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Terceirizao Evoluo Histrica A terceirizao (outsourcing em ingls) no uma idia nova.

. O conceito de transferir para fora da empresa parte de seu processo produtivo se consolidou durante a Segunda Guerra Mundial, quando as indstrias de armamento passaram a buscar parceiros externos para aumentar sua capacidade de produo. At ento, as empresas viam como uma grande virtude a verticalizao do sistema de produo, ou seja, a incorporao de outras etapas de um mesmo processo de fabricao. A maioria das organizaes fazia praticamente tudo dentro de casa. Quanto menos dependesse de terceiros, melhor. De certa maneira, no era um posicionamento errado j queas comunicaes eram complicadas. Alm disso, no havia muitas garantias contratuais no relacionamento com terceiros. Os tempos mudaram e a idia de dividir entre vrios fornecedores a responsabilidade pelas diferentes fases de uma operao acabou se tornando uma realidade para muitas empresas, que passaram a terceirizar diferentes reas da companhia. No entanto, preciso lembrar que a terceirizao no meramente uma subcontratao. Tem caractersticas diferentes: mtricas de aferio contratual, exigncias de qualidade e parmetros de preos. Com isso, as empresas passaram a perceber que, mesmo na rea de tecnologia, havia funes mais longe do corao do seu negcio (o chamado core business) que tambm podiam ser terceirizadas. So funes perifricas ao centro da atividade principal da empresa, por exemplo, a operao da infra-estrutura de tecnologia, a parte de suporte tcnico, a manuteno dos computadores, etc. Diante das transformaes no mundo da tecnologia, foi o pulodogato: ter um prestador de servios que entende e vive como ningum as mudanas do cenrio da informtica e das telecomunicaes pode significar, certamente, alguma vantagem em termos de competitividade. Birs de processamento de dados No Brasil, a terceirizao, entendida como a tendncia de transferir para terceiros as atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa, comeou a ganhar corpo h mais de 30 anos. Na rea de Tecnologia da Informao (TI), na verdade, est presente desde os tempos do reinado do mainframe (grandes computadores) e da "reserva de mercado" para o setor de informtica, estabelecida durante o regime militar, instaurado em 1964. A idia dos governantes da poca era limitar drasticamente a competio estrangeira no setor como forma de promover o desenvolvimento econmico e tecnolgico da nascente indstria de TI nacional. Nos anos 60 e 70, o acesso aos mainframes, portanto, era extremamente contido. Os fabricantes brasileiros no tinham escala para fabricao e os custos de produo eram elevadssimos. Para adquirir os grandes equipamentos para processamento de dados, as empresas instaladas no pas precisavam da aprovao do governo para importar. Resultado: dificuldades de acesso tecnologia avanada e automao interna de atividades
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administrativas longe do alcance de muitas empresas. Esse cenrio propiciou a primeira grande onda de terceirizao no Brasil. Surgiram os chamados "birs de informtica", que passaram a fornecer servios terceirizados de TI. Foi o que deu escala e justificou a importao dos computadores de grande porte fabricados pela IBM, a ento Burroughs (hoje Unisys), Hitachi e Fujitsu, entre outras. Os birs de servios eram empresas que tinham infra-estrutura capaz de importar e oferecer tecnologia para processamento de dados. Nas dcadas de 70 e 80, eles foram importantes para reduzir os elevados custos que as empresas tinham para construir centros de processamento de dados prprios. Um dos primeiros servios de terceirizao criado no pas aconteceu na rea de recursos humanos, com o processamento da folha de pagamentos e benefcios. Milhes de trabalhadores passaram a receber seus demonstrativos de pagamentos processados pelos birs, com qualidade e no prazo. Os processos de reengenharia dos CPDs (Centros de Processamento de Dados) centralizados Dois acontecimentos foram fundamentais para facilitar o acesso das pequenas e mdias empresas informtica no Brasil: a abertura do mercado s importaes de equipamentos de tecnologia (com o conseqente fim da "reserva de mercado") e a chegada dos microcomputadores. Foi grande a mudana ocorrida a partir de 1975. Comearam a proliferar empresas desenvolvedoras de software e aplicativos para atender a microinformtica. Surgiram nas universidades os cursos voltados para computao, anlise de sistemas, processamento de informaes. A tecnologia disponvel j permitia que as empresas de vrios segmentos, industriais, comerciais e financeiras, investissem na criao de seus CPDs Centros de Processamento de Dados prprios, com custos menores. O modelo foi amplamente utilizado pela maioria das empresas. Com a concorrncia, e a falta de especializao, muitos birs de processamento, inclusive, desapareceram. S conseguiram sobreviver aqueles focados em determinados tipos de servios e que mantiveram a competitividade. A tecnologia evolua, certo, mas isso por si s no bastava. Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada por meio da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so dois requisitos-chave. Muitas delas comearam a compreender que a soluo de seus problemas melhoria de qualidade de seus produtos e mais competitividade, por exemplo no estava apenas na tecnologia. Era preciso a conjuno de trs elementos tecnologia, processo e organizao. Foi o ponto de partida para a reengenharia dos processos, a reviso das organizaes. As perguntas que os empresrios se faziam eram: devo fazer em casa ou devo comprar fora? Preciso operar a organizao dos meus processos ou contratar quem faa isso para minha empresa e, assim, me concentrar no meu negcio? Para propiciar mais eficcia e reviso de custos, surgiu a reengenharia dos processos. Moldou-se um cenrio de transformao de processos. Amadureceu o conceito de que para conquistar eficcia da organizao era preciso terceirizar, buscar centros compartilhados, construir uma organizao que
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executasse os processos. A empresa j no precisava se dedicar a fazer tudo. Migrao para fora das organizaes Cada vez mais, as empresas dirigem seu foco para o chamado core competence, deixando as determinadas atividades para quem as faz melhor, mais rpido e mais barato. Formas no s geis e seguras, como tambm diversificadas, tm viabilizado, extraordinariamente, a utilizao de sistemas de gesto de informao na administrao dos negcios. So sistemas orientados a gerenciar processos que ultrapassam as quatro paredes de uma organizao. O conceito de mundo virtual nos negcios se tornou algo mais do que vivel com as novas tecnologias da comunicao, especialmente a Internet e a banda larga. A interao entre dois processos de gesto pode ser feita de qualquer lugar, com toda a segurana, facilidade e agilidade. Pessoas ou empresas esto prontas para executar suas atividades independentemente de onde esto ou de qualquer fuso horrio. Isso motiva novas atitudes das empresas. A percepo de que existem fora de casa alternativas e possibilidades para aquisio de solues melhores e a preos mais atraentes do que as desenvolvidas internamente. Um exemplo: a Cecrisa, de Cricima (SC), fabricante e exportador de revestimentos cermicos, montou um departamento de informtica com apenas quatro profissionais. Mas, ainda assim, opera um sistema de vendas por meio de laptops, que se integra aos sistemas de estoques, pedidos e cobrana, e interliga centenas de funcionrios via correio eletrnico. Mudana de foco: da substituio de mo-de-obra aos ambientes de alta tecnologia Os avanos tecnolgicos tambm mudaram o foco da terceirizao. No se trata mais, simplesmente, da substituio da mo-de-obra das empresas pelos profissionais dos fornecedores de servios. Esse tipo de procedimento, visto por muitos como uma "terceirizao burra", no proporciona os ganhos que as empresas esperam obter. Ganhos de especializao e escala, por exemplo. Ou ainda a otimizao dos processos das organizaes. Para alm da terceirizao da mo-de-obra, o que se busca hoje uma terceirizao inteligente que possibilite a transformao dos processos internos. As empresas esto cientes da necessidade de se desvencilhar da gesto de processos, entregando-a para terceiros. Com isso, podem se concentrar na gesto de negcios. No se procuram mais os "birs de informtica". A busca atual por empresas altamente especializadas que ofeream a terceirizao completa dos processos internos. A maior preocupao adotar solues altamente sofisticadas, que substituam de pessoas a estruturas tecnolgicas complexas. isso que faz com que o mercado de servios, a terceirizao de TI, seja uma das atividades que mais cresce no mundo.

Elementos de Motivao Os estmulos das empresas para alcanar as melhores prticas de uso dos recursos de TI - e
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assim ganhar mais competitividade para enfrentar a rdua concorrncia vo da diminuio dos custos ao alinhamento da tecnologia aos processos de negcios. Alm da manuteno de equipes para os sistemas, customizaes e help desk, os custos de hardware, como ativos da empresa, comeam a incomodar o cliente que utiliza plataformas. Os elevados contratos de manuteno e a obrigatoriedade de renovao sempre com o mesmo fornecedor, em funo da utilizao de sistemas operacionais e outros acessrios "obrigatrios", fizeram com que muitos clientes avaliassem a possibilidade de reduzir custos por meio de outsourcing. Por sua vez, os outsourcers cada vez mais elegem a plataforma Intel como padro, devido facilidade de contratao de mo-de-obra, possibilidade de escolha de fornecedores (tanto de hardware como de software) e sistema operacional. Estudos realizados pelos professores Amlia de Lima Guedes e Renato da Veiga Guadagnin, em "A Gesto de Projetos com Aprimoramento da Terceirizao", apontam para uma economia de 15% a 40%, principalmente pela economia de escala, assim como pela melhoria de qualidade de mo-de-obra e demais recursos. Para o jornalista e consultor Nicholas Carr, autor do polmico artigo IT Doesnt Matter, o controle de custos e o gerenciamento de riscos so mais importantes que investimentos e inovao. A formulao encontra eco no meio empresarial. Uma pesquisa realizada pelo Yankee Group com 504 empresas nacionais mostra que a reduo de custos foi apontada por 63% das companhias como a principal justificativa para terceirizar as operaes de TI. Tudo isso um estmulo e tanto para a atual corrida terceirizao. Baixos Custos A presso por custos mais baixos inevitvel e urgente, mas no justifica uma aventura. Antes de tudo, para alcanar as melhores prticas de utilizao dos seus recursos, preciso conhecer bem a prpria empresa. Collen M. Young, vice-presidente e diretora de pesquisas do Instituto Gartner, especialista em arquitetura empresarial, tem um bom ensinamento: a estratgia fazer s o que a empresa sabe fazer melhor. E isso o que est tornando atraente o movimento de terceirizao e o desenvolvimento de ambientes de mltiplos recursos. Para isso, as empresas devem primeiro comparar os custos do que faz internamente com os do mercado. O hosting de aplicaes, por exemplo se a empresa prev um desembolso anual de cerca de US$ 815 mil e no mercado esse custo est estimado em US$ 734 mil, fazer internamente no a maneira mais competitiva. O ideal, portanto, terceirizar o hosting de aplicaes. Quer dizer, preciso definir bem quais os projetos que devem ser terceirizados. Assim, se o processo de terceirizao for bem conduzido, ao final dessa penosa travessia a economia de custos estar l. Mudanas internas e externas Uma presso que tambm se torna cada vez mais constante nas organizaes brasileiras a reduo do tempo de atendimento ao usurio. Muda efetivamente o foco dos CIOs/CTOs, que se vem agora totalmente envolvidos com os negcios principais da companhia, tendo mais tempo e possibilidade de dedicao criao de solues cada vez mais refinadas e pensadas para aumentar a produtividade e lucratividade. Alm da vantagem de ter um ou vrios fornecedores que estabelece prazos, cronogramas e custos, facilitando sobremaneira a vida desses executivos.
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Hoje, diminuir o tempo de entrega de uma aplicao um desafio para os funcionrios da rea de TI. Metas so estabelecidas. Quebrar prazos resulta em premiaes internas. Quanto antes uma soluo otimizada e chega ao usurio final, maior ser a produtividade do departamento. Nesse desafio, a escolha fica entre o desenvolvimento interno e a compra de uma soluo de mercado. As empresas precisam de respostas rpidas e mais flexibilidade para enfrentar a forte concorrncia. A competitividade cada vez mais feroz. A abertura do mercado aos competidores internacionais e a globalizao da economia aumentaram os riscos de perda de espao. O fenmeno do empreendedorismo, com o surgimento de empresas cada vez mais eficazes, sem vcios, mais competitivas, exacerbou a competio e leva organizaes tradicionais a enxugar suas operaes, em especial em reas no centrais, como o setor de tecnologia da informao. Por isso, muitas delas preferem entregar parte de suas operaes de TI a provedores externos e buscam se concentrar na inteligncia de negcio. Atualizao e independncia tecnolgica A tecnologia da informao est mudando numa velocidade to grande que torna a atualizao e a independncia tecnolgica algo inalcanvel para a maioria das empresas. Mas com a liberao de softwares globais, como os bancos de dados Oracle, inclusive nas configuraes em grid e cluster e as solues SAP R/3 para as plataformas Intel (tanto em 32 como em 64 bits, Windows e Linux), o mercado j se sente confortvel para executar aplicativos crticos baseados nessas plataformas. Os benefcios da independncia tecnolgica podem e devem ser analisados sob vrios ngulos para se avaliar os benefcios. Um exemplo tpico a expanso. A plataforma aberta proposta pela arquitetura baseada nos Processador Intel Xeon e Itanium 2 para servidores permite mltipla escolha de fornecedores, trazendo ampla margem de segurana e escolha ao cliente, seja ele o usurio final ou o responsvel pela hospedagem do sistema ou mesmo pela operao como um todo. Uma empresa que no tem como core business a especializao tecnolgica dificilmente est em condies de responder aos grandes desafios atuais: a manuteno e evoluo das tecnologias relacionadas com os seus ambientes de negcios. Em muitos casos, a ausncia de solues de segurana, novas tecnologias de Internet e a falta de atualizao dos sistemas e aplicativos podem significar grandes prejuzos. No se trata de uma preocupao apenas de pequenas e mdias empresas. Grandes corporaes, como a Volkswagen do Brasil, tambm correm em busca do socorro externo. Para produzir o Volks Fox, na fbrica de So Jos dos Pinhais, no Paran, a multinacional se apressou em atualizar com um provedor terceirizado todo o seu sistema de controle de produo de veculos, ampliando sua rede de dados e voz e incluindo o aprimoramento (upgrade) de recursos de hardware, software e infra-estrutura de telecomunicaes. Agilidade, versatilidade e especializao so requisitos cada vez mais importantes em um mercado competitivo. E nesse cenrio fundamental buscar um parceiro de fornecimento de solues de alto valor agregado que possibilite o desenvolvimento de solues customizadas e adaptadas s reais necessidades dos negcios. O custo , tambm, um elemento importante na deciso de terceirizar. Um sistema de ERP (Enterprise Resources Planning), por exemplo, tem um custo elevado de propriedade e de atualizao , e a empresa precisa
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fazer manuteno permanente. Mas ela pode gastar bem menos e ter resultados melhores se contratar um fornecedor especializado. Alinhamento da tecnologia com os negcios Com a oferta de servios terceirizados chegando s operaes crticas das empresas , fica claro que a opo tecnolgica, mais do que nunca, fator decisivo para a rentabilidade e viabilidade econmica. A escolha de arquiteturas abertas, com amplitude de fornecedores e liberdade de escolha de sistemas operacionais, pode mostrar-se a opo-padro para esse tipo de operao. Com arquiteturas como as baseadas nos Processadores Intel, o provedor de servios e solues fica livre para complementar, ampliar ou montar uma soluo sem ter que obrigatoriamente comprometer-se com um nico fornecedor. No fossem todos os argumentos j explicitados reduo de custos, presses internas e externas, atualizao e independncia tecnolgica , as empresas tm mais uma forte razo para adotar a terceirizao: a possibilidade de concentrar seus talentos internos no negcio, e no mais na gerncia de TI. compreensvel. As empresas hoje querem ter estruturas tecnolgicas mais voltadas para aquilo que gera valor. O fundamental o foco. A tecnologia causa muito rudo, uma coisa complexa. As empresas perdem muito tempo com esses processos, se desgastam sem necessidade. Dados da IBM Brasil indicam que os CIOs (Chief Executive Officers) gastam normalmente perto de 70% de seu tempo com funes operacionais e apenas 20 a 30% com funes estratgicas. A situao muda de figura, quando as empresas assinam contratos de terceirizao. Desde que os provedores de servios consigam oferecer uma alternativa concreta e que garantam um nvel de servio estvel e de baixo custo, as empresas no precisam mais se preocupar em ter enormes infra-estruturas de tecnologias para gerenciar. verdade que, no incio da terceirizao, chega a ocorrer certa sobrecarga de trabalho (afinal, os executivos que dirigem as reas de TI tm de participar das negociaes dos contratos, da gesto da fase de transio, etc.). Mas quando a situao se estabiliza e o projeto de terceirizao se desenvolve por si s, o tempo dos executivos dedicados a funes estratgicas passa a ser bem maior. O perfil de uso do tempo do CIO que tem terceirizao muito melhor do que aquele que no tem. Dez razes para uma empresa terceirizar Reduz e controla os custos operacionais. Melhora o foco nos negcios. Ganha acesso a capacidades avanadas. Libera recursos internos para outras atividades. Recursos deixam de estar disponveis internamente. Acelera os benefcios da reengenharia. Funes difceis de gerenciar ou fora do controle. Torna disponveis fundos de capital. Compartilha riscos. Infuso de dinheiro.

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Modelos de Operao A escolha de uma modalidade de servio determinada em funo dos custos, do ambiente tecnolgico e das necessidades da empresa. Mas a prestao de servios de terceirizao pode se diferenciar em funo do ambiente, ou seja, se ele compartilhado ou exclusivo. Um provedor de Internet um bom exemplo de ambiente altamente compartilhado. Da mesma forma, inclui-se como servio de terceirizao uma consultoria direcionada a um cliente especfico, com alto grau de nfase no negcio, realizado no ambiente e com uso reduzido de tecnologia. Os modelos de operao variam muito em funo dos custos, da necessidade e porte dos clientes aos quais os servios sero ofertados. Partindo dos pequenos ASPs (Application Service Providers), que podem fornecer solues s pequenas e mdias empresas pela Internet e chegando a grandes outsourcers ligados a, ou parte integrante de, corporaes fornecedoras de hardware, como IBM e HP, o mercado de terceirizao de servios j est maduro e pode, efetivamente, assumir e dirigir a operao de praticamente todos os sistemas de empresas de, virtualmente, todos os portes. claro que a palavra custo fator preponderante na escolha entre terceirizar ou no processos e sistemas. Certamente, as melhores prticas sero aplicadas intensivamente pelos outsourcers, at mesmo com vistas maior rentabilidade de seus negcios, que agora passa a estar associada satisfao do cliente. A seguir, alguns dos modelos de terceirizao mais simples utilizados no Brasil: *Gerenciamento remoto dos sistemas (remote management):* no centro de gerenciamento do outsourcer, os sistemas da empresa so monitorados por meio de software de ltima gerao, de forma corretiva e preventiva, 24 horas por dia, 7 dias por semana. *Hospedagem de sistemas no local (hosting e co-location):* a empresa no precisa comprar equipamentos e aplicativos. *Suporte tcnico no local (field service):* assistncia tcnica especializada, responsvel por todo o suporte dos sistemas. *Centro de atendimento aos usurios (help desk) via software:* registro, anlise e soluo de todas as dvidas e problemas relativos ao ambiente de TI da empresa. Terceirizao parcial e complementao com atividades internas Quando determinado sistema ou processo considerado diferencial competitivo ou clara vantagem de determinado negcio, pode-se optar por mant-lo "dentro de casa". uma opo vlida medida que as melhores prticas de gerenciamento sejam respeitadas e fielmente aplicadas a essa administrao. Em muitos segmentos de atividade econmica, a tendncia a terceirizao parcial, ou hosting de aplicativos, de uma aplicao pontual, no de todo o ambiente de TI. Em vez de comprar hardware e software de maneira tradicional, as pequenas e mdias empresas, por exemplo, esto optando pela terceirizao parcial. O modelo simples: o prestador de servios assume e opera uma parte da estrutura de TI e telecomunicaes do cliente. O fornecedor se responsabiliza pela alocao de tarefas, prazos, qualidade, metodologia, processo de trabalho e soluo de parte do ambiente tecnolgico da empresa. A idia terceirizar apenas a rea onde possvel diminuir as
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despesas com infra-estrutura de TI, suprir as necessidades de atualizao tecnolgica e melhorar o atendimento aos usurios internos. Essa foi a atitude da Cargill, por exemplo, uma das principais empresas do setor de agronegcios, que passou para a HP a responsabilidade dos servios de impresso de documentos, mantendo a gesto da atividade. Terceirizao total Fatores desconsiderados at bem pouco tempo como o ciclo de troca de desktops e/ou notebooks tornam-se diferenciais competitivos tanto para a satisfao do cliente como pela performance econmico-financeira da operao. Considerar, por exemplo, que a utilizao de um PC (por 3 anos ou mais) pode trazer retorno ou economia uma viso infundada. Na verdade, requisitos de segurana, performance, disponibilidade e confiabilidade mostram-se muito mais importantes no cenrio competitivo atual do que a pequena economia financeira que se obtm prolongando a vida desses equipamentos, pois isso implica riscos desnecessrios de segurana, confiabilidade e disponibilidade. Uma forte tendncia, portanto, transferir para fornecedores muitas funes de TI ou at mesmo todas elas. Na terceirizao completa do ambiente, o fornecedor assume toda a rea de TI de uma empresa, incluindo pessoas, equipamentos, atividades, responsabilidades, expanses, manutenes, etc. Isto pode abranger help desk (suporte a hardware e software), inventrio (gesto de ativos e gesto de mudanas) e suporte especializado, dentro do conceito de SLM (Service Level Management), para proporcionar a gesto de diferentes nveis de servios, especialmente em empresas que chegam a ter at 40 diferentes grupos de fornecedores. Pode, ainda, incluir a homologao e padronizao de novas tecnologias, alm de projetos complexos, como a implementao de um ERP (Enterprise Resources Planning) ou mesmo a operao de toda a infra-estrutura de TI de uma grande corporao. Veja o exemplo da Embratel. Para reduzir seus custos, a principal operadora de telecomunicaes do pas decidiu transferir para a IBM a operao do seu Centro de Processamento de Dados e sua rede interna de comunicao, sob um contrato de R$ 1 bilho. A Fiat relata uma experincia mais radical. No buscou apenas um parceiro para fazer a terceirizao total de sua rea de informtica arranjou um scio. A empresa montou uma joint venture com a IBM, a Global Value, que absorveu as operaes da ITS e a GSA, ambas empresas da Fiat que prestavam parte dos servios de tecnologia para a montadora. Em vez de pensar na atualizao do parque de informtica e nas questes operacionais, os profissionais que ficaram na rea de TI da Fiat agora se concentram nas atividades relacionadas aos negcios. Fornecedor exclusivo ou pulverizao com vrios provedores Em termos de arquitetura, a possibilidade de optar a qualquer momento realmente o que importa nessa discusso. Novamente, utilizando as arquiteturas abertas, o usurio pode ligar-se por escolha e no por necessidade a um fornecedor nico, que entregue a ele servios de qualidade para determinados tipos de projetos. Ou optar por mltiplos fornecedores em que essa caracterstica prove ser uma vantagem. Veja o exemplo do Unibanco, que concentra os servios de manuteno de microinformtica, telefonia e ATMS para suas agncias do Brasil nas mos apenas de 3 fornecedores: Unisys, IBM e Procomp.
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H vantagens irrefutveis nesse tipo de procedimento. Alm de negociar contratos para volumes maiores e conseguir reduo de preo, um dos benefcios alcanados pela concentrao de servios de terceirizao nas mos de poucos parceiros comerciais a otimizao dos processos o que tambm implica reduo de gastos. Bradesco tambm d exemplo de concentrao e vem reduzindo significativamente o nmero de fornecedores. Os benefcios desse processo so fceis de mensurar. A gesto fica mais fcil e mais barata e melhora a manuteno dos equipamentos. uma questo de maior valor agregado: o usurio liga para um s provedor, que faz o atendimento para todas as reas da empresa. Algumas empresas preferem pulverizar a gesto de TI entre vrios provedores. Isso ocorre muito com a contratao de mo-de-obra especializada para o ambiente de TI, geralmente dividida em vrios contratos, no esquema bore shop. Muitas vezes esse procedimento pode resultar em problemas, como desenvolvimento de aplicaes que no se comunicam entre si ou relativos manuteno, competncia, treinamento, capacitao e at dificuldades nos processos dentro do ambiente de TI. muito comum uma empresa adotar o servio de um provedor, para fazer o gerenciamento de todos os outros prestadores de servios. Com isso, pode detectar falha de algum prestador e cobrar a indisponibilidade do servio.

Vantagens e Benefcios da Terceirizao O que as empresas mais procuram reduo de custos, certamente, mas a maioria pretende tambm diminuir os investimentos exigidos para acompanhar a evoluo tecnolgica. O ROI retorno sobre o investimento , ou seja, a renda que um investimento proporciona em determinado perodo de tempo, a principal vantagem apontada pelas empresas que adotam os servios de terceirizao. a maneira mais fcil de mostrar a verdadeira transformao que ocorre num processo de terceirizao a mudana de custos fixos elevados para custos variveis baixos. Os provedores de servios sabem fazer isso. Eles dispem de ferramentas de prova, propostas de valor, formas de levantar dados da situao do cliente com base em informaes fornecidas por eles mesmos, que levam os usurios dos servios a se sentirem mais seguros e confortveis nos projetos que adotam. O TCO Total Cost of Ownership desenvolvido pelo Instituto Gartner, uma das metodologias mais conhecidas no mundo. Praticamente se tornou sinnimo de medio. O termo inclusive chega a ser usado indevidamente em algumas ocasies. Com muita freqncia, as pessoas dizem que o TCO de determinado ativo foi de tal valor, quando na verdade utilizaram a metodologia do Instituto Gartner para a referida medio. Inicialmente a metodologia foi desenvolvida para medir apenas os custos relativos aos PCs. Depois, o conceito amadureceu, sendo expandido para abarcar todo o resto da computao distribuda, como redes LAN (Local Area Network), bridges, hubs, roteadores, perifricos, etc. O Instituto Gartner publica o TCO de diversas plataformas, como de mainframe, data center, contact center, help desk, rede WAN (Wide rea Network), entre outras.
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No comeo, a idia que se procurava passar era de que o custo de um ativo de TI no se restringia ao valor de aquisio. A quantia paga na compra da soluo ou equipamento representava apenas uma pequena parte de uma equao muito mais complexa, que inclua tambm os custos relativos manuteno e uso desse ativo ao longo do tempo. , manuteno, suporte (por um perodo determinado como 3 anos, 5 anos, etc.) e inclusive a "aposentadoria" do ativo. Computavam-se tambm custos relativos ao abandono de certas ferramentas e solues. O Instituto Gartner apresentou uma abordagem diferente. Mostrou a TI do ponto de vista holstico. Concretizou o conceito num plano de contas, que, na verdade, passou a representar o corao de cada modelo de TCO. Similar a um plano de contas contbil, o plano de contas do TCO inclui todos os custos para uma soluo de TI tanto os diretos e orados (como aquisio de hardware, software, operao e administrao), como os indiretos e no orados ( tempo de inatividade dos sistemas e operaes dos usurios finais, por exemplo). Ou seja, no se deve apenas analisar os custos aparentes, mas tambm os que costumam ser ignorados pelas empresas. A Sadia, um dos maiores grupos da indstria brasileira de alimentos, afirma que tem como comprovar os benefcios da terceirizao. Em 1996, a companhia gastava 0,9% da sua receita operacional lquida com Tecnologia. Em 2002, esse indicador subiu para 1,3%. O aumento nos custos fez disparar o sinal amarelo. A empresa decidiu terceirizar tudo o que dizia respeito Tecnologia da Informao dos PCs e impressoras s redes e grandes computadores instalados nas centrais de processamento de dados. A equipe de 114 profissionais de TI foi extremamente reduzida, sendo boa parte transferida para os prestadores de servios. Um dos primeiros resultados foi a reduo das despesas com telecomunicaes em 35%, ou cerca de 10 milhes de reais. Flexibilidade e alta disponibilidade do ambiente de TI O relacionamento gerado pela terceirizao consiste, claro, em algo mais do que o fornecimento de servios em troca de pagamento, assim como o produto desse relacionamento tambm deve representar mais que o simples resultado lquido. A reduo de custo importante, mas no tudo. necessrio que a terceirizao oferea benefcios em outras reas que sejam complementares ao negcio. A flexibilidade organizacional um deles. Uma organizao flexvel capaz de transformar a si prpria de maneira mais fcil e rapidamente, sempre que necessrio, para se adaptar melhor s condies adversas. A alta disponibilidade do ambiente de TI outro exemplo. Trata-se de um benefcio muito importante para as empresas no cenrio econmico extremamente competitivo nos dias de hoje. Para muitas organizaes, a disponibilidade do servio de TI a chave do negcio. As empresas fornecedoras de terceirizao esto investindo pesado em segurana e disponibilidade para oferecer o mximo de contingncia ao negcio dos seus clientes. So investimentos de escala em tecnologias sofisticadas firewalls, backup permanente, sites de contingncia, recuperao de desastres. Mas so poucas as empresas usurias de TI capazes de faz-los por sua prpria conta. Sem contingncia e segurana, muitas empresas correm riscos de ficar fora do mercado. Qualquer ruptura no ambiente de TI pode causar danos devastadores para os fornecedores de servios e para os clientes. Diferenciais competitivos
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A terceirizao tambm traz vantagem competitiva para as empresas usurias. Na era do comrcio eletrnico, tempo vale ouro. A dinmica da economia exige que os projetos de negcio sejam colocados no mercado o mais rpido possvel, quase da noite para o dia. As empresas esto vulnerveis concorrncia globalizada. H uma busca frentica por eficincia operacional. Existe uma busca incessante por reduo de custos, certo, mas tambm por diferenciais competitivos. A procura por maior competitividade que leva as empresas aos servios de terceirizao. Empresas bem-estruturadas sabem o que podem usufruir. Veja o exemplo da Camargo Corra, que atua com 16 unidades operacionais nas reas de construo, engenharia, transportes, energia, siderurgia, cimento e txtil e usinas Cada uma tem sua gesto de TI. A deciso do grupo foi estabelecer um novo papel para aportar recursos. Inicialmente, montou uma equipe de consultores de TI, com o objetivo de olhar a operao como um todo, verificar os desafios e garantir que o legado de sistemas existentes e o novo ambiente estivessem alinhados com a nova viso que pretendia ter. Depois, a Camargo Corra selecionou a HP para fazer a gesto de infra-estrutura de todas as reas ligadas ao seu ERP Enterprise Resources Planning. Estabeleceu prazos e garantias em contratos, com mtricas de SLA (Service Level Agreement), e liberou os executivos para concentrar o foco nos seus negcios. O grupo de TI passou a pensar em propostas para expandir a cadeia de valor, gerar negcios, ficar frente da competio. Quer dizer, a empresa saiu da gesto pura e simples e partiu para utilizar tecnologia associada ao negcio. A Mettor Engenharia, construtora paulista com obras em diversos Estados brasileiros, tinha a necessidade de interligar as informaes de seu escritrio em So Paulo e das obras em andamento, tornando os dados disponveis aos engenheiros de qualquer lugar. A soluo encontrada, um sistema de gesto, tinha como obstculo uma infra-estrutura de TI instalada incapaz de suportar o software ERP (Enterprise Resources Planing). Foi nesse ponto que a terceirizao do ambiente de TI permitiu a implantao do sistema e, ainda, trouxe segurana aos dados da construtora. A Mettor adotou um sistema ERP voltado gesto de plantas e obras, com mdulos como financeiro, compras e controle de estoque e oramento para Obra. O acesso ao ERP feito por meio da tecnologia Citrix, disponibilizada pela infra-estrutura tecnolgica da CorpFlex. A soluo de Data Center da empresa paga mensalmente, como servio, de acordo com o nmero de funcionrios. A Mettor optou pelo outsourcing ao invs de adquirir uma nova infra-estrutura de hardware, software e aplicativos que poderia exigir at R$ 10 mil de investimento inicial e custos mensais de R$ 5 mil com manuteno, incompatveis com o oramento de TI estabelecido pela empresa. Assim, a Mettor eliminou os altos investimentos em renovao da infra-estrutura e ter oportunidade de realizar mais aportes na sua atividade principal, a construo civil. Especializao em tecnologias complexas A maioria das empresas tem hoje uma grande dificuldade, por questes de capacidade de investimento, de acompanhar a atualizao tecnolgica necessria. O ciclo de vida dos produtos hardware e software est se reduzindo de forma vertiginosa. Existe um custo mensal de manuteno de servios, redes de dados e tambm dos aplicativos cada vez mais elevado. Alm disso, a operao de uma infra-estrutura prpria requer mo-de-obra
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especializada, cada vez mais difcil de ser contratada. No difcil de entender, portanto, a intensa atrao que exercem atualmente os servios de terceirizao com as suas promessas de tecnologia de ltima gerao, alta disponibilidade, junto com toda infra-estrutura apropriada (eletricidade, cabeamento, rede, etc.). Nenhuma empresa quer correr o risco de ficar desatualizada em termos tecnolgicos. A ausncia de solues de segurana e de novas tecnologias, assim como a desatualizao dos sistemas e aplicativos, entre outros fatores, podem significar graves prejuzos. Foi o que procurou evitar a companhia Martima Seguros, que est entre as 10 maiores seguradoras do pas, com 750 mil segurados e um 14 mil corretores ativos. A empresa mantinha um CPD prprio e trabalhava com diversos fornecedores de hardware e software em diferentes ambientes operacionais (OS/390, AIX/Solaris, WindowsA empresa mantinha um CPD prprio e trabalhava com diversos fornecedores de hardware e software em diferentes ambientes operacionais (OS/390, AIX/Solaris, Windows NT e Netware). Para melhorar o atendimento, a segurana e a eficincia da rea de TI, a empresa precisaria fazer um pesado investimento na compra de novos equipamentos e aplicativos, sem falar na ampliao do espao fsico para hospedar o CPD. A opo mais econmica e vantajosa foi terceirizar seu datacenter com a Gedas, um provedor alemo de servios de TI, instalado em So Bernardo do Campo, em So Paulo.

As Novas Classes de Servios A oferta de servios de terceirizao vai desde os servios bsicos tradicionais, hoje comoditizados, com preos baixos, aos sofisticados servios de transformao, que incluem a participao de grandes empresas de consultoria na formulao de novos model Os servios bsicos, tradicionais, de terceirizao so as reas em que os provedores brasileiros tm mais condies de oferecer reduo substancial de custos. A explicao simples: em vez de cada empresa ter o seu datacenter para operar suas aplicaes, por melhor que seja essa infra-estrutura, elas podem ter a alternativa de compartilhar a utilizao de sistemas e equipamentos de Tecnologia da Informao com outras companhias. E podem fazer isso, seguramente, a um custo muito menor. Nos servios bsicos, os provedores conseguem oferecer um custo mais baixo. O cliente est dividindo todos os recursos caros redundncia de alimentao eltrica e dos servios telefnicos, porta corta-fogo, etc., em vez de arcar com eles sozinho. Sob o aspecto comercial, os provedores de servios tm um fluxo de caixa diferente so capazes de oferecer pacotes mais atraentes de comercializao de produtos. Os players de terceirizao costumam tambm mudar seu modus operandi, revendo velhas prticas e agregando novas. Os Internet DataCenters, (IDCs), esto entre os fatores de mudana da oferta de servios de terceirizao. No entanto tambm esto em xeque, tendo de ampliar sua oferta de servios, uma vez que a simples infra-estrutura em breve deve se tornar uma commodity. A indstria de ASP, ou Application Services Providers, modalidade na qual a empresa
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adquire a licena de uso, mas o software fica hospedado na desenvolvedora, surgiu h algum tempo no Brasil. Os provedores oferecem vantagens que seduzem as companhias e investem no mercado das pequenas e mdias empresas. J os grandes grupos esto sendo atrados pela possibilidade de acessar remotamente solues de ponta, a um custo fixo mensal baixo, sem precisar investir na montagem de estrutura prpria. Os ganhos indiretos com a contratao do ASP so expressivos. As empresas podem fazer remanejamento de pessoal especializado para outras reas estratgicas do seu negcio. A companhia pode obter tambm a reduo dos custos com administrao geral do CPD Centro de Processamento de Dados. Estudos realizados pelo Gartner Group estimam que uma empresa de mdio porte gasta o equivalente a R$ 20 mil para implantar um aplicativo de CRM(Customer Relationship Management), software de relacionamento com os clientes, com acesso remoto para cerca de 20 mil usurios e desembolsa mais R$ 10 mil por ms, referente hospedagem num IDC. Se fosse comprar um pacote completo de software e servios para instalar em casa, essa mesma empresa no gastaria menos de US$ 200 mil. O que torna a operao de ASP atraente, do ponto de vista econmico, o compartilhamento dos recursos entre vrios usurios. Esta uma das grandes diferenas em relao ao servio tradicional de terceirizao. Nessa modalidade, o provedor monta uma estrutura para atender exclusivamente s necessidades de seu cliente. No regime de ASP, ao contrrio, o provedor hospeda as aplicaes de vrios clientes em um nico ambiente, as quais podem ser acessadas remotamente pela Internet, em banda larga. Nos ASPs, a gesto mais centralizada. E isso tem atrado at grandes corporaes. o caso da Siemens, que adota o modelo ASP para toda a operao de trens da CPTM, em So Paulo. A empresa hospeda no datacenter da IFS a aplicao IFS Raid para gerenciamento de manuteno dos trens, que fornece informaes abrangendo todos os aspectos da operao (viagens, dias de utilizao, quantidade de trens, etc.). Com isso, a CPTM pode ter uma viso completa da disponibilidade do sistema de transporte ferrovirio. Isso no mudou o objetivo do servio, mas facilitou o processo. A Siemens no precisou investir em infraestrutura, pois entende que ambientes colaborativos so complexos e precisam ser administrados por quem conhece, e assim pde focar seus esforos no seu core business. Servios que melhoram os processos de negcios Um dos grandes avanos proporcionados pela terceirizao a criao de softwares que facilitam a gesto das empresas e melhoram os processos de negcios. A criao desses sistemas feita hoje nas fbricas de software, modernos centros de desenvolvimento de aplicativos que operam como linhas de produo customizadas para as necessidades dos clientes. Mas como elas se enquadram no cenrio dos servios terceirizados no Brasil?As fbricas de software so um fenmeno inusitado de produo terceirizada de aplicativos pela indstria brasileira de TI. Esses centros esto em franca expanso e suas metas so cada vez mais ambiciosas. Os provedores de servios oriundos das fbricas de software fazem altos investimentos em novas tecnologias, no controle de produo e na qualidade dos servios. As fbricas de software no se limitam a atender s exigncias do j competitivo mercado nacional. Muitas delas visam participar do concorrido mercado de exportao de software.
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Satisfazer s exigncias da clientela internacional no das tarefas mais fceis. Mas os fornecedores acreditam que, hoje, o quadro est mais propcio. Na fbrica de software, a programao em qualquer padro de linguagem (XML-eXtensible Markup Language, Java, etc.) e o projeto consideram o item qualidade como algo fundamental. Por isso, a produo em linha de montagem sempre aperfeioada. Uma das grandes preocupaes com a qualidade do software e com os prazos de entrega do servio. Nesse tipo de desenvolvimento no pode haver erro, nem retrabalho. So 3 as motivaes bsicas que levam as empresas a buscar o auxlio das fbricas de software: Reduo de custos. Desejo de levar seus produtos mais rapidamente ao mercado. Integrao, controle e gesto do ambiente. A qualidade dos softwares criados na rea de engenharia de sistemas avaliada por metodologias internacionais como o CMM (Capability Maturity Model). Este sistema descreve os principais elementos de um processo de desenvolvimento e aponta caminhos para se obter melhores prticas de engenharia de software. So processos padronizados e consistentes e visam a um patamar de melhoria contnua, que traz resultados positivos de aumento de produtividade das empresas. O CMM uma espcie de guia evolutivo definido por 5 nveis de maturidade que envolvem um conjunto de 316 prticas e 52 objetivos a serem cumpridos pelas organizaes. O ABN Amro Bank um exemplo de empresa que utiliza o conceito para avaliar a capacitao de seus potenciais provedores de servios que vo atuar como fbricas de software. Servios de transformao Uma das principais tendncias dos servios de terceirizao a contratao de grandes empresas de consultoria para criar um novo modelo de negcio. No algo que se possa avaliar em termos de preos e, em alguns casos, o custo muito alto. Mas isso pode ser pouco em comparao ao que a empresa obtm quando d uma nova virada em suas atividades. Quer dizer, o custo no o nico objetivo. Embora a presso por reduzi-lo seja grande, no se pode deixar de avaliar outros aspectos. O que a empresa espera alm da reduo de custos do provedor de servios? Um novo modelo de servios de transformao inclui desde alternativas avanadas de terceirizao de toda a operao de gesto do ambiente corporativo (inclusive compra do hardware, instalao do software e conexo rede da empresa) at formas inditas de aluguel de mdulos dos aplicativos, em que o cliente paga por transao efetuada. A terceirizao de mdulos de um sistema, pelo qual o cliente paga conforme a transao (BPO-Business Process Outsourcing ou BTO-Business Transformation Outsourcing), faz parte dos planos mais sofisticados da terceirizao. Trata-se da terceirizao da gesto operacional de um processo de negcio de uma empresa, por exemplo, o RH, com oferta de toda a infra-estrutura de hardware, software, aplicativos, suporte e mo-de-obra especializada. O BPO ou BTO exige, antes de tudo, eficincia e conhecimento dos provedores sobre o negcio dos clientes. Um exemplo de BPO o da Procter & Gamble, que assinou contrato mundial de terceirizao de recursos humanos com a IBM, no valor de US$ 400 milhes, abrangendo aproximadamente 80 pases, incluindo o Brasil. Segundo o contrato, a IBM responsvel por
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servios que incluem: folha de pagamento, administrao de benefcios, planejamento de remuneraes, servios de expatriados e recolocao, administrao de viagens e despesas e gesto de dados de recursos humanos. Entre outros benefcios, o contrato permite Procter & Gamble melhorar os servios e reduzir os custos de RH pela transformao de processos, integrao de tecnologia e melhores prticas, alm de otimizar a tomada de deciso dos executivos mediante o acesso em tempo real informao padronizada. Outra tendncia a ser apontada o outsourcing de impresso, que passou por uma transformao em seu conceito. Antes o foco principal desse tipo de terceirizao era diminuir custos, agora os fornecedores se voltam aos processos de negcios dos clientes, agregando novos servios como workflow, gesto de informaes e documentos aos contratos. A previso inicial da IDC Brasil para 2007 de um avano de cerca de 20%. No entanto, a tendncia de desacelerao a partir de 2010, com os valores de contratos cada mais reduzidos, uma vez que em trs anos o preo por pgina impressa caiu cerca de 50%. A IDC tambm aponta previso de crescimento mdio anual de 14,5% no mercado brasileiro de servios de terceirizao para o gerenciamento de redes de telecomunicaes. O instituto tambm indica a expectativa de uma receita prxima aos R$ 2 bilhes em 2011 gerada por esse segmento da terceirizao. Em 2006 o crescimento no setor foi de 26%.

Como Implementar um Projeto de Terceirizao Uma consultoria externa bem feita pode ajudar a empresa a montar uma estratgia de terceirizao, definir quais as reas devem ser passadas ao provedor de servios e a selecionar o parceiro para um empreendimento de longo prazo e de pleno sucesso. Uma estratgia de terceirizao bem-sucedida deve conduzir ao processo de avaliao dos objetivos e seleo de parceiros, seguida de uma negociao de contratos e gerenciamento do relacionamento com os fornecedores de servios. fundamental a contratao de uma consultoria para ajudar na formulao das polticas de terceirizao. importante avaliar todos os riscos desse processo. Trata-se de uma avaliao pragmtica sobre o quanto a organizao est disposta a mudar. Essa avaliao envolve fatores culturais, financeiros, contratuais e estatutrios, mas varia conforme o tipo de empresa. bom lembrar que a consultoria fornecida por terceirizados deve proporcionar empresa vrias alternativas para seus problemas, ficando a deciso a cargo de seu diretor. Depois de concluir que a organizao capaz de alcanar um grau suficiente de mudana, deve-se autorizar o processo de terceirizao. Quem se prepara e vence essas barreiras geralmente no se arrepende. Vejamos algumas razes que levam as empresas a serem bem-sucedidas quanto terceirizao: Claro entendimento interno dos objetivos e metas da empresa. Bom plano e viso estratgica. Correta seleo do fornecedor dos servios. Gerenciamento contnuo da relao com o fornecedor.
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Contrato de prestao de servios bemestruturado. Comunicao aberta com os usurios. Suporte e envolvimento dos principais executivos da empresa. Ateno cuidadosa aos assuntos relacionados a recursos humanos. Justificativa financeira de curto prazo. Utilizao de especialistas externos. Onde terceirizar: aplicaes ou operao? Antes de mais nada, a organizao deve se perguntar: O que pode ser terceirizado? H 4 respostas bsicas para essa questo: O que no estratgico. O que tem vantagem de escala num provedor de servios externos. O que tem peso excessivo no oramento de Tecnologia da Informao. As tecnologias que sofrem evoluo muito rapidamente. Tudo uma questo de planejamento e gerenciamento da relao com o prestador de servios. Uma forma de facilitar o aprendizado iniciar a terceirizao por atividades ou processos bem-definidos e avanar gradualmente para uma terceirizao completa. Pesquisas realizadas em vrias empresas brasileiras revelam que, nas reas de tecnologia, os executivos j terceirizam as seguintes atividades: manuteno e reparo; treinamento; desenvolvimento de aplicaes; consultoria e reengenharia; datacenters para mainframe. Em um prximo passo na terceirizao encontram-se o ambiente cliente/servidor, as redes, os sistemas de desktop e o suporte ao usurio final. . Veja o caso do Banco CCF Brasil, que deu seus primeiros passos na direo da terceirizao da rea de TI com as atividades de configurao de firewall, call center, help desk e segurana. Depois, buscou um fornecedor para gerncia de redes. A terceirizao de segurana, alis, uma das reas que esto registrando rpido crescimento de outsourcing com projetos que cuidam de gesto de acesso, gesto de eventos de segurana, monitoramento de dados e automao de compliance das normas. De acordo com o Gartner, o setor vai crescer pouco menos de 20% em 2007, taxa que vai aumentar com a maior aceitao do modelo de negcio.*Recomendaes para uma boa seleo dos parceiros* Executivos brasileiros da rea de TI aconselham: procurar um provedor de servios como procurar um mdico. H critrios objetivos, mas melhor ir pela experincia e confiana no especialista. Na verdade, muitas empresas no conseguem reconhecer a importncia de um bom processo de seleo. A maioria confia em procedimentos de aquisio simplificados e inadequados. Para o Instituto Gartner, uma das maiores organizaes de orientao de estratgias das atividades de TI, o processo de seleo do melhor provedor de servio para obter o melhor, pelo menos envolve muitos aspectos fundamentais. Desde o desenvolvimento de uma RFP (Request for Proposal, Solicitao de Proposta) precisa at a avaliao, seleo, negociao e contratao de um provedor de servios. Para atrair os fornecedores certos e desenvolver um timo escopo de trabalho, as empresas devem responder a algumas questes crticas, como, por exemplo: que pr-requisitos devem existir para iniciar um processo de seleo de provedores de servios, quais tarefas e processos devem ser completados como parte de um processo abrangente de seleo dos
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provedores apropriados e quais os prazos e fatores de risco que afetam uma seleo bemsucedida. Em alguns casos, a seleo dos fornecedores pode ser feita de modo totalmente automatizado, como aconteceu com a terceirizao da Martima Seguros. O processo de seleo demorou cerca de 6 meses de trabalho e envolveu os profissionais de TI da Martima. Uma empresa de consultoria, a Delloite, desenvolveu uma metodologia de planilhas, que calculava, automaticamente, cerca de 1.500 questes contidas na RPF criada para esta finalidade. As questes foram classificadas por tipo e peso, refletindo na pontuao final dos fornecedores que participaram do processo de seleo.A Gedas, empresa alem que operava em um ambiente bastante complexo, com mainframe e sistemas abertos com plataforma Risc Intel apresentou a melhor proposta de trabalho. A experincia em atuar em reas especficas tambm um fator importante no processo de seleo. Veja o caso do Banco CCF Brasil, para o qual pesou favoravelmente o currculo do prestador de servios em projetos para instituies financeiras. Por razes bvias: se uma empresa escolhe um provedor inexperiente, corre o risco de pagar para ele aprender. O exemplo vale para empresas de outros segmentos de economia: preciso examinar os fornecedores que conhecem as manias do setor, desde a tecnologia at os estrelismos dos usurios de alguns departamentos. Alm de processos permanentes de aferio dos resultados acordados, necessrio que os profissionais da rea de TI da empresa faam reunies semanais com os tcnicos do prestador de servio para harmonizar as perspectivas de evoluo. Formas de contratos Para garantir que a terceirizao no traga mais problemas do que solues necessrio que as corporaes tenham certa cautela ao firmar acordos. preciso determinar responsabilidades, atribuir quais funes sero desempenhadas pelos seus contratados. Primeiramente, necessrio identificar que razes levam terceirizao: reduo de custos, ganho de tempo, manuteno de sistemas ou a utilizao de um know-how que a empresa no tem? Nesse momento, vale a pena pensar com calma e escolher com cuidado qual a empresa que prestar os servios, para no comprar gato por lebre. A experincia em determinadas reas, por especializao em necessidades determinadas dos clientes, com sadas e solues especficas, deve ser um dos fatores decisivos na escolha. Este cuidado especial reduzir o tempo de anlise e a implementao das tecnologias necessrias e ir melhorar muito a qualidade da prestao do servio contratado. Outro fator importante a ser analisado e contra o qual a empresa deve precaver-se a gesto da informao. O conhecimento adquirido durante a execuo de um projeto, a operao de sistemas ou a sua manuteno no pode ficar apenas nas mos de terceiros. preciso exigir sempre uma documentao de todas as caractersticas dos projetos, dos problemas e suas solues. Assim, evita-se que o conhecimento v embora com os terceirizados, e que a empresa fique em maus lenis. Em todos os casos, necessrio ter cuidado para que as empresas terceirizadas no executem atividades, muitas vezes estratgicas, que devem ser realizadas somente por internos, como decises de compras. O ideal terceirizar reas operacionais, com um objetivo claro de atuao e procedimentos bemdefinidos.
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Esta dica a mais fcil de ser seguida por empresas de mdio e grande portes, nas quais a inteligncia em TI determina as tecnologias a serem adotadas, o budget destinado aos projetos, bem como o tempo de implementao e procedimentos a ser seguidos. aconselhvel colocar no contrato o perfil desejado da equipe tcnica do parceiro. Nunca se deve fechar contrato sem ter especificado a qualidade da mo-de-obra que o fornecedor deve apresentar. Essa a uma recomendao fundamental. O treinamento e a atualizao tecnolgica tambm tm que estar especificados e includos no preo cobrado pelo fornecedor. A empresa deve fechar contratos com o cronograma de treinamento para os funcionrios j determinado. De qualquer modo, as empresas devem tomar cuidado ao terceirizar. H casos de fracassos. preciso ter uma abordagem de modularizao para empresas de tamanhos variados. A White Martins, uma das principais indstrias do setor de energia, fez um contrato de 3 anos, por um determinado valor, terceirizou a plataforma de desktop, mas logo depois foi obrigada a prorrogar esse contrato para 7 anos. Quer dizer, preciso estabelecer formas de acompanhar o timing dos provedores. um erro partir da ruptura total. Isso acaba sendo o tal tiro pela culatra. um processo muito dramtico. Modelos de cobrana dos servios Quais so as idias que podem ser consideradas ao implementar-se um modelo de mtricas eficiente? Veja algumas regras: Classifique as mtricas em 3 grupos: operacional, ttico e estratgico. Cada grupo tem seu pblico-alvo e sua devida importncia. Antes de implement-las, convena-se da real utilidade das mtricas e relatrios gerados. Consulte os consumidores das informaes e, caso esses no entendam que as mesmas so teis para tomada de deciso, aferio do acordo de nvel de servio, ou anlise histrica da operao, no pense duas vezes: no implemente. Avalie o esforo para medir determinado processo ou servio. Se for maior que o benefcio gerado pela informao, no o leve adiante. Pense simples: poucos indicadores so suficientes para nortear 80% das aes e decises tomadas. Construa uma fundao slida: uma vez determinado o que se quer medir, implemente um processo claro e confivel de extrao dos dados. Reveja sempre os indicadores, agregando os que se aplicam as novas necessidades e descartando aqueles que no so mais teis. Sempre que possvel, determine a correlao entre os indicadores estratgicos de TI e os indicadores de negcio de sua empresa. Esta sinergia imperativa nos dias atuais e facilita a discusso entre TI e as reas de negcio. Ao analisar os nmeros obtidos, compare-os com operaes similares, com o que o mercado divulga e com o que as pesquisas indicam. Estas so sempre boas referncias a serem consideradas para uma boa avaliao da operao. Garantias dos fornecedores (SLAs) Uma vez que todos os cuidados foram tomados, h grande possibilidade de se obter o retorno esperado na terceirizao e at a superao das expectativas. A corporao deve concentrar todas as suas foras na gerao de negcios, em vez de ter que dedicar um
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tempo, muitas vezes crucial para obter e manter vantagens competitivas, com atividades que requerem uma especializao em reas diferentes do seu negcio. Nos ltimos anos, a terceirizao mudou radicalmente sua abordagem no Brasil, crescendo e se sofisticando. Da simples terceirizao dos recursos de infra-estrutura de TI diversificada gama de servios hoje disponveis, fica a certeza de que, cada dia mais, as empresas esto em busca no apenas de reduo de custos, mas de um parceiro que garanta, sobretudo, qualidade de servios dentro de rigorosos SLAs Service Level Agreements. A Comgs um bom exemplo. Distribuidora de gs com cerca de 500 mil clientes, uma rede de distribuio de gs com 2,7 mil quilmetros e distribuio de 6 milhes cbicos por dia, a Comgs resolveu usar uma soluo de billing no modelo de terceirizao ASP-Aplication Service Provider. Precisava dar agilidade para gerenciar o ambiente, novas incorporaes e ganhos. Fez contrato com a OptiGlobe no modelo de hosting de aplicaes,no o tradicional, mas com gerenciamento de todo o ambiente, inclusive do banco de dados. Queria ter procedimentos mais estruturados, envolver um conjunto de disciplinas. O contrato foi feito no nvel de servios baseados em SLA.

Desafios e Riscos para os Executivos Planejar bem o que se pretende terceirizar vital para construo de um relacionamento de sucesso com o parceiro de servios e deve contemplar tambm uma boa avaliao do impacto que esse processo vai ter nos recursos humanos da organizao. As empresas devem observar a seguinte questo: terceirizar no subcontratar. So dois processos com caractersticas diferentes. Terceirizao um contrato de servio que tem uma medio, certa qualidade, determinado preo. A empresa deve avaliar quais as funes mais perifricas da rea de TI que devem ser terceirizadas e quais podem ser terceirizadas com alguma vantagem. Tendo isso bastante claro, a principal questo a ser enfrentada pelos gestores de TI na definio de uma estratgia de terceirizao o temor da perda de poder. Muitos ainda temem que a terceirizao diminua a importncia da rea de TI da empresa. Isso puro engano. Terceirizar a rea de TI uma das decises mais srias que uma empresa pode tomar. Trata-se de um processo que muda radicalmente a forma como a Tecnologia utilizada na empresa, altera definitivamente o alvo de ao dos prprios executivos da rea de TI. Uma transformao radical desse tipo, sem dvida, desperta temores. Medo que o fornecedor no entregue os servios com qualidade, prazos e preos melhores do que os praticados em casa. E mais do que tudo: receio de que suas funes na empresa se esvaziem. Mas preciso que o executivo de TI perceba que, mesmo com a terceirizao, haver sempre um responsvel por Informtica, novos projetos e pela escolha dos fornecedores. O executivo deixa de exercer um papel operacional e passa a ser um elemento estratgico para a empresa. Claro, preciso tomar alguns cuidados: com a contratao dos servios de
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terceirizao e tambm com a construo de um bom relacionamento com seu parceiro. A regra bsica fazer anlise do ambiente competitivo em que a empresa atua e definir o que deve ser terceirizado de acordo com sua estratgia de negcio. A gesto dos contratos Para a boa gesto de um contrato de terceirizao, fundamental que o parceiro seja algum que ingresse num relacionamento de longo prazo. H 3 exigncias bsicas: capacidade tcnica para operar as atividades de TI, habilidade para se atualizar tecnologicamente e capacidade financeira comprovada. Esta ltima imprescindvel: afinal, a terceirizao uma atividade que requer capital intensivo, e os provedores tm que ser solventes, com dinheiro em caixa e servios de referncia. O contrato deve ser bemfeito, com medidas plausveis de serem geridas. Se a empresa montar mtodo adequado, com um sistema que fornea informaes sistemticas, consegue gerir de forma peridica, sem problemas. O gerenciamento se baseia em indicadores mensais que vo permitir se antecipar ocorrncia de problemas. Em resumo, o executivo de TI deve criar mecanismos de gesto para controlar o processo de terceirizao e apontar a estratgia de TI para a mesma direo em que caminham as diretrizes de negcio. Para evitar as armadilhas da terceirizao aconselha a empresa internacional de consultoria Bearing Point preciso organizar um time forte para gerenciar os mltiplos aspectos de um projeto dessa natureza, tais como: implementao, gesto de mudanas, risco, engenharia financeira e comunicao corporativa. Foi esse o exemplo dado pela Cargill Agrcola, multinacional que atua nos setores de agronegcios e alimentos. A empresa superou algumas desconfianas internas e terceirizou com a Accenture a rea de desenvolvimento e aplicaes, entregou o gerenciamento de todas as funes de impresso HP e seu help desk administrado pela Chiptek. No incio do processo, houve certo temor dos gestores da rea de TI de que suas funes poderiam ser esvaziadas. Mas a empresa definiu bem o que deveria ser terceirizado e o que no deveria, contratou os fornecedores e uma equipe interna continuou a gerenciar os servios. Outro exemplo o da Companhia Paulista de Fora e Luz que, depois de privatizada, terceirizou toda a sua estrutura de TI com a IBM. A preocupao tambm foi no deixar escapar o controle da situao. Para isso, a empresa mantm nveis de competncia que gerenciam tudo o que est sendo feito. Contingncia e segurana total, isso possvel? Um modelo gerencial que d garantia total no de todo impossvel. Muitas empresas, inclusive, exigem que o provedor se comprometa a garantir 100% disponibilidade dos servios, sob pena de sofrer determinadas penalidades. Mas o caminho mais tranqilo pode passar por uma boa conversa com o fornecedor, para que ele mostre como o servio funciona no dia-a-dia. preciso ver como a gesto de problemas passveis de ocorrer na rea de Tecnologia. S assim a empresa ter segurana de que vai ter um relacionamento vantajoso, sem riscos. Hoje, os provedores j tm tecnologia para dar alta disponibilidade s operaes de TI, algo que pode significar 99,99%, mas a questo saber se o custo compensa. Muitos provedores montam solues com disponibilidade menor se no for um ponto crtico e a empresa quiser um custo menor. necessrio examinar a situao que se deseja e quais os nveis de contingncia e segurana pretendidos, mas sem exageros. Os fornecedores esto investindo
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bastante em tecnologias para impedir ataques e violaes dos sistemas de informao, mas necessrio que as empresas estabeleam polticas efetivas de segurana. preciso planejar aes para dar continuidade ao negcio. O esforo deve contemplar princpios de recuperao de desastres e do processo de negcio. Fatores de sucesso So vrios os fatores para o sucesso da terceirizao. Processos e metodologias claras que buscam uma operao pr-ativa ou preventiva na rea de TI so um bom passo para o sucesso. preciso saber como se antecipar aos problemas que possam acontecer e tomar aes concretas para evit-los. Processos e metodologia so necessrios tambm para que as falhas que no se repitam. um aprendizado. Exigem-se processos e mtodos geis para determinar e solucionar problemas. Diagnosticar com rapidez por que um problema ocorreu, quais as origens e as medidas para solucion-lo. Servios competitivos, com preos menores, so uma razo bvia para o sucesso de qualquer projeto de terceirizao. Mas muito importante tomar os devidos cuidados com os recursos humanos. Muitas empresas no o fazem, mas extremamente necessrio que se exija dos fornecedores um plano para absorver os empregados da rea de TI. Claro, trata-se de uma negociao entre o provedor e a empresa. Mas, hoje, muito comum nos projetos de terceirizao a absoro da maioria dos empregados de TI da empresa, mesmo que seja em outras funes. Fazer carreira dentro da empresa um fator sumamente importante, que no pode ser deixado de lado. A terceirizao no pode criar um clima de desemprego. Os institutos de pesquisa e orientao a projetos de terceirizao apontam outros fatores para o sucesso que devem ser levados em conta. Por exemplo: uma estratgia detalhada de terceirizao que defina claramente o estado atual das operaes de TI e a meta desejada; a criao de contratos que tragam benefcios mtuos empresa e ao provedor de servios e um modelo de governana do relacionamento capaz de se adaptar s mudanas para acompanhar a evoluo do negcio. Alm disso, pesquisa feita pela Forrester Research comprova que as corporaes usurias de tecnologia que terceirizam gerenciamento da infra-estrutura e application services podem esperar uma economia de 12% a 17% por ano, em mdia, o que equivale, no caso de companhias americanas, a potenciais economias de cerca de 10 bilhes de dlares. Como reverter um processo de terceirizao A reverso de um processo de terceirizao pode ocorrer. So vrios os motivos. O provedor de servios pode ser comprado por outro fornecedor, e o contrato ter que ser interrompido. Ou o contrato terminou e a empresa no quis renovar, nem passar para outro fornecedor. Ou, ainda: a empresa no ficou satisfeita com os servios e decidiu reverter o processo e traz-lo de volta para casa. Portanto, os contratos de terceirizao bemfeitos devem incluir clusulas de resciso. Quando o cliente deseja voltar a operar sua infra-estrutura de TI internamente, deve avisar com um ano de antecedncia a seu provedor, pois o processo de reverso trabalhoso, penoso at, e pode criar muitos traumas. O perodo de transio deve ter um projeto especfico. A empresa deve se assegurar em contrato quanto possibilidade de uma resciso e exigir que o fornecedor ajude esse perodo de transio. Exemplo de um contrato bemfeito o da Varig com a IBM, firmado em 1997, que incluiu a
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transferncia de 250 funcionrios para o provedor de servios. Ao optar pela terceirizao, a Varig queria atingir a meta de acompanhar de maneira eficiente suas necessidades internas, estando em linha com a velocidade da inovao tecnolgica, alm de manter os recursos de TI atualizados. Para isso, era necessrio um parceiro forte. A IBM gerencia, na Varig, o datacenter de mainframes, o sistema distribudo e parte do help desk. Os mainframes abrigam o sistema mais crtico da companhia area reserva e emisso de passagens, check-in de passageiros e controle de bagagens. um ambiente que necessita de um elevado nvel de disponibilidade, superior a 99,89% (fixado em contrato), e de rpido tempo de resposta 98% das transaes precisam ser respondidas em menos de trs segundos. Como exemplo do grau de exigncia operacional, no datacenter h um equipamento dedicado contingncia e pronto para assumir a operao rapidamente, caso haja algum problema no mainframe que suporta as operaes. Influncia da comunicao para reduzir resistncias internas Num processo de terceirizao, a comunicao fundamental, pois envolve pessoas. Se ao contratar um fornecedor houver ameaa de desemprego, o pessoal da casa ter um estresse desnecessrio. Um processo de terceirizao deve conter um plano que procure suavizar qualquer impacto. Antes de assinar o contrato, a empresa deve exigir do seu provedor que faa uma apresentao aos funcionrios sobre o que vai acontecer. O gestor de TI deve se preocupar em controlar adequadamente as operaes da rea de TI, certamente, mas deve prestar ateno com o aspecto humano do processo, antes de tudo. Isso fundamental e, se no ocorrer uma comunicao competente, os empregados podero receber a notcia da mudana de modo inadequado. Portanto, fundamental a comunicao bemfeita para diminuir temores internos. As pessoas que lideram as reas de TI devem se responsabilizar por esse papel, promovendo reunies, nas quais os funcionrios possam interagir, fazer perguntas e expressar suas preocupaes, alm de sugerir alternativas. Uma discusso madura a respeito do que ir acontecer num ambiente terceirizado quebra qualquer resistncia. O que fazer para manter a inteligncia do negcio Os provedores de servios terceirizados no devem ter a pretenso de entrar no campo da inteligncia do negcio. Normalmente, j existe na empresa um grupo de pessoas que faz a ponte entre o negcio e a rea de TI. Por exemplo, o desenvolvimento de aplicaes terceirizado, mas a empresa normalmente mantm sob seu controle o analista de negcio que define o que deve ser feito, com poder de deciso sobre o que deve ser comprado. A regra bsica : a inteligncia de TI e a inteligncia do negcio ficam com o cliente. Uma boa estratgia recomenda que a empresa defina claramente as regras, o que exatamente vai terceirizar e onde vai usar o seu pessoal interno. Segundo o Instituto Gartner, no se pode simplesmente terceirizar tudo, pois h o risco de a empresa perder o conhecimento gerado dentro da organizao. Ou seja, a empresa terceiriza os servios, mas acaba no investindo no seu pessoal para gerenciar a forma como esses servios so prestados, prejudicando a qualidade. Sem um planejamento especfico que estabelea como meta a manuteno e o controle interno da inteligncia do negcio, ser muito difcil a empresa manter a inovao dentro do ambiente de TI. Veja o que fez a Dupont Amrica do Sul, uma das maiores indstrias do
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setor qumico. Seu sistema de administrao corporativa, o ERP (Enterprise Resource Planning) SAP R/3, executado no datacenter nos Estados Unidos, que atende a todas as unidades do grupo. A parte de suporte, aplicao e operao foram terceirizadas, mas no o conhecimento. A gesto do negcio feita internamente, tanto no que se refere parte de aplicao, quanto parte de operao. Em todas as reas h um lder responsvel pelo conhecimento. Essa funo da prpria Dupont, enquanto o complemento feito terceiros. Questes fundamentais para a tomada de deciso Temos as informaes certas para tomar nossas decises? Como medimos nosso progresso na execuo das estratgias estabelecidas? Qual a rentabilidade real de nossos produtos, servios, clientes e canais de comercializao? Nossos custos esto corretamente apurados? Como podemos gerar informaes relevantes ao negcio e mais consistentes? Quais so as tendncias do nosso negcio? Em que mercados? Em que perfil de clientes? Como podemos analisar o impacto de aes estratgicas e investimentos nos negcios e resultados? Como avaliar os impactos das decises de negcios com simulaes formuladas com preciso? Como desenvolver um oramento baseado em estratgias e premissas operacionais, em vez de repetir situaes e relaes econmicas do passado? Como disponibilizar anlises e informaes relevantes aos nossos executivos sem que eles percam o foco no negcio?

Tendncias do Futuro Um novo cenrio est sendo montado para a prestao de servios de terceirizao no pas. As empresas globais dominam o mercado e oferecem servios cada vez mais sofisticados, como solues sob demanda e transaes self-service. A terceirizao uma grande oportunidade de negcios para o mercado brasileiro de servios. No mera retrica ou frase de efeito: h dados que comprovam essa afirmao. . O segmento de terceirizao (do gerenciamento de TI e de processos) continua a ser a rea de maior crescimento no mercado de TI, de acordo com o Gartner. Em 2007, os servios de outsourcing devem chegar a US$ 300 bilhes, 41% dos gastos totais em servios de TI em todo o mundo. Em geral, os servios de gerenciamento de processos esto contabilizados fora do oramento de TI e os servios de gerenciamento de TI substituem gastos internos em TI, de modo que o aumento nestes segmentos de terceirizao geralmente ocorrem mesmo face a um crescimento restrito no oramento de TI. Segundo IDC, a expectativa de 18 % de crescimento no mercado de outsourcing de TI e telecomunicaes at 2010 no Brasil. A adeso das empresas aos servios de outsourcing nestes segmentos movimentou quase R$ 6 bilhes em 2006 e o instituto prev que, em 2010, o mercado supere os R$ 13 bilhes. Essa intensificao da busca das empresas brasileiras pela terceirizao cria enormes chances de consolidao de negcio para os
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fornecedores. Trata-se de um mercado que abrange desde revendas e fabricantes de hardware e software at grandes consultorias e os grandes grupos do setor de Tecnologia da Informao. So fornecedores que fazem tudo para seduzir a clientela: diversificam o portflio de servios, investem em certificaes e fbricas de software, revem sua tabela de preos e oferecem contratos mais flexveis. Segundo o Gartner, , o fato de as empresas de terceirizao, em geral, serem globais e conseguirem emprstimos em seus pases de origem para investir em servios, com taxas de juros menores que as praticadas no Brasil, pode resultar em preos mais baixos do que os oferecidos pelas empresas locais. H, portanto, diferentes perfis de fornecedores de servios de terceirizao no Brasil. A Atos Origin, por exemplo, posiciona-se como um provedor capaz de elaborar o projeto como um todo. Oferece todas as solues, com diversificao dos componentes de servios. A empresa vem se transformando, de acordo com a demanda do mercado. Responsvel pela introduo do software de gesto corporativa SAP R/3 no Brasil, a Atos Origin presta servios de Customer Relationship Management (CRM), Business Intelligence, Supply Chain Management, gerenciamento de aplicao com integrao e manuteno do legado, alm de fazer consultoria em e-business. O escopo da rea de terceirizao da IBM Brasil uma das maiores empresas globais de servios inclui desde consultoria, desenvolvimento de aplicaes e processos de negcios, at a responsabilidade por toda a gesto de aplicaes e manuteno do legado e de novos aplicativos, alm do desenvolvimento de sistemas sob demanda na sua fbrica de software, em Hortolndia, no interior paulista. A oferta das empresas de convergncia Uma das principais caractersticas dos provedores globais de servios de terceirizao a convergncia tecnolgica. Eles so integradores de solues desenvolvem e convergem solues de informtica com telecomunicaes e engenharia de software e operam servios de infra-estrutura de TI, sistemas integrados, engenharia de software e desenvolvimento de processos, automao industrial e at definio de novos negcios. Essa convergncia para mltiplos processamentos representa mais segurana para as empresas. Elas passam a ter uma noo melhor do que so os servios de um datacenter. Sabem que para usufruir segurana, qualidade e redundncia de processamento preciso ter um contato mais prximo com seus provedores. O IDC Brasil d o aval: a convergncia das solues de informtica e telecomunicaes uma das grandes tendncias da terceirizao da infra-estrutura de Tecnologia da Informao. Examine a proposta de convergncia na Ticket, uma das maiores empresas de servios de alimentao do pas. A empresa terceirizou seu centro de operaes com a IBM, incluindo o fornecimento e operao da infra-estrutura de servidores, administrao da rede local e da rede nacional de voz, alm de monitoramento. A IBM se responsabiliza por tudo acesso, gerenciamento e operao das conexes de Internet e e-mail, bem como pelos servios de campo e help desk. Foram implantados dois links de alta capacidade que interligam, por um anel de fibra ptica, a sede da Ticket, na Avenida Paulista, e seu Centro de Produo e Operacionalizao, no bairro da Lapa, ambos na cidade de So Paulo, e a IBM, em Hortolndia, no interior paulista.
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A infra-estrutura contratada engloba tanto o aspecto fsico, que envolve instalaes e servidores, quanto o tecnolgico, incluindo atualizao constante para incorporao de tecnologias mais modernas que surjam. Passos para chegar terceirizao total Capacitao tcnica a chave para o sucesso da proposta de terceirizao para as empresas brasileiras. um amplo espectro de servios, abrangendo terceirizao de call center, back office, desenvolvimento, manuteno, suporte tcnico, operao e gerenciamento de sistemas. Novos padres de exigncia e de qualidade chegam ao Brasil, principalmente pelas mos das empresas multinacionais e isso, certamente, vai estimular a adoo do modelo por empresas locais. O atendimento a essas novas exigncias da clientela requer pesados investimentos dos provedores. Muitos deles dispem de processos de certificao de suas fbricas de software, com nveis altos de CMM (Capability Maturity Model), um modelo de para desenvolvimento de software. Funciona como diferencial de qualidade e permite prover servios terceirizados de desenvolvimento e manuteno de aplicaes, do comeo ao fim do processo, com padro internacional de excelncia e preos competitivos. Outros trazem metodologias sofisticadas como a CSDM (Continuity Service Delibery Model), baseadas no ITIL (Information Technology Infrastructure Library), um conjunto prticas mais avanadas para gesto de servios criado pelo governo ingls. Essas iniciativas abrem novas perspectivas de terceirizao. Para algumas empresas, um longo aprendizado. Veja o caso da fabricante francesa de pneus Michelin, que comeou a suas relaes comerciais com a HP Brasil em 1998. De l para c, a oferta constante de novos servios vem se ampliando: terceirizao de help desk e service desk, distribuio eletrnica de software e gesto de inventrio de equipamentos (recepo, distribuio e controle). o que se chama full outsourcing ou terceirizao total. Inclui todos os servios de infra-estrutura de plataforma baixa, de PCs a servidores da Intel. O atendimento aos usurios de informtica da Michelin hoje mais eficaz, garante a empresa. Um total de chamados referentes microcomputao resolvido no primeiro nvel, quando o usurio telefona para o help desk. Os casos mais complicados so encaminhados aos tcnicos da HP para atendimento no local h profissionais em vrios pontos na Amrica do Sul. Antes de contar com o apoio da HP, a rea de sistemas da Michelin era acionada diretamente pelos funcionrios que tinham problemas em seus computadores. Treinando os funcionrios para usar seus sistemas, com moderna metodologia de atendimento e centralizando no time da HP milhares de chamadas/ms, a Michelin atingiu os ndices que procurava. O modelo adotado permite que a Michelin dedique seu tempo ao planejamento estratgico de aes. Da Michelin do Brasil, a HP capaz de verificar todos os equipamentos que so conectados rede, permitindo de forma centralizada a atualizao dos produtos de software e o gerenciamento de todo o inventrio de equipamentos de microcomputao. Hoje, a Michelin tem um ponto nico para a gesto de todos os problemas de TI percebidos pelo usurio em sua estao de trabalho, mede a satisfao de seus funcionrios, registra, acompanha e avalia o servio prestado, possuindo total controle sobre seu parque de equipamentos.
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Migrao para o mundo das aplicaes sob demanda A terceirizao, dizem os analistas e estudiosos do mercado de Tecnologia da Informao (TI), passa hoje por um processo evolutivo. So trs fases: o modelo tradicional, que delega aos prestadores de servios a infra-estrutura, as aplicaes e a rede de voz utilizada pela empresa; o modelo conhecido como adapting computing, que ajusta o pagamento dos servios de Tecnologia da Informao de acordo com o uso por parte da empresa contratante; e o modelo utility computing, que se refere utilizao dos servios de TI em funo das necessidades das empresas, como gua e eletricidade. As empresas brasileiras avalia o IDC Brasil esto entre o modelo tradicional e o adapting computing, ou seja, esto ingressando no mundo das aplicaes sob demanda. O modelo utility computing ainda considerado um sonho e est longe de se tornar realidade. Sob demanda implica pensar em novos modelos de negcios que permitam s empresas trabalhar com estruturas "mais elsticas", que acompanhem as rpidas expanses e contraes do mercado. Mas o que uma empresa sob demanda? Como funciona a TI sob demanda? Longe de ser mais uma onda tecnolgica, o servio sob demanda permite que uma empresa compre hardware, software e servios de TI, de acordo com suas necessidades mais imediatas. As solues sob demanda so variadas e constam do portflio dos mais diferentes fornecedores de servios. Pode ser um servio de hosting em ambiente Linux totalmente virtual ou um servio de venda de e-mail sob demanda, em que o cliente paga por caixa postal. Mas preciso que a rea de TI das empresas elabore uma estratgia de tecnologia capaz de suportar essas condies sofisticadas de operao. Administrar esse tipo de contrato de terceirizao tarefa que exige a definio precisa dos nveis de servios desejados e capacidade gerencial, a fim de garantir que esses servios sejam realmente entregues pelos fornecedores. A Cargill, uma das principais empresas do setor de agronegcios, foi uma das pioneiras na implementao dos servios de impresso sob demanda. Seu contrato com a HP Brasil inclui todas as ferramentas de software, suporte e hardware de ltima gerao, alm do gerenciamento. O custo do servio calculado por pgina, com valor mensal varivel. Para essa cobrana, foi instalado um software da HP, que faz o gerenciamento da quantidade impressa. Novas plataformas para transaes self-service Os servios de terceirizao no Brasil caminham para a oferta de novos servios disponveis pela web: web farm, web hosting e o conceito de Application Service Providers (ASPs) sinalizam essa mudana. Mas isso s se tornar uma realidade, quando estiver totalmente implementada uma rede com largura de banda suficiente para permitir a efetiva transferncia de servios com a eficincia que se tem, hoje, nas redes privativas. O comrcio eletrnico e suas exigncias de alta disponibilidade so os fatores de aquecimento desse tipo de servio self-service. As demandas vo do simples web hosting a servios de contingncia. Terceirizao verde Uma das mais recentes tendncias observadas na rea de terceirizao de TI tem sido a demanda por data centers ecologicamente corretos. A procura por fornecedores preocupados
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com questes ambientais deve crescer especialmente em virtude dos custos, porque o fornecedor preocupado com questes ambientais poupa energia e, por isso, consegue oferecer preos mais atraentes. Uma pesquisa recente feita pela consultoria Brown-Wilson Group comprova a tese. O estudo conduzido com 20 mil usurios de servios de terceirizao mostrou que 43% deles incluram fatores verdes entre aqueles decisivos para a escolha de um fornecedor. Alm disso, mais de 94% das empresas abertas afirmaram que pretendem adicionar clusulas relativas a polticas ambientais em seus processos de renegociao. Entre as norte-americanas e europias que j terceirizam, 21% j adicionaram polticas verdes e indicadores de desempenho aos contratos de outsourcing. Do total de empresas analisadas, 25% tambm pediram a seus fornecedores de servios para reduzir a emisso de carbono.

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