un sistema de gesti6n estrategi.ca Nota del editor: En 1992, el concepto de Balanced Scorecard, creado por RobertS. Kaplan y David P. Norton, revolucion6 el pen- - - samiento convencional sabre Ia medici6n del desempeno. AI ir mas alia de las mediciones tradicionales del desempefio financiero, el concepto le ha brindado a una generaci6n de ejecutivos una mejor comprensi6n de lo que sus empresas realmente estan hacienda. Estas mediciones no financieras son tan valiosas porque principalmente redicen esempeno financiero futuro mas que s61o reportar lo que ya ocurri6. Este articulo, publi - cado por primera vez en 1996, describe c6mo el Balanced Scorecard puede ayudar a que los altos ejecutivos vinculen sistematicamente las acciones presentes con las metas futuras ... focalizandose en ese Iugar donde, en palabras de los autores, "todo esta en veremos" . por RobertS. Kaplan y David P. Norton A MEDIDA QUE LAS EMPRESAS ALREDEDOR DEL MUNDO se transforman para una competencia basada en Ia infor- ~ n , su capacidad para explotar activos intangibles se ha vuelto mucho mas decisiva gue su capacidad para invertir en activos ffsicos y administrarlos. Hace varios afios, reco- nociendo este cambio, introdujimos un concepto que llamamos el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard complementaba las mediciones financierat trad1c1onales con cnterios que median el desempefio desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes, los procesos mtemos de negocios y el aprendizaje y crecimiento (vea el recuadro "Traducir Ia visi6n y Ia estrategia: cuatro perspec- tivas"). Por lo tmto permitfa a las empresas hacer un seguimiento de sus resultados financieros, monitoreando simultaneamente los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. "" u c: ro Ol Ql 2 Q; -" 0 cr: J - !Uouaz. Lc. vls,oJJ Co MUN IU..JZ. y V\NOJllJl.._
d ( p intangibles que necesitarfan para el ere- como un con junto integrado de objeti- cimiento futuro. El Balanced Scorecard vos e indicadores, acordados por todos no era un reemplazo de las mediciones los altos ejecutivos, que describan los financieras; era su complemento. impulsores del exito a largo plazo. Recientemente hemos visto a algu- p El segundo proceso -comunicar y vin- nas empresas ir mas alia de nuestra cular- permite a los ejecutivos comu- visi6n inicial del Balanced Scorecard nkar su estrategia hacia arriba para descubrir su valor como piedra abajo en Ia organizaci6n y vincularla angular de un nuevo sistema de gesti6n a los objetivos departamentales e in- estrategica. Empleado de esta manera, dividuales. Tradicionalmente, los de- el Balanced Scorecard aborda una seria partamentos son evaluados seg1ln su defic1enc1a en los sistemas tradicionales desempeiio financiero, y los incentivos de gesti6n: su incapacidad para vincu- individuales estan ligados a metas finan- lar Ia estrategia de una empresa a largo cieras de corto plazo. El Balanced Score- plaza con sus acciones de corto plazo. brinda a los ejecutivos una forma Los sistemas de control operacional de asegurar que todos los niveles de la y administrative de Ia mayorfa de las organizaci6n entiendan Ia estrategia empresas giran en tomo a mediciones y de largo plazo y que tanto los objetivos objetivos financieros, que guardan poca departamentales como los individuales relaci6n con el avance de Ia empresa en esten aline ados con ella. lograr sus objetivos estrategicos de largo El tercer proceso -planificaci6n de plazo. Asf, el enfasis que Ia mayorfa de negocios- permite a las empresas las empresas pone en los indicadores grar sus planes de negocios y financie- financieros de corto plazo deja una bre- ros. Hoy casi todas las organizaciones cha entre el desarrollo de una estrategia estan implementando una variedad de y su implementaci6n. programas de cambio, cada uno con sus Los ejecutivos que usan el Balanced Scorecard no tienen que apoyarse en mediciones financieras de corto plazo Las visiones y las como los unicos indicadores del des- declaraciones empeiio de Ia compaiifa. _El Balanced Scorecard les permite introducir cuatro nobles no se traducen nuevos procesos de gesti6n que, separa- damente y en combinaci6n, contribu- yen a vincular los objetivos estrategicos a largo plazo con las acciones de corto plazo (vea el recuadro "Gestionar Ia es- trategia: cuatro procesos"). El primero de los nuevos procesos - p:o. traducir Ia vision- ayuda a los ejecutivos a construir un consenso en tomo a Ia vi- si6n y Ia estrategia de Ia organizaci6n. A pesar de las buenas intenciones de quie- nes estan arriba, las nobles declaracio- nes acerca de convertirse en "el mejor de su clase", "el proveedor numero uno" o en una "organizaci6n empoderada", no se traducen facilmente en terminos operacionales que entreguen gufas de acci6n utiles a nivel local.,ara que las personas actuen segun Ia's palabras contenidas en declaraciones de visi6n y estrategia, estas deben ser expresadas facilmente en acciones a nivel local. propios defensores, gurus y consultores, y cada uno compitiendo por el tiempo, Ia energfa y los recursos de los altos eje- cutivos. A estos les resulta diffcil inte- grar esas diversas iniciativas para lograr sus metas estrategicas, una situaci6n que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los programas. Pero cuando los ejecutivos utilizan las ambiciosas metas establecidas para me- dici ones en el Balanced Scorecard como Ia base para asignar recursos y fijar prio- ridades, pueden emprender y coordinar ini'Ciativas que signifiquen avanzar hacia sus objetivos estrategicos de largo plazo. El cuarto proceso -feedback y apren- dizaje- da a las empresas Ia capacidad ara lo que llamamos aprendizaje es- t rategico. Los procesos existentes de feedback y revisi6n se enfocan en si Ia empresa, sus departamentos o sus em- pleados individuales han cumplido con sus metas financieras presupuestadas. Con el Balanced Scorecard en el centro de sus sistemas de gesti6n, una empresa puede monitorear los resultados de corto plazo desde tres perspectivas adi- -clientes, procesos intemos de negocios, y aprendizaje y crecimiento- y "evaluar Ia estrategia a Ia luz del desem- _peiio reciente. Asf, el Balanced Score- card permite a las empresas modificar sus estrategias para reflejar un aprendi- zaje en tiempo real. Ninguna de las mas de 100 organiza- ciones que hemos estudiado, o con las que hemos trabajado, implement6 su primer Balanced Scorecard con Ia inten- ci6n de desarrollar un nuevo sistema de gesti6n estrategica. Pero en cada una, los altos ejecutivos descubrieron que_& Scorecard entregeba un marco y por lo mismo un foco para muchos procesos cruciales de gesti6n: fijaci6n de metas departamentales e individuales, planifi- caci6n de negocios, asignaciones c.rec;- pital, iniciativas estrategicas, y feedback l aprendizaje. Anteriormente, esos pro- cesos estaban descoordinados y a me- nudo dirigidos a metas operacionales de corto plazo. AI elaborar el Scorecard, los altos ejecutivos iniciaron un proceso de cambio que ha ido bastante mas alia de Ia idea original de simplemente am- pliar los indicadores de desempeiio de laempresa. Por ejemplo, una compaiifa de se- guros -Ia llamaremos National Insu- rance- desarroll6 su primer Balanced Scorecard para crear una nueva visi6n de sf misma como una aseguradora es- pecializada. Pero una vez que National empez6 a usarlo, el Scorecard permiti6 a! CEO y a! equipo de alta direcci6n no s6lo introducir una nueva estrategia para Ia organizaci6n sino tambien revi- sar todo el sistema de gesti6n de Ia em- presa. Posteriormente el CEO inform6 a los empleados, en una carta dirigida a Julio 2007 I Harvard Business Review 2 GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO I LO MEJOR DE HBR I Usar el Balanced Scorecard como un si stema de gesti6n estrategica Traducir Ia vision y Ia estrategia: cuatro perspectivas "Para tener exito financiero, tc6mo dabarian vernos nuestros accionistas?" Financiers Ob'etivos lndicadores Metas lniciativas ' ' ' ' ' ' ~ - - - - - - r -------1--- -----;----- -- :::::::;: : : : : : ; : : : : : : : : ~ : : : : : : : ~ "Para lograr nuestra visiOn; tc<i mo deberian vemos nuestros clientesl" Ob'etivos lndicadores Metas lniciativas "Para satisfacer Procesos intemos de. negocios a nuestros Ob'ativos lndicadores Metas lniciativas ' ' ' ' --- ---- ~ - - - - - - - - ~ - - - - - - . : --- -- - - ~ - _..;. _____ ._ ______ _ ' ' accionistasy dientes, len que procesos de negocios debemos sobresalirl" --- ----.1.-------.l--- -----'----- --- ' ' ' ' ' ' ' ' ' - - -- ---y --- - ---,--------r-------- 0 ' ' ' ------ .... ______ .,. _____ -- - ~ - - - - - - - - ' . ' ' ' Aprendizaje y crecimiento / "Para lograr nuestra vision, Objetivos lndicadores Metas lniciativas LC6mo : : : toda Ia organizaci6n, que National usa- ria desde entonces el Balanced Score- card y Ia filosofia que este representaba para gestionar Ia empresa. National desarroll6 su nuevo sistema de gesti6n estrategica, paso a paso, du- rante 30 meses, en los que cada paso re- present6 una mejora incremental (vea el recuadro "C6mo una empresa desarroll6 un sistema de gesti6n estrategica"). Lase- cuencia iterativa de acciones permiti6 a Robert S. Kaplan es Marvin Bower Profe- sor de Desarrollo de Liderazgo en Harvard Business School, en Boston, y presidente del consejo y cofundador de Balanced Scorecard Collaborative, en Lincoln, Mas- sachussets. David P. Norton es el CEO y cofundador de Balanced Scorecard Collabo- rative. Son los coautores de cuatro Iibras sa- bre el Balanced Scorecard, el mas reciente es Alignment: Using the Balanced Score- card to Create Corporate Synergies( Harvard Business School Publi shi ng, 2006) 3 Harvard Business Review I Julio 2007 sustentaremos ------ - - ~ ------- ~ - - - - - - - -:-------- nuestra : : : capacidad . ------- 1-------1--------:------- para camb1ary __ ---- _ ... ____ -- _ ... ____ -- -- ""--- ---- mejorar?" : : : Ia empresa reconsiderar cada uno de los cuatro nuevos procesos de gesti6n dos o tres veces antes de que el sistema se estabilizara y se convirtiera en parte in- tegral del sistema general de gesti6n de National. El CEO pudo asi transformar Ia empresa de manera que todos se enfo- caran en lograr los objetivos estrategicos de largo plazo, algo que ninglin marco puramente financiero podia hacer. Traducir Ia vision El CEO de una empresa de ingenieria y construcci6n, despues de trabajar con su equipo de altos ejecutivos durante varios meses en el desarrollo de una declaraci6n de misi6n, recibi6 una llamada telef6nica de un jefe de proyecto en terre no. "Quiero que sepa", dijo el constemado jefe de pro- yecto, "que yo creo en Ia declaraci6n de misi6n. Quiero actuar en concordancia con ella. Estoy aqui con mi cliente. ,Que se supone que debo hacer?". La declaraci6n de misi6n, como Ia de muchas otras organizaciones, habia manifestado una intenci6n de "tener empleados de alta calidad para brindar servicios que sobrepasen las necesida- des de los clientes': Pero el jefe de pro- yecto en terreno, con sus empleados y su cliente, no sabia c6mo traducir esas palabras en las acciones apropiadas. La llamada convenci6 al CEO de que existia una gran brecha entre Ia declaraci6n de misi6n y el conocimiento de los emplea- dos sobre c6mo sus acciones del dia a dia podian contribuir a materializar Ia visi6n de Ia empresa. Metro Bank (no es su nombre verda- dero), el resultado de una fusi6n entre dos competidores, encontr6 una brecha similar mientras desarrollaba su Balan- ced Scorecard. El grupo de alta direcci6n pens6 que habia llegado a acuerdo so- bre Ia nueva estrategia global de Ia orga- nizaci6n: "Entregar un servicio superior a los clientes objetivo". Investigaciones habian revelado cinco segmentos basi- cos de mercado entre clientes actuales y potenciales, cada uno de ellos con dife- rentes necesidades. Sin embargo, mien- tras formulaban las mediciones para Ia porci6n de Ia perspectiva del cliente en su Balanced Scorecard, se hizo evidente que, aunque los 25 altos ejecutivos coin- cidfan en el enunciado de Ia estrategia, cada uno tenia una definici6n diferente de servicio superior y una imagen dis- tinta de clientes objetivo. El ejercicio de desarrollar indicadores operacionales para las cuatro perspec- tivas en el Scorecard del banco oblig6 a los 25 ejecutivos a clarificar el signi- ficado de Ia declaraci6n de estrategia. Finalmente, acordaron estimular el crecimiento de los ingresos a traves de nuevas productos y servicios y tambien se pusieron de acuerdo en los tres seg- mentos mas deseables de clientes. De- sarrollaron mediciones en el Scorecard para los productos y servicios espedfi- cos que debfan entregarse a los clientes en los segmentos identificados, asf como para Ia relaci6n que el banco debfa cons- truir con los clientes de cada segmento. El Scorecard revel6 tambien brechas en las habilidades de los empleados yen los sistemas de informaci6n que el banco tendrfa que cerrar para poder entregar las propuestas de valor seleccionadas a los clientes objetivo. De esta forma, crear un Balanced Scorecard oblig6 a los altos ejecutivos del banco a llegar a un consenso y luego traducir su visi6n en terminos que tuvieran sentido para las personas que Ia ejecutarfan. Comunicar y vincular "Los diez ejecutivos mas altos de Ia empresa ahora entienden Ia estrategia mejor que nunca antes. Es una histima", se quejaba un alto ejecutivo de una im- portante campania petrolera, "que no podamos ponerla en una botella para que todos puedan compartirla". Con el Balanced Scorecard, esto es posible. Una empresa con Ia que trabajamos involucr6 deliberadamente a tres nive- les ejecutivos en Ia creaci6n de su Balan- ced Scorecard. El grupo de alta direcci6n formul6 los objetivos financieros y de Gestionar Ia estrategia: cuatro procesos Traduclr Ia visl6n 0 Clarificar Ia vision 0 Obtener consenso 0 Comunicar y educar 0 Establecer metas 0 Vincular las recompen sas a indicadores de desempeiio 0 Articular Ia compartida 11----1 0 Proporcionar feedback estrat8gico 0 Facilitar Ia revision de Ia estrategia y el aprendizaje Planiftcaci6"n de negocloa 0 Fijar objetivos D Ali near las iniciativas estrat8gicas 0 Asignar recursos 0 Establecer hitos clientes. Luego moviliz6 los talentos y Ia informaci6n en los siguientes dos ni- veles ejecutivos, haciendoles formular los objetivos de procesos internos de ne- gocios y de aprendizaje y crecimiento que impulsarfan el logro de las metas financieras y de clientes. Por ejemplo, a! conocer Ia importancia de satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a una entrega a tiempo, el grupo mas am- plio identific6 varios procesos internos de negocios -tales como procesamiento de pedidos, programaci6n y cumpli- miento- en los cuales Ia empresa debia sobresalir. Para hacerlo, Ia campania tendrfa que volver a capacitar a los em- pleados en Ia primera linea y mejorar los sistemas de informaci6n disponibles para ellos. El grupo desarroll6 parame- tros de desempeii.o para esos procesos cruciales y para las capacidades del per- sonal y los sistemas. Una participaci6n amplia a! crear un Balanced Scorecard toma mas tiempo, pero ofrece varias ventajas: informaci6n proveniente de un mayor numero de ejecutivos es incorporada en los obje- tivos internos; los ejecutivos adquieren una mejor comprensi6n de los objeti- vos estrategicos de Ia empresa a largo plazo; y esa participaci6n amplia genera un compromiso mas fuerte con alcanzar esas metas. Pero lograr que los ejecuti- vos adhieran a! Balanced Scorecard es s6lo un primer paso para vincular las acciones individuales a los objetivos corporativos. El Balanced Scorecard indica a cada persona lo que Ia organizaci6n intenta lograr tanto para los accionistas como para los clientes. Pero a alinear los desempeii.os emplea- dos con Ia estrategia global, los usuarios del Scorecard generalmente se abocan a tres actividades: comunicar y educar, es- tablecer metas y vincular las recompen- sas con los indicadores de desempeii.o. Comunicar y educar. Implementar una estrategia comienza por educar a quienes de ben ejecutarla. Mientras que algunas organizaciones optan por man- tener su estrategia en reserva, Ia ma- yorfa cree que deberfa ser diseminada de arriba hacia abajo. Un programa de Julio 2007 I Harvard Business Review 4 GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO I LO MEJOR DE HBR I Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestion estrategica Como una empresa desarrollo un sistema de gestion estrategica Marco de tiempo (en meses) lo 2 Acciones: 1 Clarificar Ia vision: Diez miembros de un equipo ejecutivo recien formado trabajan juntos durante tres meses. Se desarrolla un Balanced Scorecard para traducir una vision generica en una estrategia que se entienda y pueda ser comunicada. El proceso ayuda a generar consenso y compromise con Ia estrategia. 3 comunicaci6n de base amplia permite compartir con todos los empleados Ia estrategia y los objetivos cruciales que deben cumplirse para que esta tenga exito. Acciones puntuales, tales como Ia distribuci6n de folletos o boletines y Ia realizaci6n de "asambleas", pueden dar inicio a! programa. Algunas organizacio- nes publican tableros de anuncios que ilustran y explican las mediciones del Balanced Scorecard, y luego los actua- lizan con resultados mensuales. Otras utilizan software de grupos y boletines electr6nicos para distribuir el Scorecard a los escritorios de todos los empleados y alentar el dialogo acerca de las medi- ciones. El mismo medio permite a los empleados hacer sugerencias para cum- plir o superar las metas. El Balanced Scorecard, como repre- sentaci6n de Ia estrategia de las unida- des de negocios, deberfa ser tambien 5 Harvard Business Review I Julio 2007 2A Comunicar a los ejecutivos medias: Los tres niveles ejecutivos mas altos (100 personas) se reunen para conocer y discutir Ia nueva estrategia. El Balanced Scorecard es el vehiculo de comunicacion. 2B Desarrollar Scorecards en las unidades de negocios: Utilizando el Balanced Scorecard corporative como modele, cada unidad de negocios traduce su estrategia en su propio Scorecard. ( meses 6- 9) 5 Refinar Ia vision: La revision de los Scorecards de las unidades de negocios identifica varies temas transversales no incluidos inicialmente en Ia estrategia corporativa. El Balanced Scorecard corporative es actualizado. (meses 4- 5) (mes 12) 4 6 7 8 9 10 11 12 3A Eliminar las inversiones no estrategicas: El Balanced Scorecard corporative, al clarificar las prioridades estrategicas, identifica muchos programas actives que no estan contribuyendo a Ia estrategia. (mes 6) 4 Revisar los Scorecards de las unidades de negocios: El CEO y el equipo ejecutivo revisan los Scorecards individuales de las unidades de negocios. La revision permite al CEO participar informadamente en formular Ia estrategia de las unidades. 3B Lanzar programas corporativos de cambia: El Scorecard corporative identifica Ia necesidad de programas de cambio transversales entre unidades. Se lanzan mientras las unidades de negocios preparan sus Scorecards. (mes 6) comunicada hacia arriba en Ia organiza- ci6n: a Ia sede corporativa y a! consejo de administraci6n. Con el Scorecard, las unidades de negocios pueden cuantifi- car y comunicar sus estrategias de largo plazo a los altos ejecutivos, utilizando un conjunto amplio de indicadores fi- nancieros y no financieros vinculados. Una comunicaci6n de este tipo informa a los ejecutivos y a! consejo, en termi- nos especfficos, que existen estrategias de largo plazo diseiiadas para el exito competitive. Los indicadores propor- cionan ademas las bases para el feed- back y Ia rendici6n de cuentas. Cumplir metas financieras de corto plazo no deberfa constituir un desempeiio satis- factorio cuando otras mediciones indi- can que Ia estrategia a largo plazo no esta funcionando o no esta siendo bien implementada. 2_Deberfa el Balanced Scorecard ser (meses 9 - 11) comunicado mas alia de Ia sala del con- sejo, a los accionistas extemos? Creemos que, a medida que los altos ejecutivos ganen confianza en Ia capacidad de las mediciones del Scorecard para moni- torear el desempeiio estrategico y pre- decir el desempeiio financiero futuro, hallaran formas de informar a los inver- sionistas extemos acerca de esas medi- ciones sin revelar informacion compe- titiva sensible. Skandia, una empresa de seguros y servicios financieros con sede en Suecia, publica un suplemento junto con su re- porte anualllamado "El Navegador de Negocios", que define como "un instru- mento para ayudarnos a navegar en el futuro, y de ese modo estimular Ia reno- vaci6n y el crecimiento". El suplemento describe Ia estrategia de Skandia y los indicadores estrategicos que Ia empresa utiliza para comunicar y evaluar Ia es- 13 . 14 7 Actua/izar e/ plan y el presupuesto de largo plaza: Se establecen metas a cinco aiios para cada medicion. Las inversiones requeridas para cumplir esas metas son identifica- das y financiadas. El primer aiio del plan quinquenal se convierte en el presupuesto anual. (meses 15 -17) 15 16 17 18 19 20 21 9 Realizar una revision estrategica anual: AI inicio del tercer aiio, Ia estrategia inicial se ha cumplido y Ia estrategia corporativa necesita ser actualizada. El comite ejecutivo enumera diez temas estrategi- cos. Se pide a cada unidad de negocios que formule una posicion para cada tema como preambulo a actualizar su estrategia y Scorecard. (meses 25- 26) 22 23 24 25 . 261 6A Comunicar e/ Balanced Scorecard a toda Ia empresa: AI cabo de un aiio, cuando los equipos ejecutivos se sienten comodos con el enfoque estrategico, el Balanced Scorecard se difunde a toda Ia organizacion. (mes 12- permanente) 8 Realizar revisiones mensuales y trimestrales:Tras Ia aprobacion corporativa de los Scorecards de las unidades de negocios, se inicia un proceso mensual de revision, suplementado por revisiones trimestrales que se centran mas fuertemente en temas estrategicos. 10 Vincular e/ desempeiio de cada empleado a/ Balanced Scorecard: Se pi de a todos los empleados vincular sus objetivos individuales al Balanced Scorecard. Los incentives de compensaci6n de toda Ia organizaci6n se vinculan al Scorecard. (meses 25- 26) 68 Establecer objetivos de desempef10 individual: Los tres niveles ejecutivos mas altos vinculan sus objetivos individuales e incentives de compensacion a sus Scorecards. (meses 13- 14) trategia. Entrega tambien un informe sobre el desempeiio de Ia empresa bajo esos indicadores durante el aii.o. Las me- diciones son adaptadas a cada unidad operativa e incluyen, por ejemplo, par- ticipaci6n de mercado, satisfacci6n y re- tenci6n de clientes, competencias de los empleados, empoderamiento de los em- pleados e implantaci6n de tecnologia. Comunicar el Balanced Scorecard promueve el compromiso y Ia responsa- bilidad con Ia estrategia de Ia empresa a largo plazo. Como declar6 un ejecu- tivo de Metro Bank: "El Balanced Score- card es tanto una motivaci6n como una obligaci6n". Establecer metas. El solo conoci- miento de las metas corporativas no es, sin embargo, suficiente para cambiar Ia conducta de muchas personas. De alguna manera, los objetivos e indica- dares estrategicos de alto nivel de Ia (mes 18- permanente) Nota: Los pasos 7. 8. 9 y 10 se realizan segun un calendario regular. El Balanced Scorecard es ahara una parte rutinaria del proceso de gestion. organizaci6n deben ser traducidos en objetivos e indicadores para las unida- des operativas y los individuos. El grupo de exploraci6n de una im- portante compaii.ia petrolera desarroll6 una tecnica para permitir y alentar a los individuos a fijar metas para si mismos que fueran consistentes con las de Ia organizaci6n. Cre6 un pequeiio Score- card personal plegable que las personas podian llevar en sus bolsillos o billete- ras (vea el recuadro "El Scorecard per- sonal"). La tarjeta contiene tres niveles de informaci6n. El primero describe los objetivos, indicadores y metas corporati- vas. El segundo deja espacio para tradu- cir las metas corporativas en metas para cada unidad de negocios. En el tercer nivel, Ia empresa pide tanto a los indi- viduos como a los equipos determinar cuales de sus propios objetivos serian consistentes con los objetivos corpora- tivos y de las unidades de negocios, asi como que iniciativas adoptarian para lograr sus objetivos. Tambien les pide definir hasta cinco indicadores de des- empeiio para sus objetivos y establecer metas para cada indicador. El Scorecard personal ayuda a comunicar los objeti- vos corporativos y de las unidades de negocios a las personas y equipos que ejecutan el trabajo, permitiendoles tra- ducir los objetivos en tare as y metas sig- nificativas para ellos. Les permite tam- bien mantener esa informaci6n a mano, en sus bolsillos. Vincular las recompensas a los indicadores de desempefio. ~ D e berian vincularse los sistemas de compensaci6n a las mediciones del Balanced Scorecard? Algunas empre- sas, creyendo que ligar Ia compensa- ci6n financiera a! desempeii.o es una herramienta poderosa, se han apre- Julio 2007 I Harvard Business Review 6 surado en establecer esa vinculacion. Por ejemplo, una compafiia petrolera que llamaremos Pioneer Petroleum utiliza su Balanced Scorecard como Ia unica base para calcular incentivos de compensacion. La empresa vin- cula 6o% de las bonificaciones de sus ejecutivos con su logro de metas am- biciosas en un promedio ponderado de cuatro indicadores financieros: retorno sobre el capital, rentabilidad, flujo de caja y costo operativo. Basa el 40% restante en indicadores de sa- tisfaccion del cliente, satisfaccion de los distribuidores, satisfaccion de los empleados y responsabilidad medio- ambiental (como el cambio porcen- tual en el nivel de emisiones a aguas y aire). El CEO de Pioneer dice que vincular Ia compensacion a! Balanced Scorecard ha ayudado a ali near Ia em- pre sa con su estrategia. "No se de nin- gun competidor", dice, "que tenga este grado de alineacion. Nos esta dando resultados". Por muy atractiva y poderosa que sea esta vinculacion, sin embargo trae ries- gos. Por ejemplo, Ia empresa los indicadores correctos en el Scorecard? datos validos y confiables para las mediciones elegidas? sur- gir consecuencias no buscadas o impre- vistas de Ia manera en que se cumplen las metas para los indicadores? Esas son preguntas que las empresas deberfan formularse. Ademas, las compaiifas tradicional- mente mane jan multiples objetivos en una formula de compensacion, asig- nando ponderaciones a cada objetivo y calculando los incentives segun el grado en el cual se logro cada objetivo sopesado. Esta practica permite que se paguen incentives sustanciales si Ia unidad de negocios supera algunos objetivos, aun cuando quede muy le- jos de otros. Un mejor enfoque serfa establecer umbrales mfnimos para un subconjunto crucial de indicadores estrategicos. Los individuos no obten- drfan incentivos de compensacion si el desempeiio en un perfodo determi- nado estuviera por debajo de cualquier 7 Harvard Business Review I Julio 2007 umbra!. Este requisite deberfa motivar a las personas a lograr un desempeiio mas equilibrado en los objetivos de corto y largo plazo. Sin embargo, algunas organizacio- nes han reducido su enfasis en los sistemas de incentivos de corto plazo basados en formulas, como resultado de Ia introduccion del Balanced Score- card. Han descubierto que el dialogo entre los altos ejecutivos y los geren- tes medios ace rca del Scorecard -tanto en Ia formulacion de los indicadores y objetivos como en Ia explicacion de los resultados reales versus los desea- dos- abre una mejor oportunidad para observar el desempeiio y las habilida- des de esos gerentes. Un mayor conoci- miento de tales habilidades hace mas Elaborar un Balanced Scorecard permite a una empresa vincular sus presupuestos financieros a sus metas estrategicas. facil para los altos ejecutivos fijar los premios de incentive subjetivamente y defender esas evaluaciones subjetivas; un proceso que es menos susceptible a las maniobras y distorsiones asocia- das con reglas explfcitas basadas en formulas. Una empresa que hemos estudiado adopta una posicion intermedia. Basa las bonificaciones para los ejecutivos de las unidades de negocios en dos criterios de igual ponderacion: su logro de un ob- jetivo financiero -valor economico agre- gado- durante un perfodo de tres afios, y una evaluacion subjetiva de su des- empeiio seglin indicadores extrafdos de las perspectivas del cliente, de procesos intemos de negocios y de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard. No esta en duda que el Balanced Sco- recard tiene un papel que desempeiiar en la determinacion de los incentivos de compensacion. Cual deberia ser exac- tamente ese papel se hara mas claro a medida que mas empresas experimen- ten con vincular las recompensas a las mediciones del Scorecard. Planificacion de negocios "Donde todo esta en veremos": asf des- cribe un alto ejecutivo el proceso de pla- nificacion a largo plazo de su empresa. Podria haber dicho lo mismo de muchas otras empresas, cuyos sistemas de ges- tion basados en lo financiero no consi- guen vincular los programas de cambio y Ia asignacion de recursos con las prio- ridades estrategicas de largo plazo. El problema esta en que Ia mayorfa de las organizaciones tienen procedi- mientos y unidades organizacionales separadas para Ia planificacion estra- tegica y para Ia asignacion de recursos y Ia elaboracion de presupuestos. Para formular sus planes estrategicos, los altos ejecutivos organizan un retiro anual y se dedican durante varios dfas a activas discusiones, facilitadas por eje- cutivos de planificacion y desarrollo o por consultores extemos. El resultado de este ejercicio es un plan estrategico que establece donde Ia empresa espera (o anhela, o ruega) estar dentro de tres, cinco y diez afios. Normalmente, estos planes luego permanecen guardados en los cajones de los ejecutivos durante los siguientes 12 meses. Mientras tanto, un proceso separado de asignacion de recursos y presupuesto, encabezado por el equipo de finanzas, fija metas financieras para los ingresos, los gastos, las utilidades y las inversio- nes para el siguiente afio fiscal. El presu- puesto que produce consiste casi exclu- sivamente de numeros financieros que en general tienen poca relacion con las metas del plan estrategico. documento discuten los eje- cutivos corporativos en sus reuniones mensuales y trimestrales durante el afio siguiente? Usualmente solo el presu- puesto, porque las revisiones periodicas se centran en una comparacion entre los resultados reales y los presupuesta- dos para cada item. se vuelve a discutir el plan estrategico? Probable- mente durante el proximo retiro anual, cuando los altos ejecutivos esbozan un GESTIONAR PARA ELLARGO PLAZO I LO MEJOR DE HBR I Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gesti6n estrategica ... En torno al Balanced Scorecard nuevo conjunto de planes a tres, cinco y diez aiios plazo. El ejercicio mismo de crear un Balan- ced Scorecard obliga a las empresas a integrar sus procesos de planificaci6n estrategica y sus procesos presupuesta- rios y, por lo tanto, les ayuda a asegu- rar que sus presupuestos respalden sus estrategias. Los usuarios del Scorecard seleccionan indicadores de avance de to- das las cuatro perspectivas y establecen metas para cada una de elias. Despues determinan que acciones los impulsa- nin hacia sus metas, identifican las me- diciones que aplicaran a esos impulsores en las cuatro perspectivas y establecen los hitos de corto plazo que marcaran su progreso por los caminos estrategi- cos que han elegido. De esta forma, ela- borar un Balanced Scorecard permite a una empresa vincular sus presupuestos financieros a sus metas estrategicas. Por ejemplo, una divisi6n de Style Company (noes su nombre verdadero), se comprometi6 a lograr una meta apa- rentemente imposible fijada por el CEO: duplicar los ingresos en cinco aii.os. Las proyecciones incorporadas en el planes- trategico vigente de Ia organizaci6n se situaban US$ 1.ooo millones por debajo de ese objetivo. Los ejecutivos de Ia divi- si6n, tras considerar eli versos escenarios, acordaron aumentos espedficos en cinco diferentes impulsores del desempeii.o: Ia cantidad de nuevas tiendas inauguradas, Ia cantidad de nuevos clientes atraidos por las tiendas nuevas y existentes, el porcentaje de visitantes a cada tienda que se convertian en compradores rea- les, Ia porci6n de clientes actuales reteni- dos y las ventas promedio por cliente. AI ayudar a definir los impulsores clave del crecimiento de los ingresos y a! comprometerse a metas para cada uno de ellos, los ejecutivos de Ia divisi6n gra- dualmente se sintieron mas c6modos con Ia ambiciosa meta del CEO. El proceso de elaborar un Balanced Scorecard -clarificar los objetivos estrate- gicos y luego identificar los pocos impul- sores cruciales- crea tambien un marco para gestionar los diversos programas de cambio de una organizaci6n. Estas inicia- tivas -reingenieria, empoderarniento de empleados, gesti6n basada en el tiempo y gesti6n de Ia calidad total, entre otras- prometen resultados pero tambien com- piten entre si por recursos escasos, inclu- yendo el mas escaso de todos: el tiempo y Ia atenci6n de los altos ejecutivos. Por ejemplo, poco despues de Ia fusi6n que lo cre6, Metro Bank lanz6 mas de 70 iniciativas diferentes. Todas buscaban producir una instituci6n mas competitiva y exitosa, pero fueron in- tegradas inadecuadamente a Ia estrate- gia global. Tras desarrollar su Balanced Scorecard, los ejecutivos de Metro Bank abandonaron muchos de esos progra- mas -tales como un esfuerzo de marke- ting dirigido a individuos con muy alto patrimonio neto- y consolidaron otros en iniciativas que estaban mejor alinea- das con los objetivos estrategicos de Ia empresa. Por ejemplo, los ejecutivos re- emplazaron un programa que apuntaba a mejorar habilidades de venta existen- tes de bajo nivel con una iniciativa de mayor envergadura destinada a capaci- tar nuevamente a los vendedores para convertirlos en asesores financieros de confianza, capaces de vender una am- plia gama de productos recientemente lanzados a los tres segmentos elegidos de clientes. El banco hizo ambos cam- bios porque el Balanced Scorecard le permiti6 obtener una mejor compren- si6n de los programas requeridos para alcanzar sus objetivos estrategicos. Una vez que se define Ia estrategia y se identifican sus impulsores, el Balan- ced Scorecard insta a los ejecutivos a concentrarse en mejorar o reestructu- rar aquellos procesos mas criticos para el exito estrategico de Ia organizaci6n. Asi es como el Balanced Scorecard vin- cula y aline a mas claramente acci6n con estrategia. El paso final para vincular estrategia y acciones es establecer metas especificas de corto plazo, o hitos, para las medicio- nes del Balanced Scorecard. Los hitos son expresiones tangibles de las creen- Julio 2007 I Harvard Business Review 8 GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO I LO MEJOR DE HBR I Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestion estrategica El Scorecard personal Objetivos corporativos 0 Duplicar nuestro valor corporative en siete aiios. 0 lncrementar nuestras ganancias en promedio 20% per aiio. 0 Lograr una tasa interna de retorno de 2% per sabre el coste del capital. 0 Aumentar Ia producci6n y las reservas en 20% en Ia proxima decada. Nombre: Ubicaci6n: cias de los ejecutivos acerca de cuando y hasta que punto sus programas actuales afectaran esas mediciones. AI establecer hitos, los ejecutivos es- tan expandiendo el proceso presupues- tario tradicional para incorporar metas estrategicas a Ia vez que financieras. La planificaci6n financiera detallada sigue siendo importante, pero las me- tas financieras consideradas por si solas ignoran las otras tres perspectivas del Balanced Scorecard. En un proceso in- tegrado de planificaci6n y presupuesto, los ejecutivos siguen presupuestando para el desempeii.o financiero de corto plazo, pero tambien introducen metas de corto plazo para indicadores en las perspectivas del cliente, de procesos in- temos de negocios y de aprendizaje y crecirniento. Establecidos esos hitos, los ejecutivos pueden verificar continua- mente tanto Ia teorfa subyacente a Ia estrategia como su implementaci6n. AI final del proceso de planificaci6n de negocios, los ejecutivos deberfan ha- 9 Harvard Business Review I Julio 2007 lndicadores del Scorecard ber establecido metas para los objetivos de largo plazo que les gustarfa lograr en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard; deberian haber identificado las iniciativas estrategicas requeridas y asignado los recursos necesarios para esas iniciativas; y deberfan haber esta- blecido hitos para las mediciones que seii.alan los avances en el logro de sus metas estrategicas. Feedback y aprendizaje "Con el Balanced Scorecard", nos dijo el CEO de una empresa de ingenierfa, "puedo poner a prueba mi estrategia continuamente. Es como hacer una in- vestigaci6n en tiempo real". Esa es exac- tamente Ia capacidad que el Balanced Scorecard deberia dar a los altos ejecuti- vos: Ia capacidad de saber, en cualquier punto de su implementaci6n, si Ia estra- tegia que han formulado esta de hecho funcionando y, si no lo esta, por que. Los tres primeros procesos de gesti6n -traducir Ia visi6n, comunicar y vincu- Objetivos e iniciativas de equipos/individuales 1-- ---------------- --------- -- I - ~ I Jar, y planificaci6n de negocios- son vitales para implementar Ia estrategia, pero no son suficientes en un mundo impredecible. Juntos conforman un importante proceso de aprendizaje de ciclo simple (single-loop learning), en el sentido de que el objetivo permanece constante y cualquier desviaci6n de Ia trayectoria planeada es vista como un defecto que debe ser remediado. Este proceso de un solo ciclo no requiere y ni siquiera facilita una reexaminaci6n, ya sea de Ia estrategia o de las tecnicas usadas para implementarla, a Ia luz de las condiciones actuales. La mayoria de las empresas opera hoy en un entomo turbulento con estrate- gias complejas que, si bien fueron va!i- das a! momenta de ser lanzadas, pueden perder su validez a medida que cambian las condiciones de negocios. En esta clase de entomos, donde nuevas amena- zas y oportunidades emergen constan- temente, las empresas deben volverse capaces de lo que Chris Argyris llama aprendizaje de doble ciclo (double-loop learning): un aprendizaje que provoca un cambio en los supuestos y teorias de las personas acerca de de las relaciones de causa y efecto (vea el artfculo "Tea- ching Smart People How to Learn", HBR May-June 1991). Las revisiones presupuestarias y otras herramientas de gesti6n con base finan- ciera no pueden suscitar en los altos ejecutivos un aprendizaje de doble ci- clo; primero, porque estas herramien- tas abordan el desempeiio s6lo desde una perspectiva y, segundo, porque no involucran un aprendizaje estrategico. El aprendizaje estrategico consiste en reunir feedback, poner a prueba las hi- p6tesis en las que se bas6 Ia estrategia, y hacer los ajustes necesarios. El Balanced Scorecard provee tres elementos que son esenciales para el aprendizaje estrategico. Primero, ar- ticula Ia visi6n compartida de Ia em- presa, definiendo en terminos claros y operacionales los resultados que Ia empresa, como equipo, intenta alcan- zar. El Scorecard comunica un modelo holfstico que vincula los esfuerzos y lo- gros individuales a los objetivos de las unidades de negocios. Segundo, el Balanced Scorecard pro- porciona el sistema esencial de feedback estrategico. Una estrategia de negocios puede ser vista como un conjunto de hip6tesis acerca de relaciones de causa y efecto. Un sistema de feedback es- trategico deberia ser capaz de poner a prueba, validar y modificar las hip6tesis contenidas en Ia estrategia de una uni- dad de negocios. AI establecer metas de corto plazo, o hitos, dentro del proceso de planificaci6n de negocios, los ejecu- tivos estan pronosticando Ia relaci6n entre los cambios en los impulsores del desempeiio y los cambios asociadas en una o mas metas especificadas. Por ejemplo, los ejecutivos de Metro Bank calcularon Ia cantidad de tiempo que tomaria mejorar Ia capacitaci6n y Ia dis- ponibilidad de sistemas de informacion antes de que los empleados pudieran vender multiples productos financieros eficazmente a clientes existentes y nue- Como una empresa vinculo los indicadores de las cuatro perspectivas Financiera Cliente Procesos internos de negocios Aprendizaje y crecimiento vos. Calcularon tam bien cuan grande se- ria el efecto de esa capacidad de venta. Otra organizacion intento validar sus relaciones hipoteticas de causa y efecto en el Balanced Scorecard midiendo Ia fortaleza de los vinculos entre los indi- cadores en las diferentes perspectivas (vea el recuadro "Como una empresa vinculo los indicadores de las cuatro perspectivas"). La empresa descubri6 correlaciones significativas entre Ia mo- ral de los empleados, un indicador en Ia perspectiva de aprendizaje y creci- miento, y Ia satisfaccion del cliente, un importante indicador de Ia perspectiva del cliente. La satisfaccion del cliente, a su vez, se correlacionaba con el pago rapido de facturas, una relaci6n que se tradujo en una reduccion sustancial de las cuentas por cobrar y en un mayor retorno sobre el capital empleado. La empresa tambien encontr6 correlacio- nes entre Ia moral de los empleados y Ia cantidad de sugerencias hechas por ellos (dos indicadores de aprendizaje y crecimiento), asi como entre un mayor numero de sugerencias y una menor necesidad de reprocesamiento de tareas (un indicador de procesos intemos de negocios). La presencia de correlaciones Julio 2007 I Harvard Business Review 10 GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO I LO MEJOR DE HBR I Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gesti6n estrategica tan fuertes ayuda a confirmar Ia estrate- gia de negocios de Ia organizaci6n. No obstante, si las correlaciones esperadas no se producen en el tiempo, esto de- beria ser una indicaci6n para los ejecu- tivos de que Ia teoria que subyace a Ia estrategia de Ia unidad podria no estar funcionando como habian anticipado. Especialmente en organizaciones de gran tamali.o, acumular datos suficientes para documentar correlaciones significa- tivas y causalidad entre indicadores de Balanced Scorecard puede tomar mu- cho tiempo: meses o ali.os. En el corto plazo, Ia evaluaci6n por parte de los eje- cutivos del impacto estrategico podria tener que basarse en juicios subjetivos y cualitativos. Sin embargo, a medida que se acumula mayor evidencia, las orga- nizaciones eventualmente podrian ser capaces de generar estimaciones mas objetivas sobre relaciones de causa y efecto. Pero el solo hecho de lograr que los ejecutivos piensen sistematicamente acerca de los supuestos que subyacen a su estrategia es un avance respecto de Ia practica actual de tomar decisiones basadas en resultados operacionales de corto plazo. Tercero, el Balanced Scorecard faci- lita Ia revisi6n de Ia estrategia que es esencial para el aprendizaje estrategico. Tradicionalmente, las empresas utilizan las reuniones mensuales o trimestrales entre los ejecutivos corporativos y di- visionales para analizar los resultados financieros del Ultimo periodo. Las dis- cusiones se centran en el desempeli.o pasado yen explicaciones de por que no se cumplieron los objetivos financieros. El Balanced Scorecard, con su especifi- caci6n de las relaciones causales entre los impulsores del desempeli.o y los ob- jetivos, permite a los ejecutivos corpo- rativos y de las unidades de negocios usar sus sesiones peri6dicas de revisi6n para evaluar Ia validez de Ia estrategia de Ia unidad y Ia calidad de su ejecu- ci6n. Silos empleados y ejecutivos de Ia unidad han cumplido en desarrollar los impulsores de desempeli.o (nueva capa- citaci6n de empleados, disponibilidad de sistemas de informaci6n y nuevos 11 Harvard Business Review I Julio 2007 productos y servicios financieros, por ejemplo), entonces su fracaso en lograr los resultados esperados (por ejemplo mayores ventas a los clientes objetivo) indica que Ia teoria subyacente a Ia estrategia podria no ser valida. Las de- cepcionantes cifras de ventas son una advertencia temprana. Los ejecutivos deberian tomar seria- mente esa evidencia revocatoria y re- considerar sus conclusiones compartidas acerca de las condiciones del mercado, las propuestas de valor a! cliente, las conductas de los competidores y las ca- pacidades intemas. El resultado de tal re- visi6n podria ser una decisi6n de reafir- mar su creencia en Ia estrategia actual, haciendo ajustes en Ia relaci6n cuanti- El Scorecard personal ayuda a comunicar los objetivos corporativos y de las unidades de negocios a las personas y equipos que ejecutan el trabajo. tativa entre los indicadores estrategicos del Balanced Scorecard. Pero tambien podrian concluir que Ia unidad necesita una estrategia diferente (un ejemplo de aprendizaje de doble ciclo) a Ia luz de nuevos conocimientos sobre las condi- ciones del mercado y las capacidades intemas. En cualquier caso, el Balanced Scorecard habra estimulado a ejecutivos clave a aprender sobre Ia viabilidad de su estrategia. Esta capacidad para facili- tar el aprendizaje organizacional a nivel ejecutivo -aprendizaje estrategico- es lo que distingue a! Balanced Scorecard, ha- ciendolo invaluable para quienes desean crear un sistema de gesti6n estrategica. Hacia un nuevo sistema de gesti6n Muchas empresas adoptaron conceptos iniciales del Balanced Scorecard para mejorar sus sistemas de medici6n del desempeiio. Obtuvieron resultados tangibles, pero limitados. La adopci6n de esos conceptos les entreg6 clarifi- caci6n, consenso y foco sobre las me- joras deseadas en el desempeiio. Mas recientemente, hemos visto a empresas expandir su uso del Balanced Scorecard, empleandolo como Ia base de un sis- tema de gesti6n estrategica integrado e iterative. Las empresas estan utilizado el Balanced Scorecard para clarificar y actualizar Ia estrategia, comunicar Ia estrategia a toda Ia empresa, alinear las metas de las unidades e individuales con Ia estrategia, vincular los objetivos estrategicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales, identificar y alinear iniciativas estra- tegicas, y realizar evaluaciones peri6dicas del desempeiio para aprender acerca de Ia estrategia y mejorarla. El Balanced Scorecard permite a una empresa alinear sus procesos de gesti6n y enfoca a toda Ia organizaci6n en Ia im- plementaci6n de una estrategia a largo plazo. En National Insurance, el Balan- ced Scorecard proporcion6 a! CEO y sus ejecutivos un marco central en tomo a! cual poder rediseiiar cada pieza del sis- tema de gesti6n de Ia empresa. Y debido a los vinculos de causa y efecto inheren- tes al modelo de Balanced Scorecard, los cambios en un componente del sistema reforzaron los cambios realizados con anterioridad en otras areas. Como resul- tado, cada cambio hecho durante el pe- riodo de 30 meses sum6 a! impulso que mantuvo a Ia organizaci6n avanzando en Ia direcci6n acordada. Sin un Balanced Scorecard, Ia ma- yoria de las organizaciones son incapa- ces de lograr una consistencia similar de visi6n y acci6n mientras intentan cambiar de rumbo e introducir nuevas estrategias y procesos. El Balanced Sco- recard entrega un marco para gestionar Ia implementaci6n de Ia estrategia, a Ia vez de permitir que Ia propia estrategia evolucione en respuesta a cambios en los entomos competitive, tecnol6gico y de mercado de Ia empresa. \3 Reimpresi6n R0707M-E