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Davenport, T.H., Harris, J.G. ( 2009 ). La naturaleza de la competencia basada en la inteligencia analtica.

En Competing on analytics:inteligencia competitiva para ganar (pp.27-51). Mxico D.F. : Alfaomega. (C24760)

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La Naturaleza

de la Competencia Basada
en

la Inteligencia Analtica

Utilizacin de la Inteligencia Analtica


para Crear una Competencia Diferencial

En 1997, un hombre de unos treinta y tantos aos con un historial de obseso del software, reformista pedaggico y cinefilo alquil la pelcula
Apolo 13 en una tienda Blockbuster de su barrio la cadena de tiendas
ms importante de alquiler de videos

y tu-jo que pagar 40 dlares en

concepto de recargos por devolver la cinta fuera de plazo. Esa dentellada


a su cartera le llev a preguntarse, Por qu no trabajaban estas tiendas

como los centros de fitness, donde se paga una tarifa plana mensual y se
utiliza el gimnasio tantas veces como se quiera? Con el bagaje de esta experiencia

y pertrechado con los 750 millones de dlares que recibi

por la venta de su compaa de software Reed Hastings se lanz de ca-

beza al espumoso mar de la " nueva economa" y puso en marcha Netflix, Inc.

Una locura, no es cierto? Despus de todo, Blockbuster estaba ingresando ms de 3. 000 millones de dlares al ao de sus miles de tiendas es-

parcidas por Estados Unidos y muchos otros paises

y no era el nico

competidor en este campo. Alquilara realmente la gente las pelculas on-

line, esperara a que el servicio de correos oficial (conocido cada vez ms

como " correo caracol" a finales de los 90), se las entregara, y despus de
verlas se dirigira a un buzn de correos para devolverlas? Estaba claro

que Netfhx seguira el camino de muchas empresas con base en Internet

que tenan un "modelo de negocio" y un argumento de venta pero no teran clientes.

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La Naturaleza de la Competencia...

Y, sin embargo, sabemos que la historia se desarroll de forma muy

distinta, y que una razn importante del xito actual de Netflix es que se
trata de una empresa cuya competitividad se basa en la inteligencia ana-

ltica. La empresa de alquiler de peliculas, que ha pasado de ingresar 5 millones de dlares en 1999 a cerca de 1. 000 millones de dlares en 2006, es un ejemplo destacado de una firma cuya competitividad se basa en su

capacidad matemtica, estadstica, y de gestin de datos. Netflix ofrece el envio gratuito de DVDs a sus casi 6 millones de clientes y suministra tambin gratuitamente un paquete para la devolucin. Los clientes visionan

las peliculas elegidas a su gusto cuando les conviene y no hay recargos


por devoluciones fuera de plazo. En el momento de la devolucin de los
DVDs, los clientes escogen sus prximas peliculas.

Adems de los conocimientos y experiencia en el mbito logstico que


Netflix debe poseer para que su aventura empresarial sea rentable, em-

plea tambin la inteligencia analtica de dos formas importantes, impul-

sadas ambas por el comportamiento del cliente y sus patrones de compra.


La primera es una " mquina" de recomendacin de peliculas llamada Cinematch, basada en un software exclusivo que funciona de forma algortmica. Netflix contrat a una serie de matemticos con experiencia en

programacin para que crearan los algoritmos y cdigos que definieran


grupos de peliculas, conectaran las preferencias cinematogrficas de los
clientes con dichos grupos de filmes, evaluaran miles de puntuaciones por

segundo, y las factorizaran en forma de comportamiento actual en el sitio web; todo ello para garantizar una pgina web personalizada para cada
cliente visitante.

Netflix ha instituido tambin premios por valor de 1 milln de dolares para aquellos analistas cuantitativos externos a la empresa que puedan
mejorar el algoritmo de Cinematch en un 10 por ciento, como mnimo.

El CEO de Netflix Reed Hastings seala, " Si el secreto de Starbucks es


una sonrisa cuando le sirven un espresso, el nuestro es que el sitio web se adapta a las preferencias individuales ".'

Netflix analiza las elecciones y el


ms

feedback de los clientes relativo a las pelculas que han alquilado


odiado, etctera

de 1. 000 millones de evaluaciones de peliculas que les han gustado, amado,

y recomienda las peliculas de forma que se optimicen

tanto las preferencias de los clientes como el estado de las existencias. Net-

flix recomienda con frecuencia peliculas que encajan con el perfil de preferencias expresado por el cliente pero que a su vez no tienen una demanda demasiado elevada. En otras palabras, su territorio principal se

Competing on Analytics

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encuentra en la " larga cola" los lmites exteriores de la curva normal

donde no radican las ofertas ni los productos ms populares".'

Netflix lleva a cabo tambin otra prctica, hasta cierto punto contro-

vertida, basada en la inteligencia analtica denominada throttling ( regulacin de los envos), que consiste en regular la distribucin de los pedidos

entre los clientes frecuentes y los infrecuentes. Estos ltimos reciben un tratamiento preferente en las entregas frente a los primeros. Hay numerosas razones que justifican esta prctica. Como los envos a clientes son

gratuitos y la cuota mensual es fija, los clientes poco frecuentes son los ms
rentables para Netflix. Al igual que todas las empresas, Netflix quiere que

sus mejores clientes estn satisfechos y se esfuerza por impedir que se mar chen. Y,aunque los clientes frecuentes puedan percibir que se les trata de

forma injusta ( segn afirma Hastings, un pequeo nmero de clientes se


ha quejado), Netflix tiene que distribuir su presupuesto de gastos de en-

vio entre los clientes ms y menos rentables de una forma que sea lgica
desde el punto de vista econmico. Hastings se refiere a esta prctica como el algoritmo de la imparcialidad. Netflix resolvi recientemente una demanda colectiva relativa a esta prctica, a causa de que haba publicitado que la mayoria de pelculas se entregaban en el plazo de un da.
La inteligencia analtica ayuda tambin a Netflix a decidir qu debe

pagar en concepto de derechos de distribucin de los DVDs. Cuando la

empresa compr los derechos de Favela Rising, un documental sobre los


msicos de los barrios bajos de Ro de Janeiro, los ejecutivos de Netflix
tenan presente que cerca de un milln de clientes les haba pedido en

2003 la pelcula Ciudad de Dios, un drama realista rodado en los barrios


ms marginales de Ro. Sabia tambin que 500. 000 clientes haban escogido un documental que tena cierta relacin sobre la vida en los su-

burbios de Bombay, llamado Los Nios del Barrio Rojo, y que 250. 000
clientes haban pedido a Netflix ambos DVDs. Por tanto, los compradores de la empresa se sentan seguros pagando por 250. 000 alquileres. Si

se pedian ms, se beneficiaban tanto los productores de Favela Rising


como Netflix.

Como la mayora de competidores que se basan en la inteligencia ana-

ltica, Netflix posee una fuerte cultura de inteligencia analtica y un en-

foque de negocio de " testar y aprender ". Su director general de desarrollo y ciclo de vida de producto ( chiefproduct oficer CPO) Ned Hunt indica:

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La Naturaleza de la Competencia...
Desde la jefatura de producto hasta el departamento de ingeniera, hemos ad-

quirido y desarrollado una fuerte cultura de pruebas cuantitativas. Generalmente,


tenemos funcionando a la vez cientos de experimentos diversos sobre las experiencias de los clientes. Por ejemplo, ahora mismo estamos poniendo a prueba la Sala de Proyeccin Netflix ", para que los clientes puedan ver los trilers de las
pelculas antes de comprarlas. Hemos creado cuatro versiones diferentes para la
prueba, cada una de las cuales ser vista por 20.000 suscriptores. Otro grupo, el

grupo de control, no asiste a la sala de proyeccin. Medimos cuanto tiempo dedican al visionado, cual es el ndice de finalizacin, cuantas pelculas aaden a la cesta de la compra, cmo afecta a la puntuacin de las pelculas que finalmente

piden, y muchos otros factores. Los datos iniciales son muy prometedores.

El CEO de Netflix, Hastings, tiene un master en informtica por Stan-

ford y fue profesor de matemticas para el Peace Corps. La empresa ha introducido ciencia en un sector especialmente artstico. Como se deca en un articulo del Business Week, " Netflix utiliza los datos para tomar las decisiones que los grandes magnates toman por instinto. El usuario medio

punta ms de 200 pelculas, y Netflix devora la historia de los alquileres y las calificaciones de las pelculas que realizan sus clientes para predecir
lo que les gustar... `Es como Moneyball en el sector de las pelculas [ refiriendose a la utilizacin de las estadsticas en el campo del bisbol profesional, como hace el equipo del OaklandAthletic] con personajes obsesos

por la estadstica como Reed que considera las pelculas como un problema de datos ms', afirma el alto directivo de Netflix Richard N. Bar ton".

En las pruebas que lleva a cabo, Netf ix emplea una amplia variedad de

planteamientos cualitativos y cuantitativos, incluyendo encuestas, tests a los usuarios del sitio web, desarrollo de concepto y tests, tests de publicidad, minera de datos ( data mining), estudios de conocimiento de marca, etctera, satisfaccin del suscriptor, anlisis de canal, optimizacin del marke-

ting mix, estudios de segmentacin, y efectividad del material de marketing. Los tests impregnan la cultura y se extienden desde el departamento de marketing hasta operaciones y el servicio de atencin al
cliente.

La orientacin de la empresa a las tcnicas de anlisis avanzado le ha

llevado a tener un gran xito y un elevado ritmo de crecimiento. Sin embargo, se est recurriendo tambin a la inteligencia analtica para que esta
conduzca a la empresa a travs de un cambio tecnolgico importante. Est ya perfectamente claro que la distribucin de pelculas pasar a rea-

Competing on Analytics

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lizarse a la larga a travs de canales electrnicos Internet, el cable, o las

ondas. La mezcla exacta y el momento oportuno an no estn bien definidos, pero el futuro a largo plazo del envio por correo del DVD no es
brillante. Netflix, no obstante, cuenta con la inteligencia analtica para que

la ayude a prosperar en un mundo de distribucin virtual. La lgica indica que si Netflix sabe ms que cualquiera sobre que pelculas desean ver los consumidores, stos seguirn siendo fieles a la empresa independientemente de la modalidad en que las pelculas lleguen a sus pantallas.
Netflix puede parecer una empresa singular, pero en muchos aspectos

es similar a las empresas y organizaciones un nmero pequeo

pero r-

pidamente creciente de ellas que han reconocido el potencial de la in-

teligencia analtica de negocio y que han actuado con energa para hacerla
realidad. Pueden encontrarse en diversos sectores ( ver figura 1 - 1). Algu-

nas, como Netflix, no son muy conocidas como empresas cuya ventaja
competitiva se basa en la inteligencia analtica. Otras, como Harrah's En-

tertainment, del sector del juego o OaklandAthletics del campo del bis-

bol profesional, ya han conseguido fama a travs de diversos libros y artculos. Algunas, como Amazon.com,Yahoo!, y Google son start -ups recientes que han asociado el poder de Internet a sus motores de inteli-

gencia analtica. Otras, como Mars y Procter &

Gamble, han producido

artculos de consumo familiar durante un siglo o ms. Todas esas empresas tienen tan slo dos cosas en comn: compiten en base a sus aptitudes

de inteligencia analtica, y tienen un,exito extraordinario en sus respectivos sectores. Estamos convencidos que estos dos atributos guardan relacin
entre si.

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La Naturaleza de la Competencia...

FIGURA 1 - 1

Las empresas cuya ventaja competitiva se basa en la inteligencia analtica se encuentran en una diversidad de sectores
Productos de Consumo Anheuser Busch E&
Servicios Financieros

Ocio y tiempo libre


Oakland Athletics Boston Red Sox

Barclays Bank
Capital One

J. Gallo Winey

Mars
Procter & Gamble

Royal Bank of Canada

Harrah's Entertainment
Marriott International

Progressive Casualty
Insurance WellPoint

New England Patriots

Productos Industriales
CEMEX

Productos Farmacuticos
Astra Zeneca

Distribucin Minorista Amazon. com

John Deere &

Company

Solvay
Vertex Pharmaceuticals, Inc.

JCPenny
Tesco Wal -Mart

Telecomunicaciones
Sprint

Transporte FedEx Schneider National

Comercio Electrnico Google


Netflix, Inc.

02

Bouygues Telecom

United Parcel Service -

Yahoo!

iQU ES LA INTELIGENCIA ANALTICA?

Por inteligencia analtica entendemos el uso exhaustivo de datos, anlisis es-

tadsticos y cuantitativos, modelos explicativos y de prediccin, y direccin y gestin basados en hechos como motor de la toma de decisiones y de
las acciones emprendidas. La inteligencia analtica puede ser un input para la toma de decisiones humanas o puede dirigir la toma de decisiones to-

talmente automatizadas. La inteligencia analtica es un subconjunto de lo


que se ha venido en llamar la inteligencia empresarial ( business intelligence

BI): un conjunto de tecnologas y procedimientos que utilizan los datos para conocer, entender y analizar el rendimiento de la actividad de la empresa. Como indica la figura 1 - 2, la inteligencia empresarial incluye tanto

acceso a datos y generacin de informes como inteligencia analtica. Cada


uno de estos enfoques se ocupa de una gama de aspectos relativos a las actividades de negocio de la organizacin. Las cuestiones que la inteligencia analtica puede responder representan el extremo de este espectro de
ms valor y ms proactivo.

Competing on Analytics
FIGURA 1 - 2
Inteligencia empresarial e inteligencia analtica

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Optimizacin

Qu es lo mejor que puede suceder?


Qu ocurrir a continuacin?

Modelo de prediccin
Previsin /Extrapolacin
Anlisis estadstico

q u
ca

Qu pasara si estas tendencias continuasen?


Por qu est ocurriendo esto? Qu acciones son necesarias?

E Avisos

0 Consultas /desglose detalles


r, Informes ad -hoc
Reportes estndar

Dnde est exactamente el problema?

Cuntos, con que frecuencia, dnde?


Qu ocurri?

u2

Grado de inteligencia

Fuente:Fuente: AdaptadoAdaptado dede unun grficogrfico elaboradoelaborado porpor SAS.SAS. UtilizadoUtilizado concon

permiso. permiso.

paEnEn principio,principio, lala inteligenciainteligencia analitica analitica podrapodra funcionarfuncionar utilizando utilizando pa-

y tal pero pel,pel, lpiz ylpiz tal vezvez unauna reglaregla dede clculo,clculo, pero cualquier personapersona sensatasensata cualquier queque utiliceutilice hoyhoy enen diadia lala inteligenciainteligencia analiticaanalitica recurrirrecurrir aa laslas tecnologastecnologas
dede lala informacin.informacin. LaLa gamagama dede softwaresoftware dede inteligenciainteligencia analiticaanalitica oscilaoscila

desdedesde herramientasherramientas estadisticasestadisticas yy dede optimizacionoptimizacion relativamenterelativamente senci-sencillasllas enen


juegosjuegos

hojas hojas clculoclculo ( porpor supuesto,supuesto, ExcelExcel eses elel ejemplo ejemplo msms repre-repredede (
Minitab), aa aa paquetespaquetes dede softwaresoftware estadstico estadstico ( porpor ejemplo,ejemplo, Minitab), (

sentativo), sentativo),

complejos dede inteligencia inteligencia empresarialempresarial ( SAS,SAS, Cognos,Cognos, BusinessBusiness complejos (

Obj Isaac), Objects), ects), aa aplicacionesaplicaciones dede prediccinprediccin sectorialessectoriales ( FairFair Isaac), yy aa loslos m-m( dulosdulos dede reportereporte yy dede inteligenciainteligencia analiticaanalitica dede loslos principalesprincipales sistemassistemas dede empresarial Oracle). Asimismo,Asimismo, tal tal gestingestin empresarial ( ( SAPSAP yy Oracle). yy comocomo describiremosdescribiremos
msms adelante,adelante, unasunas buenasbuenas aptitudes aptitudes analiticasanaliticas exigenexigen tambintambin lala pre-pre-

senciasencia

de unas buenasbuenas aptitudesaptitudes parapara lala gestingestin dede lala informacininformacin queque ininunas de

tegren,tegren,

extraigan, transformen,transformen, yy accedanaccedan aa loslos datosdatos transaccionales transaccionales deldel extraigan,


la la inteligenciainteligencia ana-ana-

negocio.negocio. CiertasCiertas personaspersonas podranpodran equipararequiparar entoncesentonces

lticaltica concon lala tecnologatecnologa dede lala informacininformacin dede inteligenciainteligencia analitica,analitica, lolo
cualcual constituirconstituir unun tremendo tremendo error.error. ComoComo demostraremosdemostraremos aa lolo largolargo deldel

libro,libro, sonson
basadabasada enen
ciadores. ciadores.

aspectos aspectos humanoshumanos yy organizacionales organizacionales dede lala lolsos


la lainteligenciainteligencia analticaanaltica loslos

competenci competencia a

queson que son verdaderamenteverdaderamente diferen-diferen-

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La Naturaleza de la Competencia...

POR QU LA COMPETENCIA HA DE ESTAR BASADA


EN LA INTELIGENCIA ANALTICA?

En una poca en que las empresas de muchos sectores ofrecen productos

similares y emplean tecnologas comparables, los procesos empresariales de


alto rendimiento estn entre los ltimos aspectos de diferenciacin que

an quedan. Muchas de las fuentes previas de ventaja competitiva ya no son aprovechables. La ventaja de una localizacin singular no es significa-

tiva en el marco de la competencia global y las legislaciones proteccionistas han desaparecido en gran medida. Las tecnologas exclusivas se

copian con rapidez y cada vez es ms dificil conseguir productos y servicios autnticamente innovadores. Lo que queda como base de las venta-

jas competitivas es hacer funcionar la empresa con la mxima eficiencia y efectividad, y tomar las decisiones ms inteligentes que sea posible. Asimismo, las firmas cuya ventaja competitiva es basa en la inteligencia analtica exprimen hasta la ltima gota de valor de los procesos de gestin de

negocio y de las decisiones clave.


La inteligencia analtica es til en casi todos los procedimientos de negocio. Sin embargo, las organizaciones que quieran ser competitivas de-

ben poseer algn atributo en el que sean mejores que cualquier otra de
su sector una

competencia diferencial.3 Esto suele implicar a algn tipo

de proceso de gestin de negocio o de decisin empresarial. Tal vez usted se esfuerza en ganar dinero a travs de identificar mejor que la com-

petencia a los clientes fieles y rentables, y fijando el precio ptimo del


producto o servicio. En este caso, la inteligencia analtica es posiblemente
la respuesta para llegar a ser el mejor en este aspecto. Tal vez usted co-

mercialice productos commodty o indiferenciados y debe tener un nivel de


existencias lo ms reducido posible a la vez que facilita que su cliente sea

capaz de encontrar su producto en las estanteras. Si este es el caso, la inteligencia analtica suele ser la clave para optimizar la cadena de suministro. Tal vez usted compite en un tipo de negocio que requiera una fuerte

inversin en personal y su objetivo es contratar, retener, y promocionar a


los mejores profesionales del sector.Aqui, tambin, la inteligencia analtica

puede ser la clave ( aunque hasta ahora ha sido muy utilizada para este propsito en el campo del deporte profesional y no tanto en el mbito
empresarial clsico).

Por otra parte, tal vez sus procesos de gestin de negocio operativos no

son muy diferentes del resto, y usted piensa que su competitividad se basa

Competing on Analytics

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en la toma de las mejores decisiones. Es posible que pueda seleccionar las


mejores ubicaciones para sus tiendas

si ste es el caso, es probable que

lo haga utilizando la inteligencia analitica. Usted podra aumentar su ta-

mao a travs de fusiones y adquisiciones y seleccionar tan slo a los mejores candidatos para este propsito. La mayora de ellas no resultan bien,

a tenor de lo que dicen una serie de estudios de amplia divulgacin, pero la suya si. Si se es el caso, probablemente no est tomando esas decisiones basndose fundamentalmente en la intuicin. Las buenas decisiones suelen haber recopilado tras de si datos y anlisis de forma sistemtica.
Las empresas cuya ventaja competitiva se basa en la inteligencia anal-

ticas son, por tanto, organizaciones que han seleccionado unas pocas ca-

pacidades distintivas sobre las cuales basan su sus estrategias, y luego han aplicado de forma exhaustiva datos, anlisis estadsticos y cuantitativos, y
tomas de decisiones basadas en hechos que respalden a esas capacidades seleccionadas. La inteligencia analitica, por si sola, no constituye una estrategia, pero su utilizacin para optimizar una capacidad de negocio

distintiva si constituye una estrategia. Cualesquiera que sean las aptitudes


resaltadas en una estrategia, la inteligencia analitica puede propulsarlas a un

nivel superior. Capital One, por ejemplo, denomina a su planteamiento

competitivo basado en la inteligencia analitica " estrategia basada en la informacin". Harrah's ha optimizado sus capacidades distintivas la fide -

lizacin del cliente y el servicio al cliente


en la inteligencia analitica.

a travs de su estrategia basada

Puede cualquier organizacin de cualquier sector competir eficaz-

mente basndose en la inteligencia analitica? sta es una pregunta interesante que hemos debatido entre nosotros. Por una parte, prcticamente

todas las empresas tienen la posibilidad de basar su competitividad en la


inteligencia analitica. El sector del cemento, por ejemplo, podra ser el

sector menos imaginativo y el ms alejado de la inteligencia analitica


que se pueda encontrar. No obstante, el gigante global del cemento

CEMEX ha aplicado con xito la inteligencia analitica a su competen-

cia distintiva de optimizacin en el rea de cadena de suministro y de


plazos de entrega.
Por otra parte, algunos sectores son claramente ms adecuados que
otros para el empleo de la inteligencia analitica. Si su empresa genera muchos datos transaccionales como asi ocurre en los sectores de servicios

financieros, viajes y transportes, o juego la

competitividad basada en la

inteligencia analitica es una estrategia natural (aunque muchas firmas an

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La Naturaleza de la Competencia...

no la emplean). Si su modelo de negocio se basa en factores de dificil medicin como el estilo en el sector de la moda, o las relaciones humanas

en el sector de bsqueda de ejecutivos hara falta un esfuerzo mucho

ms innovador para una competitividad basada en la inteligencia analtica. Con todo, casi cada da encontramos ejemplos de empresas que an-

tes trabajaban basndose en la intuicin y ahora lo hacen en la inteligencia analtica. El sector del vino, por ejemplo, fue una vez y (en algunos mbitos) an es sumamente intuitivo y basado en preferencias de los consumidores que eran impredecibles. Actualmente, sin embargo, es posible

analizar cuantitativamente y predecir el atractivo de cualquier vino. Los J Gallo estn compitiendo sobre la base de la inteligencia analtica en reas como ventas, agricultura, y cograndes productores de vino como E &

nocimiento de las preferencias de los consumidores.4

CMO PUEDE SER TIL ESTE LIBRO?


Nosotros no hemos inventado la idea de la competitividad basada en la in-

teligencia analtica, pero estamos convencidos de que este libro (y los artculos precedentes que hemos escrito) son los primeros que describen el fenmeno.' En este libro, usted encontrar ms informacin de la que
hasta ahora se haya recopilado sobre el tema; ms discusin sobre el concepto, ms ejemplos de organizaciones que estn persiguiendo la compe-

titividad basada en la inteligencia analtica, ms temas de gestin de los que

ocuparse, y ms aplicaciones ms especificas de la inteligencia analtica. La primera parte del libro expone la definicin y atributos clave de la competitividad basada en la inteligencia analtica, y expone ( con algo de
inteligencia analtica!) como puede conducir a un mejor rendimiento de la actividad de la empresa. En su parte final se describen diversas aplica-

ciones de inteligencia analtica competitiva, primero internamente y luego


externamente, con clientes y proveedores.

La segunda parte del libro es ms bien una gua. Empieza con una hoja de ruta general para las organizaciones que deseen competir basndose

en sus aptitudes de inteligencia analtica. Hay dos captulos enteros dedicados cada uno a los dos recursos clave humanos y tecnolgicos necesarios para que esta forma de competitividad sea una realidad.

Concluimos discutiendo algunas de las orientaciones clave de la inteligencia analtica de negocio en el futuro.

Competing on Analytics

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El libro es extenso, pero sabemos que no ser el ltimo que se escriba sobre el tema.Tenemos noticia de que otros autores estn pensando en escri-

bir libros sobre inteligencia analtica, y esperamos tambin nuevos artculos sobre dicho tema. Esperamos que mucha gente del mundo acadmico y de
la consultora tambin lo adopte. Si este campo tiene que prosperar, el

mundo tendr que dedicar mucho tiempo y muchas energas a concentrarse en el mismo y nos harn falta todas las guas que podamos conseguir.

CMO SE HA LLEGADO HASTA AQU?


LOS ORIGENES DE LA COMPETITIVIDAD BASADA EN

LA INTELIGENCIA ANALTICA

Actualmente se dan todas las condiciones para la introduccin de la competitividad basada en la inteligencia analtica en las organizaciones. Al mismo tiempo que los ejecutivos han estado buscando nuevas fuentes de

ventaja y diferenciacin, han ido disponiendo de ms datos sobre sus empresas que en cualquier otro momento anterior de su historia. Los siste-

mas de planificacin de recursos de gestin empresarial, Enterprise Resource

Planning (ERP), los sistemas punto de venta, Point of Sale ( POS), y los sitios web, entre otras fuentes, han originado ms y mejores datos transaccionales que en toda la historia de la humanidad. Una nueva generacin

de ejecutivos bien preparados la primera que ha crecido con los ordenadores

est entrando en las organizaciones y busca nuevos medios de

gestionarlas con la ayuda de la tecnologa. Por ltimo, la capacidad para lo-

grar que los datos tengan sentido a travs de los ordenadores y del software ha alcanzado al fin su mayora de edad. Los fabricantes de software
de inteligencia han ampliado de forma espectacular la funcionalidad de sus

productos a lo largo de los ltimos aos, y los proveedores de hardware han optimizado sus tecnologas para analizar y gestionar con rapidez grandes bases de datos.

El empleo de la inteligencia analtica se inici como una actividad a pe-

quea escala y poco frecuente que se llevaba a cabo en algunos departamentos de la empresa que manejaban grandes cantidades de datos. A

finales de los aos 60, profesionales e investigadores empezaron a experi-

mentar con el uso de los sistemas informticos para analizar datos y respaldar la toma de decisiones. Denominadas sistemas de apoyo a la toma de

decisiones [ decision support systems DSS], estas aplicaciones se utilizaron

38

La Naturaleza de la Competencia...

para actividades analticas repetitivas y un tanto restringidas, como plani-

ficacin de produccin, gestin de la cartera de inversiones, y rutas de transporte. Dos pioneros de los DSS, Peter Keen y Charles Stabell, sostienen que el concepto de apoyo a la toma de decisiones surgi de los estu-

dios de toma de decisin organizacional realizados en Carnegie Tech (hoy


Carnegie Mellon) por investigadores como Herbert Simon a finales de los

50 y principios de los 60, y de los trabajos tcnicos sobre sistemas informticos interactivos llevados a cabo principalmente en el MIT durante los
aos 60.6 Otros estudiosos alegaran que sus orgenes estn estrechamente

relacionados con aplicaciones militares de la Segunda Guerra Mundial y


la posguerra, aunque los ordenadores tal como ahora los conocemos no
estuvieran an disponibles para dichas aplicaciones.
El anlisis estadstico realizado en ordenadores se convirti en una ac-

tividad mucho ms habitual a lo largo de los aos 70, a medida que em-

presas como SAS Institute y SPSS introdujeron paquetes de aplicaciones


informticas que hicieron accesible el anlisis estadstico a muchos inves-

tigadores y hombres de empresa. Sin embargo, a pesar de dicha mayor disponibilidad de la estadstica, los DSS no prosperaron en sta poca y
evolucionaron hacia los sistemas de apoyo a ejecutivos [ Executive Support
Systems

ESS]. 7 Esas aplicaciones implicaban el uso directo de los or-

denadores y los datos por parte de los altos ejecutivos con la finalidad de controlar y generar informes sobre la marcha de la empresa ( con un menor nfasis en la toma. de decisiones). Esta actividad nunca lleg a cuajar

demasiado, debido en parte a la reticencia de los ejecutivos a involucrarse


en su utilizacin prctica.

La tecnologa de inteligencia analtica se lleg a utilizar con ms fre-

cuencia para almacenar cantidades de datos relativamente pequeas y para

realizar consultas como apoyo de tomas de decisiones y control de la marcha y el rendimiento de la actividad de la empresa. La focalizacin en la
gestin de datos lleg a ser importante porque se estaba empezando a disponer de cantidades inmensas de datos procedentes de sistemas transac-

cionales como ERP y POS, y posteriormente de las transacciones en


Internet. Versiones de esta focalizacin orientada a los datos son los de-

nominados procesamientos analticos online [ OnlineAnalytical ProcessingOLAP] y ms tarde almacenamiento de datos [ data warehousing]. Los almacenes de datos ms pequeos se denominaban data marts. Actualmente, como ya hemos mencionado, todo este campo se denomina inteligencia empresarial [ Business Intelligence] e incorpora la reco-

Competing on Analytics

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gida, gestin, y generacin de informes sobre los datos orientados a la toma de decisiones asi como las tcnicas de anlisis avanzado y los tratamientos informticos de datos. La inteligencia empresarial es un campo

amplio y popular dentro del sector de las tecnologas de la informacin


TI) de hecho, una encuesta de Gartner de 2006 realizada a 1. 400 di-

rectores de sistemas de informacin (CIOs) seala que la inteligencia empresarial es la principal prioridad tecnolgica para las organizaciones de

TI.a Dos estudios que realizamos en 2002 y 2006 en grandes organizaciones que utilizaban sistemas ERP revelaron que la toma de mejores de-

cisiones era el principal beneficio perseguido, y que (


los datos ERP.

en 2006) la

inteligencia analtica era la tecnologa mas buscada para sacarle partido a

A pesar de la variacin en cuanto a terminologa, estos movimientos


cada uno de los cuales dur alrededor de un decenio
tenan varias ca-

ractersticas comunes. Se focalizaban en gran medida en aspectos tcnicos,

ocupndose de cmo los ordenadores podan utilizarse para almacenar,

analizar y exhibir datos y resultados de anlisis. Concentraron su atencin


en problemas bastante restringidos con la excepcin de los sistemas eje-

cutivos y de control del rendimiento de la actividad, que slo mostraban


el estado de la empresa.Tambien eran relegados a la " trastienda" de las orutilizados por tcnicos y especialistas y con escasa visibilidad para los altos directivos. Con escasas excepciones, se poda decir que
casi nunca influian en la naturaleza de la estrategia competitiva de la empresa.
ganizaciones

Actualmente, la mayora de grandes organizaciones tiene instaladas al-

gn tipo de aplicaciones de inteligencia analtica y algunas herramientas


de inteligencia empresarial. No obstante, suelen ser de importancia me-

nor para el xito de la empresa y se gestionan a nivel departamental. Una


compaa de seguros, por ejemplo, puede tener algunos mtodos y herramientas de inteligencia analtica en el departamento actuarial, donde se establecen los precios de las plizas. Una empresa industrial puede utili-

zar tales herramientas para la gestin de calidad. Marketing puede disponer de ciertas capacidades para el anlisis del valor de los clientes a lo largo

de la vida de la relacin. Por muy tiles que sean dichas actividades, lo


nistas

cierto es que son invisibles a los ojos de altos directivos, clientes y accioy no se puede decir de ellas que sean las impulsoras de la estra-

tegia de la empresa. Son importantes para departamentos concretos pero


sin mayor trascendencia para la estrategia competitiva a nivel general.

40

La Naturaleza de la Competencia...

Sin embargo, en este libro focalizamos nuestra atencin en las empresas que han elevado a la categora de arte la gestin de datos, el anlisis es-

tadstico y cuantitativo, y la toma de decisiones basada en hechos. Estas


organizaciones tienen actividades de inteligencia analtica que son difi-

cilmente invisibles. El CEO las pregona a todo accionista y dems partes


interesadas. En lugar de ubicarse en la trastienda, la inteligencia analtica

de estas empresas se encuentra en sus informes anuales y en los recortes


de prensa. Estas organizaciones han adoptado un recurso que aparente-

mente es accesible a todos, y lo han perfeccionado hasta tal punto que la


estrategia se construye a su alrededor.

CUANDO SON APROPIADAS LAS DECISIONES

BASADAS EN LA INTELIGENCIA ANALTICA?

Existen considerables evidencias de que las decisiones basadas en la inteligencia analtica tienen ms probabilidades de ser correctas que las
basadas en la intuicin.9 Es mejor saber por lo menos dentro de los

lmites de los datos y el anlisis que creer, pensar o percibir, y la mayora de empresas pueden beneficiarse de tomar un mayor nmero de
decisiones en base a la inteligencia analtica. Por supuesto, existen algu-

nas circunstancias en las que las decisiones no pueden o no deben basarse en la inteligencia analtica. Algunas de dichas circunstancias se describen en el popular libro de Malcom Glawell, Blink (Parpadeo),
que

es una apologa de la toma de decisiones basada en la intuicion. 10 Es

irnico que un libro que elogia la intuicin aparezca y se popularice en


un momento en que muchas organizaciones estn confiando en gran

medida en la inteligencia analtica, pero quizs ello es parte de su atrac-

tivo romntico. El libro es divertido y persuasivo, pero no deja claro que


la intuicin slo es apropiada bajo determinadas circunstancias. Por ejemplo, Gladwell sin duda tiene razn cuando dice que los seres hu-

manos han perfeccionado su capacidad para tomar decisiones rpidas y precisas acerca de la personalidad e intenciones de sus semejantes, y es
raro que el anlisis formal pueda igualar dicha aptitud. Con todo, Gladwell sostiene que la intuicin es una buena gua para la accin slo

cuando est respaldada por muchos aos de conocimientos y experiencia. Muchos de los ejemplos de intuicin que pone Gladwell son slo

posibles a causa de los aos de investigacin analtica en la sombra, como

Competing on Analytics

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los juicios rpidos y aparentemente intuitivos realizados por el Dr.John


Gottsman acerca de si los componentes de una pareja casada cuyo com-

portamiento ha observado seguirn juntos en el futuro. l ha sido capaz de realizar tales evaluaciones slo gracias a que ha observado y analizado
estadsticamente miles de horas de interacciones de pareja a travs de
grabaciones de video.

No cabe la menor duda de que los responsables de tomar decisiones

tienen que emplear la intuicin cuando no disponen de datos y deben tomar una decisin muy rpida como en el ejemplo de Gladwell de los
agentes de policia que deben decidir si disparan o no sobre un sospechoso.

Gary Klein, consultor en toma de decisiones, ofrece argumentos similares con relacin a las decisiones que toman los bomberos en edificios en
llamas."

Incluso firmas que, en general, son bastante analticas deben re-

currir a veces a la intuicin cuando no disponen de datos. Por ejemplo, Jeff Bezos, CEO de Amazon.com, tiene una gran preferencia por testar las
nuevas caractersticas de Amazon.com, cuantificando rigurosamente la re-

accin de los usuarios antes de implementarlas definitivamente. Sin embargo, la oferta de " buscar en el interior del libro" fue imposible de testar

sin aplicarla a una masa critica de libros ( Amazon.com arranc con 120. 000). Tambin era costosa de desarrollar lo que aumentaba el riesgo.

En ese caso, Bezos confi en su instinto, se arriesg, y dicha caracterstica fue muy popular desde el momento de su introduccin.12
Desde luego, todo anlisis cuantitativo descansa sobre una serie de su-

puestos. Cuando las condiciones que hay tras los supuestos ya no son aplicables, los anlisis debenan dejar de utilizarse. Por ejemplo, Capital One

y otras empresas de tarjetas de crdito realizan predicciones analticas sobre la disposicin de los clientes a liquidar sus saldos en condiciones de
prosperidad econmica general. Si la economa entrase bruscamente en

una fase de recesin, las predicciones ya no serian aplicables, y seria peligroso seguir utilizndolas.

El mensaje esencial es que la frontera de las decisiones que pueden tra-

tarse con tcnicas de anlisis avanzado est avanzando continuamente. Las


reas que en una poca eran adecuadas para la toma de decisiones basada

en la intuicin han ido acumulando datos y rigor analtico a lo largo del tiempo, y la intuicin ya no es la mejor alternativa. Actualmente, por ejemplo, ciertos ejecutivos an consideran que es plausible tomar decisiones

importantes sobre fusiones y adquisiciones basndose en su instinto. Sin embargo, las mejores empresas estn utilizando inteligencia analtica muy

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La Naturaleza de la Competencia...

detallada para investigar tales decisiones. Procter & Gamble, por ejemplo,

utiliz diversas tcnicas de anlisis avanzado antes de adquirir Gillette, in-

cluyendo las dedicadas a logistica y cadenas de suministro, factores impulsores de la cotizacin de la accin y recursos humanos. Dentro de unos
aos, las empresas que no utilicen ampliamente la inteligencia analtica
cuando se trate de hacer una adquisicin importante sern calificadas de
irresponsables.

De hecho, la tendencia actual apunta hacia un futuro ms analtico para

la prctica totalidad de las empresas. La cantidad de datos disponibles seguir con toda seguridad en aumento. Los dispositivos de identificacin

por radiofrecuencia [ Radiofrequency identification

RFID] se coloca-

rn prcticamente en todo palet o embalaje que avance a travs de la ca-

dena de suministro, y generarn cantidades inmensas de nuevos datos que las empresas recogern y analizarn. En el comercio al por menor, todos
los carritos de la compra sern lo bastante inteligentes como para regis-

trar informacin sobre qu productos se cogen de las estanteras y en qu orden. En el campo de la mineria y de la exploracin petrolfera, la cantidad de datos ya gigantesca hoy en da se incrementar en progresin geomtrica. En el sector de la publicidad, un nmero cada vez mayor

de empresas recurre a medios como Internet y la televisin por cable,


donde puede controlar qu anuncios son vistos por quin creando de nuevo una corriente de datos enorme. El software de inteligencia analtica aumentar su grado de disponi-

bilidad y estar al alcance de toda organizacin. Las firmas de software orientadas a la estadstica, como SAS y SPSS han puesto a disposicin de las compaas normales y corrien tes y de los usuarios anlisis cada vez ms sofisticados a lo largo de treinta aos, y seguirn hacindolo. Firmas del campo de la inteligencia empresarial, como SAS, Business Objects, y
Cognos, estn incorporando ms capacidades de inteligencia analtica a
sus paquetes de software. Proveedores como Fair Isaac Corporation co-

mercializarn nuevas aplicaciones dirigidas a distintas competencias de

negocio. Proveedores de sistemas de gestin empresarial como SAP y


Oracle estn posibilitando cada vez ms el anlisis de los datos de sus sis-

temas y el control del rendimiento de la actividad de la empresa. Asimismo, Microsoft est incorporando cantidades crecientes de capacidad

analtica en su software bsico de productividad personal. En el futuro, la

disponibilidad de software no ser un problema en el campo de la competencia basada en la inteligencia analitica, aunque la capacidad de utili-

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zar adecuadamente el software de inteligencia analtica nunca ser una cualidad commodity o indiferenciada.
Cabe suponer tambin con bastante seguridad que el hardware no
constituir un problema. Actualmente, los procesadores de 64 -bits de In-

tel y otras empresas que pueden realizar anlisis cuantitativos exhaustivos

de grandes conjuntos de datos se consideran muy avanzados, pero esta situacin terminar pronto. Los ordenadores especializados de proveedores

como Teradata y Netezza pueden manejar con facilidad almacenes de datos de multiterabytes. No hay duda que el ordenador personal del pro ximo futuro ser capaz de realizar anlisis rigurosos. El mayor problema

ser el modo en que las organizaciones controlen sus datos y anlisis, y se


aseguren de que los usuarios individuales toman decisiones basadas en
anlisis y supuestos correctos.

Para continuar como empresa cuya competitividad se base en la inte-

ligencia analtica, sin embargo, hay que seguir estando en vanguardia. La


competencia basada en la inteligencia analtica tendr algo de carrera armamentistica, que necesita un desarrollo continuo de nuevas medidas,

nuevos algoritmos y nuevos enfoques para la toma de decisiones. Las firmas que la adopten eliminarn sistemticamente las conjeturas de sus pro-

cedimientos y modelos de negocio. Aquellas empresas con ventajas


competitivas basadas en la inteligencia analtica tendrn que llevar a cabo

experimentos en muchas reas de sus empresas y aprender de cada uno de


ellos. Para poder implementar de forma efectiva decisiones cuantitativas,

el anlisis tendr que ser una capacidad generalizada entre los empleados

y no la de unos cuantos " cientficos del espacio" con conocimientos y


experiencia en el campo de los anlisis cuantitativos.

Nosotros hemos confeccionado una hoja de ruta que describe los pasos principales que se deben dar para crear una empresa cuyas ventajas

competitivas se basen eficazmente en la inteligencia analtica. Conlleva


unos prerrequisitos clave, como disponer, como mnimo, de datos en can-

tidad y calidad razonable del rea de negocio que la inteligencia analtica respalde, y tener el tipo de hardware y software adecuado. Sin embargo,
las variables clave son de tipo humano. Uno de los prerrequisitos es que

debe haber algn directivo con el suficiente grado de compromiso con la

inteligencia aalitica para seguir desarrollando la idea. Pero, a continuacin,

el factor esencial para que una organizacin avance adecuada y rpidamente a lo largo de la ruta de la inteligencia analtica es el respaldo que

obtenga. Firmas como Netflix, Harrah's y Capital One gozan del respaldo,

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La Naturaleza de la Competencia...

e incluso de la pasin, del CEO por la competitividad basada en la inteligencia analtica, lo que les permite " avanzar por la ruta a toda mquina ". Otras organizaciones que carecen del respaldo entusiasta de sus ejecutivos deben pasar primero por un camino " de prueba" que demuestre el
valor de la competencia basada en la inteligencia analtica. En este camino

se avanza ms despacio, y los que lo toman tienen que conseguir tambin


al final el respaldo de la alta direccin si quieren que sus ventajas compe-

titivas se basen de verdad en la inteligencia analtica. Hablaremos de esta


hoja de ruta y

de los pasos a tomar en cada uno de los dos caminos

con ms detalle en la segunda parte del libro ( en especial, en el capitulo

6). Por ahora, simplemente queremos subrayar que, aunque la inteligen-

cia analtica parezca fra y basada en la informtica, los factores mas importantes que llevan al xito involucran a gente apasionada. LA INTELIGENCIA ANALTICA EN EL CAMPO DEL DEPORTE PROFESIONALY SUS CONSECUENCIAS
PARA EL MUNDO DE LA EMPRESA

Tal vez podamos entender mejor la evolucin de la competitividad basada en la inteligencia analtica a lo largo de un sector, focalizndonos en el
campo del deporte profesional. Aunque los deportes difieran, todos tienen

en comn grandes cantidades de datos y unos recursos humanos (los atetas) de talento pero caros. El campo de los deportes difiere tambin del de la empresa, pero ambos coinciden en la necesidad de optimizar recursos

y,por supuesto, en la necesidad de triunfar.


Tal vez el deporte profesional ms analtico sea el bisbol, que desde

hace tiempo ha sido un dominio del anlisis cuantitativo y estadstico. La

utilizacin de estadsticas y nuevas medidas en el campo del bisbol recibi una publicidad considerable con la publicacin de Moneyball &
bola

de dinero), de Michael Lewis.13 El libro describa la orientacin hacia la inteligencia analtica de los Oakland Atheltics, un equipo profesional que sis-

temticamente llegaba a los playoffs a pesar de que su nmina era relativamente baja ( incluidos los playoffs de 2006 aunque, incluso el mejor competidor basado en la inteligencia analtica no gana siempre, como

en 2005). Lewis describa la conversin del Director General de Oakland,

Billy Beane, a la inteligencia analtica para la seleccin de jugadores


cuando se dio cuenta de que l mismo haba posedo todas las caractersticas clsicas de un gran jugador, segn decian los principales cazatalen-

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tos de la liga. Sin embargo, Beane no haba sido un gran jugador, de modo que empez a concentrarse ms en el rendimiento real que poniaii de
manifiesto las estadsticas de juego que en el potencial para llegar a ser un

gran jugador. Beane y los Athletics empezaron tambin a hacer uso de


mediciones relativamente nuevas del rendimiento de los jugadores. Al

igual que las empresas cuya competitividad se basa en la inteligencia ana-

ltica, inventaron nuevas unidades de medida que evaluaban y sacaban el


mximo provecho de su rendimiento. Sin embargo, Beane no fue realmente el primer directivo de Oakland

que adopt una orientacin estadstica. 14 A principios de los ao 80,


SandyAlderson, entonces Director General, (ahora CEO de los San Diego

Padres, otro participante de los playoffs), adopt un enfoque ms estads-

tico por dos razones. En primer lugar, antes de tomar dicha decisin Oakland no haba realizado unas buenas campaas durante una serie de aos

y se encontraba al borde de la desaparicin. En segundo lugar, a Alderson


le ofrecieron una versin inicial de un paquete estadstico de base de da-

tos y anlisis para Apple II. Las estadsticas de bisbol pueden conseguirse con facilidad de firmas como STATs, Inc., y el Elias Sport Bureau, aunque los equipos ya podan tenerlas mucho antes de que empezaran a aprovecharse de ellas. Estos motivos son los tpicos de por qu las empresas suelen adoptar la competencia basada en la inteligencia analtica: una combinacin de necesidades acuciantes del propio negocio, la disponibilidad

de los datos, y las Tecnologas de la Informacin ( TI) que puedan analizar todos los nmeros. El enfoque de inteligencia analtica en el campo del bisbol se ha ampliado considerablemente durante los ltimos aos. Uno de los equipos

que ha adoptado el enfoque " moneyball" es el de los Boston Red Sox


un equipo que tiene tanto capacidades de inteligencia analtica como

el dinero para invertir en jugadores costosos. Los Red Sox tenan tambin
una necesidad de negocio en 2004, ya que no haban ganado la Serie

Mundial a lo largo de ochenta y seis aos. Ellos ejemplifican tambin otra


de las razones de por las que las organizaciones adoptan la competencia basada en la inteligencia analtica: nuevo liderazgo. En 2002, los dos nue-

vas principales propietarios del equipo eran John Henry, un directivo de una empresa de fondos de inversin ( hedgefunds) y Tom Werner, productor de televisin y antiguo propietario de los San Diego Padres. El atractivo que la inteligencia analtica tenia para Henry era evidente, pero
Werner se haba dado cuenta tambin con los Padres de que la clase di-

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La Naturaleza de la Competencia...

rigente tradicional del bisbol no sabia tanto como pretenda acerca de lo


que hacia falta para ganar el campeonato. Como dijimos antes, la alta direccin de los Sox permiti que el equipo adoptara el enfoque de avance

a toda mquina en el camino de la competencia basada en la inteligencia


analtica.

Al igual que otras organizaciones comprometidas con las estrategias de

inteligencia analtica, los Red Sox contrataron rpidamente como con-

sultor a la persona de ms talento en el campo de la inteligencia analtica:


Bill James, considerado generalmente como el profesional ms destacado

del mundo en el dominio de las estadsticas de bisbol. El hecho de que


ningn otro equipo hubiera considerado conveniente fichar a tal genio de la inteligencia analtica subempleado indica que la competencia basada en

la inteligencia analtica en el campo del bisbol no estaba an generalizada.

El enfoque de inteligencia analtica junto a algunos nuevos y caros jugadores de talento ofreci pronto resultados, y en 2003 llegaron a la American League Championship Series ( ALCS) frente a sus eternos rivales los NewYorkYankees.

Sin embargo, hay un partido de este campeonato que ilustra una dificultad clave de la competencia basada en la inteligencia analtica: si hay
que implementar decisiones, basadas en la inteligencia analtica, sta tiene

que propagarse por todos los mbitos de la organizacin. En el quinto y


decisivo partido de la serie, la estrella de los Red Sox, Pedro Martnez, estaba efectuando los lanzamientos. Los analistas de los Sox haban demos-

trado de forma concluyente que Martnez era una presa mucho ms fcil

para los bateadores del equipo contrario despus de unas 7 entradas o 105 lanzamientos ( ese ao, el promedio de bateo del equipo contrario frente
a Martinez para los lanzamientos 91 al 105 era 0, 231; para los lanzamien-

tos 106 al 120 era de 0, 370). Haban advertido al entrenador Grady Lit tle que bajo ningn concepto Martinez deba seguir lanzando despus de

llegar a este punto. Sin embargo, cuando Martinez, como era de esperar,
empez a fallar al final de la sptima entrada, Litde le mantuvo en los lanzamientos durante la octava entrada ( incluso en contra de la opinin del

preparador de lanzamientos), y los Yankees acribillaron a Martinez. Los


NewYorkYankees ganaron la ALCS, pero Little perdi su empleo. sta es
una historia convincente de lo que puede ocurrir si los directivos de la

primera linea y los empleados no actan de acuerdo con el programa de


inteligencia analtica. Afortunadamente para los siempre sufridos aficionados de los Red Sox (incluido uno de los autores de este libro) la com-

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binacion de datos y dinero se demostr insuperable en la temporada 2004,

y los Sox acabaron con una sequa de ochenta y seis aos sin ganar el
campeonato de la Serie Mundial (World Series).

La competitividad basada en la inteligencia analtica no ha triunfado del todo en el campo del bisbol, sin embargo. Algunos equipos, incluidos algunos equipos constantemente en cabeza, como los Atlanta Braves
aunque tambin utilizan los datos, siguen confiando en gran medida en

los criterios tradicionales de bsqueda de jugadores. El Director General

de los Braves, John Schuerholz, sostena en una entrevista que " no estoy
de acuerdo con la afirmacin de que slo con las nuevas estadsticas del

movimiento new age, cromadas y perfeccionadas digitalmente se pueda sustituir la intuicin, el criterio y la capacidad de anlisis humanos para
buscar nuevos jugadores. Por ello, lo que nosotros hacemos es utilizar am-

bas cosas ". 15 Uno de los mejores entrenadores de beisbol, Tony La Russa
de los St. Louis Cardinals, (cuyo equipo gan la Serie Mundial en 2006),
combina brillantemente la inteligencia analtica con la intuicin para decidir cundo debe sustituir a un jugador de la lista de bateadores que no est fino o si debe fichar a un jugador con chispa para mejorar la moral del equipo. En su reciente libro, Three Nights in August ( Tres Noches de
Agosto), Buzz Bissinger describe este equilibrio: " La Russa valora la in-

formacin que generan los ordenadores. Analiza las filas y las columnas. Pero tambin sabe hasta dnde pueden llegar en el bisbol y que incluso
pueden llegar a confundirte por un exceso de anlisis. Hasta donde el sa-

bia, no haba forma de cuantificar las ganas. Los datos le decian exactamente lo que necesitaba saber cundo se aadan a veinticuatro aos de
experiencia como entrenador ".16

La inteligencia analtica se ha extendido tambin al campo del ftbol profesional. Los New England Patriots, por ejemplo, han obtenido recientemente grandes xitos, ganando tres Super Bowls en cuatro aos. El

equipo utiliza a fondo datos y modelos analticos, tanto para dentro como
para fuera del terreno de juego. La inteligencia analtica en profundidad

ayuda a la seleccin de jugadores y a mantenerse por debajo del limite salarial mximo ( el ltimo ao el equipo tena la nmina vigsimo cuarta
ms elevada de la Liga Nacional de Ftbol). El equipo selecciona sus ju-

gadores sin utilizar los servicios de bsqueda tradicionales que emplean

otros equipos, y valora las alternativas de seleccin basndose en factores tan poco tradicionales como la inteligencia y la disposicin a subsumir el
ego personal en beneficio del equipo.

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La Naturaleza de la Competencia...

Los Patriots hacen tambin un uso importante de la inteligencia analtica para tomar decisiones en el terreno de juego. Tanto sus entrenadores como sus jugadores son famosos por el estudio exhaustivo que hacen

de las estadsticas y las peliculas de partidos. Se sabe que su entrenador


jefe, Bill Belichick lee con detenimiento artculos de profesores de economa sobre las probabilidades estadsticas de los resultados de los partidos. Fuera del mbito del terreno de juego, el equipo utiliza inteligencia

analtica en detalle para evaluar y mejorar "el programa de actividades para


sus aficionados ".

En todos los partidos que juegan en casa, por ejemplo,

de veinte a veinticinco personas tienen el cometido concreto de realizar

mediciones cuantitativas de una serie de factores: comida, aparcamiento,


personal, limpieza de los servicios, etctera. Los proveedores externos son

controlados con vistas a la posible renovacin de contrato y tienen incentivos para mejorar el rendimiento de su actividad." Otros equipos de la NFL que hacen un amplio uso de las estadsticas

son, entre otros: Kansas City Chiefs, Tennessee Titans, y Green Bay
Packers. Los Titans, por ejemplo, han determinado que las medidas tradi-

cionales del rendimiento referidas a las yardas concedidas o ganadas son

relativamente poco importantes, y han encontrado otras medidas alternativas. Los Packers analizaron las pelculas de los partidos de un corredor

running back) con un problema de prdida de baln, y llegaron a la conclusin de que slo se produca cuando el codo del jugador no estaba horizontal al suelo en el momento del impacto."' A pesar del xito de los

Patriots y de otros equipos de la NFL, muchos de ellos tienen que captar an todava la naturaleza y el valor de la competitividad basada en la inteligencia analtica.

El baloncesto profesional ha estado histricamente menos orientado al


anlisis cuantitativo que el bisbol o el ftbol, pero el enfoque numrico

est empezando a despegar tambin en este campo.Varios de los mejores


equipos, entre ellos los San Antonio Spurs, han contratado consultores en estadstica o ejecutivos con orientacin a la estadstica. Los Houston Rockets han seleccionado recientemente como Director General a un joven
ejecutivo orientado al anlisis cuantitativo que previamente gestionaba

sistemas de informacin e inteligencia analtica para los Boston Celtics.

Daryl Morey, master en administracin y direccin de empresas ( MBA)


por el MIT, considera a Bill James, experto en medicin informtica de

las estadsticas de bisbol, su modelo a imitar y sostiene que la inteligencia analtica en el baloncesto es similar a la del bisbol. "Se trata del mismo

Competing on Analytics

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principio. Obtener victorias con un gasto menor ".19 Al igual que en el

bisbol y en el ftbol, los equipos y sus analistas van en busca de nuevas


medidas, como el valor del jugador para el equipo cuando est en el

campo de juego versus cuando est fuera del mismo (llamado ndice Roland (Roland Rating) en honor del estadstico amateur Roland Beech).
La competitividad basada en la inteligencia analtica est arraigando no

slo en el campo del deporte profesional americano. Algunos equipos de


ftbol europeos han empezado a emplear tambin tcnicas similares. EIA.C.

Miln, uno de los principales equipos europeos utiliza modelos de prediccin para evitar las lesiones de los jugadores mediante el anlisis de los da-

tos fisiolgicos, ortopdicos, y psicolgicos obtenidos de una diversidad de


fuentes. Su centro de investigacin Miln Lab identifica los factores de riesgo que con mayor grado de probabilidad se asocian a una lesin para cada jugador. El centro evala tambin a los posibles jugadores a incorporar al equipo.Varios de los componentes del equipo nacional italiano que gan la Copa del Mundo en 2006 se entrenaban en Miln Lab. El Bolton
Wanderers, un equipo de ftbol ingles en rpido ascenso, es conocido por

el uso exhaustivo de los datos que hace su entrenador para evaluar el ren-

dimiento de losjugadores y las estrategias de equipo. El equipo emplea tambin la inteligencia analtica para identificar a sus clientes ms valiosos y
ofrecerles privilegios que contribuyan a crear fidelidad hacia el club. Por qu se da toda esa actividad en el campo del deporte profesional

y en qu se diferencia de otro tipo de organizaciones? Hay muchos temas

que afectan por igual al deporte y a la empresa. Tal vez la leccin mas importante que ofrece la inteligencia analtica en el terreno del deporte pro-

fesional sea su focalizacin en los recursos humanos

en la seleccin y conservacin de los mejores jugadores al menor coste. sta no es una

prctica generalizada en el campo de la " gestin del talento" en la empresa,

pero quizs debera serlo. A medida que los salarios de empleados y ejecutivos siguen aumentado, tal vez haya llegado la hora de empezar a re-

coger y analizar los datos relativos a qu personas rinden adecuadamente

y bajo qu circunstancias, y a asegurarse de que se tiene en el equipo a los jugadores adecuados. Hay unas pocas empresas que estn empezando a
adoptar un enfoque ms analtico en la gestin de recursos humanos, pero

tambin es cierto que los equipos deportivos estn en este aspecto muy
por delante de otro tipo de organizaciones.
La competitividad basada en la inteligencia analtica en el mundo del

deporte ilustra tambin sobre el hecho de que el anlisis comienza a uti-

50

La Naturaleza de la Competencia...

lizarse ms cuando hay datos suficientes para analizar. Si hay un rea de negocio en la que por primera vez se generan grandes cantidades de datos, es probable que pronto se convierta en terreno de juego para la competitividad basada en la inteligencia analtica. Los innovadores analticos del

deporte profesional suelen crear tambin nuevas medidas, y los profesionales del mundo de la empresa deberan hacer lo mismo.

Aunque la inteligencia analtica es un tema un tanto abstracto y complejo, su adopcin en el campo del deporte profesional ilustra sobre la
naturaleza humana del proceso. Cuando un equipo adopta la competitividad basada en la inteligencia analtica, se debe a que un lder ha tomado

la decisin de actuar de ese modo. El origen de la decisin suele remon-

tarse a los antecedentes y experiencias del propio lder. La competitividad


basada en la inteligencia analtica tanto en el campo deportivo como
empresarial

es casi siempre una historia que involucra a personas y al

liderazgo.

Tampoco es .casual que les haya ido bien a los equipos deportivos que han adoptado la competitividad basada en la inteligencia analtica. No ga-

narn campeonatos cada ao, por supuesto, pero los equipos cuya competitividad se basa en la inteligencia analtica han tenido xito en todos los

deportes en los que ha surgido. No obstante, a medida que la competiti-

vidad basada en la inteligencia analtica se extiende y lo hace con rapidez los equipos tendrn que seguir innovando y desarrollando sus
capacidades de inteligencia analtica si desean permanecer en cabeza. Sea

cual sea el enfoque competitivo adoptado, lo cierto es que ningn equipo


ni empresa) puede dormirse en los laureles.

QU ENCONTRARA EN ESTE LIBRO?

A lo largo de este capitulo hemos intentado exponer las lineas generales

de la competencia basada en la inteligencia analtica y ofrecer unos cuantos ejemplos al respecto del mundo de la empresa y del deporte. Daremos muchos ms ejemplos de aqu en adelante, y a lo largo de la primera parte
del libro, entraremos mucho ms en detalle sobre lo que significa la com-

petencia basada en la inteligencia analtica y sobre el modo en que las


empresas pueden avanzar en esta direccin. En el capitulo 2 se describen

los atributos especficos de las empresas cuya estrategia competitiva se basa

en la inteligencia analtica y se expone un modelo en cinco etapas que

Competing on Analytics

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muestra hasta que punto una organizacin est orientada a la inteligencia analtica. En el captulo 3 se describe el modo en que la inteligencia ana-

ltica contribuye a un mejor rendimiento de la actividad empresarial, e incluye algunos datos y anlisis sobre el tema. En los captulos 4 y 5 se describen una serie de aplicaciones de la inteligencia analtica en la empresa; estn agrupadas en aplicaciones orientadas internamente y aplicaciones

que involucran bsicamente las relaciones externas con clientes y proveedores.

En la segunda parte del libro, nuestro objetivo es analizar los pasos clave

a dar y las aptitudes involucradas en la competencia basada en la inteligencia analtica. Empezamos dicha parte con una exposicin en el cap-

tulo 6 de la hoja de ruta global para la competitividad basada en la


inteligencia analtica. El captulo 7 trata del factor ms importante para conseguir que una empresa sea analtica: su personal. El captulo 8 trata de

los importantes recursos de la tecnologa y los datos, y de cmo se pueden combinar en una arquitectura e inteligencia analtica global. En el
captulo 9 concluimos con una exposicin acerca de las futuras direccio-

nes que la competencia basada en la inteligencia analtica puede tomar.


Hacemos todo lo posible para ayudar a las organizaciones a embar-

carse en este viaje hacia el xito empresarial y organizacional. Sin embargo, es importante recordar que se trata slo de una visin general. Hay
muchos libros que tratan del modo de implementar la inteligencia em-

presarial, de cmo crear y modificar los modelos de inteligencia analtica en reas como la cadena de suministro y marketing, y de cmo realizar el anlisis cuantitativo y estadstico bsico. Nuestro objetivo no es proporcionar a los profesionales de la empresa todo el conocimiento necesario para hacer un trabajo analtico riguroso, sino entusiasmar al lector sobre

las posibilidades que ofrece la competencia basada en la inteligencia ana-

ltica y motivarle para que siga estudiando en esta direccin.