Livro Transporte Vol 8

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria
Prof. Dr. Marcelo Augusto de Felippes
2009
ESTE LIVRO ESTA CADASTRADO NO ESCRITRIO DE DIREITOS AUTORAIS (EDA/BN) EM NOME DE MARCELO AUGUSTO DE FELIPPES. EXPESSAMENTE PROIBIDA A VENDA DESTE LIVRO BEM COMO A REPRODUO PARCIAL OU TOTAL SEM AUTORIZAO DO AUTOR.
Registro de direito autoral: n 431.843 Livro: 809; Fl 3
FELIPPES, Marcelo Augusto de Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria Braslia-DF 2009 200 il 1. Introduo, 2. Gesto Estratgica Organizacional, 3. Planejando Estrategicamente a Logstica, 4. Anlise e Melhoria de Processos Logsticos, 5. Tcnicas de Logstica, 6. Consultoria
Transporte ganha a importncia de seu oitavo volume.

Um setor que fundamental para o desenvolvimento de um pas e de suas riquezas, tem todo o respeito e reconhecimento presente nessas pginas. E o apoio de quem sempre trabalhou para oferecer o que existe de melhor em transportes no mundo A oportunidade de colaborar com o trabalho do Professor Doutor Marcelo Augusto de Felippes e participar desse lanamento uma grande alegria para a Scania. Mais que isso. poder mostrar, mais uma vez, a dedicao que a Scania tem em fazer mais pelo setor de transportes. Apoiando no s a logstica para o desenvolvimento, mas o conhecimento sobre esse setor. E para o sucesso de todo o mundo. Parabns! Scania Brasil.
Aos leitores desta obra O livro VIII Gesto Administrativa, Logstica, Transpote e Consultoria, est pronto. Como j fao em todos os anos, venho com imenso prazer e satisfao saldar a qualidade da obra e a dedicao do autor Professor Doutor Marcelo Augusto de Felippes, em nos brindar com atualizaes precisas e oportunas do cenrio vigente nas reas da Administrao da Logstica e, em especial, os Transportes. Em verdade, essa uma peculiar qualidade que nos atende, na Cmara Interamericana de Transportes CIT, que, j pelo oitavo ano, adota os volumes do trabalho em questo como obras basilares e exclusivas dos seus cursos desenvolvidos. Ressalto que, tais obras vm atendendo perfeitamente aos requisitos previstos pelos projetos do GETRAM - Gerncia Executiva de Transporte e Mobilizao, programa desenvolvido pela parceria da CIT e com a Universidade Catlica de Braslia UCB, Universa Escola de Gesto, pelo CELTEM - Certificate in Logistics and Transportation for the Executive Manager, CABEM - Certificate in Administration and Business for the Executive Manager e ao CISMEM Certificate in Competitiveness and Innovation Strategil Management for the Executive Manager, desenvolvido em parceria com a Universidade de Miami.
PAULO VICENTE CALEFFI - SECRETRIO-GERAL CMARA INTERAMERICANA DE TRANSPORTE CIT
Ainda que sejamos prudentes e experientes, no podemos desprezar um bom conselho, pois esse um ato prprio das grandes almas. No existe no mundo detrito absoluto. Tudo que humano, animal, vegetal ou mineral tem seu valor. O principal descobrir o valor intrnseco das coisas e faz-lo sobressair. Por mais absurda que aparentemente seja uma idia, pondere. No existe nada permanente, somente a mudana. Foi um conselho da Senhora Deborah Wince-Smith, Presidente do Conselho de Competitividade dos Estados Unidos, minha amiga empreendedora, que me alertou sobre a importncia da mudana permanente em nossas vidas pessoal e profissional: temos que estar sempre abertos para mudanas. Concluo dizendo que o conformismo e a mesmice so os perversos carcereiros da liberdade e da criatividade, e o pior, inimigos implacveis do crescimento pessoal e organizacional.
Marcelo Augusto de Felippes
Captulo 1
Introduo
Esta introduo visa a comentar alguns exemplos ocorridos na histria da gesto, coerncia de recursos, mudanas, riscos, crises e a influncia que se pode exercer sobre as pessoas na vida corporativa, entre outras consideraes.
Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII
1.1 EM GESTO SEMPRE H UM PRIMEIRO APRENDIZADO E NEM SEMPRE BEM-SUCEDIDO.

O filho de um ex-ministro da Fazenda austraco, nascido em Viena, em 1909, formado em Direito pela Universidade de Frankfurt, e que sempre trabalhou com assuntos econmicos, ganhou um prmio, em 1929, escrevendo uma anlise provando, com certeza matemtica, que a bolsa de valores de Nova York s podia subir. O estudo do ento jovem advogado foi publicado uma semana antes da histrica quinta-feira negra, 24 de outubro de 1929, quando houve a forte inverso do movimento comprador para o vendedor da Bolsa de Wall Street, produzindo um colapso nas cotaes, marcando o incio do deplorvel perodo da Grande Depresso, que assumiu dimenses mundiais. Todos podem se equivocar. Assim foi o incio da carreira de Peter Drucker. Se o papa da administrao moderna desistisse na sua primeira decepo no teramos sido brindados com tantos ensinamentos que muito contriburam para que muitas organizaes alcanassem a Excelncia Gerencial. H vrios referenciais na histria da administrao moderna que imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna. H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de tipos, por volta do sculo XV, e do tear hidrulico (sc. XVIII), passou-se a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da histria que caracteriza essa mudana ocorreu, em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro tipo de energia.
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Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes
As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produo de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo proporcionando o nascimento das fbricas. Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma de como as organizaes operam e se estruturam. Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias. Diante de vrios modelos de cenrios, as prximas dcadas exigiro muito dos lderes e gerentes de organizaes o perfeito entendimento que cada vez mais o horizonte tempo do cenrio varia em funo da dinmica e da evoluo dos diferentes ambientes internos e externos que envolvem a organizao. Contudo, cada vez mais, se confirma que as pessoas faro a diferena e que modelos de gesto e tecnologia sero, indubitavelmente, fortes complementos deste diferencial.
1.2 A COERNCIA ORGANIZACIONAL NA GESTO

O lder organizacional s ser aceito se reunir em torno de si os seus seguidores. Do contrrio, tentar exercer uma autoridade no conquistada, ou seja, baseada no poder de sua funo dentro da organizao. Toda autoridade precisa ser conquistada antes de ser exercida, normalmente admirada pelos resultados positivos que brindam a organizao e todos os seus seguidores. As decises de uma liderana no podem mais ser tomadas de maneira isolada. Devem reunir contribuies de colaboradores os quais devem confiar que
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tm autonomia e liberdade para opinar e participar ativamente do processo decisrio. As organizaes que se utilizam de avaliaes de desempenho dos seus colaboradores tm dificuldade de inovar, pois o ambiente de trabalho se torna psicologicamente inseguro. Algumas dvidas tomam a mente do colaborador e perguntas martelam a sua mente: A minha proposta ou inovao ser aceita ou bem recebida pelos meus chefes e colegas de trabalho? Se no der certo, terei outra chance de recomear? Sero compreensveis com os meus ensaios e erros? Vale a pena correr o risco ou manter tudo como est?. A organizao que se dispe a inovar participa, indubitavelmente, de constantes processos de experimentao, ou seja, ensaio e erro, no qual cada tentativa resulta em nova informao sobre o problema. Como tornar a organizao coerente? Se por um lado se deseja a inovao, por outro pune o colaborador que erra. A principal frente de mudana no comportamento humano o desconforto. Quando o indivduo se v ameaado, ele tende a permanecer na zona de conforto. Quando vamos a uma loja comprar uma roupa, normalmente experimentamos vrias delas at encontrar aquela que melhor atende nossos anseios. Quando vamos abrir uma porta de um lugar desconhecido e estamos com um molho de chaves, seguramente tentaremos vrias chaves at que uma delas abrir a porta. At acertamos, erramos algumas vezes. Os erros so uma conseqncia inevitvel do processo da experimentao. Uma inovao, normalmente, rene erros acumulados, fundamentais para o aprendizado. Os erros tambm acarretam custos e muitas organizaes no esto dispostas a arcar com esses custos, mas desejam a inovao. Percebe-se que a incoerncia organizacional mais freqente do que a coerncia, sobretudo em organizaes com grandes estruturas verticais ou de alto grau de conservadorismo. A inovao e a criatividade organizacional, ao sistema de recompensa ou remunerao, ao estmulo dos superiores, ao grau de confiana e autoconfiana, e os recursos que se predispe a empregar. Entretanto, caso haja a presso avaliadora e monitoramento sobre o colaborador, a tendncia aumentar a incoe12
rncia e diminuir a probabilidade de inovao organizacional. Como reflexo, deixa-se um pensamento de Maquiavel: O Prncipe deve proteger o desafio. Somente com forte apoio do Prncipe que uma organizao baseada em sistemas de avaliao e monitoramento dos seus colaboradores poder tornar-se coerente. Tendo a crena no lder, os colaboradores transformaro as dificuldades em desafios, na busca de atingir, a qualquer preo, os resultados desejados de sua organizao, pela qual ele se compromete e faz as coisas acontecer. Entretanto, confiana a cola dos relacionamentos. Se os colaboradores perderem essa cola, jamais a organizao ser a mesma.
1.3 A COERNCIA NA GESTO DOS RECURSOS

H que se considerar que os recursos so fundamentais para uma gesto organizacional efetiva. A gesto dos recursos humanos (pessoas) a base de qualquer organizao. Tambm etiquetada por HRM (Human Resource Management), os recursos humanos demandam capacitaes de competncias alinhadas horizontalmente e verticalmente com os objetivos estratgicos organizacionais, aprimorando permanentemente a cultura da excelncia. No basta saber fazer, mas sim fazer o melhor: O que pr ser feito, tem que ser bem feito. Isso exige comprometimento e conhecimento seguro da misso e viso da organizao, em perfeita sintonia vertical. Incentivar e aprimorar as prticas organizacionais, alinhando-se horizontalmente aos projetos e processos que so considerados fundamentais para que a organizao atenda os anseios dos clientes externos e externos, cumprindo planejamentos que contemplem resultados a curto, mdio e longo prazo. Uma pessoa pode ser o grande diferencial de uma organizao. Certa feita, Steve Jobs, criador da empresa Apple, discursou na universidade norte-americana de Stanford, durante a formatura dos alunos. Iniciou afirmando que jamais tinha se formado e aquele mo13
mento era o mais prximo que chegara a uma formatura universitria. Contou trs histrias: a. a primeira foi sobre juntar pontos: relatou sua infncia difcil e sua vida como filho adotivo de pais sem muitos estudos. Aos dezessete anos de idade escolheu cursar em uma universidade bastante cara que consumia toda a economia domstica. Aps seis meses, concluiu que isso no valia pena e decidiu abandonar a escola e acreditar que tudo ia ficar bem. Foi um momento de muita incerteza. Passou a freqentar como ouvinte algumas aulas que eram do seu interesse, dormia no cho do alojamento, recolhia e vendia latas de coca-cola a 5 centavos cada, para comprar comida. Realizou um curso de caligrafia na Reed School, aprendendo sobre serifas, espaamentos, tipografia, combinaes de letras, etc. Naquele momento no passava na sua cabea que 10 anos mais tarde estaria projetando o primeiro Macintosh com mltiplos tipos e fontes. Segundo ele, o Windows copiou o Mac. Se no tivesse largado o curso regular no teria realizado o Mac. Concluso: nunca se consegue unir os pontos para o futuro, s olhando para trs. preciso acreditar que os pontos ligados vo nos conectar ao futuro, sendo necessrio acreditar em algo, tal como, coragem, destino, carma, vida, qualquer coisa. b. a segunda histria versou sobre amor e perda: afirmou que deu sorte ao descobrir muito cedo o que desejava fazer. Juntamente com o seu scio Woz, Steve Job comeou a Apple na garagem da casa de seus pais quando tinha 20 anos. Trabalhando com foco e obstinao, aps 10 anos possuam uma empresa de 2 bilhes de dlares. Apesar de estranho, no auge do sucesso, Steve Job foi despedido. Como se pode ser despedido de uma empresa que voc mesmo criou? Com o crescimento da Apple, Steve e Woz contrataram algum que acreditavam ser talentoso para tocar a empresa. No primeiro ano tudo correu bem, mas as vises de futuro comearam a se divergir e o conselho diretor decidiu pelo outro. Foi arrasador e doloroso. Durante meses Steve no sabia o que fazer, contudo
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amava muito o que fazia, portanto decidiu comear de novo. Sim, recomear do zero. Nos 5 anos seguintes, Steve teve os momentos mais criativos de sua vida e comeou a NeXT, a Pixar e se apaixonou por sua esposa. A Pixar, considerado atualmente como o estdio de animao de maior sucesso no mundo, criou o primeiro desenho animado em computador: Toy Story. A Apple comprou a NeXT e Steve voltou par a sua empresa de origem. A NeXT fez renascer a Apple. Por ironia do destino, foi necessrio despedir Steve para que ele depois voltasse e recuperasse aquilo que ele criou. O que fez Steve prosseguir foi o amor que ele sentia pelo que fazia. c. a terceira histria foi sobre a morte: aos 17 anos Steve leu a seguinte frase Se voc viver cada dia como se fosse o ltimo, um dia voc estar certo. Muita coisa que nos atormenta, o orgulho, o medo do fracasso e a insegurana desaparecem quando estamos frente a frente com a morte. Sim, permanece somente o que realmente importante. Lembrar da morte o melhor meio de evitar a armadilha de que voc tem algo a perder. Aos 39 anos de idade, foi diagnosticado em Steve um cncer no pncreas. Os mdicos informaram que era um cncer incurvel e que Steve teria somente de 3 a 6 meses de vida, e orientaram-no que fosse para casa e preparar-se para morrer. Contudo, no final da tarde do mesmo dia, Steve solicitou uma biopsia que foi diagnosticada como um cncer curvel. Mais tarde fez uma cirurgia e se curou. Aprendeu rapidamente que nosso tempo limitado, portanto no se pode desperdi-lo. No se deixar influenciar com o rudo da opinio de outras pessoas sufocando a sua voz interior. Tenha coragem de seguir sua intuio e seu corao. Encerrando, deixou a seguinte mensagem para os formandos: No deixem de ter fome, no deixem de ser tolos. Esse relato um significativo exemplo de vida que mostra que apenas uma pessoa pode ser o maior diferencial de uma organizao. Entretanto, h valores e competncias que so imprescindveis. Uma gesto organizacional bem-sucedida tem por base as pessoas que fa15
zem a diferena. A vontade e o conhecimento quando esto juntos, os obstculos so ultrapassados e as metas e os objetivos so alcanados. O esgotamento do mercado consumidor e a globalizao vm exigindo das organizaes permanentes adaptaes e elas se do, principalmente, atravs dos recursos humanos. A produtividade organizacional adquire uma nova conotao que vem se modificando paulatinamente. Pouco a pouco, o sucesso organizacional depende mais do conhecimento e vontade dos seus colaboradores do que a velocidade da mquina ou da informao, ambas tambm muito importantes. Atravessa-se um momento de mudana na gesto organizacional, que busca a sua consolidao. O administrador austraco Peter Druck (1909-2005) chamava esse momento de transformao de Sociedade do Conhecimento. Os trabalhadores nessa Sociedade, esto divididos em 3 partes: - parte 1: trabalhadores no especializados, que vendem sua fora fsica e precisam estar presentes no trabalho. - parte 2: profissionais que tm especializao, mas no tm caractersticas para liderar. - Parte 3: so os especializados e lderes. Em suma, o mnimo que se deseja um especialista. O generalista tende a desaparecer ao longo do tempo. Contudo, o especialista deve ser multidisciplinar, ou seja, conhecer bem seu ofcio, mas ter conhecimento e cultura diversificada e ter aptido para acompanhar incessantemente o seu entorno e as evolues sociais, tecnolgicas e de mercado. As empresas j no tm mais a certeza da sobrevivncia to pouco por quanto tempo sero competitivas e se mantero no mercado. No h tempo planejado para formar o especialista dentro da empresa. As empresas esto dispostas a adapt-los, mas no investir na formao do seu colaborador desde suas bases primrias. No h tempo para isso. A palavra fcil desapareceu do dicionrio organi-
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zacional. Tudo demanda esforo e dedicao. Nos pases desenvolvidos as novas geraes que esto chegando ao mercado, cada vez mais no se preocupam muito com a perenidade de seu emprego. Esto aprendendo a vender suas competncias e esto fomentando um novo tipo de profissional: virtual. As empresas bem-sucedidas s tempestades econmicas vividas nas duas ltimas dcadas vm adotando o profissional virtual em larga escala. No h batimento do ponto e nem controle rgido de horrio, contudo as cobranas dos resultados esto mais fortes e definem a permanncia do profissional na organizao. A conseqncia desse novo modelo exigir profundas transformaes na formao dos recursos humanos no futuro. O modelo andraggico pouco a pouco ir substituir o modelo pedaggico, pois a valorizao da disciplina consciente, comprometimento e concretizao de resultados sero a tnica obrigatria de qualquer gesto, seja pblica seja privada. O no atendimento s exigncias dessa transformao conduzir as empresas privadas inevitvel falncia e as pblicas a perderem sua relevncia, sejam quais forem. Portanto, a coerncia entre todos os recursos organizacionais so importantes, mas sem dvida o grande diferencial so os recursos humanos.
1.4 COMPREENSO DA NATUREZA DAS MUDANAS

Os fundamentos de excelncia atualmente adotados na maioria das organizaes mundiais de mdio e grande porte colaboram significativamente com a adaptao da organizaes aos diferentes momentos de mudana pela qual passam. No h como parar com o surgimento de novas necessidades humanas, mesmo as mais vaidosas. Teoricamente, h as tradicionais 11 dimenses que causam impacto direto na gesto organizacional: ambiente externo, organizaes, sociedade e meio-ambiente, interao, estrutura, percepo de valor, liderana, inovao, conhecimento, aprendizado e educao e tecnologia da informao. As organizaes so e sero por muito tempo consideradas como organismos vivos, ou seja, sistemas vivos,
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integrados a outros sistemas do seu entorno, interagindo e adaptando-se ininterruptamente. Pouco a pouco, as estruturas verticais vo cedendo aos sistemas, tornando a gesto organizacional mais horizontalizada. Sem dvida, a liderana o que mais demandar tempo compreenso da natureza das mudanas na gesto organizacional, pois o lder coercitivo ser substitudo pelo lder servidor, mentor e exemplar, para ser seguido por suas competncias e no pela funo. Ser o grande smbolo das boas prticas e referencial organizacional para a caminhada da organizao rumo viso institucional. No h mais como evitar que isso ocorra.
1.5 RISCOS E CRISES

Nunca se sabe quando vai ocorrer uma crise, contudo h meios de minimizar os seus danos. Sim, danos sempre haver. A gesto de uma crise visa ao controle das conseqncias, ou seja, diminuir os danos para a organizao. Uma organizao tem o seu ambiente interno e externo. No seu ambiente interno ela pode gerenciar variveis relacionadas com suas Fortalezas (pontos fortes) e Debilidades (pontos fracos). J no seu ambiente externo, a organizao no pode gerenciar as variveis relacionadas com as Oportunidades e Ameaas, contudo pode influenci-las. Sorte ou azar se acham na prudncia ou na precipitao. A escolha de cada um de ns. O ideograma chins para a palavra crise a juno de dois ideogramas: Ameaa e Oportunidade. H muitas teorias sobre crises. Basicamente, uma crise est dividida em dois momentos: Ameaa e Oportunidade. Curiosamente, coincidente com o ideograma chins, que milenar. Por que isso? Bem, vamos iniciar do incio. A imagem de uma organizao o reflexo das atitudes de seus colaboradores, princpios, crenas e valores nela incorporados. H vrios tipos de crises, contudo as
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crises fabricadas influenciam diretamente na percepo do pblico, e para evit-las ou saber como enfrent-las, indica a categorizao da potencialidade de ocorrncia de cada situao, onde se deve diferenciar o que possvel do que provvel. Numa crise organizacional, h que se identificar no pblico dos ambientes interno e externo aqueles que so preservadores, destruidores e os indiferentes. Uma organizao que tem uma imagem forte ser alvo de crises de maior intensidade do que aquelas que tm imagens mais fracas. Exige-se mais habilidade para se lidar com uma s pessoa do que com um grupo. A crise de imagem uma situao anormal de conhecimento pblico. Muitas vezes, sem relao com a realidade organizacional. Apenas um ponto ou uma pequena parte discrepante toma a imagem da organizao e ela vista pelos pblicos como o todo. O pblico no obrigado conhecer em detalhes a organizao que passa pela crise. O pblico tira concluses baseadas nas informaes que lhe chegam. Uma crise tem o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relaes, comprometer carreiras, onerar com processos judiciais e deixar heranas na memria coletiva. A modulao do ambiente externo depende diretamente da capacidade de adequao do ambiente interno. Portanto, muito se depende do que foi feito e praticado num perodo normal prvio. Preparao organizacional fundamental para enfrentar uma crise. Faz-se necessrio identificar as vulnerabilidades, manter atualizada a matriz de boas relaes, incentivo constante ao comprometimento, investimento em preveno e permanente respeito opinio pblica. Uma verdade absoluta: a crise vai passar. O segredo passar com o mnimo de estragos possveis e diminuir a escala de repercusso que ela pode alcanar. Se no houver providncias preventivas, comprometimento dos colaboradores internos e rede de relacionamentos externa ativas, comentrios internos durante uma crise chegaro comunidade e imprensa, desencadeando verses, fatos inidneos e rumores inverdicos. A valer mais a verso do que os fatos.
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A falta de informao gera o vazio e abre espao para boatos e desinformao, e com isto surge o oportunismo, a m f, aes da concorrncia e a desorientao de possveis preservadores e aliados. A corrida contra o tempo torna-se o ponto mais crtico dessas situaes. O que fazer, como fazer, quando fazer, etc, so perguntas que martelam qualquer um que esteja gerenciando uma crise organizacional. O como muito importante, pois um comportamento correto conquista afeio dos outros, contribuindo com fecundidade para o sucesso da superao das crises. Quando a organizao detm as possibilidades de divulgar a sua verso e atingir em grande amplitude os ambientes interno e externo, esses efeitos podem ser minimizados, desde que possuam pessoas com habilidades, competncias e conhecimentos especficos para gerenciar o processo. O pico da crise vai depender da extenso de alguns vetores, como contexto, nmero, notoriedade, falhas, repercusso na imprensa, etc. Alguns agravantes no setor so a espetacularizao da notcia, com priorizao do sensacionalismo, explorao exaustiva, invaso de privacidade, fabricao de acontecimentos, mistificao de personagens (heri e vilo, vtimas e culpados), fragmentao da realidade. Nunca o real poder alcanar o imaginrio. Isso faz parte do jogo. Concorre para este tipo de panorama a atuao das assessorias, cujas mensagens devam ser baseadas na incisividade, na abrangncia de interesses baseados na verdade, defendendo princpios e buscando um clima de tranqilidade. Episdios tm mostrado que usar estatsticas nestes momentos no adianta. A gerncia emocional cresce de importncia. Em muitos casos, extremamente recomendvel ser sempre sensvel emoo dos familiares dos envolvidos. Evitar a idia de chamar prioritariamente os advogados, pois uma boa gesto sempre evitar uma justia, mas demandar negociao. Normalmente, a rea jurdica sugere no lamentar ou solidarizar-se com as vtimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Para cada cultura, h traos caractersticos com reaes heterogneas.
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Os brasileiros tm um trao cultural que tende esconder os acontecimentos, mas uma histria de transparncia seria a nica sustentao positiva para a crise. A sinceridade com os pblicos o mnimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociaes posteriores. H crises previsveis (relacionadas com atividades intrnsecas da organizao, com razovel domnio das possibilidades), crises pontuais (no previsveis, mas possveis) e crises recorrentes (quando a memria coletiva reativa o problema). Os princpios, crenas e valores amplamente definidos criam um lastro favorvel na crise, por conta de uma estrutura de reputao que permita a crena em um dilogo, minimizando os riscos atuais e potenciais. Normalmente, o respeito ao cliente e a tica comportamental so mais demandados nos difceis momentos de uma crise de alto risco organizacional. Por vezes, uma crise mal gerenciada pode ter conseqncias indesejveis e duradouras para a imagem da organizao. A mdia quando bem informada no vai prevaricar com a verdade em suas funes. O dia em que se fizer isto se est abandonando os conceitos ticos desses profissionais da comunicao. Informar o papel deles e a organizao tem que entender isso. A organizao deve conviver com isso e no desprez-la. Sem dvida, que entre eles h tentaes dirias de subverso tica nos momentos de crise de uma organizao, principalmente as que desfrutam de uma alta credibilidade na sociedade, contudo cabe a organizao no aumentar essa tentao. A tarefa dessa comunicao cabe a um elo de ligao ou portavoz, cuja atuao e empatia relevante, porque fala para uma diversidade de pblicos com compreenses distintas. E ele deve seguir uma agenda prpria, e no guiada pelos interesses da mdia. Deve se pautar nas idias-fora aprovadas pela organizao. H treinamentos especficos para isso. Cabe a organizao valorizar esse aspecto em momentos de calmaria. No haver tempo para isso durante as tempestades. Em determinadas situaes, recomendvel no usar um nico porta-voz, mas sim apontar a melhor pessoa
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para cada tipo de demanda, ainda que sob uma gesto integrada. Esse procedimento pode aumentar a credibilidade da informao que est sendo passada. O saber prtico e atualizado, se possvel j experimentado, ajudam a gerenciar uma crise. Nos treinamentos, sugere-se a simulao de situaes de crises e seus desdobramentos ao longo de determinado tempo, cumprindo as duas fases: Ameaa e Oportunidade. No silncio cauteloso que a sensatez se refugia. Na crise, os participantes dos grupos tm o seu valor de assessor efetivo pelo que sabem, demonstrando domnio de si prprio e de suas paixes e convices. Sugere-se a constituio de dois grupos, sendo um para cada fase, contudo o grupo Oportunidade comea a atuar desde o incio da deflagrao da crise ou de seus indcios. Todos na organizao devem passar por esse treinamento: secretrias, telefonistas, motoristas, vigilantes, etc. Contudo, os grupos devem ser divididos em participantes permanentes e ad hoc, para atender demandas especficas e/ou permanentes (mdicos, psiclogos, engenheiros, etc). No basta ser inteligente para participarem desses grupos. Torna-se imprescindvel ter o carter apropriado. Em qualquer situao, deve-se priorizar o pleno atendimento das vtimas, quando houver. O planejamento a base da ao para cada um dos riscos. Uma matriz elaborada com antecipao vai apresentar os procedimentos padres de conduta, iniciando com uma atuao pr-formatada especfica. Sugere-se separar funes de gestor da crise de comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratgico coordenador do processo (podendo at ser o porta-voz), e o segundo trabalharia pr-ativa ou reativamente com as demandas dos pblicos afetados ou interessados, enquanto um grupo local trataria de questes tcnicas. Nas organizaes em que h freqentes mudanas de posio das pessoas que chefiam ou lideram sees, departamentos ou processos, h uma caracterstica que as torna mais vulnervel aos riscos e s crises. Esses lderes ou chefes, sabedores que em breve estaro deixando aquele cargo, no se preocupam com a fase da oportuni22
dade das crises e vivem apagando incndios. Tradio no garante sucesso. Diante de uma crise, todos os acertos no chamam tanta ateno quanto um nico fracasso. O sucesso de anos no encobre um nico deslize, pois a malevolncia do sensacionalismo tentar ressaltar todos os possveis e provveis defeitos organizacionais e jamais a suas virtudes.
1.6 CONQUISTE O INTERIOR DAS PESSOAS ORGANIZAES QUE AGREAGAM VALOR HUMANIDADE CONQUISTAM O INTERIOR DAS PESSOAS
Um dos grandes desafios dos estrategistas buscar solues que diminuam a distncia entre o que ocorre no ambiente externo e a velocidade das respostas no ambiente interno da organizao. Alguns so iludidos ao pensarem que as mudanas so prerrogativas do ambiente externo e no acreditam que um dos principais fatores para o sucesso organizacional tornar, sempre que possvel, o processo decisrio mais gil e, principalmente, realstico e efetivo no fazer acontecer. A concorrncia crescente em todos os campos de atuao organizacional obrigam uma melhoria contnua das pessoas e dos processos, e a crena de que o ambiente externo sempre ser um universo crescente de oportunidades e ameaas. A telemtica vem criando alguns paradigmas que desafiam, constantemente, a capacidade de absoro do crebro humano. A quantidade de informao disponvel e a velocidade com que mudam mostram que o melhor caminho para os resultados positivos organizacionais esto na simplicidade das solues baseadas em dados e fatos fidedignos. As informaes esto se tornando infinitas, mas o engajamento humano continua. Intuio preciso e no h chips capaz de fornec-la. As organizaes que esto voltadas para agregar valor humanidade e preocupadas com princpios e valores so consideradas como aquelas que utilizam atributos estratgicos com o mais alto nivel de nobreza e conquistam, paulatinamente, o interior das pessoas, formando uma parceria adulta e invisvel, que podem ser observadas pelo crescente comprometimento de ambos,
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organizao e cliente, baseados na confiana mtua e no desejo de evoluirem juntos. Nesse contexto, o gerente envolvido nos planejamentos estratgicos de sua organizao deve manter um constante entusiasmo, que a qualidade bsica para os desafios das prximas dcadas. Transmitir o entusiamo aos seus colaboradores deve ser uma preocupao permanente e considerada como a energia que far movimentar pessoas. sempre interessante lembrar que a palavra entusiamo vem do grego e significa Deus dentro de si. O melhor remdio colocar amor em tudo que faz. Mostar o brilho do prazer nos olhos ao vencer cada desafio. No obstante estar constantemente focado no curto prazo, o gerente deve destinar parte do seu tempo e planejamento para o longo prazo. Ser empreendedor e tentar o diferente tm dado excelentes resultados para gerentes que se defrontam com os riscos crescentes da organizao. O ato de valorizar as pessoas jamais ir aumentar os riscos ou diminuir o lucro de qualquer organizao. O mercado demanda do gerente uma maior abertura e maior dilogo com seus colaboradores nos planejamentos organizacionais, mas requer um comportamento rigoroso e uma marcante e decisiva liderana quando de sua execuo. E principalmente lealdade. A lealdade a rosa dos ventos da organizao. fcil ser leal para os superiores, mas sublime e verdadeiro ser leal para todas as direes e com tudo da sua organizao, e, principalmente, consigo mesmo. A lealdade o principal pilar que sustenta o valor de um lder. A falta da lealdade do lder o prenncia da decadncia de qualquer organizao e como dizia o Marques de Maric A lealdade refresca a conscincia; a traio atormenta o corao. Conquistando o interior das pessoas de forma sincera e leal, o espao para o erro, intrnseco da condio humana, muito reduzido, e os lucros sero, to somente, o resultado das coisas bem feitas, idealizadas e realizadas por simples seres humanos que agiro empenhando suas prprias almas.
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1.7 EXEMPLO DE CUIDADOS ATUAIS COM A SEGURANA CORPORATIVA

Com apenas um celular nas mos, pode-se grampear conversas telefnicas, acessar dados de outros aparelhos e usar os celulares grampeados como microfones para escutas ambientais. Isso j foi demonstrado no exterior e no Brasil, feita a um pblico de agentes de inteligncia de diversos rgos como a Polcia Federal (PF), a Agncia Brasileira de Inteligncia (Abin), o Tribunal de Contas da Unio e a Corregedoria Geral da Unio, reunidos em seminrio pela Comunidade de Inteligncia Policial e Anlise Evidencial (CIPAE). Usando um vrus enviado por meio de SMS (mensagem de texto), pode-se grampear qualquer telefone celular basta possuir o nmero do aparelho. O programa espio chamado RexSpy foi desenvolvido por uma empresa para mostrar a vulnerabilidade do sistema de telefonia celular. O pior que verses similares do vrus circulam pela internet em comunidades de hackers, principalmente na China e Coria do Sul. A primeira incidncia no Brasil desse vrus se deu em agosto de 2008. A primeira vez que se ndetetou uma tentativa de invaso foi em abril de 2008, na Frana. Ao receber o vrus, o telefone infectado sequer alerta para a chegada da mensagem. A partir de ento, o espio passa a ter acesso a todos os dados do aparelho, como a agenda telefnica, mensagens de texto, fotos e vdeos. Alm disso, o telefone que enviou o vrus recebe uma mensagem cada vez que o aparelho grampeado usado, permitindo ouvir ou gravar as conversas realizadas. Tambm sem deixar pistas, possvel que o espio use o celular infectado como microfone, ouvindo conversas de reunies privadas, bastando que o aparelho infectado esteja no recinto. H vrias modalidades de grampo que j foram detetadas.
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Pode-se adquirir pela internet um programa chamado FlexiSpy, que tambm permite o grampo de celulares, mas, diferente dos vrus similares ao RexSpy, preciso instal-lo diretamente no celular, o que dificulta seu uso. O produto pode ser adquirido por cerca de R$ 250 (em 2008) e, na maioria das vezes, tem sido usado por mulheres que querem monitorar seus maridos. Apesar do empecilho de instalao do FlexiSpy diretamente no celular a ser atacado, existem vdeos e ringtones (sons para celular, como campainhas personalizadas) que podem estar infectados e o usurio, sem perceber, acaba por instalar o programa. Portanto, novos tempos e novas maneiras de se fazer negcios. Para alguns, os fins justificam os meios. Todo cuidado pouco.
1.8 ALGUNS SMBOLOS NA GESTO

Muitos so os smbolos em gesto, mas muitos no so to recentes. No reagir deve ser a primeira atitude do gestor ao deparar-se com situaes novas ou smbolos novos, pois nem tudo modismo. Na idade mdia os livros eram escritos pelos copistas mo. Precursores da taquigrafia, os copistas simplificavam o trabalho substituindo letras, palavras e nomes prprios, por smbolos, sinais e abreviaturas. No era por economia de esforo nem para o trabalho ser mais rpido. O motivo era de ordem econmica: tinta e papel eram valiosssimos. Foi assim que surgiu o til (~), para substituir uma letra (um m ou um n) que nasalizava a vogal anterior. Um til um enezinho sobre a letra, pode olhar. O nome espanhol Francisco, que tambm era grafado Phrancisco, ficou com a abreviatura Phco. e Pco. Da foi fcil o nome Francisco ganhar em espanhol o apelido Paco. Os santos, ao serem citados pelos copistas, eram identificados por um feito significativo em suas vidas. Assim, o nome de So Jos aparecia seguido de Jesus Christi Pater Putativus, ou seja, o pai putativo (suposto) de Jesus Cristo. Mais tarde os copistas passaram a adotar a abreviatura JHS PP e depois PP. A pronncia dessas letras em seqncia explica porque Jos em espanhol tem o apelido de Pepe.
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J para substituir a palavra latina et (e), os copistas criaram um smbolo que o resultado do entrelaamento dessas duas letras: &. Esse sinal popularmente conhecido como e comercial e em ingls, tem o nome de ampersand, que vem do and (e em ingls) + per se (do latim por si) + and. Com o mesmo recurso do entrelaamento de suas letras, os copistas criaram o smbolo @ para substituir a preposio latina ad, que tinha, entre outros, o sentido de casa de. Veio a imprensa, foram-se os copistas, mas os smbolos @ e & continuaram a ser usados nos livros de contabilidade. O @ aparecia entre o nmero de unidades da mercadoria e o preo- por exemplo: o registro contbil 10@3 significava 10 unidades ao preo de 3 libras cada uma. Nessa poca o smbolo @ j ficou conhecido como, em ingls, at (a ou em). No sculo XIX, nos portos da Catalunha (nordeste da Espanha), o comrcio e a indstria procuravam imitar prticas comerciais e contbeis dos ingleses. Como os espanhis desconheciam o sentido que os ingleses atribuam ao smbolo @ (a ou em), acharam que o smbolo seria uma unidade de peso - por engano. Para o entendimento contriburam duas coincidncias: 1- a unidade de peso comum para os espanhis a poca era a arroba, cujo a inicial lembra a forma do smbolo; 2- os carregamentos desembarcados vinham freqentemente em fardos de uma arroba. Dessa forma, os espanhis interpretavam aquele mesmo registro de 10@3 assim: dez arrobas custando 3 libras cada uma. Ento o smbolo @ passou a ser usado pelos espanhis para significar arroba. Arroba veio do rabe ar-ruba, que significa a quarta parte: arroba (15 kg em nmeros redondos) correspondia a de outra medida de origem rabe (quintar), o quintal (58,75 kg). As mquinas de escrever, na sua forma definitiva, comearam a ser comercializadas em 1874, nos Estados Unidos (Mark Twain foi o primeiro autor a apresentar seus originais datilografados). O teclado tinha o smbolo @, que sobreviveu nos teclados dos computadores. Em 1972, ao desenvolver o primeiro programa de correio eletrnico (e-mail), Roy Tomlinson aproveitou o sentido @ (at -em Ingls), disponvel no teclado, e utilizou-o entre o nome do usurio e o nome do provedor. Assim Fulano@ProvedorX ficou significando:
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Fulano no provedor (ou na casa) X. Em diversos idiomas, o smbolo @ ficou com o nome de alguma coisa parecida com sua forma. Em italiano chiocciola (caracol), em sueco snabel (tromba de elefante), em holands, apestaart (rabo de macaco). Em outros idiomas, tem o nome de um doce em forma circular: shtrudel, em Israel; strudel, na ustria; pretzel, em vrios pases europeus. Em suma, nunca ignore a origem dos smbolos em gesto, pois sempre h uma histria.
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Captulo 2
Gesto Estratgica Organizacional
Este captulo visa a ambientar o participante no universo da gesto estratgica relacionada com a logstica, mobilizao, transporte, produo, armazenagem, suprimento, manuteno, meio-ambiente e outras funes essenciais, utilizando-se de uma abordagem terica e prtica do Planejamento Estratgico Organizacional e sua materializao em um Plano, utilizando ferramentas de diagnstico estratgico com foco em resultados.
2.1 PLANEJAR SEMEMAR E LIDERAR INFLUENCIAR

Ou fazei a rvore boa e o seu fruto bom, ou fazei a rvore m e o seu fruto mau, pois pelo fruto se conhece a rvore (Mateus 13-33) Os fencios tinham um modelo de poltica que visava busca de novas fontes de riquezas. Adotaram uma estratgia: navegar pelo mar para encontrar novas riquezas. H muitas provas de que isso foi verdade e que os fencios cumpriram com sua poltica e estratgia durante muitos anos. Muitos pesquisadores afirmam que a origem do nome Brasil advinda desses visitantes pr-colombianos s Amricas. Em conseqncia disso, h indcios que o nome Brasil j fosse bem conhecido quando fomos descobertos por Pedro lvares Cabral, em 1500. Brzl, acrescentando-se palavra as vogais complementares, quer dizer ferro em fencio, hebraico e aramaico, e de acordos com os registros histricos significava, naquela poca, uma terra rica em ferro em algum lugar do oceano. Numerosas pedras com inscries em fencio e cartagins encontradas ao longo das margens do rio Amazonas e nas selvas brasileiras, descrevendo viagens de Tiro ou Cartago, ou mensagens de agradecimento aos deuses, tm sido classificadas como brincadeiras. Seguramente uma brincadeira cara e perigosa e feita por brincalhes capazes de escrever em fencio antigo. A pedra da Paraba, encontrada em 1872 naquele estado, descrevia em fencio uma expedio de 10 navios, que navegaram por cerca de dois anos e que tiveram como sobreviventes somente sete homens e trs mulheres. A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo. A evoluo dos tempos apenas diversificou os modelos de materializ-las. Planejando, tambm, o homem chegou a Lua, conseqncia de uma poltica e de uma estra32
tgia arrojada. Contudo, a origem dessa evoluo teve como origem um episdio interessante. Trs dias depois da fracassada e desastrosa invaso da Baa dos Porcos, Cuba, em abril de 1961, o ento presidente dos EUA, John Kennedy, expediu diretrizes estratgicas de governo e uma ordem para que seu vice verificasse se:
Temos alguma chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao? Ou fazendo uma viagem ao redor da Lua? Ou aterrissando um foguete na Lua? Ou mandando Lua um foguete tripulado por um homem, que retornasse Terra? H algum outro programa espacial que nos prometa resultados dramticos e com qual possamos vencer? (JOHNSON, Paul , Tempos Modernos, 1970, P 531).
A estratgia adotada foi a implantao do Programa Apolo, que previa 20 expedies, contudo somente 17 foram realizadas, mostrando que nem tudo que planejado totalmente executado. O foguete Apolo 11 realizou o feito mais marcante para humanidade, permitindo que o Homem, por primeira vez, caminhasse pela Lua. Outra falcia que interfere no delineamento de polticas e estratgias de uma organizao a crena de que tudo se resolve com leis. Os exemplos norte-americanos abaixo falam por si s: - Em Minnesota, na cidade de Pine Island, um homem deve tirar o seu chapu quando encontrar uma vaca; - Na Califrnia, quem descascar uma laranja em quarto de hotel estar infringindo a lei; - No Kentucky, as esposas precisam de licena do marido para mudar os mveis de lugar, em suas casas; - Na Flrida, h uma lei que exige que se tome banho vestido. Mesmo na banheira de casa; - Em Michigan, os crocodilos no podem ser amarrados a hidrantes; - Em Detroit, dormir em banheira ilegal; - Em Denver, por outro lado, ningum pode usar mscaras; - Em Cleveland, dois homens no podem beber na mesma garrafa, em um bar;
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- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja; - Em Indiana, proibido tomar banho no inverno; - No Alabama, no se pode comprar amendoins depois do pr do sol; - Em Oxford, Ohio, as mulheres no se podem despir de frente do retrato de um homem; - Em Portland, Oregon, ningum pode entrar de patins em banheiros pblicos. (MATOS, Francisco G, Desburocratizao, 1980, P 61) Entre a Revoluo Industrial e a Segunda Grande Guerra, os modelos de poltica corporativa e estratgia organizacional evoluram significativamente. Ganha fora a produtividade. Embora sua correlao com salrio e gratificaes elevadas possivelmente seja um erro que tenha persistido ao longo dos tempos, somente na primeira dcada do sculo XXI que a produtividade passou a ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Tudo isso mostra que decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica corporativa nos indica o que fazer e a estratgia organizacional como fazer o que foi delineado pela poltica. Toda organizao deve ter sua misso muito bem definida. De acordo com seus princpios e valores, deve diagnosticar os ambientes interno e externo organizao e definir seus objetivos estratgicos. Cada objetivo a atingir deve ser medido com indicadores para se verificar a situao que a organizao se encontra em um determinado momento e assegurar a tendncia e relevncia do que se est fazendo. E o mais importante: fazer acontecer o que foi planejado. Planejar semear. Se assim no o fosse, os fencios no teriam sido os grandes conquistadores dos mares e o Homem no teria ido Lua. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.
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2.2 INICIANDO COM UM EXEMPLO

A nossa capital federal, Braslia, foi um planejamento de alguns anos. Desejava-se levar a capital para o interior do pas. Isso era um princpio de defesa do pas, pois as invases se davam pelo mar e a capital era o Rio de Janeiro, a cidade maravilhosa e expoente do turismo nacional, contudo no litoral.
2.3 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA MILITAR E CIVIL

Atualmente, a funo logstica recebe inmeras conceituaes, mas nenhuma delas consegue definir totalmente as suas aes, pois logstica uma cincia viva e evolutiva. Em seu sentido etimolgico, logistiks era a denominao dada pelos gregos arte de calcular, significando clculo prtico em oposio a aritmtica terica. Como cincia, a logstica comea ser empregada a partir do sculo XIX sendo consolidada no incio do sculo XX. Uma das conceituaes aceitas no meio civil, atualmente, a seguinte: A logstica o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes (BOWERSOX;CLOSS, 1966). A Logstica Nacional entendida como um conjunto de atividades e atua sobre o Poder Nacional existente para prover todos os recursos necessrios consecuo das aes planejadas a serem realizadas pela Estratgia Nacional.
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Sabemos que as bases da logstica como cincia tiveram incio na arte militar. Para o Ministrio da Defesa, a logstica o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos e meios necessrios realizao das aes decorrentes da Estratgia Nacional e define a logstica militar como o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos humanos, materiais e animais, quando aplicvel, e dos servios necessrios execuo das misses das Foras Armadas. As 3 (trs) fases da logstica militar esto compreendidas em determinao das necessidades, obteno e distribuio. Observa-se que em todas as fases a tecnologia vem exercendo forte influncia para o aperfeioamento dos diferentes projetos e processos logsticos. No h dvidas de que a logstica moderna est sendo fortemente influenciada pela evoluo da tecnologia da informao (TI). Essa evoluo tecnolgica proporciona vantagens para as operaes logsticas, que as tornaram mais rpidas, confiveis, de menor custo e mais eficientes. A indstria da TI vem vivendo uma significativa transformao, criando ciclos de mudanas cada vez mais freqentes e proporcionando aos seus usurios maior facilidade de aquisio e acesso aos recursos de informtica, facilitando o processo de tomada de decises, integrando informaes entre as atividades que compem a cadeia de valor de uma Organizao. Nas empresas, quando a concorrncia era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel. O objetivo era perseguir a excelncia nos negcios atravs da gesto eficiente das atividades isoladas como compras, transportes, armazenagem, fabricao, manuseio de materiais e distribuio. Essas funes empresariais eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo.
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At nesse momento, a logstica militar foi um grande exemplo para a logstica empresarial e serviu de modelo durante muitos anos. Com os mercados cada vez mais globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas comearam a investir consideravelmente em logstica, vindo a proliferar inmeros tipos, linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. A gesto de materiais, da produo e a da distribuio passou a exigir maior controle, coordenao e efetividade para responder mais eficazmente aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Diante da nova realidade, o mundo empresarial implementou o conceito da Logstica Integrada, que passa a considerar como um todo o sistema de vrios sistemas que eram independentes, facilitando o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que monitoram os produtos em movimento. A Logstica, atualmente, enfatiza mais a estratgia e um elemento diferenciador nos negcios, identificadas como a ltima fronteira empresarial em que se pode explorar novas vantagens competitivas. Com a evoluo da Logstica Integrada, a nfase na globalizao e o avano da tecnologia da informao, surge o conceito de Cadeia de Suprimento ou como comumente conhecido de Supply Chain Management (SCM).
Cientistas da Universidade de Dortmund (Alemanha) inventaram um equipamento de radiofreqncia que viabiliza o rastreamento de queijos produzidos na Espanha denominados cabrales. O equipamento colocado no queijo no momento que ele est sendo derramado no molde. Durante o processo de embalagem do queijo, o equipamento retirado e substitudo por um nmero em srie, permitindo a consulta por internet. Isso um exemplo da influncia crescente da tecnologia da informao nos processos logsticos.
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Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades, o SCM representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e ao cliente final. A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e contribuir para reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor de produtos. Entender as expectativas do cliente/consumidor fundamental para uma boa estruturao e bom desempenho do sistema logstico. As experincias na logstica empresarial esto repletas de ensinamentos que foram migradas da logstica militar. A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo. Outra considerao importante em relao poltica e estratgia de muitas organizaes teve sua origem na Revoluo Industrial. A correlao entre produtividade e salrio com gratificaes elevadas um erro que persiste ao longo dos tempos. A produtividade deve ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica gerencial nos indica o que fazer e a estratgia como fazer o que foi delineado pela poltica. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade. Sobre a origem da Logstica moderna:
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-Vem de LGICA: do grego logique que se alatinizou em logica. -Raciocinar com justeza; bom senso; coerente; racional. -Melhor definio at os dias de hoje: Baro de Antoine Henri de Jomini (1779 1869), general do exrcito francs sob comando de Napoleo A Logstica tudo no campo das atividades militares, exceto o combate(A Arte da Guerra); -Vocbulo logistique derivado de um posto existente no exrcito francs no sculo XVII: Marechal de Logis, responsvel pelas atividades administrativas relacionadas com o transporte, suprimentos e alojamento em campanha.
2.4 A EXCELNCIA GERENCIAL NAS PRXIMAS DCADAS

H vrios referenciais na histria da administrao moderna que imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna. Alguns sbios cresceram pelas prticas momentaneamente corretas que aplicavam em sua gesto, alguns cresceram pela sorte contida em suas aes e outros cresceram, ainda mais, justamente por aprender a crescer com seus equvocos. O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade com que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais.
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As transformaes sociais podem criar novos mercados para a logstica. Voc consegue imaginar uma senhora rabe mulumana vestindo o mesmo biquni que uma carioca? Talvez sua resposta seja impossvel. Errou. As mulheres mulumanas esto descobrindo os biqunis e as roupas de festas produzidas no Brasil, ampliando um mercado que era muito restrito. Por baixo dos vus e burcas, muitas mulumanas esto surpreendendo. Normalmente, elas se vestem com esses produtos brasileiros para mostrar s amigas em clubes privados. Alm de roupas, outro mercado crescente nos pases mulumanos so os brincos e pulseiras que trazem referncias tpicas do Brasil.
Diante desse quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as pessoas e as organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos os nveis, a premente necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos e procedimentos que tornem suas organizaes e seus liderados: maleveis diante do novo; susceptveis implementao consciente e voluntria de novas metodologias; voltados ao desempenho de suas funes; e permanentemente compromissados com resultados. A Excelncia Gerencial um pressuposto bsico e imprescindvel nas atividades logsticas das prximas dcadas.
2.5 UMA ABORDAGEM HISTRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO E ALGUMAS REPERCURSES

H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de tipos (por volta do sculo XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), passouse a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da histria que caracteriza essa mudana ocorreu em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro tipo de energia.
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As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produo de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo proporcionando o nascimento das fbricas. A minha av materna trabalhou por muitos anos numa fbrica txtil no Rio de Janeiro e com ela muito aprendi. Nascida na cidadela de Campanh, cidade do Porto, Portugal, terminando a dcada de 20 do sculo XX, ela ingressou no seleto quadro de funcionrios que experimentavam no Brasil as primeiras conseqncias da influncia da mquina na mudana do cotidiano das pessoas. Era uma operria coadjuvante da mquina, com trabalho rotineiro e padronizado. Na dcada de 60, nas conversas familiares de fim de semana e comentando fatos de seu honroso trabalho, minha av passava-me a idia de que ela no tinha a viso global do negcio da empresa e que cada um tinha a sua tarefa. Foi a primeira vez que entendi a diviso de trabalho entre os que gerenciam (diretores e administradores) e os que executam (operrios). Embora ela no soubesse, minha av me ensinava as minhas primeiras preciosas lies de administrao. (FELIPPES, Marcelo, Administrao, Logstica e Transporte, 2007). Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como a logstica opera e se estrutura. Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.
2.6 UMA ABORDAGEM DA EXCELNCIA GERENCIAL

Considerado por muitos historiadores como o pai da administrao moderna, Henry Fayol (1841-1925), francs e engenheiro de
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minas, dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, consolidando uma vasta bagagem cultural e profissional, publicou uma das mais famosas obras tcnicas, A Administrao Industrial e Geral, que constituiu a base da Escola da Administrao Clssica, na qual defende a estruturao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana. Como era francs, a literatura norte-americana no d muita nfase para Fayol e, por conseqncia, muito do que se estuda nos dias atuais no costuma reconhecer as verdadeiras razes da administrao moderna. Contudo o PDCA de Shewhart, o DMAIC da estratgia dos Seis Sigmas, entre outros exemplos adotados na Excelncia Gerencial nos dias atuais, seguem alguns dos fundamentos filosficos de Fayol. Os processos logsticos fundamentados na administrao moderna no so excees. Seguem, em grande parte, muito que Fayol deixou sobre gerenciamento organizacional. Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC). Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as funes de assessoramento. No incio do sculo XX, a influncia francesa no Brasil era forte. No campo militar, a misso francesa, em 1918, introduzia importantes doutrinas. Na administrao pblica brasileira tambm foi adotado o modelo francs, mantendo at os nossos dias fortes influncias da escola da administrao clssica. Nessa poca, a logstica militar francesa chegou ao Exrcito Brasileiro e contribuiu consideravelmente com os primeiros princpios de planejamento e execuo.
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Outro grande contribuinte para as bases da administrao moderna foi Frederick Winston Taylor (1856-1915), reconhecido como o criador da administrao cientfica, aplicada na prtica na empresa de Henry Ford. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903, desenvolveu estudos sobre a organizao das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operrio em sua execuo. Inovou com a introduo da premiao para os profissionais que fossem mais destacados e produtivos, pois tinha como crena que a razo de trabalhar estava no dinheiro. Por meio de sua obra denominada Princpios da Administrao Cientfica, publicada em 1911, Taylor descreve a estruturao global da empresa e defende a aplicao de alguns princpios: superviso funcional, padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos, estudo de tempos e movimentos, planejamento de tarefas e de cargos e sistemas de premiao por eficincia. Destacam-se como importantes contribuies para administrao moderna os conceitos de: diviso do trabalho, especializao profissional e administrao pela exceo. Contudo, somente na dcada de 50 que a repercusso de sua obra se torna expressiva com a adoo de seu modelo pelas multinacionais americanas, que se instalaram em vrias partes do mundo favorecidas pelo Plano Marshall (1947). Realmente, aps a Segunda Guerra Mundial (1939 1945) que a logstica militar comea a influenciar as organizaes civis, ainda que modestamente. O Plano Marshall, conhecido como ajuda econmica aos pases europeus assolados pela Segunda Grande Guerra (1939-1945), permitiu que se desse comeo aos programas de reconstruo nacional. Alm disso, este Plano foi tambm a consolidao da expanso norte-americana em vrios mercados mundiais, substituindo, paulatinamente, a influncia da escola francesa de administrao, j que a Frana, no final da Segunda Guerra Mundial, encontrava-se fragilizada. As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica conduziam a uma administrao deficiente em relao aos aspectos
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humanos, a qual prejudicava a relao entre as pessoas e forava um relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. No consideravam, tambm, as peculiaridades culturais de cada empresa. Em conseqncia, apesar dos lucros serem elevados, havia, em muitos casos, baixa produtividade, absentesmo, alta rotatividade de mo-de-obra, inmeros furtos e altos prejuzos com sabotagens. Max Weber (A Burocracia, anos 10-20 do sculo XX) e Alfred Sloan (A Organizao multidivisional, 1923-25) tambm colaboram de maneira marcante com a histria da administrao moderna. Surge ao final dos anos 20, um trabalho de grande importncia que influenciaria as bases das doutrinas administrativas at ento em curso. Elton Mayo e seus colaboradores estudam profundamente as relaes humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como experimento de Hawthorne. Durante cinco intensivos anos, Mayo e sua equipe identificaram alguns fatores que influenciavam a produtividade de grupos de trabalhadores em uma indstria de equipamentos eltricos (a fbrica da Western Electric, em Hawthorne), concluindo que os fatores psicolgicos so mais importantes para a produtividade se comparados aos fatores fisiolgicos. Equilibrando-se os dois fatores, admite-se que estaramos muito perto de um dos pilares da Excelncia Gerencial das prximas dcadas: Gerncia Total (Gerncia Cognitiva e Gerncia Emocional), fundamental na logstica organizacional. Entre os fatores fisiolgicos, incluem-se: alimentao, descanso, moradia, atividade fsica e ldica, satisfao sexual, conforto e segurana fsica. Para Mayo e sua equipe, estes seriam os fatores cuja satisfao est diretamente relacionada com o nvel de remunerao do trabalhador. As necessidades psicolgicas dizem respeito ao desejo de segurana social e pessoal do trabalhador, de afeio, de participao e de auto-estima. Esto relacionados com o ambiente de trabalho amistoso, relaes de confiana, desenvolvimento social
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com os colegas, esprito de equipe e existncia de liderana e de objetivos comuns no grupo. Um terceiro nvel de necessidade estaria relacionado com a autorealizao, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu prprio potencial e o seu desenvolvimento humano. O estudo dos fatores humanos na administrao desdobrou-se na anlise dos papis da liderana, no estudo da formao e das atividades das equipes, nos papis da compensao e da frustrao no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna viso da gesto. Todos estes fatores, por sua vez, tambm esto sendo considerados na Excelncia Gerencial. Terminando a dcada de 20, o estatstico Walter Shewhart (18911967), dos Laboratrios Bell, desenvolveu alguns conceitos bsicos da administrao moderna e publicou-os na obra Economic Control of Quality of Manufactured Products, em 1931. Shewhart aceitava em seus estudos que o operrio era perfeitamente capaz de entender, observar e controlar a sua produo. Desenvolveu processos e o ciclo de melhoria contnua, que foram aplicados, experimentalmente, na fbrica de Hawthorne, j no final dos anos 20. Combinando alguns fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matria-prima), Shewhart acreditava que alterando algum desses fatores ou a sua combinao, iniciavase um novo processo. Em sua viso, ao executar sua atividade, o operrio colocava o processo em andamento. Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qualquer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema: planejar (plan, P): etapa em que se planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variveis a serem acompanhadas e treinamse os profissionais envolvidos no problema; executar (do, D): etapa em que o processo em estudo acompa45
nhado e medidas so coletadas; examinar (check, C): etapa de verificao dos dados coletados e da anlise dos problemas identificados e suas causas; e ajustar (act, A): etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Esses conceitos foram amplamente utilizados no esforo de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Contudo, aps a guerra, dada disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro de que as empresas norte-americanas dispunham, essas tcnicas foram abandonadas e as corporaes retornaram a uma administrao taylorista convencional. Percebe-se que o resultado fundamental para adoo de um modelo logstico. As corporaes ao decidirem em retornar ao modelo de Taylor, o fizeram porque os resultados prticos, obtidos segundo este modelo, lhes favoreciam mais. A aplicao do ciclo PDCA ainda era, portanto, mais terico e, por isso, academicamente bastante utilizado, sendo menos comum nas empresas que necessitavam de resultados mais concretos. Reunindo os princpios de Fayol, Taylor e Schewhart, foram desenvolvidos estudos sobre gesto, nos anos 50, a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming. Deming (1900-1993) era fsico e estatstico. Discpulo de Shewhart e de Fisher, ambos grandes estatsticos, trabalhou desde 1927 no Departamento de Agricultura dos EUA. Contribuiu para o desenvolvimento de procedimentos estatsticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas norte-americanas na implantao do ciclo PDCA. Aps a guerra, desiludido pelo abandono dessas tcnicas, Deming aceitou um convite para ir ao Japo aplicar seus conhecimentos, divulgando os conceitos de melhoria contnua e de controle estatstico de processos. Os japoneses passaram a chamar a melhoria contnua de Kaizen e adotaram o pen-
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samento de que o consumidor a pea mais importante da linha de produo. No seu livro Out of the Crisis, de 1982, Deming relaciona 14 pontos fundamentais: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. Crie constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio; Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova religio; Deixe de depender de inspeo macia; Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo; Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de produo e de servio; Institua o treinamento e o re-treinamento; Institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente; Elimine o temor; Derrube as barreiras entre reas do staff; Elimine slogans, exortaes e metas; Elimine quotas numricas; Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito; Institua um vigoroso programa de educao; e Aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.
Deming jamais ofereceu receitas mgicas, mas um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Essa filosofia fundamental para as organizaes que buscam a Excelncia Gerencial para as prximas dcadas. Cada organizao tem seus princpios, valores e cultura organizacional. Joseph M. Juran, nascido em 1904, iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplicao do princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevantes. Contudo vale a pena observar que a citada curva foi criada por Vilfredo Pareto, na Itlia em 1897, para estudar a renda populacional de uma determinada regio.
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Durante esse estudo, Pareto desenvolveu a curva de Pareto, conhecida tambm como Curva ABC, a qual na atualidade utilizada em diversas reas do conhecimento. Assim, somente 53 anos depois de sua criao que a curva de Pareto teve uma aplicao prtica com resultados efetivos. Destina-se a tirar concluses e avaliar dentro de um percentual de dados (em torno de 20% sobre o todo 100%), considerando um critrio de importncia no volume total de informaes, ganhando rapidez na tomada de deciso. Essa reflexo imprescindvel na logstica e muitas vezes no percebida por gestores que so responsveis por implantar aes que visem a resultados concretos e que correspondam aos anseios de todos os interessados (stakeholders). Muitas organizaes gastam recursos financeiros, humanos, tecnolgicos e materiais em tarefas que do muito pouco ou nenhum retorno. Juran sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da qualidade atravs de trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria, dando continuidade de pensamento aos seus antecessores. Pelo que se tem notcia, Armand V. Feigenbaum lanou o conceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951. Com uma abordagem sistmica, Feigenbaum considera que a qualidade deve estar embutida no produto ou servio a ser oferecido ao cliente, diminuindo ao mximo a possibilidade de falhas. A gesto da qualidade total pode ser entendida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos que visam a coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente os produtos e servios, os processos e a qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preventivo. Nota-se a incluso das aes das pessoas como primordial para a consecuo na qualidade daquilo que se prope a fazer. E uma pessoa o somatrio de corao e mente, razo e emoo, cognitivo e emocional.
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A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade que permitiram alcanar um elevado grau de qualidade, associado a nveis de falhas e de perdas nfimos, as quais so medidas em ppm (partes por milho) e contribuem para que a produo se aproxime, na prtica, ao ideal de produo com zero erro. Kaoru Ishikawa, um dos representantes dessa corrente, desenvolveu tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos. Posteriormente, desenvolveram-se novas formas de organizao da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao devido ao alto custo da ocupao do solo no Japo. Dentre as principais formas de organizao da produo, destaca-se aquela alcanada atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques intermedirios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos). Desenvolveram-se, ainda, tcnicas para flexibilizar a produo pois, em funo do just-in-time, a empresa no sabe exatamente que produto, entre os vrios existentes em catlogo, ser solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configurao do processo em poucos instantes. o conceito de clula flexvel de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de tcnicas para a rpida re-configurao de processos, denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos sem perda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto, desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em funo de caractersticas previstas no projeto.
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Para chegar-se ao completo domnio de tais tcnicas e incorporlas ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gesto japonesa est na preparao do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de organizao e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas. Nos anos 80, a indstria japonesa j oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inmeras opes de configurao do produto que iria adquirir e o produzia quase que por encomenda. Graas sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produo artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um nmero quase ilimitado de alternativas disposio do cliente. Apesar da agressiva competio no mercado global, as grandes corporaes daquele pas avanaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indstrias em inmeros pases. O desafio japons s indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: decifra-me ou te devoro. E os norte-americanos e europeus debruaram-se sobre os mtodos orientais em busca de uma resposta. A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da qualidade com forte impacto na evoluo da logstica mundial evoluram e se consolidaram.
ABORDAGEM 1: JAPO
No Japo era dada nfase formao do homem, organizao do local de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de um ambiente de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com o objetivo de alcanar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.
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ABORDAGEM 2: ESTADOS UNIDOS

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indstrias blica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigncias de segurana dessas aplicaes. O estudo das falhas de segurana nessas reas levou concluso de que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza sistmica. A viso norteamericana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confivel, garantindo que o produto final atendesse s especificaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento, Garantia da Qualidade.
ABORDAGEM 3: EUROPA
A postura europia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedorcliente pelo lado da certificao dos fornecedores. Tal orientao decorria das necessidades de unificao do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vrios pases da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa portuguesa poderia fornecer produtos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez de necessitar de uma certificao de cada cliente, a empresa seria auditada uma nica vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critrios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificao era aceita em todos os pases da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados.
MISTO DE ABORDAGENS: BRASIL

No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas do setor automobilstico e de auto-peas adotaram preponderantemente o modelo norte-americano. J no setor siderrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientao japonesa. A certificao ISO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletro-eletrnico, de informtica e de servios.
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Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas especficas para determinadas indstrias. Um exemplo disso a indstria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qualidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade nos diversos pases. Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de cidadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de produtos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade, mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, oferecendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores. Tambm importante a postura dos governos nacionais de adoo dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes, seja como estratgia de desenvolvimento (atravs de exigncias de certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas governamentais). As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas que venham chegar ao consumidor. Hoje o fornecedor responsvel pelo produto e pelas garantias implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indstria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo,
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toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade do negcio. Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sendo incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, produo e oferta de bens e servios. A busca da qualidade est deixando de ser uma disciplina especializada para gradualmente tornar-se mais um conhecimento bsico de profissionais de todas as reas, particularmente na logstica.
Alm de receber fortes ataques quanto ao tipo de alimentao servida nos seus restaurantes espalhados pelo mundo, a McDonald vinha sendo alvo tambm dos ambientalistas, acusada de no se preocupar com a preservao ecolgica do planeta devido ao combustvel convencional utilizado em sua frota logstica. Surge ento uma soluo logstica: usar nos seus caminhes o leo usado na fritura de batatas fritas. Aps pesquisas e desenvolvimentos, a McDonald entra no time do biodiesel, pois um combustvel renovvel e biodegradvel, obtido a partir de reao qumica de leos ou gorduras de origem animal ou vegetal, acrescido de um pouco de lcool. A frmula da McDonald 85% de leo de cozinha e 15% de leo de canola puro. Resultado: o motor do caminho da McDonald movido ao leo de bata frita apresenta uma economia de 10% por litro em relao ao diesel convencional.
A estratgia Seis Sigma pode ser entendida como uma continuao da Qualidade Total baseada na melhoria contnua dos processos, principalmente aqueles que esto diretamente ligados ao cliente. A estratgia Seis Sigma no algo novo. Ela considera todas as ferramentas de qualidade que so usualmente utilizadas ou que j foram implantadas na organizao, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo dos excessos. No Brasil, de acordo com pesquisas realizadas, a estratgia Seis Sigma utilizada na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Voto53
rantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels, entre outras. A base do Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a todo tipo de empresa, nos vrios ramos de prestao de servios ou de produo, seja da administrao pblica ou privada. A estratgia Seis Sigma leva em conta o tipo de negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. So identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e anseios dos clientes e as atuais possibilidades produtivas da organizao. Para cada empresa, so elaborados planos de gesto que incluem as ferramentas da qualidade a serem empregadas, estabelecimento de metas e estimao dos recursos de toda ordem que sero necessrios para atingi-las. A sua aplicao demanda um planejamento estratgico organizacional (PEO), contendo um diagnstico e a elaborao de projetos personalizados para a implementao de projetos de inovaes e melhorias (PIM). Cabe enfatizar que uma empresa que utiliza mquinas sofisticadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de altssima preciso e sem defeitos no necessariamente representa uma organizao Seis Sigma, se nessa empresa existirem outros processos ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma organizao pode iniciar a estratgia Seis Sigma melhorando alguns processos, implementando alguns PIM e convivendo com outros que optar por manter sem alteraes devido a limitaes de recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e de pessoas.
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Graas a modelos que adotam o 6 Sigmas em seus processos que a tecnologia gestual est crescendo, para sorte de muitos deficientes fsicos e para atender, tambm, ao desejo de muitos preguiosos. Desde 1962 que a Universidade de Stanford, EUA, vem se dedicando a esse tipo de pesquisas tecnolgicas e atualmente desenvolve um equipamento denominado EyePoint, que substitui o mouse por gestos. A tecnologia gestual uma forma natural de se interagir com a mquina seja utilizando as mos, movimento dos olhos ou qualquer outra parte do corpo que possa caracterizar um gesto. O Microsof Surface substitui o mouse opor toque na tela. Mais uma vez, esse tipo de tecnologia colaborar para o aprimoramento de muitos processos logsticos.
Ao adotar o Seis Sigma, uma organizao no precisa obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituies adotaram a estratgia Seis Sigma e a personificaram, pois o mais importante so os resultados. Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel muito baixo causa um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente impossvel. Contudo, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram nveis baixssimos em alguns de seus processos. A adoo da estratgia as direciona a busca permanente da melhoria nos demais processos. Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), de Walter Shewhart. Esse modelo aplica o ciclo continuamente, ou seja, a ltima etapa de um ciclo de55
termina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas. Este ciclo formado pelas seguintes etapas:
D DEFINIR.
- definir com preciso as necessidades e desejos dos clientes; e - transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos e processos de acordo com as possibilidades da organizao.
M MEDIR.
- Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando as debilidades e as fortalezas.
A ANALISAR.
- Determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.
I IMPLEMENTAR.
- Demonstrar as vantagens que a mudana vai trazer e aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a estratgia.
C CONTROLAR.
- Estabelecer um sistema permanente de avaliao e controle.
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2.7 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Drucker, uma vez mais, marcaria o tom da poca em A Sociedade Ps-Capitalista, publicada em 1993, explicando desenvolvidamente a economia emergente, a economia do conhecimento, os seus protagonistas (o trabalhador do conhecimento) e as implicaes para as organizaes. A idia do trabalhador do conhecimento velha para Drucker, se por velho aceitarmos que ele descobriu esse personagem nos anos 50 do sculo XX. Esse grupo social hoje 1/3 da populao ativa e ser 40% em 2020, segundo um estudo feito por Drucker e divulgado pelo The Economist (de 3/11/2001). Interrogado sobre o que tal coisa, Drucker respondeu sem grande floreado: um conceito simples. Num sistema capitalista, o capital o recurso de produo crtico e est totalmente separado (podendo estar at mesmo em oposio) com o trabalho. Na sociedade para qual nos encaminhamos muito rapidamente, o saber o recurso-chave. Ele no pode ser comprado com dinheiro nem criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador do conhecimento. E mais polmico ainda diria: O capital est tornando-se redundante, isto , est deixando de ser um recurso. O capital importante enquanto fator de produo, mas no mais um fator de controle. Neste perodo de ouro de meados dos anos 90, o management cada vez mais era invadido pela anlise histrica, sociolgica e at mesmo pela filosofia. Charles Handy, um irlands radicado na Inglaterra, a quem chamam o Drucker europeu, publica uma srie de obras de reflexo, entre elas A Era do Paradoxo.
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2.8 EVOLUO ESTRATGICA DA ADMINISTRAO LOGSTICA

Um dos principais desafios de uma organizao obter do trabalho das pessoas, resultados organizacionais extraordinrios. Isso s alcanado quando se tem trs pilares fundamentais: conhecimento mais prximo da realidade das possibilidades; conhecimento das necessidades da organizao; e comprometimento dos seus colaboradores. As estratgias organizacionais vm privilegiando as pessoas como o principal componente da transformao, inovao e fonte de resultados promissores de uma organizao. Contudo, de uma maneira geral, pode-se agrupar algumas referncias estratgicas relacionando-as com o seu tempo. Do incio do sculo XX at os anos 30, a estratgia contamina, vagarosamente, o ambiente dos negcios, tendo como fonte a experincia militar. Algumas referncias que marcaram essa poca: Maquiavel, Carl Von Clausewitz, Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Henry Ford, Alfred Sloan (General Motors), Chester Barnard, entre outras. Baseada em uma economia de escala e na participao no mercado, a anlise de uma organizao era mais concentrada em pontos fortes e pontos fracos, comparando-a com a concorrncia e segmentao do mercado. Dos anos 30 at meados dos anos 50, influenciado pela Segunda Guerra Mundial, o enfoque maior passa a ser o financeiro. Foram referncias: Joseph Schumpter, Keynes, Dupont Corporation, GM Corporation, Otto Bauer, entre outras. Torna-se popular a palavra oramento (budget), que inclui o planejamento de custos e resultados e a comparao do orado com o realizado realmente. Desde meados dos anos 50 at meados dos anos 70, a estratgia enfatizou o crescimento, ainda forte em planejamento financeiro, passando a incluir o longo prazo. Surgem vrios estudos voltados
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para a otimizao da lucratividade. Foram referncias marcantes: Peter Drucker, Theodore Levitt, Derek F. Abell, H. Igor Ansoff, George S. Odiorne, Kenneth Andrews, Alfred Chandler, Bruce Henderson, McKinsey&Compay, General Eletric, Arthur D. Litle, Strategic Planning Institute, John von Neumann, entre outras. Essa poca caracterizada pela: administrao por objetivos (APO); consolidao da matriz DOFA como importante ferramenta de diagnstico; matriz BCG (crescimento X participao no mercado); introduo do UEN (unidade estratgica do negcio); matriz GE/McKinsey (nove quadrantes); matriz de ciclo de vida; mtodos informatizados quantitativos; e PIMS (Profit Impact of Market Strategies). A evoluo da estratgia empresarial passou a ser mais visvel a partir dos anos 60, com uma abordagem perspectiva e foco no como deve ser, o qual utiliza uma matriz chamada DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas e ameaas) ou, em ingls, SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities e threats). Nos anos 70, a abordagem era o planejamento elaborado com um processo formal. Utilizava-se ainda a matriz DOFA, mas acrescentando, neste momento, metas e sistemas de controles. A partir dos anos 80, foi incorporada, ao que vinha sendo utilizado, uma metodologia baseada em objetivos direcionados a conseguir poder sobre os demais players, obtendo maior fora ou diminuindo a fora de seus oponentes. Como conseqncia, o processo estratgico vive uma superposio de fatos que ocorrem simultaneamente em diversos lugares, sem uma coordenao centralizada. At meados dos anos 80, foi enfatizada a anlise sistemtica do ambiente, tentativas de previso do futuro e a utilizao de cenrios. Foram referncias: George A. Steier, John B. Miner, H. Igor Ansoff,
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Keniche Omae, Pierre Wack, Royal Dutche Schell, Alvin Toffler, John Naisbitt, entre outras. A partir de ento, passam a ser ressaltados os fatores crticos para o sucesso no planejamento estratgico. Finalizando os anos 80, muitas inovaes no planejamento estratgico foram introduzidas, dentre as quais se destacam: a busca da vantagem competitiva, a qual passa influenciar a cadeia de valor, a vital importncia dada empresa enxuta, a adoo de referencial comparativo (benchmarking), e a busca da excelncia gerencial como nica maneira de adaptar-se s mudanas do mercado. Iniciando os anos 90, as fortes influncias da dcada anterior conduziram ao aperfeioamento das gestes das organizaes. sabido que as relaes da organizao com o ambiente externo aumentam de valor se acompanhadas da valorizao dos aspectos internos, despertando, ainda modestamente, a importncia das pessoas como fonte de aumento de competitividade. Foram referncias: M. Porter, Hamel e Prahalad, Jordan D. Lewis, Michael Y. Yoshino, Robert Porter Lynch, John Kay, ISO 14.000, Gregory Bateson, S.B. Zaccarelli,, A.A. Fishermann, R.A.S. Leme, James F. Moore, Charles H. Fine, entre outras. Surgem os aglomerados organizacionais (clusters) como geradores de competitividade, alianas estratgicas, rede de negcios e impacto da gesto ambiental na estratgia. No final dos anos 90, aumenta a responsabilidade social (stakehoders) e so impositivos a viso e os valores na planificao estratgica organizacional. Destaca-se a nfase para o surgimento da viso de que o cliente e a empresa tm valor; para a valorizao do foco; para os indicadores estratgicos (BSC balance scorecards); entre outros. Foram referncias: Warren Bennis John P. Kotter, James C. Collins, Jerry
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Porras, Richard C. Whiteley, Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Stephen H, Rines Mith M. Porter, Al Ries, Robert S. Kaplan, Davd P. Norton, Henry Mintzberg, entre outras. Ao entrar o terceiro milnio, aumenta o ambiente de incertezas e cresce de importncia a implantao de inovaes e melhorias atravs de projetos que modelem a estratgia contnua. Esto sendo referncias: Caros Malthus, Erio B. Zaccarelli, Barry J. Alebuff, Adam M. Bradenburg, James F. Moore, H. Igor Ansoff, Paul Campbell Dinsmore, Edgar Morin.
2.9 EVOLUO DO CONHECIMENTO SOBRE ESTRATGIA EMPRESARIAL

1900 Estratgia Contnua Administrao Estratgica Planejamento e alianas Planejamento e posicionamento Planejamento analtico Planejamento longo prazo Planejamento Financeiro Prticas bemsucedidas 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fonte: MEIRELES, Manuel, PAIXO, Marisa Regina. Teorias da Administrao, 2003.
A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas vai depender essencialmente das pessoas que compem a organizao. As mais verticalizadas tero, cada vez mais, dificuldades de evoluir. A horizontalizao e o enxugamento dos excessos de seus recursos sero a base da evoluo gerencial, a qual demandar uma estratgia continuada
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com mudanas constantes de paradigmas e muita humildade dos gerentes para enfrentar os crescentes desafios que todas as organizaes estaro experimentando no seu ambiente interno e externo. A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas envolver, cada vez mais, a preocupao com a valorizao das pessoas, qualidade, competitividade e produtividade logstica de uma organizao.
As organizaes que desenvolvem projetos e processos que visem a valorizao das pessoas so normalmente mais bem sucedidas. Grande parte dos trabalhadores no mundo sofre de stress ocupacional. No Brasil, segundo pesquisas International Stress Management Association (Isma), 70% dos trabalhadores sofrem de stress ocupacional, que apresenta sintomas como dores musculares, enxaqueca, irritao, problemas digestivos, mal humor e, principalmente, falta de concentrao. Estes sintomas so uma resposta do corpo e da mente a sobrecarga de trabalho e podem levar ao esgotamento, depresso e alguns casos a morte. Uma estratgia bem sucedida nunca deixa de considerar o fator humano.
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Captulo 3
Planejando Estrategicamente a Logstica
Este captulo busca levar o leitor a refletir um pouco sobre a Estratgia e suas aplicaes. Ou voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de algum, sintetizando nesta frase a importncia de planejamento futuro da organizao, seja qual for o seu tamanho ou rea de atuao (Alvim Tofler).
3.1. O QUE ESTRATGIA ?

Voc sabe o que quer dizer estratgia? Estratgia um vocbulo de origem grega (estrategs), que significa a arte do General, conotao puramente militar, porque, no passado, a incumbncia de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes militares, os generais. As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Ao longo da histria da humanidade, o conceito de estratgia foi evoluindo assumindo a dimenso global na Segunda Guerra Mundial. Os anos 50 marcam a evoluo do conceito tradicional de estratgia da rea militar para o mundo empresarial. Estratgia Organizacional, de uma forma simplificada, pode ser conceituada como o caminho para a consecuo dos objetivos organizacionais, voltada para o futuro da organizao e orientada para longo prazo. A Estratgia Organizacional pode envolver a organizao como uma totalidade e tem o comportamento orientado para os objetivos estratgicos organizacionais. A estratgia a ponte para o futuro (Chiavenato et al. 2003), sendo cada vez mais aplicada logstica organizacional.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Inicialmente, faz-se necessrio diferenciar um Plano e um Planejamento. O Planejamento um processo mental e o Plano a materializao desse pensamento no papel. Esse processo mental deve visualizar o caminho que a organizao escolhe para evoluir desde uma situao presente at uma situao desejada no futuro (num determinado horizonte de tempo), ou seja, determina o rumo da organizao nos prximos anos, como ela vai chegar l e como saber se chegou l.
Em outras palavras, o Planejamento uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a materializao em um plano estratgico. Segundo SERRA (2004:33/34), a metodologia do planejamento estratgico no pode ser considerada um simples exerccio de planejamento. Deve decorrer do raciocnio estratgico, para poder ser flexvel e ajustarse s modificaes do ambiente e para orientar a implementao das aes planejadas. O raciocnio estratgico direcionado para interao entre a organizao e o meio ambiente, assim como para o desempenho de suas atividades-fim. Est diretamente relacionado com a misso, a viso, a formulao dos objetivos e das principais aes estratgicas da organizao. Um planejamento estratgico deve ser elaborado num horizonte de tempo definido e demanda o comprometimento de todos da organizao, a fim de que o plano estratgico resultante seja condizente com a realidade organizacional e, ainda, para que esse comprometimento diminua a resistncia sua implementao. No uma frmula mgica que assegura o xito na resoluo de todos os problemas da organizao, mas colabora de maneira marcante na busca de resultados para reforar as oportunidades e vencer as ameaas. Antes de iniciar o processo de elaborao de um planejamento estratgico, de fundamental importncia estabelecer procedimentos, tais como: locais e datas das reunies, processo decisrio, quadrohorrio, relatrios, etc. A exemplo da tcnica de tempestade de idias (brainstorm), sugere-se a composio de um grupo de trabalho composto de 5 a 8 integrantes.
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Para todas as reunies, deve-se providenciar com antecedncia uma agenda com as idias que sero discutidas, a fim de facilitar a execuo da mesma. Em todas as reunies, recomendvel um relator, cuja atribuio ser listar as concluses do evento. Sugere-se que esse relatrio seja padronizado, de forma que essas concluses tambm subsidiem a elaborao do Plano Estratgico da organizao. Em conseqncia, o planejador deve considerar a situao-problema a ser trabalhada.
Voc sabe o que uma situao-problema?
Uma situao-problema o conjunto de fatos ou problemas que determinam uma realidade. Um problema um obstculo que, numa situao concreta, situa-se entre a realidade atual e as aspiraes de um ator que participa de um jogo social com uma carga particular de ideologias, valores e conhecimentos (Mateus, 1996, 26p). As manifestaes ou sintomas da existncia de um problema chama-se descritores. Os descritores auxiliam na compreenso das causas dos problemas, ajudam na determinao das variveis que devem monitoradas e possibilitam a verificao da eficcia da ao planejada para a soluo do problema.
3.3 A MISSO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento organizacional, normalmente, tem 3 nveis de abrangncia: - estratgico; - ttico; e - operacional.
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A maioria das organizaes que adotam o planejamento estratgico como uma ferramenta de gesto, o considera como a estrada a ser seguida, visando a otimizar sua relao com o ambiente externo e interno. H muitos modelos de planejamento estratgico, contudo grande parte incorpora a misso, viso de futuro, objetivos estratgicos, metas, etc. O nvel ttico est mais apropriado para o desenvolvimento de Programas ou Macroprojetos (famlias de projetos com uma estrutura gerencial comum) , tarefas e atividades organizacionais. O nvel operacional detalha as aes necessrias para atingir as metas e objetivos dos nveis superiores. comum um pouco de confuso com esses conceitos. Sugerimos voc considerar o que faz a maioria, ou seja, a definio dos projetos a serem desenvolvidos pela organizao est mais relacionada com o nvel ttico e o detalhamento do plano de ao com o nvel operacional. Entretanto, se estamos falando de planejamentos militares, h que se trocar o ttico com o operacional. Para os militares os nveis so na seguinte ordem: - estratgico; - operacional; e - ttico. Bem, com o vimos anteriormente, a primeira etapa do processo de planejamento definir a misso, ou seja, estabelecer a razo da existncia da Organizao. A misso um elemento essencial para a gesto e deve ser definida com clareza, para que todos os integrantes entendam o papel que vo desempenhar. A definio da misso responde pergunta: Quem a organizao? ou Que faz a organizao?
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a base ou o ponto de partida do planejamento. Algumas linhas de pensamento iniciam pela viso da organizao, contudo grande parte considera a misso o primeiro passo do planejamento estratgico.
3.4 PRINCPIOS, CRENAS E VALORES

Talvez seja o que muitas Organizaes estejam necessitando, talvez mais importante que desenvolvimento de projetos mirabolantes ou utilizao de tecnologias super avanadas. Aos princpios a seguir, as crenas do que se acredita e os valores de uma Sociedade ou simplesmente Organizao so os pilares que a sustentam bem como as aes de seus integrantes, orientando-lhes o comportamento e permeando as atividades e relaes que ocorrem no seu interior. Considera-se fundamental a assimilao dos Princpios, Crenas e Valores na Organizao, a fim de que seja consolidado o comprometimento de seus colaboradores.
3.5 DIAGNSTICO ESTRATGICO

Sua finalidade realizar um estudo das variveis que compem os ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (fortalezas e debilidades) da organizao. Muito utilizada, a matriz DOFA (Debilidade, Oportunidade, Fortaleza e Ameaas), caracteriza-se por ser a principal ferramenta no diagnstico estratgico. Vamos comentar um pouco alguns pontos referentes ao ambiente externo e interno organizao e depois sugerir 3 exemplos acadmicos com caractersticas prticas utilizando a matriz DOFA.
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3.5.1 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Representa a anlise dos fatores externos organizao que possam influenciar na sua atuao. o processo no qual uma organizao deve identificar oportunidades (e buscar potencializ-las) e ameaas (e buscar neutraliz-las ou minimiz-las) ao seu desempenho, municiando-se de informaes sobre essas variveis e antecipando-se ou preparando-se para possveis mudanas identificadas. Em outras palavras: ser proativo. A organizao deve olhar para fora de si, para o ambiente em que esto as oportunidades e ameaas e, em seguida, analisar as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes, ressaltando que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. Devem-se priorizar aquelas que a Organizao ter mais chance de aproveitar e aquelas que a afetaro mais diretamente.
3.5.2 OPORTUNIDADES
So situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao, no controlveis por ela, atuais ou potenciais, que podem contribuir de forma relevante e por longo tempo para o cumprimento da sua misso e conquista dos objetivos organizacionais (ENAP, 2006). A oportunidade pode ou no ser aproveitada, dependendo das condies internas da organizao. Trata-se, portanto, de chances e no de conquistas lquidas e certas. Sero potencializadas se uma Fortaleza puder ser aplicada para seu aproveitamento.
3.5.3 AMEAAS
So situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao, no controlveis por ela, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da misso e a conquista dos objetivos organizacionais (ENAP, 2006).
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A ameaa pode concretizar-se ou no, e seus impactos podem ou no afetar a organizao dependendo de suas condies internas de defesa ou neutralizao. Trata-se, portanto, de riscos e no de perdas lquidas e certas. So bices gerais ao cumprimento da misso da organizao, que sero potencializados se incidirem sobre uma de suas Debilidades (vulnerabilidades), ou seja, sobre uma de suas oportunidades de inovao e melhoria.
3.5.4 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise interna objetiva identificar as principais Fortalezas (pontos fortes) e Debilidades (pontos fracos) da organizao para nortear o processo de planejamento. A partir dessa anlise, haver conhecimento das qualificaes com que a organizao poder contar, bem como das vulnerabilidades no momento de se estabelecerem as estratgias organizacionais, de forma a superar ou minimizar suas Debilidades e potencializar suas Fortalezas para o cumprimento da misso e consecuo dos objetivos organizacionais. A anlise interna consiste na anlise dos aspectos internos da prpria organizao que influenciam sua conduo ou desempenho no cumprimento da misso, ou seja, busca-se avaliar sua situao atual, fundamental para definio das aes para fazer frente aos desafios futuros. As Fortalezas e as Debilidades, resultantes do processo de autoavaliao constituem a base da anlise do ambiente interno.
3.5.5 FORTALEZAS
Tambm conhecida como Pontos Fortes em algumas literaturas, So as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a organizao em relao ao seu ambiente(REBOUAS, 2001:89). uma condio interna organizao capaz de auxiliar, substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho no cumprimento da misso e na consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so ca71
ractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente seu desempenho.
3.5.6 DEBILIDADES
So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a OM em relao ao seu ambiente (REBOUAS, 2001:89). uma condio interna organizao, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem influenciar negativamente seu desempenho.
3.6 MATRIZ DOFA

Como processo metodolgico para o diagnstico estratgico, poder ser utilizada, nos escales mais elevados da Fora, a ferramenta matriz DOFA [Debilidades (oportunidades de inovao e melhoria), Oportunidades, Fortalezas (pontos fortes) e Ameaas, cujos resultados indicaro o posicionamento estratgico organizacional (sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento), e orientaro o estabelecimento de objetivos estratgias.
3.7 EXEMPLOS ACADMICOS

Leia o 3 exemplos acadmicos abaixo propositalmente desenvolvidos com diferentes formatos e verifique como podemos aplicar a matriz DOFA em diferentes tipos de diagnsticos estratgicos. O diagnstico estratgico adianta em muito o que ser o seu Plano Estratgico, ou seja, ele j prepara o Plano. No se prenda em formatos, mas sim no contedo, pois no h formato considerado nico para essa tarefa.
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CASO 1: ESTRATGIA PARA O PROGRAMA FOME ZERO

1 . MISSO Planejar a execuo dos transportes para realizar a distribuio de alimentos do Programa FOME ZERO. 2 . SITUAO a. Antecedentes Histricos Calcular a quantidade de pessoas sujeitas fome no Brasil um problema complexo. No h consenso sobre o tamanho da populao atingida. Tudo depende das medidas e critrios utilizados para definir quem compe esse contingente. A origem do problema remonta ao Perodo Colonial, naquela poca j havia a preocupao com a alimentao dos escravos, e foi se agravando ao longo da evoluo histrica do Pas. A Regio Nordeste, face aos rigores climticos, tem sido a maior vtima. No ano de 1887, em virtude da grande seca que assolou a regio, D Pedro II pronunciou a seguinte frase: no restar uma nica jia da coroa, mas nenhum nordestino morrer de fome. O ano de 1917 representou um marco nos problemas de alimentao. As dificuldades geradas pela carestia dos alimentos foram o estopim para a deflagrao de manifestaes e da primeira greve geral operria da nossa histria, que teve lugar na cidade de So Paulo. No Governo Vargas inaugurou-se o perodo de intervenes federais no sistema de abastecimento. Ao longo dos anos foram criados rgos, tais como: COBAL, SUNAB, CIBRAZEM, CEASA, entre outros. A partir de 1968, instituiu-se uma extensa rede de centrais de abastecimento (47 entrepostos) e mais de uma centena de instalaes varejistas (Rede Somar). Ao longo dos anos 70 e 80, surgiram outras centenas de varejes e sacoles administrados por estados e municpios. O esforo de modernizao da agricultura brasileira impulsionada pela poltica de crdito rural subsidiado afastou de imediato
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a preocupao com a disponibilidade de alimento, no que demandou, evidentemente, uma rede de estradas e corredores para escoar a produo, contudo os preos dos alimentos continuaram elevados, aumentando o impacto da fome na populao mais carente. Em 1993, foi criado o Conselho Nacional de Segurana Alimentar (CONSEA), vinculado diretamente Presidncia da Repblica e com a participao de organizaes no governamentais. O CONSEA era integrado por oito ministros e 21 representantes da sociedade civil, os quais coordenariam a elaborao e a implantao do Plano Nacional de Combate Fome e Misria dentro dos princpios da solidariedade, parceria e descentralizao. Com ele foi posto em prtica: a descentralizao da merenda escolar (Programa Nacional de Alimentao Escolar); a continuidade do Programa de Distribuio de Alimentos (PRODEA), com a utilizao de estoques pblicos de alimentos; e a prioridade ao programa de distribuio de leite (Programa de Atendimento ao Desnutrido e Gestante em Risco Nutricional - Leite Sade), como estratgia de combate desnutrio materno-infantil. de se salientar como aspecto altamente positivo, a mobilizao da sociedade em torno da campanha da Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e pela Vida, coordenada pelo socilogo Herbert de Souza, Betinho.
b. Situao Atual Diante das dificuldades para mensurar a indigncia ou a pobreza no Brasil, o Programa Fome Zero, institudo pelo Governo Federal a partir de 1 de Janeiro de 2003, procurou estimar a quantidade de pessoas que passam fome no pas tomando por base os micro-dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), do IBGE, de 1999, atualizados posteriormente pela edio de 2001. de se salientar que as pessoas a includas habitam as mais diversas regies do Pas, desde as grandes cidades, dotadas de boa infraestrutura de transporte e armazenamento at os pequenos ncleos habitacionais, onde acesso difcil e no existem condies de armazenamento. Os dados da pesquisa supra referida apontam o nmero de 46 milhes de pessoas pobres no pas.
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Considera-se pobre aquela pessoa que tem uma renda mdia mensal (per capita) de R$ 43,09. Levando-se em conta que a famlia mdia brasileira composta com 4,7 pessoas, a renda familiar de uma famlia pobre de R$ 183,81 por ms. Para combate a essa situao de indigncia e miserabilidade de parcela significativa da populao brasileira, o Governo Federal lanou, a partir de maro do corrente ano o Programa FOME ZERO. O Fome Zero constitui-se em uma iniciativa que busca integrar 25 polticas em mais de 40 programas. As polticas que constituem o Fome Zero so as seguintes: - Polticas estruturais voltadas para as causas profundas da fome e da pobreza; - Polticas especficas voltadas para atender diretamente as famlias no que se refere ao acesso ao alimento, e - Polticas locais que podem ser implantadas por prefeituras e pela sociedade. Para a implementao dessas polticas, de forma que os programas que as compem produzam os resultados esperados, a atividade de transporte crucial no cumprimento de cada etapa planejada. Nesse contexto, a Organizao Pororoca, tradicional empresa do setor de transporte de cargas e de consultoria, com o objetivo de contribuir para o sucesso da Poltica de Segurana Alimentar do Governo Federal, apresenta este planejamento estratgico como uma alternativa para atender as necessidades de transporte do Programa Fome Zero
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3. ANLISE AMBIENTAL
a. Ambiente Interno 1. Fortalezas: - Experincia no transporte de alimentos; - Moderno sistema gerencial de informaes; - Recursos humanos qualificados e motivados; - Solidez financeira; - Imagem tica da empresa; - Representantes comerciais em todo o territrio nacional; - Certificao ISO 9000; - Crescente participao no mercado de consultoria em transporte e no transporte de carga no modal rodovirio; e - Experincia na realizao de parcerias no transporte intermodal e multimodal. 2. Debilidades: - Aumento dos custos operacionais; - Dificuldade da empresa na obteno de recursos financeiros para a renovao da frota e para aquisio de equipamentos de segurana; - Ociosidade de 20% nos fretes entre as capitais do Sul/Sudeste e os estados do Norte/Nordeste; e - Impossibilidade de a empresa realizar todo o transporte com frota prpria.
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c. Ambiente Externo 1. Oportunidades - Projeto Interministerial, prioritrio para o Governo Federal, por conseguinte ter todo apoio dos demais Ministrios; - Apoio da sociedade civil, a includos, Governos Estaduais e Municipais, Poderes Legislativo e Judicirio, Empresas, Organizaes No Governamentais (ONG) e a populao em geral; - Apoio da Sociedade Civil, a includos, Governos Estaduais e Municipais, Poderes Legislativo e Judicirio, Empresas, ONG e a populao em geral; - Apoio de Organizaes Internacionais, como o Fundo das Naes Unidas para a Agricultura e Alimentao (FAO), Banco Interamericano para o Desenvolvimento (BID) e Banco Mundial, entre outros; - Possibilidade de transporte de alimentos nos retornos ociosos; - Capacidade disponvel para armazenamento nos armazns da CONAB; - Possibilidade de arrendamento ou cesso gratuita de armazns ou depsitos da rede particular; - Aproveitamento da ociosidade dos fretes entre as capitais do Sul/Sudeste e os estados do Norte/Nordeste; - Produo agrcola e agro-industrial disponvel; - Possibilidade da frota nacional de transporte de carga atender a toda a demanda de transportes do Fome Zero; e - Estrutura do Programa Fome Zero.
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2. Ameaas - Possibilidade de assaltos e roubo de cargas; - Aviltamento dos fretes; - Distribuio geogrfica da populao a ser atendida, face s grandes distncias entre as regies produtoras e as comunidades mais pobres; - Possibilidade do Programa Fome Zero no apresentar os resultados esperados, caso os alimentos no cheguem ao destino no momento oportuno; - Falta de um Plano de Distribuio Fsica de Alimentos; - Falta de infra-estrutura aos pequenos municpios, em particular, os mais afastados dos grandes centros para armazenar e escoar a safra dos pequenos agricultores; - Aumento do preo do petrleo; - Forte dependncia do modal rodovirio para a maior parte do pas e do modal aerovirio para se obter maior eficincia na distribuio na Regio Amaznica; - Dificuldade de armazenagem nas regies mais afastadas; - Inexistncia de frota oficial nos nveis Federal, Estadual e Municipal para realizar o transporte; e - Malha rodoviria em mau estado de conservao em algumas regies do pas.
3. Concepo Estratgica a. Viso Atender toda a demanda de transporte do Programa Fome Zero at o ano de 2006 (7)
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b. Objetivo Estratgico Realizar o transporte de alimentos do Programa Fome Zero para todos os municpios includos no programa, utilizando todos os modais disponveis. 4. Estratgias a. Estratgia 1 Realizao de amplo levantamento das empresas que realizam o transporte de cargas das Regies Sul/Sudeste para o Norte/Nordeste, detalhando os itinerrios percorridos e identificando aqueles com fretes ociosos. b. Estratgia 2 Transporte dos alimentos dos Centros de Distribuio nas Regies Sul/ Sudeste para os armazns da CONAB e para os armazns arrendados nas Regies Norte/Nordeste a cargo do Governo Federal e destes armazns para os municpios includos no programa, a cargo dos Estados e Municpios. c. Estratgia 3 Elaborao de planejamento detalhado da movimentao rodoviria dos alimentos do Programa Fome Zero, entre os armazns da CONAB, os arrendados e os municpios includos no programa e destes s comunidades atendidas, por meio de empresas locais. d. Estratgia 4 Aproveitamento da capacidade ociosa das empresas para o transporte de alimentos do Programa Fome Zero sem nus ou a baixo custo, como estratgia de marketing das empresas de transporte. e. Estratgia 5 Elaborao de um Plano de Segurana abrangendo todos os deslocamentos das empresas de transporte rodovirio a servio do Programa Fome Zero, utilizando os rgos de Segurana nas esferas Federal, Estadual e Municipal.
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5. Objetivos Estratgicos Particulares a. Estratgia 1 1. Evitar atrasos e outros transtornos que possam ocorrer nos deslocamentos e que prejudiquem o Programa. Para isso, sero empregadas, preferencialmente, empresas que j realizem transporte de carga para os municpios abrangidos pelo Programa Fome Zero; b. Estratgia 2 1. Criar novos empregos na regio, contratando-se mo-de-obra local para o transporte, embarque e desembarque das cargas movimentadas dos armazns para os municpios e comunidades abrangidas pelo Programa; e 2. Proporcionar amplo comprometimento dos Governos Estaduais e Municipais e das Comunidades locais com o Programa, sendo co-responsveis pela distribuio de alimentos; c. Estratgia 3 1. Garantir que a populao beneficiada receba os alimentos, evitando atrasos, desvios de mercadoria, aes de corrupo e apadrinhamento poltico; e 2. Implementar a fiscalizao e o controle do carregamento, transporte e descarregamento das cargas movimentadas; d. Estratgia 4 1. Reduzir o custo dos transportes, para permitir o emprego dos recursos financeiros em outras atividades necessrias; 2. Realizar ampla campanha de marketing, buscando novas parcerias com empresas de transporte; e 3. Possibilitar o escoamento da safra dos pequenos agricultores nos veculos que retornem sem carga.
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e.
Estratgia 5
1. Evitar roubos de carga por aes de bandidos ligados ao crime organizado, resultando na diminuio dos custos no seguro de carga; 2. Impedir eventuais saques aos comboios, realizados por grupos organizados; 3. Evitar acidentes e atrasos que impeam a carga de chegar ao destino no momento oportuno e sem custos adicionais; e 4. Identificar todos os itinerrios de deslocamento para facilitar a execuo do Plano de Segurana.
6. Espao de Tempo X Prazos de Execuo a. Estratgia 1 1. Criar um sistema de informao gerencial para entrar execuo a partir de 2004, at o final do programa, que controle progressivamente todo o movimento de transporte do Fome Zero; e 2. Concluir at o final de 2003 um sistema informatizado que integre as informaes relativas ao cadastramento de pessoas fsicas e jurdicas que participem do programa e os dados pertinentes a todos os itinerrios utilizados no Programa para serem utilizadas na execuo do Plano de segurana. b. Estratgia 2 1. Criar um cadastro de pessoal desempregado por cidade abrangida pelo Programa, para contratao dessa mo-de-obra no embarque, transporte e desembarque de carga a partir de junho de 2003. c. Estratgia 3 1. implementar o Sistema de fiscalizao e controle da movimentao de carga, a ser executado pelos Comits Municipais de Segurana Alimentar, a partir de abril de 2003;
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d. Estratgia 4 1. Credenciar, desde j, os postos de combustveis que tero prioridade de venda ao aderirem ao programa, vendendo seus produtos com desconto aos transportadores do Programa Fome zero; 2. Estabelecer em 2003 acordos de cooperao com as empresas pblicas e privadas de comunicaes para a divulgao trimestral dos resultados alcanados pelo Programa Fome Zero; e 3. Realizar em 2003 intercmbio com todas as entidades e associaes de transportes para troca de informaes sobre custos, ociosidades e outros subsdios que viabilizem a diminuio dos custos operacionais e a execuo do transporte das safras dos pequenos agricultores cadastrados no Fome Zero. e. Estratgia 5 1. Implementar at o final de 2003 o Plano de Segurana em 40% de todos os trechos federais, estaduais e municipais utilizados no transporte do Fome Zero, incrementando anualmente 20% at 2006; e 2. Firmar convnio com as Polcias Rodovirias e com o Ministrio dos Transportes, em 2003, a fim de incrementar medidas de sinalizao do trnsito e de segurana nas estradas utilizadas no Programa Fome Zero. 7. Medidas de Avaliao e Controle a. Estabelecer uma comisso incluindo membros de todos os nveis de acompanhamento e execuo do Programa para avaliar o desempenho das atividades de transporte e proporcionar a retroalimentao do planejamento. b. Estabelecer equipes de fiscalizao para verificar se os alimentos esto chegando populao credenciada no Programa. c. Estabelecer metas e indicadores de desempenho para avaliar se os objetivos esto sendo atingidos.
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d. Estabelecer normas de segurana para todos os deslocamentos realizados a servio do Programa.
CASO 2: ESTRATGIA PARA DECIDIR A MELHOR OPO ENTRE A ALCA E O BRIC (VISO NMERO 1).
1. Introduo Com a transferncia da Famlia Real e dos membros da corte portuguesa, de Lisboa para o Rio de Janeiro, ocorrida ante a iminncia da invaso francesa a Portugal, desencadeou uma srie de transformaes no Brasil. A conhecida abertura dos Portos suspendeu o monoplio comercial portugus, uma das bases do chamado Pacto Colonial. Desde ento, o perfil aceitvel para as regras sobre comrcio exterior no mais deixou de ser pauta dos governantes. Maior ou menor abertura, protecionismo ou competitividade, so temas centrais em qualquer discusso sobre a vida econmica do pas. Ao alvorecer do Sculo XXI, a dinmica das relaes internacionais manifesta-se por tendncias freqentemente contraditrias. No contexto mundial ocorre um movimento de integrao econmico e financeira impulsionado pela necessidade de expanso comercial e facilitado por uma srie de inovaes tecnolgicas de enorme impacto no sistema produtivo. O Brasil est em vias de formar parcerias com os pases que compem a Associao de Livre Comrcio das Amricas (ALCA) todos os pases do continente americano, exceto Cuba e, tambm, com a Rssia, ndia e a China, que vm realizando negociaes para a formao da BRIC.
2. Misso Analisar a atual matriz de transporte e os sistemas logsticos adotados no Pas, concluindo sobre a prioridade a ser sugerida ao Governo Federal entre a ALCA e a parceria BRIC como melhor opo para transaes comerciais, justificando apresentando a Matriz DOFA e o planejamento estratgico sinttico para a opo selecionada.
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3. Situao Atual O entusiasmo com que empresrios e governo brasileiro tm se dedicado ao relacionamento com os pases em desenvolvimento, com os quais o Brasil tem semelhana tecnolgica, dimenses continentais e multitcnica, envergadura econmica e projeo mundial, uma nova histria que comea a ser escrita e que interessa muito a nossa sociedade. Em particular, a intensificao de misses comerciais, visitas presidenciais e consultas diplomticas bilaterais e multilaterais que tm ocorrido em direo a vrios parceiros: Unio Europia (UE), Associao de Livre Comrcio das Amricas (ALCA), Mercado Comum do Sul (Mercosul), a Comunidade dos Pases de Lngua Portuguesa (CPLP) e, por fim, trs novos parceiros - Rssia, ndia e China (BRIC). Atualmente o governo brasileiro tem acordos bilaterais com mais de cem pases.
4. A matriz de transportes e os sistemas logsticos brasileiros O transporte de cargas sofre um efeito multiplicador advindo do ritmo da atividade econmica. Houve uma boa performance e a tabela a seguir, indica distribuio nas formas de transporte:
A Matriz de Transporte
Meios de Transporte Areo Aquavirio Ductovirio Ferrovirio Rodovirio Total 1996 0,33 11,47 3,78 20,74 63,68 100,00 1997 0,26 11,56 4,55 20,72 62,91 100,00 1998 0,31 12,69 4,44 19,99 62,57 100,00 1999 0,31 13,19 4,61 19,60 62,29 100,00 2000 0,33 13,86 4,46 20,86 60,49 100,00
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Do quadro acima apresentado, conclui-se que as condies vigentes no sugerem mudanas muito significativas na matriz de transporte brasileira, nem a conquista de fatias mais substanciais de um ou de outro segmento, pelo menos a curto e mdio prazo.
4.1 Sistema rodovirio Atualmente, o Brasil tem como seu principal meio de transporte o sistema rodovirio. Em 1998 havia 1,7 milho de quilmetros de estradas (Anexo 1), sendo que apenas 161 mil quilmetros eram asfaltadas (aproximadamente 9,5%), informaes obtidas do extinto Departamento Nacional de Estradas e Rodagem (DNER). De acordo com a pesquisa realizada pelo Conselho Nacional de Transporte (CNT) em 1999, em torno de 73% da pavimentao, sinalizao e conservao das rodovias federais, eram consideradas deficientes. As rodovias brasileiras de um modo geral apresentam falhas estruturais, tais como: predomnio de pistas simples em regies de topografia acidentada, precria sinalizao, deficincia no escoamento de guas pluviais, entre outras. A frota de veculos no pas superior a 33 milhes de veculos, onde 52,5% dos veculos tm, em mdia, 14 anos de uso. A mdia dos nibus de 12 anos e dos caminhes de 14 anos. O Estado de So Paulo quem detm o maior nmero de veculos do pas. De acordo com a pesquisa rodoviria CNT 2003, 82% da malha rodoviria federal apresenta algum tipo de comprometimento que onera os transportes de uma forma geral, agregando custos adicionais, encarecendo os produtos e comprometendo a competitividade dos mesmos no mercado externo. Com a privatizao de algumas rodovias, houve um grande crescimento no nmero de postos de pedgios e aumento na tarifas cobradas; contudo, as condies de segurana, sinalizao, piso e outros, so bem superiores aos mantidos pelo Estado, visto que os valores cobrados so revertidos manuteno da malha.
4.2 Sistema ferrovirio O Brasil dispe de cerca de 28.000 Km de malha ferroviria tendo transportado apenas 20% do total de carga do Pas. A falta de investimentos no setor e o seu sucateamento levaram o Governo Federal a adotar o sistema de concessionrias, dando maior nfase ao transporte de cargas.
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A malha ferroviria brasileira est concentrada nas Regies Sudeste e Sul, operando com baixa velocidade, necessitando de transbordo para a mudana de bitolas e com gargalos de estrangulamento nos centros urbanos para o escoamento da produo atravs dos portos.
4.3 Sistema aquavirio Transporta em torno de 12% da carga geral do Pas atravs de 44 portos , sendo 2,7% por meio de navegao fluvial. Apesar da tonelagem transportada custar cinco vezes menos que o rodovirio e duas vezes menos do que o ferrovirio, o modal aquavirio ainda subtilizado tendo em vista a falta de investimentos no setor, como: frota antiga e ultrapassada, operao deficiente e onerosa, condies inadequadas para a estocagem e armazenagem, necessidade de obras de dragagem e construo de eclusas. Diante da grande produo agrcola do centro-oeste brasileiro, cresce a demanda para o transporte fluvial necessitando de grandes obras de engenharia para que se possa dar vazo a crescente safra. O Governo Federal vem buscando parcerias com a iniciativa privada a fim de atrair investimentos visando ampliar as exportaes.
4.4 Sistema aerovirio O transporte areo brasileiro tem pequena participao no conjunto de carga (0,4%) e de passageiros (2,5%) comparados com os outros modais. A falta de incentivos governamentais, o alto custo da manuteno, a deficiente infra-estrutura de carga dos aeroportos, aliada a grande extenso territorial, onera o valor da carga transportada. O Brasil possui mais de 2.000 aeroportos e aerdromos oficiais e atualmente esto sendo realizados investimentos em terminais de passageiros.
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4.5 Resumo Apesar da falta de investimentos e incentivos governamentais nos modais mais atrativos e menos onerosos para o transporte de carga, o modal rodovirio o que melhor integra o Pas e responde por 60% do escoamento de toda a produo nacional. As concesses iniciativa privada foram o caminho escolhido pelo Governo Federal para estimular o investimento no transporte fluvial, ferrovirio e rodovirio, permitindo o escoamento da produo, em melhores condies, respondendo a crescente demanda das exportaes.
5. Anlise Matriz DOFA 5.1 Debilidades - Falta de consenso poltico para os incentivos e investimentos nos modais; - O encarecimento dos produtos transportados a mais de 550 Km por meio rodovirio; - A pouca explorao dos modais ferrovirio e aquavirio; - A falta de infra-estrutura na armazenagem/estocagem de todos os modais; - A necessidade de transbordos no modal ferrovirio face s variadas bitolas e obras de engenharia; - Posio geogrfica desfavorvel em relao sia; - O Custo Brasil, particularmente no setor aerovirio, diminuindo a competitividade dos produtos no mercado externo; - Mo-de-obra subvalorizada em outros pases concorrentes.
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5.2 Fortalezas - A existncia de uma extensa costa martima e redes fluviais. - Interesse da iniciativa privada na melhoria dos diferentes modais. - Alta produtividade de produtos industrializados. - Commodities em abundncia. - Empreendedorismo nacional. - Excedentes de produo. - Alta capacidade tecnolgica.
5.3 Oportunidades - Abertura de novos mercados consumidores dos produtos nacionais. - A tendncia mundial na formao de blocos comerciais. - Credibilidade da poltica externa brasileira.
5.4 Ameaas - A alta competitividade internacional. - O protecionismo nacionalista. - Subsdios de outros pases a sua produo. - Barreiras alfandegrias, tributrias e fiscais. - A competitividade da indstria norte-americana. - Hbitos, costumes, cultura, religio e lngua.
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5.5 Estratgia D-O - Melhorar a normatizao e a regulamentao dos diversos modais e aumentar os investimentos por meio de um adequado planejamento governamental, permitindo, desta forma, ampliar o escoamento da produo, trazendo como conseqncia, maiores divisas para o Pas.
5.6 Estratgia F-O - Ampliar os canais diplomticos facilitando a entrada dos produtos nacionais nos grandes blocos econmicos e nos pases emergentes.
5.7 Estratgia D-A - Investir na tecnologia, na educao e na cultura nacional, permitindo que as indiosincrasias sejam superadas por acordos diplomticos e polticos.
5.8 Estratgia F-A - Facilitar o maior nmero de empreendimentos em eventos internacionais (feiras, exposies e outros) de forma a divulgar a produo nacional, junto a suas populaes, podendo se adequar as suas necessidades e exigncias. 6. Concluso Das anlises realizadas, verifica-se que a matriz de transporte e os sistemas logsticos do Brasil desfavorecem, atualmente, as exportaes em razo da sistemtica adotada, das condies precrias dos modais e da falta de investimentos e incentivos no setor de transportes. O Governo Federal deve, a curto prazo, dar prioridade s relaes com a BRIC ao invs de as com a ALCA.
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A sugesto supracitada se justifica na medida em que o fortalecimento e a diversificao dos parceiros comerciais, principalmente com pases emergentes, permitiro que, em melhores condies, o governo brasileiro negocie o estabelecimento da ALCA sob a liderana da atual potncia hegemnica do mundo - os EUA -, no prejudicando o mercado interno. Medidas esto sendo tomadas pela administrao federal e pela iniciativa privada no sentido de garantir melhor competitividade para os produtos nacionais, tais como: o transporte de produtos por meio de modais mais baratos, a reduo do Custo Brasil, a modernizao dos terminais porturios e aerovirios, a criao de novas hidrovias, dentre outras. O cenrio futuro promissor pois o Brasil tem potencial, respeitado internacionalmente e est caminhando no rumo certo.
CASO 3: ESTRATGIA PARA DECIDIR A MELHOR OPO ENTRE A ALCA E O BRIC (VISO NMERO 2).
1. Perspectivas Em 2.050, o Brasil poder ser a quinta potncia econmica do planeta, acima de Inglaterra, Frana e Alemanha, mencionando algumas das maiores economias do mundo hoje. O PIB Brasileiro nesse ano dever superar os US $ 6 trilhes, valor que representar um PIB per capita de US $ 26 mil (em valores de 2003). Nesse novo mundo, liderado pela gigante China, as outras trs principais economias emergentes hoje Brasil, Rssia e ndia, formaro o bloco BRICs (formado pelas iniciais dos pases, e que em ingls, soa como tijolos). Esse bloco ser maior que o G-6, formado pelos seis pases mais ricos do planeta. Essas projees so produto de um cuidadoso estudo do banco de investimento Goldman Sachs, que tenta antecipar como ser o mundo em meados deste sculo. Nesse estudo afirmado que esses pases fortalecero suas instituies e mantero polticas de apoio ao crescimento, podendo o Brasil aspirar a converter-se de fato em uma potncia mundial dentro de 50 anos.
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2. Anlise da Matriz de Transporte e do Sistema Logstico do Brasil a. Modal rodovirio O transporte rodovirio predominante no Pas com mais de 60% de demanda. Apesar da precariedade da infra-estrutura do transporte rodovirio e de recursos, insuficientes para a manuteno das vias, terminais e necessrios rgos de fiscalizao, os horizontes se alargam com a chegada de uma atividade que acompanhou a reestruturao das indstrias para enfrentar o aumento da concorrncia no mundo globalizado: a logstica. A logstica veio junto com a modernizao e puxa uma tendncia, a do chamado transporte dedicado, modalidade em que o embarcador e transportador estabelecem contrato de tempo predeterminado com obrigaes e direitos das duas partes. Com a conscientizao da logstica, multiplicam-se os contratos de fornecimento de transporte e fomenta-se a intermodalidade pela exigncia cada vez maior da reduo de custos e do tempo de trnsito das cargas. uma rea que gera cada vez mais otimismo. Hoje a atividade logstica responde por cerca de 3% do volume total de carga transportada no Brasil, segundo as estimativas, comparados com 10% nos estados Unidos. Estudos mais recentes indicam um grande potencial de crescimento para os operadores logsticos, podendo a demanda triplicar nos prximos anos, o que significa perspectivas favorveis para o transporte e tambm para a comercializao de caminhes novos, j que os contratantes de logstica exigem dos transportadores uma frota moderna, com tecnologia sofisticada para permitir uma operao de qualidade.
b. Modal ferrovirio Iniciado h seis anos, o processo de privatizao do setor ferrovirio estende-se hoje a 11 ferrovias, das quais seis malhas oriundas da Rede Ferroviria Federal, duas originrias da malha Paulista (atual FERROBAN) e de concesso da Unio (FERRONORTE), uma subconcesso da FERROESTE (atual FERROPAR), e duas pertencentes Cia Vale do Rio Doce (Estrada de Ferro Vitria a Minas e EF Carajs).
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Em 2001, de oito concesses ferrovirias, apenas duas cumpriram metas de produo: MRS Logstica e FERROBAN. Mesmo assim as privatizaes so consideradas um sucesso, j que as ferrovias antes abandonadas e onerosas para os cofres federais, tornaram-se um negcio promissor. Nos ltimos cinco anos o setor cresceu 68% e registrou sensvel queda no ndice de acidentes (41%), segundo a Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). A Amrica Latina Logstica (ALL) atravessa os estados do Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, interligando-se com duas ferrovias argentinas. Nos ltimos anos, as melhorias foram devido forte poltica para conquistar novos clientes, confiabilidade no transporte e aumento da exportao e importao pela modalidade ferroviria para a Argentina. Resultado: a receita cresceu 45% em 2001, alavancando o atual portflio de servios logsticos: transporte rodovirio, operao porturia, despacho aduaneiro, distribuio, armazenagem e controle de estoques. Na Argentina so explorados 7 mil km de malha plana, fazendo uma interface com o modal rodovirio. Apesar da crise, o presidente da ALL acredita que o plano de negcios para os prximos anos propiciar o equilbrio financeiro e conseqente ganhos. O processo de desestatizao das operaes ferrovirias, nos anos 90, foi um sucesso, considerando-se o impacto na reduo do dficit pblico: o governo deixou de gastar 1 milho de dlares/dia para cobrir o prejuzo operacional das ferrovias estatais e, hoje, arrecada aproximadamente R$ 1 milho/ dia com o arrendamento e a concesso dos ativos ferrovirios. Os principais pontos crticos operacionais esto situados em centros urbanos de cidades com mais de 200 mil habitantes. A faixa de domnio das ferrovias, inclusive no acesso aos principais portos do Pas, se encontra invadida e favelizada, que obriga os trens a circular em velocidades mnimas. Outro obstculo a ser considerado a diversificao de bitolas, que obriga o transbordo, aumentando o custo operacional.
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c. Modal aquavirio Dez anos aps a promulgao da Lei de Modernizao dos Portos, podese afirmar que a operao porturia sofreu uma sensvel melhora. O modal aquavirio (martimo e fluvial) o meio de transporte que apresentou resultado mais rpido nos ltimos anos, apesar da elevada burocracia nos portos e a utilizao excessiva de mo-de-obra. Estima-se que nos ltimos cinco anos houve um aumento de 250% no total de contineres transportado. Registrou-se tambm uma forte queda das tarifas porturias (cerca de 60%), embora ainda sejam elevadas em comparao s praticadas no exterior. Com incentivo do governo as grandes empresas de cabotagem, de capital internacional, passaram a investir na construo de uma frota nacional. As recentes encomendas de navios j ultrapassam US$ 100 milhes. Nas hidrovias, o volume de cargas transportada aumentou 15%. As empresas de navegao nas 11 (onze) principais hidrovias nacionais funcionaram a todo vapor nos ltimos dois anos. As autoridades e as empresas privadas vm dedicando ateno especial ao transporte fluvial, que um canal de escoamento bem mais vantajoso do que o sistema rodovirio em termos de custos.
d. Modal aerovirio O setor de carga area, ultimamente, registrou um consubstancial aumento da demanda, apesar das crises em decorrncia de fatores econmicos e polticos (atos terroristas). A infraero tem investido recursos, principalmente na modernizao de terminais de carga e sistemas de informaes sobre cargas, alm de equipamentos operacionais e ampliao de reas de recebimentos e armazenagem de carga. Outro fator que dever aumentar a carga area a implantao dos terminais industriais aeroporturio, um projeto dirigido para promover as exportaes nacionais, e conseqentemente, melhorar a balana comercial. Estes terminais sero zonas alfandegadas para uso pelas indstrias que, alm das
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facilidades operacionais e logsticas, contaro com incentivos fiscais. As empresas de transporte areo de carga esto apostando no aumento da demanda e no futuro do modal areo baseado no conceito de logstica que engloba, necessariamente, uma forma de cumprir prazos com preciso e segurana. A cadeia de produo e distribuio no pode absorver perodos muito longos para o transporte, pois onerariam o custo total. Nesse contexto o transporte areo fator estratgico de xito operacional e tambm de custos, sempre considerando o perfil de carga afinada a ele, de alto valor agregado, havendo a necessidade da composio multimodal. Esto em andamento acordos operacionais com operadores ferrovirios e martimos , para desenho de rotas especificas, com a solidificao e ampliao de operao em rotas internacionais, pela Europa, sia e Estados Unidos.
3. Concluso Um dos principais sustentculos do desenvolvimento econmico, o setor de transportes que movimenta cerca de 10% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro ainda precisa vencer muitos desafios para que possa oferecer a devida contribuio ao progresso do Pas. Apesar das privatizaes e reformas da legislao no setor, com o objetivo de reduzir o custo Brasil, as melhorias nas rodovias, nas ferrovias, nos aeroportos e nos portos ainda esto longe de produzir os efeitos desejados. A atual conjuntura poltico-econmica contribui para o agravamento dos problemas de infra-estrutura de transportes. As rodovias continuam em condies precrias, os portos que receberam investimentos no resolveram o uso excessivo de mo-de-obra e as ferrovias continuam subutilizadas. Alm disso, no se explorou devidamente o potencial das hidrovias, de custo mais baixo, porm restritas movimentao de um pequeno nmero de produtos. Nos ltimos anos houve uma ligeira mudana na distribuio de carga entre os modos de transporte no Pas. Embora o transporte rodovirio ainda seja predominante (60%), ano aps ano vem perdendo a participao na ma-
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triz de transporte. Em segundo lugar vem o ferrovirio (20%), seguido pelo transporte aquavirio (14%), dutovirio (5%) e areo (1%). Outro meio de transporte que avanou foi o aquavirio. O crescimento do PIB tem sido maior que a expanso da produo de transporte. A racionalizao generalizada de custos no Brasil reverteu a situao anterior, na qual a carga transportada crescia mais do que o PIB. Houve a otimizao no aproveitamento dos veculos e, sobretudo, fim da especulao com estoques, reduzindo o chamado passeio da carga. O cenrio de transporte est em mudana, com a criao de uma nova estrutura administrativa estatal que passa a servir o setor de transportes. O Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transporte (DNIT) responsvel pela execuo da poltica de transporte relativa a obras de construo, restaurao e conservao. O rgo dever ter uma viso conjunta dos modos de transporte para poder cumprir seu papel de oferecer aos transportadores meios de reduzir os custos. O departamento conta com duas agncias Agncia Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT) e Agncia Nacional dos Transportes Aquavirios (ANTAQ) que cuidaro especificamente das concesses ao setor privado e de fiscalizao do cumprimento dos contratos. Sero tambm responsveis pela arbitragem em conflitos contra empresas, usurios e Estado. Resta ainda criar uma forma de arrecadar recursos destinados aos programas de transporte e executar obras exigidas para tornar o setor mais eficiente.
4. Planejamento Estratgico a. Informaes Iniciais Consultoria no setor de transporte de cargas, prestando assessoramento ao Governo Federal na elaborao de um planejamento estratgico para transaes comerciais da parceria Brasil Rssia ndia China (BRIC).
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b. Misso Institucional Propor aes que viabilizem a concretizao da parceria comercial Brasil Rssia ndia China (BRIC).
c. Viso de Futuro Projeo do Poder Nacional, alavancando o desenvolvimento da tecnologia e infra-estrutura de transporte e maximizando a representatividade do Pas no comrcio mundial.
d. Matriz DOFA 1. Debilidades - Deteriorao da infra-estrutura nacional de transportes. - Modal aquavirio insuficiente. - Dificuldade para obteno de recursos para o setor. - Matriz nacional de transporte, com predomnio do modal rodovirio, elevando custos . - Diferentes esferas governamentais envolvidas na questo. - Divulgao insuficiente pelos meios de comunicao. - Reduzida viso empresarial na gerncia do comrcio exterior.
2. Oportunidades - Desenvolvimento integrado dos modais de transporte. - Aumento de parcerias comerciais. - Gerao de empregos.
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- Favorecimento do crescimento econmico regional e da integrao nacional. - Fortalecimento do sentimento de soberania e orgulho nacional. - Desenvolvimento de projetos de infra-estrutura porturia e expanso da frota de navios mercantes. - Projeo do poder nacional e aglutinao econmica de mercados internacionais emergentes e de grande potencial consumidor.
3. Foras - Aspirao nacional voltada para a necessidade de crescimento econmico. - Imagem positiva do Pas junto OMC. - Potencial econmico do Pas. - Criatividade dos brasileiros em gerar solues. - Alta capacidade profissional da diplomacia brasileira.
4. Ameaas - Presses externas contrrias aos interesses nacionais (ONGs, blocos econmicos, etc). - Possibilidade de no cumprimento dos compromissos assumidos por algum dos parceiros. - Variao nas taxas de cmbio, elevando tarifas alfandegrias e custos operacionais. - Instabilidade poltica e econmica dos pases membros. - Terrorismo internacional.
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e. Estratgias 1. Debilidades x Oportunidades - A concretizao do intercmbio comercial, pelo volume de negcio e pela quantidade dos meios de transporte envolvidos, poder contribuir para a formulao da Poltica Nacional de Transportes. - A necessidade de maior rapidez no fluxo de transporte de mercadorias poder canalizar aporte de recursos, inclusive da iniciativa privada, para a viabilizao dos Sistemas Logsticos. - A maior diversidade dos meios de transporte empregados no escoamento da produo para os terminais porturios de origem, aliada s condies desfavorveis da infra-estrutura dos transportes terrestres, poder ensejar o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento logstico, de amplitude nacional. - A possibilidade de parcerias com o setor privado, direta ou indiretamente interessado no empreendimento comercial, para recuperao e modernizao de vias de transporte, poder contribuir para a reduo dos custos operacionais de transporte. 2. Fortalezas x Oportunidades - Somatrio de esforos entre governo e iniciativa privada, no sentido de superar os bices e lacunas hoje existentes no setor de transporte de cargas. - Motivao do sentimento nacional para o desenvolvimento do setor de transportes, como ferramenta indispensvel para o progresso da nao e estabilidade dos cidados. - Adoo de solues inovadoras para aumentar a oferta de produtos nacionais no mercado da BRIC. - A curto prazo, reduzir os entraves burocrticos e excesso de controle, por meio de decretos, etc, a fim de permitir o desenvolvimento e integrao dos transportes do Pas.
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3. Debilidades x Ameaas - A concepo de uma estratgia clara e objetiva, com definio de responsabilidades, formulao de prioridades na seleo de produtos a serem exportados, emprego adequado dos meios de transporte disposio, e o estabelecimento de mecanismos de controle, coordenao e de fiscalizao do fluxo logstico de escoamento da produo, poder minimizar riscos no tocante ao cumprimento de compromissos assumidos.
4. Fortalezas x Ameaas - A posio do governo favorvel expanso do mercado externo, associado s aspiraes internas de desenvolvimento regional, reduziro os entraves burocrticos, estruturais e logsticos de transporte, bem como manifestaes contrrias ao empreendimento. Necessidade de uma nova poltica para o setor de transportes, tornando-o economicamente competitivo, com base nas reivindicaes dos profissionais da indstria e comrcio, substituindo barreiras por incentivos, que comprometam a sociedade com o setor. Necessidade da criao de mecanismos de controle que se oponham s presses internacionais. Necessidade da participao dos governos dos pases membros da parceria BRIC na ratificao e avalizao das transaes comerciais, de modo que os empresrios no sofram prejuzos e o pas possa resgatar seus crditos por qualquer acordo de compensao.
f. Aes Estratgicas - Formular a Poltica Nacional de Transporte. - Elaborar projetos para a integrao dos modais de transporte e da infra-estrutura de apoio.
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- Criar um sistema nacional de gerenciamento de transporte. - Implementar a parceria pblico-privado. - Implementar ampla reforma fiscal para a racionalizao da carga tributria. - Implementar campanhas de divulgao e esclarecimento sobre a implantao da parceria BRIC. - Elaborar uma nova poltica e diretrizes para a rea de transportes, tornando-a economicamente competitiva. - Criar mecanismos de controle que se oponham s presses internacionais. - Criar mecanismos de ratificao e avalizao pelos governos da parceiria BRIC, de todas as transaes comerciais.
g. Espao temporal e prazos - Abrange os pases da parceria BRIC em todas as transaes comerciais, conforme as regras estabelecidas de comum acordo. - Concretizao a mdio prazo (05 anos), com reavaliao anual do planejamento. -----------------------------------------------------------(Fim dos exemplos acadmicos de Matriz DOFA)
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3.8 ESTUDO CONTINUADO DO DIAGNSTICO ESTRATGICO

de se destacar que o diagnstico estratgico no um processo esttico e deve ser um trabalho contnuo e integrado para que sejam acompanhadas as mudanas ambientais que possam afetar o desempenho da organizao e, em conseqncia, seu processo decisrio. O diagnstico estratgico pode constituir-se num dos anexos ao Plano Estratgico da organizao.
3.9 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

So as orientaes pessoais do presidente da organizao ou do grupo de acionistas que patrocina a organizao e visa direcionar ao cumprimento da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais para alcanar a viso da organizao.
3.10 VISO DE FUTURO

Para que voc tenha uma percepo melhor de como elaborar uma viso de futuro de uma organizao bem como interpretar a viso de outra organizao, cabe ressaltar que a viso representa uma situao futura altamente desejvel pela organizao e deve ser compartilhada por todos os seus integrantes. Ela deve resultar em melhoria no desempenho da organizao. A definio da viso de futuro responde pergunta: O que a organizao deseja ser no futuro? Deve ser clara, objetiva, desafiadora, estar inserida num horizonte de tempo definido para sua consecuo e tambm ser factvel. Deve ser elaborada pela alta direo da organizao e disseminada por todos os colaboradores.
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Na sua elaborao, considerar o cumprimento da misso, a anlise dos ambientes externos e internos e os princpios, crenas e valores organizacionais. Na formulao da viso de futuro, primordial que fique perfeitamente definido o seu significado, de forma a facilitar o entendimento por todos os integrantes da organizao e o seu desdobramento posterior em objetivos organizacionais. Uma viso de futuro bem definida concentra o esforo das pessoas da organizao numa direo comum, torna os esforos coerentes, orienta a prioridade na alocao de recursos, permite o alinhamento de objetivos, metas e estratgias.
3.11 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Os objetivos podem ser conceituados como os alvos, situao ou resultados futuros que a organizao est almejando, e os objetivos organizacionais (estratgicos) so os resultados que a organizao deve alcanar, em um determinado prazo, para concretizar a viso de futuro. Um objetivo organizacional pode ser considerado como uma parte da viso de futuro que a organizao busca alcanar. Os objetivos abrangem os ambientes externo e interno da organizao. Em sntese, estabelecem o que fazer para alcanar a viso de futuro. Em sntese, a definio clara dos objetivos essencial, considerando que sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento. Um objetivo mal formulado pode comprometer todo o processo. Ao elaborar os objetivos, voc deve verificar ainda se: possuem prioridades estabelecidas; esto de acordo com a misso e a viso de futuro; so factveis e realsticos;
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sejam de fcil compreenso por todos os integrantes da organizao; so coerentes com a anlise dos ambientes interno e externo; tm sistemas de controle; e esto alinhados com as diretrizes da direo da organizao.
3.12 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

So caractersticas, condies ou variveis que, quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter impacto significativo sobre o sucesso de uma organizao na consecuo dos objetivos organizacionais. Para identificar os FCS, deve ser formulada a seguinte pergunta: Em que aspectos a organizao deve se concentrar para assegurar a consecuo dos objetivos organizacionais? Para cada objetivo, devero ser levantados separadamente os FCS condicionantes.
3.13 ESTRATGIAS
A etapa seguinte a formulao das estratgias. Elas so definidas como as alternativas que caracterizam um conjunto integrado de aes, que tem por finalidade garantir que a Organizao alcance seus objetivos. Estratgia o como fazer, ou seja, definir o caminho a seguir para se chegar aos objetivos propostos. As estratgias representam os rumos escolhidos para o desenvolvimento da Organizao e para a construo do seu futuro no horizonte do Plano Estratgico. Indicam em que se devem concentrar esforos e so uma ferramenta gerencial particularmente til para poupar recursos.
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Como as estratgias so muitas vezes abrangentes e estruturam um esforo de desenvolvimento da Organizao, so desdobradas em planos de ao que objetivam constituir resultados a serem alcanados sucessivamente no horizonte do plano. A equipe de planejamento poder elaborar tantas estratgias quantas forem necessrias para caracterizar a consecuo ou manuteno de cada objetivo, priorizando-os. No existem regras mgicas para a formulao de estratgias, existem conceitos que orientam. A formulao da estratgia um dos aspectos mais importantes que o gestor enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico. As estratgias determinam os rumos para a conquista ou manuteno dos objetivos organizacionais, isto , definem como fazer para cumpri-los. Combinam recursos (pessoal, material, financeiros e tecnolgicos) para alcanar os objetivos estabelecidos. So implementadas para vencer os bices, estabelecer as metas quantificadas (ndices a alcanar e prazos) e as aes que contribuem para a conquista dos objetivos organizacionais.
3.14 PLANOS DE AO
Elaboradas as estratgias, a etapa subseqente a sua implementao, ou seja, o desdobramento em planos de ao, cuja finalidade estabelecer o conjunto de aes a serem desenvolvidas num determinado perodo, com o detalhamento de metas fsicas e oramentrias de modo a permitir o acompanhamento e, por conseguinte, garanta a execuo do Plano Estratgico. de fundamental importncia compreender-se que, como as estratgias so os caminhos para se atingirem os objetivos organizacionais, os Planos de Ao sero partes desses caminhos que sero percorridos de acordo com a prioridade estabelecida pela organizao.
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3.14.1Os Planos de Ao
So a descrio dos passos a serem seguidos em cada estratgia e das aes concretas a serem realizadas. Constituem-se os principais propulsores organizacionais resultantes do desdobramento das estratgias de curto, mdio e longo prazos. De maneira geral, os planos de ao so estabelecidos para realizar aquilo que a organizao deve fazer bem feito para que sua estratgia seja bem-sucedida. O desenvolvimento dos planos de ao de fundamental importncia no contexto do planejamento estratgico organizacional para que os objetivos organizacionais e as metas sejam bem entendidos e desdobrados para toda a organizao. Os planos de ao, nesse caso, esto caracterizados por aes direta da direo, projetos e outros planos complementares. Os projetos podem ser simples ou complexos e so subdivididos em Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) e Projetos Estratgicos. Algumas literaturas consideram, tambm, a categoria de Projetos Complexos, com utilizao de sofisticados meios de tecnologia da Informao e pessoal altamente experientes e bem capacitados.
3.14.2 Aes direta da direo

So procedimentos simples, consubstanciados numa deciso da direo. No necessitam de detalhamentos, apenas seu registro para evidenciar a etapa da estratgia que foi cumprida.
3.14.3 Projetos de Inovao e Melhoria (PIM)

So oriundos da auto-avaliao, uma vez que ela constituiu basicamente a anlise do ambiente interno. Esses PIM, ao final da elaborao do planejamento estratgico, devero ser inseridos no Plano Estratgico e enquadrados nas estratgias formuladas para a consecuo dos objetivos organizacionais.
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3.14.4 Projetos Estratgicos

So os oriundos do processo de planejamento/gesto estratgica da direo da organizao. Considerando-se a quantidade de projetos levantados ao final do processo de planejamento, fundamental priorizar aqueles que, coerentes com os recursos organizacionais, mais contribuem para a consecuo dos objetivos organizacionais. Para a maioria das situaes, donde os projetos so simples, recomendado utilizar a ferramenta 5W2H para a elaborao dos projetos. Essa ferramenta procura responder aos seguintes quesitos: a ao/ tarefa a realizar (What -o que); responsvel pela ao (Who -quem); a razo da ao (Why por que); quando a ao ser desenvolvida -periodicidade (When -quando); as reas envolvidas (Where -onde); estratgia empregada/ caminho a ser seguida (How - como); e, finalmente, os custos envolvidos (How Much quanto custa). Uma preocupao que a equipe de planejamento deve ter no momento da elaborao dos planos de ao o alinhamento das aes a serem realizadas s estratgias da organizao. Dentro desse contexto, o primeiro passo para a preparao dos planos de ao estabelecer o relacionamento objetivo organizacional, fator(es) crtico(s) e estratgias . A partir da, a equipe responsvel pela elaborao do plano deve levantar as metas e os respectivos indicadores de desempenho que possibilitaro medir se o objetivo e a meta sero alcanados. Os indicadores de desempenho so essenciais na definio de uma meta, ou seja, eles so os ponteiros que o responsvel pela meta vai utilizar para monitorar a sua execuo e, principalmente, os seus resultados.
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3.14.5 Meta
Para uma melhor compreenso, entende-se por metas como os alvos a serem atingidos para que a organizao melhore seu desempenho num determinado perodo de tempo e devem especificar os resultados a serem obtidos e em que quantidade. Uma meta dever estar vinculada a um objetivo organizacional. Sua definio compreende o estabelecimento de um valor (resultado) e um prazo para sua realizao e, esse valor, geralmente, mensurado por meio de indicadores. Enfim, meta o detalhamento e a quantificao dos objetivos organizacionais estabelecidos. Requer a definio de prazos, recursos e os responsveis pela sua consecuo, devendo estar detalhada por meio de aes estratgicas. Em outras palavras, a meta o quando e o quanto fazer.
3.14.6 Indicadores
Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo, nesse caso, uma meta. fundamental que o Plano Estratgico tenha indicadores que meam a eficincia e a eficcia organizacional. Ao se definir as metas e os indicadores de desempenho, o passo seguinte desdobr-las em aes (tarefas/atividades) que facilitem a conquista dos objetivos organizacionais. Nessa fase, deve-se realizar um Brainstorming . A seguir, interessante colocar as aes na ordem de implementao, ou seja, devem-se listar de maneira seqencial e cronolgica todas as atividades / aes / tarefas a serem realizadas no plano de ao (projeto).
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Para cada ao a realizar, a equipe de planejamento procurar responder aos demais campos da matriz da ferramenta 5W2H. Ateno especial deve ser dada ao prazo (When -quando) e aos custos (How Much - quanto) relacionados quela ao /atividade / tarefa. A seguir, ser Ilustrado um modelo para projetos simples.
Objetivo Organizacional Fator(es) Critico(s) de Sucesso Estratgia Meta Indicador de Desempenho

Aes a realizar (o Que?) Quem? Como? Onde? Por qu? Quando?
Figura: matriz para elaborao de projeto simples
3.15 AVALIAO E CONTROLE

Esta etapa do planejamento estratgico organizacional objetiva avaliar como a organizao est caminhando na direo da situao planejada. O controle, nesse caso, caracteriza-se pelas aes necessrias para assegurar a concretizao dos objetivos, metas e planos de ao, bem como se as estratgias esto conduzindo ao rumo planejado. Podemos, pois, entender a avaliao e controle como: - a comparao da situao atual com os objetivos propostos, as metas, os planos de ao; - a anlise dos desvios, a correo dos rumos em funo dessas anlises;
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- o acompanhamento para avaliar a eficincia da correo adotada; e - a obteno de informaes teis ao processo de planejamento visando ao desenvolvimento de ciclos futuros. Quando o projeto um pouco mais complexo, recomenda-se o sistema de medio com base na metodologia do Cenrio Balanceado (Balance Scorecard-BSC),
3.16 ITENS RECOMENDVEIS PARA PLANO ESTRATGICO

1. Misso 2. Princpios, Crenas e Valores 3. Diretriz direta de direo 4. Viso de Futuro 5. Objetivos Organizacionais 6. Fatores Crticos de Sucesso 7. Estratgias 8. Anexos (Diagnstico Estratgico, Planos de Ao...)
Em suma, o propsito do modelo consiste em simplificar o trabalho dos colaboradores da organizao na formulao de cada etapa do planejamento. Destaca-se a importncia do alinhamento entre as suas etapas e deve ser uma preocupao constante a coerncia entre a etapa que est sendo elaborada e as anteriores.
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O planejamento um processo contnuo, que deve ser revisto, periodicamente, de preferncia anualmente, a fim de que seja ajustado dinmica organizacional e mantido constantemente atualizado com as condies ambientais. A partir da implementao das estratgias, a organizao deve realizar constantes avaliaes e as conseqentes mudanas que se fizerem necessrias para o cumprimento da misso e consecuo dos objetivos organizacionais.
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Captulo 4
Anlise e Melhoria de Processos Logsticos
Este captulo tenta alertar o leitor sobre alguns embasamentos mnimos e necessrios aos processos logsticos. Na luta conhece o soldado; s na vitria se conhece o cavaleiro (Gandhi)
4.1 MELHORIA DOS PROCESSOS COM CRIATIVIDADE

A criatividade o ponto de partida para toda mudana. Observe esta revista que voc est lendo. Gutemberg, o inventor da imprensa, combinou uma prensa de amassar uva com uma gravura e fez a primeira impresso. Outras ideias foram modificando, adaptando, combinando, substituindo a idia do Gutemberg at que chegamos s impresses a laser. A inovao no vai parar aqui. Novas idias viro. Todo ser humano tem a maravilhosa capacidade de pensar, criar, ter ideias. Porm, nem sempre usa seu potencial em plenitude. A palavra-chave em criatividade o questionamento. Questione tudo o que est sendo feito porque sempre d para fazer de modo mais rpido, mais prtico, mais barato, mais fcil, mais simples, mais bonito, e melhor. Quando uma pessoa tem uma idia, ela precisa se sentir segura e confortvel em comunic-la. Se sua empresa for burocrtica, formal, repleta de normas e regulamentos, o funcionrio ficar inibido em dar idias. Permita que as idias fluam na sua empresa. Oua com ateno as ideias que seus colaboradores apresentam. No pr-julgue, no desestimule, no critique ou ridicularize. Pergunte, comente, compare. Reveja normas, tabus e regulamentos internos. Alm disso, tente mudar seus pontos de vista. Expanda suas possibilidades at vislumbrar algo impossvel de ver antes. Olhe para situaes conhecidas com uma nova viso. H empresas que acreditam que seus sucessos passados garantiro os xitos do futuro. Isso no mais verdade. Por isso, diante da queda nas vendas ou de uma ao que no deu to certo quanto poderia, no faa aquela cara de ranzinza para perguntar O que aconteceu aqui?, como se falasse para crianas mal comportadas. muito mais produtivo usar a situao para gerar ideias e acionar o motor da inovao. Melhor perguntar:
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De que maneira poderemos evitar que isto ocorra novamente?. Benjamin Franklin j disse h muito tempo: As pessoas que fazem coisas cometem equvocos. Mas o pior de todos eles no fazer nada.
Fonte: Mello, Ailton. Revista Fluxo, 2004 Editora Foco, P 12
4.2 PERFIL DESEJADO DE UM PROFISSIONAL DE LOGSTICA QUE ATUA COM PROCESSOS DE ALTO VALOR AGREGADO
- Ser tcnico; - Capacidade de implantar e gerenciar projetos colaborativos no Supply Chain; - Reunir conhecimentos tericos de economia e markenting; - Slida formao acadmica, preferencialmente em engenharia e/ ou administrao de empresas; - A Ps-graduao ou mestrado em logstica; - Ter domnio dos custos; - Altamente focado em resultados; - Domnio de pelo menos duas lnguas; - Saber relacionar-se com todos os nveis da organizao; - Manter um treinamento e reciclagem constante; - Conhecimento sobre ferramentas gerenciais; - Esprito empreendedor; - Conhecer o uso de equipamentos;
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- Ter uma posio mesclada de teoria e pratica; - Amplo conhecimento administrativo e lder de equipes de diversos perfis de prtica; - Coeficiente emocional aguado; - Desenvolver e usufruir dos modernos sistemas Integrados de Gesto, Informtica e Tl; - Pensar e agir no s no curto prazo, mas, primordialmente, em termos de mdio e longo prazo; - Detectar e explorar as alternativas do mercado; - Coordenar as informaes e necessidades desde o cliente final e/ou distribuidor, passando pelos clientes internos, como marketing, vendas, engenharia de produto, produo e manuteno e atingindo seus fornecedores e os fornecedores destes; - Obter sinergia atravs da flexibilidade, visibilidade, otimizao, compromisso, colaborao e integrao da cadeia de logstica; - Bom conhecimento dos processos de negcio dos elementos de uma cadeia de suprimentos, como os de fabricantes, atacadistas, varejistas, transportadores e operadores logsticos; - Flexibilidade para se adaptar aos diferentes segmentos de mercado, tipos de produtos e realidades distintas dos clientes; - Boa capacidade de comunicao (interna e externa); - A Capacidade de aglutinar as pessoas para o enfoque de custos logsticos e nvel de servios da organizao; - Competncia para adotar mtricas de indicadores de desempenho logstico que indiquem riscos e oportunidades na operao; e - Aberto a mudanas.
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Executar processos pode ser enfadonho, mas uma vez um funcionrio da Minags numa entrevista na televiso disse o seguinte: Nosso trabalho garantir a cada cliente que ele no ficar sem gs. Para isso, desenvolvemos um sistema operacional prprio. Nossa responsabilidade, assim, no apenas com nmeros. Afinal, o que fazemos tem impacto na imagem da empresa: se o gs no chegar, essa imagem fica comprometida. Este um exemplo de execuo enfadonha de um processo realizado por um colaborador, mas que pode garantir o futuro da empresa.
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2022, p.9 e 10. _______________________________________________________________________
4.3 ALGUMAS DICAS COMPLEMENTARES PARA A ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 4.3.1 Finalidade
A anlise e melhoria de processo (AMP) de fundamental importncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao. Esta metodologia propicia organizar os trabalhos a serem desenvolvidos, visando a anlise, a simplificao e o aperfeioamento ou melhoria dos processos.
a. Princpios para AMP Segue abaixo uma sntese dos princpios considerados relevantes em AMP encontrados na maioria das literaturas dedicadas ao assunto.
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1. Satisfao total dos clientes: um processo projetado corretamente, considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. preciso conhecer bem o cliente, para que se possa definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atendlos da melhor forma possvel. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente. o principal aspecto as ser considerado nas aes de melhoria de um processo. 2. Gerncia participativa: a direo de uma organizao deve procurar conhecer e avaliar a opinio dos colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo. 3. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade das organizaes a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. com base no conhecimento, habilidades, criatividade, motivao e competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. 4. Constncia de propsitos: preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os resultados iro aparecer. 5. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo que move a AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos processos seja um dos objetivos permanentes da organizao. Esse princpio tem sua origem no Kaizen japons. 6. Gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo conjunto de seus fornecedores, gerentes,
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executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo P D C A (Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da AMP imprescindvel para o desenvolvimento desses processos. 7. Gesto de informao e comunicao: passar a informao certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pela organizao. 8. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Tambm est presente em algumas fases importantes da metodologia de AMP, como, por exemplo, o conhecimento e a sistematizao do processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas. 9. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A definio do que certo bsica para se traar os objetivos da AMP.
4.4 TIPOS DE PROCESSOS

Existem duas categorias bsicas de processos organizacionais: - processos finalsticos; - processos de apoio. Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.
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Processos finalsticos
Processos de apoio
So ligados essncia do funcionaSo centrados na organizao. mento da organizao. Viabilizam o funcionamento dos So apoiados por outros processos vrios subsistemas da organizainternos. o. Resultam no produto ou servio Garantem o suporte adequado aos que recebido pelo cliente exterprocessos finalsticos. no.
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Captulo 5
Tcnicas de Logstica
Este captulo busca levar o leitor a refletir sobre algumas tcnicas utilizadas na vida prtica do logstico e de maneira bem diferenciada, e apresenta possveis solues alternativas e/ou complementares para problemas logsticos por meio de um estudo de caso. A estao do ano adequada no to importante quanto s vantagens do terreno; estas no so to importantes quanto s relaes humanas harmoniosas. (Sun Tzu, Arte da guerra)
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5. 1 INTRODUO
A Logstica uma cincia repleta de paradigmas. At mesmo a sua conceituao no recebe unanimidade. De acordo com a definio de Logstica adotada, em 1998, pelo Council of Logstics Management, Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimento que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informaes relacionadas, desde seu ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes. Observa-se que este conceito foi estipulado concordante a um sentido estrito em relao quele adotado ao longo da histria da humanidade, no qual a Logstica engloba atividades mais amplas, no somente em relao ao material, mas tambm ao pessoal, servios, etc. Atualmente, nenhum dos conceitos adotados basta para corresponder complexidade dos processos logsticos que envolvem organizaes civis e militares. Voc j parou para refletir que a logstica est presente no seu dia a dia?
5.2 LOGSTICA COMO DIFERENCIAL NA CADEIA DE VALOR

Algumas variveis sero cada vez mais exigidas pelo mercado. Observe a varivel tempo. As pessoas esto cada vez mais impacientes e no suportam esperar muito tempo pelo seu produto. Olha s! Voc acredita que em muitos lugares do mundo o dinheiro est comprando o tempo? Como assim? Bem, um exemplo interessante. Voc sabe o que Gold Flash?
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Gold Flash um passe que se vende nos parques de diverso da Europa e Estados Unidos para no entrar em fila. Sim, aquelas filas de montanha-russa, trenzinhos,... Custa cerca de US$ 50,00 (cinqenta dlares americanos). Mas a vm conseqncias: voc gostaria de ficar horas numa fila com a sua famlia e assistir alguns adinheirados furarem a fila? Montado no Observatrio de Paris, o relgio mais preciso do mundo, que levou 6 anos para ser montado, e a referncia de preciso do tempo. A internet e as empresas de telefonia se guiam por ele. Para que voc tenha uma idia sobre a importncia cada vez maior dada a varivel tempo, este relgio em 32 bilhes de ano s atrasa um segundo. Nos relgios tradicionais que funcionam a csio, um segundo feito de 9.192.631.770 vibraes, mas cada 52 milhes de ano atrasam um segundo. Para os logsticos, h sempre que avaliar o custo benefcio das aes a serem implementadas: o que representa para logstica um atraso de um segundo a cada 32 bilhes ou 52 milhes de anos? Mas as pessoas no querem perder tempo. Aquelas que tm dinheiro pagam para no perd-lo. At pouco tempo atrs poderamos dizer: mercadorias podem esperar na fila, mas hoje tambm no, e exigem cada vez mais uma logstica sensata, rpida, efetiva, eficiente e eficaz dentro de uma cadeia de valor.
O que cadeia de valor?
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Cadeia de Valor - Value Chain conceito criado por Michael Porter em que se desagrega uma empresa em atividades estratgicas para se compreender o comportamento dos custos e as fontes de receitas e os potenciais de diferenciao. Trata-se de identificar as atividades, dentro de uma empresa, que agregam valor aos produ-
tos e/ou servios que a empresa vende e que, como conseqncia, geram recursos podendo ser fontes de diferenciao competitiva. O conceito tambm se aplica ao conjunto de empresas de uma mesma cadeia de abastecimento. A Logstica relacionada s pessoas exige especificidade, tratamentos muitas vezes customizados e crescente qualidade. Muitos projetos e processos logsticos necessitam ser reinventados. Costuma-se dizer que no transporte de material a carga no reclama, mas com pessoas isso diferente. A Logstica de carga viva, como por exemplo eqinos e bovinos, exige o cumprimento de inmeras especificidades, levando em considerao, principalmente, a raa, informaes sanitrias, acomodao, rao, gua e isolamento, que varia de acordo com as normas de cada pas, exceo feita para animais de exposio ou competio, quando os mesmos so isoladas por 7 dias apenas na origem. A Logstica, relacionada com obras de arte, cargas indivisveis, produtos congelados, materiais perigosos e outras que requeiram tratamento diferenciado, exige, cada vez mais, aperfeioamento na capacitao de recursos humanos para que tenham uma viso mais ampla e profunda de toda a cadeia logstica. Alguns estudiosos aceitam a definio de Supply Chain Management (Gesto da Cadeia de Suprimento) como sendo a integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at os fornecedores originais, que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente, considerando a Logstica como uma parcela desta Cadeia. Dessa maneira, Cadeia de Suprimento o somatrio de Logstica e Produo. Entretanto, para uma considervel parcela de experientes profissionais, a Logstica congrega esta Cadeia, que inclui a Produo, Armazenagem, Transporte, e Distribuio, e todo o conjunto de suportes de tecnologia de informao, as pessoas e servios intangveis relacionados com a excelncia gerencial (Gerncia Cognitiva e Emocional), com acompanhamentos e controles permanentes
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(follow up), que busca relaes de parcerias de longo prazo. Em qualquer definio adotada, a Logstica sempre foi e continuar sendo um dos grandes diferencias na cadeia de valor, valorizada pelos resultados positivos que alcana e aumento da efetividade de uma organizao ou pas. A definio o que menos importa. O importante so os resultados.
5.3 OS SENSOS JAPONESES NA LOGSTICA 5.3.1 INTRODUO AO HOUSEKEEPING.

Por que, a indstria japonesa uma ameaa to grande a tantos pases? Porque h um recurso que o Japo possui em abundncia: pessoas que sabem que nada de graa, que esto dispostas a estudar muito e trabalhar muito para ganhar a vida. O Housekeeping ou 5Ss so os princpios mais fceis de entender que existem. Eles se prestam participao total. No h ganhos a menos que os 5Ss sejam implementados, mas os ganhos obtidos a partir de sua implementao so claros para todos. Na verdade, os 5Ss so o prottipo do programa de participao total Portanto, consideramse os 5Ss o barmetro que indica como a empresa gerenciada e o im que mostra como a participao total dos funcionrios. At pouco tempo, o Housekeeping ou 5Ss eram um movimento menor, margem da produtividade e produo. Eram interessantes, mas no essenciais. Agora, a gerencia est percebendo que os 5Ss so centrais e so uma importante tcnica gerencial. impossvel montar uma campanha dos 5Ss com apenas uma ou duas pessoas. preciso fazer com que todos participem. As coisas que precisam ser feitas so simples. Determinao, por sua vez cria uma nova idia de identidade de grupo e um melhor clima na empresa.
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importante perceber a importncia. Mas j que essas coisas no geram problemas imediatamente, as pessoas tendem a esquecer sua importncia. No h nenhuma urgncia e elas so, portanto, deixadas de lado. As coisas so quase certas em vez de certas. Embora sejam pequenas coisas e possam ser facilmente resolvidas como parte da rotina diria, so negligenciadas por serem to familiares O nome 5Ss vem das iniciais de cinco palavras japonesas, SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE, suas mximas. J que, talvez, seja um pouco difcil para uma pessoa no-japonesa lembrar esses termos, foram traduzidos para ORGANIZAO, ARRUMAO, LIMPEZA, PADRONIZAO E DISCIPLINA.
5.3.2 SIGNIFICADO DO HOUSEKEEPING OU 5Ss

Seiri = Organizao, Na linguagem dos 5Ss, significa distinguir o necessrio do desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio, impedindo que se transformem em problemas Seiton = Arrumao, Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta, para que possam ser usadas prontamente. uma forma de acabar com a procura de objetos, de forma a garantir a qualidade e a segurana, seu local de trabalho estar em ordem. Seiso = Limpeza, Na linguagem dos 5Ss, significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo o que for estranho, at tudo ficar limpo. Limpeza uma forma de inspeo. Seiketsu = Padronizao, Na linguagem 5Ss, padronizar significa manter a organizao, arrumao e a limpeza contnua e constantemente. No gerenciamento visual e na padronizao dos 5Ss. a inovao e o gerenciamento visual so utilizados para atingir e manter as condi125
es-padro, permitindo que voc aja sempre com rapidez. Shitsuke = Disciplina, Na linguagem dos 5Ss, significa criar (ou Ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, possvel acabar com os maus hbitos e incutir bons. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras.
5.3.3 O HOUSEKEEPING OU 5SS, PASSO A PASSO

- SEIRI Organizar significa colocar as coisas no lugar certo. Significa resolver as causas dos problemas. Este item de prioridade mxima dentre os 5Ss. comece com a organizao no ambiente de trabalho. Existem pilhas de coisas das quais voc no precisa? Livre-se delas. Isso fundamental para o gerenciamento cotidiano. Na maioria das vezes, trata-se de uma campanha constante para que todas as pessoas, no ambiente de trabalho, dem um passo adiante, analisem os resultados e, em seguida, avancem mais ainda.
- SEITON Depois de eliminar tudo o que no se precisa, a prxima questo resolver quanto guardar e onde. Isso arrumao. Como tal, arrumar significa guardar, tendo em mente a eficincia, a qualidade e a segurana, ou seja, procurar a forma ideal de se guardar as coisas. Comece analisando como as pessoas pegam e guardam as coisas, e porque consomem tanto tempo. Isso particularmente importante nos locais de trabalho onde so utilizadas muitas ferramentas e materiais diferentes, pois o tempo gasto para buscar e guardar as coisas perdido. Por exemplo, se uma pessoa pega ou guarda alguma coisa
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200 vezes por dia e gasta 30 segundos cada vez que faz isso, o tempo total gasto 100 minutos mais de uma hora e meia por dia. se fosse possvel reduzir o tempo mdio para 10 segundos, economizarse-ia mais de uma hora, a arrumao tem uma participao na vida cotidiana, j que a troca de mos e de posio uma perda de tempo. Em algumas das fbricas mais desorganizadas, as pessoas gastam um tempo enorme vagando em busca das coisas, No caso de ferramentas e documentos, as pessoas devem consegui-los e guard-los em 30 segundos, Isso tambm tem implicaes em termos de custos.
- SEISO Um assunto relacionado a muitos problemas. Limpar significa muito mais do que manter as coisas limpas. mais uma filosofia, um compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos das coisas que voc usa e garantir que sejam mantidas em perfeitas condies. Deve encarar a limpeza como uma forma de inspeo. Com a crescente sofisticao dos modernos produtos industrializados, a poeira, a sujeira, substncias estranhas, as rebarbas e outros problemas tm uma probabilidade maior de causar defeitos, danos e at acidentes. A limpeza uma forma de eliminar as causas dos problemas uma a uma. Uma limpeza adequada compreende trs etapas. A primeira se d no nvel macro, limpar tudo. A segunda se d no nvel individual, os locais de trabalho especficos. E a terceira no nvel micro, onde peas e ferramentas especficas so limpas e as causas da sujeira so identificadas e corrigidas. Como a limpeza inspeo, portanto, estar em melhores condies de detectar problemas enquanto eles ainda so pequenos. Sendo assim, a limpeza tambm um processo de deteco e correo. Recentemente, as pessoas comearam a quantificar o grau de limpeza, percebendo que isso crucial para a segurana e qualidade. Hoje, em muitas empresas, o lema zero sujeira.
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- SEIKETSU Consideraremos padronizao simplesmente como o estabelecimento dos procedimentos de organizao, arrumao e limpeza, e como uma preocupao e atividade constantes para garantir a manuteno dos 5Ss, para que as anormalidades apaream, e exercitar a engenhosidade na criao e manuteno de controles visuais. importante exercitar a criatividade para tornar as anormalidades mais visveis e para que qualquer pessoa bastante atenta possa identific-las. Na verdade, o objetivo desse processo garantir que as anormalidades venham tona. importante que qualquer um possa identific-las. a viso o sentido mais importante. Estima-se que 60% da atividade humana comece pela viso. Evidentemente, tambm aprendemos com a audio e o tato. A no ser que voc padronize, cada um far as coisas do seu jeito e julgar segundo seus prprios critrios. preciso padronizar e explicar a idia e em seguida, preciso praticar at que todos consigam fazer tudo corretamente. Os 5Ss so fceis de fazer uma nica vez. A constncia que difcil. A repetio trabalhosa. Contudo, a repetio essencial e a nica alternativa ao retrocesso. Por isso, o gerenciamento visual to importante para que todos saibam imediatamente quando surge um problema e para que voc possa manter as coisas do jeito que devem ser.
- SHITSUKE Comeando pelo mais fcil. Disciplina praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente, uma forma de transformar maus hbitos e criar bons hbitos. Isso significa que cada pessoa se comprometa a fazer seu trabalho corretamente. Os gerentes so responsveis pelos resultados, mas os operrios so responsveis
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pelo processo. Todos tm responsabilidades importantes e todos precisam ter conscincia de suas responsabilidades. A disciplina no tem apenas uma dimenso tica. Tambm significa pensar nos diversos problemas que ocorrem no dia-a-dia, procurando melhorar da prxima vez e submetendo-se aos rigores do aprimoramento. Quando os pequenos erros se acumulam, surgem problemas de qualidade e confiabilidade, o que significa insatisfao do cliente e problemas de mercado. Em muitos aspectos, a criao de um ambiente de trabalho disciplinado a medida mais importante para garantir a qualidade.
5.3.4 OBJETIVOS DO HOUSEKEEPING OU 5Ss

Segurana: Os 5Ss so importantes, a organizao e a arrumao so essenciais para a segurana e a sade pessoal de todos, prevenindo incndios e acidentes causados por escorreges nas poas de leo, evitando a poluio causada por sujeira ou fumaa e outros acidentes to perigosos para a sade e segurana. Eficincia: O famoso chefe de cozinha, o carpinteiro habilidoso, o grande pintor, todos tratam suas ferramentas com cuidado, sabem que o tempo gasto na manuteno de suas ferramentas no tempo perdido. Qualidade: A eletrnica moderna e outros equipamentos demandam nveis muito elevados de preciso e limpeza, basta um pouco de poeira para danificar um computador, excessos ou rebarbas podem indicar que algumas peas no esto se encaixando perfeitamente. Diminuio de danos: A Sndrome da Manh de Segunda-Feira muito comum em algumas fbricas, os derramamentos de leo, as mquinas parecem emperradas, os nveis de presso e de ar comprimido esto sempre baixos. Isto acontece por a sujeira acumulada durante a semana de trabalho, porque a empresa no pratica os 5Ss no dia a dia.
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5.3.5 AS APLICAES DO HOUSEKEEPING OU 5Ss E SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS

Trs minutos podem fazer a diferena, no gaste muito tempo com as atividades dos 5Ss. reserve um curto perodo de tempo no qual todos estaro concentrados neles. Um dia todos podem verificar se as coisas esto nos lugares certos. Noutro dia, podem conferir se existe algum vazamento de leo. No importa a atividade, o importante que todos participem, todos sabem o que devem fazer e que tm apenas trs minutos. Voc ficar surpreso com os resultados, se seu pessoal tiver prtica nos 5Ss e souberem o que devem fazer. Os 5Ss talvez no apresentem resultados drsticos, mas apresentam resultados. Apresentam resultados atravs de formas mais convenientes de trabalho. Apresentam resultados atravs da organizao e arrumao que aumenta a eficincia e diminui os custos quando as pessoas gastam um tempo menor em busca das coisas do trabalho. Apresentam resultados na segurana, qualidade e economia, atravs da limpeza pela diminuio do tempo de manuteno, preveno de avalias, preveno de acidentes. Apresentam resultados atravs de uma maior produtividade e qualidade, pois quem se importa e orgulha com o que faz realiza um trabalho com o mximo de eficincia. Um ambiente de trabalho disciplinado a medida mais importante para garantir a qualidade. A implementao do Housekeeping ou 5Ss, nas empresas, incrementa a economia, a qualidade, a produtividade, a eficincia e a segurana do pessoal, alm disso atua na preveno de acidentes e avalias, e diminui o tempo de manuteno. Por conseguinte a implementao do Housekeeping ou 5Ss, representa realmente uma Vantagem Competitiva.
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5.4 INFLUNCIAS TECNOLGICAS NA LOGSTICA

O domnio do saber fazer essencial para a vitria nos campos econmico e social. Cada vez mais a dependncia tecnolgica cria uma vulnerabilidade que pode ser decisiva no xito de qualquer Organizao. A pesquisa cientfica e desenvolvimento tecnolgico em diversas reas de interesse para uma Organizao s sero eficazes se realizados com investimentos de recursos e direcionamento de esforos, em prazos muito anteriores sua necessidade de emprego. A base da tecnologia logstica moderna comeou no mbito das Foras Armadas.
Voc sabia que grande parte das tecnologias hoje existentes tiveram origem nas guerras ?
A primeira produo regular de material de defesa no Brasil teve origem em 1762, com a fundao da Casa do Trem e com a criao do Arsenal de Marinha, em 1863. Durante o Imprio, em funo de uma acirrada presso da Inglaterra, praticamente nada se fez em termos de indstria blica nacional, com exceo da Fbrica de Armas da Conceio, fundada em 1885, no Rio de Janeiro. Sem dvida, a atual conjuntura exige pesquisas de novas tecnologias para atender s necessidades crescentes do desenvolvimento das indstrias, servios, etc. A ordem mundial atual, que inclui o ambiente interno do Pas, vem exigindo profundas reflexes que, muito possivelmente, podero levar ao rompimento de alguns atuais paradigmas e a um repensar acerca dos objetivos estratgicos que se desejam atingir nas prximas dcadas, podendo, at mesmo, vir a alterar os princpios doutrinrios ora vigentes, donde se inclui a logstica militar.
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Por outro lado, a nova ordem mundial estimula as naes a influenciarem outras para que no desenvolvam o domnio de tecnologia logstica de ponta, sendo, em alguns casos, com ameaas de utilizao inibidora da coero ou embargos econmicos. O domnio da tecnologia nuclear, por exemplo, poderia ser uma grande oportunidade para um pas, contudo a presso internacional sobre os pases em desenvolvimento muito intensa, impedindo a sua aplicao. O mundo unipolar desestimula pases como o Brasil, para que tenha o domnio da tecnologia nuclear, considerando, ainda, a falta de vontade poltica nacional atual em desenvolv-la. A prioridade para a nacionalizao de vrias tecnologias logsticas um importante passo para a conquista de mercado e auto-gesto. Exige dos seus formuladores slidos conhecimentos referentes s diversas reas do conhecimento humano, com nfase para as pesquisas tecnolgicas que atendam s necessidades logsticas atuais e visualizadas, de maneira pr-ativa, com decises arrojadas em busca de inovaes, solues simples e factveis, e destinao de recursos financeiros, materiais e humanos focados em objetivos atingveis de maneira oportuna e efetiva. As funes logsticas so entendidas como a reunio, sob uma nica designao, de um conjunto de atividades logsticas afins, correlatas ou de mesma natureza. As funes logsticas no mbito militar so: - recursos humanos; - sade; - suprimento; - manuteno; - engenharia; - transporte; e
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- salvamento.
A logstica empresarial est nascendo e ainda vem buscando sua identidade. O mundo empresarial ainda no definiu por completo as funes logsticas, mas j considera algumas que so bsicas na logstica militar: - transporte e distribuio; - suprimento; - armazenagem e estocagem; e - recursos (financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos).
A partir deste ponto, voc ter alguns exemplos de pesquisas de tecnologia logstica sobre algumas funes. Convidamos voc a pesquisar outras pesquisas tecnolgicas que exeram influncia sobre a logstica, seja em sua organizao, seja em sua vida diria.
5.4.1 PESQUISA NA REA DE COMBUSTVEL

O controle de combustvel nas organizaes que possuem frota de transporte vem sendo cada vez mais problemtico. Algumas pesquisas tecnolgicas bem-sucedidas sugerem a utilizao de sistemas de controle base de chips. O sistema de relativa simplicidade e permite um controle em tempo real e de alta preciso. O sistema utiliza um chips colocado nos bicos das bombas de abastecimento dos postos de combustvel e outro no tanque de combustvel dos veculos. No momento do abastecimento so registrados data, horrio, quilometragem e a quantidade em litros so registra133
dos pelo chips, que mantm uma conexo a um microterminal sobre a bomba de abastecimento. Alm do controle fsico do combustvel, em segundo nvel de aperfeioamento, o chips pode possibilitar, tambm, o rastreamento via satlite, permitindo um controle fsico do prprio veculo, aumentando a segurana na funo transporte. As velocidades j so, h alguns anos, controladas por chips, sobretudo em nibus urbanos e interestaduais, na busca de se evitar acidentes, contudo o incremento tecnolgico permite, a baixo custo, ampli-lo. O frentista passa o carto com cdigo de barras no aparelho leitor que est na bomba de abastecimento de combustvel para a identificao. A organizao pode criar uma senha ou no para esse procedimento. O motorista, tambm, passa o carto com cdigo de barras para a identificao de seu veculo e da organizao. Da mesma forma, esse procedimento pode ser mediante a utilizao de uma senha. O frentista coloca o bico da bomba de abastecimento no tanque do veculo. Um chip afixado no interior do tanque de combustvel do veculo e fornece informaes sobre a quilometragem rodada, a quantidade de litros de combustvel abastecida e demais dados que foram programados de acordo com as necessidades. O abastecimento por parte da bomba de abastecimento do posto de combustvel bloqueado ou liberado, de acordo com a conferncia automatizada realizada pelo sistema. Quando o bico da bomba retirado da boca do tanque, o abastecimento automaticamente interrompido, evitando possveis desvios ou desperdcios. Na prxima vez que o veculo for abastecer, o sistema calcula automaticamente o consumo, quilometragem percorrida e outras informaes necessrias.
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Os relatrios de consumo e quilometragem, bem como todos os dados necessrios que foram programados so obtidos de maneira imediata e com grande preciso, substituindo as anotaes manuais que muitas vezes so digitadas e passadas para uma base de dados, podendo ocorrer risco de erros tanto na conferncia quanto na anotao e na digitao. No caso de renovao de frota, o chip pode ser transferido de um veculo para outro.
5.4.2 PESQUISA NA REA DE TRANSPORTE ALTERNATIVO OU COMPLEMENTAR

O exemplo a seguir versa sobre a utilizao do dirigvel como meio alternativo ou complementar aos modais existentes. O dirigvel, por ter a capacidade de navegar de dia e de noite, seja por vo visual (VFR), seja por instrumento (IFR), permite uma autonomia em grande escala, oferecendo um excepcional conforto aos usurios, pois est livre de rudos, tem baixssima vibrao e boa visibilidade. Sofre baixa interferncia eletromagntica, fruto da sua estrutura ser de material composto (composite). 0ferece possibilidades de cumprir misses de busca e salvamento, vigilncia area, patrulha, hospital aeromvil, plataforma de telecomunicaes, pesquisas, extrativismo responsvel, apoio em calamidade pblica, transporte de pessoal e material. Um dirigvel , por definio, um veculo que se desloca no ar, sustentado por um gs mais leve do que aquele e equipado com motores de propulso e mecanismos de controle. 0 gs de sustentao , usualmente, o hlio, mas pode ser, tambm, o hidrognio, o ar aquecido (normalmente usado em bales) e mesmo o vapor de gua.
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0s dois principais tipos de dirigveis so o no rgido (ou flexvel) e o rgido. 0 no rgido (blimp) colapsa quando o gs removido. A nacele suportada por cabos presos no topo do envelope que tem a forma aproximada de um charuto. 0 Goodyear um exemplo famoso de dirigvel no rgido. 0 dirigvel do tipo rgido, semelhante ao Zeppelin, foi construdo na Alemanha no incio deste sculo, conforme invento do General Aeronauta Von Zappelin. 0 sucesso deste tipo de veculo como meio de transporte e sua reconhecida segurana terminaram com o clebre acidente que destruiu pelo fogo o Hindenburg, em Lakehurst, New Jersey (EUA), em 6 de maio de 1937. At a presente data, no se conseguiu apurar as verdadeiras causas do acidente, apesar de inmeras tentativas. Pases desenvolvidos, que possuem a tecnologia do dirigvel, no demonstraram, ao longo dos ltimos anos, interesse em desenvolver um dirigvel que seja destinado a transportar grandes toneladas, pois no possuem os problemas de circulao interna (densidade circulatria) que os pases em desenvolvimento apresentam, com suas deficincias estruturais de estradas, portos, aeroportos e etc. Quanto menor a densidade circulatria, maior a dificuldade logstica do pas.
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PASES
TERRITORIO (KM2)
ESTRADAS (KM) 1.980.000 218.276 8.983 29.500 2.236.759 84.300 115.564 43.197 72.800 49.400 365.261 6.307.584 892.900 633.000 1.147.532 8.981.016
Densidade Circulatria (DC) 23% 8% 5% 7% 19% 9% 10% 16% 6% 4% 8% 66% 164% 177% 304% 82%
BRASIL ARGENTINA URUGUAI PARAGUAI MERCOSUL VENEZUELA COLMBIA EQUADOR PERU BOLVIA CAN EUA FRANA ALEMANHA JAPO DESENVOLVIDOS
8.547.404 2.780.400 176.215 406.752 11.910.771 912.050 1.141.748 272.045 1.280.000 1.098.581 4.704.424 9.629.047 543.965 356.970 377.837 10.907.819
Densidade Circulatria Fonte: FELIPPES, Venezuela, 2000
Entretanto, a partir de fevereiro de 2005, houve a demonstrao de firme interesse nesse tipo de meio de transporte pela DARPA (Advanced Research Projects Agency), Departamento de Defesa dos Estados Unidos. O projeto Walrus, como foi denominado, visa a possibilitar que unidades militares norte-americanas possam chegar a qualquer parte do mundo em distncias at 21.000 km sem reabastecimento nem escalas, transportando uma carga til de at 500 toneladas, vencendo obstculos terrestres at 1 metro de altura, entre outros requisitos, e fez com que renascesse o interesse de vrios fabricantes envolvidos nesse tipo de equipamento. Em conseqncia, alm da famlia de aerstatos, dirigveis rgidos e no rgidos, surge a famlia dos aeroscraft, denominao dada pela empresa AEROS, Califrnia, EUA, a qual combina caractersticas de veculos mais-leve-que-o-ar com mais-pesado-que-o-ar.
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Dado que os avanos tecnolgicos permitem desenhar dirigveis altura do sculo XXI, vislumbra-se a cada dia novos usos a serem atendidos com vantagens para esse tipo de equipamento. A firme deciso da DARPA e a sinalizao que organizaes civis de alta credibilidade nacional e internacional esto dando aos empresrios, isto , produtores, operadores e eventuais usurios, pode significar a decolagem segura para que o projeto de dirigveis para transporte de grandes toneladas no mundo saia da prancheta e comece a fazer parte integrante, no apenas do sistema de transportes, mas tambm da infra-estrutura scio-econmica nacional. Face ao imperativo de realizao de empreendimentos e busca do desenvolvimento nacional, aos seus custos extremamente elevados, e aos parmetros ecolgicos a serem levados em conta, o dirigvel, apresenta-se como uma soluo, que no panacia, mas atende parcialmente aos requisitos essenciais da empreitada. Quando se atenta ao mesmo tempo para as necessidades de reconstruo e mesmo expanso do sistema virio nacional nas regies nordeste e centro e sul, a opo brasileira pelo dirigvel impe-se ainda com maior evidncia. Compreende-se que os pases mais desenvolvidos que aplicam na infra-estrutura de transportes cerca de 2,5 por cento de seu produto interno bruto, no sintam, de maneira crucial, as vantagens dessa opo. No caso, porm, de pases em desenvolvimento, que para fazer avanar suas economias necessitam de um sistema de transporte moderno - mas que, ao mesmo tempo, amargam suas limitaes, devido aos recursos insuficientes, de que dispem para implant-lo -, o dirigvel uma soluo que se ajusta perfeitamente a muitas de suas necessidades. Com a entrada da DARPA nesse tipo de pesquisa tecnolgica, depreende-se que o dirigvel e os aeroscraft passem a ser considerados com mais seriedade por parte de pases que possuem deficincia de infra-estrutura logstica.
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Padres e ndices exigidos pela DARPA (Estados Unidos).

Parmetros Carga til Padres e ndices exigidos pela DARPA 500 toneladas ou 1.800 pessoas
Distncias a percorrer sem reabasteci21.600 km em menos de 7 dias mento Soldados em condies de combater 6 horas aps a aterrizagem (emprego militar) Tolerncia a obstculos terrestres At 1,25 metros
Fonte: AEROS, EUA, 2006
A fim de melhor entender a oportunidade que o dirigvel oferece ao sistema de transportes do Brasil, e de modo geral aos pases em desenvolvimento, conveniente explicitar seus usos de maior relevncia e a estratgia a ser seguida para tornar realidade sua aplicao no Pas, com futura projeo de poder para outras partes do planeta. 0s estudos devem conduzir a efetivao desse meio de transporte para pases em desenvolvimento e que possuam bices de circulao, tais como, Brasil China, ndia, etc... 0s pases desenvolvidos no apresentam graves problemas na estrutura de transportes, portanto as grandes empresas de transportes dos diferentes modais dificultam o desenvolvimento dos projetos, pois encaram o dirigvel como um fortssimo concorrente. Para o benefcio da humanidade, o dirigvel um meio logstico alternativo e/ou complementar que vem somar-se aos demais. Veculo ecologicamente correto, possui uma tecnologia simples e considerada ideal para os pases em desenvolvimento, onde as tecnologias intermedirias tm maior probabilidade de execuo. As mltiplas aplicaes em diferentes tipos de misses, colocam os dirigveis como uma alternativa plenamente vivel e extremamente flexvel, particularmente na Amaznia. A empresa americana AEROS que desenvolve o Projeto Dirigvel, classificado como Projeto Walrus no Departamento de Defesa
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dos Estados Unidos, visa a desenvolver um equipamento denominado de Aeroscraft. Seus representantes no Brasil a Logistics International Associates - LIA (www.lia-inc.com)
Figura - Visualizao do Aeroscraft para emprego militar. Projeto AEROS para transportar 500 toneladas. Fonte: AEROS, EUA, 2006
5.4.3 RFID (RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IDENTIFICAO VIA RADIOFREQNCIA)

A RFID proporciona um meio de identificao de produtos em sua movimentao pelo canal de distribuio e internamente no sistema de armazenagem atravs da utilizao da freqncia de rdio. No uma tecnologia nova, mas o seu emprego de uma maneira avanada na logstica ainda est em fase de aperfeioamentos. Muitos projetos-piloto esto sendo implementados em vrias partes do mundo. O Wal-Mart, a maior rede de varejista norte-americana, e o Departamento de Defesa dos Estados Unidos esto buscando imple-
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ment-la para melhor rastrear o inventrio e minimizar as faltas de estoque. A RFID comprovadamente eficaz para as seguintes situaes: - no existe linha visual direta para o leitor de cdigos de barras. - preciso ler muitas etiqueta em curto espao de tempo; - quando da necessidade de ler itens sendo movimentados ao longo de um transportador contnuo de alta velocidade; - necessidade de verificar a autenticidade do produto; - quando os cdigos de barras so inviveis para um determinado ambiente; - necessidade de manter um registro histrico preciso de um produto; - rastreamento de itens de alto valor e reutilizveis, muito utilizados na logstica reversa (contineres, paletes, caixas reutilizveis, etc); Mas como feita a leitura de cdigo de barra a laser? Esse equipamento funciona acoplado a computadores, gera um feixe de laser e o emite na direo de um espelho. Esse feixe refletido para outro espelho, que, por sua vez, tem uma certa oscilao horizontal gerada por um eletrom. A leitora cria uma espcie de varredura que emitida pela abertura frontal do equipamento na forma de um feixe de luz horizontal. ele que ir percorrer o cdigo de barra. Durante a leitura, as barras escuras absorvem a luz emitida pela mquina. s claras fazem o contrrio, refletem a luz de volta ao aparelho. Parte do laser captada e direcionada a um sensor fotoeltrico, que transforma a luz em sinais eltricos convertidos em sinais digitais correspondentes aos dados codificados. (Fonte: THARIS,
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Nishida, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 19) Recomenda-se que os passos iniciais de implantao da tecnologia RFID seja dentro de um ambiente controlado ou com um projetopiloto, considerando que no ambiente aberto podem ocorrer falhas de difcil identificao. Inicialmente, a utilizao do RFID tende aumentar os custos de mo-de-obra, pois as etiquetas tm de ser aplicadas manualmente. Aps a automatizao dos processos RFID, atualmente em desenvolvimento, os custos podero reduzir substancialmente. Baseado em experincias empresariais, um projeto-piloto dura cerca de 2 meses. Recentemente, a Companhia Brasileira de Distribuio (CDB) - Grupo Po de Acar-, desenvolveu um projeto considerado pioneiro visando a contemplar toda sua cadeia de suprimento. Basicamente o Projeto CDB envolveu a codificao de mil paletes que circularam entre dois fornecedores e o seu centro de distribuio. Os paletes recebiam as etiquetas com chip de radiofreqncia que continha o cdigo EPC (sigla em ingls para etiquetas inteligentes) e ao sair do centro de distribuio passavam por uma antena que os identificava. Os paletes etiquetados estavam misturados aos convencionais, mas tiveram ndice de 97% de leitura pela rede de comunicao implantada pelo RFID. O projeto-piloto do grupo Po de Acar constatou que a implementao da RFID trouxe dois grandes nveis de benefcios:
- operacional: como recepo e expedio mais rpidas e maior acuracidade nas informaes, reunindo os dados em uma base compartilhada; e - Ganhos no elo da cadeia de suprimento: mostrou, ainda, que os ganhos so maiores quanto mais elos da cadeia estiverem envolvidos com o novo processo.
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Em sntese, o projeto-piloto demonstrou maior visibilidade da cadeia de suprimento, mostrando onde est cada um dos elementos etiquetados em tempo real.
Exemplo de utilizao de RFID em armazns Fonte: CELTEM (2006)
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5.4.4 SISTEMA ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Nos anos 90, tanto as empresas fornecedoras como os consultores perceberam que a tarefa de implementao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) envolvia um processo de mudana cultural, de uma viso departamental da organizao para uma viso baseada em processos, tornando-se um dos principais focos de ateno relacionados utilizao de tecnologia da Informao (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil.
Podemos definir ERP assim: ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais, ou ainda, Planejamento dos Recursos do Negcio. Trata-se de sistema que tem a misso de gerenciar as reas comercial, financeira, industrial, administrativa e de recursos humanos das organizaes, de forma totalmente integrada. O Planejamento de Recursos Empresariais ERP uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todos os departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dado nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em apenas um ambiente computacional. Serve para integrar todos os departamentos e funes de uma companhia em um simples sistema de computador que pode servir a todas necessidades particulares de cada uma das diferentes sees.
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Podem ser consideradas como vantagens de um ERP: - eliminar o uso de interfaces manuais; - reduo de custos; - otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao; - otimizar o processo de tomada de deciso; - eliminar a redundncia de atividades; e - reduzir o tempo de resposta ao mercado. Contudo, h possveis desvantagens que no podem ser desconsideradas: - custo bastante elevado na implantao; - descriminao do grau de acesso de cada usurio; - disponibilidade de tempo com possibilidade de baixa produtividade; - alto custo de treinamento para usurios. Para a implantao de um sistema ERP sugere-se: - criao de uma cultura ERP dentro da empresa (com redesenho dos processos); - escolha do pessoal encarregado da implantao; - aquisio da soluo (software); - treinamento dos usurios; - consultoria na implementao do software; e - manuteno do sistema.
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5.4.5 VIATURAS ELTRICAS

Uma das grandes vantagens de viaturas eltricas permitir a montagem de carros moto-geradores, pois a energia gerada no prprio veculo. Com a tecnologia genuinamente brasileira, os nibus Eletra tem sido um bom exemplo de desenvolvimento desse tipo de tecnologia. Os nibus so uma espcie de geradores sobre rodas, podendo ser utilizado tanto como meio de transporte como de abastecimento de energia em locais que no disponham de energia eltrica, tais como em zonas rurais. 0 sistema de trao hbrido integra um conjunto moto-gerador composto por um motor de combusto (diesel) que aciona um gerador normalmente um alternador. Um conjunto de baterias acumula a energia eltrica, que usada apenas nos momentos de grande demanda, como nas aceleraes rpidas ou em rampas, para complementar a energia continuamente gerada pelo alternador. Um motor eltrico de trao diretamente acoplado ao eixo de trao por meio de redutores mecnicos o nico responsvel pela trao do veculo. 0 motor diesel aciona o alternador com rotao constante. Um sistema regulador de rotao mantm o motor diesel em regime constante, independentemente da potncia fornecida pelo alternador. O nibus Eletra produz 90% menos poluentes particulados que os veculos diesel convencionais. A emisso de monxido de carbono e hidrocarbonetos cai em 70% e a reduo de xido de carbono atinge 30%. Alm disso, o consumo de combustvel diminui em cerca de 30%. Evidentemente essa economia depende do tipo de aplicao, mas, segundo informa a empresa Eletra, nos testes com os mais variados trajetos, condies de trfego e diferentes motoristas a reduo
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de consumo varia entre 20 e 30%. A economia de combustvel e os benefcios ambientais podem proporcionar a amortizao do veculo em pouco tempo. Esse tambm um problema brasileiro, pelo menos no momento. Os veculos Eletra, j circulam em Santiago do Chile e no Panam. No caso de Santiago, a Eletra desenvolve um caminho leve para distribuio, j que o grande problema da capital do Chile a concentrao de poluio, pela sua localizao praticamente ao sop da Cordilheira dos Andes.
5.4.6 COMBUSTVEL ALTERNATIVO

O mercado de carros biocombustveis, em 2005, ultrapassou a barreira de 50% do total comercializado ao longo do ano. Essa inovao foi reconhecida pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) atravs de seu Prmio 2005. O motor biocombustvel j uma realidade automobilstica que est sendo incorporada pela aviao, atravs do Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), o qual escolheu a aeronave Neiva Regente Lycoming 0-360, da Fora Area Brasileira (FAB) para ser testada. J de conhecimento pblico o Flex mltiplo, tambm conhecido como o tetrafuel, ou seja, que so motores que utilizam 4 tipos de combustvel: lcool, gasolina brasileira (que contm 20% de lcool), gasolina pua e gs natural (GNV). O condutor no necessita acionar chaves ou botes, pois o motos passa a funcionar automaticamente com o combustvel que estiver disponvel no tanque. A possibilidade de utilizar gasolina pura, padro na maioria dos pases vizinhos, facilita o emprego de veculos em qualquer parte da Amrica do Sul. Outra conseqncia positiva, a possibilidade de exportao que aumenta significativamente.
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Segue, abaixo, alguns exemplos de combustvel alternativo que esto sendo experimentados na indstria nacional :
- ter Metlico DME (ter dimetilco) um dos mais promissores combustveis alternativos que podero vir a substituir o diesel. A Volvo desenvolveu um motor pesado a DME, o qual foi colocado em 1999 em um nibus de teste. Anlises indicam que as emisses de NO so reduzidas em 60%, enquanto hidrocarbonetos, monxido de carbono e particulados caem em 90% se comparados aos limites de emisso Euro2. Portanto, o motor a DME atende confortavelmente aos limites mais restritos impostos pelas legislaes Euro3 e Euro4, uma vez que o DME pode ser produzido a partir de matrias primas renovveis.
- Veculos a gs O gs natural apresenta varias vantagens em um ambiente urbano. O rudo do motor menor e as emisses de particulados, NO, N02 e CO so 60-90% menores que os limites da Euro2. O motor a gs desenvolve uma potncia um pouco menor que o motor convencional a diesel, mas este ponto negativo contrabalanado pelas vantagens ambientais desse combustvel. Para os distribuidores locais de bens de consumo em grandes cidades, o caminho a gs oferece a possibilidade de contriburem para a qualidade do ambiente urbano e assim aprimorarem suas imagens ambientais. Muitas cidades no mundo j oferecem concesses e incentivos em taxas e impostos visando a promover o uso de veculos a gs. Mais de 300 nibus a gs produzidos pela Volvo esto em servio em vrios paises. Mais dez nibus movidos a biogs esto em operao na Sucia. E estes modelos apresentam emisses consideravelmente menores.
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Os principais fatores limitantes no desenvolvimento de nibus a gs at o momento, so os custos mais altos do produto e a falta de uma infra-estrutura desenvolvida de abastecimento. Outra agravante est na variabilidade, em funo da origem, da qualidade tanto do gs natural como do biogs. Nas etapas iniciais de desenvolvimento, a tolerncia dos motores para a variao de qualidade de combustvel era de aproximadamente 2%. No entanto, controles computadorizados de combusto atualmente em desenvolvimento, permitiro que o prprio motor se adapte a estas variaes. Com isto, a necessidade de uma qualidade constante de combustvel ser superada.
- Viaturas Hbridas gs-eltrica Dois nibus hbridos foram colocados, em 1999, em teste junto empresa de transporte urbano Swebus de Gotemburgo. A tecnologia baseada no ECB (nibus de conceito ambiental) construdo em 1995. O trem-de-fora um hbrido em srie com uma turbina a gs associada a um motor eltrico. Os eixos so movimentados pelo motor eltrico, enquanto qualquer excesso de potncia da turbina no transferido para os eixos pelo motor eltrico armazenado em uma bateria. Portanto, o nibus pode deslocar-se por curtas distncias movido por uma bateria eltrica e isento de emisses. Nas condues normais a turbina a gs funciona de forma continua. Esta movida a etanol contendo 15% de gasolina embora, na essncia, possa rodar a base de qualquer combustvel liquido ou gasoso. Uma vez que a turbina trabalha em velocidades ideais, a combusto completa e o consumo de energia reduzido. O mesmo conceito, porm com um motor a diesel e no com uma turbina a gs, foi utilizado no nibus hbrido Eletra apresentado em 1999 em So Paulo pela Volvo do Brasil.
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- Clulas-combustvel O metanol convertido em hidrognio para suprir as clulas e as emisses consistem quase na totalidade por vapor dgua. Atualmente, h testes sendo realizados em Nova Jersey, EUA. Das vrias solues disponveis para Air Independent Propulsion (AIP) em submarinos, a mais popular a clula-combustvel, sendo j utilizada em mais de 20 submarinos em 5 pases do mundo. Embora de gerao finita, diferentemente da nuclear, a AIP mais eficiente que o uso de baterias. Atualmente, a clula-combustvel muito indicada para meios auxiliares ou alternativos de propulso. So capazes de recarregar as baterias ou acionar um motor eltrico sem que seja necessrio o concurso de motores diesel.
5.4.7 PESQUISA COM RASTREAMENTO DE VECULOS

Em 09 de fevereiro de 2006, foi sancionada a lei complementar n 121, que cria o Sistema de Preveno ao Roubo de Veculos de Carga, na qual consta a reunio de diversos rgos, programas e procedimentos relativos preveno ao roubo de carga. A lei prev que todos os transportadores sero obrigados a manter dispositivos antifurto nos meios de transportes e instalar sinais obrigatrios de identificao, que sero estabelecidos pelo Conselho Nacional de Trnsito. As empresas ao atenderem o dispositivo legal, passam a ter descontos no valor do seguro, o que j acontece com veculos particulares. Atualmente, segundo o Sindrisco (Sistema Nacional das Empresas de Gerenciamento de Risco e das Empresas de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento), menos de 30 % dos caminhes que circulam no Pas so rastreados.
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Existem no mercado vrios tipos de equipamentos para rastreamento que podem ser adaptados s exigncias do transportador e aos seus recursos disponveis. H sistemas portteis que funcionam com 4 pilhas AA, que permitem at mil comunicaes e podem ser programados para dar a posio de tempo em tempo pela Internet, como o caso, por exemplo, do Easy Track Mvel, tambm conhecido popularmente como vrus da carga, pois pode ser escondido nas caixas. H rastreadores autnomos com tecnologia baseada em energia solar, como o caso do equipamento da Omnilink, empresa que est se dedicando a lanar um sistema de rastreamento por meio de GSM (global system for mobile communications). A Autotrack, empresa pioneira com rastreamento no Brasil, busca consolidar a tecnologia celular a exemplo do que j faz com satlites. Pesquisa tambm o desenvolvimento de um vrus de carga. A Ituran lanou o GSM-GPRS (global packet radio service), servio geral de rdio em pacote), soluo que opera com radiofreqncia. H empresas que vm obtendo 95% de recuperao de veculos com tempo mdio de recuperao inferior a 50 minutos e outras ao apresentarem casos onde ocorram quaisquer modificaes nas condies de funcionamento do veculo acionam o celular pessoal do transportador. Segue, abaixo, um quadro contendo algumas tecnologias adotadas e caractersticas complementares de cada sistema.
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EMPRESA
TECNOLOGIA
REA DE COBERTURA
DIFERENCIAIS DO SISTEMA Rapidez na transmisso de dados, comunicao entre veculos; tarifao por caractere. Acesso via Web; trs centros de dados estabelecidos; presena global.
SERVIOS OFERECIDOS Treinamento, suporte tcnico, integrao de sistemas, suporte de assistncia externa. Sistema RFID, com tags (etiquetas) ativos que identificam cargas em carretas e ptio. Assistncia tcnica permanente; servio de atendimento ao cliente 24h; servio de ps-venda.
Autotrac
Satlite e celular (GSM/ GPRS)
Brasil e Mercosul
Carrier Web
GSM/GPRS e satlite
Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e China.
Control Loc
Sistema Control Log GSM/ GPRS e GPS, InmansatD+
Flexibilidade de personirea coberta ficao do pelas operasoftware de doras TIM, acordo com as Claro e Oi. necessidades InmarsatD+ do cliente; com cobertura integrao em toda Amcom sistema rica Latina de gesto dos clientes. Brasil (no fica restrito a rea de cobertura da Claro, j que tem roaming (busca) automtico entre operaes). Portabilidade (pequeno e o equipamento pode ser escondido na carga).
Easy Track
Posicionamento GPS e comunicao GSM (Operadora Claro)
Tecnologia de rastreamento.
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Graber Rastreamento
PersonaliGPS (para zao dos localizao); sensores e atuGSM/GPRS e Brasil (GSM); adores para CDMA/1XETT Brasil exceto cada perfil de (ambas por MG e Nordes- veculo; baixo canal de dados te (CDMA). custo de adepara comunicaso; iseno o). do custo de comunicao.
Monitoramento 24h; visualizao do veculo pela Internet; apoio areo e terrestre; relatrios logsticos via Web, treinamento gratuito de motoristas; anlise de risco das rotas.t
Ituran
Radiofreqncia / GSM / GPRS
Grande So Paulo e rio de Janeiro (radiofreqncia); todo Brasil (GSM/ GPRS). Da Bahia ao rio Grande do Sul (Radiofreqncia) e cobertura Brasil e Amrica do Sul (satlite).
RadiofreqnMonitoramencia; antenas; to automtico via satlite programado e por meio do manual. sistema GSM.
Lo Jack
Radiofreqncia / GPS/ GSM/GPRS
O Smart compacto e no visvel no veculo.
Monitoramento e rastreamento 24h.
Omnilink
GSM / GPRS (opo de operar com a TIM, Claro ou Oi) e satlite.
rea de cobertura das operadoras no Brasil e satlite na Amrica do Sul.
Conceito de tecnologia embarcada (inteligncia no prprio equipamento, que no depende de central para operar).
Rede de servios de 24h; sete dias da semana com rede autorizada em todo Pas e trs centros tecnolgicos prprios (So Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre).
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Orbsystem
Radiofreqncia / GSM / GPRS
Brasil parcial (Radiofreqncia / GSM / GPRS) e satlite na Amrica do Sul. Amrica Latina
Gerenciamento logstico e Padro (Rade riscos 24h diofreqncia) por ocorrncia e modular e preventivo, (demais). com pronta resposta. Antena sem cabos externos. Telemetria Baixo custo de operao e equipamento flexvel para diversos tipos de veculos. Comunicao por meio do site. Posicionamento do veculo a cada 2 minutos.
Rodosis
Satlite, GSM / GPRS. GPS/GSM/ GPRS/ Satlite GPS/GSM/ GPRS e transmisso de dados por CDMA.
SeeComm
Brasil
Wise Track
Brasil
Informaes logsticas.
Empresas e tecnologias de rastreamento Fonte: Fabricantes
Exemplo de monitoramente com energia solar Fonte: OmniLink (2006)
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5.4.8 PESQUISA COM MINICONTENTORES

O minicontentor uma opo verstil para estocar de forma organizada itens de pequeno porte em linhas de produo, almoxarifados e depsitos. Qualquer sistema de estocagem demanda uma soluo correta para atender as necessidades especficas da organizao, propiciando facilidade na separao e o controle eficiente do estoque. Tambm conhecidos como bins, os minicontentores so extremamente flexveis e podem ser usados para acondicionamento, estocagem, distribuio e transporte. Nas linhas de produo podem ser usados em carrinhos, estanterias, painis ou transportadores contnuos. Admitem, ainda, etiquetagem e cdigos de barras, assim como cores diferenciadas facilitando a diferenciao do tipo de material que est sendo estocado. Existem, ainda, bins anti-estticos para proteger os componentes eletrnicos sensveis s descargas estticas.
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Captulo 6
Consultoria
A consultoria uma atividade que exige uma complexa combinao de habilidades de difcil hierarquizao. Atua em ambientes internos e externos s organizaes. Ela vem se adaptando, paulatinamente, s novas realidades, regras, normas das relaes trabalhistas que se variam de formas tradicionais do vnculo empregatcio para a contribuio profissional autnoma, chegando, muitas vezes, informalidade. Este captulo ser apresentado em forma contnua se compartimentao.
Organizaes bem sucedidas investem maciamente em habilidades e desenvolvimento organizacional, gesto do conhecimento, gesto do risco, gesto estratgica de pessoas, desenvolvimento de talentos e competncias, e outras prticas de gesto que tm demonstrado validade. Consultores erram. So seres humanos.
Pelo simples fato de que tudo est exposto equao do tempo evolui. S Deus ...Vida mais verbo do que substantivo. ao. Ou pomos em prtica o que sabemos ou ficaremos olhando o mapa de um caminho que nunca ter as marcas das nossas pegadas.H que se investir no autoconhecimento e proteger o espao pessoal do eu.... O homem se constri artesanalmente pelas suas prprias mos, tendo como matria prima seus talentos e o tempo de sua existncia em extenso e profundidade, interagindo socialmente com os outros. Num mundo apressado e cnico, que s valoriza o que pode ser lucrativo, flexvel e abreviado. Engano fazer avaliaes simplistas dizendo que a tecnologia apenas uma ferramenta... Isso enganoso e perigoso demais. Ela pode mudar identidades em formao. Assim, criam-se duplas identidades: uma real e outra virtual (LUNA, 2007).
A origem da palavra consultor vem do latim consultare, que significa dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado (PEREIRA, 1999, p. 39, apud BOM SUCESSO, 2002 ), prtica que remonta aos primrdios da humanidade, na qual sempre existiram conselheiros, seja de imperadores, reis, caciques, faras ou mesmo de pessoas comuns necessitadas de ajuda. Segundo o Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao IBCO (2004)ia definida assim: Entende-se Consultoria Organizacional (CO) a atividade que visa investigao, identificao, estudo e soluo de problemas, gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais. De uma maneira geral, a consultoria est compartimentada em dois tipos: externa e interna. Em linhas gerais, a consultoria externa uma atividade temporria, exercida por profissionais especializados, especficos, autnomos ou integrantes de organizaes preparadas
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para prestao de servios, sem qualquer vnculo empregatcio com a organizao contratante. J a consultoria interna utiliza o(s) colaborador(es) da prpria organizao. Em alguns casos a organizao implementa uma assessoria especial para esse fim. De acordo com o tipo de atividade organizacional, a assessoria pode contar, ainda, com grupos adhocrticos, ou seja, grupos que se constituem para atingir um determinado objetivo e se dissolvem aps atingi-lo. Isso uma prtica recente, surgida dentre vrias formas de dinamizar as relaes de ajuda dentro da organizao, na qual colaboradores, a partir de suas competncias especificas, passam a atuar como consultores, orientando gestores, chefes, e outros colaboradores internos. Pouco a pouco, e possivelmente nas prximas dcadas, o meio organizacional substituir a noo de qualificao pela noo de competncia que integra domnio tcnico, multidisciplinaridade e habilidades interpessoais, e torna incontestvel a necessidade de aprender a fazer. Mas acima de tudo o consultor humano. Como ser humano tem suas necessidades e limitaes. Todo tipo de agresso emocional que recebemos causa uma determinada reao em nosso corpo e em nossa vida, dependendo da maneira como respondemos a ela. Muitas pessoas terminam por viver de maneira desastrosa interiormente apenas para serem polidas no ambiente externo. Nosso comportamento nas horas difceis que constri os fatores que nos tornam notveis ou esquecveis.
O sucesso tem muitos pais, e o fracasso rfo; portanto, sua habilidade de reagir tem de estar altura de seu desafio...A rotina instala-se quando no conseguimos aperfeioar continuadamente nosso jeito de ser, e ainda tem gente que diz: eu sou assim mesmo, quem quiser gostar de mim que goste.... Eis a uma pessoa espalha-roda: quando ela chega, todos arrumam o que fazer e se mandam...Guerreiros jamais se acomodam...Toda a harmonia de nossa vida est ligada nossa sade...Um pequeno e descuidado passo contra ela pode ser um grande passo a menos em sua trajetria...Um peixe poder ser um 158
negcio hoje, comida amanh e resto para o gato no dia seguinte... Seja notvel, pois pessoas notveis no permitem que nada positivo se perca no caminho...Escolha sua trajetria e faa dela uma misso que o inspire: pessoas inspiradas no cortam rvores que lhes oferecem frutos amanh (ROMO, 2007).
A tarefa desafiadora. Nem sempre o consultor bem recebido na organizao. Na medida em que a organizao valoriza o papel do consultor, profissional intelectualmente capacitado (tanto generalista quanto especialista), com habilidade em se inter- relacionar e ajudar na soluo de problemas, aumenta a sua responsabilizada. De acordo com BOM SUCESSO (2002), a funo do consultor torna-se tambm perigosa, uma vez que seu exerccio envolve compromissos morais e ticos, alm de responsabilidades estratgicas que podem tanto alavancar quanto prejudicar os resultados da empresacliente. Uma pesquisa realizada entre os mais bem-sucedidos consultores dos Estados Unidos (QUINTELA. 1994), revelou que 100% deles so ps-graduados, 30% tm mestrado e 60% tm doutorado, mas somente 30% dos consultores mantm projetos ou contratos com universidades. Sem dvida, o nvel acadmico continua sendo relevante, mas no o nico parmetro considerado. A experincia no assunto que se vai prestar a consultoria tambm fundamental. Entretanto, sugere-se que os consultores mantenham permanenete ligao com as universidades, com a literatura tcnica e a evoluo corporativa das principais organizaes que esto no ramo de negcio de sua rea de conhecimento. Segundo KUBR (1986, p. 261), a experincia anterior de trabalho em empresas exigida por todas as empresas de consultoria. Segundo BOM SUCESSO (2002), os requisitos mais valorizados pelas organizaes, no momento da contratao, so: competncia tcnica (96%); formao acadmica (68%);
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competncia interpessoal (64%); e anlise da prtica pessoal na profisso (60%).
Os dados apontaram para a importncia da formao profissional anterior ao exerccio da consultoria. Portanto, formao profissional e experincia so fundamentais na atividade de consultoria. Como em todas as profisses de ponta, o consultor deve adquirir um hbito de se atualizar permanentemente, ao longo de toda a vida, caracterizada pelo desejo de continuar a aprender (DELORS et al., p. 105). A gesto do risco e do conhecimento so primordiais para gerenciar negcios e pessoas, devido s constantes mudanas no cenrio econmico, revoluo da tecnologia, exigncia de inovao e de maior competitividade, necessidade de reduzir custos e otimizar resultados.
Quem no se questiona entrega-se aos fatos; que se questiona gera os fatos...Quem sabe ler e no l to analfabeto quanto quem no sabe ler. Quem tem vida e no vive para torn-la um feito promissor apenas existe...As vitrias e as desiluses sempre mostram o caminho quando esto juntas na vida de algum, so irms gmeas da jornada da vida, so a bssola do equilbrio de nosso destino...Vencer o ego o maior desafio humano...No se ama o desconhecido. Quando se tem essa sensao, o sentimento no amor, mas admirao. Temos duas escolhas em nossa vida: amar ou admirar....No se aproxime de algum com quintas intenes; aproxime-se das pessoas pela identificao de princpios morais e existenciais que tem com ela. assim que duas pessoas amigas se encontram e permanecem pela vida...Quem no tem compromisso com o que quer vai experimentar o que no quer (ROMO 2007).
Exige-se do consultor o compromisso e discrio. Ao contrrio de ativos materiais, os ativos do conhecimento e da inteligncia emocional crescem de importncia. O desafio de extrair o mximo de valor do conhecimento organizacional e sentir o clima organizacional so fundamentais na econo160
mia globalizada. Embora intangvel, podem constituir-se na a maior vantagem competitiva da empresa. Para NOKAKA & TAKEUCHI (1997), conhecimento organizacional a capacidade de a empresa gerar novos conhecimentos e difundi-los na organizao, incorporando-os aos produtos, servios e sistemas. Teoricamente, h dois tipos de conhecimento: - Conhecimento tcito: conhecimento incorporado experincia individual que envolve crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor. especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. - Conhecimento explcito: refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, desde afirmaes gramaticais e expresses matemticas at manuais. O conhecimento organizacional resulta da interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. Tendo a base no conhecimento e inteligncia emocional individual, se amplia por meio das interaes ocorridas dentro das organizaes. Contudo, por vezes reconhecidos talentos humanos costumam ter dificuldades para compartilhar o que sabem. Nos Estados Unidos o conhecimento explcito mais valorizado, enquanto que no Japo, o tcito. Um dos segredos do sucesso das empresas japonesas converter o conhecimento tcito em explcito. Como recomenda DELORS (2003, p. 89): No basta, de fato, que cada um acumule no comeo da vida uma determinada quantidade de conhecimentos de que possa abastecerse indefinidamente. , antes, necessrio estar altura de aproveitar e explorar, do comeo ao fim da vida, todas as ocasies de atualizar, aprofundar e enriquecer estes primeiros conhecimentos, e de se adaptar ao mundo em mudana.
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Vale, aqui, lembrar a hierarquia para o recebimento do conhecimento, do pensador chileno MATUS (1993, apud BOM SUCESSO 2002), que afirma que a emoo tambm faz parte do conhecimento. De acordo com ele, as pessoas podem entender (parte lgica) a informao, mas s a compreendero se forem tocadas emocionalmente.
Em qualquer situao, a forma mais pura de amar prestar ateno...Amar e ser amado impe merecer...Em resumo, busca-se, hoje, relacionamentos compensatrios, satisfatrios, alegres, respeitando-se a singularidade do outro, sem querer mold-lo ao nosso jeito nem fazlo um pedao de mim...E no s o avano da cincia que torna ultrapassados conhecimentos milenares, tambm o grande volume de novos conhecimentos, gerando ansiedades e incertezas...O fenmeno complexo. O grande volume de dados e fontes torna impraticvel sua anlise e transformao em informaes confiveis. As informaes, quando obtidas, tornam-se multifacetadas, multifocais, multicausuais e, quase sempre, relativas, contraditrias ou ambguas...Objetividade e subjetividade se entrelaam. As razes emocionais pesam tanto ou mais que as lgicas. E h pressa nos resultados. Hoje quem vence no o mais forte, o mais rpido (LUNA 2007).
Consultores devem ser oportunos e agirem rpidos. Isso diferente de ter pressa em alcanar resultados ou prometer solues rpidas. Professores experientes percebem quando os seus dicentes demonstram estar emocionalmente atingidos pelos contedos apresentados, sendo comum ouvirem que as informaes sero teis no s para a atuao profissional, como tambm para a sua vida pessoal. Quando convencidos e identificados pelos valores e princpios explorados pelos docentes, ficam sensibilizados por colocaes que vo ao encontro de suas crenas pessoais, revelando mais disposio para a reflexo e a reviso de hbitos, posturas e crenas. Considera-se imprescindvel a boa relao docente-dicente,, estratgia importante desde os primrdios das relaes humanas. As mudanas organizacionais so partes constantes de qualquer diagnstico estratgico, seja do ambiente interno seja externo organizao.
(...) no d para administrar a mudana sem continuidade. Nesse sentido, o truque na disposio mental da ao mobilizar a energia em torno de coisas que precisam mudar; sempre cuidando para preser162
var o resto. E no se deixe iludir; pois administrar a continuidade no mais fcil do que administrar a mudana (GOSLING & MINTZBERG, 2003, p.48)
O compartilhamento das melhores prticas tem sido exercitado em grande parte das organizaes, mas raramente so disponibilizadas oportunidades para a anlise profunda dos erros, suas causas, conseqncias, possveis aprendizados e estratgias de preveno de novas ocorrncias. Em muitos casos, existe o medo de ser punido, que resulta no receio de admitir que no se consegue resolver problemas sozinho. Para tal, cresce de importncia o modelo andraggico, que considera os docentes como pessoas experientes em suas reas de atuao, ressalta o trabalho em equipes, a educao continuada e a aprendizagem compartilhada, as quais sero fontes de maximizao dos resultados organizacionais.
Pessoas que deixaram marcas de sua contribuio para o sucesso de pessoas e de empresas precisam ter o reconhecimento de seu comprometimento, da sua dedicao e todo o suporte necessrio para a superao de seus limites. Contudo, nem sempre isso acontece. O empreendedor corre risco permanente, considerando que sua aceitao no meio corporativo alvo constante de invejas, incompreenses e, alguns casos, calnias...Ningum tem informaes suficientes para fazer um veredicto e colocar-se acima dos fatos e da verdade. Quando julgamos algum, normalmente nos baseamos em nossas prprias rguas, que nem sempre esto alinhadas com um nvel superior para sabermos o que o melhor, o que certo ou o que errado...Entre um erro e outro ficamos diante de nossas prprias verdades ou mentiras. Assim o caminho de quem erra, mas pior o de quem julga, pois se coloca acima dos erros...Quem gosta de fofoca quem no tem metas para ser uma pessoa melhor...A sensao de superioridade que o orgulho causa embriagadora, faz a pessoa pensar que o mundo gira em torno dela e que todos so seus sditos...Toda pessoa orgulhosa, quando sofre, culpa algum (ROMO 2007).
O consultor deve incentivar a autonomia dos colaboradores da organizao, o que amplia a chance de introduzir oportunidades inesperadas; promover a interao entre o ambiente interno da organiza163
o e o seu ambiente externo, o que estimula a participao de mais atores e a abertura para novos cenrios; aprimora o sistema de conhecimento; e, ainda, permite respostas mais geis aos desafios impostos pelo mercado, potencializando a perfomance organizacional. A maioria das pessoas passa a vida experimentando uma srie de acontecimentos que circulam por seus sistemas sem serem digeridos. Um acontecimento s se torna uma experincia quando digerido, quando objeto de reflexo, quando relacionado a padres gerais e sintetizado (ALINSKI apud GOSLING & MINTZBERG, 2003, p. 43). Fechado na sua prpria cincia, o especialista corre o risco de se desinteressar pelo que fazem os outros. Sentir dificuldade em cooperar, quaisquer que sejam as circunstncias. Por outro lado, a formao cultural, cimento das sociedades no tempo e no espao, implica a abertura a outros campos do conhecimento e, deste modo, podem operar se fecundas sinergias entre as disciplinas (DELORS et al.. 2004, pg. 97).
Todo tirano, todo corrupto, todo predador, todo agressor, todo covarde, todo calhorda um egosta. Levam sofrimento aos outros e tambm a si mesmos...O centro do mundo seu ego mesquinho, inseguro, imaturo e insacivel. Isto o torna invejoso, ciumento, cruel, insatisfeito, tenso, desconfiado, intranqilo, agressivo e sofredor... Imediatistas so egostas construtores de um mundo sem solidariedade, sem base de apoio, sem sustentao e sem amanh...Imediatistas nada inventam sem sim mesmos, so apenas consumidores do esforo alheio...Fazendo barulho com conversas rasas, falando de pessoas ao invs de falar de idias (LUNA 2007).
O consultor deve ter em mente que trabalhar colaborativamente um dos maiores desafios do mundo organizacional, em todos os tempos. Isso no problema de hoje, embora alguns assim pensem. Aprender a conviver com o outro, com as diferenas, saber compartilhar conhecimentos e experincias pessoais, deixar de gerenciar os iguais como talentos humanos so alguns dos obstculos ao trabalho em equipe.
O burnout (esgotamento profissional) definido como uma sndrome psicolgica decorrente da tenso emocional crnica no trabalho. Trata-se de uma experincia subjetiva interna que gera sentimentos e atitudes negativas no relacionamento do indivduo com o seu trabalho
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(insatisfao, desgaste, perda do comprometimento), minando o seu desempenho profissional e trazendo conseqncias indesejveis para a organizao (absentesmo, abandono do emprego, baixa produtividade) (TAMAYO & TRCCOLI, 2002, p. 37).
A Quinta Disciplina de Peter Senge, cuja nfase um modelo que busca o constante aprendizado, garantindo a evoluo e a perenidade das empresas, apresentada por meio de cinco disciplinas: a. Raciocnio sistmico: possibilita a percepo ampliada da realdade, enfocando o todo, as relaes entre as partes e a dinmica desse conjunto. b. Maestria pessoal: baseia-se na habilidade, competncia, abertura pessoal e utilizao das foras da mudana para alcanar o propsito da aprendizagem contnua. c. Modelos mentais: idias profundamente arraigadas que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. d. Objetivo comum: explicitao do que se quer criar, buscando o engajamento genuno para a construo compartilhada do futuro. e. Aprendizado em grupo: capacidade de analisar com discernimento as questes complexas e enxergar alm dos limites das prprias perspectivas pessoais.
H pesquisadores de mercado de olho em tudo isso, registrando dados que iro mapear um futuro-agora de um mercado crescente. So padres de consumo de um nmero cada vez maior de pessoas da era da incerteza, que tendem a valorizar experincias escapistas e, principalmente, produtos e servios que proporcionem gratificaes imediatas. Esses consumidores j no compram mais bens, mas sim, idias e emoes, e esto redefinindo o formato de importantes seguimentos do mercado (LUNA 2007).
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Captulo 7
Concluso
Mais uma contribuio de reflexes acerca de gesto e consultoria inovadoras. Entretanto, no se poderia encerrar esse compndio sem ressaltar a figura de Leonardo Da Vinci, smbolo inequvoco da Inovao. Em recente pesquisa realizada na Europa, visitei o museu desse ilustre inventor que cada vez mais me cativa. Leonardo Da Vinci no falava grego nem latim. Nunca freqentou uma universidade e por isso era desprezado nas rodas intelectuais de Florena, no perodo do Renascimento. Mas suas pinturas e projetos de engenharia o fizeram famoso e admirado por todos at os dias de hoje. De tempos em tempos, o Cu nos envia algum que no apenas humano, mas tambm divino, de modo que, atravs de seu esprito e da superioridade de sua inteligncia, possamos atingir o Cu. Com estas palavras, Vasari, o clebre bigrafo do sculo XVI, inicia o seu relato sobre a vida de Leonardo da Vinci. Apenas 30 anos aps a morte desse gnio superlativo, sua figura j estava totalmente envolvida pela aura do mito. Da Vinci nasceu na cidade de Vinci, prxima a Florena, no dia 15 de abril de 1452, e em pouco tempo, foi considerado o maior pintor de sua poca, protegido e adulado em algumas das principais cortes europias. Alm da pintura, esse gnio da criatividade e inovao teve grande destaque como escultor, msico, arquiteto, engenheiro civil e militar e extraordinrio inventor. Se podemos dizer que existe na histria da humanidade um homem de sete instrumentos, esse foi Leonardo Da Vinci. Como msico, organizou festas e diverses para a nobreza. Inovou com palcos giratrios para apresentaes teatrais at o desenho de trajes de luxo. Produziu entretenimentos musicais criando a arte da conversao e jogos de palavras. Vasari diz que ele foi o melhor improvisador de rimas de seu tempo.
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Apesar de solitrio e secreto, vivia evitando o convvio, por ser alvo constante de invejas, inverdades e calnias. Os primeiros manuscritos de que se tem notcias datam de 1478, quando Leonardo, ento em Florena, contava ainda 26 anos. Os ltimos so de 1518, de poucos meses antes de sua morte, ocorrida na Frana, em 2 de maio de 1519. Em cerca de seis mil pginas, ele discorreu: Geometria e Anatomia; Geologia e Botnica Astronomia e tica; Mecnica dos Slidos. Mecnica dos Fluidos; Balstica e Hidrulica; magnficos desenhos preparatrios e exaustivos estudos de perspectivas; consideraes tericas sobre a arte e anotaes tcnicas muito precisas sobre como fundir uma esttua eqestre em bronze; o plano arquitetnico para a construo da catedral de Milo e um projeto de desvio do curso do rio Arno para ligar Florena ao mar; mapas e planos urbansticos; projetos de pontes e fortificaes. Na sua coleo de invenes, constam solues de engenharia jamais imaginadas por um nico homem: esboos de helicpteros, submarinos, pra-quedas, veculos e embarcaes automotores, mquinas voadoras; projetos minuciosos de tornos mquinas perfuratrizes, turbinas, teares, mquinas hidrulicas para limpeza e dragagem de canais, canhes, metralhadoras, espingardas, bombas, carro de combate, pontes mveis etc. Portanto, para os adeptos da inovao, pesquisem Leonardo Da Vinci e disfrutem de sua genialidade.
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