INSTITUTO TECNOLOGICO DE QUERETARO

TALLER DE ADMINISTRACION

TECNICAS DE PLANEACION

GRUPO:

NOMBRE: Adriana Aurea Argaiz Cabrera

NO. CONTROL: 12140512 Profesora: ARACELI LPEZ MAQUEDA

5/MARZO/2013

INTRODUCCIN La Planeacin es una parte muy importante del Proceso Administrativo ya que consiste en elegir las acciones que se deben realizar para lograr un objetivo especfico. Una buena planeacin requiere de habilidades como visualizar y prever diversos acontecimientos, que pueden o no ocurrir, llamados premisas. Esto con el fin de saber qu hacer en caso de que sucedan dichas remisas y tambin en caso de que no sucedan. Para la adecuada realizacin de esta parte del Proceso Administrativo se cuenta con diversos mtodos, a los cuales se les conoce como Tcnicas de Planeacin.

TECNICAS DE PLANEACIN

MTODOS CUANTITATIVOS
Con los mtodos cuantitativos de prediccin se extrapola partiendo del pasado o se utilizan cuando se cuenta con suficientes datos firmes o estadsticos para especificar las relaciones entre las variables claves.

INVESTIGACION DE OPERACIONES Disciplina que utiliza mtodos cuantitativos como su herramienta de apoyo para la Toma de Decisiones. Sus orgenes se remontan a Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial cuando a un grupo de cientficos de ese pas se les encomienda la actividad de investigar operaciones militares. Dentro de la Investigacin de Operaciones se encuentran: el mtodo simplex, el modelo de transporte, el de modelo de asignacin, las redes CPM, PERT y RAMPS, las grficas de Gant, la simulacin, los modelos de inventarios, las lneas de espera, la teora de juegos y los rboles de decisin. MODELO DE TRANSPORTE Su finalidad es determinar un plan de transporte de una mercanca de varias fuentes a varios destinos. Al haber slo una mercanca, un destino puede obtenerla de una o varias fuentes. El objetivo de este modelo es determinar la cantidad a enviar de cada fuente a cada destino para minimizar el costo total de transporte. La suposicin bsica de este modelo es que el costo del transporte es directamente proporcional al nmero de unidades transportadas; es decir, mientras ms unidades se transporten mayor es el costo para transportarlas. MTODO SIMPLEX El algoritmo del Simplex es un procedimiento matemtico para encontrar la solucin ptima a problemas de programacin lineal. Da principio con una solucin inicial, que progresivamente se mejora en una serie de etapas. Para emplear este procedimiento, el analista debera de: 1.-Encuadrar el problema dentro de un marco de programacin lineal. Enunciando el problema. Una forma estndar del enunciado de la funcin objetivo y de las restricciones se emplea para encuadrar el problema. En la forma general, el modelo de PL (programacin lineal) es un problema de maximizacin de n variables y m restricciones. 2.-Crear una solucin inicial. Se crea una solucin inicial al formar la matriz. Se empieza en el origen con ninguna variable real y solo variables de holgura en la solucin. 3.-Evaluar la solucin existente 4.-Evaluar las variables que pudieran ser introducidas para mejorar la solucin. 5.-Seleccionar la variable cuya introduccin signifique un resultado mejorado. 6.-Determinar que variable debe dejar de estar presente en la solucin. 7.-Revisar las matriz de soluciones.

8.-Repasar los pasos 3 a 7 hasta que ya no sea posible ninguna mejora a la solucin. MODELO DE ASIGNACION Su objetivo es determinar la asignacin ptima (menos costosa) de trabajadores a puestos. Es un caso especial del modelo de transporte en el que los trabajadores son las fuentes y los puestos son los destinos. REDES Es una tcnica de control importante, puede aplicarse en organizaciones de todo tipo y tamao adems pueden ser empleadas tambin para controlar tanto el tiempo como el costo. Los mtodos ms usuales son: 1.-Revision y evaluacin de programas PERT. 2.-Metodo del camino critico C.P.M. Las cuales son tcnicas que estn relacionadas entre s, son muy tiles para planear, controlar y tomar decisiones relativas a proyectos grandes y complejos. La funcin principal del PERT y el CPM es determinar y controlar el tiempo que se requiere para completar un proyecto. El mayor beneficio que ofrecen es el tiempo que se economiza en la programacin inicial de la tareas y a medida que el proyecto avanza. Como hay una ntima relacin entre tiempo y costo, economizar tiempo generalmente significa economizar costos. PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas): Se utiliza en proyectos en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Se realizan tres suposiciones de la duracin de cada suceso: la optimista (a), la pesimista (b) y la normal (m). La duracin ms probable es: C.P.M (O Mtodo del Camino Critico): Mtodo de la ruta crtica en espaol, determina el tiempo ms corto para realizar un proyecto siempre y cuando se disponga de todos los recursos necesarios.

La creciente utilizacin del PERT y el CPM es un indicio de que los gerentes estn derivando grades ventajas de ellos. Entre esas ventajas incluye: 1.-Illustran las relaciones entre las tareas. Ofreciendo una representacin grfica de como depende cada tarea de las dems, las redes tienen una clara ventaja sobre las grficas ms sencillas, tales como los diagramas de barras. 2.-Fomentan la planeacin efectiva. Para trazar una red el gerente del proyecto tiene que planearlo desde el principio hasta el fin en gran detalle. 3.-Puntualizan las rea problemticas. Los cuellos de botella y los posibles puntos de dificultades se descubren a tiempo para que se puedan aplicar medidas preventivas o accin correctiva. 4.-Mejoran la comunicacin. El diagrama de red ofrece un comn marco de referencia para todos los que tienen que ver con el proyecto, tales como los diseadores, los gerentes, los contratistas y otros empleados.

5.-Comparan las acciones alternas. Los gerentes tienen la oportunidad de comparar distintos mtodos para alcanzar la meta del proyecto. 6.-Permiten concentrarse en las tareas claves. Identificando las tareas crticas del C.P.M y el PERT permiten a los gerentes aplicar su atencin donde ms se necesita, y al mismo tiempo la red indica cuando otras labores se estn quedando atrs del programa. Esto permite a los gerentes tomar medidas inmediatas. 7.-Crean Flexibilidad. En un proyecto complejo, el camino crtico puede cambiar varias veces si las estimaciones de tiempo van resultando inexactas. RAMPS (Resourse Allocation and Multiproject Scheduling por sus siglas en ingls): Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos en espaol. Su objetivo es determinar la manera en que los recursos limitados se distribuirn entre varios proyectos simultneos para alcanzar la mxima eficiencia. Grficas de Gantt: Creadas por el ingeniero Henry Gantt. Es un mtodo de control y planeacin. Para cada tarea se hacen estimaciones del tiempo que se va a requerir, y de la fecha de terminacin de cada tarea, para poder cumplir con una fecha de terminacin de todo el proyecto. Permiten identificar la actividad en la que se usar cada recurso y la duracin de esa utilizacin. El tiempo se encuentra en el Eje Horizontal (Eje X) y las actividades en el Eje Vertical (Eje Y). A continuacin se muestra un ejemplo muy sencillo de una grfica de Gantt.

Simulacin: Es una tcnica de experimentacin que usa modelos lgicomatemticos para obtener informacin. Acorta tiempo. Sus pasos son los siguientes: 1) Definicin de los Objetivos: Determinarlos claramente. 2) Formulacin del Modelo: Hacer un modelo que no sea tan complejo.

3) Diseo del Experimento 4) Realizacin del Experimento: Correr el modelo marcando el tiempo apropiado, haciendo las observaciones pertinentes y registrando los datos. 5) Evaluacin de los Resultados: Es importante para saber qu tipo de datos arroj el experimento realizado, aunque frecuentemente son estadsticos como promedios.

MODELOS DE INVENTARIOS Las empresas mantienen inventarios de materias primas y de productos terminados. Los inventarios de materias primas sirven como entradas al proceso de produccin y los inventarios de productos terminados sirven para satisfacer la demanda de los clientes. Puesto que estos inventarios representan frecuentemente una considerable inversin, las decisiones con respecto a las cantidades de inventarios son importantes. Los modelos de inventario y la descripcin matemtica de los sistemas de inventario constituyen una base para estas decisiones. Mantener un inventario (existencia de bienes) para su venta o uso futuro es una prctica comn en el mundo de los negocios. Las empresas de venta al menudeo, los mayoristas, los fabricantes y an los bancos de sangre por lo general almacenan bienes o artculos. Cmo decide una instalacin de este tipo sobre su "poltica de inventarios", es decir, cundo y cmo se reabastece? En una empresa pequea, el administrador puede llevar un recuento de su inventario y tomar estas decisiones. Sin embargo, como esto puede no ser factible incluso en empresas chicas, muchas compaas han ahorrado grandes sumas de dinero al aplicar la "administracin cientfica del inventario". En particular, ellos: 1. Formulan un modelo matemtico que describe el comportamiento del sistema de inventarios. 2. Derivan una poltica ptima de inventarios con respecto a este modelo. 3. Con frecuencia, utilizan una computadora para mantener un registro de los niveles de inventario y sealar cundo conviene reabastecer. La gestin de inventario preocupa a la mayora de las empresas cualquiera sea el sector de su actividad y dimensin. Por tres factores imperativos: No hacer esperar al cliente. Realizar la produccin a un ritmo regular, aun cuando fluctu la demanda.

 Comprar los insumos a precios ms bajos. Una buena gestin de los inventarios es definir perfectamente: Mercadera a pedir. Fechas de pedido. Lugar de almacenamiento. La manera de evaluar el nivel de stock. Modo de reaprovisionamiento.

LNEAS DE ESPERA. Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, mquinas, semforos, gras, etctera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, etctera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenmenos que generalmente tienen asociadas fuentes de variacin que se encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilizacin de modelos estocsticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas. Una lnea de espera puede modelarse como un proceso estocstico en el cual la variable aleatoria se define como el nmero de transacciones en el sistema en un momento dado; el conjunto de valores que puede tomar dicha variable es {O, 1, 2,. . ., N\ y cada uno de ellos tiene asociada una probabilidad de ocurrencia Definicin: Una Cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar el comportamiento de estado estable, como la longitud promedio de la lnea y el tiempo de espera promedio para un sistema dado. Esta informacin, junto con los costos pertinentes, se usa, entonces, para determinar la capacidad de servicio apropiada. Costos de los sistemas de colas. Un sistema de colas puede dividirse en sus dos componentes de mayor importancia, la cola y la instalacin de servicio. Las llegadas son las unidades que entran en el sistema para recibir el servicio. Siempre se unen primero a la cola; si no hay lnea de espera se dice que la cola esta vaca. De la cola, las llegadas van

a la instalacin de servicio de acuerdo con la disciplina de la cola, es decir, de acuerdo con la regla para decidir cul de las llegadas se sirve despus. El primero en llegar primero en ser servido es una regla comn, pero podra servir con prioridades o siguiendo alguna otra regla. Una vez que se completa el servicio, las llegadas se convierten en salidas. Ambas componentes del sistema tienen costos asociados que deben de considerarse.

Costo de Espera. Esperar significa desperdicio de algn recurso activo que bien se puede aprovechar en otra cosa y est dado por: Costo total de espera = CwL Donde Cw = costo de espera por hora (en dlares) por llegada por unidad de tiempo y L= longitud promedio de la lnea. Costo de Servicio. Este en la mayora se trata de comprar varias instalaciones de servicio, en estos casos solo se ocupan los costos comparativos o diferenciales.

TEORA DE JUEGOS La teora de los juegos es una rama de la matemtica con aplicaciones a la economa, sociologa, biologa y psicologa, que analiza las interacciones entre individuos que toman decisiones en un marco de incentivos formalizados (juegos). En un juego, varios agentes buscan maximizar su utilidad eligiendo determinados cursos de accin. La utilidad final obtenida por cada individuo depende de los cursos de accin escogidos por el resto de los individuos La teora de juegos es una herramienta que ayuda a analizar problemas de optimizacin interactiva. La teora de juegos tiene muchas aplicaciones en las ciencias sociales. La mayora de las situaciones estudiadas por la teora de juegos implican conflictos de intereses, estrategias y trampas. De particular inters son las situaciones en las que se puede obtener un resultado mejor cuando los

agentes cooperan entre s, que cuando los agentes intentan maximizar slo su utilidad. La teora de juegos fue ideada en primer lugar por John von Neumann. Luego, John Nash, A.W. Tucker y otros hicieron grandes contribuciones a la teora de juegos. Juegos Se denomina juego a la situacin interactiva especificada por el conjunto de participantes, los posibles cursos de accin que puede seguir cada participante, y el conjunto de utilidades. Estrategia Cuando un jugador tiene en cuenta las reacciones de otros jugadores para realizar su eleccin, se dice que el jugador tiene una estrategia. Una estrategia es un plan de acciones completo que se lleva a cabo cuando se juega el juego. Se explicita antes de que comience el juego, y prescribe cada decisin que los agentes deben tomar durante el transcurso del juego, dada la informacin disponible para el agente. La estrategia puede incluir movimientos aleatorios. Resultados de los juegos El resultado de un juego es una cierta asignacin de utilidades finales. Se denomina resultado de equilibrio si ningn jugador puede mejorar su utilidad unilateralmente dado que los otros jugadores se mantienen en sus estrategias. Un equilibrio estratgico es aquel que se obtiene cuando, dado que cada jugador se mantiene en su estrategia, ningn jugador puede mejorar su utilidad cambiando de estrategia. Alternativamente, un perfil de estrategias conforma un equilibrio si las estrategias conforman la mejor respuesta a las otras. Forma normal versus forma extensiva de los juegos En juegos de forma normal, los jugadores mueven simultneamente. Si el conjunto de estrategias es discreto y finito, el juego puede ser representado por una matriz NxM (ver abajo). Un juego en forma extensiva especifica el orden completo de movimientos a travs de la direccin del juego, generalmente en un rbol de juego. Juegos NxM Una forma de juegos de dos jugadores, en la cual un jugador tiene N acciones posibles y el otro tiene M acciones posibles. En un juego as, los pares de utilidades o pagos pueden ser representados en una matriz y el juego es fcilmente analizable. Los juegos NxM dan una idea de cmo puede verse la estructura de un juego mas complejo. Matriz de resultados de un juego

La matriz de resultados de un juego representa el resultado del juego en una matriz. Supongamos que dos personas, A y B, estn jugando un sencillo juego. El juego consiste en lo siguiente: la persona A tiene la posibilidad de elegir arriba o abajo, mientras que B puede elegir izquierda o derecha. Los resultados del juego se representan en la matriz de resultados:

Estrategia dominante Una estrategia dominante es aquella eleccin que realiza el jugador independientemente de lo que haga el otro. En el juego representado en la matriz de arriba, la estrategia dominante para A es elegir abajo, mientras que la estrategia dominante para B es elegir izquierda. Estas estrategias dominantes dan como resultado el equilibrio de estrategias dominantes del juego. Si cada jugador tiene una estrategia dominante se puede predecir el resultado del juego. Juegos de suma constante Juegos en los que para cada combinacin de estrategias, la suma de los pagos (o utilidades) a cada jugador es la misma. Todas las situaciones de intercambio que no permiten la creacin o destruccin de recursos son juegos de suma constante. rbol de juegos El rbol de juegos es una representacin de un juego que describe la estructura temporal de un juego en forma extensiva. EL primer movimiento del juego se identifica con un nodo distintivo que se llama la raz del juego. Una jugada consiste en una cadena conectada de ramas que comienza en la raz del rbol y termina, si el juego es finito, en el nodo terminal. Los nodos representan los posibles movimientos en el juego. Las ramas que parten de los nodos representan las elecciones o acciones disponibles en cada movimiento. A cada nodo distinto del nodo terminal se le asigna el nombre de un jugador de modo que se sabe quin hace la eleccin en cada movimiento. Cada nodo terminal informa sobre las consecuencias para cada jugador si el juego termina en ese nodo. Juego repetido En un juego repetido un grupo fijo de jugadores juega un juego dado repetidamente, observando el resultado de todas las jugadas pasadas antes que comience la siguiente jugada. La posibilidad de observar las acciones y los resultados pasados antes de que comience la siguiente jugada permite que los jugadores penen o premien las acciones pasadas, de modo que surgen

estrategias que no surgiran en los juegos simples no repetidos. Por ejemplo, repitiendo el juego del dilema del prisionero un nmero suficiente de veces da como resultado un equilibrio en el cual ambos prisioneros nunca confiesan.

RBOLES DE DECISIONES. Es una herramienta que sirve para entender las razones que llevan de un punto a otro. Tcnica que permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas expertos, bsquedas binarias y rboles de juegos. Las ventajas de un rbol de decisin: * Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su construccin. * Facilita la interpretacin de la decisin tomada. * Proporciona un alto grado de comprensin del conocimiento utilizado en la toma de decisiones. * Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin. * Reduce el nmero de variables independientes. * Es una magnifica herramienta para el control de gestin empresarial. Los rboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique toma de decisiones: * Bsqueda binaria. * Sistemas expertos. * rboles de juego. Los rboles de decisin generalmente son binarios, es decir que cuenta con dos o ms opciones, aunque esto no significa que no puedan existir rboles de tres o ms opciones.

TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMICA

VALOR PRESENTE Valor Presente es el valor actual de un Capital que no es inmediatamente exigible es (por oposicin al valor nominal) la suma que, colocada a Inters Compuesto hasta su vencimiento, se convertira en una cantidad igual a aqul en la poca de pago. Comnmente se conoce como el valor del Dinero en Funcin del Tiempo. El valor presente de una suma que se recibir en una fecha futura es aquel Capital que a una tasa dada alcanzar en el perodo de Tiempo, contado hasta la fecha de su recepcin, un monto igual a la suma a recibirse en la fecha convenida. Anlisis de Recuperacin Tambin llamado Perodo de Devolucin. Calcula el tiempo necesario para recuperar el monto de la inversin total. Punto de equilibrio. El punto de equilibrio, en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni prdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha informacin para que en base a ella podamos tomar decisiones. Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo: * obtener una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades. * conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio). * saber a partir de qu nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor. Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio Veamos a continuacin cmo hallar y analizar el punto de equilibrio a travs de los siguientes pasos:

1. Definir costos En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (mtodo de los costos totales). Pero cuando se trata de un pequeo negocio es preferible considerar como costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos. 2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos: * Costos Variables: son los costos que varan de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas, volumen de produccin o nmero de servicios realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc. * Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciacin, los seguros, etc. 3. Hallar costo variable unitario En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el nmero de unidades producidas y vendidas (Q). Es necesario hallar el CVU pues son los costos que varan con la produccin. 4. Aplicar frmula del punto de equilibrio La frmula para hallar el punto de equilibrio es: Pe = CF / (PVU CVU) Dnde: Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costos). CF: costos fijos. PVU: precio de venta unitario. CVU: costo variable unitario.

El resultado de la frmula ser en unidades fsicas; si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de venta. 5. Comprobar resultados Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a travs de la elaboracin de un estado de resultados 6. Anlisis del punto de equilibrio Y, por ltimo, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a travs de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cunto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cunto debemos vender para generar determina utilidad. Taza de interna de retorno. La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno tambin es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversin de los flujos netos de efectivo dentro de la operacin propia del negocio y se expresa en porcentaje. Tambin es conocida como Tasa crtica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mnima de rendimiento requerida (tasa de descuento) para un proyecto de inversin especfico. La evaluacin de los proyectos de inversin cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mnimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mnimo requerido.

METODOS CUALITATIVOS

ESCENARIOS Los escenarios son narraciones descriptivas que ayudan a las personas a reconocer futuras alternativas que plausiblemente cambiaran y sern inciertos y a adaptarse a ellos. Los escenarios ofrecen una manera de identificar los caminos alternativos que podran existir para una organizacin en el futuro y las acciones que quizs implicara el recorrer cada uno de ellos. Su propsito es ser provocativos y tiles para la planeacin estratgica y la toma de decisiones.

Los escenarios a menudo implican la necesidad de considerar infinidad de preguntas del tipo que pasara si. La planeacin de escenarios difiere en varios sentidos de la planeacin para contingencias, porque esta segunda por lo general toma en cuenta una fuente de incertidumbre especifica. Proceso de la planeacin de escenarios. Algunos lineamientos para iniciar la planeacin de escenarios en una sola firma de negocios son: Establecer un equipo de planeacin central. Es conveniente que los equipos se encarguen de elaborar escenarios y analizar sus implicaciones estratgicas. La dinmica creativa de un equipo efectivo muy probablemente proporcionara la clase de avances que harn que el proceso de escenarios valga la pena. Aquello que una persona podra considerar obvio, tal vez podra sea una sorpresa para otra. Conseguir una muestra representativa de profesionales. Incluir a los jefes de las principales reas funcionales, como marketing, operaciones, compras, tecnologa de la informacin, personal, etc. Adems de altos directivos incluir a otras personas, por ello inyectara nuevas perspectivas. Incluir a personas e informacin. Concentrarse en inyectar perspectivas interesantes y desafiantes a la discusin. En un equipo compuesto exclusivamente de gente del interior ser difcil que haya la informacin necesaria para lograr avances. La gente del exterior puede estar representada por clientes, proveedores o consultores. De ser posible, incluso podra haber un ejecutivo de otra lnea de negociosos.

DELFOS Actualmente, el mundo de los negocios est envuelto en un proceso de globalizacin que ha dado origen a un entorno altamente dinmico, cambiante y extremadamente competitivo. Para afrontar con xito estos nuevos retos, la empresa que quiera ser competitiva y encaminada a ofrecer el mejor servicio a sus clientes, debe maximizar el rendimiento de sus recursos, mediante un adecuado sistema de informacin que integre y controle la gestin de todos sus departamentos, de forma global y con la rapidez y eficacia que el mercado demanda. Conscientes de esta necesidad, Sofinter Solutions ha creado Delfos un sistema de E.R.P, Enterprise Resource Planning(Planificacin de Recursos Empresariales) que permite a las compaas aumentar su productividad y calidad, reducir sus costes, y gestionar de una forma eficaz y segura la informacin de todas las reas de la empresa (financiera, fabricacin, recursos humanos, ventas, etc.). Delfos se fundamenta en el Plan de Informatizacin de Empresas (PIeMP), que facilita un conjunto de conceptos interrelacionados y encaminados a crear la

comunicacin necesaria y especfica para el anlisis, desarrollo, implantacin y reingeniera necesaria del sistema de informacin de forma personalizada, as como crear los mecanismos adecuados para asegurar el mantenimiento posterior.

ADMINISTRACIN POR META BASADA EN EQUIPOS. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1. Criterios para la seleccin de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. 2. Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.

Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia. - Los factores externos. Formulacin de alternativas estratgicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: - Objetivos organizacionales globales. - Las actividades seleccionadas. - El mercado previsto por la empresa. - Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. - Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. - Integracin vertical. - Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas 3. Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. - Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. - Planeacin del desarrollo del producto/mercado. - Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. - Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

BENCHMARKING Benchmarking es un trmino que se refiere al proceso sistemtico y continuo empleado para medir y comparar los bienes, servicios y prcticas de una organizacin con los lderes de su industria, en cualquier lugar del mundo, con el propsito de obtener informacin que le ayudara a registrar u mejor desempeo. Cuando otras organizaciones identifican la manera en que las organizaciones lderes llegaron a la excelencia en reas o procesos particulares pueden determinar cmo formular sus propios planes estratgicos o tcticos y sus procesos para alcanzar o superar esos niveles.
1. Definir el rea 2. Identificar a los mejores actores 3. Recabar datos y analizarlos para identificar brechas

Repetir el benchmarking conforme se necesite.

6. Evaluar los resultados

5. Desarrollar e implementar planes para cerrar brechas

4. Establecer metas de mejora

Etapas Etapa 1. Se concentra en definir el terreno que ser cubierto por el benchmarking. Esta etapa incluye una evaluacin cuidadosa de los productos y los procesos de la organizacin que sern comparados con los productos y los procesos cubiertos por el benchmarking. Etapa 2. Se concentra en identificar a los mejores actores, o a los mejores de su categora, en cada una de las funciones, los procesos y los productos que sern cubiertos por el benchmarking. Etapa 3. Se concentra en recabar datos y analizarlos para identificar brechas, si existieran, entre la funcin, el producto o el proceso objeto de la evaluacin y los de las organizaciones que son las mejores de su categora. Los datos recabados se deben concentrar en los mtodos especficos utilizados y no solo en los resultados obtenidos. Los pasos restantes son congruentes con las fases caractersticas de la planeacin.

CICLO DEMING Tambin llamado como ciclo PDSA (por sus iniciales en ingls) porque incluye cuatro etapas: planear (Plan), hacer (Do), estudiar (Study) y actuar (Act). El ciclo Deming incluye cuatro etapas (planear, hacer, estudiar y actuar) que se deben repetir a lo largo del tiempo para garantizar el aprendizaje y la mejora continua de una funcin, un producto o un proceso.

1. Planear Metas 4. Actuar

2. Hacer

1. Planear Metas

2. Hacer

3. Estudiar

4. Actuar

3. Estudiar

Mejoras y aprendizaje a lo largo del tiempo

Etapa Planear. En el ciclo Deming, la planeacin es el cimiento para la implementacin para la implementacin exitosa de los proyectos. Antes de hacer algo, es imperativo analizar la situacin actual y las posibles repercusiones de los cambios que se desean. Etapa hacer. Esta etapa implica hacer pruebas de alternativas en experimentos de laboratorio, estableciendo un proceso piloto de produccin o probndolo con un nmero pequeo de clientes o proveedores. En esta etapa es preciso: 1) seguir el plan, 2) documentar todos los cambios que se apliquen al plan, fundamentando la lgica de cada cambio, 3) medir el avance con relacin a las metas desde la perspectiva del cliente y de la empresa y 4) documentar los resultados. Etapa actuar. Esta etapa se concentra en implementar las mejoras dentro de partes relevantes de la organizacin o de toda ella, o de sus clientes y proveedores. Los cambios se documentan y formalizan para garantizar que el avance logrado quede captado de forma permanente en polticas, procedimientos y procesos revisados. Las experiencias y el aprendizaje que se derivan de este ciclo tambin son documentados para su posible uso en proyectos de mejora futuros. Etapa efectividad. El ciclo Deming es un auxiliar muy efectivo. En primer trmino, accede con los procesos racionales para la toma de decisiones, ofrece un conjunto relativamente lgico de recomendaciones/directrices para analizar e implementar las oportunidades para mejorar la calidad. En segundo, al avanzar en secuencia lgica de una etapa a la siguiente, el producto de una etapa fluye de forma natural a la siguiente en forma de insumo. Esto contribuye a reducir la confusin y el conflicto en torno a cmo emprender la iniciativa para mejorar la calidad. En tercero, dado el nfasis que pone en la etapa de planeacin, ayuda a evitar que los participantes se apresuren en sus juicios tanto de la ndole de los problemas y de cmo resolverlos.

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. La administracin de proyectos es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad. El uso de tcnicas de administracin de proyectos puede parecer una carga adicional, sin embargo, ahorra tiempo y dinero a largo plazo. Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha lmite y un presupuesto (personal, suministros y dinero). Cinco caractersticas de los proyectos 1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.

2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero). 3. Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y desempeo. 4. Los proyectos siguen una planeacin 5. Un proyecto incluye un equipo de personas. Cinco fases de la administracin de proyectos 1. Inicio 2. Planeacin 3. Ejecucin 4. Control 5. Conclusin 1. Inicio * Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo * Determinar lo que el proyecto debe lograr * Definir la meta global del proyecto * Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados * Precisar el alcance general del proyecto * Seleccionar los miembros iniciales del equipo 2. PLANEACION * Perfeccionamiento del alcance del proyecto * Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del proyecto * Secuencia de actividades * Desarrollo de un calendario y presupuesto * Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados 3. EJECUCION

* Dirigir el equipo * Reunirse con los miembros del equipo * Comunicarse con los terceros involucrados * Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir * Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo). 4. CONTROL * Vigilar las desviaciones del plan * Emprender acciones correctivas * Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados * Cambiar los calendarios del proyecto * Adaptar los niveles de recursos * Cambiar el alcance del proyecto * Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes 5. CONCLUSION * Reconocimiento de logros y resultados * Cierre de las operaciones y dispersin del equipo * Aprendizaje de la experiencia del proyecto * Revisin del proceso y resultados * Redaccin del informe final

CONCLUSION: Toda organizacin necesita una planeacin. Nos ayuda para poder prevenir las bajas, riesgos, situaciones o cuestiones que se le presentan a una organizacin y que no tena previsto sucederan. Esto con el fin de, quizs tener una forma en la que en algn futuro pudiese actuar ante tal situacin. Estas tcnicas no solo son como sugerencias o puntos que podramos tomar en cuenta, sino que son una necesidad que surge en la organizacin. Nos auxilian, en su momento, ante situacin no previstas. Con todo lo anterior sabemos que no es algo que se decida banalmente, lleva consigo un proceso y un estudio minucioso. Todo esto para que la organizacin pueda cumplir sus metas.

Bibliografa: 1. Administracin: un enfoque basado en competencias. 11 Edicion. Editorial: Cengage Learning. (Hellriegel, Jackson, Slocum). 2. Administracin. 2 Edicin. Editorial: Prentice Hall. (James A.F Stoner). 3. Administracin: gua de la materia. Universidad Autnoma de Quertaro. (M.A Medardo Valdovinos Mndez).
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