao Informe de pruebas Informe de pruebas
PSP 1.1 PSP 1.1 Planificacin de tareas Planificacin de tareas Planificacin de duracin de Planificacin de duracin de tareas tareas Estndar de tipos de defectos Estndar de tipos de defectos
PSP 0 PSP 0 Proceso actual Proceso actual Registro de tiempos Registro de tiempos Registro de defectos Registro de defectos Estndar de tipos de defectos Estndar de tipos de defectos
PSP 0.1 PSP 0.1 Estndar de Codificacin Estndar de Codificacin Medicin de Tamao Medicin de Tamao Propuesta de mejora del Propuesta de mejora del proceso proceso
Mtodo PROBE
Tareas
Items
Usuario
Estimar los recursos Base de Datos de Productividad
Producir Calendario
Recursos disponibles
Gestin
Entregar el producto
Desarrollar el producto
Analizar el proceso
Informes de Seguimiento
3. Definido
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El PGC incluye una lista de requisitos de comunicacin, indicando para cada uno:
Descripcin. Informacin que debe ser comunicada, incluidos contenido y nivel de detalle. Finalidad. Motivo de la distribucin de dicha informacin. Frecuencia. Cada cunto tiempo se distribuir la informacin. Fechas de inicio / finalizacin. Plazo para la distribucin de la informacin. Modalidad / Formato. El diseo y modalidad de la informacin. Tecnologa / medio. Sistema tecnolgico o soporte fsico que se usar como medio de transmisin. Responsabilidad. Miembro del equipo encargado de la distribucin de la informacin. Receptores. Lista de interesados que debern recibirla.
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Planificacin de las Comunicaciones Matriz de Comunicaciones Establecer responsabilidades en las comunicaciones es crucial para el desarrollo de los proyectos. Una Matriz de Comunicaciones es una tabla que muestra todos los flujos de informacin previstos en el proyecto con dos dimensiones: emisor y receptor.
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Conceptos Bsicos
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Conceptos Bsicos
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Mapa
rea
C: Niveles de gestin
Riesgos
T: Estructura de desglose de riesgos T: Listas de comprobacin C: Riesgos en proyectos software T: Matriz de impactos Planificacin Anlisis Cualitativo de C: Exposicin a riesgos T: Tablas de riesgos priorizados Risgos C: Modelos multidimensionales Anlisis Cuantitativo de T: Valor monetario esperado Risgos T: rbol de decisiones Planificacin de la C: Niveles de respuesta Respuesta a los Riesgos S: Planes de contingencia Seguimiento Seguimiento y Control C: Supervisin de riesgos en proyectos y Control de Riesgos software
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Se pueden seguir varias estrategias de respuesta frente a los riesgos. Las principales son:
Riesgos Negativos (Amenazas).
Evitar. Transferir. Mitigar.
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Las estrategias para responder a cada riesgo dependen fundamentalmente de su prioridad para el proyecto.
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GESTIN DE RIESGOS
MODELO DE MADUREZ Escaln 0: el sentido comn Principio de simplicidad Principio de la cadena Principio de adecuacin Principio de economa Principio de redundancia y de no-reincidencia Principio del equilibrio Principio de comodidad Principio de finalidad
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GESTIN DE RIESGOS
Riesgo: estimacin del grado de exposicin a que una amenaza se materialice sobre uno o ms activos causando daos o perjuicios a la Organizacin. Anlisis de riesgos: proceso sistemtico para estimar la magnitud de los riesgos a que est expuesta una Organizacin. Gestin de riesgos: seleccin e implantacin de salvaguardas para conocer, prevenir, impedir, reducir o controlar los riesgos identificados.
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GESTIN DE RIESGOS
PASO 2: AMENAZAS Valoracin degradacin: cun perjudicado resultara el activo frecuencia: cada cunto se materializa la amenaza
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GESTIN DE RIESGOS
PASO 3: SALVAGUARDAS Entran en el clculo del riesgo de dos formas: Reduciendo la frecuencia de las amenazas. Se llaman salvaguardas preventivas. Las ideales llegan a impedir completamente que la amenaza se materialice. Limitando el dao causado. Hay salvaguardas que directamente limitan la posible degradacin, mientras que otras permiten detectar inmediatamente el ataque para frenar que la degradacin avance. Incluso algunas salvaguardas se limitan a permitir la pronta recuperacin del sistema cuando la amenaza lo destruye.
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GESTIN DE RIESGOS
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GESTIN DE RIESGOS
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GESTIN DE RIESGOS
3. rboles de ataque
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Gestin del Tiempo del Proyacto 6.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Herramientas y Tcnicas:
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
Nodos Arcos Actividades Dependencias
Determinacin de Dependencias
Dependencias Obligatorias/ Discrecionales/ Externas
Entradas:
1. Plan de Gestin del Cronograma 2. Lnea Base del Cronograma 3. Informes de Rendimiento
Informacin sobre el rendimiento del cronograma (ej. qu fechas planificadas se han cumplido y cules no). Pueden alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento del cronograma en el futuro.
Salidas:
1. Datos del Modelo de Cronograma (Actualiz.) 2. Lnea Base del Cronograma (Actualiz.) 3. Mediciones del Rendimiento (SV y SPI) 4. Cambios Solicitados 5. Acciones Correctivas Recomendadas 6. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualiz.)
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Los DFT se pueden considerar una extensin de PDM al combinar con WBD.
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Notacin PERT Notacin CPM Suceso Nudo Actividad Trabajo Holguras Flotantes Tiempo early Tiempo ms bajo de iniciacin Tiempo late Tiempo ms alto de iniciacin
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Mtodo PERT
Elaboracin del Grafo
En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades. Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final). Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no consume ni tiempo ni recursos. Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (crculos). La longitud del arco no tiene relacin con la duracin de la actividad. Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo. Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente a lo largo de cualquiera de los caminos.
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A 1 2
B 3
1 2 3 B
A D 4 C 3 C D 4 5 5
B A 1 2
Para iniciar cualquiera de las actividades B, C y D es necesario que haya finalizado la actividad A
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Conflictos: determinadas combinaciones de precedencias no se pueden representar directamente y es necesario incluir en el grafo actividades ficticias (duracin 0 y costes 0) Las actividades A y B preceden a la actividad D Las actividades A, B y C preceden a la actividad E A D B E C A D B C
F E
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6 19 21 6 H 3 22 24 7
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Actividad
A. Diseo
Pred
Dur
A A A C D B, E H F,G, I
5 1 2 3 2 3 4 2 1 1
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B. Investigacin de Mercado C. Anlisis de Produccin D. Modelado Producto E. Gestin de Ventas F. Anlisis de Coste G. Pruebas H. Formacin Ventas I. Gestin Precios
D A 1 B 3 H 2 E C
G F J
4 I 6
J. Realizar Informe
CPM con CD (Duracin vs Costes) Relacin entre duracin y costes de una actividad Se considera que existe una relacin lineal entre la reduccin en la duracin de una actividad y el incremento en los costes:
CAij = Cij +
* (CM ij Cij )
Coste Actual con duracin TAij Duracin Actual de TAij
CMij
C o s t e s
(TAij, CAij)
Cij
TMij
Tij
Tiempos
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La duracin total normal del proyecto es la del camino crtico: i =n DTNP = DTNC1 = 11 El coste total normal del proyecto es:
CTNP = Ci
i =1
En el ejemplo es:
CTNP = 3000+4000+5000+5000+3000+4000+0 = 24000
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Actividad: Tiempo normal: Tiempo mnimo: Coste normal: Coste mximo: Tiempo actual: Coste actual:
A B C D E F Dum 3 4 5 8 3 5 0 2 2 3 6 2 3 0 3000 4000 5000 5000 3000 4000 0 5000 6000 8000 6000 4000 8000 0 3 4 5 7 3 5 3000 4000 5000 5500 3000 4000 0 0
Explicacin: la forma ms econmica de reducir la duracin del proyecto de 11 a 10 unidades de tiempo, es reduciendo la duracin de la actividad D de 8 a 7 unidades de tiempo, lo que supone un incremento de los costes de dicha actividad, y por tanto, del proyecto en su conjunto, de 500 unidades de coste.
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Control de Costes
Acciones
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base coste Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada peridica y total para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables.
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Control de Costes
Lnea Base de Costes (cost baseline)
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1 1
0,8
0,91
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Puntos Funcin
Proceso de Clculo Clculo de Puntos Funcin para nuevos desarrollos:
Proceso definido por el IFPUG:
1. Identificar la Frontera de la Aplicacin 2. Identificar los Cinco Elementos Funcionales
3. Evaluar la Complejidad
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Puntos Funcin
Proceso de Clculo
Frontera de la Aplicacin EI
EO ILF EQ
ELF
Funciones de datos
Entradas (EI)
Funciones de transacciones
Salidas (EO)
Consultas (EQ)
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Puntos Funcin
Tipos de funciones de usuario 1 Etapa. Se definen cinco tipos de Funciones de Usuario:
Entradas externas (entradas):
cualquier entrada (pantalla, formulario, cuadro de dilogo, control o mensaje) que tenga un formato nico o un solo procesamiento, a travs de la cual el usuario u otro programa puede aadir, borrar o cambiar datos.
Usuario
Comprobador Ortogrfico
Archivo Interno: 1. Diccionario
Salida: 1. Numero total de palabras revisadas 2. Numero total de errores detectados 3. Lista de palabras con errores ortogrficos
entradas: 1 (el nombre del archivo que ha de revisarse), salidas: 3 (el nmero total de palabras revisadas, el nmero total de errores y una lista de las
palabras errneamente escritas),
archivos: 1 (el diccionario), y interfaces: 1 (el documento a inspeccionar). El nmero total de funciones de usuario es 1+3+1+1+1=7.
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Puntos Funcin
Tipos de funciones de usuario
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Puntos Funcin
Proceso Conteo
No se cuenta como RET porque tiene dos subgrupos
Campos
Descripcin Trab. Identificador Nmero de Lnea Descripcin Lnea Asignacin Trabajo Fecha_Inicio Salario Ratio Rendimiento d_Trabajo NSS_Empleado Localizacin Nombre Direccin Cdigo_Interoficina
Proceso Conteo
No se cuenta. Existe por tecnologa
DET1 DET2 DET3 DET4 DET5 RET 1 (empleado) DET6 RET2 (empleado) DET7 DET8 ILF con 1 RET DET1 DET2 DET3
DET4 ILF con 1 RET DET1 DET2 DET3 DET4 DET5 ELF con 1 RET DET1 DET2 DET3
3 DETs, 1 RET
Total 6 16
Baja
2 3 4 4
6 4
3 4 6 4 5 7 3 4 6
Baja
15
7
Alta Baja
13 4
6
Baja 7 Archivos Media Media Archivos 10 Alta 15 Alta 15 Baja 5 Baja 5 Interfaces Media 7 Interfaces Media 7 Alta 10 Alta 10 1 Nmero de Puntos Funcin sin ajustar: SUMA Nmero de Puntos Funcin sin ajustar:
27 10 1
14 10
10
64
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GI 0 1 2 3 4
Requisito no Funcional
GSC
Valor 5 5 4
Tiempo de Funcionamiento 12- Facilidad de Operacin Poblacin de Usuarios Requisitos de Rendimiento Crecimiento en Volmenes de Datos Recuperacin y Backup de Datos Entorno 5 Tasas de Transaccin Rpidas 3- Rendimiento No aplicable 12 Facilidad de Operacin Eficiencia del Usuario Final
5 3-4
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Puntos Funcin
Lenguaje (o entorno de programacin) 4GL Ada 83 Ada 95 APL BASIC - compilado BASIC - interpretado BASIC ANSI/Quick/Turbo C C++ Clipper Cobol ANSI 85 Delphi 1 Ensamblador Ensamblador (Macro) Forth Fortran 77 FoxPro 2.5 Generador de Informes Hoja de Clculo Java Modula 2 Oracle Oracle 2000 Paradox Pascal Pascal Turbo 5 Power Builder Prolog Visual Basic 3 Visual C++ Visual Cobol
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COCOMO II
Sectores de Mercado
Programacin de Usuario Final Generadores de Aplicaciones y Ayudas para Composicin
Composicin de Aplicaciones
Integracin de Sistemas
Los desarrolladores deben conocer bien la tecnologa (del sector Infraestructura) y tambin uno o ms dominios de aplicacin:
Generadores de Aplicaciones y Ayudas para la Composicin de Aplicaciones: crear capacidades pre-empaquetadas para la programacin de usuario final,: Composicin de Aplicaciones: sector dedicado a las aplicaciones demasiado diversificadas para ser manejadas con soluciones genricas, pero suficientemente simples para ser construidas integrando componentes horizontales (SBGD, GUI, middleware) y/o verticales (especficos de un dominio). Integracin de Sistemas: se trabaja a gran escala, con sistemas muy embebidos o sin antecedentes. Suelen requerir una cantidad importante de programacin especfica. 118
COCOMO II
Modelos Generadores de Aplicaciones, Integracin de Sistemas, o Infraestructura:
Las estimaciones combinan, dependiendo de la etapa del ciclo de vida, ACM con dos modelos de estimacin incremental detallada: Modelo EDM (Early Design Model), y Modelo PAM (Post-Architecture Model).
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COCOMO II
Mtricas de tamao
Slo se cuentan LOC que son entregadas como parte del producto (se excluyen test drivers y otro tipo de software de soporte LOC slo creadas por el personal del proyecto (se excluyen las obtenidas mediante generadores de aplicaciones) Una instruccin es una LOC Las declaraciones se cuentan como instrucciones Los comentarios no se cuentan como instrucciones
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COCOMO II
Estimacin del esfuerzo de desarrollo
PM nominal = A * ( Size) B
Ecuacin bsica de los modelos EDM y PAM para calcular el esfuerzo en personas-mes (PM) necesario para desarrollar un software.
Size = tamao en KLCDF (miles de LDCF) de la aplicacin, igual a la suma total de los tamaos estimados de todos los mdulos. Si el tamao se estima en PFNA, stos se deben convertir a LDCF (tablas). A = constante de calibracin (su valor actual es 294). B = factor de escala para tener en cuenta las diversas economas de escala, positivas o negativas, existentes en proyectos software.
En el modelo ACM su valor es 1'0 (ajuste lineal entre PM y Size). En los modelos EDM y PAM su valor depende de 5 factores de escala, asignando a cada uno un peso de 0 (muy alto) a 5 (muy bajo).
B = 0.91 + 0.01 * Wi
i =1
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COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo Son conductores de costes, utilizados en los modelos EDM y PAM para ajustar el esfuerzo nominal de manera multiplicativa:
PM = PM nominal * EM
i =1
siendo EM los multiplicadores de esfuerzo. i A cada EM se le asigna un ratio entre 1 y 5-7 (segn el multiplicador).
En el modelo PAM son 17, obtenidos al desglosar los 7 anteriores. Se agrupan en 4 categoras:
del Producto, de la Plataforma, del Personal, y del Proyecto.
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COCOMO II
Factores de Escala
PM nominal = A * ( Size) B
Con Wi:
B = 0.91 + 0.01 * Wi
i =1
PREC: Ausencia de Precedentes (Precedentedness). FLEX: Flexibilidad del desarrollo. RESL: Resolucin Arquitectura/Riesgos (mide una combinacin del uso de la gestin de riesgos y de la minuciosidad al disear la arquitectura del sistema). TEAM: Cohesin del equipo de personas participantes. PMAT: Madurez del proceso (basado en utilizar el modelo CMM - Capability Maturity Model- del Software Engineering Institute).
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Para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir as los objetivos planteados
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Barra de Vistas
Tabla de Tareas
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Gestin de Tareas
Introducir y Organizar una Lista de Tareas
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Gestin de Tareas
Introducir y Organizar una Lista de Tareas El uso de esquemas ayuda a organizar las tareas en bloques ms manejables. Se pueden aplicar sangras a las tareas relacionadas para situarlas bajo una tarea ms general, creando una jerarqua.
Las tareas generales se denominan tareas de resumen o fases; las tareas con sangra que aparecen debajo de la tarea de resumen son subtareas.
Las fechas de comienzo y fin de una tarea de resumen se determinan en funcin de las fechas de comienzo y fin de su primera y ltima subtarea.
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Gestin de Recursos
Introducir Recursos
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Gestin de Recursos
Costes de Recursos
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Gestin de Recursos
Tablas de Tasas de Costo
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Gestin de Recursos
Calendarios Hacer los cambios en el calendario:
Cambiar das especficos Seleccionar das no adyacentes (Ctrol + Click), adyacentes (Mayus + Click) Cambiar un da de la semana en todo el calendario Establecer Fechas Predeterminadas (Pred, Periodo no lab, Periodo lab pred) En Periodo laborable no predeterminado seleccionar horario (desde-hasta)
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Administracin Completa del Plan del Proyecto Tipos de Programacin Tarea de Duracin Fija
Duracin Fija Condicionada Esfuerzo Aadir una unidad del mismo recurso (A) Aadir una unidad de un recurso distinto (B) Duracin Fija NO condicionada Esfuerzo Aadir una unidad del mismo recurso (A) Aadir una unidad de un recurso distinto (B)
Unidades 200% Recurso A 50% Recurso A 50% Recurso B Unidades 200% Recurso A 100% Recurso A 100% Recurso B
Trabajo 80 horas cada uno 160 horas en total 40 horas 40 horas 80 horas en total Trabajo 80 horas cada uno 160 horas en total 80 horas 80 horas 160 horas en total
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Administracin Completa del Plan del Proyecto Conflictos en Recursos: Revisin de los cambios automticos de redistribucin:
Gantt de Redistribucin
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Administracin Completa del Plan del Proyecto Delimitaciones de Tareas Aplicacin de Delimitaciones Inflexibles:
Delimitacin No Finalizar Antes Del (NFAD) No Comenzar Antes Del (NCAD) No Finalizar Despus Del (NFDD) No Comenzar Despus Del (NCDD) Debe Finalizar el (DFE) Debe Comenzar el (DCE) Descripcin
La tarea termina en la fecha introducida o en una posterior La tarea comienza en la fecha introducida o en una posterior La tarea termina en la fecha introducida o en una anterior
Es Inflexible para Proyectos Programados a partir de una fecha de fin Proyectos Programados a partir de una fecha de fin Proyectos Programados a partir de una fecha de comienzo Proyectos Programados a partir de una fecha de comienzo Todos los Proyectos Todos los Proyectos 141
A medida que se van realizando tareas, las fechas actuales y las fechas reales van coincidiendo Cuando termina el proyecto, coinciden todas las fechas actuales y reales
Seguimiento en Project:
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Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Progreso Mostrar el Diagrama de Gantt de Seguimiento: Barra Vistas Gantt de Seguimiento
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