TEMA 10 FORMAS DE ORGANIZACIONES BASICAS Y ESTRUCURAS GENRICAS

1 INTRODUCCIN Y OBJETIVOS Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinacin de las actividades y para controlar los actos de sus miembros. Esta estructura esta compuesta de tres elementos: complejidad, es el grado en el que las actividades de la Organizacin se descomponen o se diferencian, formalismo el grado en el que se usas las reglas y procedimientos, centralizacin punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. (Robbins 1994) 2. CONCEPTO Y TIPOS DE FORMAS DE ORGANIZACIONES El diseo organizacional implica seleccionar la estructura organizacional con la que la empresa logre aplicar la estrategia de la forma efectiva. El papel es doble: Coordinar las actividades de los empleados para que trabajen de forma mas efectiva Motivar para que traten de conseguir mayores niveles de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al cliente.

Un buen diseo organizacional permite que una empresa mejore su habilidad para crear valor y obtener ventaja comparativa. Dos bloques sobre los que se asienta la estructura organizacional: diferenciacin vertical: decidir como distribuir la autoridad para la toma de decisiones, y as, controlar mejor la forma de crear valor. Diferenciacin horizontal: distribuir las personas y las tareas a las funciones o divisiones para conseguir una mayor especializacin, incremento de la habilidad de crear valor. Integracin: medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir mejor las tareas organizacionales.

No existe un nico modelo estructural que se aplique a la empresa. 3. LA ESTRUCTURA SIMPLE la estructura simple la podemos describir como la practica inexistencia de diseo industrial. Siguiendo el criterio de la diferenciacin horizontal. Caractersticas bsicas: La divisin del trabajo y la especializacin son mnimas

No existe ni estandarizacin ni formalizacin de comportamiento, la inexistencia de normas o reglas. La centralizacin es absoluta. No existe ningn criterio de departamentalizacin. No existe ningn rgano de apoyo( staff), al no considerarse necesario. El alcance de control es absoluto, un nico nivel de jerarqua.

Es aplicable en dos situaciones: una cuando la empresa es muy pequea, o bien, en la primera etapa del nacimiento de la empresa donde priman la innovacin y la flexibilidad. La estructura simple de ser adecuada cuando la empresa crece o supera la etapa de lanzamiento del producto, por falta de especializacin y por la dependencia respecto del director de la empresa. 4. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Se basa en el criterio de departamentalizacin que busca agrupacionesde tareas con base en las que se considera funciones tpicas de una empresa: produccin, comercializacin etc. (Daft 1989) Organizar por funciones supone fragmentar horizontalmente un flujo integrado en unidades operativas, especializadas y homogneas (Strategor 1995) Implica unos niveles superiores que en la estructura simple, debido que la divisin y especializacin son mayores. Esta estructura presenta las siguientes caractersticas: Especializacin a partir de la divisin del trabajo. Cierto grado de estandarizacin y formalizacin del comportamiento, depende del tamao de la empresa y del nivel de especializacin. El grado de centralizacin va ser alto, tanto cuanto sea mayor la formalizacin. La descentralizacin ser mayor conforme ascendemos en la escalera jerrquica, debido a la mayor especializacin de los niveles superiores. Cuanto mayor sea la formalizacin, mas importancia tendr la tecnoestructura. Asimismo, cuanto mayor sea el grado de especializacin mas necesarios sern los staff de asesoramiento o apoyo.

Es utilizado cuando la empresa busca eficiencia a travs fe la especializacin. La existencia de muchos niveles jerrquicos y elevados grados de centralizacin definen, a priori, el lugar y quien tiene derecho a tomar decisiones correspondientes a cada actividad por lo que la posibilidad de conflictos o de indecisiones queda reducida. La estructura funcional tiene algunos inconvenientes que surgen por dos caminos, por exceso en el sistema de especializacin y coordinacin o por su inadecuacin en empresas diversificadas. La estructura funcional se adecua a la empresas que se mueven en entorno poco dinmicos que se dedican a un nico negocio, en principio con independencia de su tamao.

5 ESTRUCTURA DIVISIONAL Parte de la separacin en divisiones del conjunto de la estructura. Las divisiones son partes autnomas de una empresa. Cada divisin rene lo esencial de los medios necesarios, en personas e infraestructuras, para el desarrollo de su actividad. Caractersticas de esta estructura: Descentralizacin, cada una de las divisiones debe mantener un nivel suficiente de autonoma en la toma de decisiones La coordinacin de las divisiones se basa en la descentralizacin y, por tanto, en la consecucin de los resultados, lo que hace innecesaria la formalizacin. El criterio de agrupacin, suele ser en termino de producto o proceso, y tambin se utiliza el criterio geogrfico. La estructura divisional, independientemente del diseo de cada una de las divisiones, mantiene un alcance de control total, puesto que a direccin general controla a todas las divisiones, a travs de los resultados.

Este modelo estructural es aplicable en aquellas empresas que mantengan algn grado de diversificacin, es necesaria la existencia de mas de un negocio o unidades estratgicas de negocios, grandes empresas diversificadas. El funcionamiento de unos negocios no tiene porque influir en el resto. Permite utilizar sistemas de planificacin y control por resultados, adems permite conocer con absoluta precisin los orgenes de los beneficios y d las perdidas y en que cuanta. La ventaja de este modelo es la creacin de directivos globales, que en cada divisin de necesita directivos con una formacin generalista y menos especializada. Los inconvenientes supone menor eficiencia debido a la necesidad de doblar algunas funciones o de los puestos, dada a la autonoma de las divisiones, otro inconveniente es la asimetra informativa que van a existir entre la direccin general de la empresa y las direcciones de las divisiones. El modelo divisional se adapta a empresas diversificada que se enfrentan con entornos dinmicos, con estrategias complejas y que utilizan mltiples tecnologas. 6. LA ESTRUCTURA MATRICIAL Utiliza dos criterio simultneos de departamentalizacin en el momento de agrupar las distintas tareas de la empresa. Caractersticas que presenta: Elevado nivel de especializacin, por lo que no ser necesaria la especializacin vertical. El criterio de departamentalizacin es doble, siendo el funcional, por un lado, y el de proyecto, producto o proceso, por otro.

El alcance de control de la direccin general es total, ya que controlara todos los proyectos o etapas del proceso. Este almacn implica la existencia de pocos niveles jerrquicos.

El modelo matricial se adapta aquellas partes de la empresa, departamento de I+D, produccin en empresas de servicios artsticos o profesionales etc, que se enfrentan con entornos turbulentos. 7. LA BUROCRACIA MAQUINAL Podemos definirla de manera similar al modelo de estructura funcional, aunque el criterio de departamentalizacin utilizado es el de la formalizacin, es un modelos en el que la especializacin horizontal y vertical, unidas a la formalizacin por actividades, son la base de su propio funcionamiento. Mintzberg dice que el principal mecanismos es la normalizacin del proceso de trabajo, la parte fundamental es la tecnoestructura y los principales parmetros las formalizacin del comportamiento y especializacin vertical y horizontal. Caractersticas: La estructura posee una alta especializacin horizontal y vertical. Se buscan tareas muy rutinarias y especializadas que permiten el uso de la experiencia. Bsqueda de eficiencia, a travs de tares rutinarias, supone la existencia de un elevado grado de formalizacin de actividades. El nivel de centralizacin ser muy alto, ya que los individuos en su puesto de trabajo, no tienen ninguna capacidad de autonoma al venirles indicado cuando y como tienen que desarrollar su trabajo. El criterio de departamentalizacin es de carcter funcional. Por el propio contenido del modelo la tecnoestructura es una de las partes fundamentales ya que su misin es la formalizacin del comportamiento. Dada la especializacin vertical y horizontal existente, el control del superior sobre los subordinados es directo y de carcter continuado, lo que imposibilita los tramos elevados de control. Por eso las estructuras tendrn que ser altas, muchos niveles jerrquicos y reducido alcance de control.

Este modelo estructural tiende a ser rgido e inflexible, lo que supone graves dificultades cuando las condiciones del entorno cambian. Adems los participantes poseen bajos incentivos en su trabajo, al ser de carcter fundamentalmente rutinario, lo que puede conducir a situaciones ineficiencia personal basada en el oportunismo y en el escaqueo. De ah que se busquen mtodos alternativos como son los grupos de trabajo, los crculos de calidad etc. Este tipo de configuracin estructural es adecuado para organizaciones que mantengan un cierto tamaos, que trabajen en entornos simples y estables, con tecnologa rutinaria y lo mas continua posible. 8. LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Su principal mecanismos de coordinacin es la formalizacin de habilidades, su parte fundamental es el ncleo operativo y sus principales parmetros de diseo son la preparacin, la especializacin horizontal y la descentralizacin horizontal y vertical. Caractersticas bsicas: Supone la existencia de una profunda especializacin, pero sin especializacin vertical. El proceso de formalizacin es por habilidades, es decir, con carcter previo, ya que se definen los aspectos profesionales, que debe mantener el individuo que desee ocupar cada uno de los puestos de trabajo especializado. Dado el tipo de especializacin y de formato, parece evidente que el modelo de burocracia profesional debe mantener elevados niveles de descentralizacin. El criterio de departamentalizacin es el funcional, pues los diferentes expertos seleccionados mantienen conocimientos similares. Poseen una dbil tecnoestructura y un staff de cierta importancia. Debido a la elevada descentralizacin existirn importantes niveles de autonoma y el control externo ser por resultados.

La burocracia profesional es adecuada para organizaciones de un cierto tamao, que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre, con tecnologa rutinaria pero ejecutadas por expertos y donde la direccin opsta por la descentralizacin. 9. LA ADHOCRACIA Se caracteriza por la alta capacidad de adaptacin. Es una estructura totalmente orgnica, aplicable a aqullas organizaciones cuyo valores bsicos son la creatividad y la innovacin, es capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos interdisciplinarios en la realizacin de proyectos innovadores. Para Mintzberg, el principal mecanismo de coordinacin de esa estructura es la adaptacin mutua entre los participantes y los principales parmetros de diseo son los dispositivos de enlace, la estructura orgnica, la descentralizacin selectiva, la especializacin horizontal, la formacin de los participantes y las agrupaciones basadas a la vez en las funciones y en el mercado. Se caracteriza: La elevada especializacin horizontal, no existe especializacin vertical. La formacin por actividades es prcticamente nula. La descentralizacin es la variable en esta estructura. El criterio de departamentalizacin es doble y conjunto-

La ventaja mas importante es su flexibilidad antes las demandas del mercado, problema mas relevante es la existencia de anomalas y conflictos entre las partes y los individuos que participan en la estructura.

La adhocracia seria un modelo estructural adecuado en las primeras etapas de la vida de la empresa, lo que supondra la formacin de equipos creativos e innovadores que desarrollen ideas en los diversos campos de actuacin. Puede ser utilizada por un gran numero de empresas, pero no con carcter dominante, sino como complemento a estructuras burocrticas en aquellos que necesiten mayor flexibilidad. 10. NUEVOS MODELOS Estructura en equipo, uso de grupos de participantes como dispositivo central de coordinacin, es un delo que contempla a los tradicionales fundamentalmente burocrtico mecnico y es para grandes empresas. Su finalidad es mantener la eficiencia de la burocracia, flexibilizndola con los grupos. La organizacin virtual, es un pequeo ncleo ejecutivo que contrata al exterior la mayora, incluso la totalidad, de sus actividades, tanto productivas como comerciales y de I+D. Presenta papel estratgico cuya misin es contratar y coordinar esa contratacin. Este modelo genera una red, mas o menos estable, de relaciones de proveedores, fabricantes y canales de distribucin pero no se puede considerar estructura organizativa formal. La organizacin federal, supone una evolucin del modelo multidivisional, las grandes empresas tienden a las desafectacin y externalizacin de subdivisiones, creando las denominadas cuasi-empresas. La existencia de diversas unidades que comparten una misin global, unos valores culturales; no es un proceso de descentralizacin ya que son las unidades las que otorgan el poder al centro; este tiene un papel de apoyo, asesoramiento, coordinacin, sin controlar las ni las operaciones influjos de trabajo, modelo fundado en sistemas de cooperacin entre empresas y la base de su funcionamiento esta en los recursos y capacidades humanas y en las habilidades estratgicas. La organizacin sin fronteras, que intenta eliminar los limites verticales y horizontales de la estructura, rompiendo las barreras entre la empresa, sus clientes y sus proveedores 11 RESUMEN Y CONCLUSIONES Estructura simple, la podemos definir en sentido negativo, ya que supone la practica inexistencia de diseo estructural. Siguiendo el criterio de la diferenciacin horizontal, la estructura simple implica la no definicin de agrupaciones bsicas. Modelo funcional, se basa en el propio criterio de descentralizacin que busca agrupaciones de tareas con base en las que se consideran funciones tpicas de una empresa: produccin, comercializacin etc. Organizar por funciones supone fragmentar horizontalmente un flujo integrado en unidades operativas, especializadas y homogneas

Estructura divisional, puede definirse como ese modelo estructural que parte de la separacin en divisiones del conjunto de la estructura. A su vez las divisiones son partes autnomas de una empresa en el nivel estructural. Cada divisin rene lo esencial de los medios necesarios, en personas e infraestructuras para el desarrollo de su actividad. Burocracia maquinal podemos definirla de manera similar al modelos de la estructura funcional, aunque en este caso el criterio de departamentalizacin utilizado es el de la formalizacin, es por tanto un modelos donde la especializacin horizontal y vertical, unidas a la formacin por actividades, son la base se su propio funcionamiento. Burocracia profesional, su principal mecanismo de coordinacin es la formalizacin de habilidades, su parte fundamental es el ncleo operativo y sus principales parmetros de diseo es la preparacin, especializacin horizontal y descentralizacin horizontal y vertical. Adhocracia se caracteriza por su alta capacidad de adaptacin, estructura orgnica, aplicable a organizaciones donde la creatividad e innovacin son valores bsicos.