Mdulo 5

Novas Tendncias de Marketing

Docente: Dr. Jos Nascimento
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Plano de Marketing de Nossa, supermercados 2013

MBA Gesto Negcios Internacionais UAL / APEL

Trabalho Elaborado por:

o Simone Vasconcelos o Patrcia Jesus o Jos Carlos Freitas

http://patriciajesus.wix.com/grocery-gauguin

A nossa Misso:

Nossa supermercados uma empresa regional com ambio internacional que persegue maior valor econmico e social atravs da inovao e respeito pelas culturas e meio ambiente

Sumrio Executivo
A Nossa, supermercados uma empresa madeirense, de cariz familiar, fundada em 1960 que comeou por explorar uma mercearia localizada em zona central do Funchal perto do Mercado dos Lavradores. Beneficiou da estabilidade do regime poltico regional (com o mesmo chefe do Executivo desde 1978) e, a partir da segunda metade da dcada de 80 do sculo passado, do ambiente econmico regional favorvel consequncia da adeso de Portugal Comunidade Econmica Europeia e consequente acesso aos fundos estruturais para desenvolvimento de regies perifricas. Em simultneo, o consumo privado da regio, no perodo em questo, observou um grande crescimento potenciado pelo acesso fcil ao crdito. A empresa soube aproveitar este clima e a quase ausncia de concorrncia at finais dos anos 90 e implementou uma estratgia de expanso que levou s actuais 20 lojas. Nos ltimos anos a empresa tem vindo a perder quota de mercado e as perspectivas, estando a Regio actualmente sujeita a um Plano de Ajustamento Econmico e Financeiro, no so muito animadoras. Neste sentido a empresa pretende implementar uma estratgia de internacionalizao tendo escolhido o Per como destino. Trata-se de um pas emergente, rico em minrios e outros recursos naturais muito valorizados no mercado internacional. O que aliado estabilidade poltica vivida nos ltimos anos fez com que se viva no pas um prspero ambiente econmico (sendo o pas da regio que inclusivamente melhor reagiu crise financeira de 2008 com taxas de crescimento mdia nos ltimos 6 anos volta dos 7%) muito favorvel ao Investimento Directo Estrangeiro. Permanecem, contudo algumas ameaas no desprezveis relacionadas com a falta de confiana nas instituies e dos conflitos latentes volta do terrorismo, narcotrfico e concesses explorao mineira e madeireira. Nesse sentido, a empresa pretende abrir 20 lojas em Lima de forma faseada explorando um nicho de mercado atractivo (segmento mdio e alto). J existe concorrncia bem sucedida. O desafio tentar diferenciar. O formato das lojas um hbrido entre as mercearias de bairro e o supermercado aproveitando o que cada um tem de melhor (a convenincia e um leque mais alargado de

produtos) e acrescentando servios adicionais que tornem mais confortvel a experincia na Grocery Gauguin. A expanso iniciar-se- em 2014 e o plano de marketing ter um horizonte temporal de 4 anos. 3 Interessa referir que, muitos dos objectivos podem no estar devidamente fundamentados dada a qualidade e insuficincia de dados. O que se explica por este trabalho no ter oramento para marketing research e marketing development. Apesar das grandes limitaes referidas, este trabalho parece-nos conter algumas sugestes a considerar numa abordagem a este nicho mercado. Recomendam-se as seguintes estratgias baseadas na anlise de mercado efectuada.

Estratgia 1: Estratgia de Produto Lanamento de lojas de retalho alimentar que pretendem ser um update de uma mercearia tradicional para um minimercado moderno com servios adicionais disponibilizados no mesmo espao comercial.

Estratgia 2: Estratgia de Produto Enfoque na disponibilizao de servios adicionais que sero o foco de diferenciao. Servios de cabeleireiro, restaurante, venda de jornais e revistas, florista, babysitting e estacionamento de viaturas. Estratgia 3: Estratgia de Preo Os preos devem ser estabelecidos por proximidade com os preos da concorrncia. Maiores margens podem ser praticadas nos produtos importados que a concorrncia no vende. Estratgia 4: Estratgia de Localizao As 20 lojas a abrir sero localizadas em Lima. As 3 iniciais localizar-se-o em distritos limtrofes por questes de eficincia de custos. Estratgia 5: Estratgia de Canais de Distribuio Sempre que possvel usar Intermedirios de forma a flexibilizar a estrutura. Estratgia 6: Estratgia de Promoo Estratgia multicanal mas selectiva e com aproveitamento das tendncias actuais.

Estratgia 7: Estratgia de Posicionamento da Marca Associar a Grocery Gauguin na mente dos consumidores s ideias de conforto, proximidade, globalidade, sade e modernidade.

ndice Listagem das Ilustraes 1. A nossa Misso 2. O Negcio 2.1. Descrio e breve histria do negcio 2.2. Estrutura do negcio 2.3. Objectivos 2.4. Produtos 3. Plano de Marketing 3.1. Ambiente externo 3.1.1. Ambiente Econmico 3.1.2. Ambiente Poltico 3.1.3. Ambiente Legal e Regulatrio 3.1.4. Ambiente Tecnolgico 3.1.5. Ambiente sociocultural 3.2. Concorrncia 3.2.1. Canal Tradicional 3.2.2. Super e Hipermercados 3.3. Consumidores: Os mercados alvo 3.4. Anlise interna 3.4.1. Performance quantitativa e Recursos Financeiros 3.4.2. Marketing 3.4.3. Recursos humanos 3.5. Anlise SWOT 3.6. Anlise das decises estratgicas 3.6.1. Anlise do ciclo devida do produto (PLC) 3.6.2. Anlise da matriz do porteflio de produtos BCG 3.6.3. Anlise Ansoff: Alternativas Produto(s)-mercado(s) 3.7. Objectivos de Marketing 3.8. Estratgias de Marketing 3.8.1. Produto 3.8.2. Preo 3.8.3. Canais de distribuio e Logstica 3.8.4. Promoo 3.8.5. Branding 4. Fundamentao terica 5. Bibliografia Apndices p. 6 p. 7 p. 7 p. 8 p. 9 p. 9 p. 10 p. 11 p. 12 p. 13 p. 14 p. 15 p. 16 p. 21 p. 28 p. 29 p. 30 p. 31 p. 33 p. 35 p. 38 p. 39 p. 40 p. 46 p. 47 p. 49 p. 54 p. 57 p. 68 p. 69

Listagem das Ilustraes Tabelas Tabela 1 Percentagem utilizadores servios telecomunicaes e de tecnologia em casa 6 Tabela 2: Perfis das principais cadeias de super e hipermercados no Per em 2011 Tabela 3: Quantidade e tipos de loja das maiores cadeias de super e hipermercados em 2011 Tabela 4 Definio NSE por escales rendimentos mensais, 2011 Tabela 5 Distribuio Nveis socio econmicos Per, 2011 Tabela 6 - Distribuio dos NSE por algumas Zonas de Lima Metropolitana Tabela 7 Anlise SWOT da nossa supermercados

Figuras Figura 1 Anlise s oportunidades de investimento do GRDI Figura 2 Matriz BCG dos produtos mais consumidos no supermercado Vivanda e mercado localizados no Centro Comercial Monterrico.

Grficos Grfico 1 Evoluo vendas anuais de supermercados no Per Apndices Apndice A Organigrama Nossa supermercados Apndice B Mapa com Distritos de Lima Metropolitana Apndice C Mapas comparativo Performance Concorrncia

Plano de Marketing Nossa, supermercados

1. A nossa Misso

Nossa supermercados uma empresa regional com ambio internacional que persegue maior valor econmico e social atravs da inovao e respeito pelas culturas e meio ambiente

2. O Negcio 2.1. Descrio e breve histria do negcio Nossa, supermercados uma empresa madeirense fundada em 1960 pelo actual accionista maioritrio e CEO. Comeou por explorar uma mercearia no centro do Funchal que vendia um pequeno leque de produtos muito apreciado na altura, essencialmente caf e mercearias secas como bacalhau e feijo. medida dos bons resultados, foi delineada uma primeira estratgia de cobertura geogrfica da ilha que implicou a aquisio de outras lojas com formatos maiores de forma a conseguir vender todo o tipo de produtos alimentares e no alimentares e assim conseguir abranger um leque mais alargado de clientes. Actualmente, a empresa factura aproximadamente 100 milhes de euros com margem lquida das vendas de 1,7%. Possui 20 lojas prprias de formatos distintos, super e minimercados. A empresa optou por criar as lojas de raiz optando por utilizar capitais prprios e alheios para o efeito. De forma a conseguir alimentar esta estrutura de dimenso crescente e tendo em conta a insularidade da ilha, a empresa adquiriu instalaes centrais onde funcionam os escritrios e o armazm de onde saem as mercadorias que abastecem todas as lojas. O ambiente de negcios, at dcada de 1990, era pouco concorrencial com apenas um concorrente directo pequena cadeia de minimercados com marca regional que entretanto a empresa conseguiu eliminar, tornando-se lder. tambm nessa dcada que os dois principais players nacionais a Jernimo Martins e a Sonae abriram lojas na Madeira (Pingo Doce e Modelo, respectivamente) tornando o ambiente extremamente concorrencial. A empresa historicamente tem seguido uma estratgia de margens de explorao baixas e estruturas organizacionais flexveis e de baixo custo. Apesar disso, trabalha bem o nicho de clientes mdio e mdio alto que sabem encontrar nos supermercados da marca todos os

produtos que precisa e de todas as marcas. Nestes produtos consegue praticar margens superiores. Os concorrentes directos fazem parte de grandes conglomerados portugueses que vendem as marcas que produzem ou outras de quem so representantes ou cujos fornecimentos so assegurados em regime de exclusividade. Dada a sua dimenso conseguem economias de escala que lhes permitem ter no preo uma vantagem competitiva. O Pingo Doce durante dcadas apostou na convenincia. Depois da experincia ser bem sucedida na Polnia com a Biedronka, decidiu recentemente reposicionar-se no discount em Portugal. O Continente especialista nos grandes formatos que lhe permitem economias de escala, o que depois se reflecte nos preos baixos praticados. A percepo dos consumidores de que os preos da Nossa no so os mais baixos do mercado mas sem dvida a cadeia com leque mais variado de produtos. Em termos de performance, evidente que a concorrncia tem sabido adaptar-se melhor conjuntura econmica da regio e do pas e consequente reduo do poder de compra. Em 2011, a empresa reduziu cerca de 15% do volume de facturao e 8% dos resultados lquidos enquanto a concorrncia conseguiu mant-los. A empresa permaneceu no seio familiar sendo a gesto actualmente dividida entre o fundador e os seus dois filhos, pessoas com formao acadmica superior, que devido eroso da quota de mercado experimentada na ltima dcada assim como as pouco animadoras perspectivas do mercado regional, decidiram que a empresa deveria internacionalizar-se. O centro dos negcios mundiais deslocalizou-se para o eixo sia Pacfico onde esto os pases emergentes Assim, aps anlise das alternativas e aproveitando o bom momentum que esse pas atravessa em termos de ambiente de negcios, a gerncia decidiu ir para o Per.

2.2. Estrutura do negcio A gerncia do negcio lavada a cabo pelo fundador e seus dois filhos, ficando o primeiro directamente responsvel pela rea de recursos humanos, um dos filhos tem a seu cargo as reas administrativa, financeira e logstica e outro com a rea comercial. Actualmente a empresa tem 484 colaboradores, distribudos conforme ilustrado no Apndice A. Esta estrutura varivel dado que alguns trabalhadores se encontram a trabalhar em regime de part time.

2.3. Objectivos Os objectivos da empresa passam por: Entrar no quotidiano da populao de Lima. Ser o Go-to minimarket quando o consumidor limenho precisar fazer uma refeio mais sofisticada ou quando precisar simplesmente de ir s compras e levar os filhos pequenos ou quando quiser simplesmente encontrar-se com os amigos ou pr a leitura em dia. Posicionar-se no mercado limenho como o minimercado mais confortvel, mais prximo, mais moderno e mais global. Ser um player relevante no nicho dos minimercados em Lima e tornar a operao limenha rentvel de forma a poder replic-la no futuro a outros pases da Amrica Latina. Dar a conhecer um pouco da cultura e alguns produtos portugueses. Ser um empregador responsvel tratando com justia os seus colaboradores e recompensando-os adequadamente. Atravs do know how e rentabilidades obtidas fora de Portugal, reforar o investimento no mercado regional de forma a reposicionar a empresa e aumentar a quota no mercado regional.

2.4. Produtos A empresa Nossa supermercados no mercado regional possui 20 lojas: 6 no formato hipermercado, 6 no formato supermercado e 8 no formato minimercado. A facturao anual em 2011 (99.600k Eur) resultou de uma venda mensal mdia dos hipermercados de 1 milho euros, de 250 mil euros dos supermercados e 100 mil euros do minimercado. Verificamos que sensivelmente o mesmo valor facturado pelo nosso principal concorrente no Per. No seguimento da deciso de internacionalizar o seu negcio, a empresa decidiu entrar no mercado peruano ciando uma nova marca Grocery Gauguin que abrir lojas que incluem um minimercado com dimenso aproximada a 1.500 m2 (cerca de 75% da dimenso mdia das lojas do principal concorrente) e oferta de vrios servios adicionais. A diferenciao do espao face concorrncia passa pela incluso, no mesmo espao comercial de servios diferenciados que devero ser explorados por terceiros segundo a superviso da gerncia da loja de forma a manter coerncia na imagem da marca: salo de cabeleireiro, restaurante, revistas e jornais, espao ldico para crianas, espao de estacionamento para clientes e florista.

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O objectivo o consumidor conseguir poupar tempo no seu dia-a-dia. Pode ir almoar loja e fazer as suas compras deixando a entrega a cargo da empresa. Pode tambm comprar os seus jornais caso ainda no os tenha lido no trabalho. Se for uma senhora pode aproveitar a ida s compras para arranjar o cabelo, as unhas ou fazer um tratamento corporal sem grandes demoras de deslocao entre os vrios stios. Esta questo muito pertinente em Lima onde, segundo Boletim Mensal do Ipsos Apoyo, de Janeiro/2013, alguns dos principais problemas da cidade mais apontados pelos seus residentes a insegurana associada delinquncia (70%), a rede de transportes (46%), e a contaminao ambiental (28%). No espao do minimercado a empresa vender produtos alimentares e no alimentares descritos no ponto 3.8.1.. A empresa tentar introduzir gradualmente alguns produtos portugueses para alm dos vinhos e azeites, como por exemplo os enlatados de peixe onde Portugal tem tradio. A decorao do espao dever ser moderna e tradicional representando o verdadeiro esprito da classe affluent da sociedade limenha. A empresa ser um espao wi-fi onde os clientes que almocem no espao reservado para o efeito possam aceder net.

3. Plano de Marketing
3.1. Ambiente externo Este ponto pretende fazer uma descrio breve do ambiente externo empresa, aspecto que a empresa no consegue controlar.

3.1.1. Ambiente Econmico Nos ltimos anos, a economia do Peru verifica uma eficaz performance econmica, resultado da inteligente combinao de dois factores: da dinmica do consumo interno e da poltica do governo orientada para as exportaes. Sobre este ultimo ponto, refira-se que o crescimento tem sido impulsionado pelo crescimento de um dos seus principais parceiros econmicos China que tem verificado bastante propenso ao consumo de matrias-primas provenientes da Regio.

O Produto Interno Bruto regista um crescimento contnuo na ordem dos 8% e inclusive, em 2009, com a crise mundial, apesar de registar desacelerao no seu crescimento - 0.9% - o balano das suas contas pblicas - baixo nvel de endividamento externo e reservas internacionais significativas permitem ao pas fazer face perda temporria de liquidez externa e contornar mais rapidamente a crise (ajudado, ainda, pelas polticas contra cclicas das grandes economias asiticas). 11 A inflao mantm-se estvel, abaixo dos 3.5% (2.65% em 2012), assim como a taxa de desemprego abaixo dos 8% (dados relativos zona metropolitana de Lima). No perodo compreendido entre 2007 e 2011 (no dispomos, ainda, dados de 2012) o PIB por habitante verificou um crescimento de 25%, sendo na zona metropolitana de Lima (que de acordo com o Censos 2007 acolhe cerca de 30% da populao total do pas) que se verifica o maior aumento do emprego, melhoria das condies de trabalho e acentuada melhoria do poder de compra do pas. Estes so factores determinantes para o dinamismo verificado na procura interna. Apesar da vitalidade da sua economia continuar fortemente dependente da explorao dos seus recursos naturais minerais - e energticos h sectores que florescem, captam investimento estrangeiro e assumem uma importncia relativa cada vez maior no desenvolvimento macroeconmico do pas: o caso da sua indstria turstica e do retalho (varejo) alimentar e no alimentar. A estabilidade econmica e poltica do pas aliada s excelentes qualidades naturais, culturais, gastronmicas e riqueza histrica tm sido determinantes para o florescimento da indstria do turismo. Actualmente esta j a terceira maior indstria do pas, logo a seguir pesca e minerao. Este um factor relevante do crescimento econmico do pas no futuro, pois o sector do turismo convencionalmente um dos motores de desenvolvimento da economia, com efeito multiplicador sobre os servios e o emprego.

3.1.2. Ambiente Poltico O Per um pas rico em recursos naturais, essencialmente minrios muito valorizados. Contudo, durante o sculo XX a instabilidade poltica, trfico de estupefacientes e proliferao de movimentos rebeldes armados (guerrilha) foi inibidora do Investimento Directo Estrangeiro (IDE). Na primeira dcada do sculo XXI, contudo, o pas tem vivido estabilidade a este nvel o que tem facilitado o IDE, principalmente nas reas da explorao mineira, madeireira, comunicaes, energia, banca e retalho (alimentar e no alimentar).

Apesar disso, persistem outras fragilidades quer a nvel da segurana das populaes devido guerrilha e trfico de drogas como a nvel institucional (polcia e tribunais) quanto corrupo, abuso de poder e falta de independncia. Existem alguns focos de tenso entre grupos tnicos e o Estado que advm do facto dos governos darem explorao de multinacionais estrangeiras os recursos naturais do pas sob o pretexto do desenvolvimento econmico. Esses confrontos preconizados por alguns grupos indgenas contra a poluio e destruio das suas terras tm acontecido essencialmente na zona da Selva amaznica e da Serra andina. Contudo, a minerao representa mais de 50% do PIB pelo que estes focos de tenso devem persistir. De acordo com o boletim Opinin data do Ipsos Apoyo de Janeiro deste ano, cerca de 53% do total dos inquiridos aprovam a gesto do actual Presidente Ollanta Humala. Em Lima esta percentagem aumenta para 60%. As pessoas de rendimento alto e mdio (NSE A e B) so os que apresentam maior percentagem de aceitao, 76% e 61% respectivamente. Este nvel de popularidade sensivelmente idntico ao verificado um ano antes.

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3.1.3. Ambiente Legal e Regulatrio A poltica macroeconmica do Per tem sido dirigida para atraco do IDE de forma a promover o crescimento econmico sustentvel a longo prazo e financiar a economia porque a falta de crdito limita o investimento domstico. Neste sentido, o ambiente legal e regulatrio no pas tem sofrido melhorias significativas nos ltimos anos ao nvel dos inmeros acordos bilaterais de livre comrcio, da criao de um regime de incentivos fiscais atraentes e ao nvel da diminuio da burocracia, apesar de nesta ltima ainda no a um nvel desejvel. Associado melhoria do acesso ao crdito, o sector empresarial tem essencialmente beneficiado de uma melhoria na eficincia regulatria. A este nvel, medidas recentemente adoptadas eliminaram barreiras a nvel da constituio e manuteno de empresas, simplificao de requisitos para emisso de licenas e evoluo das leis laborais no sentido da flexibilidade. Contudo, o Estado de Direito no forte. Problemas como a corrupo e falta de independncia do sistema judicial face ao poder poltico no facilitam os negcios. Em termos de corrupo, interessa referir que, quando questionados no mbito do Corruption Perception ndex 2011, 79% dos peruanos entendem que a corrupo nos ltimos anos aumentou, 85% acha que a forma como o governo aborda este tema ineficaz e a maioria entende que as instituies mais afectadas so os tribunais.

A questo dos tribunais importantssima em caso de litgio nas relaes comerciais no pas.

3.1.4. Ambiente tecnolgico 13 Apesar da evoluo nos ltimos anos ser tremenda a este nvel o potencial ainda muito grande. A este nvel, importa analisar os resultados de um estudo do Ipsos Apoyo de 2011 quer em termos de utilizao de servios de telecomunicaes como de utilizadores de tecnologia em casa. Em termos de servios de telecomunicaes, o estudo indica-nos que cerca de 78% dos inquiridos totais possua telemvel celular, 33% TV Cabo e 14% acesso Internet. Na capital Lima, o nmero substancialmente superior principalmente no que diz respeito utilizao de TV Cabo (62%) e da Internet (30%). Note-se ainda que a evoluo da utilizao destes servios nos grandes centros urbanos tem sido tremenda apesar do potencial ainda ser grande. Assim, entre 2003 e 2011 passaram de 21% para 87% os utilizadores de telemvel, evoluram de 18% para 51% os de TV Cabo e de 4% para 27% os de Internet. Em termos de utilizadores de tecnologia em casa, 85% dos peruanos inquiridos tinha televisor a cores, 53% tinha DVD e apenas 23% computador. Em Lima, registavam-se novamente percentagens superiores. Note-se que no total do pas existia cerca de 9% de pessoas com computador e sem acesso Internet, em Lima apenas 6%. Da anlise destes dados se concluiu que existem grandes assimetrias a nvel tecnolgico entre o total do pas e os centros urbanos, mais acentuadas se analisarmos Lima Metropolitana isoladamente. Isto explica-se quer pela urbanidade do pas como pelo facto de na capital se situar a maior percentagem de pessoas com maiores rendimentos, conforme veremos mais frente neste trabalho.
Tabela 1 Percentagem utilizadores servios telecomunicaes e de tecnologia em casa
em % Telemvel TV Cabo de Internet TV a cores Computador DVD Cidades interior 87 62 22 95 36 61 do Lima metropolitana 87 40 30 98 36 75 Total cidades 87 51 26 97 36 68 Total Per 78 33 14 85 23 53

Servios telecomunicaes

Tecnologias em casa
Fonte: Ipsos Apoyo 2011

3.1.5. Ambiente sciocultural O Per o quarto pas mais populoso da Amrica Latina, situado na Costa do Pacfico, que descende da civilizao inca. Povo que culturalmente resulta de uma multiplicidade de etnias, religies e lnguas. Existe uma minoria espanhola, branca, e uma maioria mestia que historicamente tem sido discriminada, caracterizada como uma classe inferior que no tem acesso ao mesmo tipo de oportunidades sociais. Note-se que a segunda maior comunidade japonesa do mundo, a seguir a So Paulo, est situada em Lima. Esta comunidade influenciou grandemente a gastronomia local. As lnguas oficiais do pas so o espanhol e o quechua. O povo peruano jovem (idade mdia da populao foi em 2010 de 25,6 anos) e urbano (em 2011, cerca de 77,3% da populao total era urbana) mas maioritariamente heterogneo em termos de desenvolvimento urbano. A questo da orografia do territrio, pas cortado pela cordilheira dos Andes que divisa a Costa e a Selva amaznica, explica-o em grande medida. Persistem fortes assimetrias entre as zonas rurais e urbanas, elevados nveis de pobreza e de analfabetismo, precariedade na prestao de cuidados de sade primrios essencialmente nos meios rurais, descriminao sexual e nveis de segurana elevados essencialmente nas zonas serranas onde esto instalados os movimentos guerrilheiros. Outras questes tm ao longo dos tempos caracterizado o povo peruano: Elevado xodo das populaes da serra para a costa vivido a partir de meados do sculo passado, essencialmente para a capital Lima. Lima congrega cerca de um tero da populao do pas e mais de 60% do rendimento nacional; O pas nos ltimos 5 anos tem mantido uma taxa de desemprego estvel volta dos 8%; em Lima, em meados de 2012 situava-se nos 6,2%; Pior que o desemprego no Per o sub-emprego que caracteriza o mercado laboral; ainda em referncia ao incio de 2012, o trabalho precrio representava cerca de 39% da populao economicamente activa; O salrio mnimo do pas, estabelecido pela ltima vez em 2008, era de S/ 550 nuevos soles. O salrio mdio no pas, entre Nov 2012 Jan 2013, era de S/ 1.350 (equivalente a US$ 552 cotao de 2013/03/01), de acordo com o dirio Gestion de 15 de Fevereiro de 2013.

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A coexistncia desta multiplicidade de culturas tem sido aproveitada pelo sector turstico quer a nvel dos monumentos (sendo o mais emblemtico Machu Picchu, em Cuzco, declarado patrimnio da humanidade desde 1983) como da gastronomia. Esta ltima que tem sofrido um grande boom nos ltimos anos.

3.2. Concorrncia Em 2011, o sector do retalho alimentar no Per globalmente valia quase 20.000 milhes dlares americanos, cerca de 11,5% do PIB, o que representa um aumento de 20% face a 2010 (de acordo com dados do Ipsos Apoyo). 15 A cidade de Lima representava cerca de 80% deste mercado. O mercado alimentar no Per pode dividir-se em: Canal tradicional: Representava em 2011 cerca de 84,4% das Vendas do retalho. Deste valor, 75% correspondia aos mercados tradicionais. Super e hipermercados. Representavam 15,6% das Vendas.

3.2.1. Canal tradicional O canal tradicional inclui mercearias (bodegas), mercados de venda de alimentos frescos (mercados tradicionais) e lojas de convenincia. No compete com os supermercados mas complementar. Estima-se que a proximidade influencie cerca de 50% das decises de compra e o preo apenas 30%. Os mercados tradicionais so muito populares para comprar produtos bsicos, jornais dirios, produtos de higiene pessoal, fruta e legumes frescos e carne a preos mais baixos. A maioria destes produtos so alimentares e produzidos localmente, so perecveis e inexpressivos. Em 2011, as vendas deste formato aumentaram 13%. Este mercado dominado por 25 grandes companhias. As Bodegas so um formato muito enraizado no mercado peruano e continuam a crescer apesar do crescimento dos canais mais modernos. Existem cerca de 200.000 bodegas e 2.500 mercados tradicionais no Per. Em Lima, respectivamente 70.000 e 1.250. Logo, mais de metade do mercado. O rendimento lquido das bodegas est em crescimento e espera-se que atinja 12% nas maiores cidades (de acordo com o Retail Foods Report do USDA de 12/07/2012). Apesar de se estimar que apenas 35% das Bodegas estejam legalizadas, em termos gerais e por excluso de partes, o mercado das Bodegas e lojas de convenincia dever ter sido, em 2011, superior a 4.200 milhes de dlares.

Alguns destes estabelecimentos efectuaram updates para minimercados. Ser muito importante conseguir quantificar no mais curto espao de tempo o mercado tradicional porque a Grocery Gauguin ser um hbrido, um update de uma bodega/loja de convenincia. Segundo a imprensa local, os mercados tradicionais so dominados por 25 cadeiras mas no tivemos acesso a nenhum documento que nos indique com que nmeros estamos a lidar e esse formato ainda lder.

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3.2.2. Super e hipermercados Em Lima, os Super e hipermercados tinham uma quota de 35% no retalho alimentar, o que superior percentagem do pas mas considerado baixo quando comparamos com as congneres vizinhas. Contavam com cerca de 173 lojas no final de 2011, 128 em Lima e 45 nas provncias. Apesar do impressionante crescimento e sucesso que estes formatos experenciaram recentemente, o canal tradicional permanece como o principal canal para distribuidores, grossistas, etc. Os supermercados ainda no conseguiram convencer os consumidores no que diz respeito aos produtos frescos apesar dos investimentos efectuados nesse sentido (de que exemplo a marca Vivanda da empresa Supermercados Peruanos, SA). Em contrapartida, a comida processada e outros maioritariamente adquirida nestes formatos. Estima-se que, apesar da proliferao das grandes superfcies, o talo mdio de vendas das bodegas aumente 11% e 9% nos mercados tradicionais. Uma das grandes preocupaes das grandes cadeias de supermercados a falta de espaos grandes em Lima para comprar ou arrendar. Esta questo cria uma janela de oportunidades para novos formatos mais pequenos (com menos de 1.000 m2). Existem algumas operaes pequenas de supermercados em diferentes zonas da cidade de Lima e em cidades do interior mas dada a sua pequena dimenso no influenciam a penetrao do negcio no mercado nacional peruano. As trs principais cadeias de super e hipermercados so os retalhistas Cencosud, Supermercados Peruanos e Tottus. O sector do retalho alimentar peruano nos formatos super e hipermercado maioritariamente dominado por grandes conglomerados chilenos, o caso do Cencosud e do Tottus com quotas de mercado, em 2011, de 44% e 23% respectivamente.

Tabela 2: Perfis das principais cadeias de super e hipermercados no Per em 2011

Vendas (milhes Quota USD) (%) mercado N lojas Localizao

Nome retalhista

Propriedade

17
Cencosud Chile 1.348 44 74

Lima, Trujillo, Amazonas, Chiclayo, Cajamarca, Arequipa, Ica

Supermercados Peruanos

Peru

1.032

33

75

Lima, Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Chimbote, Juliaca, Piura, Tacna, Ica Lima, Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Piura, Ica

Tottus
Fonte: Retail Foods Report do USDA

Chile

717

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Tabela 3: Quantidade e tipos de loja das maiores cadeias de super e hipermercados em 2011

Nome retalhista

Tipo de loja

N lojas

Cencosud

Supermercados Peruanos

Tottus Total

Supermercados Wong Hipermercados Wong Super/Hiper Metro Vivanda Super/Hiper Plaza Vea lojas Mass lojas Economax Hipermercados Hipermercados Compact Supermercados

16 2 56 8 55 4 8 9 12 6 176

Nos ltimos anos, o aumento do rendimento e do consumo tem tido impacto no crescimento quer do nmero de lojas como da rea de vendas. Por outro lado, os peruanos esto cada vez mais familiarizados com estes formatos (a taxa de frequncia de compra era, em 2011, de 1,5 visitas por ms). O talo mdio das compras, superior em Lima que no resto do pas o que tambm se explica por a se localizar um maior nmero de pessoas dos nveis mais altos de rendimentos.

O mercado est longe de estar saturado uma vez que baixa taxa de penetrao nestes formatos quando comparamos com outros pases da Amrica Latina (a taxa de penetrao de Lima 30% contrasta, por exemplo, com os 80% de Santiago e os 70% do Rio de Janeiro). Em termos de tipos de produto vendidos: As marcas brancas representam apenas 7% das vendas. Contudo, a percepo da fraca qualidade destes produtos pelos consumidores um problema no segmento alto porque do preferncia qualidade em detrimento do preo. Em termos mdios cerca de 10% dos produtos vendidos nos supermercados so importados, maioritariamente em Lima porque o consumo destes bens nas provncias baixo.

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Cencosud Peru SA O grupo chileno Cencosud um conglomerado com interesses em vrios sectores nomeadamente na banca e no imobilirio. No sector retalhista um dos maiores players da Amrica Latina. No Per comercializa as seguintes marcas para os seguintes segmentos: Supermercados Wong: o target o segmento de consumidores de rendimento alto. Oferece servios diferenciados, orientados ao cliente. O foco na melhor qualidade e melhor servio. Supermercados Metro: o target so os consumidores de rendimentos mdios. Oferece menos diferenciao e os preos so inferiores. Hipermercados Metro: o target so pessoas de baixos rendimentos sensveis aos preos. Tm um formato semi self-service. Este grupo continua a investir na expanso no pas atravs do aumento do n de lojas (em 2012 os investimentos rondaram os 119 milhes de dlares americanos). Taxa de crescimento mdia das vendas nos ltimos 3 anos de 12,3%. A margem bruta das vendas foi em 2012 de 26,38% e a margem lquida de 3,83%.

Supermercados peruanos SA Os Supermercados peruanos SA tm aproximadamente uma dcada e comercializam quatro marcas em cinco formatos: Supermercados Vivanda: o target so os consumidores de altos rendimentos da a localizao das suas 8 lojas em Lima.

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Tem actualmente 8 lojas no Per situadas: - 3 no Distrito de San Isidro: Vivanda 2 de Mayo, Vivanda Pezet e Vivanda Libertadores - 2 no Distrito Miraflores: Vivanda Pardo e Vivanda Benavides (esta ltima aberta 24 horas) - 1 no Distrito Santiago de Surco: Vivanda Monterrico - 1 no Distrito de Magdalena del Mar: Vivanda Javier Prado - 1 no Distrito de La Molina: Vivanda La Molina As lojas tm aproximadamente cerca de 2.000 m2. A sua proposta de valor vender produtos sempre frescos com um servio de atendimento ao cliente personalizado. De acordo com trabalho final de MBA em Marketing Estratgico Plano de Marketing e supermercado Vivanda Monterrico que ser outras vezes referido e que est citado nas fontes, o perfil do consumidor que compra na Vivanda : i) 70% mulheres; ii) dos 35 aos 64 anos de idade; iii) NSE A e B e com 1 ou 2 filhos maiores em mdia; iv) preocupam-se com o que compram e com a qualidade dos produtos (conservadores); v) existe tambm uma percentagem inferior de jovens (25 a 28 anos) mas importante dado o seu elevado poder aquisitivo (afortunados) e outro grupo pelo estilo de vida que levam (modernos). Em termos promocionais, o web site tem um espao para Receitas e tem 3 blogues Mulher actual, O Bom comer e Vida S (os blogues so aplicaes de marketing viral do passa a palavra: marketing feminino, marketing gastronmico e marketing desportivo) Esta marca foi criada em 2005, tem por isso cerca de 8 anos de histria. Foi identificada como o nosso concorrente directo dado o nicho de mercado ser o mesmo. O conceito de loja que queremos implementar contudo diferente. Supermercados Plaza Vea: o target mass market. Substituiro os supermercados Market San num futuro prximo. So lojas mais pequenas que os hipermercados e s fornecem produtos alimentares. Hipermercados Plaza Vea: o target so clientes com rendimentos de nvel mdio. Oferece leque variado de produtos a preos competitivos. Diferenciao no servio ao cliente reduzida. Lojas Mass: mercearias discount que oferecem leque limitado de produtos a preos baixos, orientado a consumidores de baixos rendimentos. Lojas Economax: o formato mais recente, pequeno. Abriu 3 bancas nos mercados tradicionais em 2011. Este formato pretende colmatar a falta de espao para formatos

maiores no mercado. O objectivo aproveitar a dimenso para poder competir com as lojas de convenincia. A proposta de valor da marca Plaza Vea assenta em seis pilares: maior variedade (produtos food e non-food), maior qualidade, preos mais baixos, cartes de crdito VEA VISA, promoes, Tudo num s lugar (nos hipermercados, no mesmo espao comercial existem banco, lavandaria, revelao fotos, restaurantes, farmcia, etc.). O web site desta marca inclui 3 blogues (de nutrio, desporto e dietas), um frum onde os clientes podem deixar dicas para melhoria do servio, uma rea de classificados onde as pessoas podem vender algo e deixam o anncio em formato post it, uma rea de promoes (concursos, promoes da semana, promoes entre food e non food, etc), carto de cliente e uma rea de servio ao cliente. Os Hipermercados Plaza Vea foram o formato escolhido no plano de expanso da empresa. Este grupo continua a expandir-se com uma estratgia de forte penetrao em Lima e nas provncias. semelhana do grupo Cencosud, os Supermercados Peruanos SA fazem parte de um conglomerado com interesses na rea do imobilirio e banca (Interbank). Este grupo comercializa uma marca prpria Bells que representa 5% das vendas com produtos maioritariamente produzidos por produtos locais. Taxa de crescimento mdia das vendas nos ltimos 3 anos de 14,16%. A margem bruta das vendas foi em 2012 de 26,22% e a margem lquida de 1,89%, conforme Apndice C.

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Tottus Esta rede detida pelo retalhista chileno Saga Falabella. Foi o ltimo player a chegar ao mercado e a rede de menor dimenso mas em 2011 foi a cadeira com melhor performance quer a nvel do crescimento de 33% das vendas face ao ano anterior quer ao nvel das Vendas mdias anuais por loja - 26,5 milhes de Dlares por loja contra 18 milhes do Cencosud e 13,76 milhes dos Supermercados Peruanos (Dados retirados do Foreign Agricultural Service do USDA). contudo relativa a importncia deste indicador dado a maior dimenso das suas lojas. A margem bruta das vendas foi em 2012 de 22,35% e a margem lquida de 2,3%. As vendas do Tottus provm em 80% em Lima e 20% nas restantes provncias. So inclusivamente lderes em algumas das grandes cidades, fora de Lima.

Tm a maior superfcie mdia porque 21 das 27 lojas so hipermercados. A estratgia tem sido tentar obter sinergias com os outros formatos do grupo, nomeadamente Saga Falabella e Sodimac Home Center.

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3.3. Consumidores: Os mercados alvo O consumidor tpico peruano genericamente jovem, urbano e com nveis de rendimento muito heterogneos. Em termos gerais, o poder de compra apesar de crescente baixo. Fenmenos como o crescente acesso ao crdito, maior rapidez de entrada das mulheres no mercado de trabalho e forte procura de produtos de exportao local potenciaram a emergncia de uma classe mdia em franca expanso que tipicamente se caracteriza por pessoas que superaram a pobreza mas ainda esto muito vulnerveis, sem diploma universitrio (a maioria), sem trabalho estvel e com maior propenso ao consumo. medida do crescimento recente da classe mdia e mdia-alta no Per e do crescente nvel de educao, os perfis de consumo alteraram-se substancialmente. Em geral, os consumidores prestam mais ateno qualidade e procuram um leque mais variado de produtos. Os consumidores de nveis scio econmicos superiores esto dispostos a pagar preos superiores por esses produtos.

Perfil do consumidor por idades De acordo com estimativas do The World Factbook da CIA, em 2012, a populao total peruana em 2012 era aproximadamente 29,5 milhes de habitantes. Dos quais cerca de 30% reside na Provncia de Lima y Callao. A idade mdia da populao era 26,5 anos com cerca de 65,4% com idades compreendidas entre 15 e 64 anos de idade. Destes, o maior grupo o dos 25 aos 54 anos de idade que representam 38,9%. Em 2011, a populao urbana total era 77,3%.

Perfil do consumidor por nveis de rendimento As tabelas abaixo pretendem segmentar os consumidores geograficamente e por nveis socio econmicos.

Tabela 4 Definio NSE por escales rendimentos mensais, 2011

Intervalo Rendimentos (Nuevo sol) >6.000 >2.000 e <6.000 >4.000 e <6.000 >2.000 e <4.000 >1.200 e <2.000 >1.600 e <2.000 >1.200 e <1.600 >800 e <1.200 >400 e <800

NSE A

Designao Classe Mdia Alta e Alta Classe Mdia Classe Mdia Tpica Classe Mdia Baixa Classe Baixa Classe Baixa Superior Classe Baixa Classe Muito Baixa Classe Marginal

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B B1 B2 C C1 C2 D E
Fonte: APEIM

Tabela 5 Distribuio Nveis socio econmicos Per, 2011

Nveis socio econmicos NSE A NSE B 10,3% 13,9% 5,1% 17,1%

Per (total) Per urbano Lima Metropolitana

NSE C 22,4% 29,7% 37,7%

NSE D 26,0% 33,0% 30,9%

NSE E 41,3% 23,4% 9,2%

Total pessoas 30.974.350 22.952.533

Fonte: classificao APEIM segundo ENAHO

Apesar da evoluo positiva verificada nos ltimos anos no Per, a classe mdia e alta representa apenas 10% do total da populao, enquanto a classe marginal (com rendimentos de mera sobrevivncia) representa 41%. A realidade bem diferente quando olhamos para a capital Lima, onde a percentagem das classes mdia e alta mais do dobro (22%) do total do pas e a classe marginal apenas um quarto dessa percentagem (9%).

Tabela 6 - Distribuio dos NSE por algumas Zonas de Lima Metropolitana

Nveis socio econmicos NSE A NSE B NSE C

Zonas

NSE D

NSE E

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Puente Piedra, Comas, Carabayllo Independencia, Los Olivos, San Martn de Porras San Juan de Lurigancho Cecado, Rmac, Brena, La Victoria

0,5% 1,3% 0,6% 2,6%

12,2% 21,4% 11,0% 12,3% 16,2% 36,5% 39,3% 18,0% 6,6% 13,5%

39,9% 46,0% 36,6% 51,4% 36,4% 30,4% 19,5% 34,0% 30,8% 42,1%

39,6% 24,7% 43,2% 27,5% 32,8% 13,7% 4,6% 33,3% 43,3% 30,3%

7,8% 6,7% 8,7% 6,1% 12,6% 0,5% 2,0% 9,8% 18,6% 13,2%

Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino 2,0% Jess Mara, Lince, Pueblo Libre, Magdalna, San Miguel Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina Surquillo, Barranco, Chorillos, San Juan de Miraflores 18,9% 34,6% 4,9%

Villa El Salvador, Villa Mara del Triunfo, Lurn, Pachacamc 0,7% Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla 0,8%
Fonte: classificao APEIM segundo ENAHO

Em Lima metropolitana, verificamos que as zonas com maior percentagem de pessoas de classe mdia e alta so os distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco e La Molina. Estes distritos, em 2011, representavam um mercado de 728 mil habitantes (7,8% da populao de Lima metropolitana).

Perfil do consumidor urbano por categoria de estilo de vida De acordo com um estudo de Ricardo Canchany (2006), referido no Market analysis Report do Ministrio da Agricultura canadiano de Junho 2010, os peruanos urbanos podem ser classificados em 9 categorias de estilos de vida de acordo com o seu nvel de rendimento, educao e oportunidades de vida: Conservadores (20,5%): so mulheres domsticas cujo principal interesse e preocupao cuidar da famlia. So conservadoras, regem-se no seio familiar por valores patriarcais. Tm nveis de rendimento baixo a mdio e tm apenas a escolaridade secundria. Tradicionais (18,1%): so sobretudo homens que vivem em cidades localizadas nas montanhas ou em Lima ou noutra cidade costeira e que preservam os valores tradicionais. Acreditam no papel dominante dos homens sobre as mulheres e so muito conservadores nos seus hbitos de consumo. Tm nveis de rendimento baixo a mdio e possuem o nvel de escolaridade mdia do pas. Progressistas (17,6%): so homens relativamente novos, e mulheres que migraram de zonas rurais ou pequenas cidades para grandes centros urbanos. Eles procuram

melhores condies de vida atravs da educao e de qualquer tipo de trabalho. Apesar de possurem nveis de rendimento baixo a mdio, eles constituem um grupo prspero com elevados nveis de consumo. Sobreviventes (16%): so homens e mulheres, com mais de 60 anos de idade que vivem abaixo do limiar de pobreza ou em pobreza extrema. Eles tm atitudes fatalistas e tradicionais e em geral trabalhos instveis. O seu consumo de bens no essenciais muito limitado. Trabalhadores (10,5%): so mulheres de meia-idade, maioritariamente concentradas na zona costeira do pas. Os seus objectivos so a carreira profissional e a famlia. A maioria tem negcio prprio ou tem empregos em instituies de ensino ou no sector do retalho. Em geral, terminaram a escola secundria e algumas terminaram a faculdade. So optimistas e relacionam os produtos e as marcas imagem pessoal e status. Adaptveis (8,2%): so homens e mulheres que residem em centros urbanos grandes e mdios para quem a famlia e amigos desempenham um importante papel no seu processo de deciso. Em geral, o seu nvel de rendimento baixo e profissionalmente ocupam funes de nvel baixo e mdio no sector privado. Afortunados (4,2%): so homens e mulheres jovens, com elevado nvel de educao assim como elevados nveis de rendimento individual ou familiar. Esto concentrados em Lima ou em outras grandes cidades e a maioria ocupa cargos executivos. So modernos na forma como se comportam e consomem, so viajados e cosmopolitas. Consomem bens luxosos e no essenciais. Empreendedores (2,8%): so homens de meia-idade que vivem em cidades mdias a grandes. Constituem a tpica classe mdia no Per e usam o trabalho como um meio de prosperidade e progresso. So trabalhadores independentes ou trabalham para outrem no sector privado em posies intermdias. Fazem tambm um grande nmero de viagens de trabalho. Este o grupo com menor taxa de desemprego quando comparado com os outros. Sensoriais (2,1%): so homens e mulheres que so fortemente orientados interaco social. Eles esto centrados no momento presente e marcas de valor e indulgncia. Eles podem ser ou novos ou em idade madura mas so altamente preocupados com a sua aparncia. Esto concentrados em Lima e noutros centros urbanos. Eles ocupam diferentes tipos de trabalho e ganham um rendimento mdio.

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Composio do agregado familiar tpico Os peruanos tm um forte sentido de famlia. Contudo, o conceito de famlia tradicional tem evoludo para o conceito de unies de facto. A famlia tradicional - bi-parental com cinco ou

mais membros em que o pai cabea de casal mas me que cabem as decises de compra. Representavam, de acordo com o Censos de 2007, apenas 28,6% da populao. Com referncia ao mesmo perodo, a classe dominante eram os 39% de solteiros. Este grupo composto tipicamente por jovens profissionais, a residir nos centros urbanos com alguma independncia financeira. Este grupo tende a seguir a tendncia metrosexual. Investem fortemente na aparncia e esto dispostos a pagar um preo superior por luxo, conforto e convenincia. Por outro lado tm pouco tempo para fazer compras, principalmente alimentares (dados do INEI e Euromonitor International)

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Perfil do utilizador da internet e redes sociais Sendo o passa a palavra a forma mais influente no marketing e a internet a ferramenta com maior potencial de disseminao importante situarmo-nos em termos do consumidor peruano. Inquritos recentes do Ipsos Apoyo traam-nos o seguinte perfil do peruano utilizador das redes sociais: tem em mdia 24 anos de idade, maioritariamente masculino e solteiro e conecta em mdia 5 vezes por semana. Destes 84% tm telemvel e 63% tm computador em casa. Os utilizadores de nveis de rendimentos mais elevados (NSE A e B) usam predominantemente o Facebook (existem 5,5 milhes de membros no Per) e a maioria (66%) j visitou um blogue. A taxa de penetrao das redes sociais de cerca de 85% dos utilizadores da net que so cerca de 10 milhes (35% da populao).

Perfil do consumidor por formato de loja De acordo com o INEI, a quota de mercado dos supermercados (engloba os formatos hper, super e mini) nos NSE A e B de 90%. Estas classes gastam em mdia cerca de 310 USD por ms em produtos alimentares (quase trs vezes mais o gasto das classes de rendimentos baixos, 120 USD). Cerca de 58,3% compra habitualmente comida nos supermercados (contrasta com os cerca de 72,7% das classes de rendimento baixo que compram comida em mercados tradicionais). Frequentam o supermercado em mdia uma vez por ms. As compras por impulso representam cerca de 30% a 40% das vendas dos supermercados.

Perfis de consumo produtos alimentares Em 2009, cerca de 29% do total das despesas de consumo do agregado familiar eram produtos alimentares e bebidas. Em termos de tipo de produto consumido: 26 A dieta peruana bsica maioritariamente vegetariana e inclui batatas, arroz, yucca, milho e pimentas chili (desde os tempos do imprio Inca). As especiarias e ervas aromticas so regularmente utilizadas na culinria. Carne de vaca: os agregados familiares urbanos consomem mais que os rurais (ainda assim inferior ao consumo dos pares latino americanos). O consumo tem sido crescente. Carne de frango: o tipo de carne mais popular. a mais acessvel e representa 10% do oramento familiar de comida. Cerca de 70% da populao de Lima Metropolitana come esta carne numa base regular. Peixe: existe um baixo consumo de peixe devido ao seu elevado preo e da frescura ser apenas garantida nas zonas costeiras. Os peruanos gostam de acompanhar as refeies com bebidas frias. O consumo de gua engarrafada tem crescido devido a questes de sade pblica.

Outras Tendncias Os peruanos so apaixonados por culinria e entendem a gastronomia como um meio de expressar alegria, hospitalidade e gozo por comer em companhia. Quem prepara as refeies habitualmente a mulher. Comer em restaurantes uma prtica corrente no Per ao fim de semana. Cerca de 50% dos restaurantes esto concentrados em Lima e os restaurantes mais luxuosos promovem menus de comida tradicional peruana. Existe inclusivamente um roteiro de gastronomia largamente visitado e reconhecido internacionalmente. O consumidor peruano percepciona os produtos nacionais como uma fonte de criao de emprego e os produtos importados como uma fonte de maior variedade. Se os primeiros forem de qualidade, o consumidor peruano d sempre preferncia sobre os segundos. A procura domstica por produtos alimentares orgnicos ainda escassa e a maioria da produo interna deste tipo de produtos destina-se exportao. No fcil encontrar pontos de venda de comida orgnica assim como um leque alargado de produtos orgnicos para

consumo. Contudo, o consumo tem sido crescente no pblico mais informado dos benefcios para a sade deste tipo de produtos. O mercado verde tambm outra grande tendncia. Os consumidores esto cada vez mais conscientes das causas ambientais e exigem que as marcas sejam transparentes quanto sua poltica nesse campo assim como desenhem produtos que tenham um impacto ambiental inferior. Nos ltimos anos, o aumento do poder de compra da populao determinou o menor consumo de frutas e vegetais e um crescente consumo de comida processada, gorduras e acar, um maior sedentarismo e ausncia de exerccio fsico (Ramos e tal., 2006). Esta mudana de hbitos teve como consequncia o aumento de doenas como diabetes, doenas cardiovasculares e cancros. Para alm disso, um estudo realizado em Lima d conta que um tero das crianas tem excesso de peso ou obesa, sendo a faixa entre os 6 e 10 anos a mais afectada (30,6%), conforme refere o Market analysis report of Ministery of Agriculture and Agri-Food Canada de Junho/2010. Em consequncia disso, algumas faixas da populao, as mais informadas, comeam a ter preocupaes em consumir comida saudvel e em fazer exerccio fsico. Esta outra tendncia emergente.

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Os segmentos alvo
O nosso consumidor alvo so mulheres porque so elas que tomam as decises de compra e porque de acordo com a anlise da afluncia dos clientes ao concorrente directo (entre 70% a 75% so mulheres) e jovens entre os 25 e 54 anos de idade essencialmente (o concorrente directo tem cerca de 50% de mulheres entre os 35 e 64 anos de idade e as mulheres mais jovens a partir dos 25 anos - fazem compras habitualmente em mercados; queremos captar esta faixa). Mas so tambm homens solteiros independentes financeiramente. Este segmento de mulheres jovens privilegia o atendimento personalizado obtido nos mercados. Pertencem aos segmentos de rendimento NSE A e B (alto e mdio) pelo que ir localizar as 3 primeiras lojas em Lima, nos distritos de San Borja, Surco e Miraflores. Representam um mercado potencial de 163,3 mil habitantes. De acordo com esta classificao, o mercado alvo da Nossa supermercados dever englobar os progressistas, os trabalhadores, os afortunados e os empreendedores. Ou seja, o consumidor alvo jovem, cosmopolita, trabalhador (por conta prpria ou para outrem), com nvel de educao mdia ou superior, viaja bastante e ambiciona um standard de vida mais confortvel e consumista. Utiliza frequentemente a internet. Preocupa-se com a sade, nutrio e com o ambiente.

Acessibilidade, Exequibilidade e Sustentabilidade deste mercado No sector retalhista alimentar, o nicho escolhido no de fcil acesso porque a cultura peruana substancialmente diferente da cultura europeia e a concorrncia extremamente agressiva. O principal concorrente Vivanda - uma empresa peruana que partilha a cultura do consumidor, que est no mercado h 8 anos e que tem lojas em quase todos os Distritos de Lima com maior concentrao de consumidores de segmento mdio e alto. Para alm disso, tem uma marca forte aliada frescura, convenincia e qualidade e conta com recomendaes de prestigiados consultores de viagens internacionais (verificamos referncias positivas no Lonely Planet a algumas lojas Vivanda). Posicionar a marca Grocery Gauguin como uma marca que se pretende peruana que apela ao conforto, proximidade, globalidade, sade e modernidade, que cosmopolita. Associar-se gastronomia peruana de qualidade ser um factor crtico de sucesso. Outro factor muito importante ser a localizao da flagship da empresa no Distrito de San Borja, o nico distrito de Lima includo na zona da cidade com maior percentagem de pessoas cm rendimentos alto e mdio ainda no coberto pela principal concorrente.

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3.4. Anlise interna 3.4.1. Performance quantitativa e Recursos Financeiros Numa altura em que a economia portuguesa e europeia mantm uma clara trajectria de desacelerao e, no caso portugus em concreto, o resgate a que o pas e a Regio esto sujeitos (com repercusses directas no aumento do desemprego e na reduo do rendimento disponvel das famlias) a quebra da procura tem sido inevitvel. A performance econmico-financeira da empresa Nossa reflecte a quebra do consumo das famlias: verifica-se variao negativa das vendas, deteriorao dos rcios de rendibilidade operacional do activo; da autonomia financeira; da liquidez, e da actividade. De entre as variveis que influenciaram negativamente a rentabilidade do capital prprio (ROE) e a rentabilidade do activo (ROA), destacaramos: i) a reduo das margens lquidas, ii) a reduo das vendas (alm da conjuntura portuguesa a quota de mercado do grupo reduziuse no ultimo ano devido s agressivas campanhas promocionais da concorrncia) e iii) e o aumento dos custos por empregado. A empresa mostra, no entanto, confiana no plano estratgico adoptado, que aposta na melhoria da sua rentabilidade (reviso de variveis que afectam negativamente o negcio), recuperao da quota no mercado regional (contrariando o impacto negativo do VN pela quebra da procura) e expanso e crescimento internacional (exportando o know how da

empresa e as melhores prticas de ECR (Efficient Consumer Response) para o novo mercado identificado). O plano de investimento prev a abertura de 20 lojas em Lima, nos prximos 4 anos, sendo as primeiras 3 lojas inauguradas j em 2014. 29 A abertura das primeiras 3 lojas no Peru encontra-se prevista para incio de 2014 (mas depois de Janeiro, altura em que ocorrem as frias escolares no Per), sendo o principal perodo do investimento compreendido entre Julho e Dezembro de 2013. Neste perodo sero realizados os principais investimentos da empresa incluindo as despesas: com a constituio legal da nova empresa no pas; obras de remodelao dos espaos comerciais onde funcionaro as lojas (alugadas); aquisio do mobilirio das lojas, material de escritrio e informtico; bem como as despesas inerentes aquisio de viaturas que, posteriormente, efectuaro o servio de delivering ou da subcontratao deste servio. No foi possvel obter oramentos para estas despesas mas a opo de externalizar todos os servios possveis, quando menos onerosa, deve ser privilegiada. H ainda a considerar alguns custos que incorrero relacionados com a abertura das lojas e que no integram o investimento em capital. De entre aqueles destacamos os custos relacionados com o marketing de pr-abertura (onde inclumos os custos do desenvolvimento da marca: Grocery Gauguin), os custos das viagens de deslocao, de formao e recrutamento e, tambm, os custos dos servios prestados pelo agente local (que j est no terreno a identificar-nos os melhores locais em Lima para a localizao das lojas atendendo ao segmento identificado e s caractersticas que a empresa pretende para o espao). O Investimento global ser suportado em 40% pelo capital social da empresa e remanescente (60%) com recurso a financiamento bancrio, a 7 anos considerando um spread de 8%. O volume de vendas por loja, por semelhana com a facturao inicial da loja Vivanda Monterrico (dados obtidos no trabalho atrs referido) dever atingir S./2.500 milhes (considerando desconto de 30%). Assumimos que a monitorizao semanal desta varivel e correco dos desvios apresentados (com promoes s lojas e/ou aos produtos) seja um dos factores cruciais ao sucesso do negcio.

3.4.2. Marketing No presente um dos pontos fracos da empresa: no tem um departamento de Marketing. Na actual estrutura da empresa, todos os servios de marketing so outsourcing e resumemse a pequenas aces de divulgao e propaganda. Isto , as ferramentas do marketing so utilizadas, apenas, na promoo ficando as restantes variveis do marketing mix responsabilidade dos gerentes da empresa.

Esta uma situao a inverter de imediato, quer pela estratgia de internacionalizao encetada quer pela aposta contnua no aumento da quota do mercado regional.

3.4.3. Recursos Humanos 30 Nossa supermercados tem nos seus quadros permanentes 484 colaboradores distribudos pelas 20 lojas regionais. A prossecuo do plano estratgico prev a manuteno do nmero de colaboradores, no entanto, teremos de ajust-lo s novas exigncias funcionais da empresa e ao processo de internacionalizao em curso: alm da contratao de dois colaboradores e deslocao de dois dos quadros da empresa para Lima, que asseguraro durante a pr-abertura e abertura o recrutamento e as necessidades de formao, tambm esto previstas aces de formao na Regio para colaboradores a quem designaremos novas funes. Gerir as pessoas numa ptica de Marketing Marketing interno. Ao gerente responsvel pela actual rea comercial da empresa associar-se- um responsvel qualificado pela Direco de Marketing - constituindo-se esta uma nova rea /departamento autnomo na empresa - e tambm um assistente de Marketing este colaborador est actualmente em formao e pertence aos quadros actuais da empresa). Pretendemos aliar o know how da actual equipa de gesto aos novos desafios a que nos propomos: dinamizao de campanhas de animao com mbito internacional e regional. O gerente e o Director de Marketing sero os responsveis pela montagem e lanamento da campanha de marketing de pr abertura das lojas em Lima (posteriormente, associaremos um assistente de marketing para as 3 lojas em Lima). No primeiro ano da expanso ter de existir pelo menos um tcnico de tecnologias de informao dedicado exclusivamente CRM na internet (situao a avaliar nos primeiros meses). Para a contabilidade, contrataremos um consultor para os assuntos fiscais e contabilsticos que apoiar a empresa no processo em curso e consolidar os resultados na empresa me. Para as 3 lojas no Per est prevista a contratao de 75 colaboradores. Pretendemos identificar, desenvolver e formar talentos locais, sendo este um dos factores crticos para atingirmos os consumidores. H uma clara preocupao da empresa Nossa Supermercados em respeitar a cultura local, pois considera que os desentendimentos culturais podem resultar em prejuzos permanentes s operaes comerciais da empresa no exterior.

O quadro mdio do pessoal por loja destinado ao atendimento superior da concorrncia pois pretendemos que cada compra seja uma experincia nica para o consumidor. Cada loja ter aproximadamente 25 colaboradores cuja preocupao estar no ponto de venda junto do cliente a esclarec-lo e aconselh-lo na hora da compra. Ao gerente de cada loja caber, tambm, a funo de relaes pblicas do negcio. 31 Cada loja ter funcionrios dedicados ao estacionamento (e, posterior, recolha das viaturas no parque) para os clientes que o desejarem. Toda a equipa ser formada para prestar um servio de excelncia ao cliente. 3.5. Anlise SWOT A pesquisa efectuada leva-nos a identificar as Foras e Fraquezas e Oportunidades e Ameaas da Nossa supermercados.

Tabela 7 Anlise SWOT da nossa supermercados Foras Fraquezas

* Experincia de 50 anos no sector do retalho alimentar. * Total inexperincia em mercados estrangeiros. * Boa localizao e distribuio das lojas regionais ncleos habitacionais residenciais. * Recursos financeiros disponveis limitados. * Inexistncia de um departamento de Marketing na empresa para poder levar a cabo a implementao e controlo das estratgias definidas. * N insuficiente internacionalizao. de colaboradores para a

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* Estrutura organizaconal da empresa pequena e flexvel. * Proximidade com o cliente local significativo conhecimento dos seus hbitos e preferncias.

* Excelentes relaes com os fornecedores - privilegia * Insuficiente conhecimento do sector do retalho alimentar produtos regionais. peruano e do nicho de mercado onde se pretende trabalhar. Oportunidades Ameaas * Um dos Distritos na Zona de maiores rendimentos de Lima no est coberto pelo maior concorrente directo - * Diferenas entre o mercado madeirense e o mercado de San Borja. Lima: lngua, estilos de vida, culinria, entre outras. * Mercado fortemente concorrencial no Per com 3 grandes players pertencentes a conglomerados latino-americanos.

* Sector em fase de crescimento

* Possibilidade de expanso a outros pases da Amrica * Um dos principais concorrentes no Per j trabalha o nicho Latina - aproveitando know how. de mercado que a empresa quer trabalhar h 8 anos.

* Mercado alvo inicial (no 1 ano com 3 lojas) com 163,3 * Baixa penetrao negcio supermercados no mercado mil habitantes. peruano - grande atractividade para novos operadores.

* Desenvolvimento interno de um projecto de melhoria do marketing mix tornando a empresa mais competitiva * Falta de espaos comerciais para vender ou alugar em e colocando-a prxima dos concorrentes. Lima e os escassos existentes com preos elevados. * As grandes cadeias de supermercados habitualmente exigem exclusividade aos fornecedores locais. * Marcas prprias dos concorrentes com elevada percentagem nas vendas. * Insuficientes infraestruturas de transporte entre Provncias. * Oferta dos canais tradicionais que so muito competitivos e algumas zonas.

3.6. Anlise das decises estratgicas 3.6.1. Anlise do ciclo de vida do produto De acordo com o Global Retail Development Index 2012, o Per ocupa a 10 posio no ranking dos pases mais atractivos ao desenvolvimento do retalho. 33 A vontade dos governos em abrir o pas ao investimento directo estrangeiro diminuindo restries, o crescimento da classe mdia e sua vontade em explorar formatos mais organizados associados maior concesso de crdito, potenciam essa atractividade. A comprov-lo a quota de mercado conjunta de 67% das duas grandes cadeias chilenas a operar no sector. A Figura 1 de forma grfica enquadra o Per no conjunto dos pases analisados.
Figura 1 Anlise s oportunidades de investimento do GRDI

Se analisarmos a evoluo das vendas dos supermercados nos ltimos 8 anos verificamos que este tipo de formato de retalho alimentar est na fase de Crescimento, como se pode verificar no Grfico 1.

Trata-se de um crescimento acelerado mas dada a baixa taxa de penetrao (cerca de 35%), estima-se que se prolongue por mais algum tempo.
Grfico 1 Evoluo vendas anuais de supermercados no Per

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Apesar do sector no Per se encontrar na fase de Crescimento, a nossa marca Grocery Gauguin ser nova no mercado pelo que estar na fase de Introduo. A estratgia da empresa dever passar por adquirir estudos de mercado em empresas especializadas e implementar mecanismos de criao de bases de dados dentro da prpria empresa, nomeadamente carto de fidelizao que registar todas as compras efectuadas, questionrios de satisfao disponveis nas vrias reas da loja e web site da empresa. Incentivar a participao do consumidor a dar feed-back. Queremos saber antecipadamente se existir um passa palavra positivo ou negativo para poder potenci-lo no primeiro caso ou reduzi-lo ou revert-lo no segundo caso. Nesta fase importante criar na mente do consumidor uma ideia de conforto, proximidade, globalidade, sade e modernidade. Pelo que todos os recursos tm de estar sintonizados para atingir este posicionamento. As imperfeies tm de ser minimizadas ou eliminadas ao mximo.

3.6.2. Anlise da matriz do porteflio de produtos BCG A matriz aqui includa, visto no termos conseguido obter dados que nos permitissem aferir quais os produtos alimentares mais consumidos no Per e respectivas margens, foi retirada de um Trabalho final de MBA em Marketing Estratgico sobre o nosso principal concorrente referido nas fontes. A respectiva matriz, abaixo representada na Figura 2, resulta de um estudo efectuado Vivanda Monterrico em San Surco e a um mercado localizado no Centro Comercial Monterrico onde est localizada (concorrente directo). Este estudo incluiu quatro mtodos de avaliao do mercado: i) visitas presenciais ao mercado e ao supermercado; ii) reviso de planos, estatsticas de organismos nacionais, artigos de revistas especializadas e estudos de mercado de empresas reconhecidas; iii) recolha de dados obtidos numa entrevista ao gerente da loja; iv) entrevistas para determinar hbitos de consumo e algumas caractersticas dos clientes do supermercado e do mercado. Aos resultados da figura interessa-nos essencialmente analisar os da Vivanda (a azul claro). Assim, da anlise da matriz identificamos os Abarrotes (incluem todo o tipo de mercearias, enlatados, caf, azeites, cereais, arroz e afins) e Lcteos (incluem leite fresco e em p, manteigas, margarinas, queijos e iogurtes) como as Vacas leiteiras. So produtos com elevada quota de mercado relativa num mercado de taxas de crescimento baixas. Tm por isso grande capacidade de gerao de cash e o objectivo de marketing deve ser a manuteno da sua quota relativa. Deve por isso trabalhar muito bem esta famlia de produtos tentando ter as marcas de maior reconhecimento sempre disponveis nas lojas. Dentro das marcas identificadas deve ainda terse o cuidado de exp-las de forma a serem imediatamente identificveis no expositor ( altura dos olhos). A estratgia de promoo deve torn-las bem visveis ao consumidor por serem produtos que os consumidores necessitam e compram de forma frequente. Periodicamente premiar os clientes que repetem a compra ou a compra em quantidade (por exemplo, pague 1 leve 2). Nestes produtos no devem existir grandes oscilaes de preos face concorrncia As Frutas e verduras e a Padaria so as Estrelas. A famlia de produto Frutas e verduras evidencia elevada quota de mercado relativa num mercado com elevado crescimento o que se prende com a dieta maioritariamente vegetariana dos peruanos, conforme referido no perfil de consumo do consumidor peruano. A tendncia crescente de preocupao com a sade e bem-estar tem aberto janelas de oportunidades no mercado dos frescos que j esto a ser muito aproveitados pela concorrncia.

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O prprio logo do nosso concorrente directo Vivanda traz a mensagem Piensa fresco querendo posicionar-se na mente do consumidor como o local onde encontraro os produtos mais frescos. Apesar disso, o consumidor limenho e o segmento-alvo definido ainda v o mercado tradicional como o stio onde poder obter os produtos mais frescos do mercado. 36 O desafio grande contudo dado o elevado potencial de gerao de cash desta famlia de produtos tentador. Torna-se necessrio efectuar um maior investimento em marketing research, no desenvolvimento do produto (poder passar por embalar algumas frutas em embalagens prprias e apelativas assim como tentar oferecer frutas e legumes que no sejam oferecidas pela concorrncia), na cadeia de fornecimento do produto (tentando investir na identificao dos produtores locais com maiores garantias de qualidade do produto e assegurar o correcto transporte e acondicionamento dos mesmos para as lojas; assegurar a forma mais eficiente de importao de fruta no disponvel no mercado peruano), entre outros. Na famlia de produto Padaria e pastelaria a empresa dever tentar fornecer tipos de po ou bolos no oferecidos pela concorrncia, nomeadamente o bolo do caco da Madeira e o pastel de nata que j se tornou um ex-libris portugus. O preo pode reflectir essa diferenciao e que permitam aumentar a quota de mercado relativa de forma a trazer a famlia de produtos mais para a esquerda do eixo horizontal da matriz. Aproveitando que a procura habitualmente inelstica para este tipo de bens. Os programas de marketing devem ser agressivos, com altos nveis de vendas, publicidade, preo e actividades de promoo de vendas. A famlia dos Licores (inclui os vinhos) e das Carnes esto na fronteira entre as Vacas Leiteiras e as Estrelas so por isso tambm produtos com elevado potencial de gerao de cash que atravs da adequada promoo podero passar para Estrelas. O Pescado uma Incgnita. Apesar de ser um produto muito apreciado pelo consumidor peruano, as fracas infraestruturas de transportes fazem com que frequentemente o peixe tenha de ser congelado para assegurar qualidade e salubridade no seu consumo. Essa uma fraqueza apontada pelos consumidores que prefeririam A famlia dos Fiambres que so carnes frias (por exemplo, o salame, paio, fiambre) encontrase na fronteira entre as Vacas Leiteiras e os Ces pelo que devero ser geridos de forma muito cuidadosa. Trata-se de um produto muito comum nas casas dos peruanos mas um mercado em saturao (com baixas taxas de crescimento) e onde cada vez mais difcil manter as margens.

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As Comidas que so as refeies congeladas pr-preparadas (por exemplo, as lasanhas, pizzas e outras refeies pr-preparadas) so Ces, com baixa quota de mercado relativa (nvel de vendas baixo em termos relativos) num mercado com taxa de crescimento mdiabaixa. Parece-nos que isto pode ser assim por diversos motivos: i) a dona de casa peruana tem hbitos muito arreigados de fazer as refeies para a famlia, faz muito gosto nisso; ii) o peruano com este tipo de poder aquisitivo tem o hbito de comer em restaurantes onde pode apreciar novas receitas da riqussima gastronomia peruana num ambiente simptico e sentado; iii) apesar de com o ritmo acelerado das mulheres trabalhadoras com filhos, abrir-se uma janela de oportunidade para este tipo de produtos, ainda no significativo. A soluo poderia passar por investir em promoo deste tipo de produtos vocacionados para este tipo de mulheres e mesmo para o nicho dos homens solteiros, executivos ou empreendedores, que vivem sozinhos e que tm um tempo muito limitado para preparar as suas refeies. A Grocery Gauguin optar, pelo menos numa primeira fase e desde que o mercado assim o permita, por no disponibilizar este tipo de refeies pr-preparadas porque isso canibalizaria o servio de restaurante disponibilizado fora do minimercado e dentro da loja. Pensamos que no final do primeiro semestre ou do primeiro ano j existir uma ideia mais concreta sobre se esta foi ou no uma boa deciso.

Figura 2 Matriz BCG dos produtos mais consumidos no supermercado Vivanda e mercado localizados no Centro Comercial Monterrico.

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3.6.3. Anlise Ansoff: Alternativas Produto(s)-mercado(s) No mbito da ferramenta Matriz Produto-Mercado Ansoff, apesar de no a termos definido geometricamente, podemos identificar a ida da Nossa para o Per como uma estratgia de Desenvolvimento de mercado. A empresa de cariz madeirense vai para um mercado totalmente novo com um produto j existente adaptado de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores limenhos e de forma a diferenciar o produto num mercado to competitivo e com grande potencial como o retalho alimentar no Per. A diferenciao do produto essencial na fase de lanamento do produto. Pretende-se que a Grocery Gauguin seja um local confortvel, um upgrade modernizado da mercearia de bairro classe mdia e alta.

Nesse sentido, a promoo do produto dever passar muito pelo ambiente criado, por eventos e experincias a acontecer na loja. A internet ser um veculo essencial no passa palavra. Mas estas questes sero aprofundadas mais frente no ponto 3.8. Estratgias de marketing.

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3.7. Objectivos de Marketing No sentido de potenciar o nicho de mercado escolhido e aps anlise ao ambiente externo e interno empresa, concorrncia, estamos em condies de definir os seguintes objectivos: Os objectivos de curto prazo (2014) so: Entrar no quotidiano da populao de Lima, especialmente da populao residente nos distritos onde as 3 lojas estaro localizadas, medida atravs de entrevistas ou questionrios a um universo alargado de clientes a realizar no fim do 1 exerccio. Aumento da margem lquida da empresa em 50%. Ou seja, passar de uma margem lquida de 1,7% para uma margem de 2,55%. Os objectivos de mdio prazo (2015-2018): Aumentar a factura mdia semanal por visita loja comparativamente ao primeiro ano da operao em 10%. Aumentar a frequncia das visitas semanais, medido atravs do carto de fidelizao, em 10%. Ser um player relevante no nicho dos minimercados em Lima, com quota de mercado mnima de 30% no final dos quatro anos. Aumento da margem lquida da empresa em 2018 em 50% face ao valor obtido no final do primeiro ano (2014). Ou seja, passar de uma margem lquida de 2,55% para uma margem de 3,835%. Dar a conhecer um pouco da cultura e alguns produtos portugueses, medido pela performance destes produtos face aos produtos peruanos (evoluo positiva nas vendas e margens).

3.8. Estratgias de Marketing 3.8.1. Produto As montras dos produtos Grocery Gauguin sero as lojas e a pgina web. 40 Lojas A empresa abrir, no primeiro ano 3 lojas e nos restantes 3 anos seguintes mais 17 lojas em Lima. As trs primeiras lojas situar-se-o nos Distritos com maior percentagem de pessoas de rendimento alto e mdio. Localizar-se-o em San Borja (distrito onde no existe nenhuma loja do principal concorrente; ser a flagship) e outras duas em Surco (o mais populoso) e Miraflores (distrito altamente valorizado onde se situa o maior nmero de restaurantes trendy). Para alm disso, os trs distritos so limtrofes de forma a facilitar a logstica de transporte de mercadorias entre lojas. A lgica de alugar em detrimento de comprar os espaos desde que essa possibilidade exista. Sabemos que uma das ameaas a este mercado a escassez de espaos para arrendar ou comprar em Lima mas no possumos dados concretos de qual o montante de recursos a alocar. O local de implantao das lojas contudo crtico. Ter de ser prxima de zona residencial e de servios. Um dos objectivos seria conseguir captar o maior nmero de pessoas durante a semana hora de almoo para almoar ou usufruir de qualquer um das outras reas de lazer. Enquanto isso deixavam a lista de compras para ser efectuada por funcionrio e a loja entregar-lhes-ia em casa hora combinada. O formato das nossas lojas a abrir no Per um espao comercial que integra: um minimercado que vender produtos alimentares e no alimentares; uma rea de servios diversos. Tendo como referencial o manual do SEBRAE (organismo brasileiro; a opo foi por ser de uma pas da Amrica Latina) - Ficha Tcnica de Supermercados a rea reservada ao minimercado dentro das lojas a abrir no Per devero ter as seguintes caractersticas: - rea entre 251 e 1000 m2; - o n de produtos (referncias) volta de 6.000; - a rea de exposio de produtos no alimentares no superior a 13,6%; - n de caixas registadoras igual ou superior a 9. As Grocery Gauguin tero cerca de 1.500 m2 globalmente conforme atrs explicado, 800 m2 destinados ao minimercado e o remanescente destinado aos servios adicionais disponibilizados.

A flagship situar-se- no distrito onde no existe nenhuma loja do principal concorrente San Borja.

Internet
41 Com a globalizao, a internet tonou-se uma montra que qualquer negcio ter de dominar. O potencial do networking, do poderoso passa a palavra tem um efeito exponencial. A baixa penetrao deste meio traduz-se num potencial para as empresas. Nesta fase em que Nossa definiu a estratgia de internacionalizar para Lima e elabora este plano para vender o seu produto e aps anlise dos sites da concorrncia (www.vivanda.com.pe), foi decidido criar uma pgina web que seria uma montra dos produtos da empresa e uma pgina no Facebook como ferramenta de: divulgao de eventos e ideias que a Grocery queria ver associada sua marca; networking, passa a palavra; gesto: base de dados poderosssima de gesto de carteira Caractersticas do site do concorrente directo Vivanda: globalmente apelativo e muito completo a nvel de networking est ligado s redes sociais Twitter e Facebook inclui um blogue onde faz posts com temas a que pretende estar associado (nomeadamente Sade e Bem Estar, meio ambiente marketing verde) fomenta a participao dos clientes sugerindo-lhes que lhes enviem receitas. Destaca as melhores em espao de destaque na pgina home. inclui um espao onde tem a mensagem que quer transmitir. Inclui espao reservado gente Vivanda (colaboradores da empresa) Inclui um espao reservado ao Servio ao Cliente, gnero Provedoria do cliente, para envio de opinies, reclamaes, comentrios e afins. Em lugar de destaque inclui servio de entregas e o guia de compras No canto inferior da homepage, inclui promoes em curso (essencialmente descontos de quantidade tipo Pague 2 Leve 3), cartes prenda, carto cliente, servio de entrega, donativos (stio onde a empresa publicita vrias iniciativas de solidariedade social a que esteve associado). O desafio neste caso ser inovar porque o site da concorrncia j inclui todos os servios que nos ocorreram interessantes ao mercado alvo. Rege-nos a mxima de a forma mais inteligente de inovar ir buscar ideias ao mercado. Nesse sentido construmos um stio na internet, ainda em fase de projecto, onde convidamos aos nossos clientes para o construrem.

Nesta fase, muito simples: Contem o logotipo com a imagem da empresa e destaca a mensagem em espanhol Brevemente perto de ti!. Pretende-se apelar curiosidade. Contem o con do Facebook onde podemos clicando passar directamente para a pgina do Facebook da Grocery onde divulgaremos eventos a promover na loja (por exemplo, gostaramos de pr em prtica a ideia de levar uma designer de moda madeirense com muito xito no mercado regional a fazer uma passagem de modelos no nosso espao, numa zona a adaptar para o efeito; em princpio uma ideia que acarreta custos reduzidos porque a parceria poder ser muito vantajosa para a designer; a ideia deliciar o segmento alvo) ou exteriores empresa mas a que a marca se queira associar (por exemplo, a participao em Feiras do retalho alimentar). Conceito de marketing Tribal e marketing de Moda. Espao em destaque com a seguinte mensagem Queremos construir o seu stio. Sugiram-nos o que querem e faremo-lo. Haver prmios para as melhores ideias. Apela participao dos consumidores aproveitando a sua criatividade. Pretende-se com os prmios s melhores ideias o incentivo participao. A estrutura organizativa no Per ter de incluir um tcnico de IT que trabalhar sob a alada do Director de marketing e que far unicamente a gesto do site e do Facebook. O endereo do projecto de site que aps recolha do feed-back dos consumidores ser construdo sua imagem e transformado no domnio www.grocery-gauguin.com o seguinte:

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http://patriciajesus.wix.com/grocery-gauguin
Pretende-se numa faz posterior utilizar o Youtube por ser uma ferramenta praticamente no utilizada pela concorrncia.

Produtos a vender Os produtos alimentares e no-alimentares vendidos nas nossas lojas podero ser classificados nas seguintes famlias de produtos: Produtos Alimentares 1. 2. 3. 4. Mercearias diversas Frutas e Verduras Produtos lcteos Carnes

5. 6. 7. 8.

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Vinhos e licores Padaria e Pastelaria Charcutaria Peixe (fresco sempre que possvel; uma das fraquezas apontadas Vivanda era, em 2008, que o pescado seria menos fresco por ser congelado; esta contudo uma questo delicada devido s dificuldades de transporte do peixe fresco das zonas costeiras para zonas mais interiores). Produtos no alimentares

1. Produtos de higiene pessoal 2. Produtos de higiene do lar Dentro de cada categoria de produtos e porque no temos experincia do mercado, sero introduzidos gradualmente novas marcas ou tipos de produto (profundidade e largura da linha de produto) de forma a testar a sua aceitao. Esta tcnica ser importantssima na gesto dos produtos importados. A amplitude do leque de produtos assim como o nmero de items vendidos variar de acordo com a aceitao dos consumidores. Sendo que nenhuma categoria de produtos pode ser eliminada sob pena de ser percepcionada pelos consumidores e pela concorrncia como uma desvantagem. Sempre que possvel a empresa dever ter produtos orgnicos (essencial por exemplo na famlia das Frutas y Legumes) que devem ser adequadamente sinalizados no expositor. O pblico mais informado atribu valor a este tipo de produtos por o seu consumo representar benefcios para a sade. Vimos nas tendncias actuais de consumo que no fcil encontrar pontos de venda de comida orgnica com leque alargado de produtos. O espao do minimercado dever conter uma seco gourmet com produtos exclusivamente importados. Pretendemos que estes produtos sejam diferenciadores da oferta: produtos regionais madeirenses (bolo de mel, a BRISA maracuj, vinho Madeira e compota de pitanga); outros produtos portugueses (vinhos do Porto, azeites, queijo amarelo da Beira Baixa, da Serra da Estrela e dos Aores, pastel de nata e manteigas aoreanas); produtos espanhis (enchidos); produtos franceses (queijos e vinhos); produtos suos e belgas (chocolates).

Se o estudo de mercado a encomendar referido no ponto 3.8.5. o confirmar, a loja dever tambm ter um espao reservado a produtos dietticos e sem lactose, maioritariamente efectuados a partir da soja, nomeadamente leite e iogurtes de soja, biscoitos com baixo teor de acares, massas e arroz integral, entre outros. Ainda no mbito da actual tendncia do marketing actual associado sade, desporto e bemestar fsico. 44 Servios adicionais a disponibilizar Servios oferecidos pela concorrncia Servio de entrega ao domiclio: algo apreciado pelos consumidores e oferecido pela concorrncia (sem qualquer custo para compras a partir de determinado montante). A oferta adicional de servios abaixo descritos potencia a necessidade de oferecer o servio de entrega de compras ao domiclio. Este servio, por questes logsticas, ser numa primeira fase limitado ao distrito onde cada loja est localizada. Servios no oferecidos pela concorrncia Os servios a disponibilizar no espao comercial sero o nosso instrumento de diferenciao e contribuiro para uma maior criao de valor para o consumidor e para a empresa (rendas no caso dos servios explorados por terceiros e comisses pelos servios no considerados autoservio). Ainda dentro do espao do minimercado a empresa pretende oferecer: Servio de compras feitas pelos funcionrios da loja: oferecer ao cliente a possibilidade de chegar a um espao da loja, tipo recepo, e entregar a lista de compras a um funcionrio enquanto almoa ou vai ao cabeleireiro. Servio que contribuir para um maior conforto. Fora da rea do minimercado, de acordo com a anlise da oferta do concorrente directo e de forma a oferecer aos clientes algo que s podero obter no nosso espao, foi decidido incluir no mesmo espao comercial mas fora da zona de venda dos produtos as seguintes reas: 1. Restaurante: o concorrente directo tem um espao reservado a comidas feitas dentro do espao do minimercado. As Grocery Gauguin tero um espao reservado no complexo comercial fora da rea de minimercado com algumas mesas para os clientes poderem comer as suas refeies sentados, caso prefiram.

Este servio contar com refeies quentes tpicas da gastronomia peruana, ligeiras e equilibradas em termos nutricionais. Numa 1 fase confeccionada por chef especialistas na gastronomia peruana. Numa 2 fase, devero ser introduzidos gradualmente alguns pratos tpicos da gastronomia portuguesa ( medida da aceitao dos consumidores). 45 A gastronomia peruana tem sofrido um boom nos ltimos anos estando Lima nos roteiros gastronmicos mais apreciados por especialistas. Estamos certos que este servio acrescentar muito valor nossa oferta. Ser um dos servios ncora do nosso negcio no Per e a replicar em todas as lojas. 2. Espao ldico para crianas: querendo ns que as lojas sejam um espao confortvel, parece-nos essencial um espao onde as crianas possam brincar enquanto as mes (ou pais) fazem as compras. 3. Espao de estacionamento: de acordo com estudos recentes, verifica-se que uma das fraquezas do concorrente directo era a falta de estacionamento. Uma oferta diferenciada como se pretende ter de incluir este servio de disponibilizao de 50 lugares de estacionamento. Este servio incluir o estacionamento das viaturas por funcionrios da loja alocados a este servio para maior comodidade dos clientes. 4. Cabeleireiro: de acordo com artigo do Peru-retail, existem cerca de 30 mil sales de beleza no Per dos quais 50% em Lima. Estes negcios, muitos deles informais (cerca de 43%) so extremamente rentveis porque os limenhos tm hbitos de frequncia destes espaos. Achamos que este servio atrair maior afluncia de pessoas nossa loja. 5. Jornais e Revistas: pensamos essencialmente naquelas pessoas que almoam no restaurante ou que fazem tempo para ir ao cabeleireiro e que valorizariam uma oferta de jornais e revistas nacionais e internacionais. 6. Florista: espao que julgamos valorizar o nosso espao em termos de valor percepcionado pelo nosso segmento-alvo: mulheres jovens donas de casa e homens solteiros. Quando quiserem comprar flores para embelezar a casa ou oferecer s amigas ou no caso dos homens s namoradas e precisarem de fazer compras para casa, lembrar-se-o do nosso espao. Estes servios sero dados explorao de terceiros mediante concurso e por contrapartida de uma renda do espao mas a escolha dos candidatos ser muito criteriosa de forma a manter a oferta de valor de qualidade superior.

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Em todas estas reas, semelhana do minimercado, o excelente atendimento crtico. Para isso essencial a formao de todos os colaboradores quer em termos de tcnicas de bom atendimento como em termos de conhecimento dos produtos e respectiva cadeia de fornecimento. Sempre que possvel dever-se- contratar colaboradores em reas chave com experincia no sector do mercado alimentar no Per (no interessa contudo massificar esta prtica porque a manuteno de custos fixos a um nvel controlvel um factor crtico de sucesso). Interessa referir que, apesar de no ser diferenciador essencial assegurar: excelente limpeza de todo o espao (servio a contratar); uma luz adequada em todo o espao.

3.8.2. Preo O objectivo de curto prazo definido para a empresa (aumento da margem lquida da empresa em 50%; passar de uma margem lquida de 1,7% para 2,55%) parece-nos bastante ambicioso se tivermos em considerao a evoluo da performance das 3 principais cadeias de supermercados nos ltimos 3 anos e o facto de sermos uma estreante naquele mercado (ver Apndice C). Contudo, nos produtos que so comuns na oferta o nosso nico referencial ser os preos praticados pela concorrncia que trabalha para o mesmo segmento. A empresa dever, por isso, praticar preos prximos da concorrncia e tentar usar outras formas de diferenciao para diferenciar as ofertas atravs quer da disponibilizao de uma gama variada de produtos importados que a concorrncia no tem assim como os servios disponibilizados no mesmo espao. Nos produtos importados que a concorrncia no oferece, a empresa poder praticar uma estratgia de skimming que permitir margens superiores. Para alm disso, um produto com uma imagem up-market requer um preo elevado no podendo contudo ultrapassar o limite definido pelo valor percebido pelo consumidor para o produto. Estes produtos tero de ser destacados na loja porque so um elemento diferenciador e porque permite maior valor para a empresa. O preo tambm variar de acordo com o canal de distribuio. A internet veio revolucionar o preo porque pode ser flexvel, dinmico e real-time. Nos produtos importados que a concorrncia no oferece podero ser aplicadas maiores margens.

Os servios diferenciados que podem ter um preo, tais como o servio de entrega das compras em casa (se abaixo de determinado valor) e o servio de compras feitas pelos funcionrios da loja, sero uma fonte de receita.

Poltica de descontos 47 De forma a manter coerncia no marketing mix, a empresa no dever ter uma poltica de descontos agressiva. Assim pensamos associar descontos a um carto de fidelizao. Este carto cuja banda magntica ficar registada no posto de caixa associado a cada acto de compra, ser o nosso instrumento de marketing intelligence. A forma de criar uma base de dados fidedigna sobre os hbitos de consumo, produtos consumidos, construo do perfil de cliente entre outras preciosas informaes. Em troca da utilizao do carto o cliente acumula pontos que se transformam em descontos. Pensamos num esquema simples: quanto mais compras fizer mais descontos acumula (nesta fase de teste ao mercado ainda no possvel associar o desconto a produtos especficos apesar de no futuro poder ser uma ferramenta preciosa para transformar Ces e Incgnitas em Vacas Leiteiras e Estrelas respectivamente). Como queremos potenciar as compras pela internet porque consomem muito menos recursos, as compras efectuadas neste canal de distribuio traduziram-se em pontos a duplicar. Para o efeito, na pgina das compras ter de existir um espao para introduo do nmero de carto. O sistema de informao da empresa teria de ser capaz de associar esta informao ao perfil de cliente.

3.8.3. Canais de distribuio e Logstica

Canais de distribuio A gesto da cadeia de fornecimento dever estar interligada com as funes de marketing e os outros elementos do marketing mix. A eficincia desta funo pode dar empresa uma vantagem competitiva. importante efectuar um levantamento de mercado exaustivo dos fornecedores locais (principalmente das Frutas Y Legumes, Carne e Peixe) e dos Intermedirios a operar no mercado e fechar contractos com os que oferecerem condies mais vantajosas.
Neste mbito,

A nossa empresa tem preferncia em contratar os servios de um intermedirio local porque isso representaria uma estrutura muito mais leve e flexvel. Contudo, na impossibilidade de encontr-lo(s), assegurar ela prpria o transporte dos perecveis (em particular do peixe e da carne) de forma a conseguir garantir os standards de qualidade que est a prometer ao consumidor. No estudo do MBA de Marketing Estratgico outras vezes referido neste plano, mencionado que apesar de todos os esforos encetados pela Vivanda os consumidores ainda percepcionam os produtos dos mercados tradicionais como os mais frescos. Essa uma questo tradicional que dever ser trabalhada porque na maior arte dos casos no corresponde realidade. As grandes cadeias tm meios de conservao dos alimentos mais eficazes e o que efectivamente se verifica exactamente o contrrio. Quanto ao Peixe e devido s insuficientes infraestruturas virias do pas demora sempre alguns dias a chegar ao consumidor final o que obriga o seu congelamento. reas que podem tornar um Intermedirio num parceiro crucial do negcio so: funo de vendas: conduzirem a promoo das vendas, estabelecer preos e gerir uma forte e eficiente fora de vendas; funo fsica: possibilidade de armazenamento e transporte; funo de facilitador de negcios: facilitar crdito aos clientes finais, nomeadamente a associao a um banco como acontece com todas as grandes cadeias de distribuio a operar em Lima; funo de fornecer marketing intelligence: sobre a actividade dos concorrentes, desenvolvimento de novos produtos, alterao s necessidades e preferncias dos consumidores. Nesta fase a empresa tem um dos gerentes em Lima no sentido de perceber melhor como funciona a cadeia de fornecimento em Lima e quais os players que podero interessar. Esto a ser levadas a cabo vrias actividades nesse sentido como descritas no ponto 4. Fundamentao terica. Podemos apenas adiantar que existem 2 grossistas de dimenso significativa a operar em Lima: Mayorsa do conglomerado chileno SMU (lder de mercado) e a Makro (cadeia alem) que fornecem todo o tipo de alimentos secos, bebidas, artigos de higiene pessoal e do lar assim como alimentos frescos. Asseguram adicionalmente o transporte das mercadorias aos seus clientes. No site da Mayorsa, o cliente aliciado a deslocar-se loja no sentido de negociar quantidades e preos.

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Logstica A empresa dever dispor de um sistema electrnico de processamento de ordens integrado com o intuito de assegurar que a ligao entre a rea de vendas e as restantes ocorra sem falhas. Deve ser efectuado investimento nesta rea dado ser crucial nos servios de compras pela net, compras na loja pelo funcionrio e entrega das compras ao domiclio. Quanto ao armazenamento, a empresa optar sempre que possvel por faz-lo em terceiros intermedirios ou grossistas fornecedores da empresa. Esta opo permitir maior flexibilidade e melhor gesto da sazonalidade da procura. Quanto gesto de inventrios, nesta fase no ser fcil efectuar uma previso de vendas mas ao fim do primeiro ano j poderemos faz-lo por j existir a experincia de pelo menos um ano civil.

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3.8.4. Promoo Promoo ou Comunicao Integrada de marketing pretende assegurar a consistncia da mensagem e o uso de meios de comunicao social complementares. A alma do marketing a comunicao. O mix de instrumentos de promoo podem ser utilizados para fins de comunicao de marketing. Os instrumentos de promoo que nos parecem ser os mais adequados Grocery Gauguin que no possui recursos abundantes e que se encontra na fase de Introduo do produto no mercado peruano sero: 1. Publicidade em jornais de referncia de referncia e na rdio. Jornais: escolher o jornal com maior n de jornais vendidos. De acordo com o site www.netpapers.com, dos jornais mais lidos no Per, o jornal com maior alcance em Lima (se excluirmos os desportivos) o El Comrcio (so vendidos cerca de 5.956 unidades diariamente; informao com referncia a 2013/03/07). A campanha publicitria dever arrancar e deve sair aos sbados e domingos porque so os dias em que as pessoas habitualmente no trabalham e tm mais tempo para ler o jornal.

Esta campanha dever ser coordenada com a da rdio de forma a ser simultnea e complementar. Deve ficar a cargo de uma empresa de comunicao peruana. Rdio: o rdio o meio de comunicao privilegiado no Per pelo que tem de ser aproveitado de forma a cobrir o maior nmero de consumidores. 50 De acordo com o relatrio de mercado do CPI de Outubro/2012 sobre o potencial da rdio, estima-se que em Lima, em mdia, por dia, cerca de 75,2% da populao com idade superior a 11 anos oua rdio (se tentarmos fazer uma extrapolao grosseira: cerca de 10% da populao peruana no Censos de 2007 tinha idade igual ou inferior a 11 anos; os restantes 90% tinham por isso idade superior a 11 anos; o total de Lima metropolitana muito idntico ao total do pas; desses 90%, cerca de 75% ouve rdio diariamente; a populao de Lima em 2012 era aproximadamente 9 milhes de habitantes) o que representa uma audincia de aproximadamente 6 milhes de habitantes. O mesmo relatrio d-nos conta que, em Lima: o os ouvintes esto sintonizados em mdia cerca de 4H30m diariamente, 25H17m por semana; o cerca de 92,3% das pessoas dos segmentos NSE A e B ouvem rdio; o cerca de 94,3% das pessoas com idades entre os 25 e 37 anos de idade e 92,9% das entre 38 e os 50 anos de idade ouvem rdio; o os programas mais ouvidos so romnticos; o a grande maioria (91,1%) ouvem de 2 a 6 feira apesar de no fim-desemana ainda registar audincia superior a 67%; o o stio onde mais frequente ouvirem no lar (85,8%); o a emissora com maior audincia mdia a cada meia hora (cerca de 10% equivalente a 107 mil pessoas) a R.P.P. (FM/AM); o se considerarmos o dia inteiro, esta emissora alcana m mdia cerca de 25,9 mil pessoas nos segmentos NSE A e B. A campanha de rdio deve passar de hora a hora durante a semana e na emissora R.P.P.. Vantagens - este tipo de instrumento de promoo d-nos um significativo controlo sobre o contedo da mensagem e influencia a percepo do consumidor, cria valor para a marca brand equity.

Desvantagem no pessoal e pode ficar muito cara (por isso tentamos seleccionar apenas o mais visto e ouvido dos dois canais de comunicao) 2. Promoo de vendas Incentivos de curto prazo ao incremento das vendas. 51 No nosso caso conforme j referido na Poltica de Descontos da varivel Preo do marketing mix, lanaremos um carto de fidelizao com descontos por quantidade acumulada de compras quanto mais comprar mais ganha. O data myning passa pela ideia que os clientes quererem informao mas no muita informao porque no tm tempo para solucion-la. O carto de clientes ou de fidelizao um poderoso instrumento porque permite associar a um cliente um determinado perfil de consumo muito til em campanhas o que permite s empresas o poder de direccionar os descontos em produtos ou servios utilizados pelo consumidor. mais fcil acertar no alvo. Vantagens podem oferecer-se incentivos aos consumidores e rede de intermedirios para suportar as vendas; a promoo de vendas pode criar entusiasmo e encorajar a venda por impulso. Desvantagem trade-off entre as vendas de curto prazo e a fidelidade marca de longo prazo. preciso ponder-los cuidadosamente com a adequada informao de mercado. 3. Online & interactivo A Customizao uma das caractersticas do marketing actual. A comunicao directa que usa a tecnologia para divulgar a mensagem e encorajar a resposta. A pgina web http://patriciajesus.wix.com/grocery-gauguin j conta com um con de acesso ao Facebook. muito mais cmodo para o utilizador e precisamos obter essa reciprocidade. Aproveitar a tendncia da Interactividade e socializao global para conhecer as necessidades dos consumidores, ver de que forma podem ser agradados. essencial que pelo menos uma pessoa fique exclusivamente com a tarefa de gerir as redes sociais e afins. No caso da Grocery Gauguin a empresa assumiu um compromisso com os consumidores de construir o site sua imagem (diga o que quer e faremos!). Na construo do site no pode deixar de haver entretenimento. Vantagem as respostas so habitualmente imediatas e mensurveis. Desvantagem os consumidores podero suspeitar das compras na net devido perca de privacidade.

4. Ponto de venda e embalagens. Este ser para ns o mais importante meio de publicidade porque estamos a oferecer para alm da loja vrios servios. Toda a sinaltica e decorao do espao tem de ser pensada para transmitir os valores da marca e vender. Deve ser contratada empresa independente peruana para o efeito. 52 Para alm, tem de ser criado um calendrio de eventos durante o primeiro semestre com um evento mensal programado (neste mbito enquadra-se a passagem de modelo com estilista madeirense marketing feminino, marketing moda). A questo das embalagens no pode ser descurada. Os sacos, devem ser feitos de materiais reciclveis e maioritariamente de papel para distinguir do retalho alimentar em geral. 5. Utilizao de QR Codes No mesmo perodo de durao das campanhas de jornal e rdio, lanaramos uma campanha nas paragens de autocarro do distrito onde a loja est localizada. Esses outdors deveriam conter apenas um QR Code gigante onde os clientes atravs do seu telemvel colocado ao p do cdigo seriam teletransportados para o interior da loja com um vdeo promocional. Esta no uma prtica indita mas recente e j foi experimentada na Amrica Latina, no Mxico, pela cadeia de supermercados Walmart Superama. Vantagens publicidade pessoal, criar uma experincia diferente (marketing da experincia) Desvantagens o meio de divulgao, dos escolhidos, mais oneroso por isso deve ficar circunscrito ao distrito onde a loja est localizada. 6. O passa palavra Atravs do estudo de mercado encomendado identificar quem so os opinion makers e tentar captar-lhes a ateno esperando criar um passa palavra positivo que disseminado nas redes sociais muito rpido. Vantagem rpida disseminao da mensagem e grande poder de influncia. Desvantagem difcil identificar opinion makers e direccionar-lhes mensagens especficas. difcil o controlo e h o risco do passa palavra ser negativo e ter efeitos devastadores na imagem da marca. A construo das campanhas no poder esquecer que tem de responder cuidadosamente s questes Quem?, O qu?, Onde?, Quando? e Como?. Para alm disso, tm de existir mecanismos de avaliao e medida das repercusses das vrias campanhas de promoo nas vendas e nas margens de forma a atingir os objectivos de marketing definidos.

Tem de ter em considerao o budget e quem vai desenvolver e implementar ideias, programas de promoo. A exposio dos produtos dentro da loja tambm deve ser cuidadosamente pensada para vender. 53 Exposio dos produtos dentro do minimercado O espao ter vrios expositores. A sua disposio estratgica para conquistar o cliente e aumentar as vendas. Assim torna-se necessrio: o identificar o fluxo de consumidores pelos corredores do minimercado e reas independentes; o colocar os produtos de forma a criar interesse em percorrer todo o corredor, colocando no incio de cada corredor os produtos de alto valor agregado mas sem penetrao e ao fundo do corredor promoes e produtos em destaque; o destacar items que estimulem a venda por impulso (por exemplo: chocolates, chewing gum ao p das caixas); o organizar a distribuio dos produtos no corredor de modo a atrair a ateno do consumidor para os produtos que ofeream maiores margens de lucro posicionandoos altura dos olhos; o produtos estrela devero ter boa visibilidade nas prateleira dos corredores de alto fluxo de forma a ser fcil identific-los quando o cliente olha para o expositor; o ao longo dos corredores devem ser colocados produtos mais suprfluos e apelativos para obrigar a compra. Neste sentido, e aps anlise BCG, o display dos produtos dever obedecer a algumas regras: i) frutas e legumes arrumadas de forma a salientar as diferentes cores a diversidade da cor apelativa ao consumo. Dentro desta categoria, a cebola, tomate e batata (produtos de maior consumo dentro da categoria) devem estar mais distantes de forma a obrigar os consumidores a ver todos os outros produtos;

ii) mercearias diversas como enchidos, arroz, feijo, farinha e acar (produtos de grande consumo e que so Vacas Leiteiras) ao fundo da loja de forma a obrigar o cliente a caminhar no espao;

iii) bombons e chocolates nos postos de caixa; iv) dispor de forma triangular abarrotes como arroz e caf e a carne de forma a obrigar os clientes a percorrer todo o minimercado; v) enlatados e garrafas ficam no meio; 54 vi) carnes, pes, peixes e frutas e legumes ficam ao fundo da loja ou nas paredes laterais, obrigando o cliente a caminhar para obt-los; vii) especial enfoque nos produtos frescos e biolgicos de qualidade superior; viii) os produtos orgnicos devem por isso estar expostos destacadamente na loja de forma a facilmente serem visionados pelos clientes. O segmento-alvo, mes jovens, do grande importncia quer frescura como qualidade dos alimentos que adquirem. A sade um elemento fulcral na mente da consumidora peruana.

3.8.5. Branding (Posicionamento da marca) Nesta fase importante associar a Grocery Gauguin na mente dos consumidores s ideias de conforto, proximidade, globalidade, sade e modernidade. Conforto criar na loja um ambiente muito confortvel para o qual contribuem o atendimento personalizado na rea do supermercado sempre que solicitado e a disponibilizao dos servios de babysitting e de estacionamento das viaturas dos clientes por funcionrios da loja. A construo do espao com os servios que estaro includos assim como luz, msica ambiente, etc tambm servem para tornar o espao acolhedor e um stio onde o cliente querer passar mais tempo e no s fazer as suas compras para casa. Proximidade porque a localizao da loja tem de ser perto da casa e/ou do trabalho das pessoas. Outra ideia a de que a marca pretende respeitar e potenciar a cultura peruana. Celebration Nation outra grande tendncia, ostentar as culturas que esto na moda e a cultura dos pases emergentes e dos peruanos em particular esto na moda. A notoriedade que a gastronomia peruana entre os especialistas do ramo e o facto de Macchu Pichu ser uma das maravilhas da natureza. O logotipo com padro dos tecidos manufacturados no Per e o abacate, produzido no Per e muito utilizado na gastronomia. Agrada tambm aos tradicionais.

Globalidade o nome estrangeiro que pretende piscar o olho aos consumidores de gama alta que viajam, que utilizam frequentemente a net e que sabem ingls. Captar os modernos, cultos (o quiosque de revistas com publicaes nacionais e estrangeiras), viajantes. Sade - a grande tendncia mundial e peruana. Associar o retalho alimentar ideia de sade. Os excessos alimentares das ltimas dcadas levaram a uma maior consciencializao das pessoas a comer comida saudvel. Isso aliado ao facto de que as peruanas terem a prtica de cozinhar para a famlia com carinho potencia a ideia de Sade. Modernidade uma mercearia grocery moderna, maior para acompanhar os tempos modernos mas no grande ao ponto de se confundir com outro formato. A abacate estilizada do logotipo. No branding ser essencial o Excelente atendimento. O segmento alvo, mulheres jovens que fazem habitualmente compras nos mercados, privilegiam a venda personalizada. Falhas nesta componente podem pr a causa a concepo da marca. Todos os recursos tm de estar sintonizados para atingir este posicionamento. As imperfeies tm de ser minimizadas ou eliminadas ao mximo. proibido replicar o modelo aplicado ao mercado madeirense. O investimento na fase inicial ser superior mas absolutamente necessrio para garantir o sucesso do nosso projecto.

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O que nunca pode acontecer e que pode comprometer a imagem de marca filas longas nas reas de perecveis e caixas (uma das fraquezas da concorrncia era a demora nas caixas); preo do produto indicado no expositor diferente do registado no caixa; vendedores indelicados e/ou insistentes; loja escura; ausncia de preos nos produtos; falta de organizao e de sinalizao dos produtos; ausncia de ajudantes nas lojas e para empacotar nos caixas;

pisos e casas de banho sujas; falta de troco; anunciar produtos esgotados. 56

4. Fundamentao terica adicional Apesar de j referido no Sumrio Executivo, interessa referir que os dados obtidos para formulao deste plano de marketing foram todos secundrios dado no existir um oramento disposio para marketing research e marketing development. Tivemos de construir o nosso caso com base em informao divulgada essencialmente em organismos oficiais peruanos e estrangeiros, artigos de jornais e revistas e estudos acadmicos com temas relacionados. Pelo que justificamos assim a eventual falta de realidade do mesmo assim como falhas no cmputo de oramentos.

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medida que fomos pesquisando sobre o sector no Per e aps entrevista com o director financeiro da nica cadeia regional de supermercados, verificamos que o enunciado do Business Case no era realista no que diz respeito ao volume de facturao. Pelo que pedimos alterao do enunciado ao professor responsvel que nos acedeu. Assim, pressupusemos um volume de facturao anual da nossa supermercados, em 2011, de 99.600k de euros. Chegamos a este valor no pressuposto da empresa possuir 6 hipermercados, 6 supermercados e 8 minimercados e do volume de facturao mdia mensal de cada um destes formatos ser de 1.000k, 250k e 100k, respectivamente.

No mercado regional, os hipermercados so todas as lojas com rea superior ou igual a 1.000m2. Os super e minimercados so lojas com dimenso inferior. Os critrios que os distinguem no se prendem apenas com a rea total utilizada mas tambm com o nmero de terminais POS.

Relativamente ao Ciclo de Vida do Produto, de acordo com a Teoria do Ciclo de Vida do Produto as vendas dos produtos de uma empresa desenvolvem um padro tpico ao longo do tempo (ver Wong, Radel e Ramsaran-Fowdar, 2011, ed. HBR) chamado Ciclo de Vida do Produto. O objectivo distinguir etapas no padro de vendas. Estas etapas so Desenvolvimento do produto, Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio. No nosso caso, o produto so os supermercados, sendo que nesta designao englobamos os 3 formatos possveis: hipermercado, supermercado e minimercado.

Verificamos que o sector dos supermercados no Per se encontra na fase de Crescimento. luz da teoria, a fase de Crescimento caracteriza-se da seguinte forma: i) Os clientes aceitam o produto; ii) A distribuio est em expanso; A promoo do produto forte; iii) iv) Os clientes j experimentaram o produto e j repetem a compra; v) Espalha-se o passa palavra positivo. As vendas e os lucros crescem rapidamente devido ao maior nmero de clientes e menores custos unitrios. Os preos permanecem constantes ou caem lentamente medida que a procura aumenta rapidamente. Consequentemente, so atrados novos concorrentes, a maioria dos quais tentam imitar ou adicionar novas caractersticas ao produto j introduzido e/ou expandir o nmero de canais de distribuio. Implicaes estratgicas: na fase de Crescimento, necessrio potenciar o valor do nosso produto com novas caractersticas e benefcios percebidos pelos consumidores. Nesta fase as empresas mantm os seus gastos em promoo ou aumentam-nos lentamente para acompanhar a concorrncia. Contudo, devido ao crescimento das vendas a relao gastos promocionais/receita de vendas diminui. Apesar dos concorrentes (o principal j est no mercado h 8 anos) j estarem numa fase de Crescimento, a Grocery Gauguin estar na faz e Introduo. Na fase de Introduo, a estratgia dever passar por conduzir uma pesquisa de mercado e desenvolvimento do produto contnua para reduzir as imperfeies do produto. Adicionalmente so necessrios esforos para potenciar o valor do produto. O valor a relao entre os benefcios e os recursos alocados. possvel oferecer aos clientes um melhor valor maximizando os benefcios e/ou reduzindo os recursos necessrios.

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Outra deciso estratgica importante a tomar a variedade de produtos e o n de produtos a comercializar. So chamadas as decises de linha de produto e envolvem escolher adicionar novos produtos oferta (estender a oferta) ou deixar de os vender (diminuir a oferta). Na deciso de adicionar novos produtos, podemos faz-lo de trs formas: i) uma extenso para cima por exemplo introduzir produtos premium; ii) uma extenso para baixo introduzir produtos mais baratos; iii) uma extenso nas duas direces.

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Estas decises tm a ver com os objectivos definidos, com os recursos disponveis e com vantagens competitivas. A deciso de retirar produtos da oferta ocorre quando a performance de determinado produto ficar aqum dos objectivos traados. Antes de tomar esta deciso, contudo preciso avaliar o impacto que a retirada do produto teria no negcio da empresa como um todo. Esse produto poder ter valor estratgico, poder completar a oferta da empresa e o facto de no os retirar do mercado poder sinalizar a concorrncia de que a empresa no desistir. Podem ajudar a absorver parte dos custos fixos da empresa e alguns consumidores considerarem-nos indispensveis oferta. A matriz do portflio de produtos da Boston Consulting Group mais conhecida por matriz BCG, uma ferramenta til para desenvolver os objectivos de marketing. A matriz fornece uma representao grfica que facilita a tomada de deciso das empresas quanto ao seu uso de recursos para suportar determinadas unidades de negcio especficas. Classifica as unidades de negcio quanto ao seu uso de cash e sua gerao de cash usando para isso a taxa de crescimento de mercado (no eixo vertical) e a quota de mercado relativa (no eixo horizontal). Note-se que este modelo no se aplica a empresas do sector pblico porque a taxa de crescimento e a quota de mercado relativa no so indicadores relevantes nestes sectores. Uma organizao pode ter vrios produtos em diferentes quadrantes e benfico compreender os impactos das suas posies: Canto superior esquerdo Estrelas: caracterizam-se por elevada quota de mercado relativa e alta taxa de crescimento. Tm grande potencial de gerao de cash. Contudo, frequentemente caro manter esta posio. Habitualmente requerem um grande investimento em promoo, investigao e desenvolvimento e custos fixos e operativos para manter a sua liderana. Canto inferior esquerdo Vacas leiteiras: caracterizam-se por elevada quota de mercado relativa e baixa taxa de crescimento. Tm um mercado estabelecido e uma boa gerao de cash. So tipicamente lderes de mercado onde o crescimento do mercado pequeno e no requerem muito cash para manter a sua posio. Canto superior direito Incgnitas: caracterizam-se por baixa quota de mercado relativa e elevada taxa de crescimento. Ainda no atingiram uma posio dominante e podem precisar de utilizar um montante considervel de cash para lev-las a ser estrelas mas tm um grande potencial de crescimento. Muitas as Incgnitas so apelidadas de wild cats ou problem child dada a sua imprevisibilidade.

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Canto inferior direito Ces: caracterizam-se por baixa quota de mercado relativa e baixa taxa de crescimento. No tm grande futuro. Representam um sugadouro das reservas de caixa. Se posicionado perto do quadrante das vacas leiteiras, estas marcas ou produtos podem ser chamadas de cash dogs. Ou seja, pode-lhes ser permitido gerar o mximo de lucro possvel sem nenhum investimento. Se forem Ces verdadeiros, devem ser objecto de desinvestimento. Determinar a quota de mercado relativa a posio na matriz de cada produto ou marca uma deciso crtica. Decises de taxa de crescimento podem reflectir o ciclo de vida do produto. Por exemplo, as Estrelas esto usualmente na fase de Crescimento do Ciclo de Vida do Produto enquanto as Vacas leiteiras esto em geral na fase de Maturidade. Os Ces esto usualmente na fase de Declnio e as Incgnitas podem estar na fase de Introduo ou em fases de crescimento iniciais (a etapa de significativa turbulncia competitiva). Ao longo do eixo horizontal da matriz, o posicionamento do produto ou da marca regese habitualmente por um dos seguintes 4 critrios: a) b) c) d) O tamanho do mercado; A taxa de crescimento do mercado; A facilidade de entrada no mercado; A posio no ciclo de vida.

necessrio estimar quais destes critrios so mais importantes na organizao atribuindo-lhes uma ponderao (no total 100%) e classificar os produtos da empresa de acordo. Depois de determinada a posio relativa na matriz para cada produto ou marca e desenh-los com crculos cujo dimetro representa a quota de mercado relativa, determinam-se os objectivos e estratgias: Estrelas: Investir para crescer Investir em actividades de promoo, marketing research, desenvolvimento do produto, aumentar as networks de distribuio, entre outros. Os programas de marketing devem ser agressivos, com altos nveis de vendas, publicidade, preo e actividades de promoo de vendas.

Incgnitas: Desenvolvimento aproveitando as oportunidades O investimento deve ser selectivo. Esta posio no quadrante demonstra que o produto tem potencial mas o mercado no evidencia grande crescimento. Estes produtos podem ainda deslocar-se para o quadrante das Estrelas com uma gesto cuidada mas sem investimento, potencialmente cairo para o quadrante dos Ces. As estratgias de marketing devem incluir uma identificao do nicho ou dos segmentos de mercado emergentes e devem ser levadas a cabo actividades de promoo focadas para consegui-lo. Vacas Leiteiras: Gerir para os ganhos Estes produtos tambm requerem uma gesto cuidada de forma a reter a sua capacidade de gerao de proveitos e um investimento selectivo pode lev-las para o quadrante das Estrelas. So produtos que fornecem empresa uma quota de mercado relativa levada e por isso representam uma fora da empresa. O objectivo manter a quota de mercado e a promoo deve ser feita pela diferenciao e manuteno do reconhecimento da marca e da fidelidade dos cientes. Deve tentar manter o preo estabilizado com promoes de vendas peridicas. Dogs: Crescer ou desinvestir Dado que esto num mercado com baixas taxas de crescimento, deve-se identificar e explorar o crescimento de determinados nichos e melhorar os mtodos de produo e distribuio para aumentar a poupana de custos. Trata-se de uma fraqueza da empresa e no aconselhvel investir um montante significativo de recursos nesta rea. Se forem Ces genunos, devem ser objecto de desinvestimento minimizando as despesas em marketing e eliminando alguns items. A matrix Ansoff outra ferramenta til na conceptualizao dos objectivos de marketing. Simplifica a situao competitiva de uma empresa em dois elementos: os produtos (no eixo horizontal) e os mercados (no eixo vetical). Existem assim quatro possibilidades: 1. Penetrao de mercado: incrementar as Vendas dos produtos da empresa nos mercados existentes. Se for esta a estratgia da empresa, os objectivos so manter a quota de mercado e/ou aument-la.

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 usualmente a estratgia usada para produtos Vacas Leiteiras e Estrelas e a actividade menos arriscada. As tcnicas ao dispor das empresas para faz-lo passam por aumentar o uso dos produtos pelos clientes ou vender maior volume de produtos aos clientes actuais ou converter os clientes dos produtos concorrentes. 62 2. Desenvolvimento do produto: desenvolver novos produtos ou diferentes caractersticas do produto em mercados existentes. Habitualmente significa desenvolver extenses da linha de produtos preenchendo lacunas ou esticando as linhas, para cima (para segmentos de maior lucro) ou para baixo (para segmentos de menor lucro e maior volume). Mas podero tambm ser produtos novos ou modificados com novas caractersticas. As estratgias passam por incluir o lanamento dos produtos nos mercados que a empresa trabalha com campanhas de publicidade agressivas, promoo e pricing. O desenvolvimento de novos produtos pode ser aplicado s Estrelas, Vacas Leiteiras ou Incgnitas. 3. Desenvolvimento do mercado: estabelecer novos mercados adaptando os produtos existentes para satisfazer as necessidades do novo mercado. o caso da internacionalizao, por exemplo. . 4. Diversificao: desenvolver novos produtos procurando novos mercados. a actividade de maior risco habitualmente. A chave da diversificao a relevncia dos novos produtos na oferta actual da empresa. Podemos usar as foras da empresa para suportar novos produtos? Responder a esta pergunta s possvel depois da empresa ter uma clara viso do que so as suas foras e fraquezas de forma a maximizar as foras e minimizar as fraquezas. Todas estas possibilidades so altamente influenciadas pelo rpido crescimento da tecnologia assim como pela atractividade de novos mercados.

A empresa tem como objectivo principal maximizar a satisfao dos clientes, maximizar o lucro e minimizar os custos (quer da empresa como dos ambientes social e natural em que est inserida).

O planeamento e a estratgia de marketing devem criar sinergias entre as foras da empresa com as oportunidades externas, minimizar as fraquezas e evitar ou minimizar as ameaas externas. Os objectivos de Marketing so compromissos quantitativos da performance para um determinado perodo de tempo e devero ter s seguintes caractersticas: S especficos M - mensurveis A atingveis R - realistas T com horizonte temporal para concluso

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Aps definio dos objectivos necessrio definir o Produto, Preo, Promoo, Distribuio e Logstica (Marketing mix). O Preo o nico elemento do marketing mix que est do lado das receitas por isso muito importante. tambm o elemento mais flexvel e pode ser usado para dar empresa uma vantagem competitiva. Existem vrios factores que afectam a deciso de preo: o Internos: o Objectivos da organizao e de marketing Empresas com objectivos ambiciosos de aumento da quota de mercado iro praticar preos de penetrao (preos baixos) para desencorajar concorrentes. Empresas com objectivos ambiciosos de lucro no curto prazo iro implementar o skimming do preo (preos altos). Outras podero estabelecer preos idnticos concorrncia e decidir diferenciar os produtos de outras formas como oferecendo um servio de qualidade superior. o A estratgia do marketing mix

O preo no pode ser inconsistente com os restantes elementos do marketing mix. Por exemplo, um produto com uma imagem up-market em teoria requer um preo elevado. o Custos 64 No curto prazo, a empresa podem fixar preos apenas para cobrir os custos fixos. Contudo, no longo prazo a sobrevivncia da empresa vai depender do preo cobrir os custos fixos e variveis. o Externos: o A percepo de preo e valor dos consumidores preciso a organizao perceber a importncia do preo para o consumidor, o que varia com o mercado e com o target escolhido. O preo tem de ser tal que no ultrapasse o valor percebido para o produto. o Competio Vai depender do tipo de concorrncia (monoplio, oligoplio, competio monopolista ou pura competio) e consequentes barreiras entrada que cada mercado tem. o Elasticidade do preo e da procura Estabelecer diferentes preos leva a diferentes nveis de procura. preciso perceber a elasticidade da procura medida pela relao entre a percentagem de variao na procura resultante de uma determinada percentagem de alterao no preo. A procura considerada elstica quando um pequeno aumento no preo produz uma grande diminuio na quantidade procurada. o Questes legais e regulatrias

 fcil de perceber que este tipo de alteraes provocaro significativas alteraes no preo dos produtos. o Canais de distribuio 65 Tendo o preo em considerao as necessidades e expectativas dos outros membros da cadeia de distribuio, o preo pode ser diludo. Existem vrias abordagens definio do preo podendo tambm ser combinadas de forma flexvel dependendo das circunstncias: 1. 2. 3. 4. 5. Baseados no custo. Baseados na procura. Baseado na concorrncia. Baseado no canal de distribuio. Baseado no mix de produto (para vrios produtos oferecidos conjuntamente como um nico produto).

A internet veio revolucionar o preo porque pode ser flexvel, dinmico e realtime.

O planeamento dos Canais de distribuio e da Logstica Canais de distribuio A gesto da cadeia de fornecimento (supply chain) est relacionada directamente com a entrega de valor ao consumidor final. As cadeias de valor tornaram-se mais completas. Os canais e logstica esto interligadas com as funes de marketing e os outros elementos do marketing mix. A gesto da cadeia de valor de marketing deve estar integrada de forma a providenciar empresa uma vantagem competitiva. Como os canais e a logstica so uma parte considervel da estrutura de custos, alcanar uma vantagem competitiva diminuindo os custos para alcanar uma estratgia de liderana de custos ou oferecendo um servio superior ao consumidor obtendo uma vantagem pela diferenciao.

Tipicamente as empresas tm de gerir no s as suas mas tambm as operaes dos fornecedores directos e de toda a cadeia de fornecedores directos dos seus fornecedores. As cadeias de valor tornaram-se mais complexas. Existem uma srie de foras orientadoras para esta mudana: dos consumidores, da tecnologia da cadeia de fornecimento e da globalizao. Neste processo os Intermedirios assumem uma grande importncia, pelas razes referidas no ponto 3.8.3. do plano. No desenho dos canais de distribuio existem quatro grandes decises a tomar: 1. Determinar o tipo de canal: directo ( produtor produtor grossistas, retalhistas, etc utilizador final) ou indirecto ( utilizador final).

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2. Determinar a intensidade da distribuio: o nmero de intermedirios usados por um produtor ao nvel do retalhista e grossista num territrio em particular. A este nvel podemos ter distribuio intensiva (canal largo com muitos retalhistas), distribuio selectiva (canal estreito com pequeno nmero de retalhistas) e distribuio exclusiva (s com um retalhista). 3. Determinar quais os intermedirios especficos: essencial a escolha do parceiro com conhecimento da sua situao financeira, sua relao com recursos humanos, recursos fsicos, experincia e reputao no sector. 4. Determinar como motivar os fornecedores: este um factor crtico e de complexa gesto visto que a relao costuma ser de cooperao e/ou conflito. Logstica No ambiente competitivo contemporneo este outro factor que pode fornecer empesa uma vantagem competitiva porque orientado para o mercado (focado na satisfao das necessidades dos consumidores) e porque atravs da tecnologia e automao esta uma rea que pode incrementar a produtividade. Existem 6 grandes funes no planeamento da logstica do mercado: 1. Processamento das ordens: tm de ser precisas, confiveis e rpidas; 2. Armazenamento: da empresa ou de terceiros;

3. Gesto de inventrios: tornar o ciclo de inventrio o mais baixo possvel mantendo o mesmo nvel de servio ao cliente. Decidir quanto e quando encomendar. Tem a ver com a previso de vendas; 4. Manuseamento de materiais; 67 5. Embalagens e Unitizao: amanhar os produtos em unidades apropriadas para armazena-las, manuseamento e transferncia entre locais. O tamanho e a forma das embalagens tem como objectivo optimizar a utilizao do espao durante o transporte; 6. Transporte: tem a ver com o movimento dos produtos finais de armazns para intermedirios ou utilizadores finais.

5. Bibliografia (a) Enunciado do nosso Case Study do MBA Internacionalizao cadeia de supermercados regional para o Per. (b) http://pt.scribd.com/doc/128989527/Peru-Ambiente-e-Negocios-2012 (c) e-book: Building a Marketing Plan de Ho Yin Wong, Kylie Radel e Roshnee Ramsaran-Fowdar, edies Harward Business Publishing. (d) New consumer dynamics: the impact of modern retailing da PWC, 2006. (e) www.cia.gov (f) www.smv.gob.pe (g) www.cpi.com.pe (h) www.peru-retail.com (i) Censos 2007 (j) www.ipsos-apoyo.com.pe (k) www.fas.usda.gov (l) Artigos de jornais locais diversos. (m) www.limaeasy.com (n) www.mincetur.gob.pr (o) www.tottus.com.pe (p) www.wong.com.pe (q) www.supermercadosperuanos.com.pe (r) www.vivanda.com.pe (s) www.gestion.pe (t) Ficha Tcnica de Supermercados do SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas empresas de Mato Grosso do Sul, Brasil. (u) APEIM Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercados (v) ENAHO do INEI (w) Retail Foods Report do USDA de 12/07/2012 (x) Market analysis report of Ministery of Agriculture and Agri-Food Canada, Junho/2010 (y) http://www.lonelyplanet.com/peru/lima/restaurants/market/vivanda (z) http://www.lonelyplanet.com/peru/lima/shopping/shopping-centre/vivanda (aa) http://m.pinterest.com/vivandaperu/ (bb) http://en.wikipedia.org/wiki/San_Borja_District (cc) Relatrio sectorial retalho: supermercados Per reportada a Setembro/2011 da Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.de 06 Marzo de 2012. (dd) Dados obtidos no Boletim Mensal do Ipsos Apoyo, de Janeiro/2013 com o resultado de entrevistas efectuadas (Ficha Tcnica includa). (ee) http://www.cpi.com.pe/descargas/Cons-Prod08.pdf (ff) Trabalho final de MBA em Marketing Estratgico Plano de Marketing e supermercado Vivanda Monterrico de Jorge Orgeda, disponvel no Scrib. (gg) www.netpapers.com

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Apndice A Organigrama Nossa supermercados

Gerncia

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Administrativo e Financeiro 1

Recursos Humanos

Comercial

Logstica

TIC

Compras

Recrutamento

Lojas

456

Armazm 10

Contabilidade 1

Formao

Internet

Transporte 3

Tesouraria

Higine & Segurana no trabalho 1

Apndice B Mapa com Distritos de Lima Metropolitana

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Apndice C Mapas comparativo Performance Concorrncia

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Tx cresc. Vendas (%) Cencosud Sup. Peruanos Hiperm. Tottus Tx cresc. Md Vendas (%)

2012 10,0 9,6 24,9 14,83

2011 21,5 16,2

2010 5,4 16,7

Tx cresc. Md. 3 anos 12,31 14,16

Margem bruta Vendas Cencosud Sup. Peruanos Hiperm. Tottus Margem bruta mdia

2012 26,38 26,22 22,35 24,98

2011 25,55 25,06 21,92 24,18

Margem lquida Vendas Cencosud Sup. Peruanos Hiperm. Tottus Margem lquida mdia

2012 3,83 1,89 2,30 2,67

2011 4,28 1,32 1,69 2,43