1 IACOCCA, Lee. A chave da administrao. In:___________ IACOCCA: uma autobiografia. So Paulo: Livraria Cultura Editora, 1994. Cap. 5, p.70-85.

Aos trinta e seis anos, eu era gerente geral da maior diviso da segunda maior empresa do mundo. Ao mesmo tempo, era praticamente desconhecido. Metade do pessoal da Ford no sabia quem eu era. A outra metade no conseguia pronunciar meu nome. Quando Henry Ford me chamou ao seu escritrio em dezembro de 1960, senti como se o prprio Deus me tivesse chamado. Ns nos tnhamos cumprimentado algumas vezes, mas foi a primeira vez que tivemos uma conversa de fato. McNamara e Beacham j me haviam contado que tinham vendido a ideia de me colocar como diretor da diviso Ford, mas pediram que eu fizesse de desentendido. Sabiam que Henry gostaria de me dar a impresso de que a ideia era dele. Vibrei com a promoo, mas percebia que ela me colocava numa posio delicada. Por um lado, de repente eu estava dirigindo a diviso de elite da empresa. Henry Ford me havia coroado pessoalmente. Por outro lado, eu tinha passado na frente de umas cem pessoas mais velhas e mais experientes. Algumas, eu sabia, estavam ressentidas com o meu sucesso repentino. Alm disso, eu ainda no tinha credenciais reais como homem de produto. quela altura da minha carreira no havia nenhum carro para o qual se pudesse apontar e dizer: Foi Iacocca quem fez. Ento me sobrava a rea que eu conhecia: o lado humano dos negcios. Tinha que descobrir se toda a minha prtica em vendas e em marketing poderia ser aplicada ao trabalho com as pessoas. Tinha que usar tudo que havia aprendido com o meu pai, com Charlie Bescham e com minha prpria experincia e bom senso. Era um perodo de teste para mim. Uma das minhas primeiras ideias veio de Wall Street. H quatro anos, em 1956, a Ford finalmente se tornara uma empresa de capital aberto. Agora os proprietrios eram um grande grupo de acionistas, bastante interessados na nossa sade e produtividade. A exemplo de outras companhias de capital aberto, envivamos aos acionistas relatrios financeiros detalhados a cada trs meses. Quatro vezes ao ano eles nos controlavam atravs da anlise desses relatrios trimestrais, e quatro vezes ao ano pagvamos a eles um dividendo da nossa receita. Se nossos acionistas tinham um sistema de revises trimestrais, por que os executivos no deveriam ter? Foi o que me perguntei. Comecei a desenvolver um sistema de administrao que uso at hoje. Ao longo dos anos, fazia regularmente ao meu pessoalchave e pedia-lhes que fizessem o mesmo com o pessoal-chave deles, e assim por diante, ao longo da hierarquia algumas perguntas bsicas: Quais os seus objetivos para os prximos noventa dias? Quais os seus planos, prioridades, expectativas? E de que forma voc pretende atuar para alcan-los? primeira vista, esse procedimento no parece ser mais do que uma forma rigorosa de levar os empregados a prestar contas ao chefe. um pouco isso mesmo, mas tambm muito mais, pois o sistema de reviso trimestral faz os empregados prestarem contas a si mesmos. Isto no s leva cada gerente a considerar seus prprios alvos, como

2 constitui um meio eficaz de lembrar s pessoas que no devem perder de vista seus prprios sonhos. A cada trs meses, cada gerente se rene com seu superior imediato para rever seu prprio desempenho e para estabelecer seus objetivos para o perodo seguinte. Havendo acordo quanto a esses objetivos, o gerente os pe no papel e o supervisor assina. Como aprendi com McNamara, o hbito de escrever as coisas o primeiro passo no sentido de realiz-las efetivamente. Na conversa, voc pode se desviar para todos os tipos de imprecises e absurdos, muitas vezes sem perceber. Mas, ao colocar suas ideias no papel, voc se fora a ir direto ao que interessa. mais difcil enganar a si mesmo ou enganar aos outros. O sistema de reviso trimestral talvez parea simples demais s que funciona. E funciona por vrias razes. Em primeiro lugar, permite que cada um seja seu prprio chefe e estabelea seus prprios objetivos. Em segundo lugar, torna a pessoa mais produtiva e motivada por si mesma. Por fim, ajuda as novas ideias a chegarem ao topo da hierarquia. A reviso trimestral fora os gerentes a parar e a avaliar o que realizaram, o que pretendem realizar e como pretendem faz-lo. Nunca encontrei um jeito melhor de estimular novas formas de abordagem para resoluo dos problemas. Outra vantagem do sistema de reviso trimestral sobretudo numa grande empresa que ele evita que as pessoas sejam esquecidas. muito difcil algum se perder no sistema se submetido a uma avaliao a cada trimestre pelo chefe do chefe e pelo chefe do chefe do chefe. Desta maneira, as pessoas competentes no so passadas para trs. E, o que tambm importante, os incompetentes no conseguem se esconder. Talvez o mais importante, finalmente, seja que o sistema de reviso trimestral provoca o dilogo entre o gerente e seu chefe. Num mundo ideal, no seria necessrio implantar uma estrutura especial s para garantir que ocorra esse tipo de interao. Mas se um gerente e seu chefe no se do muito bem, pelo menos quatro vezes ao ano eles podero sentar para decidir o que faro juntos nos prximos meses. Nesses encontros trimestrais, cabe ao chefe responder ao plano de cada gerente. O chefe poder dizer: Acho que voc est voando um pouco alto demais, mas se voc se acha capaz de fazer tudo isso nos prximos noventa dias, por que no tentar? ou: Este plano tem sentido, mas h algumas prioridades nele com que no concordo. Vamos discutir um pouco. Seja qual for a natureza dessa discusso, o papel do chefe comea a se transformar. Aos poucos vai se tornando mais um conselheiro e colega mais experiente. Se sou o supervisor de Dave, devo comear por perguntar a Dave o que ele gostaria de fazer nos prximos trs meses. Poder responder que pretende aumentar nossa penetrao no mercado em meio por cento. Ento eu posso dizer: timo. Agora me diga como voc pretende fazer isso. Antes dessa pergunta, eu e Dave temos que chegar a um acordo com relao ao alvo especfico que ele pretende alcanar. Mas isto raramente problema. Se houver algum conflito entre ns, mais provvel que o seu foco esteja no como e no no qu. Muitos gerentes relutam em soltar seu pessoal. Ficariam surpresos em ver como um sujeito informado e motivado caminha depressa. Quanto mais sentir que fixou suas prprias metas, tanto mais Dave se sentir disposto a derrubar paredes para alcan-las. Afinal de contas, foi ele prprio que as

3 escolheu e ele tem o carimbo da aprovao do chefe. E como o Dave quer fazer as coisas do seu jeito bom. O sistema de reviso trimestral tambm funciona bem quando Dave fracassa. Nesse caso, em geral, o chefe no precisa dizer nada. Na maioria das vezes, o prprio Dave vai perceber, j que sua falha dolorosamente bvia. Pela minha experincia, no fim dos noventa dias, quem no bem sucedido geralmente aparece e diz, apresentando mil desculpas, que no conseguiu atingir as metas antes que o chefe diga qualquer coisa. Se o fracasso se repetir vrias vezes, a pessoa comea a duvidar de si mesma. Acaba percebendo que a falha sua e no do chefe. Mesmo neste caso, em geral ainda tempo de tomar alguma medida construtiva. Frequentemente, a prpria pessoa diz: olha, no consigo dar conta do meu trabalho. Est acima de minhas foras. Voc poderia me transferir? melhor para todos que um empregado chegue a esta deciso por si mesmo. Todas as empresas j perderam bons profissionais, quando o nico problema era que estavam no cargo errado. Todos eles ficariam mais satisfeitos e teriam mais sucesso se tivessem sido transferidos para outra rea, ao invs de serem despedidos. claro que, quanto mais cedo se detecta um problema deste tipo, maiores so as chances de resolv-lo. Sem um sistema regular de reviso, um gerente que no estiver se saindo bem numa determinada rea poder ficar aborrecido com seu chefe. Poder achar que a razo do seu fracasso em atingir as metas a m vontade do chefe com relao a ele. Conheo muitos casos de pessoas que ficaram durante anos na funo errada. Quase sempre, a administrao s descobre esse tipo de coisa tarde demais. Em princpio, no sou a favor de se ficar mudando pessoas de lugar a toda hora. Sou ctico quanto validade da atual tendncia de manter os funcionrios circulando de um departamento para o outro, como se todas as qualificaes fossem intercambiveis. Elas no o so. como se fssemos procurar um timo cardiologista para fazer um parto. Ele seria o primeiro a dizer que a obstetrcia um campo completamente diferente e que o fato de ser competente em uma rea no quer dizer que tenha habilidade ou experincia em outra. O mesmo se aplica ao mundo dos negcios. Na Ford, e mais tarde na Chrysler, sempre tentei levar quem trabalhava comigo a aplicar o sistema de reviso trimestral. Costumo explicar: Esta minha maneira de controlar as coisas. E vou lhe mostrar como funciona. No estou dizendo que voc deva fazer tudo minha maneira. Mas se no fizer, seria bom fazer alguma coisa que tivesse os mesmos resultados. Depois de aplicar o sistema por muitos anos, aprendi a ficar atento a dois problemas potenciais. Em primeiro lugar, as pessoas s vezes tm os olhos maiores do que a boca. Em alguns casos, isto pode acabar sendo timo, pois indica que a pessoa est voando alto e que, para ela, mesmo um sucesso parcial pode valer muito. Qualquer supervisor competente prefere trabalhar com aquelas pessoas que no voam demasiado baixo. O outro problema a tendncia dos chefes a interferir cedo demais. E logo que passei a ocupar cargos mais altos, eu era um dos piores. No conseguia resistir tentao de dar meu palpite, mas, com pacincia, acabei aprendendo a no interferir. De modo geral, o sistema de reviso trimestral autorregulador; funciona melhor quando no interfiro.

4 Quando atua por si mesmo, mantm as pessoas construtivamente unidas, voltadas para objetivos adequados e aprovados por consenso. No se pode desejar mais do que isso. Se eu tivesse que assumir numa palavra as qualidades de um bom gerente, diria que tudo uma questo de determinao. Voc pode usar os computadores mais fantsticos do mundo e juntar todos os grficos e nmeros possveis, mas no final voc tem que reunir as informaes, fixar um cronograma e agir. No estou falando de agir precipitadamente. A empresa muitas vezes me descreve como um lder extravagante e atirado, uma pessoa que atua sem medir as consequncias. Talvez eu d essa impresso, mas, se essa imagem fosse verdadeira, eu jamais teria tido sucesso nos negcios. Na verdade, meu estilo de administrao sempre foi bem conservador. Quando me arriscava, tinha plena certeza de que as pesquisas e estudos de mercado confirmavam meu instinto. Posso agir com base na intuio mas apenas se as minhas sacadas forem apoiadas pelos fatos. H muitssimos gerentes que se deixam abater pelo peso da tomada de decises, especialmente aqueles com muita educao formal. Certa vez disse a Philip Caldwell, que se tornou o primeiro homem da Ford quando eu sa: Seu problema, Phil, que voc estudou em Harvard, e aprendeu a no fazer nada antes de ter todos os fatos na mo. Voc tem noventa e cinco por cento dos fatos, mas vai levar mais seis meses para conseguir os outros cinco por cento. E quando voc conseguir, seus fatos estaro desatualizados, pois o mercado o venceu. O fundamental na vida a escolha do momento. Um bom lder no mundo dos negcios no pode agir assim. perfeitamente natural o desejo de ter todos os fatos mo e respeitar a pesquisa que garanta o sucesso de um determinado programa. Afinal de contas, se voc est em vias de gastar trezentos milhes num novo produto, tem que estar cem por cento seguro de que est no caminho certo. Teoricamente, isto uma maravilha, mas na vida real no funciona assim. Obviamente, voc tem a responsabilidade de reunir todos os fatos e projees relevantes que puder. Mas, em algum momento, voc ter que acreditar. Primeiro, porque mesmo a deciso certa ser errada se for tomada tarde demais. Em segundo lugar, porque em muitos casos impossvel chegar a esse grau de certeza. H momentos em que mesmo o melhor gerente como um garotinho esperando o cachorro querer ir para algum lugar, para poder lev-lo at l. O que informao suficiente para quem toma decises? impossvel falar em nmeros, mas claro que quando voc vai em frente contando com apenas a metade dos fatos, certamente enfrentar muitos obstculos. Nesses casos, voc dever ter muita sorte ou uma intuio arrasadora. s vezes necessrio fazer esse tipo de jogo, mas, sem dvidas, no a melhor maneira de andar nos trilhos. Ao mesmo tempo, voc nunca sabe cem por cento do que precisa saber. A exemplo de tantos outros setores industriais, nos dias de hoje o ramo automobilstico est em permanente mudana. Para ns, em Detroit, o grande desafio sempre o de perceber o que vai atrair os consumidores dentro de trs anos. Estou escrevendo em 1984, e j estamos planejando os modelos de 1987 e de 1988. s vezes, tenho que tentar prever o que poderemos vender daqui a trs ou quatro anos, mesmo sem ter condies de dizer com uma certa margem de certeza o que o pblico vai querer no ms que vem.

5 Quando voc no dispe de todos os fatos, s vezes tem que se basear na sua experincia. Sempre que leio no jornal que Lee Iacocca adora atirar s cegas, digo a mim mesmo: Bem, talvez ele j faa isso h tanto tempo, que agora j sabe como atingir o alvo. At certo ponto, sempre operei a partir da intuio. Gosto de estar na linha de fogo. Nunca fui daqueles caras que conseguem ficar o tempo todo sentados traando estratgias. Mas h uma nova gerao de homens de negcios, composta principalmente por homens com ps-graduao em Administrao de empresa, que temem as decises intuitivas. De fato, a intuio no uma base suficiente para se agir. Mas muitos desses homens preferem o extremo oposto. Parecem acreditar que todos os problemas podem ser estruturados e reduzidos a um estudo de caso. Isto pode ser verdade na escola, mas nos negcios preciso ter algum por perto para dizer: Muito bem, pessoal, chegou o momento. Comearemos em uma hora. Quando leio relatos sobre a segunda guerra e sobre o Dia D, sempre penso que Eisenhower quase ps tudo a perder por ter vacilado. Mas afinal ele disse: No importa o tempo, temos que avanar agora. Esperar pode ser muito mais perigoso. Portanto, vamos l. O mesmo se aplica vida das empresas. Sempre vai haver algum que deseja um ou dois meses adicionais para pesquisar mais a respeito da forma do teto de um novo carro. A pesquisa pode ser muito til, mas poder pr a perder os planos de produo. Aps um certo momento, quando j se sabe a maior parte dos fatos relevantes, fica-se sujeito lei da reduo proporcional do retorno. Por isso, essencial uma certa dose de risco. Compreendendo que no assim com todo mundo. Tem gente que nunca sai de casa sem guarda-chuva, mesmo que esteja fazendo sol. Infelizmente, o mundo no fica sua espera enquanto voc tenta prever suas perdas. s vezes voc tem que arriscar e corrigir os erros enquanto vai avanando. Por volta dos anos 60 e durante a maior parte dos anos 70, estas coisas no tinham tanta importncia como tm hoje. Naquele tempo a indstria automobilstica era uma galinha dos ovos de ouro. Ganhvamos dinheiro sem fazer praticamente nenhum esforo. Mas, hoje, poucos negcios podem se dar ao luxo das decises lentas, quer estas envolvam uma pessoa que est na funo errada, quer envolvam o planejamento de toda uma nova linha de carros com cinco anos de antecedncia. Apesar do que dizem os livros, as decises mais importantes da vida das empresas so tomadas por indivduos e no por comisses. Minha poltica tem sido ser democrtico sempre, at o momento de tomar as decises. Nesse momento eu me transformo no comandante implacvel. Bem, j ouvi vocs todos; agora, aqui est o que vamos fazer. Sempre preciso haver comisses, pois nelas que as pessoas compartilham conhecimentos e intenes. Mas quando as comisses substituem os indivduos e a Ford hoje tem mais comisses que a General Motors , a produtividade comear a cair. Em resumo: neste mundo, nada para. Gosto de caar patos, por causa do movimento e das mudanas constantes. Voc pode mirar um pato e estar com ele debaixo dos olhos, mas ele est sempre em movimento. Para acertar o pato, voc tem que mover a arma. Uma comisso que tem diante de si uma deciso importante nem sempre pode mover-se to depressa quanto os fatos a que tenta responder. Quando a comisso est pronta para atirar, o pato j saiu voando.

6 Alm de serem tomadores de decises, os gerentes devem ser motivadores. Quando eu era gerente da Diviso da Ford, fui convidado a falar para os Sloan Fellows na escola de Administrao Alfred P. Sloan, no MIT. Os Sloan Fellows constituam um grupo muito talentoso, que participou de um programa-piloto que inclua uma semana na Europa para estudar o Mercado Comum, uma semana em Wall Street, uma semana no Pentgono etc. Toda quinta-feira noite, um conferencista convidado, ligado ao comrcio ou indstria, tinha um encontro com os alunos. Quando me chamaram para fazer uma palestra em um desses encontros, em 1962, fiquei lisonjeado, mas tambm um pouco tenso. Relaxe, disseram-me. Os alunos se renem depois do jantar na sala de estar. Voc vai lhes dizer alguma palavra sobre negcio de automveis, e ento eles vo lhe fazer algumas perguntas. Assim, falei brevemente a respeito da produo e da venda de automveis e ento solicitei que fizessem perguntas e comentrios. Diante de um grupo to brilhante, eu esperava questes bem abstratas e tericas; mas fiquei surpreso quando um me perguntou: Quantas pessoas trabalham na diviso Ford? Cerca de onze mil pessoas, respondi. Bem, disse ele, voc vai ficar hoje e amanh aqui em Cambridge. Enquanto voc est fora do escritrio, quem motiva essas onze mil pessoas? Foi uma pergunta muito importante, e ainda me lembro da cara do jovem que a fez. Ele atacou o ponto central, pois administrar nada mais do que motivar outras pessoas. claro que no podia saber o nome das onze mil pessoas que trabalhavam para mim. Assim, alguma coisa alm do sistema de revises trimestrais estava motivando todas elas. A nica maneira de motivar as pessoas comunicar-se com elas. Embora eu tivesse sido membro do grupo de debate no colgio, tinha medo de falar em pblico. Nos primeiros anos da minha vida profissional, eu era introvertido. Mas isto foi antes de eu ter feito um curso de oratria no Dale Carnegie Institute. Na poca, eu ainda tinha acabado de ser indicado gerente nacional de treinamento de vendas de caminhes da Ford. A empresa mandou um grupo para Dale Carnegie para aprendermos os detalhes importantes do falar em pblico. O curso comeou pela tentativa de nos tirar da nossa concha. Algumas pessoas inclusive eu eram capazes de falar o dia inteiro diante de uma ou duas pessoas, mas ficavam nervosas quando tinham que falar diante de um grupo. Um dos exerccios de que me lembro consistia em falar de improviso, durante dois minutos, a respeito de um assunto de que no se sabia de nada Zen-budismo, por exemplo. Voc podia comear dizendo que no sabia nada sobre o que estava falando, mas tinha que continuar e logo descobria o que dizer. O que interessava era exercitar a capacidade de pensar por si mesmo. Aprendemos algumas tcnicas bsicas de oratria, que ainda aplico at hoje. Por exemplo, voc pode entender do assunto, mas tem que ter em mente que o pblico chega despreparado. Por isso, comece dizendo sobre o que voc vai falar. Depois diga o que tem a dizer. Por fim, diga o que voc acabou de dizer-lhes. Nunca perdi de vista esse princpio.

7 Outra tcnica que aprendemos sempre levar a audincia a fazer alguma coisa antes de terminar nossa conferncia. No importa o que seja escrever ao seu representante no congresso, telefonar para o vizinho, analisar uma afirmao. O importante nunca sair sem solicitar uma tarefa. Em algumas semanas, fui me sentindo mais seguro. Logo estava pronto para levantar e falar sem que me solicitassem. Gostei do desafio. O curso pretendia nos tornar menos inibidos, e no meu caso certamente funcionou. Quando eu comeava a falar, no conseguia parar. (Tenho certeza de que para algumas pessoas teria sido melhor eu no ter aprendido a gostar tanto de falar!) A partir daquela poca, acredito muito no Dale Carnegie Institute. Conheci muitos engenheiros com ideias excelentes, que tinham dificuldades para explic-las s outras pessoas. sempre uma pena quando a pessoa de talento no consegue dizer o que pensa ao conselho ou a uma comisso. Na maioria das vezes, um curso do Dale Carnegie faria uma diferena enorme. Nem todo gerente tem de ser um orador ou escritor. Mas h cada vez mais gente saindo da escola sem condies de se expressar claramente. Enviei dezenas de rapazes introvertidos para o Dale Carnegie, s custas da empresa. Para a maioria, o instituto fez uma grande diferena. Eu s queria encontrar um instituto que ensinasse as pessoas a escutar. Afinal de contas, um bom gerente precisa ouvir, pelo menos tanto quanto precisa falar. Tem muita gente que no percebe que a boa comunicao se faz nas duas direes. Na vida da empresa, preciso estimular todos a contribuir para o bem comum e a descobrir formas melhores de fazer as coisas. Voc no obrigado a aceitar todas as sugestes, mas tem que se voltar para quem apresentar alguma sugesto, lhe dar um tapinha nas costas e dizer: Excelente ideia. Seno, a pessoa nunca mais far nenhuma proposta. Este tipo de comunicao faz as pessoas sentirem que so realmente importantes. Voc tem que ter capacidade de ouvir, se pretende motivar as pessoas que trabalham com voc. essa habilidade que distingue uma empresa medocre de uma grande empresa. A maior satisfao da minha vida como administrador ver algum que o sistema classificou como mdio ou medocre encontrar o seu caminho, porque algum ouviu seu problema e o ajudou a resolv-los. De fato, o modo mais comum de se comunicar com seu pessoal falar com eles em grupo. Falar em pblico, que a melhor forma de motivar um grupo grande, completamente diferente de ter uma conversa particular. Falar em pblico exige preparao. No h escapatria: voc tem que fazer a lio de casa. Um orador pode ser muito bem-informado, mas se tiver pensando exatamente no que quer dizer aos seus ouvintes, melhor no fazer as pessoas perderem tempo. importante falar com as pessoas em sua prpria linguagem. Se voc fizer isso bem, elas vo dizer: Puxa, ele disse exatamente o que eu estava pensando. E quando comeam a respeitar voc, elas o seguiro at a morte. Elas no o estaro seguindo porque voc tem alguma capacidade misteriosa de liderana, mas porque voc que as est seguindo. o que faz Bob Hope quando manda um olheiro saber quem est na plateia, para poder fazer brincadeiras que tenham um significado especial para as pessoas e para a situao delas. Se voc estivesse vendo pela televiso, talvez no entendesse nada. Mas quem est na plateia sempre gosta que o orador tenha o trabalho de saber alguma coisa a

8 seu respeito. Nem todos podem ter olheiro, mas a mensagem clara: falar em pblico no significa falar de modo impessoal. Embora talvez eu at conseguisse falar de improviso por duas horas, sempre elaboro um roteiro. Falar sem um rumo definido muito cansativo. Procuro utilizar um texto preparado de antemo e vou fazendo digresses quando sinto que oportuno. Quando falo para um grupo na Chrysler, minha preocupao no divertir as pessoas. Com o meu pessoal, procuro ser o mais direto e franco possvel. Descobri que a melhor forma de motiv-los lev-los a conhecer as regras do jogo para poderem participar dele. Tenho que lhes explicar os meus objetivos, assim como os outros executivos tm que fixar seus prprios objetivos junto a seus supervisores. E se eles alcanarem estes objetivos, devem ser compensados com algo mais do que palavras elogiosas. Dinheiro e emoo so a forma correta de a empresa dizer: Seu desempenho foi excelente. Quando voc d um aumento a um funcionrio, o momento de aumentar as responsabilidades dele. Enquanto ele est animado, voc o recompensa pelo que realizou e, ao mesmo tempo, motiva-o a realizar ainda mais. Sempre o alimente com mais trabalho quando ele estiver por cima e nunca seja muito duro com ele quando ele estiver por baixo. No momento em que est contrariado com os prprios erros, voc corre o risco de feri-lo demais e de faz-lo perder o incentivo para melhorar. Ou, como dizia Charlie Beacham: Se voc quiser dar crdito a um sujeito, faa isso por escrito. Se voc quiser mand-lo para o inferno, faa-o por telefone. Charlie Beacham era contra a ideia de uma pessoa s dar conta de tudo. Ele dizia: Voc quer fazer tudo sozinho, no sabe delegar. Vamos, no me entenda mal. Voc o melhor cara que j tive. Talvez at valha por dois. Mas mesmo assim, seriam s dois. Voc tem umas cem pessoas trabalhando com voc agora. O que vai ser quando tiver dez mil? Ele sabia prever as coisas, pois na diviso Ford eu tinha onze mil. Ensinou-me a no ficar tentando fazer o trabalho de todos. E me ensinou a dar metas s pessoas e a motiv-las para atingi-las. Sempre achei que um gerente faz muito quando consegue motivar outra pessoa. Na hora de levar as coisas adiante, a motivao tudo. Voc pode at conseguir fazer o trabalho de duas pessoas. Ao invs disso, voc deve inspirar o seu subordinado direto e lev-lo a inspirar os subordinados dele. Certa vez, durante um jantar particular com meu amigo Vince Lombardi, o legendrio tcnico de futebol, eu lhe perguntei qual a frmula do seu sucesso. Queria saber exatamente o que criava um time vendedor. O que ele me disse naquela noite tambm se aplica ao mundo dos negcios: Voc tem que comear ensinando os fundamentos. Um jogador deve conhecer as bases do jogo e deve saber como jogar em sua posio. Depois, voc deve coloc-lo na linha. Isto disciplina. Os homens precisam jogar como uma equipe e no como um amontoado de indivduos. No h espao para estrelas. Prosseguiu: Mas h muitos tcnicos que tm bons jogadores, que conhecem os fundamentos e so disciplinados, mas no ganham o jogo. Assim, voc chega ao terceiro ingrediente: Se vamos jogar em equipe, temos que cuidar uns dos outros. Temos que nos amar. Cada jogador deve estar pensando no companheiro e dizendo a si mesmo: Se eu no bloquear aquele adversrio, Paul vai quebrar a perna. Tenho que desempenhar bem o meu papel, para ele poder fazer o dele.

9 A diferena entre a mediocridade e a grandeza, disse ainda Lombardi, o sentimento que esses garotos tm uns pelos outros. Muitos chamam isso de esprito de equipe. Quando os jogadores tm este sentimento especial, voc sabe que conseguiu um time vencedor. Lombardi disse-me que gostaria de visitar a Ford para ver como so feitos os carros e eu prometi convid-lo a ir a Detroit. Mas pouco depois daquele jantar, ele foi hospitalizado com uma doena fatal. Encontrei-o poucas vezes, mas guardei suas palavras: Toda vez que um jogador de futebol sai para o seu trabalho, ele tem que jogar no cho da sola dos ps at a cabea. Cada pedao dele deve jogar. Alguns jogam com a cabea, e verdade que voc tem de ser esperto para ser o primeiro em tudo que tentar. Mas, mais importante do que isso: Voc tem que jogar com o corao. Se tiver a sorte de encontrar algum com muita cabea e muito corao, voc vai ver que esta pessoa nunca estar em segundo lugar. Ele tinha razo, com certeza. Conheci muitos garotos espertos e talentosos que so incapazes de jogar num time. So os gerentes de quem as pessoas falam: Por que ser que ele no vai para frente? Todos ns conhecemos gente desse tipo, pessoas que parecem ter tudo mas que nunca progridem muito. No estou falando daquelas pessoas que realmente no querem progredir, ou daquelas que simplesmente so preguiosas. Estou pensando nas pessoas que se esforam muito, seguem um plano definido, vo para universidade, conseguem um bom emprego, do duro e no conseguem nada. Quando voc fala com essas pessoas, muitas vezes elas dizem que tiveram azar, ou que o chefe no gosta delas. Invariavelmente, elas se colocam como vtimas. Mas voc tem que se perguntar por que s tiveram azar e por que nunca pareciam estar procurando oportunidades melhores. Sem dvida, a sorte tem um papel nisso tudo. Mas quando pessoas capazes no conseguem avanar, em geral porque no conseguem trabalhar bem com seus colegas. Conheo um homem que dedicou sua vida ao trabalho no ramo de automveis. muito bem-educado e bem organizado. um estrategista brilhante, talvez uma das pessoas mais valorosas de sua empresa. Mas ele jamais chegou ao escalo superior, justamente por no ter habilidade para trabalhar com pessoas. Vejam minha prpria carreira. Conheci muitas pessoas mais inteligentes do que eu e muitas entendem mais de carros do que eu. E no entanto as ultrapassei. Por qu? Porque sou duro? No. Voc no ter sucesso por muito tempo se ficar brigando com as pessoas. H uma frase que eu detesto ouvir quando se faz a avaliao de qualquer gerente, por mais talentoso que ele seja: Ele tem problema de relacionamento com as pessoas. Para mim, este o beijo da morte. Voc destruiu o sujeito, sempre penso. Ele no se d bem com as pessoas? Ento o problema dele grande mesmo, pois aqui temos pessoas por toda a parte. No temos ces, nem macacos s pessoas. E se ele no consegue se relacionar com os colegas, que benefcio est trazendo para a empresa? Como executivo, sua funo se resume em motivar os outros. Se no consegue fazer isso, est no lugar errado. E h ainda o estrela. Ningum gosta do tipo, embora possa ser tolerado quando tem bastante talento. Na Ford, havia um executivo que queria que seus escritrios fossem remobiliados com mveis antigos. Ele apresentou uma requisio para fazer uma decorao pela bagatela de um milho e duzentos e cinquenta mil dlares (e esse preo era para uma

10 sala e um lavabo!). Por acaso vi a resposta de Henry Ford, e dava para perceber que ele estava zangado, pela mensagem que escreveu no memorando; dizia apenas: Realizar o servio com trs quartos de milho. Esse executivo entendia muito de indstria de automveis, mas na minha opinio seu estilo o tornava ineficaz como gerente. Lembro-me de um caso que aconteceu h muito tempo. A Ford contratou um executivo de alto nvel para ajudar a organizar o departamento de marketing. Ele acabou sendo demitido, por ter feito o impensvel contratou seu prprio homem de Relaes Pblicas. Ele tentou dar impresso de que o sujeito estava sendo contratado como consultor, mas a verdade logo apareceu. A maior preocupao desse executivo era ter feitos relatados nos jornais. No de surpreender que no tenha durado. Ao mesmo tempo, um certo grau de autopromoo natural e at necessrio. Conheci gerentes muitos tmidos ou muito medrosos para tratar com a imprensa, ou que no querem que ningum saiba o quanto fizeram. Embora a General Motors tenha estimulado esse tipo de personalidade sem cara, no gosto disso. Se os executivos mais importantes no tiverem um pouco de vaidade, como sua empresa vai conseguir manter o entusiasmo e a competitividade? H uma diferena enorme entre um ego forte, que essencial, e um ego grande que pode ser destrutivo. A pessoa com um ego forte conhece suas prprias foras. confiante. Tem uma ideia realista daquilo que pode realizar e caminha decidida na direo de seu alvo. Mas o sujeito que tem um ego grande est sempre buscando conhecimento. Precisa estar sempre recebendo tapinhas nas costas. Pensa que mais que todo mundo. E trata com prepotncia as pessoas que trabalham com ele. O The Wall Street Journal certa vez afirmou que tinha um ego do tamanho de todos os outdoors. Mas se isso fosse verdade, no creio que tivesse sucesso num ramo que depende tanto da capacidade de trabalhar bem com as pessoas. J falei que acho importante pr as coisas no papel. Mas isso tambm pode ser levado a extremos. Muita gente parece que gosta de transformar a empresa em fbrica de papel. Em parte, isto da natureza humana. Num escritrio, sempre h situaes em que algum sente uma grande necessidade de tirar o corpo fora produzindo um memorando para o arquivo. verdade que colocar as ideias no papel , em geral, o melhor meio de se refletir sobre elas. Mas isto no significa que tudo o que escreve deva circular entre os colegas. A melhor forma de desenvolver ideias manter-se em interao com os colegas gerentes. Isto nos leva mais uma vez questo da importncia do trabalho em equipe e de capacidade de relacionamento. A qumica entre duas ou trs pessoas que se sentam juntas pode ser incrvel e a ela devo grande parte do meu sucesso. Assim, acho muito importante reunir os gerentes para conversar nem sempre em encontros formais, mas tambm s para um bate-papo, um vai ajudando o outro, resolvendo problemas. As pessoas que vo ao meu escritrio da Chrysler frequentemente ficam surpresas por eu no ter um terminal de computador na mesa. Talvez elas se esqueam de que tudo que sai do computador, algum tem de colocar dentro dele. O maior problema atual dos negcios nos Estados unidos que muitos gerentes dispem de informaes demais. Isto os atrapalha e eles no sabem o que fazer com tanta coisa.

11 A chave do sucesso no a informao. So as pessoas. E o tipo de pessoa que procuro para colocar na alta gerncia aquela que procura fazer tudo para agradar. So essas pessoas que tentam fazer mais do que se espera delas. Elas esto sempre atingindo metas e se aproximando das pessoas com quem trabalham, tentando ajud-las a fazer melhor suas tarefas. assim que essas pessoas funcionam. Mas h os outros, a turma das nove s cinco. S querem ficar por ali esperando algum dizer o que tm que fazer. Eles dizem: No quero entrar nessa loucura. Pode fazer mal para o corao. No porque voc se envolve, se entusiasma e se dedica realmente s coisas que vai morrer de hipertenso em uma semana! Assim, tento procurar pessoas que tenham disposio. No so necessrias muitas. Com vinte e cinco pessoas desse tipo, eu conseguiria dirigir o governo dos Estados Unidos. Na Chrysler tenho cerca de uma dzia. O que torna esses gerentes fortes que eles sabem delegar poderes e motivar. Sabem achar os pontos fundamentais e estabelecer prioridades. So do tipo capaz de dizer: Esquea isso, vai levar dez anos. Aqui est o que devemos fazer agora.