Anda di halaman 1dari 81

FUNDAO GETULIO VARGAS EBAPE Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas

TERCEIRIZAO E SATISFAO COM O TRABALHO

por

Ana Lcia Amaral de Oliveira

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (EBAPE) da Fundao Getulio Vargas

Orientador : Prof Luis Cesar G. de Araujo

Rio de Janeiro 2009

ii

TERCEIRIZAO E SATISFAO COM O TRABALHO

por

Ana Lcia Amaral de Oliveira

Dissertao de mestrado apresentada EBAPE Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas Fundao Getulio Vargas FGV RJ.

Orientador : Professor Luis Cesar G. de Arajo

Novembro de 2009

iii AGRADECIMENTOS

A Deus.

Aos meus pais, que sempre buscaram me dar uma boa educao, pelo apoio e incentivo.

A minha famlia, pela compreenso e carinho.

Ao meu orientador Professor Luis Cesar G. de Arajo, pela ateno, pelo apoio e pelos ensinamentos transmitidos.

Petrobras, pela oportunidade do mestrado.

Aos meus colegas da FGV, pela convivncia, pela troca de experincias e pelo apoio.

iv RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal analisar a relao existente entre Terceirizao e Satisfao com o Trabalho. Considerando que a Terceirizao uma tcnica presente na grande maioria das organizaes, espera-se mostrar se a mesma influencia ou no a satisfao demonstrada pelos empregados em relao ao trabalho. Foi utilizada a Escala de Satisfao no Trabalho EST, criada por Siqueira, no questionrio aplicado a funcionrios terceirizados e no terceirizados. Trata-se de uma escala multidimensional composta por cinco dimenses da satisfao com o trabalho: em relao aos colegas, ao salrio, chefia, natureza do trabalho e em relao s promoes. Foi obtido um total de 77 respostas vlidas de profissionais de empresas distintas. O resultado final mostrou que ambos os tipos de funcionrios prprios e terceirizados so indiferentes em relao ao trabalho. Os resultados de cada dimenso mostraram pequenas diferenas entre os dois tipos de funcionrios. Ao longo do trabalho, foram apresentados diversos aspectos relacionados ao processo de terceirizao como as razes, vantagens, desvantagens e erros cometidos.

Palavras Chave Terceirizao, Terceirizados, No Terceirizados, Satisfao com o Trabalho.

v ABSTRACT

This studys main objective is to analyze the relation between Outsourcing and Job Satisfaction. Having in mind that Outsourcing is a technique present at most organizations, it is expected to demonstrate whether it does or does not influence the employees satisfaction on labor. The Job Satisfaction Scale EST, in the Portuguese abbreviation , created by Siqueira, was used in the questionnaire applied to outsourced and non-outsourced employees. That is a multidimensional scale composed by five dimensions of Job Satisfaction: in relation to co-workers, salary, leadership, nature of labor and promotions. A total of 77 answers were obtained from employees of different companies. The final result has shown that both nonoutsourced and outsourced employees are unaffected in relation to labor. The results of each dimension have shown slight differences between both type of employees. Along this study, several aspects related to outsourcing are developed, such as reasons, advantages, disadvantages and usual mistakes.

Key words Outsourcing, Outsourced, Non-outsourced, Job Satisfaction

vi LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Construo das interfaces estratgicas contemporneas ........................................ 6 Quadro 2 Vantagens e desvantagens em um processo de terceirizao ................................. 13 Quadro 3 Possveis impactos causados pelo processo de terceirizao ................................. 14 Quadro 4 Momentos em que os Pecados Capitais podem ocorrer ......................................... 18 Quadro 5 Diferenas existentes no relacionamento com fornecedores .................................. 20 Quadro 6 Principais diferenas nas formas de classificao da terceirizao ........................ 22 Quadro 7 Itens que compem a verso reduzida da Escala de Satisfao do Trabalho ......... 45 Quadro 8 Classificao dos itens da EST por dimenses ...................................................... 45

Figura 1 Respostas para a Insatisfao com o Trabalho

...................................................... 40

Grfico 1 Representao dos Resultados ................................................................................ 58 Grfico 2 Representao do Resultado Final ...................................................................... 62

vii LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Nmero de Respondentes ........................................................................................ 46 Tabela 2 Dados Demogrficos ............................................................................................... 47 Tabela 3 rea do Empregado Terceirizado ............................................................................ 48 Tabela 4 Resultados referentes Dimenso Satisfao com os Colegas ............................... 49 Tabela 5 Resultados referentes Dimenso Satisfao com o Salrio .................................. 50 Tabela 6 Resultados referentes Dimenso Satisfao com a Chefia ................................... 51 Tabela 7 Resultados referentes Dimenso Satisfao com a Natureza do Trabalho ........... 53 Tabela 8 Resultados referentes Dimenso Satisfao com Promoes ............................... 54 Tabela 9 Resumo dos Resultados ........................................................................................... 57

viii SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................ 1 1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA............................................................. 1 1.2 FORMULAO DO PROBLEMA........................................................................... 3 1.3 OBJETIVOS FINAL E INTERMEDIRIOS............................................................ 3 1.4 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................. 4 1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ................................................................................... 4 2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................... 6 2.1 TERCEIRIZAO .................................................................................................... 6 2.1.1 Viso Estratgica ................................................................................................ 6 2.1.2 Benefcios ou Vantagens, Desvantagens e Impactos........................................ 11 2.1.3 Os Sete Pecados Capitais.................................................................................. 15 2.1.4 Modalidades e Classificaes........................................................................... 18 2.1.5 Teorias Relacionadas ao Processo de Terceirizao ........................................ 24 2.1.6 Terceirizao no Brasil..................................................................................... 26 2.1.7 Fatores Influenciadores e Influenciados pela Terceirizao............................. 30 2.1.8 Quarterizao.................................................................................................... 32 2.2 ASPECTOS ENVOLVENDO RECURSOS HUMANOS....................................... 34 2.2.1 Satisfao com o Trabalho ............................................................................... 37 3 MTODO DE PESQUISA ............................................................................................ 42 4 ANLISE DOS DADOS ................................................................................................ 46 4.1 DIMENSO SATISFAO COM OS COLEGAS................................................ 48 4.2 DIMENSO SATISFAO COM O SALRIO ................................................... 50 4.3 DIMENSO SATISFAO COM A CHEFIA ...................................................... 51 4.4 DIMENSO SATISFAO COM A NATUREZA DO TRABALHO ................. 53 4.5 DIMENSO SATISFAO COM PROMOES................................................ 54 4.6 SATISFAO COM O TRABALHO TERCEIRIZADOS E NO TERCEIRIZADOS............................................................................................................... 56 5 CONCLUSO................................................................................................................. 62 ANEXOS .................................................................................................................................. 72

1 1 1.1 INTRODUO CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

Na dcada de 1940 / 1949, as indstrias passaram a focar a produo e comearam a contratar servios no essenciais com o objetivo de suportar os custos e a logstica da guerra. Era o incio do processo de terceirizao. A indstria automobilstica foi o primeiro setor a adotar essa ttica, pois acreditava que a excelncia est em dedicar-se atividade que melhor sabe desempenhar, o que possibilitaria alcanar a mxima eficincia, capacitao e eficcia, com ganhos de competitividade em relao concorrncia. Um dos principais pilares de um processo de terceirizao a necessidade de concentrao na atividade-fim da empresa, maximizando os talentos que existem dentro da organizao.

Joo Amato Neto (1995) analisa o fenmeno da terceirizao como uma das consequncias naturais do processo de horizontalizao das organizaes competitivas, afirmando que o movimento em direo desverticalizao e terceirizao parecia ser um fato de dimenses internacionais. Alertava, entretanto, que deveria entender-se claramente que tal movimento constitui apenas um dos aspectos mais relevantes quando se analisa o conjunto de medidas adotadas pelas principais empresas multinacionais, no sentido de lhes conferir maior poder de competitividade no mercado internacional. Alm de buscarem novas tecnologias de produtos e processos, assim como novas formas de organizao e gesto do trabalho e da produo, as empresas em geral, principalmente aquelas que atuam nos setores mais modernos e dinmicos da economia mundial, esto procurando implantar e desenvolver novos padres de relaes com seus fornecedores, externos ou internos, que esto refletidos nas prticas de subcontratao, parcerias, alianas estratgicas, etc.

Terceirizar atividades no pode ser entendido como de validade universal, pois a aplicabilidade de processos de terceirizao deve ser analisada com cuidado. Pagnoncelli (1993) descreve que terceirizao no deve ser um conceito generalizado a todos os segmentos e indstrias. As empresas devem analisar onde, por que e quando terceirizar, pois aquelas que optam pela terceirizao so efetivamente as que precisam responder s necessidades do ambiente quanto agilidade, flexibilidade, competitividade, etc. No entanto, o que se aplica a uma empresa pode ser invivel para outra. Isto mostra que no h uma regra

2 nica para implantao de terceirizao. A nica regra fundamental que a terceirizao seja uma ao ttica inserida num processo de planejamento estratgico.

Outra abordagem fundamental que deve ser considerada num processo de terceirizao est relacionada gesto de recursos humanos, pois no s a cultura da organizao, mas a vida pessoal e profissional dos funcionrios que nela trabalham tambm muito afetada. A providncia mais importante e extremamente crtica, que pode comprometer ou no a implantao e o desenvolvimento de qualquer projeto de terceirizao, a preparao do pblico interno que vai interagir com os prestadores de servios, e, tambm, daqueles que sero colocados em disponibilidade devido terceirizao.

Pagnoncelli (1993) afirma que as principais expectativas que so criadas em torno de um processo de terceirizao, como, por exemplo, mudana de comportamento e aumento de performance, esto distribudas por toda a organizao e por esse motivo somente podero ser observadas a mdio ou longo prazo. A reduo de custos no deve ser a finalidade principal da terceirizao. Deve ser buscada por meio de melhoria da qualidade, produtividade e focalizao naquilo que a empresa faz de melhor.

A produtividade e a competitividade so as principais preocupaes das empresas modernas e lderes de mercado. As organizaes precisam de maior flexibilidade e agilidade no atendimento aos seus consumidores. Essa postura requer estruturas organizacionais enxutas e uma viso holstica. As decises de mudanas precisam alcanar os nveis mais baixos da organizao, onde os seus efeitos so processados mais rapidamente e os produtos so alterados de acordo com os interesses do mercado (QUEIROZ, 1998).

A globalizao da economia outro fator importante para as atividades empresariais. As empresas esto focando seus produtos e transferindo para terceiros, eficientes e eficazes, as atividades-meio, avaliando os resultados de seus parceiros, que juntamente com a gesto eficaz da atividade-fim conduziro a produtos competitivos.

Terceirizao acarreta mudanas na organizao. Arajo (2007) sugere as seguintes aes que devem estar presentes nos processos de mudana : a. busca do contnuo suporte da alta administrao;

3 b. evitar a expectativa da soluo para todos os problemas identificados, como por exemplo, o desenvolvimento de lealdade absoluta pela organizao e aumento do moral; c. conscincia, por parte dos condutores, de que o prprio processo j uma mudana importante na estrutura da organizao e que os resultados no sero plenos e imediatos; d. controle permanente do gestor sobre o processo de mudana.

1.2

FORMULAO DO PROBLEMA

A terceirizao no uma moda passageira. Cada vez mais, um maior nmero de empresas recorre a fornecedores externos. Se, por um lado, uma ferramenta poderosa para corte de custos, aumento de desempenho e ajuste da atividade essencial, por outro lado, algumas iniciativas no so bem-sucedidas.

A terceirizao pode ser analisada pela tica de duas grandes reas da administrao: Estratgia e Recursos Humanos. No primeiro caso, de forma simplificada, possvel afirmar que a terceirizao vista como uma ferramenta para ajudar a empresa a focar no seu negcio principal. J no segundo caso, muitas vezes, vista como uma precarizao do trabalho.

Neste trabalho, o assunto ser analisado do ponto de vista estratgico e do de recursos humanos. So antagnicos? A vantagem que a empresa usufrui pode significar desvantagens para os trabalhadores? A Satisfao com o Trabalho de um empregado terceirizado diferente da satisfao do empregado prprio ?

1.3

OBJETIVOS FINAL E INTERMEDIRIOS

O objetivo final deste trabalho ser apresentar um estudo comparativo entre a satisfao com o trabalho verificada em funcionrios prprios e em funcionrios terceirizados. Desta forma, espera-se mostrar se a terceirizao influencia a satisfao com o trabalho ou no.

Em relao aos objetivos intermedirios, destacam-se:

4 Analisar a importncia do processo de terceirizao Identificar suas vantagens e desvantagens, alm dos principais erros cometidos nestes processos Apresentar modalidades de terceirizao Realizar um breve relato sobre a terceirizao no Brasil Apresentar aspectos de Recursos Humanos relacionados terceirizao.

possvel consolidar esses objetivos na formulao do seguinte problema: A terceirizao nas organizaes determinante para a satisfao com o trabalho dos empregados?

1.4

DELIMITAO DO ESTUDO

O estudo restringe-se ligao existente entre terceirizao e satisfao com o trabalho. No houve aprofundamento em questes organizacionais, tais como cultura e clima, nem, em questes jurdicas relativas aos contratos de trabalho.

O grupo pesquisado composto por profissionais terceirizados e no terceirizados e pertencentes a empresas diversas.

No possvel generalizar os resultados tendo em vista o nmero reduzido de trabalhadores pesquisados, alm de acreditar-se que a maior parte dos respondentes trabalha na cidade do Rio de Janeiro. A proposta gerar um maior entendimento sobre o fenmeno que, j h algum tempo, vem ganhando espao nas organizaes. No se almeja esgotar o assunto.

1.5

RELEVNCIA DO ESTUDO

Trata-se de um assunto relevante para o mundo acadmico e profissional, pois na poca atual toda vantagem competitiva necessria, porm as ferramentas a serem utilizadas no podem comprometer o desempenho do pessoal um fator de extrema importncia para o desenvolvimento das empresas.

5 A relevncia do estudo fica evidente, tambm, quando relacionada s mudanas e complexidade do mercado de trabalho. As organizaes esperam encontrar profissionais que se adaptem rapidamente s mudanas e que estejam comprometidos com o sucesso da empresa, entre outros fatores. Diante dessa expectativa de perfil, como est se comportando a satisfao com o trabalho destes profissionais terceirizados e no terceirizados ?

Uma melhor compreenso do fenmeno pesquisado neste estudo fornece subsdios para os gestores conduzirem de forma mais eficaz a relao com funcionrios terceirizados e funcionrios prprios, pretendendo-se ajudar, tambm, os profissionais no entendimento de sua situao no contexto das relaes de trabalho.

6 2 2.1 2.1.1 REFERENCIAL TERICO TERCEIRIZAO Viso Estratgica

As organizaes so sistemas abertos e inseridos em um contexto social, econmico e poltico, de acordo com a perspectiva estratgica. O relacionamento com a sociedade, seus produtos e servios so privilegiados, as decises so tomadas com base no fluxo de informaes existente entre a organizao e o ambiente, ou seja, a identificao de demandas, apoios e alternativas de ao. O pensamento estratgico, a soluo de problemas e o comportamento humano so valorizados medida que conduzem aos objetivos e ao progresso da organizao (MOTTA, 2001).

Ainda segundo Motta (2001), as tendncias sociais e econmicas contemporneas mostram tanto o cliente quanto a comunidade com maiores poderes sobre a empresa. O Quadro 1 apresenta um resumo dessas idias.

Quadro 1 Construo das interfaces estratgicas contemporneas

CENTRAR NA Atuar diretamente em bens e servios relacionados razo de ser da empresa; no entregar essa competncia COMPETNCIA BSICA ao mercado. Buscar parcerias mltiplas, por etapas da produo, para ALIAR obter vantagens colaborativas. ESTRATEGICAMENTE Transferir tarefas no diretamente relacionadas s TERCEIRIZAR competncias bsicas. Atentar para a inovao tecnolgica em todas as reas, ACOMPANHAR RIGOROSAMENTE A inclusive as indiretamente relacionadas com a EVOLUO TECNOLGICA competncia bsica. INSTITUIR UM FOCO Considerar valores comunitrios e suas variaes; ACENTUADO NO CLIENTE manter interaes constantes com a clientela atravs das diferentes unidades da empresa; notar sempre respostas E NA COMUNIDADE rpidas, variedade, customizao e qualidade. Fonte : Transformao Organizacional Motta , 2001

A propsito, Peter Drucker afirmou em 1989, no seu artigo The Economist, que, at o final daquele sculo, as empresas iriam passar por reestruturao cada vez mais forte e que seriam seguidas duas regras : (1) as atividades ou funes que no representassem a essncia da

7 Misso da Empresa seriam subcontratadas e (2) o trabalho seria levado aonde as pessoas esto, em vez das pessoas ao local de trabalho, afirmando ainda : A General Motors ter que se tornar a Especific Motors, trabalhando na focalizao tanto em seu negcio quanto em seus clientes. (PAGNONCELLI, 1993).

A terceirizao ou outsourcing estratgico permite esta focalizao. Atualmente, as empresas podem encontrar no mercado global qualidade superior e maior flexibilidade do que tm internamente. Quando funcionrios e custos gerais pertencem a servios que podem ser comprados externamente, uma vantagem competitiva surge a administrao poder alavancar seu recurso gerencial um dos recursos mais caros e importantes da empresa j que no ser mais necessrio dedicar ateno a atividades perifricas.

Com efeito, Queiroz (1998) define terceirizao de diversas formas:

uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negcio, ou seja, no objetivo final.

uma metodologia de motivao e fomento criao de novas empresas, possibilitando o surgimento de mais empregos.

Incentiva o aparecimento de micro e mdias empresas, e ainda o trabalho autnomo, gerando tambm a melhoria e incremento nas empresas existentes no mercado, com ganhos de especialidade, qualidade e eficincia.

o processo da busca de parcerias, determinado pela viso empresarial moderna e pelas imposies do mercado. No mais poderemos passar para os preos os elevados custos. Isto tem feito com que os empresrios se preocupem com a qualidade, competitividade, agilidade de deciso, eficincia e eficcia que acabam resultando na manuteno dos clientes e consumidores.

J Pagnoncelli (1993) define terceirizao como um processo planejado de transferncia de atividades para serem realizadas por terceiros. Existem etapas que devem ser seguidas nesse

8 processo : (0) Plano Estratgico; (1) Conscientizao; (2) Decises e Critrios Gerais; (3) Projeto de Terceirizao; (4) Programa de Apoio; (5) Acompanhamento Permanente (Auditoria) e (6) Avaliao de Resultados.

O Plano Estratgico o momento em que decidida a opo de terceirizar. O prximo passo a primeira etapa do processo, ou seja, conscientizar os envolvidos, prepar-los para a mudana. Em seguida, todos os aspectos devem ser estudados legais, financeiros, tecnolgicos e outros. A terceira etapa envolve a adoo de um projeto piloto, a elaborao de um cronograma das atividades e estabelecimento de pontos de avaliao ao longo da implantao. O Programa de Apoio deve ser feito na mesma poca da terceira etapa. Consiste em preparar um programa de desenvolvimento profissional para os funcionrios que possuem perfil empreendedor e para futuros prestadores de servio e futuros fabricantes de bens. As duas ltimas etapas dispensam explicaes e so necessrias em todos os projetos.

A terceirizao pode tornar-se um diferencial. Seis pontos so importantes para uma empresa ser competitiva de acordo com Pagnoncelli (1993) : Focalizao Flexibilidade Custos competitivos Obsesso pela qualidade Produtividade Parcerias

Os pontos citados acima, juntamente com outros, tornam-se vantagens que as empresas ganham ao adotar a terceirizao como uma ttica prevista em seu plano estratgico. As empresas passam a concentrar seus esforos no seu verdadeiro negcio, nas suas prioridades e vocaes. A priorizao da atividade-fim como foco da empresa, sem descuidar das aes que foram delegadas a terceiros, uma postura estratgica. Cada vez mais, os servios prestados por terceiros tendem a evoluir na busca de mais qualidade por menos custo, pela prpria especializao desses parceiros, que visam a manter seus clientes sempre satisfeitos.

uma prtica que trata da utilizao de recursos externos, baseada em contratos de longo prazo com empresas comprovadamente eficientes e especializadas, que complementam suas

9 capacidades. um plano que considera vrios critrios de seleo de parceiros, tecnologia utilizada pelo fornecedor, tendncias e anlises de mercado, abrangendo toda uma reestruturao em torno das competncias essenciais e de relacionamentos externos, bem mais do que antigas formas baseadas em custo e tamanho do fornecedor.

A flexibilizao e a agilizao so dois outros benefcios, j que as empresas passam a ter uma maior capacidade para se adaptarem a mudanas, conseguindo com isso diminuir seus tempos de entrega. Conseguem, ainda, melhorar seus indicadores de qualidade e produtividade a partir da possibilidade de obter servios de qualidade superior aos executados por ela prpria.

Reduo de custos e de imobilizados outro grande benefcio auferido pela terceirizao, pois, como dito anteriormente, a contratao de empresas que desempenham o servio de forma mais eficiente e eficaz gera uma economia de recursos e de investimentos necessrios em atividades-meio. Propicia, ainda, a liberao de espao para a empresa usar no que seu negcio principal.

Existem outras vantagens, como a oportunidade para novas pequenas e mdias empresas, possibilidade de funcionrios abrirem seu prprio negcio e reduo da dependncia da comunidade na empresa e vice-versa. Na seo seguinte, esse assunto ser abordado de forma especfica.

importante ressaltar que a terceirizao pode trazer problemas se no for empregada de forma criteriosa. A reduo de custo no pode ser a razo principal para adot-la. Ser, sim, alcanada por meio do aumento da qualidade, da produtividade e da focalizao naquilo que a empresa faz de melhor. Em contrapartida, deve-se evitar a armadilha de achar que aquela atividade no essencial ir custar to pouco que no vivel repass-la para outra empresa. Outro ponto de ateno identificar quais informaes podem ser repassadas para terceiros sem comprometimento dos segredos da empresa.

Cabe, tambm, separar a empresa e a contratada. So entidades distintas cujo relacionamento baseado em um contrato que deve conter clusulas de proteo para ambos os lados.

10 Queiroz (1998) afirma que a terceirizao uma tcnica saudvel e atual, imprescindvel a qualquer empresa, diante da globalizao, onde a concorrncia um fator presente em todas as atividades empresariais. Segundo o autor, j no existe precipitao na sua implantao, ou seja, projetos cujo nico interesse foi reduzir custos a curto prazo esto agora sendo reavaliados. A tcnica est definitivamente inserida no contexto empresarial brasileiro, cooperando para que nossas empresas tornem-se mais competitivas para enfrentarem a forte concorrncia estrangeira.

Queiroz (1998) ressalta ainda que o tomador e o prestador de servios tm interesse igual, ou seja, devem ser parceiros integrados e conscientes das necessidades das partes. Entretanto, ainda so observados resqucios de atitudes conservadoras que objetivam unicamente o ganho no curto prazo, seja financeiro ou econmico, sem preocupao com aprimoramento da qualidade, busca da especialidade e da eficincia, para garantia de competitividade no mercado.

O avano da terceirizao est mostrando gradativamente que o comportamento de ambas as partes est tornando-se uma relao de parceria, onde se destacam a autonomia e independncia dos tomadores e prestadores de servios. Segundo Queiroz (1998), algumas preocupaes ainda permanecem.

Na viso dos tomadores de servios, as principais preocupaes so: a. eventuais ocorrncias fsicas e trabalhistas; b. necessidade de investimento em treinamento do terceiro; c. resistncias internas s mudanas; d. presso sindical; e. adaptao das culturas empresariais; f. prestador de servio com qualidade deficiente; g. receio na transferncia da tecnologia, que poder cair em mos da concorrncia, ou o prestador de servios pode tornar-se competidor.

No caso dos prestadores de servios, destacam-se: a. a inteno do cliente (tomador de servios) em, na maioria das oportunidades, apenas reduzir custos com mo-de-obra, sem interessar-se pela qualidade, especialidade e competncia do parceiro;

11 b. manter a sua atividade sem submeter-se aos interesses econmicos do cliente; c. surgimento de empresas prestadoras de servios (concorrentes) mais modernas, especializadas e atualizadas no mesmo ramo de atuao; d. interferncia do cliente nos servios do prestador e tentativa de superviso das atividades; e. solicitao de servios fora de sua especialidade; f. falta de reconhecimento no desenvolvimento de suas atividades, sem avaliao da qualidade dos resultados e feed-back.

Algumas caractersticas bsicas presentes nos processos de contratao de empresas , segundo Arajo (2005), so : a. processo de interferncia externa empresas especializadas externas buscam solues para a gesto da organizao; b. funes de apoio a maior parte das organizaes terceiriza atividades de apoio que no influenciam diretamente no negcio central; c. continuidade as funes terceirizadas continuam a existir, apenas deixam de estar sob a responsabilidade e execuo direta da organizao; d. superviso a empresa contratante supervisiona a execuo das atividades terceirizadas; e. qualidade terceirizao de atividades no implica em abandono de funes. A qualidade sempre buscada , sendo um dos motivos pelos quais procura-se contratar empresas especializadas capazes de prestar os servios transferidos com qualidade.

2.1.2

Benefcios ou Vantagens, Desvantagens e Impactos

Terceirizao um instrumento de modernizao administrativa envolvido por um programa gerencial maior. Atividades que no so de vocao de uma empresa devem ser entregues a especialistas. A prtica da terceirizao bem administrada traz benefcios a todos os envolvidos diretamente (ALVAREZ, 1998).

Os benefcios da terceirizao diferenciam-se entre as organizaes. Algumas utilizam este modelo apenas nas atividades de apoio, outras o estendem aos processos produtivos. Caber

12 aos gestores avaliarem e decidirem pelo modelo mais adequado para sua empresa. Pagnoncelli (1993) aponta os benefcios alcanados com a terceirizao : a. concentrao de esforos (focalizao) priorizar a atividade-fim como foco dos esforos diretos da empresa e delegar a atividade-meio a terceiros; b. maior capacidade de adaptao s mudanas (flexibilidade) estrutura enxuta permite que as empresas tenham maior agilidade nas respostas bruscas ao ambiente; c. agilizao (desburocratizao) ocorre quando as organizaes transferem atividades consideradas morosas a terceiros capazes de desenvolv-las com maior rapidez; d. melhoria da qualidade do produto ou servio ocorre quando h possibilidade de se obter externamente produtos ou servios de qualidade superior aos executados pela prpria empresa; e. melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade implantao de programas de produtividade, nos quais encontra-se inserida a terceirizao de algumas atividades, com vistas a torn-las mais competitivas; f. reduo de custos ocorre quando os gestores constatam que os custos de determinado produto ou servio no so competitivos e descobrem que existem empresas especializadas em tal produto ou servio no mercado, apresentando custo bem inferior; g. reduo do imobilizado as empresas vendem parte de seus ativos, dispensveis devido terceirizao de parte das atividades, e transferem recursos obtidos para outros fins, como capitalizao para investimentos em suas reas estratgicas; h. liberao de espao espaos fsicos anteriormente utilizados para desenvolvimento de processos so aproveitados para outros fins aps terceirizao dos mesmos; i. criao de ambiente propcio ao surgimento de inovaes organizaes terceirizam pesquisa e desenvolvimento visando a novas tecnologias, modernizao e competitividade; j. formalizao de parcerias trata-se de uma evoluo do processo de terceirizao em que os fornecedores participam diretamente das mudanas tecnolgicas e das inovaes operacionais. Os fornecedores submetem-se a mudanas em suas unidades de produo para atenderem s necessidades dos clientes; k. valorizao profissional geralmente, ocorre durante a implantao de programas de conteno de despesas com a demisso de empregados. As empresas terceirizam servios considerados no essenciais aos ex-funcionrios como uma oportunidade para terem seus prprios negcios;

13 l. sinergia entre empresas espcie de convnio entre empresas do mesmo ramo de negcio em que uma terceiriza parte das atividades outra como soluo para ganho de produtividade e reduo de custos. Ocorre tambm quando vrias empresas do mesmo ramo de negcio se agrupam constituindo uma terceirizao consorciada com a finalidade de comercializar os seus produtos; m. estabelecimento de novas micro, pequenas e mdias empresas acontece quando a empresa faz acordo com alguns funcionrios ao demiti-los com a condio de constiturem suas prprias empresas e prestarem os mesmos servios para a empresa onde trabalhavam. Com o passar do tempo, estas novas empresas passam a atender novos clientes; n. ampliao do mercado para micro, pequenas e mdias empresas j existentes grandes empresas terceirizam suas atividades para outras, que subcontratam a outras, formando o efeito cascata da terceirizao. Surgem, ento, oportunidades de ampliao de negcios para as micro, pequenas e mdias empresas; o. reduo da dependncia da comunidade em relao empresa e vice-versa quando a economia de determinado municpio depende de uma grande empresa nele sediado. Essa empresa terceiriza parte das atividades e gera oportunidades aos empreendedores locais, reduzindo o grau de dependncia.

J, segundo Moreto (2000), as vantagens e desvantagens percebidas em um processo de terceirizao podem ser resumidas conforme apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 Vantagens e desvantagens em um processo de terceirizao

VANTAGENS Focalizao dos negcios da empresas na sua rea de atuao. Maior poder de negociao. Reduo das atividades-meio. Aumento da qualidade. Ganhos de flexibilidade. Reduo do quadro direto de empregados. Aprimoramento do sistema de custeio. Ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas. Maior agilidade nas decises. Menor custo. Maior lucratividade e crescimento.

DESVANTAGENS Risco de desemprego e no absoro da mode-obra na mesma proporo. Resistncias e conservadorismo. Risco de coordenao dos contratos. Falta de parmetros de custos internos. Demisses na fase inicial. Custo de demisses. Dificuldade de encontrar a parceria ideal. Falta de cuidado na escolha dos fornecedores. Aumento do risco de ser administrado. Conflito com os Sindicatos. Mudanas na estrutura do poder.

14 Favorecimento da economia de mercado. Otimizao dos servios. Reduo dos nveis hierrquicos. Aumento da produtividade e competitividade. Possibilidade de crescimento sem grandes investimentos. Fonte : Moretto, 2000. Aumento da dependncia de terceiros. Perda do vnculo com o empregado. Desconhecimento da legislao trabalhista. Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados. Perda de identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionrios.

Os benefcios ou as vantagens apontados anteriormente envolvem reduo de custos, porm Queiroz (1998) adverte que terceirizao no : Desobrigao ou reduo dos encargos legais e sociais Reduo dos benefcios concedidos aos seus empregados Reduo salarial

Estas intenes, caso estejam motivando projetos de terceirizao, iro provocar baixa qualidade de vida entre os trabalhadores, crescimento do desemprego e problemas de ordem social.

Cerutti (2003) aponta impactos que podem ser provocados pelo processo de terceirizao nas organizaes. Esto classificados em trs reas conforme Quadro 3.

Quadro 3 Possveis impactos causados pelo processo de terceirizao

Impactos sobre Recursos Humanos Desmotivao e resistncia do pessoal interno geradas pelas instabilidades associadas ao processo. Queda de produtividade, ansiedade gerada por rumores e ameaas de demisses agravados pela demora ou falta de informaes. Incluem-se tambm a insegurana e a incerteza em relao ao futuro dos funcionrios que permanecem na organizao aps a terceirizao. Ressentimentos relativos ao antigo empregador, no caso de transferncia de pessoal. Ocorrncia de disputas entre o pessoal interno e terceirizado. Menor dedicao e envolvimento por parte do subcontratado provocados pela alta rotatividade do pessoal. Funcionrios mais bem qualificados e mais requisitados pelo mercado tm a opo de escolher onde trabalhar. Perdas dos direitos do trabalhador j que algumas prestadoras de servios no cumprem suas obrigaes trabalhistas. Alguns empregadores trocam direitos trabalhistas por salrios mais altos. Impactos sobre os Negcios Perda de controle estratgico, de flexibilidade e reao lenta s mudanas - no caso s alteraes de tecnologia e de mercado.

15 Atividades transferidas podem tornar-se estratgicas. Dificuldades em realizar previses sobre o futuro devido a contratos desajustados. As empresas precisam manter uma estrutura interna capaz de alinhar tecnologias disponveis com os modelos de negcios da empresa. Quebra nos nveis de servios e diminuio do nvel de satisfao clientes e empregados. A eficincia dos servios terceirizados deve ser bem definida em mtricas e colocadas no contrato de servio. Perda de know-how e capital intelectual. Pode ocorrer perda de competitividade, dependendo do tipo de atividade terceirizada, como fator de diferenciao no mercado, j que os concorrentes tm a opo de contratar o mesmo servio. Inexperincia do terceirizado que pode ocorrer por falta de treinamento apropriado. Dependncia em relao terceirizada proporciona ameaa de oportunismo e perda de capacidade negocial frente ao fornecedor nos anos seguintes. Caso a empresa esteja extremamente ligada ao prestador de servios, mudanas podem gerar custos elevados. Impactos Financeiros Redues de custo que no acontecem. No repasse de redues de custos de recursos tecnolgicos. Fornecedores so beneficiados por redues nos valores de equipamentos e ferramentas, porm no transferem esta economia ao contratador. Eventual ocorrncia de custos adicionais, gerados por expectativas muito otimistas ou problemas no planejamento. Fonte : Cerutti , 2003.

2.1.3

Os Sete Pecados Capitais

Terceirizao, nem sempre, certeza de sucesso para a organizao. Barthlemy (2004) realizou uma pesquisa com empresas americanas e europias envolvidas em processos de terceirizao e constatou que existem sete pecados capitais na base do fracasso dos projetos envolvendo essa ferramenta : I) II) III) IV) V) VI) VII) Terceirizar atividades que no deveriam ser terceirizadas Selecionar prestadora de servio errada Redigir um contrato pobre Subestimar as questes de pessoal Perder o controle da atividade terceirizada Subestimar os custos ocultos da terceirizao Deixar de planejar uma estratgia de sada

Uma das principais vantagens da terceirizao que a empresa pode dedicar-se com mais empenho ao seu core business. O primeiro pecado capital acontece quando atividades muito

16 prximas atividade da empresa so terceirizadas, de forma que ocorre uma perda de controle total sobre elas. Uma das formas de evitar que isso acontea buscar uma maior compreenso da origem de suas vantagens competitivas. Certos recursos e potenciais so valiosos, raros e difceis de imitar e substituir. Esses recursos no devem ser entregues a terceiros, pois haver o risco de perda da vantagem competitiva. Esse um dos impactos que a organizao pode sofrer conforme citado no Quadro 3.

Outro grande argumento para a terceirizao que prestadoras de servios especializadas tm custos mais baixos que os seus clientes, apesar de muitas empresas no terceirizarem visando apenas ao corte nos custos. Muitas vezes, contrataes externas aumentam custos, porm so compensados por aumento nas receitas e reduo dos custos de oportunidade. A escolha errada do fornecedor, segundo pecado capital, pode comprometer todo o processo de terceirizao. Para tanto importante pesquisar antes de contratar. Devem ser avaliados critrios tangveis como, por exemplo, a habilidade de oferecer solues de baixo custo e atualizadas, assim como critrios subjetivos compromisso com melhorias contnuas, flexibilidade e compromisso no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.

Este ltimo item importante, porm no substitui a necessidade de ter-se um bom contrato. Gastar pouco tempo na negociao dos termos do acordo, entendendo que a parceria e o bom relacionamento sero suficientes para as solues de eventuais problemas o terceiro pecado capital. Os bons contratos, segundo Barthlemy (2004) devem ser precisos, completos, incentivadores, equilibrados e flexveis. Na pesquisa realizada pelo autor, um dos executivos entrevistados disse : Gaste o tempo que for possvel no desenvolvimento do contrato. Um contrato um investimento cujo valor realmente se torna visvel se o relacionamento com o fornecedor se tornar complicado..

O quarto pecado capital subestimao das questes de pessoal um ponto muito importante para todos os envolvidos. De forma geral, os empregados veem a terceirizao como uma subvalorizao de suas habilidades, o que pode provocar a perda de diversos talentos. Uma das formas de atenuar este risco recorrer a uma comunicao aberta e franca. Visando a lidar com as questes de pessoal, sem prejuzo do uso da terceirizao, as empresas devem manter e motivar os empregados-chave, neste caso, aqueles que ao longo do tempo acumularam um conhecimento especfico sobre a atividade que est sendo transferida para terceiros. Alm disto, para assegurar o comprometimento dessas pessoas, novas

17 responsabilidades devem ser atribudas. Outro ponto de ateno o comprometimento dos funcionrios terceirizados. necessrio que eles tenham salrios e benefcios condizentes com as atividades desempenhadas.

A perda de controle da atividade terceirizada o quinto grande erro cometido. A terceirizao justificada quando o baixo desempenho da atividade provocado por falta de expertise ou por economia de baixa escala. Ocorre, entretanto, que, com a terceirizao, a empresa perde o controle sobre os ativos e sobre a equipe. Os executivos em vez de baixarem ordens passam a negociar metas e resultados com os fornecedores. A perda de controle pode ocorrer por dois motivos : (a) falta de capacidade em lidar com o prestador de servios e (b) no administrar ativamente a prestadora de servios, ou seja, distanciar-se. Terceirizar no abdicar, por esse motivo necessrio que as organizaes tenham profissionais experientes para gerenciarem os contratos de prestao de servios .

Outro item que pode vir a tornar-se um problema para a terceirizao a subestimao dos seus custos ocultos. O sexto pecado capital est relacionado Economia do Custo de Transao TCE Transaction Cost Economics. Existem os custos de procura e de contratao e os custos de administrao da prestadora de servios. Estes ltimos possuem trs dimenses diferentes : a. monitorao do acordo para assegurar que as prestadoras de servios esto cumprindo as obrigaes contratuais; b. barganha com as prestadoras de servios e sano quando o desempenho estiver em desacordo com o contrato; c. negociao de mudanas quando ocorrerem situaes no previstas.

Os custos ocultos so influenciados pelas especificidades dos recursos utilizados nas atividades terceirizadas, alm de influenciarem a capacidade de a empresa trocar de fornecedor ou ainda reintegrar a atividade terceirizada. Esses custos representam um tpico importante para os executivos no momento de fundamentar o processo de terceirizao.

O stimo e ltimo pecado capital o no planejamento de uma estratgia de sada, por exemplo, a mudana do fornecedor ou a reintegrao da atividade. Altos custos e baixo desempenho podem gerar a necessidade de mudar a situao atual.

18 De acordo com o autor, os sete pecados capitais no so excludentes, ou seja, as empresas podem cometer mais de um ao terceirizarem uma atividade. No Quadro 4, so apresentados os momentos em que cada um pode ocorrer.

Quadro 4 Momentos em que os Pecados Capitais podem ocorrer

MOMENTO Idia Original de terceirizar

Comeo do Relacionamento

Troca de fornecedor ou reintegrao da atividade terceirizada. Fonte : Os Sete Pecados Capitais da Terceirizao Barthlemy , 2004

PECADO CAPITAL Terceirizar atividades que no deveriam ser terceirizadas. Selecionar o fornecedor errado. Redigir um contrato pobre. Subestimar as questes de pessoal. Perder o controle da atividade terceirizada. Subestimar os custos ocultos da terceirizao. Deixar de planejar uma estratgia de sada.

2.1.4

Modalidades e Classificaes

Nesta seo, sero apresentadas modalidades e formas de classificao da terceirizao segundo estudiosos do assunto.

Druck (1999) aponta cinco novas modalidades encontradas em pesquisa realizada, no estado da Bahia, no ano de 1995 : a. trabalho domstico ou trabalho domiciliar subcontratao de trabalhadores autnomos em geral, sem contrato formal, prtica mais recorrente nas empresas de setores mais tradicionais da indstria; b. redes de empresas fornecedoras de componentes e peas (tpica da indstria automobilstica); c. subcontratao de servios de apoio e perifricos; d. subcontratao de empresas ou trabalhadores autnomos em reas produtivas e nucleares (manuteno); e. quarterizao empresas contratadas para gerir os contratos com as terceiras, caracterizando a cascata de subcontratao.

19 Os dois ltimos envolvem um novo aspecto da terceirizao j que deixaram de ser uma prtica de focalizao no ncleo da atividade da empresa e passaram a difundir-se em todas as reas de empresa.

Daquela poca at hoje, surgiram novas modalidades, destacando-se (i) o trabalho a domiclio; (ii) as empresas filhotes ou as empresas do eu sozinho e (iii) as cooperativas. O primeiro caso trabalho a domiclio est sendo amplamente utilizado internacionalmente, ao passo que, no Brasil, ainda predomina nos setores tradicionais e em condies precrias. O segundo caso pode ser considerado um assalariamento disfarado, ou seja, trabalhadores que so pressionados a redefinirem sua personalidade jurdica, registrando a empresa no seu nome, assumindo todos os encargos e transformando-se em uma empresa individual terceirizada. A motivao para o uso desta modalidade est relacionada ao fim da relao empregatcia, seus custos econmicos, sociais e polticos, o que explica o rpido crescimento de microempresas no Brasil. Por fim, as cooperativas, que possuem legislao especfica, permitem que as grandes empresas contratantes utilizem-se de contratos em que so dispensadas de todos os custos associados aos direitos trabalhistas.

Segundo Giosa (1993), existem quatro tipos de terceirizao : Tipo 1 processos ligados atividade fim da empresa, como por exemplo, produo, distribuio e operao Tipo 2 processos no ligados atividade fim da empresa, como por exemplo, limpeza, manuteno e contabilidade Tipo 3 atividades de suporte empresa, como, por exemplo, treinamento, seleo e pesquisas Tipo 4 substituio de mo-de-obra direta, por mo-de-obra indireta ou temporria.

Inicialmente, ainda de acordo com Giosa, o processo de terceirizao era limitado contratao de servios de baixa qualificao Tipo 2. Ao longo do tempo, a abrangncia da terceirizao expandiu-se para reas crticas como projeto, fabricao, distribuio e sistemas de informao Tipo 1. O papel da terceirizao tambm passou a ter um valor estratgico, visto que o resultado do servio realizado pelas contratadas passou a influenciar no resultado da empresa.

20 A terceirizao, para Giosa, s poderia dar certo se as empresas contratantes tivessem ao seu lado prestadoras de servios alinhadas e integradas s suas necessidades. Mais do que um relacionamento de contratante-contratado, a relao deveria ser de parceria. Para o autor, parceria pode ser definida da seguinte forma :

Uma nova viso de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posio tradicional, passando a ser o verdadeiro scio do negcio, num regime de confiana plena junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova funo de parceiro. (GIOSA, 1993)

Segundo Giosa (1993), contratados e contratantes sero totalmente parceiros se tiverem exatamente claras e conhecidas as expectativas entre ambos, a reciprocidade de relacionamento esperado e o grau de contato e comunicao peridica e gil de que necessitarem.

Os autores Pagnoncelli (1993) e Giosa (1993) apontam as diferenas que existem no relacionamento com fornecedores :

Quadro 5 Diferenas existentes no relacionamento com fornecedores

SITUAO TRADICIONAL Desconfiana/medo dos riscos Levar vantagem em tudo Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preo que decide Antagonismo Postura reativa Fornecedor como adversrio Fonte : Giosa (1993)

PARCERIA Confiana Poltica do ganhar aos poucos Economia de escala Fornecedor nico para a atividade terceirizada Enfoque na qualidade Cooperao Postura criativa Fornecedor como scio

Pagnoncelli (1993) aponta quatro condies bsicas para transformar o terceiro em parceiro, as quais chama de Degraus da Parceria : Primeiro degrau dilogo o momento de se estabelecer o dilogo franco, honesto e sincero. Serve como condio para o entendimento entre os parceiros, viabilizando a aproximao e o conhecimento mtuo

21 Segundo degrau convivncia aps terem os objetivos comuns definidos, os parceiros iniciam uma convivncia mais profunda Terceiro degrau confiana conquistada com a convivncia frequente e consiste num princpio bsico para a parceria bem sucedida. Favorece as decises e aes em comum Quarto degrau identificao cultural embora as empresas tenham caractersticas prprias e este princpio deva ser respeitado, essencial os parceiros possurem culturas semelhantes ou promoverem a aproximao de suas culturas. Empresas que tm propostas antagnicas no conseguem conviver em harmonia.

Os itens acima devem ser motivos de reflexo para as empresas que pretendem adotar a terceirizao. Apesar de ser uma poderosa ferramenta de transformao de custos fixos em variveis, aumento de desempenho e ajuste da atividade essencial, a terceirizao pode frustrar as expectativas das empresas contratantes de servios.

Queiroz (1998) prope a seguinte classificao para as formas de aplicao da tcnica de terceirizao : a. desverticalizao consiste em transferir para o fornecedor externo, especializado, que atuando nas suas prprias instalaes, manufatura partes e componentes especificados pelo tomador. Ocorre sempre que alguma atividade no mais executada internamente e repassada para o fornecedor desenvolv-la. b. prestao de servio quando o terceiro intervm na atividade-meio do tomador, executando-a nas instalaes deste ou onde for determinado. a forma mais utilizada. c. franquia quando a empresa concede a terceiro o uso de sua marca, em condies preestabelecidas, ou comercializa os seus produtos ou servios. d. compra de servios quando as empresas esto com a capacidade produtiva saturada e necessitam aumentar as suas atividades. Buscam parceiros especializados, para que, mediante especificaes tcnicas, complementem a sua capacidade produtiva. e. nomeao de representantes - quando as empresas contratam outras para as

representarem nas suas atividades de vendas em geral. f. concesso quando uma empresa atua em nome da outra, que cede a sua marca sob condies para comercializar os seus produtos.

22 g. permisso uma forma tpica de terceirizao de servios pblicos. Somente um rgo ou entidade governamental que poder passar a uma permissionria a explorao de um servio pblico. h. locao de mo-de-obra esta forma poder ser desenvolvida de duas maneiras diferentes trabalho temporrio ou trabalho sindicalizado. i. desintegrao ainda pouco conhecida. Consiste na desverticalizao avanada. O fornecedor planeja e desenvolve as especificaes tcnicas, da atividade que assumiu, ou vai manufaturar um componente ou produto, que o tomador apenas idealizou. O fornecedor cria e industrializa o produto. j. faco esta forma mais utilizada nas atividades txteis e caladista. O fornecedor manufatura, nas suas instalaes, parte ou produto completo ao tomador. Este agrega as partes ou apenas coloca sua marca. k. corporao virtual a unio imaterial de duas empresas especializadas no que ambas tm de melhor, com produtos prprios, que so parte-componentes de um outro produto que ambas decidiram criar. a sinergia de recursos com fora competitiva. l. descentralizao integrada uma forma de terceirizao muito recente idealizada experimentalmente e precariamente implantada na rea automobilstica. O fornecedor atua nas instalaes do tomador, em produtos integrados e complementares, que se unem para compor o produto final.

Quadro 6 Principais diferenas nas formas de classificao da terceirizao

FORMA

TECNOLOGIA

RESULTADO Produto prprio Somente servios Somente servios Somente servios Somente servios No tem Somente servios

EXECUO Independente do tomador Depende de instrues Depende de especificaes Depende de instrues Depende de especificaes Superviso do tomador Depende de orientao e

Desverticalizao Criao e Desenvolvimento Prestao de Execuo servios Venda de Processo e servios operao Nomeao de Execuo representante Concesso de Execuo e marca venda Locao de mode-obra Franquia No tem Execuo e venda

POSIO DO TOMADOR Avalia a qualidade Avalia o resultado Avalia a qualidade Avalia o resultado Avalia o resultado e audita a operao Supervisiona a mo-de-obra Avalia o resultado e audita a

23 treinamento Instrues Especificao de ambos Instrues Especificaes operao Avalia No h tomador Avalia Avalia

Desintegrao

Corporao visual Faco Descentralizao integrada Fonte : Queiroz (1998)

Desenvolvimento Servio Produto Produo Produtos Distribuio Ambos Processo Servio Tecnologia Servio

Silveira (2002) tambm classifica a terceirizao de diferentes maneiras, podendo ser quanto sua forma e quanto ao objeto. Quanto forma, o autor divide nas categorias abaixo : a. terceirizao externa, em que os prestadores de servios esto localizados fora e distantes do permetro da empresa contratante; b. terceirizao interna, em que o prestador de servios est localizado nas instalaes do prprio tomador, trabalhando no mesmo ambiente e dividindo responsabilidades, sendo esta a modalidade de terceirizao mais praticada atualmente; c. terceirizao com cooperativas de trabalho, forma de atuao que surgiu no Brasil na dcada de 90 e est voltada apenas para a relao da entidade com o cooperado.

Quanto ao objeto, Silveira (2002) prope a seguinte classificao : a. terceirizao de servios, em que a responsabilidade do prestador restringe-se execuo das atividades contratadas, no envolvendo insumos ou equipamentos, caracterizada pela pura prestao dos servios; b. terceirizao de servios e materiais, modalidade que inclui o fornecimento de insumos, fazendo com que o terceirizado mude o seu perfil simples fazedor para gestor das atividades, havendo nesta categoria uma maior exigncia quanto qualidade; c. terceirizao de servios e equipamentos, onde o terceirizado fornece todo o maquinrio e todos os equipamentos indispensveis execuo correta e mais eficiente do contrato; d. terceirizao plena, caracterizada pela transferncia de atividades e tecnologia, tipificada como a terceirizao que define o executante da atividade como o responsvel pela execuo, pela tecnologia empregada e pela gesto integral da atividade contratada.

24

2.1.5

Teorias Relacionadas ao Processo de Terceirizao

Existem diversas teorias, na literatura em Administrao, que podem explicar os processos de terceirizao nas organizaes, dentre as quais, destacam-se a Teoria da Dependncia de Recursos, a Teoria Baseada em Recursos, a Teoria das Competncias e Capacidades Dinmicas e a Teoria Econmica dos Custos de Transao. Moraes et al (2006) apresentam um breve resumo sobre essas teorias.

De acordo com a Teoria da Dependncia de Recursos, nenhuma organizao capaz de gerar todos os recursos de que necessita para a sua sobrevivncia. Da mesma forma, as organizaes no conseguem desempenhar todas as atividades necessrias ao seu funcionamento de modo a tornar-se autossuficiente (HALL, 1984). Isto significa que as organizaes dependem do seu ambiente externo para a obteno de recursos ou de atividades necessrias ao seu funcionamento, que podem variar desde as matrias-primas, capital, pessoas, operaes de servios, informaes, dentre outras. Embora as necessidades organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponveis no ambiente so limitados. Diante disto, objetivando defender seus interesses e minimizar as incertezas quanto disponibilidade de recursos, as organizaes buscam, por um lado, o controle dos recursos de que necessitam, e por outro, a diminuio da sua dependncia em relao aos detentores desses mesmos recursos (CUNHA, 1996).

A segunda teoria citada, a Baseada em Recursos (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991), est relacionada aos recursos disponveis que tornam as organizaes diferentes das outras e que podem trazer diferenciais competitivos importantes, sendo que a unidade de anlise a empresa. Vasconcelos e Cyrino (2000) afirmam que o modelo de anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) apresenta alguns conceitos bsicos da Teoria Baseada em Recursos quando parte da anlise de foras e fraquezas da organizao. O referido modelo baseia-se em uma anlise interna, com foco nos recursos e nas competncias distintivas. De acordo com os autores, a anlise SWOT aproxima-se em muito da Teoria Baseada em Recursos, ou seja, fundamenta que a competitividade de uma organizao influenciada pela capacidade de selecionar e combinar os recursos necessrios e adequados s ameaas e oportunidades percebidas.

25 A Teoria das Competncias e Capacidades Dinmicas pode ser considerada uma evoluo da Teoria Baseada em Recursos. Essa terceira teoria tambm est fundamentada no ambiente interno. Ocorre, entretanto, que a mesma considera as frequentes mudanas nas condies ambientais, o que exige das empresas uma constante recomposio e aperfeioamento de sua base de recursos e competncias, j que os recursos essenciais modificam-se a partir das mudanas nas condies ambientais. De acordo com essa abordagem, nem todas as competncias podem ser consideradas core competencies (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Nesse caso, a criao do conhecimento organizacional tem papel de destaque, principalmente em setores que dependem fundamentalmente desta capacidade.

A ltima teoria citada a Teoria dos Custos de Transao que parte do pressuposto de que o principal objetivo de uma organizao a minimizao dos custos envolvidos nas trocas de recursos com o meio ambiente (WILLIAMSON, 1975). Est fundamentada na racionalidade limitada (SIMON, 1987) a partir da qual os indivduos e grupos organizacionais tm uma capacidade limitada de obter e interpretar informaes. Consequentemente, de acordo com esta teoria, quanto mais complexo for o ambiente, maior sero as dificuldades para obter e processar as informaes, logo maiores sero os custos de transao. As organizaes procuram, ento, controlar as mudanas, influenciando o curso das mesmas.

Quando a Teoria dos Custos de Transao correlacionada com as outras, pode-se afirmar que quanto maior for a dependncia que uma organizao tiver dos recursos de uma outra, maior sero os custos de transao envolvidos. Esses custos, porm, tendem a diminuir quando a organizao detm uma competncia nica, da qual outras organizaes dependem (MORAES et al, 2006).

As teorias citadas apresentam pontos relevantes para a deciso pela terceirizao. Destacam desde o fato de que as organizaes no so capazes de gerarem todos os recursos necessrios a seu funcionamento, at a busca pela minimizao dos custos envolvidos nas trocas de recursos com o meio ambiente, passando pela anlise de suas foras com foco em seus recursos e competncias.

Cabe ressaltar que a busca pela minimizao dos custos no justifica terceirizar com o objetivo de reduzir custos apenas, mas sim que este ser alcanado a partir de diversas outras aes.

26

2.1.6

Terceirizao no Brasil

A terceirizao tornou-se uma grande realidade primeiramente fora de nosso Pas. Nos anos 90, algumas empresas brasileiras ainda evitavam essa tcnica j que a consideravam mais uma panacia administrativa, sem nenhuma inovao, aliada ao fato de que no proporcionava as vantagens preconizadas. Alm disso, poderia afetar o poder e o controle das empresas contratantes.

Com efeito, a maior parte dos empresrios busca na terceirizao uma eficiente e eficaz alternativa para gerar flexibilidade empresarial com competitividade. Nessa situao, as empresas entendem que a implantao dos projetos de terceirizao traz vantagens e benefcios, cooperando para rpidas reaes s exigncias do mercado. A busca da modernizao e da eficincia administrativa deve ser constante e no permitir o acomodamento das empresas diante do avano dos concorrentes.

O progresso da tcnica de terceirizao no mais acentuado porque as empresas preocupamse com aes judiciais trabalhistas que, em um projeto mal planejado, podem surgir. Havendo, entretanto, pleno conhecimento de como fazer, por qu, onde e quando, os riscos trabalhistas so evitados e processo de terceirizao passa a ter a segurana adequada (QUEIROZ, 1998).

Segundo Queiroz (1998), no Brasil, existem duas concorrentes sindicais principais : (1) aquela que se diz voltada para os resultados e a outra mais radical voltada para o enfrentamento direto. Ambas preocupam-se com a terceirizao e tm posicionamentos prximos a respeito : O tomador de servios deve definir quais as atividades que sero terceirizadas O tomador de servios precisa saber claramente quais sero seus encargos O tomador deve preparar-se para uma parceria responsvel O tomador deve saber o que exigir do parceiro O pblico interno, no tomador, precisa saber como relacionar-se com parceiros externos.

27 Por sua vez, os sindicatos devem abandonar a postura de contraposio radical terceirizao e adotar as seguintes medidas : Participar sem cooptao, procurando sempre dialogar sobre a situao atual do desenvolvimento da terceirizao Trabalhar para evitar as demisses, tentando a reabsoro pelo prestador de servios Trabalhar para evitar a reduo de salrios e benefcios Manter um bom relacionamento entre as partes Preocupar-se com a segurana no trabalho.

Em nosso Pas, a terceirizao avanou pelas razes e vantagens citadas anteriormente e por fatores ligados instabilidade econmica que atingiu a sociedade brasileira a partir dos anos 80. Em vrios momentos, os ajustes no mercado de trabalho ocorreram por forma atpica.

A indstria local, em 1990, estava se modernizando de forma defensiva e os cortes de mode-obra eram feitos com cautela, na esperana de uma rpida recuperao. So desse perodo as vrias tentativas de estabilizao : os planos Cruzado, Bresser, Vero e Collor.

O Plano Collor e a radical abertura comercial, convivendo com as taxas negativas do Produto Interno Bruto - PIB, aumentaram os ndices de desemprego. A necessidade de competir obrigou a produo local a uma profunda e contnua reestruturao preventiva, com automao radical e terceirizaes, reduo de nveis hierrquicos e estruturas administrativas, com orientao para maior flexibilidade, algumas das principais vantagens da terceirizao.

Como consequncia da forte tendncia de flexibilizao introduzida na economia brasileira pela abertura econmica acelerada, o mercado de trabalho transformou-se profundamente. A terceirizao foi gradativamente implantada, tendo como propsito permitir que a administrao concentrasse seus esforos e criatividade nas atividades principais do negcio (core business).

Muitos pesquisadores brasileiros tratam a terceirizao como um processo nico e similar ao dos norte-americanos. Consideram que a palavra terceirizao sinnimo de outsourcing; mas, na verdade, esse processo no corresponde busca de suprimentos (outsourcing), que

28 vem ocorrendo nos pases de primeiro mundo. Para Faria (1994), o termo virou moda e transformou-se numa palavra enganosa.

No Brasil, h duas modalidades de terceirizao. Uma vem dos pases industrializados e integra uma estratgia relacional. Objetiva alcanar tanto elementos de produtividade quanto condies novas de competitividade. a imposio das tecnologias gerenciais de qualidade. o outsourcing total. A palavra de ordem partnership (parceria) em todo o fluxo produtivo, nas relaes para frente, com o mercado, para trs com os fornecedores e tambm com os empregados. O posicionamento comportamental adotado o do ganhaganha, pensa-se no longo prazo. Objetiva essencialmente a plena satisfao do cliente, atravs da revoluo de qualidade. [...] Uma outra modalidade mais geral e bem mais ao gosto do atraso empresarial brasileiro tem embutida uma estratgia de confronto, de enfrentamento e consiste em apenas reduzir custos. o outsourcing tupiniquim no estilo e conceito de empresrio fazendeiro. Esta modalidade de terceirizao mantm o antagonismo com os empregados e com o movimento sindical. Impera a desconfiana generalizada desconfia-se dos empregados, dos fornecedores e do mercado. o posicionamento do ganha-perde. Objetiva-se obter lucros no curto prazo a reduo dos custos faz-se com a reduo da mo-de-obra (Faria, 1994, p.43).

Essas crticas de Faria aos casos brasileiros so de 1994. Houve evoluo no processo de terceirizao brasileiro, entretanto no possvel garantir que o outsourcing brasileiro tenha evoludo durante estes anos atingindo nveis semelhantes aos do primeiro mundo. Os movimentos de separao geogrfica, isto , onde os produtos so concebidos e projetados, onde so fabricados e montados e em que mercados so finalmente distribudos tambm no garantem a amenizao dos atuais problemas de ordem econmica e social, ainda mais no tocante relao capital-trabalho e aos antagonismos do movimento sindical (PAULILLO, 1999).

As estratgias de flexibilizao e diversificao podem ser consideradas uma tentativa de racionalizao das organizaes, iniciada em todo o mundo nos anos 80. Grande parcela dos trabalhos de anlise das organizaes trata a flexibilizao e a diversificao como a norma a ser adotada. Nada assegura, entretanto, que esta flexibilizao produzir a eficincia buscada (PAULILLO, 1999). No caso brasileiro, o autor aponta a existncia de um total despreparo empresarial, em diversos setores, na conduo do processo de terceirizao, mesmo que este

29 vise apenas reduo de custos no curto prazo. Nota-se que a indstria prefere a administrao dos contratos com os fornecedores obtendo-se reduo de custos e melhoria de qualidade. importante destacar que a terceirizao est relacionada com as noes de qualidade, produtividade e competitividade, alm de intensificar o choque entre capital e trabalho ao provocar reduo de vagas e aumento das etapas do trabalho. Estes movimentos esto acontecendo na primeira etapa terceirizante outsourcing o que revela novas dificuldades a serem superadas na segunda etapa do globalsourcing.

No Brasil, os empresrios copiaram a terceirizao de forma conservadora. O outsourcing brasileiro d maior intensidade ao trabalho e manuteno da estrutura de poder com poucas mudanas na hierarquia. Algumas empresas confundem terceirizao com contratao de mo-de-obra temporria de terceiros.

As esparsas estatsticas sobre esse processo mostram que a terceirizao traz consigo um saldo negativo entre postos de trabalho destrudos na indstria e criados noutros setores, com remuneraes mais baixas, piora nas condies de trabalho e deteriorizao das relaes de trabalho. Alm disso, os trabalhadores perdem poder de barganha ao se dilurem em vrias pequenas empresas, num segmento cuja histria de lutas sindicais menos expressiva (DIEESE, 1989).

A propsito, a Central nica dos Trabalhadores (CUT) descreve a terceirizao no Brasil como uma forma de precarizar as relaes trabalhistas. Em um estudo divulgado em abril de 2007, a CUT afirma que, desde a dcada de 1990, o mercado de trabalho no Brasil passa por intenso processo de precarizao, combinando o desemprego, a informalidade, a reduo da remunerao mdia (a despeito das maiores exigncias de qualificao e escolarizao), a elevao da jornada de trabalho efetiva e a flexibilizao e fragmentao das formas de contratao, entre outras.

O relatrio da CUT afirma ainda que existe, por parte dos empregadores, um claro processo de fuga da CLT, seja na forma de brechas encontradas na prpria legislao trabalhista, seja na forma de fraudes. Essas iniciativas legais ou fraudulentas tm em comum o objetivo de reduzir o custo do trabalho, especialmente no que se refere aos encargos sociais e impostos incidentes sobre a folha de pagamento. As empresas tambm objetivam com essa medida

30 transformar os gastos com a mo-de-obra de custo fixo para custo varivel, assim adequando as despesas com pessoal s flutuaes da produo e das vendas.

2.1.7

Fatores Influenciadores e Influenciados pela Terceirizao

Atualmente, a utilizao da terceirizao, no Brasil e no mundo, encontra-se sedimentada. As organizaes investem nesse processo influenciadas por diversos fatores e provocam alteraes no ambiente.

Giosa (1993) aponta uma srie de fatores que condicionam de forma efetiva e determinante a implantao de um processo de terceirizao : Ambiente Estratgico Ambiente Poltico Ambiente Organizacional Ambiente Econmico Ambiente Tecnolgico Ambiente Social Ambiente Jurdico / Legal

A viso estratgica fundamental para o entendimento da aplicao do conceito de terceirizao. Uma nova filosofia organizacional precisar ser implantada na empresa, misso, valores permanentes, objetivos e metas empresariais sero revistos, todos os funcionrios devero estar conscientizados para os novos tempos. A viso de custeio, os recursos financeiros e planos de investimento sero reformulados. Alm disso, as relaes entre os fornecedores / parceiros daro nfase especial qualidade na prestao dos servios contratados.

necessrio considerar tambm vertentes secundrias como a disseminao da tecnologia utilizada pelo fornecedor / parceiro contratado, o surgimento de novos concorrentes entre as empresas prestadoras de servios, a alterao nos hbitos dos consumidores / clientes, acarretando um aumento no grau de exigncia na prestao de servios, entre outras.

31 Em relao ao ambiente poltico, cabe destacar que, no Brasil, os programas de desestatizao da economia, de privatizao de empresas estatais, de abertura da economia para produtos estrangeiros, de desregulamentao das leis e da burocracia e os programas de qualidade e produtividade influenciaram a acelerao da adoo da terceirizao. A tentativa da diminuio da mquina pblica e a busca por uma menor interferncia na economia, com a participao da iniciativa privada com o governo, consagraram a terceirizao como processo gerador da reflexo sobre o papel do Estado e a necessidade de reduo de custos, melhoria da qualidade dos servios prestados populao, uso da tecnologia e transferncia de conhecimento entre as empresas (GIOSA, 1993). Esse assunto foi abordado em maiores detalhes na seo anterior.

Em relao ao ambiente organizacional, destacam-se, nesta abordagem, a alterao do espao fsico e as mudanas na estrutura funcional, com alteraes nos nveis hierrquicos e nos cargos tanto das reas terceirizadas quanto das reas responsveis pelas atividades principais. As normas, sistemas e mtodos operacionais esto sofrendo alteraes e revises constantes para suportarem as mudanas advindas da terceirizao e os controles internos e sistemas de informaes gerenciais precisaro adaptar-se ao novo processo, gerando mais suporte e qualidade de dados para a tomada de decises.

Com efeito, a adoo da terceirizao nas empresas afeta o ambiente econmico da seguinte forma : a. estrutura de custos internos deve ser adaptada, inclusive para permitir uma avaliao dos custos terceirizados em relao aos custos despendidos pela atividade interna; b. variao no nvel de investimentos, que pode estar vinculado agilidade na implantao da terceirizao e remunerao dos ativos existentes; c. preos e tarifas praticadas devem ser revistos levando-se em conta a participao dos servios terceirizados na determinao do clculo final; d. custos dos processos de produo, distribuio, comercializao e das atividades administrativas de apoio devem ser revistos.

O ambiente tecnolgico engloba a disponibilidade de uso da tecnologia pelas empresas prestadoras de servios, gerando uma economia virtual de escala no uso otimizado, e a adequao da tecnologia na adaptao dos equipamentos ao nvel de exigncia do cliente. Inclui, tambm, a necessidade de transferncia do conhecimento da utilizao de tecnologia

32 entre contratado e contratante e a possibilidade de desenvolvimento de um plano de melhoria tecnolgica que o prestador de servios poder propor ao contratante com vistas obteno de melhores resultados operacionais.

O ambiente social pode ser analisado sob duas ticas : (1) quanto abertura de novos negcios e (2) quanto reviso das funes decorrentes da aplicao da terceirizao. No primeiro caso, nota-se o surgimento de novas oportunidades de trabalho nas reas de prestao de servios enquanto no segundo caso surgem as reestruturaes funcionais. O aspecto social das demisses leva as empresas sempre que possvel a negociarem com os fornecedores a incorporao do pessoal dispensado devido terceirizao. Ocorre ainda a movimentao de funcionrios dentro da prpria empresa.

O enfoque social extremamente importante para as empresas, pois no possvel ignorar os talentos humanos que podem parecer dispensveis em um momento e, em outro, tornarem-se extremamente necessrios.

Finalmente, deve-se considerar o ambiente jurdico-legal. A lei no probe o processo de terceirizao, j que as relaes so empresariais e de pessoas jurdicas entre si. Ocorre, porm, que alguns cuidados devem ser tomados, principalmente quando envolvem prestadores de servios que so ex-funcionrios. Deve-se sempre incentivar que os prestadores de servios tenham outros clientes.

2.1.8

Quarterizao

Quarterizao, de forma simplificada, ocorre quando o fornecedor de servios terceirizados, ou seja, o prestador, vendedor ou profissional autnomo, terceiriza algumas das suas atividades em benefcio do seu tomador. a contratao de outros terceiros que iro fornecer ou executar servios para um tomador que j tem sob contratao um fornecedor que contrata e assume a responsabilidade pela quarterizao (QUEIROZ, 1998).

uma forma abrangente e contnua de utilizar terceiros de forma subsequente visando sempre qualidade e eficincia. Permite, tambm, que o fornecedor contratado dedique-se ao objetivo do seu negcio para o qual foi contratado. A quarterizao segue os mesmos passos

33 da terceirizao : diagnstico, planejamento, deciso, procura e seleo, auditoria, avaliao de qualidade e correes necessrias. Esses passos precisam ser acompanhados pelo tomador de servios do terceiro que est terceirizando, que poder avaliar o resultado do trabalho em termos qualitativos e quantitativos, sem interferir na execuo.

As principais caractersticas de um processo de quarterizao so : (a) um nico contrato de prestao de servios, (b) uma linguagem nica para qualidade / competitividade, (c) racionalizao dos custos administrativos e operacionais; (d) parceiros comprometidos com a excelncia em servios, (e) resultados comuns, (f) comprometimento com o objetivo e (g) gesto participativa.

A quarterizao um processo evolutivo, a partir da terceirizao, que vai permitir que mais empresas sejam criadas, aperfeioadas, gerando mais empregos e permitindo uma melhor e mais justa distribuio, na rea econmica e social. A concorrncia exige das empresas maior agilidade para se adaptarem s mudanas tecnolgicas, econmicas e polticas, compelindo as estruturas internas para um desempenho voltado para a excelncia no produto.

Na moderna gesto empresarial, a quarterizao o modelo que as empresas, abertas, flexveis, estratgicas e voltadas para o futuro, vo utilizar para gerir projetos de terceirizao, das suas atividades acessrias, deixando para o tomador de servio tempo e recursos para dedicar-se exclusivamente ao desenvolvimento de seu produto, com sinergia e inteligncia empresarial voltada para a sua atividade-fim.

Essa tcnica de gerenciamento da terceirizao sugerida quando existe um consenso, bem amadurecido, sobre a aplicao da terceirizao, por ser ela uma etapa posterior, um passo frente que demanda muita informao, preparao e conscientizao de como implant-la com cautela e segurana.

Segundo Queiroz (1998), as vantagens da quarterizao so : a. tomador de servios voltado inteiramente para a sua atividade-fim; b. redimensionamento e racionalizao da estrutura de apoio; c. qualidade garantida pelo terceiro especializado, na administrao dos servios; d. controles contratuais muito reduzidos; e. gerenciamento da terceirizao unificado.

34

Sucintamente, Mello (1995) explica que o termo quarterizao usado para caracterizar um processo no qual uma empresa atribui a outra o gerenciamento de seus servios terceirizados. Assim, para que os resultados da quarterizao sejam satisfatrios, tais como eficincia, reduo de custos e qualidade, os processos da terceirizao precisam ser planejados e implementados corretamente.

A quarterizao surgiu como uma alternativa para dois problemas advindos dos numerosos contratos de terceirizao : (1) burocrtico, j que preciso que empresa tenha uma estrutura bem definida para administrar esses contratos; (2) tcnico, j que o cliente desses terceiros no especialista naquilo que eles produzem, ou seja, a empresa no tem condies de avaliar se o trabalho realizado o melhor possvel.

Essa tcnica proporciona simplificao dos fluxos de comunicao, elimina desperdcios e racionaliza as estruturas prprias das empresas voltadas para o controle de atividades terceirizadas, pois gerenciada por uma nica empresa especializada, capaz de ser o intermediador dos diferentes fornecedores.

2.2

ASPECTOS ENVOLVENDO RECURSOS HUMANOS

Segundo Fischer (2002), tudo que interfere de alguma maneira nas relaes organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gesto de pessoas. A definio de uma estratgia, a implementao de uma diretriz com impactos no comportamento dos empregados, a fuso ou a transferncia de uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao cliente so intervenes de gesto de pessoas. A concordncia com tal perspectiva implica o reconhecimento de que os limites entre o que especialidade de recursos humanos e o que est na rea de atuao dos planejadores estratgicos ou dos gestores de produo ou de marketing so muito tnues e de difcil determinao.

A opo de uma organizao em terceirizar parte de suas atividades est relacionada aos pontos citados anteriormente, j que impacta o comportamento dos empregados, provoca mudanas em unidades organizacionais e, em muitos casos, interfere no atendimento ao

35 cliente. Por esses motivos, dentre outros, pode-se afirmar que a terceirizao est ligada tambm rea de recursos humanos ou gesto de pessoas.

Embora a gesto de pessoas abranja, acima de tudo, determinado padro de atitudes e posturas observveis pelo analista externo que caracterizam o convvio humano, possvel decomp-la em elementos menos abstratos. Os componentes formais de um modelo de gesto de pessoas definem-se por princpios, polticas e processos que interferem nas relaes humanas dentro das organizaes. Os princpios so as orientaes de valor e as crenas bsicas que determinam o modelo e so adotadas pela empresa. J as polticas estabelecem diretrizes de atuao que buscam objetivos de mdio e longo prazo para as relaes organizacionais. Em geral, so integradoras e orientadoras dos processos especficos para a gesto de pessoas. E, finalmente, os processos so os elementos mais visveis do modelo. So os cursos de ao previamente determinados, no podem ultrapassar os limites de gesto e visam a alcanar os objetivos traados, orientados por polticas especficas.

De acordo com Pagnoncelli (1993), nas dcadas de 1970 e 1980, pesquisadores da Universidade de Michigan afirmaram que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possvel com as polticas empresariais e os fatores ambientais. Para tanto, os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de recursos humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa.

Por sua vez, nos anos 80, a Universidade de Harvard desenvolveu uma nova perspectiva para a rea de Recursos Humanos estruturada nas seguintes polticas : Influncia sobre os funcionrios Processos de Recursos Humanos (recrutamento, desenvolvimento e demisso) Sistemas de recompensa (incentivos, salrios e participao) Sistemas de trabalho (organizao do trabalho).

Essa abordagem aponta a necessidade de o modelo de gesto de pessoas corresponder a fatores internos e externos organizao. As reas de polticas mencionadas seriam afetadas pelos interesses dos stakeholders (acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo) de um lado e por presses situacionais de outro. As decises de Administrao de Recursos Humanos (ARH) deveriam estar pautadas pela gesto desses dois

36 conjuntos de fatores, conciliando os interesses envolvidos. A principal responsabilidade da gesto de recursos humanos integrar harmoniosamente as quatro reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa.

A opo de uma organizao pela terceirizao parte de seu plano estratgico e precisa estar contemplada nas aes voltadas para rea de recursos humanos e gesto de pessoas.

O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gesto de recursos humanos. A ofensiva japonesa contribuiu para o surgimento de temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor. A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. A cadeia de valor deve ser analisada nas diferentes atividades internas da organizao e suas interaes, uma vez que a vantagem competitiva tem sua origem nas inmeras atividades que a empresa executa no projeto, produo, marketing, entrega e suporte do produto. A partir de ento, passou a ser difcil falar de gesto de recursos humanos sem fazer referncia questo da competitividade e da agregao de valor para o negcio e os clientes. Cabe lembrar que a busca por uma maior competitividade um dos pilares de um processo de terceirizao.

Alguns anos depois, o fenmeno da Globalizao afetaria todo o mercado mundial e traria consequncias definitivas para a classe trabalhadora (ANTUNES, 2007). A necessidade de elevao da produtividade dos capitais provocou a reorganizao da produo, a reduo do nmero de trabalhadores, a intensificao da jornada de trabalho dos empregados, o surgimento dos Crculos de Controle de Qualidade e dos sistemas de produo just-in-time e kanban. Nos anos 90, surgiram os conceitos de acumulao flexvel e do iderio conjunto de idias japons, a intensificao da produo lean, as formas de subcontratao e de terceirizao da fora de trabalho, combinados com uma fora de trabalho excedente, sem experincia sindical e poltica, pouco taylorizada ou fordizada e carente de qualquer trabalho.

Ressalta-se ainda que a maior diferena entre terceirizao e subcontratao est no fato de que esta ltima tem carter temporrio, determinado por um contrato de curto prazo, decorrente de uma deciso operacional restrita e reversvel e que no impacta diretamente na competitividade dos produtos ou servios oferecidos pela empresa.

37

2.2.1

Satisfao com o Trabalho

A ligao entre terceirizao e gesto de pessoas pode ser identificada em diversos fatores, dentre os quais, as modificaes que ocorrem na vida do empregado, seja ele terceirizado ou no. Essas modificaes influenciam um aspecto extremamente relevante para o profissional : a satisfao com o trabalho.

A satisfao com o trabalho ocupa um lugar de destaque na pesquisa em administrao desde o lanamento do livro Job Satisfaction de Robert Hoppock, em 1935. Dentre as inmeras razes para o interesse despertado, destacam-se dois fatores : A satisfao um dos mais importantes resultados humanos do trabalho A satisfao vem sendo, implcita e explicitamente, associada ao desempenho, ou seja, espera-se que trabalhadores mais satisfeitos sejam mais produtivos.

Embora a relao entre satisfao e produtividade seja sempre lembrada, o conceito de satisfao est associado a estados afetivos e cognies, e no produtividade :

Um estado emocional positivo ou de prazer resultante da avaliao do trabalho ou das experincias proporcionadas pelo trabalho (Locke, 1976)

Um estado emocional positivo expresso atravs da avaliao afetiva e/ou cognitiva de uma experincia de trabalho, com algum grau de favorabilidade ou desfavorabilidade. (Brief, 1998)

O conjunto de sentimentos ou crenas das pessoas sobre o atual trabalho. (George e Jones, 1999)

A definio de satisfao como avaliao afetiva ou emocional ajuda a analisar o processo de desenvolvimento da satisfao com o trabalho : O indivduo alcana uma situao de satisfao (estado estacionrio de relaxamento decorrente da percepo de cumprimento das necessidades) ou da insatisfao (sentimento de tenso resultante do incumprimento das necessidades) no trabalho, ou seja, cada pessoa estabelece a sua norma de satisfao

38 As percepes pessoais de satisfao evoluem em torno dessa norma, pelo que um aumento de satisfao tende a esgotar-se ao fim de algum tempo.

Segundo Robbins (2005), o termo satisfao com o trabalho refere-se atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que ela realiza. O indivduo que tem alto nvel de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto o insatisfeito apresenta atitudes negativas.

A definio acima muito ampla, ainda que inerente ao conceito. O trabalho de uma pessoa muito mais do que as atividades bvias. Requer a convivncia com colegas e superiores, a obedincia s regras e polticas organizacionais, o alcance de padres de desempenho, a aceitao de condies de trabalho que, em alguns casos, podem ser abaixo dos ideais. Por esses motivos, possvel concluir que a avaliao que um funcionrio faz de sua satisfao ou insatisfao com o trabalho resultado de uma complexa soma de diferentes elementos. O processo de terceirizao, conforme apresentado na seo que trata sobre fatores condicionantes, impacta e impactado por polticas organizacionais, padres a serem alcanados, comportamento de funcionrios e condies de trabalho. Nota-se a relao existente entre terceirizao e satisfao com o trabalho.

Robbins (2005) destaca as duas abordagens mais utilizadas na avaliao : classificao nica e global e soma de pontuao, formadas por diferentes facetas do trabalho. A primeira delas bem simples, ou seja, pergunta-se ao funcionrio questes do tipo Levando tudo em considerao, o quanto voc est satisfeito com seu trabalho?. As respostas variam de acordo com cinco alternativas propostas que vo de extremamente satisfeito a extremamente insatisfeito.

A segunda abordagem mais sofisticada, pois identifica elementos-chave no trabalho e pergunta ao funcionrio qual a sua opinio sobre cada um deles. Geralmente, esses elementos so a natureza do trabalho, a superviso, a remunerao, as oportunidades de promoo e o relacionamento com os colegas (HOLLAND, 1997). Esses fatores so classificados em uma escala padronizada e posteriormente somados para obteno de uma pontuao geral da satisfao com o trabalho.

39 Com efeito, as pesquisas que medem a satisfao com o trabalho apresentam resultados animadores, ou seja, existe um maior nmero de profissionais satisfeitos do que insatisfeitos. Ocorre, entretanto, que esse nmero vem caindo nos ltimos anos. Os especialistas sugerem que essa queda pode ser explicada pelos seguintes fatores (GAUDIN, 2001) : Esforo dos empregados em aumentar a produtividade resultando em sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realizao das tarefas Menor controle sobre o prprio trabalho.

A satisfao com o trabalho , na maioria das pesquisas, associada ao desempenho dos funcionrios e objetiva avaliar o impacto sobre a produtividade, o absentesmo e a rotatividade dos funcionrios. O primeiro aspecto produtividade o mais importante para efeito deste estudo.

A relao entre satisfao e desempenho pode ser estudada no nvel individual ou no nvel organizacional. Robbins (2005) aponta concluses diferentes para cada anlise efetuada. Quando os dados relativos satisfao e produtividade so coletados em termos de organizao como um todo, conclui-se que organizaes com funcionrios mais satisfeitos so mais eficazes. Isso no ocorre quando a anlise feita em nvel individual, ou seja, funcionrios felizes no so, necessariamente, mais produtivos. Um dos motivos para o fato de no existir um bom embasamento na tese entre satisfao e produtividade pode estar relacionado ao fato de a maioria dos estudos focar o indivduo e no a organizao. Alm disso, as medidas de produtividade individual no levam em considerao todas as interaes e complexidades do processo de trabalho.

Alm de ressaltar os benefcios que podem ser gerados por profissionais satisfeitos com o trabalho, importante destacar as consequncias da insatisfao (SHAVER et al, 1987). Os autores destacam quatro tipos de respostas que diferem entre si ao longo dos eixos construtivo/destrutivo e ativo/passivo : Sada : comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo emprego e a demisso Comunicao : tentativa ativa e construtiva de melhorar as condies, incluindo sugesto de melhorias, discusso dos problemas com os superiores

40 Lealdade : espera passiva, mas otimista, de que as condies melhorem, incluindo a defesa da organizao s crticas externas e a crena de que a empresa e os dirigentes faro a coisa certa Negligncia : deixar a situao piorar, incluindo absentesmo ou atrasos crnicos, reduo de empenho e aumento do ndice de erros.

Os comportamentos sada e negligncia englobam as variveis de desempenho produtividade, absentesmo e rotatividade. O modelo apresentado amplia as alternativas de respostas de funcionrios, incluindo a comunicao e a lealdade comportamentos construtivos que permitem que os indivduos tolerem situaes desagradveis ou revivam condies de trabalho satisfatrias.

Figura 1 Respostas para a Insatisfao com o Trabalho

Ativo SADA Destrutivo NEGLIGNCIA Passivo Fonte : Robbins, 2005. COMUNICAO LEALDADE Construtivo

A propsito, em 1987, Arvey, Bouchard, Segal e Abraham apresentaram uma pesquisa sobre os componentes genticos e ambientais da satisfao com o trabalho. Segundo os autores, diversos fatores influenciam a satisfao que uma pessoa pode ter com seu trabalho. Entre eles, destacam-se : Influncias particulares, ou seja, caractersticas da prpria pessoa influenciando suas atitudes Influncias do ambiente nas atitudes do trabalho Caractersticas da atividade desempenhada, como por exemplo, complexidade.

Os autores dividem a satisfao com o trabalho em trs escalas intrnseca, extrnseca e geral e utilizam um trabalho desenvolvido com gmeos para mostrar que aspectos genticos so importantes na anlise dos resultados. Exemplos de aspectos genticos so inteligncia geral, processamento de informaes, caractersticas particulares, interesses psicolgicos e atitudes.

41 A influncia do ambiente tambm verificada. Foram estudados gmeos idnticos que no conviviam entre si e gmeos no idnticos que foram criados juntos, de forma que os aspectos genticos e os aspectos do ambiente pudessem ser analisados.

A amostra selecionada respondeu ao questionrio de satisfao com o trabalho desenvolvido pela Universidade de Minessota (MSQ). No MSQ , esto relacionados vinte itens importantes para medir a satisfao com o trabalho, entre as quais 12 esto associados ao aspecto intrnseco (utilizao de habilidades, oportunidade de realizar tarefas diferentes, realizao, etc), 6 esto associados ao aspecto extrnseco (polticas da empresa, condies de trabalho e outros) e 2 esto relacionados especificamente ao aspecto geral.

De acordo com os resultados apurados, foram confirmadas as seguintes hipteses : Satisfao geral demonstra um significativa herana Satisfao extrnseca tem uma herana mais forte do que a satisfao intrnseca Componentes genticos contribuem de forma significativa para a satisfao geral e para a satisfao intrnseca As pessoas procuram ocupaes compatveis com seu nvel intelectual.

Os autores destacam como implicaes do estudo realizado, o fato de que aparentemente as organizaes possuem menos influncia na satisfao com o trabalho do que a princpio era suposto. Os indivduos trazem predisposies que impactam na satisfao. Outro ponto o prprio conceito de satisfao com o trabalho em relao satisfao individual presente e o reflexo no futuro. Finalmente, foi constatado que o fator gentico importante para explicar a satisfao com o trabalho, porm h uma limitao no estudo para relacionar personalidades e satisfao com o trabalho quando a amostra desempenha as mesmas ocupaes .

Espera-se, na pesquisa que ser realizada neste estudo, verificar se as hipteses confirmadas pela Universidade de Minessota tambm podem ser aplicadas quando se relaciona satisfao com o trabalho e terceirizao.

42 3 MTODO DE PESQUISA

Visando a qualificar e classificar a pesquisa em projeto, ser utilizada a taxonomia apresentada por Vergara (2000). Primeiramente, ser qualificada em dois aspectos : quanto aos fins e quanto aos meios. Em seguida, sero delimitados o universo e a amostra da pesquisa e, finalmente, ser descrito como ser feita a coleta e o tratamento dos dados e apresentadas algumas ponderaes sobre as limitaes do mtodo.

Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada em exploratria, explicativa e descritiva. A investigao exploratria realizada em rea na qual no existe muito conhecimento acumulado e sistematizado. Nesse caso, no foram localizados estudos relacionando a terceirizao satisfao com o trabalho. A pesquisa explicativa aquela que tem como objetivo tornar algo inteligvel, justificando os motivos. Procura esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrncia de determinado fenmeno. Como j apresentado na seo referente aos objetivos do trabalho, pretende-se mostrar a relao entre terceirizao e satisfao com o trabalho dos empregados. Finalmente, a pesquisa descritiva aquela que expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Entre os objetivos secundrios deste estudo, esto a apresentao da importncia do processo de terceirizao, suas vantagens, desvantagens, erros, modalidades e a situao brasileira.

Quanto aos meios, podemos classific-la em pesquisa de campo e bibliogrfica. Pesquisa de campo investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo. Segundo Vergara (2000), pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios, testes e observao participante ou no. Sero encaminhados questionrios a diversos profissionais, que trabalham como terceirizados ou no, visando a averiguar a satisfao com o trabalho. J a pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, ou seja, material acessvel ao pblico. Fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, podendo tambm esgotar-se em si mesma. A pesquisa bibliogrfica fornece sustentao em teoria e metodologia no processo de terceirizao. Ir ajudar a explicar os resultados encontrados. Foram pesquisados trabalhos publicados anteriormente e autores que estudam o assunto.

43 Ser utilizada uma amostra no probabilstica por acessibilidade, ou seja, longe de qualquer procedimento estatstico, sero selecionados os elementos pela facilidade de acesso a eles. Ser uma amostra por convenincia j que os questionrios sero enviados a pessoas conhecidas.

O questionrio um dos instrumentos mais importantes de coleta de dados em pesquisas quantitativas nas reas de cincias sociais. Formado por perguntas destinadas a gerar dados necessrios para atingir os objetivos de projeto de pesquisa, deve ser bem elaborado, proporcionando padronizao e uniformizao no processo de coleta de dados, facilitando posteriormente a anlise dos dados. (BOTELHO e ZOUAIN, 2006)

De acordo com Malhotra (2001), os questionrios tm trs objetivos especficos: Traduzir a informao desejada para responder ao problema de pesquisa em um conjunto de questes especficas a que os entrevistados tenham condies de responder, pois duas maneiras, aparentemente semelhantes, de formular uma pergunta podem gerar informaes divergentes Motivar e incentivar o entrevistado a responder s perguntas e a completar a entrevista, fazendo com que o trabalho no seja perdido Minimizar o erro das respostas e os erros de registro e anlise.

Ser utilizado um questionrio com perguntas fechadas ou estruturadas. As perguntas estruturadas podem ser dicotmicas, de mltipla-escolha ou escalonadas. Neste trabalho, ser utilizado um questionrio com perguntas escalonadas, ou seja, perguntas de mltipla-escolha nas quais as opes so destinadas a captar a intensidade das respostas. A tcnica de escalonamento a ser usada a escala Likert, que ter sete categorias de respostas que vo de Totalmente insatisfeito a Totalmente satisfeito.

O mtodo de levantamento dos dados ser o survey. Esse mtodo indicado quando os questionrios so desenhados para levantamentos autoadministrados, auxiliados por computador conectado Internet, enviados por email ou correio e entrevistas pessoais ou telefnicas. Questionrios autoadministrados so aqueles preenchidos pelo entrevistado sem a presena do entrevistador, sendo melhor na (a) medio de variveis com muitas categorias de resposta, (b) investigao de atitudes e opinies que no so normalmente observadas, (c) descrio de caractersticas de uma populao.

44

Ser utilizada, no survey, a Escala de Satisfao no Trabalho EST, criada por Mirlene M M Siqueira, em 1995. A EST uma medida multidimensional, construda e validada com o objetivo de avaliar o grau de contentamento do trabalhador frente a cinco dimenses do seu trabalho : Satisfao com o salrio (5 itens) Satisfao com os colegas de trabalho (5 itens) Satisfao com a chefia (5 itens) Satisfao com as promoes (5 itens) Satisfao com a natureza do trabalho (5 itens).

Como a EST uma medida multidimensional com cinco dimenses, sero computados cinco escores mdios. O clculo de cada escore mdio ser obtido somando-se os valores assinalados pelos respondentes em cada um dos itens que integra cada dimenso e, depois, dividindo-se esse valor pelo nmero de itens da dimenso. Assim, para a forma completa, a soma ser dividida por 5 e, para a verso reduzida, a soma ser dividida por 3. O resultado, em ambos os casos, ficar entre 1 e 7.

A interpretao dos resultados dever considerar que quanto maior for o valor do escore mdio, maior ser o grau de contentamento ou satisfao do empregado com aquela dimenso de seu trabalho. Sendo assim : Valores entre 5 e 7 tendem a indicar satisfao Valores entre 1 e 3,9 tendem a indicar insatisfao Valores entre 4 e 4,9 tendem a indicar indiferena, ou seja, nem satisfeito, nem insatisfeito.

Essa escala foi criada tambm em verso reduzida, com apenas 15 itens, constitudos pelos 3 itens de cada fator que apresentavam cargas fatoriais mais elevadas. Neste trabalho, ser utilizada a escala reduzida, composta por 15 itens, relacionados no Quadro 7 e classificados em dimenses conforme Quadro 8.

45 Quadro 7 Itens que compem a verso reduzida da Escala de Satisfao do Trabalho-EST

No meu trabalho atual , sinto-me satisfeito ou insatisfeito ... Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho. 1 Com o nmero de vezes em que j fui promovido nesta empresa. 2 Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho. 3 Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim. 4 Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam. 5 Com o meu salrio comparado minha capacidade profissional. 6 Com a maneira como esta empresa realiza promoes de seu pessoal. 7 Com a capacidade de meu trabalho absorver-me. 8 Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. 9 10 Com o entendimento entre mim e meu chefe. 11 Com meu salrio comparado aos meus esforos no trabalho. 12 Com a maneira como meu chefe me trata. 13 Com a variedade de tarefas que realizo. 14 Com a confiana que eu posso ter em meus colegas de trabalho. 15 Com a capacidade profissional do meu chefe.

Quadro 8 Classificao dos itens da EST por dimenses

DIMENSES

Satisfao com os colegas Satisfao com o salrio

Satisfao com a chefia

Satisfao com a natureza do trabalho Satisfao com as promoes

NDICES DE PRECISO Contentamento com a colaborao, a amizade, a 1, 4 e 0,81 confiana e o relacionamento mantido com os 14 colegas de trabalho Contentamento com o que recebe como salrio se 3, 6 e 0,90 comparado com o quanto o indivduo trabalha, 11 com sua capacidade profissional, com o custo de vida e com os esforos feitos na realizao do trabalho. Contentamento com a organizao e capacidade 10, 12 0,84 profissional do chefe, com o seu interesse pelo e 15 trabalho dos subordinados e entendimento entre eles. Contentamento com o interesse despertado pelas 5, 8 e 0,77 tarefas, com a capacidade de elas absorverem o 13 trabalhador e com a variedade das mesmas. Contentamento com o nmero de vezes em que j 2, 7 e 9 0,81 recebeu promoes, com as garantias oferecidas a quem promovido, com a maneira de a empresa realizar promoes e com o tempo de espera pela promoo.

DEFINIES

ITENS

46 4 ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados inicia-se abordando os dados demogrficos. Conforme mencionado na seo anterior, que trata sobre mtodo de pesquisa, foi utilizado o survey para o levantamento de dados. Cerca de 89 pessoas responderam ao questionrio. Os dados foram analisados de acordo com os critrios estabelecidos por Mirlene M M Siqueira, criadora da Escala de Satisfao no Trabalho EST, e apresentados na seo 3.

Respondeu-se pesquisa por meio eletrnico no perodo de 16 de setembro de 2009 a 21 de outubro de 2009. Das 89 respostas obtidas, 12 foram desconsideradas por estarem incompletas. Os dados apresentados referem-se apenas s respostas completas.

Tabela 1 Nmero de Respondentes

TIPO DE PROFISSIONAL TERCEIRIZADO NO TERCEIRIZADO Total

Quantidade 32 45 77

Percentual 42% 58% 100%

Fonte : Questionrio Aplicado

A quantidade de respondentes terceirizados foi igual a 38, porm, como 6 respostas estavam incompletas, a anlise dos dados foi feita baseada em 32 respostas. No caso dos respondentes no terceirizados, a quantidade de respostas obtida foi de 51, mas assim como os profissionais terceirizados, 6 estavam incompletas e foram desconsideradas, de forma que foram utilizadas 45 respostas.

A tabela 2 apresenta as caractersticas dos 77 respondentes em relao ao gnero, idade e experincia profissional. A maior parte dos respondentes do sexo feminino, correspondente a 56% da amostra vlida. Em relao idade, prevalece a faixa etria de 26 a 35 anos, ou seja, 52% dos respondentes. A experincia profissional da maior parte dos respondentes (34%) varia de 6 a 10 anos.

Siqueira (2008) afirma que estudos j demonstraram que caractersticas pessoais (sexo, idade, estado civil e nvel de escolaridade) e do ambiente fsico (rudo, temperatura, iluminao) ou

47 ainda caractersticas da organizao (funcional, matricial ou hbrida) contribuem pouco para explicar variaes dos nveis de satisfao. Considera-se que os nmeros verificados em relao a estas trs caractersticas, gnero, idade e tempo de experincia profissional, no necessitam de anlise mais aprofundada por estarem dentro de faixas esperadas. O objetivo da Tabela 2 apresentar um perfil dos respondentes.

Tabela 2 Dados Demogrficos

DADO DEMOGRFICO GNERO

CARACTERSTICA Feminino Masculino

Quantidade 43 34 6 40 14 17 12 27 19 19

Percentual 56% 44% 8% 52% 18% 22% 16% 34% 25% 25%

IDADE

Menos de 26 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 46 anos

EXPERINCIA PROFISSIONAL

At 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 20 anos Acima de 20 anos

Fonte : Questionrio Aplicado

No questionrio aplicado, foi solicitado aos respondentes terceirizados que indicassem a rea em que prestam servio. Mais da metade (53%) trabalha na rea administrativa. Ressalta-se que administrao , na grande maioria das empresas, rea meio. uma atividade de extrema importncia dentro das organizaes, mas no est relacionada diretamente ao negcio. Dentre as definies apresentadas no Referencial Terico, destaca-se a de Queiroz (1998) : terceirizao uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negcio, ou seja, no objetivo final.

Pagnoncelli (1993) destaca que um dos seis pontos importantes para uma empresa tornar-se competitiva a focalizao. Segundo o autor, a empresa deve concentrar-se em seu

48 verdadeiro negcio ou atividade-fim, sem descuidar das atividades terceirizadas. A amostra utilizada demonstra uma concentrao de terceiros nas reas de apoio, vide a distribuio apresentada na Tabela 3.

Tabela 3 rea do Empregado Terceirizado

REA APOIO ADMINISTRATIVO CONSULTORIA INFORMTICA SEGURANA OUTROS Total

Quantidade 17 3 6 1 5 32

Percentual 53% 9% 19% 3% 16% 100%

Fonte : Questionrio Aplicado

As respostas obtidas permitem utilizarmos a classificao de Giosa (1993) quanto aos tipos de terceirizao. As reas de apoio administrativo, consultoria, informtica e segurana enquadram-se nos tipos 2 e 3, ou seja, processos no ligados atividade-fim da empresa (Tipo 2) e atividades de suporte empresa (Tipo 3). De acordo com a classificao apresentada por Queiroz (1998), a amostra pode ser enquadrada como prestao de servio.

Na Tabela 3, tambm, constatada a busca por parceiros especializados, como o caso das reas de Consultoria, Informtica e Segurana. Esses parceiros buscam sempre a melhor tecnologia e o aprimoramento constante dentro de suas especialidades visando a manter os clientes satisfeitos.

A EST Escala de Satisfao no Trabalho uma medida formada por 5 dimenses conforme apresentado na seo que trata sobre o mtodo de pesquisa. Sero analisados, a princpio, os resultados de cada uma dessas dimenses separadamente. Em seguida, sero apresentados um resumo e a anlise final.

4.1

DIMENSO SATISFAO COM OS COLEGAS

49 A dimenso Satisfao com os Colegas est relacionada ao contentamento com a colaborao, a amizade, a confiana e o relacionamento mantido com os colegas de trabalho, conforme apresentado no Quadro 8. A Tabela 4 apresenta os resultados referentes a essa dimenso.

Tabela 4 Resultados referentes Dimenso Satisfao com os Colegas

ITEM

DESCRIO

PONTUAO Terceirizados

PONTUAO No Terceirizados 4,93 4,84 4,56 4,78

1 4 14

Esprito de colaborao dos colegas de trabalho Tipo de amizade demonstrada pelos colegas Confiana nos colegas de trabalho Resultado Geral

5,06 5,41 4,66 5,04

Fonte : Questionrio Aplicado

No questionrio aplicado, foi obtido o escore mdio igual a 5,04 dentre os profissionais terceirizados e o escore mdio igual a 4,78 dentre os profissionais no terceirizados. A diferena entre os dois resultados de apenas 0,26, porm suficiente para enquadr-los em situaes distintas. Isso ocorre porque, de acordo com a EST, valores situados entre 5 e 7 tendem a indicar satisfao, enquanto que valores situados entre 4 e 4,9 tendem a indicar indiferena. Por este motivo, possvel afirmar que os terceirizados esto satisfeitos e os no terceirizados esto indiferentes considerando a dimenso Satisfao com os Colegas.

Analisando-se os itens que compem essa dimenso separadamente, observa-se que a Confiana nos Colegas de Trabalho foi, em ambos os casos, terceirizados e no terceirizados, o item com menor escore, 4,66 e 4,56, respectivamente.

Por outro lado, os terceirizados demonstraram maior nvel de satisfao em relao ao tipo de amizade demonstrada pelos colegas, sendo o escore mdio igual a 5,41. J os no terceirizados demonstraram maior satisfao em relao ao esprito de colaborao dos colegas de trabalho.

O Quadro 3, apresentado na seo que trata do Referencial Terico, mostra os possveis impactos causados pelo processo de terceirizao. Nele, so citados os impactos sobre os

50 Recursos Humanos, sobre os Negcios e Financeiros, segundo Cerutti (2003). No primeiro caso, podemos concluir que a probabilidade de ocorrncia est diminuindo. Os resultados referentes aos profissionais terceirizados mostram que desmotivao, resistncia do pessoal interno, insegurana, incerteza em relao ao futuro, ressentimentos e ocorrncia de disputas entre pessoal prprio e terceirizado esto ocorrendo com menos frequncia e no impactam a satisfao do profissional.

4.2

DIMENSO SATISFAO COM O SALRIO

No Quadro 8, apresentado na seo 3, relaciona-se Satisfao com o Salrio ao contentamento com o salrio recebido comparado ao trabalho desempenhado, capacidade profissional, ao custo de vida e aos esforos feitos na realizao do trabalho.

Tabela 5 Resultados referentes Dimenso Satisfao com o Salrio

ITEM

DESCRIO

PONTUAO Terceirizados

PONTUAO No Terceirizados 4,00 3,56 3,82 3,79

3 6 11

Salrio comparado a quanto trabalha Salrio comparado capacidade profissional Salrio comparado aos esforos no trabalho Resultado Geral

4,03 3,53 3,84 3,80

Fonte : Questionrio Aplicado

Os escores mdios obtidos foram 3,80 e 3,79 para terceirizados e no terceirizados, respectivamente. Em ambos os casos, demonstrado um estado de insatisfao em relao dimenso que trata sobre salrio. A diferena entre os dois escores to insignificante que no h sentido afirmar que um tipo de profissional est mais insatisfeito do que o outro.

possvel, entretanto, avaliar qual item contribui mais para esse resultado. Em ambos os casos, os itens que denotam maiores graus de insatisfao so, pela ordem, o salrio comparado capacidade profissional, o salrio comparado aos esforos realizados no trabalho e o salrio comparado quantidade de trabalho desempenhado.

51 Pagnoncelli (1993) afirma que uma das expectativas criadas em torno de um processo de terceirizao o aumento da performance. Alm disso, a produtividade e a competitividade so as principais preocupaes das empresas modernas. possvel que prestadores de servios, visando busca pela competitividade, estejam contratando profissionais mais qualificados do que o realmente necessrio para a funo a ser ocupada. O escore desse item mostra que terceirizados esto mais insatisfeitos (3,53) do que no terceirizados (3,56).

Outro ponto importante est relacionado ao item que trata do salrio comparado com a quantidade de trabalho desempenhado. Analisado isoladamente, esse item permitiria classificarmos os profissionais terceirizados e no terceirizados como indiferentes e no mais como insatisfeitos. Os escores obtidos foram 4,03 para terceirizados e 4,00 para no terceirizados. Esse resultado contrape-se s afirmaes da Central nica dos Trabalhadores (CUT).

A CUT descreve a terceirizao como uma forma de precarizar as relaes trabalhistas utilizando diversas formas, dentre as quais a reduo da remunerao mdia (a despeito das maiores exigncias de qualificao e escolarizao) e a elevao da jornada de trabalho. Os resultados mostram que terceirizados e no terceirizados interpretam as questes salariais e de volume de trabalho de forma bem parecida.

4.3

DIMENSO SATISFAO COM A CHEFIA

A terceira dimenso a ser estudada a Satisfao com a Chefia, ou seja, o contentamento com a organizao e capacidade profissional do chefe, o seu interesse pelo trabalho dos subordinados e o entendimento entre eles.

Tabela 6 Resultados referentes Dimenso Satisfao com a Chefia

ITEM

DESCRIO

PONTUAO Terceirizados

PONTUAO No Terceirizados 4,80 4,89

10 12

Entendimento entre o profissional e o chefe Maneira como tratado pelo chefe

5,16 5,34

52 15 Capacidade profissional do chefe Resultado Geral Fonte : Questionrio Aplicado 4,81 5,10 4,89 4,86

O escore mdio referente aos profissionais terceirizados foi igual a 5,10 e o escore mdio referente aos profissionais no terceirizados foi igual a 4,86. Assim como a dimenso Satisfao com os Colegas, a diferena foi pequena 0,24 , porm suficiente para que os terceirizados sejam considerados satisfeitos e os no terceirizados sejam classificados como indiferentes.

A avaliao dos itens isoladamente mostra que ambos os tipos de profissional atriburam maior pontuao forma como so tratados pela chefia. No caso dos profissionais no terceirizados, houve um equilbrio na avaliao dos trs itens propostos, j que, em todos os casos, pode-se verificar um comportamento de indiferena.

Os profissionais terceirizados esto satisfeitos com o entendimento existente entre eles e a chefia (5,16) e com a maneira como so tratados pelo chefe (5,34). Por outro lado, esto indiferentes capacidade profissional do chefe (4,81).

Uma das vantagens da terceirizao, segundo Moretto (2000), a reduo dos nveis hierrquicos. Dessa forma, h uma maior aproximao entre empregados e chefia, propiciando relacionamentos mais produtivos. Diversos nveis hierrquicos diluem o poder de deciso por mais de um chefe. Exemplificando: o chefe imediato responsvel pelas atividades dos subordinados, mas promoes e treinamentos so decididos por uma chefia acima. possvel afirmar que essa reduo de nveis hierrquicos contribui para a melhora da satisfao de todos os profissionais em relao chefia.

Outro ponto que se pode destacar est relacionado ao papel do tomador de servios ou contratador em relao ao terceirizado. De acordo com o Quadro 6 (Referencial Terico), o contratador, na grande maioria das formas de terceirizao, tem como papel avaliar e supervisionar o servio prestado (QUEIROZ, 1998). Esse papel responsabilidade da chefia prxima aos terceirizados e, conforme os resultados apresentados, est sendo bem desempenhado por esses profissionais.

53 Com efeito, alguns empresrios brasileiros encaram a terceirizao como uma contratao de mo-de-obra temporria. A estrutura de poder mantida e so realizadas poucas mudanas na hierarquia. As avaliaes feitas pelos dois tipos de profissionais mostram que essa atitude est mudando aos poucos, principalmente nas reas administrativas.

4.4

DIMENSO SATISFAO COM A NATUREZA DO TRABALHO

A prxima dimenso a ser analisada a Satisfao com a Natureza do Trabalho, definida como o contentamento com o interesse despertado pelas tarefas, com a capacidade de elas absorverem o trabalhador e a variedade das mesmas.

Tabela 7 Resultados referentes Dimenso Satisfao com a Natureza do Trabalho

ITEM

DESCRIO

PONTUAO Terceirizados

PONTUAO No Terceirizados 4,71 4,18

5 8

Grau de interesse despertado pela tarefa Capacidade profissional de o trabalho absorver o

4,69 4,44

13

Variedade de tarefas que realiza Resultado Geral

4,53 4,55

4,58 4,49

Fonte : Questionrio Aplicado

Observa-se que profissionais terceirizados e no terceirizados esto indiferentes natureza do trabalho desempenhado. Os resultados gerais foram 4,55 e 4,49, respectivamente.

Em ambos os casos, a menor pontuao, ou seja, o item que contribuiu mais para essa indiferena foi a capacidade de o trabalho absorver o profissional. De forma anloga, o item com maior pontuao para ambos os profissionais foi o grau de interesse despertado pela tarefa. As avaliaes foram semelhantes e o resultado geral, bem prximo.

Paulillo (1999) afirma que, no Brasil, existe um despreparo empresarial. Organizaes preferem administrar contratos com fornecedores para obter reduo de custos e melhoria de qualidade. A terceirizao envolve noes de qualidade, produtividade e competitividade. A

54 busca desses trs objetivos pode levar alocao de pessoas mais capacitadas que o exigido pelo cargo e, consequentemente, acarretar alguma frustrao.

Observa-se, porm, que isso ocorre com os profissionais terceirizados e com os no terceirizados. Por esse motivo, pode-se afirmar que essa busca por profissionais mais capacitados ocorre em todos os tipos de organizao, seja prestadora de servios ou no.

A presena, cada vez mais importante, da tecnologia simplifica a execuo de diversas tarefas. Pagnoncelli (1993) aponta diversos benefcios gerados pela terceirizao, dentre os quais, neste momento, dois devem ser relembrados : a. melhoria da qualidade do produto ou servio, ou seja, a possibilidade de obter externamente produtos ou servios de qualidade superior aos da prpria empresa; b. formalizao de parcerias provocada pela evoluo da terceirizao quando os fornecedores trazem novas tecnologias e inovaes que iro atender s necessidades dos clientes.

4.5

DIMENSO SATISFAO COM PROMOES

A quinta e ltima dimenso a ser analisada a Satisfao com Promoes. Objetiva medir o contentamento do profissional com o nmero de vezes em que foi promovido, com as garantias oferecidas a quem promovido, com a maneira utilizada pela empresa para realizar promoes e com o tempo de espera pela promoo.

Tabela 8 Resultados referentes Dimenso Satisfao com Promoes

ITEM

DESCRIO

PONTUAO Terceirizados

PONTUAO No Terceirizados 3,87

Nmero de vezes em que foi promovido pela empresa

3,75

7 9

Maneira como a empresa promove seu pessoal Oportunidades de ser promovido na empresa Resultado Geral

3,00 3,19 3,31

3,33 3,69 3,63

Fonte : Questionrio Aplicado

55

Tanto os profissionais terceirizados quanto os no terceirizados esto insatisfeitos com as promoes recebidas, seja em relao quantidade, aos critrios, s oportunidades ou periodicidade. Os escores mdios obtidos foram 3,31 para os terceirizados e 3,63 para os no terceirizados.

Na dimenso Satisfao com as Promoes, pela primeira vez, o resultado geral dos terceirizados foi inferior ao dos no terceirizados. Assim como o resultado geral, os itens analisados isoladamente tambm apresentaram esse comportamento.

Em ambos os casos, o item que apresentou a melhor pontuao foi o nmero de vezes em que o profissional foi promovido pela empresa, sendo 3,75 para terceirizados e 3,87 para no terceirizados. Por outro lado, o item que trata sobre a maneira ou critrio utilizado pela empresa para promover seu pessoal que menos agrada a ambos os tipos de profissional.

importante ressaltar que terceirizados esto vinculados a contratos de servios. Barthlemy (2004) adverte que redao de um contrato pobre um dos pecados capitais que pode ser cometido em um processo de terceirizao. Dessa forma, para evitar problemas futuros, os contratos devem ser precisos, completos, incentivadores e equilibrados, de modo que, nos preos negociados, j devem estar previstas futuras e eventuais promoes.

Ocorre que, em contrapartida, custos competitivos e reduo de custos so buscados por aqueles que recorrem terceirizao. So vantagens e benefcios apontados por Pagnoncelli (1993) e Moretto (2000). Giosa (1993) destaca ainda que relacionamentos com fornecedores parceiros envolvem poltica de ganhar aos poucos e economia de escala, ou seja, valores so importantes nos contratos.

Estes dois fatores somados, contratos que devem ser bem definidos e preos competitivos, podem acarretar uma menor oportunidade de promoo para profissionais terceirizados. Os contratos so firmados por tempo determinado e pode ocorrer que esse tempo no seja suficiente para a incluso de custos de promoo nos preos negociados.

Os pontos citados nos pargrafos anteriores apresentam uma explicao para o nvel de insatisfao dos funcionrios terceirizados, porm a diferena entre o resultado geral destes

56 profissionais e o resultado geral dos no terceirizados no to relevante 0,32. Na realidade, custos competitivos so importantes para todas as empresas e provocam a reduo em verbas destinadas a promoes.

O desafio das empresas saber o ponto de equilbrio entre os custos e a reteno de talentos na organizao, de forma a no perder a competitividade.

4.6

SATISFAO COM TERCEIRIZADOS

TRABALHO

TERCEIRIZADOS

NO

A expresso satisfao com o trabalho representa a totalizao do quanto o indivduo que trabalha vivencia experincias prazerosas no contexto das organizaes. Dessa forma, cada uma das cinco dimenses da satisfao com o trabalho apresenta um foco. O estudo da satisfao com o trabalho contribui para avaliar o quanto os retornos oferecidos pelas empresas em forma de salrios e promoo, o quanto a convivncia com os colegas e as chefias e o quanto a realizao de tarefas proporcionam ao empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos (SIQUEIRA, 2008).

Siqueira (2008) afirma tambm que existem estudos brasileiros que apontam o forte impacto de fatores do contexto scio-organizacional. Por esse motivo, a satisfao com o trabalho seria um sentimento extremamente sensvel s polticas e prticas gerenciais.

Este tema interessa aos gestores, pois contribui para a adequao de suas polticas e prticas de gesto. A terceirizao, conforme definies de Queiroz (1998) e Pagnoncelli (1993), uma tcnica administrativa e um processo planejado, ou seja, podemos classific-la como uma poltica ou prtica de gesto.

A Tabela 9 apresenta um resumo dos resultados encontrados para cada uma das dimenses que compem a EST Escala de Satisfao no Trabalho. Mostra tambm o resultado final do questionrio aplicado.

57 O escore final referente ao questionrio mostra a pontuao de 4,36 para os terceirizados e 4,31 para os no terceirizados. Os dois tipos de profissionais podem ser classificados como indiferentes em relao satisfao obtida com o trabalho.

Tabela 9 Resumo dos Resultados

DESCRIO

PONTUAO Terceirizados

PONTUAO No Terceirizados 4,78 3,79 4,86 4,49 3,63 4,31

Satisfao com os Colegas Satisfao com o Salrio Satisfao com a Chefia Satisfao com a Natureza do Trabalho Satisfao com Promoes Resultado Geral Fonte : Questionrio Aplicado

5,04 3,80 5,10 4,55 3,31 4,36

Os resultados expostos na Tabela 9 mostram que os profissionais terceirizados sentem-se satisfeitos nas dimenses referentes aos colegas e referentes chefia. So indiferentes em relao natureza do trabalho desempenhado e esto insatisfeitos em relao ao salrio e as promoes.

Os profissionais no terceirizados no esto satisfeitos com nenhuma das dimenses analisadas. Esto indiferentes em relao aos colegas, chefia e natureza do trabalho. E, assim como os profissionais terceirizados, esto insatisfeitos com o salrio e com as promoes.

O Grfico 1 mostra esses resultados.

58 Grfico 1 Representao dos Resultados


7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00
Satisfao com os Satisfao com o Satisfao com a colegas salrio chefia Terceirizados No Terceirizados 5,04 4,78 3,80 3,79 5,10 4,86

Satisfao com a natureza do trabalho 4,55 4,49

Satisfao com promoes 3,31 3,63

Resultado final 4,36 4,31

Fonte : Questionrio Aplicado

Observa-se que os maiores ndices de insatisfao esto relacionados a fatores que envolvem recursos financeiros das organizaes salrios e promoes. Esse resultado poderia ser atribudo busca de custos competitivos ou reduo de custos pelas empresas que prestam servios. No seria, entretanto, correta essa afirmao, pois os profissionais no terceirizados apresentaram a mesma classificao nessas duas dimenses.

As maiores pontuaes observadas foram nas dimenses Satisfao com a Chefia e Satisfao com os Colegas tanto para profissionais terceirizados quanto para profissionais no terceirizados. Esse resultado mostra que algumas das preocupaes dos tomadores de servios ou contratadores, citadas por Queiroz (1998), no esto ocorrendo com intensidade suficiente para comprometer a satisfao dos empregados. So elas : a. resistncias internas s mudanas; b. adaptao s culturas empresariais.

No Brasil, existem correntes sindicais que se preocupam com o relacionamento entre empresas contratantes e terceirizados (QUEIROZ, 1998). So orientaes de 1998, porm

59 ainda esto presentes : (a) definio dos encargos de cada parte; (b) parceria responsvel; e (c) preparao do pblico interno. O trabalho dos sindicatos em relao a essas preocupaes ou objetivos contribuiu para a situao atual, j que as diferenas de tratamento, caso ainda existam, esto sendo reduzidas cada vez mais.

A preparao das empresas que adotam a terceirizao parece estar evoluindo. Barthlemy (2004) aponta a subestimao das questes de pessoal como o 4 pecado capital nos processos que envolvem essa tcnica. O autor adverte para a importncia de uma comunicao franca e aberta com os funcionrios que podem sentir-se subvalorizados por causa da terceirizao. Alm disso, os terceirizados precisam de salrios e benefcios condizentes com as atividades que desempenham. Em ambos os casos, so medidas importantes para que no ocorram perdas de talentos.

A satisfao com o trabalho uma medida que verifica o quanto o indivduo vivencia experincias prazerosas no ambiente de trabalho. O resultado prximo apresentado no questionrio aplicado aos profissionais terceirizados e aos no terceirizados mostra que no existe uma discrepncia de tratamento por parte das empresas.

A terceirizao est relacionada a quase todos os ambientes da empresa. Neste momento, importante relembrar as observaes de Giosa (1993) em relao a aspectos econmicos e a aspectos tecnolgicos.

No caso do ambiente econmico, a terceirizao determina uma reviso na estrutura de custos da organizao, sejam eles custos dos processos de produo, distribuio, comercializao ou das atividades de apoio. Esta reviso ser feita em toda a empresa e no apenas nas atividades desempenhadas por prestadores de servios. Supe-se que essa necessidade de reviso constante provoque um equilbrio ao longo do tempo e tenha influenciado resultados semelhantes na satisfao com o trabalho demonstrada pelos dois tipos de profissionais.

O ambiente tecnolgico est relacionado constante busca pelas melhores solues presentes no mercado. Empresas prestadoras de servios, por estarem trabalhando em atividades relacionadas ao seu core business, tm maior facilidade em identificar quais as alternativas que melhor atendem a seus clientes. Dessa forma, terceirizados iro desempenhar papis

60 importantes nas organizaes, pois traro solues relevantes para o resultado final. Esse o outro ponto que contribui para a melhoria da satisfao com o trabalho.

A propsito, Fischer (2002) afirma que tudo que interfere de alguma forma nas relaes organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gesto de pessoas. O autor assinala ainda que, nesses casos, os limites entre o que responsabilidade da rea de recursos humanos e o que rea de atuao do planejamento estratgico muito tnue. Pagnoncelli (1993) j havia afirmado que a terceirizao uma ttica inserida no planejamento estratgico da organizao e que existem etapas que devem ser seguidas.

Essa relao entre terceirizao e recursos humanos justifica a preocupao em avaliar a satisfao dos trabalhadores em relao ao trabalho. Os resultados auferidos podem colaborar na adequao das prticas da organizao.

Alm disso, segundo Pagnoncelli (1993), pesquisadores da Universidade de Michigan defendem que a gesto de recursos humanos busque o melhor encaixe possvel entre as polticas empresariais e os fatores ambientais. A terceirizao uma poltica que interfere e sofre interferncias de diversos ambientes, conforme demonstrado na seo 2.1.7.

Outro ponto que merece ateno que, desde o lanamento do livro Job Satisfaction, a satisfao vem sendo associada ao desempenho, de forma que se espera que trabalhadores mais satisfeitos sejam mais produtivos. A terceirizao busca, entre outros fatores, a produtividade, de modo que muito importante para as organizaes que os profissionais que l atuam estejam satisfeitos, sejam eles terceirizados ou no.

A avaliao da satisfao com o trabalho deste trabalho foi feita utilizando a segunda abordagem destacada por Robbins (2005). mais sofisticada porque identifica os elementoschave do trabalho, propiciando maior material para a anlise dos gestores.

Em 2001, Gaudin j havia apresentado fatores que estavam contribuindo para a queda da satisfao dos empregados auferida em pesquisas. Pesquisas anteriores a 2001, haviam demonstrado que existiam mais profissionais satisfeitos do que insatisfeitos, porm uma queda na satisfao estava sendo notada. Em nosso relatrio, comprovamos um estado de indiferena em relao ao trabalho, tanto para terceirizados quanto para no terceirizados.

61

importante que as empresas prestem ateno a esse resultado, pois podem perder talentos importantes na organizao.

62 5 CONCLUSO

O objetivo principal deste trabalho apresentar um estudo comparativo entre a satisfao com o trabalho verificada em funcionrios prprios (no terceirizados) e funcionrios terceirizados, e, a partir desse estudo, mostrar se a terceirizao influencia ou no a satisfao com o trabalho.

Visando ao alcance desse objetivo, foi aplicado o mesmo questionrio, no caso a Escala de Satisfao no Trabalho EST, elaborada por Siqueira, aos dois tipos de funcionrios. Os resultados foram apurados separadamente e, em seguida, comparados.

De acordo com o exposto na Seo 4, os funcionrios terceirizados apresentaram pontuao superior em quatro dimenses e no resultado final, comparados com os funcionrios no terceirizados. Estes ltimos apresentaram maior pontuao apenas em uma dimenso.

importante ressaltar que, apesar dos resultados numricos diferentes e baseando-se apenas no resultado final, os dois tipos de profissionais encaixaram-se na faixa de indiferentes em relao satisfao com o trabalho.

Grfico 2 Representao do Resultado Final


7,00 6,50 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00
Insatisfao : de 1,0 a 3,9

Satisfao : de 5,0 a 7,0

Indiferen a : de 4,0 a 4,9

2,50 2,00 1,50 1,00

Terceirizados Terceirizados Resultado final 4,36

No Terceirizados No Terceirizados 4,31

Fonte : Questionrio Aplicado

63

O resultado verificado mostra que no existe diferena entre o nvel de satisfao com o trabalho demonstrado pelos terceirizados e pelos no terceirizados. Considerando que a satisfao com o trabalho est relacionada ao desempenho do empregado, podemos afirmar que a produtividade de funcionrios terceirizados e a de funcionrios no terceirizados so equivalentes.

Ressalta-se, entretanto, que essa afirmao no significa que todos os postos de trabalho de uma empresa possam ser entregues a terceiros. Continuam vigorando as recomendaes mencionadas ao longo deste trabalho, sendo a principal delas a que diz respeito vantagem competitiva da empresa. Esta no deve ser terceirizada pois valiosa e no se pode correr o risco de perd-la.

Prestadores de servios esto disposio, no mercado, para serem contratados por diversas organizaes. Por esse motivo, importante no transferir vantagem competitiva para outros. Ela poder ser utilizada pela concorrncia tambm.

Alguns pontos, tambm, precisam ser registrados. Um deles est relacionado amostra utilizada. Os respondentes pertencem a empresas distintas e houve predomnio de funcionrios que atuam em reas administrativas. No se pode afirmar, por exemplo, que o resultado seria o mesmo, caso a pesquisa fosse realizada utilizando-se funcionrios terceirizados e no terceirizados que atuam exclusivamente em reas operacionais.

O outro ponto que o fato de a satisfao com o trabalho ser a mesma para terceirizados e no terceirizados no significa que as empresas no precisem preocupar-se com ela. Continua sendo um conceito importante para obteno de maior produtividade e melhores resultados.

Como j dito anteriormente, a satisfao com o trabalho demonstrada pelos respondentes terceirizados e a dos respondentes no terceirizados so equivalentes. Apesar de muitos estudiosos e representantes sindicais apontarem a terceirizao como uma forma de precarizao do trabalho, isso no foi verificado no resultado final. Uma das explicaes est relacionada ao conceito de Responsabilidade Corporativa das empresas, que, atualmente, uma postura observada e valorizada pela sociedade.

64 A opinio pblica a respeito da atuao das organizaes e a expectativa dos clientes contriburam para que as empresas reavaliassem suas responsabilidades, ou seja, alm das obrigaes organizacionais em relao aos aspectos legais, aspectos morais passaram a ser considerados tambm. Segundo Melo Neto (1999), as responsabilidades de uma organizao esto ligadas ao consumo de recursos naturais, utilizao de capitais financeiros e tecnolgicos, uso da capacidade de trabalho das pessoas e apoio recebido do Estado.

Ashley (2003) tambm relaciona a responsabilidade organizacional das empresas mo-deobra utilizada. A autora destaca que existem sete vetores de responsabilidade organizacional, dentre os quais, destacam-se o investimento no bem-estar dos empregados e dependentes, a comunicao transparente e a sinergia com os parceiros. Aqui, observa-se que a sociedade espera que as empresas demonstrem respeito por seus funcionrios, sejam eles terceirizados ou no.

Melo Neto (1999) afirma que a responsabilidade social faz parte da dimenso social do desenvolvimento sustentvel. Essa dimenso social abrange os seguintes aspectos : Direitos Humanos Direitos dos Empregados Direitos dos Consumidores Envolvimento Comunitrio Relao com Fornecedores Monitorao e Avaliao de Desempenho Direitos dos Grupos de Interesse.

Os aspectos Direitos dos Empregados, Direitos dos Consumidores, Relao com Fornecedores e Monitorao e Avaliao de Desempenho esto presentes no relacionamento organizao - prestador de servios.

No tocante aos direitos dos empregados, no basta a organizao respeitar os direitos de seus empregados prprios; ela precisa tambm zelar pelos direitos dos funcionrios terceirizados que prestam servio para ela. Isso feito, em muitos casos, utilizando-se clusulas contratuais que estabelecem piso mnimo para o salrio pago e benefcios a serem pagos. Obviamente,

65 haver um aumento no custo do servio contratado, mas, como j dito anteriormente, a reduo de custo no deve ser o objetivo principal de uma terceirizao.

Os direitos dos consumidores esto relacionados ao atendimento prestado pela organizao seja na pr-venda, venda ou ps-venda. Grande parte dessas fases objeto de terceirizao, mas a organizao no pode deixar de acompanh-las, sob pena de perder seu comprador em caso de problemas no resolvidos a contento.

Os aspectos que dizem respeito relao com fornecedores e monitorao e avaliao de desempenho dispensam maiores esclarecimentos por terem sido tratados no referencial terico.

Em relao aos objetivos intermedirios, considera-se que os mesmos foram alcanados. Baseado em pesquisas realizadas em livros e artigos escritos a respeito de terceirizao, foi possvel construir um referencial terico no qual foram apresentados a importncia, as vantagens, as desvantagens e os erros encontrados.

A exposio dos fatores citados anteriormente mostra as razes pelas quais as organizaes esto investindo cada vez mais na utilizao dessa tcnica administrativa. Observa-se que a reduo de custo no pode ser o motivo principal para sua adoo conforme apontado por diversos estudiosos no assunto. uma vantagem que poder ser obtida ao longo do processo, mas no deve ser a razo inicial.

Alerta-se tambm para os erros que podem comprometer o resultado do processo. Todo o esforo despendido na implantao da terceirizao pode ser prejudicado por uma falha ao longo do planejamento ou da implantao. Como destacado por Pagnoncelli (1993), terceirizao uma ao ttica inserida em um processo de planejamento estratgico.

No referencial terico, foram abordadas tambm as modalidades de terceirizao que vm surgindo medida que novos aspectos econmicos, trabalhistas, entre outros, passam a ser relevantes para as organizaes e seus empregados. Outro ponto importante diz respeito ao relato da evoluo da terceirizao no Brasil. Como dito anteriormente, a terceirizao chegou a nosso Pas aps j estar sendo utilizada em diversas outras regies. Por esse motivo, problemas que esto sendo tratados no Brasil, podem j estar superados em outros pases.

66 Alm disso, considera-se relevante destacar aspectos histricos relacionados ao caso brasileiro.

Os dois ltimos objetivos intermedirios dizem respeito investigao da relao existente entre terceirizao e satisfao com o trabalho. Considera-se que esses objetivos foram atendidos mediante a apresentao da teoria que trata sobre o assunto e com a aplicao do questionrio no qual foi utilizada a Escala de Satisfao no Trabalho.

Em relao aos problemas formulados, pode-se considerar que as respostas foram obtidas. Os resultados auferidos com a aplicao do questionrio mostraram que no h diferena entre a satisfao com o trabalho de um empregado terceirizado e a satisfao com o trabalho de um empregado no terceirizado. Em ambos os casos, verificou-se um estado de indiferena. Desta forma, podemos concluir tambm que a terceirizao no causa desvantagens para os funcionrios terceirizados j que estes demonstraram os mesmos nveis de satisfao com o trabalho dos funcionrios no terceirizados. Destaca-se, novamente, que a pesquisa foi aplicada predominantemente a pessoas que trabalham em reas administrativas.

A terceirizao uma tcnica cada vez mais utilizada pelas organizaes. Apesar de surgirem em determinados setores da economia, movimentos visando primeirizao de certas atividades, a terceirizao no deixar de fazer parte do planejamento das empresas. Em algumas atividades, como por exemplo, conservao e limpeza, segurana e transporte, a utilizao dessa tcnica no questionada.

Ocorre, porm, que continuam surgindo movimentos de questionamento aplicao da terceirizao, na grande maioria dos casos, visando a melhorias nas condies de trabalho de empregados terceirizados. Druck (2008) afirma que os efeitos perversos causados pela terceirizao a tornam uma das principais formas de flexibilizao e precarizao do trabalho.

A autora destaca formas de resistncia ao processo de precarizao do trabalho aqui no Brasil ocorridas nos ltimos anos. Destaca a atuao do Ministrio Pblico do Trabalho (MPT), cuja autonomia e independncia estabelecidas pela Constituio de 1988 permitem a realizao de fiscalizao e denncia de injustias, ilegalidade e abuso de poder nas relaes de trabalho. Alm do MPT, os sindicatos tm manifestado constante oposio subcontratao, denunciando sistematicamente os prejuzos e perdas sofridas pelos trabalhadores.

67

Conclui-se que a terceirizao pode contribuir bastante para o desenvolvimento de uma organizao quando bem empregada. Possibilita ao contratante manter o foco na sua atividade-fim ao passo que transfere, para outros, atividades que no estejam diretamente ligadas ao seu negcio.

A preocupao com as pessoas envolvidas necessria sempre. As organizaes dependem muito de seus recursos humanos, tanto dos que tm vnculo empregatcio com ela quanto dos que so prestadores de servio. Os sindicatos esto cada vez mais preocupados com as relaes existentes entre as organizaes e as pessoas. Alm deles, a sociedade tambm est observando as atitudes das empresas.

Considera-se, com base nos resultados verificados neste trabalho, que est ocorrendo uma evoluo no relacionamento das organizaes com seus recursos humanos. Esperava-se encontrar resultados que apontassem que funcionrios no terceirizados esto mais satisfeitos com o trabalho do que os terceirizados, porm isso no ocorreu. A precarizao do trabalho envolvendo profissionais terceirizados est sendo reduzida aos poucos. O mesmo nvel de satisfao com o trabalho dos dois tipos de funcionrios representa uma evoluo nesse processo, mesmo que pequena.

bvio que no se pode considerar que funcionrios que demonstram indiferena com o trabalho, dentro de uma escala de insatisfeitos a satisfeitos, seja um bom indicador para a organizao. Ocorre que isso no pode ser atribudo terceirizao, j que a situao de indiferena foi verificada para todos, ou seja, aqueles que esto sob o regime da terceirizao e os que no esto. possvel afirmar que esse resultado foi provocado por fatores que esto acima de processos de terceirizao, como por exemplo, a situao econmica do Pas e suas consequncias sobre o mercado de trabalho.

Acredita-se que o impacto sobre os recursos humanos no ir influenciar a deciso a respeito da adoo ou no da terceirizao pelas organizaes. Essa continuar sendo implantada, porm critrios como direitos dos trabalhadores, condies de trabalho, entre outros, j esto sendo includos nos contratos, mesmo que acarretem aumento nos custos.

68 Sugere-se, para estudos futuros, aplicao de pesquisas nos moldes da utilizada, porm direcionadas para respondentes que atuem nos mesmos locais e atividades, objetivando verificar se os resultados seriam mantidos. Outra possibilidade a avaliao da qualidade do profissional envolvido, seja ele empregado prprio ou prestador de servio.

Por fim, ressalta-se a importncia da utilizao da terceirizao pelas organizaes, observando-se sempre a manuteno da vantagem competitiva, a qualidade dos produtos e servios disponibilizados, assim como o atendimento ao consumidor, e, principalmente, o respeito aos recursos humanos envolvidos.

69 REFERNCIAS

ADRIANO, A . Mais mercado para a quarterizao. Gazeta Mercantil, So Paulo, 03 de junho de 1997.

ALVAREZ, Manuel. Terceirizao, 3 edio. Rio de Janeiro : Campus, 1998.

AMATO NETO, Joo. Reestruturao Industrial, Terceirizao e Redes de Subcontratao. In: Revista de Administrao de Empresas So Paulo: RAE, vol.35, n.2, mar/abr/1995, pp. 33-42.

ANTUNES, Ricardo. Dimenses da Precarizao Estrutural do Trabalho. In: DRUCK, Graa; FRANCO, Tnia (orgs). A Perda da Razo Social do Trabalho : Terceirizao e Precarizao. So Paulo: Boitempo, 2007.

ARAUJO, Luis Csar Gonalves de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de Gesto Organizacional. 2 Edio, v.1. So Paulo: Atlas, 2007.

_____________________________. A Terceirizao Aplicada Ainda Resulta em Melhr Foco nos Produtos e nos Servios ? Relatrio Final Centro de Formao Acadmica e Pesquisa PROPESQUISA EBAPE FGV. Rio de Janeiro, 2005.

ARVEY, R.D.; BOUCHARD, T.J.; SEGAL, N. L; ABRAHAM, L. M. Job Satisfaction : Environmental and genetic components. Journal of Applied Psychology, 1989, pp. 187 192. ASHLEY, Patrcia A. (Coordenadora). tica e Responsabilidade Social nos Negcios. So Paulo: Saraiva, 2003.

BARTHLEMY, J. Os Sete Pecados Capitais da Terceirizao, GV Executivo, v.3, n.1, fevereiro-abril, 2004. (Traduzido por Pedro F. Bendassoli).

BOTELHO, Delane; ZOUAIN, Deborah (organizadores). Pesquisa Quantitativa em Administrao. So Paulo : Atlas, 2006.

CERUTTI, Aldo; MARINO, Amauri; NONATO, Carlos Bento; RIBEIRO, Juliana. Terceirizao de Mo de Obra, MBA Gesto de Sistemas de Informao, Universidade Catlica de Braslia. DF Junho de 2003.

70 DRUCK, Graa; FRANCO, Tnia. A Precarizao do Trabalho no Brasil : um Estudo da Evoluo da Terceirizao no Brasil e na Indstria da Bahia na ltima Dcada, Revista Latinoamericana de Estudos Del Trabajo, volume 13, pginas 97-120, 2008.

FARIA, Aparecido. Terceirizao : Um Desafio para o Movimento Sindical. In: Terceirizao: Diversidade e Negociao no Mundo do Trabalho. So Paulo : Hucitec, 1994.

FISCHER, Andr Luiz. Um Resgate Conceitual e Histrico dos Modelos de Gesto de Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.

GAUDIN, S. Internal Net saboteurs Being Brought to Justice, NetWork World, 2001.

GIOSA, Lvio A. Terceirizao : Uma Abordagem Estratgica. So Paulo : Editora Pioneira, 1993.

HOLLAND, J. L. Making Vocational Choices : A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. Odessa : Psychological Assessment Resources, 1997.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing : Uma Orientao Aplicada. Porto Alegre : Bookman, 2001.

MELLO, C. Quarterizao ou gerenciamento de terceiros ? Disponvel em <http://www.flexeventos.com.br/emquesto_quarterizao.asp> Acesso em : 07 de outubro de 2009.

MELO NETO, Francisco P. Responsabilidade Social e Cidadania Empresarial : a Administrao do Terceiro Setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

MORAES, Mrio Csar; TRATT, Sandra Regina; ALPERSTEDT, Graziela; SANTOS, Sandro. Anlise Estratgica da Terceirizao dos Servios de Engenharia em um Siderrgica : Vantagens e Desvantagens Percebidas. Revista CAD Departamento de Cincias da Administrao UFSC volume 8, nmero 16 julho/dezembro/2006.

MORETO, Larcio. A Gesto Eficaz de Contratos : Suporte para a Implantao de Terceirizao de Servios Caso Petrobras Unidade Esprito Santo. Dissertao apresentada no Programa de Ps-Graduao da Universidade Federal de Santa Catarina, sob a orientao do Professor Doutor Rogrio Cid Bastos, 2000.

71 MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional A Teoria e a Prtica de Inovar. Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2001.

PAGNONCELLI, Dernizo. Terceirizao e Parceirizao : Estratgias para o Sucesso Empresarial. Rio de Janeiro, Grfica JB, 1993.

PAULILLO, Luiz Fernando. Terceirizao e Reestruturao Agroindustrial : Avaliando o Caso Citrcola Brasileiro, RAC, V.3, nmero 1, janeiro / abril, 1999.

QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares. Manual de Terceirizao : Como encontrar os caminhos para a competitividade, com flexibilidade empresarial e atendimento do mercado, ganhando da concorrncia e satisfazendo os anseios e interesses dos consumidores. So Paulo: STS Publicaes e Servios Ltda, 1998.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson, 2005.

SHAVER, P., SCHWARTZ, J., KIRSON, D, OCONNOR, C. Emotion Knowledge : Further Exploration of a Prototype Approach, Journal of Personality and Social Psychology, 1987.

SILVEIRA, A. D.,et al. Um Passo alm da Terceirizao : a transferncia de atividades e tecnologia. Porto Alegre : Badejo, 2002.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (organizadora). Medidas do Comportamento Organizacional : ferramentas de diagnstico e de gesto. Porto Alegre, Artmed, 2008.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo, Editora Atlas, 2000.

72 APNDICE Questionrio aplicado

Este questionrio destina-se a um trabalho de fins acadmicos e seus dados e resultados sero tratados com todo o sigilo. rpido e simples. Obs : Todas os itens requerem uma resposta . Agradeo a ateno e a participao.

1. Empregado Terceirizado ?
j kl mn j kl mn
SIM NO

2. Gnero
j kl mn j kl mn
Feminino Masculino

3. Idade
j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn
Menos de 26 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 46 anos

4. Tempo de Experincia Profissional


j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn
At 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 20 anos Acima de 20 anos

5. Caso seja empregado terceirizado, assinale a rea em que atua :


j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn j kl mn
Apoio Administrativo Consultoria Contabilidade Finanas Informtica Jurdico Limpeza Recepo RH Segurana Vendas Outros Qual ?

73 6. As questes abaixo esto em uma escala contnua, partindo do 1, que significa, "Totalmente insatisfeito", at 7, que significa "Totalmente satisfeito". No meu trabalho atual sinto-me ...

Questionrio
Totalmente insatisfeito Muito insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito satisfeito Totalmente Satisfeito Com o esprito de colaborao dos meus colegas de trabalho.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com o nmero de vezes que j fui promovido nesta empresa.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com o meu salrio comparado com o quanto eu trabalho.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com o meu salrio comparado minha capacidade profissional.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com a maneira como esta empresa realiza promoes de seu pessoal.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com a capacidade de meu trabalho absorverme.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com o entendimento entre eu e meu chefe.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com meu salrio comparado aos meus esforos no trabalho.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com a maneira como meu chefe me trata.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com a variedade de tarefas que realizo.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com a confiana que eu posso ter em meus colegas de trabalho.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j
Com a capacidade profissional do meu chefe.

n ml kj nm lk j nm lk j nml kj n ml kj n mlk j nm lk j