UNIDAD DE APRENDIZAJE

PRINCIPALES ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

COMPETENCIA:

Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de Describir los aportes de las principales escuelas de Administracin y reconocer su importancia.

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INTRODUCCIN :
a) Presentacin y contextualizacin Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad que el estudiante tome contacto con las principales escuelas de la administracin que surgieron durante su evolucin.

b) Competencia (Logro) Describe los aportes de las principales escuelas de Administracin y reconoce su importancia.

c) Capacidades Explica los aportes y caractersticas de la escuela Cientfica. Enumera y distingue los aportes y caractersticas de la escuela Clsica. Reconoce los aportes de la escuela Burocrtica. Analiza las caractersticas de la escuela Burocrtica.

d) Actitudes

Deseo de ampliar su conocimiento.

Muestra deseo de superacin e iniciativa. Analiza la informacin recolectada y resalta los puntos clave. Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos

Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administracin.

e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 2: Principales escuelas de Administracin, comprende el desarrollo de los siguientes temas: Administracin Cientfica 2da parte. La Escuela Clsica La Escuela Burocrtica 1ra parte. La escuela Burocrtica 2da Parte

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TEMA

ADMINISTRACIN CIENTFICA (2DA PARTE)

COMPETENCIA:

Al finalizar este tema usted ser capaz de Explicar los aportes y caractersticas de la escuela cientfica.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Tema 1: ADMINISTRACIN CIENTFICA 2DA. PARTE

Henry L. Gantt (1861 1919) Un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider eran fuente de muy poca motivacin y en cambio, present otra idea. Cada uno de los

trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducido a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt. Frank y William Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultor a sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica.
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Para llevar a cabo su trabaj o, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hij os, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la administracin durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos.

MOVIMIENTOS ELEMENTALES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Buscar Escoger Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar Pegar Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar (colocar en posicin) Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin.) Unir (juntar) Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Planear pelculas de movimiento para estudiar los movimientos Inventaron registraba el corporales un tiempo a y manuales. que de 1/2000 (THERBLIGS):

micro-cronmetro

segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs (Gilbreth escrito de derecha a izquierda con la th transpuesta). Esto le permita a los

Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos

manuales de cualquier obrero.

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El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores.

Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos. Establecer el predominio del sentido comn. Ofrecer orientacin y supervisin competentes. Mantener la disciplina.

Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplific los mtodos de trabajo. Populariz la administracin

cientfica y llevo a cabo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleado. Los principios de rendimiento impulsados por Emerson son:

Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.

Emerson se anti ci p a la admi ni straci n por objeti vos por Peter Drucker en los aos setenta.

Henry Ford (18663-1947) quiz el ms

Fijar la remuneracin proporcional al trabajo. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Determinar normas estandarizadas para el trabajoFijar normas estandarizadas para las operaciones. Dar instrucciones precisas.

conocido

de

los

pioneros

de

la

administracin cientfica, inicio su vida como un simple mecnico. Proyect un modelo de automvil y fundo su

primera fbrica de automviles en 1889, cerrada poco despus. Sin desanimarse fund la Ford Mortor Co. En 1903; su idea era popularizar un producto artesanal, destinado slo a millonarios, populares y con venderlo a precios tcnica asistencia

Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.

garantizada, lo cual revolucionaria la estrategia comercial de la poca.

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Entre 1905 y 1910 i mpuls la gran i nnovaci n del si glo XX: la producci n en seri e. Aunque todav a no se hab a i nventado el automvi l ni la l nea de montaje, i nnov la organi zaci n del trabajo: fabri caci n del mayor nmero de productos acabados con la mayor cali dad y el menor cos to posi ble. Esta i nnovaci n repercuti ms que otra i nvenci n en la vi da de hombr e. En 1913 produc a 800 automvi les di ari os. En 1914 reparti entr e sus em pleados una parte del control acci onari o de su empr esa. Estableci el salari o m ni mo de 5 dlares al d a y la jornada di ari a de las 8 horas de trabajo, cuando en esa poca la jornada di ari a oscilaba entr e 10 y 12 horas. En 1926 ten a 88 fbri cas, empleaba 150 000 personas y fabri caba 2 000 000 de automvi les al ao. Uti li z un si stema de concentraci n ver ti cal en que produc a des de la materi a pri ma i ni ci al hasta el producto fi nal, y un si stema de concentraci n hori zontal medi ante una cadena de di stri buci n comerci al a travs de agenci as propi as. Ford acumul una de las mayores fortunas del mundo graci as al constante per fecci onami ento de sus m todos y procesos de trabajo.

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TEMA

LA ESCUELA CLSICA

COMPETENCIA:

Al finalizar este tema usted ser capaz de Enumerar y distinguir los aportes y caractersticas de la escuela clsica.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Tema 2: LA ESCUELA CLSICA

Teora clsica de la organizacin La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

Henry Fayol (18441 1925) Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, mas tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera, donde se desarroll toda su carrera. Fayol expuso su teora de la administracin en su famosos libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en 1916. Antes de ser traducido su obra fue bastante divulgada por Urwick. Fayol tambin destac 6 funciones bsicas de la empresa:
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales. Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan los dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales.

Como toda ciencia, la administracin se debe basar en principios o leyes. Fayol defini los principios generales de administracin, sistematizndolos sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de la poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en la materia administrativa. En administracin todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, los principios son universales y maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

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LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL:
1) Div isin del tr abajo : cuanto m s se especialicen las perso nas, tanto mayor ser la eficiencia par a realizar su tr abajo . El eptome de este pr incipio es la lnea de montaje moderna. Autoridad: lo s gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las co sas. Aunque su autoridad formal les o torgue el derecho de mandar , lo s gerentes no siempre lograr an la obediencia, a no ser que tambin tengan autor idad per so nal (por ejemplo , la experiencia pertinente). Disciplina: lo s miembros de una organizaci n tienen que respetar las reglas y lo s acuerdo s que r igen a la org anizacin. Segn Fayo l, la disciplina es resultado de lderes bueno s en todo s lo s estr ato s de la organizacin, acuerdo s justo s (como las dispo siciones para recompensar resultado s extr aordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio , a las infr acciones. Unidad de m ando : cada empleado debe recibir instr ucciones de una so la perso na. Fayol pensaba que si un empleado dependa de m s de un gerente, habr a conflicto s en las instr ucciones y confusi n co n la autor idad. Unidad de direccin: las oper aciones de la org anizaci n con el mismo objetivo deben ser dir igidas por un solo gerente y con un so lo plan. Por ejemplo , el depar tamento de per so nal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una po ltica diferente de contr ataci n. Subordinaci n del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, lo s intereses de lo s empleados no deben tener ms peso que lo s intereses de la organizacin enter a. Remuner aci n: la retr ibucin del tr abajo realizado debe ser justa par a empleado s y empleadores. Centralizaci n: al reducir la participaci n de lo s subordinado s en la toma de decisiones se centr aliza; al aumentar su papel en ella se descentr aliza. Fayol pensaba que lo s gerentes deben cargar co n la responsabilidad ltima, pero que al m ismo tiempo deben o torgar a sus subalterno s autoridad suficiente par a realizar su trabajo debidamente. El problem a r adica en encontr ar el grado de centr alizacin adecuado par a cada caso . Jer arqua: la lnea de autor idad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigram a, sigue un orden de r angos, de la alta gerencia al nivel m s bajo de la empresa.

2)

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10) Orden: lo s m ateriales y las personas deben estar en el lug ar adecuado en el momento indicado . Las per sonas, sobre todo , deben r ealizar lo s trabajo s u o cupar lo s puesto s m s adecuado s par a ellas. 11) Equidad: lo s administradores deben ser amables y justo s con sus subordinado s. 12) Estabilidad del per sonal: las tasas elevadas de ro tacin de empleado s so cavan el buen funcio nam iento de la organizacin. 13) Iniciativa: lo s subordinado s deben tener libertad par a concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar alguno s errores. 14) Espritu de grupo : cuando existe el espritu de grupo la org anizacin tendr una sensaci n de unin. Segn Fayo l, incluso los pequeo s detalles podr an alentar el espr itu. Por ejemplo , suger a que se usara la comunicaci n or al, en lug ar de la comunicacin formal escr ita siempre que fuera po sible.

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La perspecti va de Fayol sobre las funci ones bsi cas de la empresa ya est superada. En la actuali dad las funci ones bsi cas de la empr esa se denomi nan reas de Admi ni straci n; las Funci ones admi nistrati vas reci ben el nom bre de Admi ni straci n General, las funci ones tcni cas se denomi nan Producci n, manufactura u operaci ones; las funci ones comerci ales se llaman rea de Ventas o Marketi ng; las funci ones de seguri dad pasaron a un ni vel i nferi or, la funci ones contables se subor di naron a las fi nanci eras y surgi el rea de Recursos Humanos o Ges ti n del Personal. An est ocurri endo otros cambi os; las reas ci tadas son admi ni stradas por equi pos y no exclusi vamente por depar tamento.

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TEMA

Escuela Burocrtica (1ra parte)

COMPETENCIA:

Al finalizar este tema usted ser capaz de Reconocer los aportes de la escuela burocrtica.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Tema 3: ESCUELA BUROCRTICA (1ERA. PARTE)

LA ESCUELA BUROCRTICA:
La Teora de la burocracia se desarrollo en la administracin alrededor de la dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos: La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las Relaciones Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado del problema organizacional. Ambas revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo.

La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que ella participa, y aplicable no solamente a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y principalmente a las empresas.

El resurgimiento de la Sociologa de la Burocracia, a partir del descubrimiento de los trabaj o de Max Weber, su creador. La Sociologa de la Burocracia propone un modelo de organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la prctica, proporcionando las bases de la Teora de la Burocracia.

El creciente tamao y complejidad de las empresas, exigieron modelos organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos(los ingenieros y administradores en lo alto de la pirmide y los obreros en la base) deben ejecutar tareas especificas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teora Clsica como la Teora de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la nueva situacin.

El estudio de Organizaciones desde el punto de

vista estructuralista, se preocup fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas. Para Weber las organizaciones por excelencia es la Burocracia.

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L a Burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin

sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin. El primer terico de organizaciones fue Max Weber.

La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. Las organizaciones desde el punto de vista del estructuralismo se preocup por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recurso s utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas.

La organizacin por excelencia es la burocracia. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Weber considero a la organizacin en conjunto.

El modelo de Weber ofreca varias ventajas, ya que el xito de la burocracia en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, al desconocer a las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, saldados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver. Adecuadamente.

La burocracia es tal vez una de las mej ores alternativas de organizacin. La teora estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia relacin Individuo - Organizacin. Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin, estabilidad, racionalidad, y democracia.

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Las ventajas de sta teora son las siguientes:

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Jerarqua ordenada. Especializacin. Asignacin de puesto basada en cualidades objetiv as. nfasis en la carrera del empleado. nfasis en la seguridad del empleado. Funciones administrativ as: relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. 7. Autoridad basada en el puesto, no en la persona, estructuracin de la autoridad (autoridad, responsabilidad, comunicacin poder). 8. Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad, predictibilidad, formas democrticas. 9. Racionalidad : en relacin al logro de obj etiv os de la organizacin .

10. Precisin en definicin de cargo y en la operacin, por el

conocimiento exacto de deberes .

11. Rapidez en las decisiones . 12. Uniformidad de rutinas que favorece la estandarizacin y
la reduccin de costos y errores, pues procedimientos se definen por escrito. 13. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin de personal que se retira . 14. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquellos que se exige de l y cuales son los limites entre sus responsabilidades y los dems. 15. Consistencia, pues los mismo tipos de decisiones pueden tomarse en las mismas circunstancias. 16. Subordinados a los dems con respecto a los nuev os antiguos. 17. Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles e impersonales en el sentido de excluir sentimientos irracionales, como amor, ira, etc. elimina la discriminacin personal. 18. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

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CONSECUENCIA DE LA BUROCRACIA
A cada consecuencia tambin se le llama disfunciones. Se puede decir que cada disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de alguna caracterstica del modelo burocrtico explicado por Weber.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

El funcionario burcrata se vuelve un especialista porque conoce las normas y los reglamentos perfectamente; adems de eso los reglamentos pasan a ser los principales objetivos del burcrata.

Exceso de formalismo y papeleo.

Resistencia al cambio.

La necesidad de documentar y de formalizar las comunicaciones conduce al exceso de formalismo y papeleo.

Despersonalizacin de las relaciones.

Por el hecho de que las actividades son rutinarias y previstas con anticipacin, el funcionario se acostumbra a una completa estabilidad y repeticin de todo aquello que hace. Cuando surge alguna posibilidad de alguna especie de cambio dentro de la organizaron, tiende el funcionario a interpretar ese cambio como algo que conoce.

Jerarquizacin como base de proceso de decisin.

Excesiva conformidad con rutinas y procedimientos.

Exhibicin de seales de autoridad.

Dificultad en la atencin a cliente y conflictos con el publico.

El pblico quiere soluciones personalizadas que la burocracia esteriliza, previa al funcionario quien pasa a percibir esas presiones como amenaza a su propia seguridad.

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TEMA

ESCUELA BUROCRTICA (2DA PARTE)

COMPETENCIA:

Al finalizar este tema usted ser capaz de Enumerar las ventajas de las principales escuelas de Administracin.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Tema 4: ESCUELA BUROCRTICA (2DA. PARTE)

TERICOS MS REPRESENTATIVOS:

MAX WEBER 1864-1920 Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de la sociologa moderna. Despus de estudiar en varias universidades alemanas donde trabaj brevemente como un asistente legal logr completar su disertacin doctoral, y fue nombrado entonces profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y despus en la Universidad de Heidelberg (1896). Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de burocracia y su teora de dominacin racional. l sostuvo que las burocratizacin de las esferas polticas y econmicas de la sociedad moderna es el desarrollo ms importante en la civilizacin occidental.

LA T EORA DE LA ORGANIZACIN BUROCRT ICA IDEAL

El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como privadas incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado por Max Weber para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce por un funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes caractersticas:

En toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar un objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignacin de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas.

La organizacin burocrtica se asienta en el principio de la jerarqua que implica que todo funcionario inferior est sujeto a la supervisin y control de uno superior. La regulacin de la organizacin se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas y normas abstractas que sealan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual. El dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir debe ceirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares.

El empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la correspondencia entre las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario.

La forma burocrtica, dice Weber: est en condiciones de resolver de manea ptima la eficacia de la organizacin. A DMIN ISTRA CIN GENERA L Pgina 46

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El ejercicio de la actividad de los funcionarios dentro de las organizaciones presenta tambin ciertos rasgos comunes como son:

El funcionario goza de cierto reconocimiento social.

El nombramiento para ocupar cualquier cargo dentro de

las organizaciones burocrticas se hace por concurso, mediante la aplicacin de cierto tipo de pruebas psicotcnicas. El funcionario goza de estabilidad en el cargo, es decir esta protegido contra despidos arbitrarios.

El funcionario recibe una remuneracin que est en correspondencia con la importancia del cargo que ocupa.

El funcionario puede hacer carrera dentro de la

organizacin es decir que se puede ascender desde los escalones inferiores a los superiores siempre y cuando pruebe sus capacidades.

Los expedientes y documentos escritos son la base para el ejercicio de las tareas en este tipo de organizaciones.

El concepto de la organizacin burocrtica ideal ha sido criticado precisamente por tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no solamente se expresan los vnculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y adems que las personas no responden de manera mecnica como Weber supone.

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TIPOS DE AUTORIDAD DE WEBER

Weber utiliza los trminos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: "la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido. Autoridad Carismtica: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una caracterstica personal para ejercerla sobre otros. Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, gobiernos hereditarios, etctera. Se manifiesta como una autoridad institucional ms no en la persona que ostenta el poder.

Chester Barnard (1886-1961)

Naci en Massachusetts, inici estudios de ingeniera en Harvard, sin concluirla. La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New JJersey Bell Telephone Company. En 1938, escribi las funciones del ejecut ivo, en donde discierne sobre la autoridad. Fue el primero en visualizar la organizacin como un siste ma social, influido por Weber y los tericos de la Escuela de las Relaciones Huma nas.

Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:

Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.

Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperacin

Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema.

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Al visualizar la organizacin como sistema, determin la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.

Aspecto objetiv o: referente al origen del mando As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos elementos bsicos: que es inherente a la organizacin mando por el gobernado, con lo cual la autoridad, la acepta y ejecuta. misma. ste valora

Aspecto subjetiv o: referente a la aceptacin del

Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar cuatro condiciones:

1. 2. 3. 4.

La orden sea comprendida por parte del subordinado. El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales. No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales. El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden.

Dilemas de la Burocracia Weber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: de un lado existe presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse gradualmente. La

organizacin para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.

La capacidad para aceptar rdenes y reglas como legtimas exige un nivel de renuncia que es difcil mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, en la direccin carismtica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosas. Entonces, la racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita protegerse contra presiones externas, con la finalidad de poder dirigirla hacia sus objetivos y no hacia otros.

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