rea Temtica: Administrao Geral Requisitos para a Formao de uma Equipe de Alta Performance: um estudo de caso em uma empresa

de administrao do setor de alimentos e bebidas de hotis AUTORES MEYKE VILAS BOAS PINTO Fundao Comunitria de Ensino Superior de Itabira - FUNCESI meykevilas@gmail.com ALEXANDRE ABREU FONSECA Unicentro Newton Paiva alexandreafon@yahoo.com.br LUS VERSSIMO CENCE LOPES luisverissimo@terra.com.br As equipes tm se destacado como um importante instrumento organizacional para o alcance dos objetivos estratgicos e dos resultados almejados. Por esse motivo, as empresas tm diante de si o desafio de criar aes que possam contribuir para o desenvolvimento de equipes eficazes. Com a finalidade de trazer uma contribuio nesse contexto, foi realizada uma pesquisa com o objetivo principal de analisar quais estratgias podem ser desenvolvidas para criar, desenvolver e manter uma Equipe de Alta Performance. Para tanto, foi realizado um Estudo de Caso em uma empresa do setor de alimentos e bebidas de hotis, tendo sido entrevistados dez integrantes da empresa, dentre eles gestores e funcionrios de nveis e equipes diferentes, com relao s aes de gesto de equipes. Os resultados da pesquisa apontaram que falta uma clareza maior na definio de objetivos, de indicativos de desempenho e de avaliao do desempenho das equipes. Notou-se tambm que diferentes equipes da empresa apresentam diferentes nveis de comprometimento e que h ausncia de propsitos comuns e responsabilidade mtua que caracterizam equipes reais. Foram propostas as seguintes aes de melhoria: definio de objetivos especficos para cada equipe, criao de indicadores para medir metas de desempenho bem como a identificao e correo de lacunas de competncia. Palavras-Chave: Equipe de alta performance; Planejamento e desenvolvimento de equipes; Lacunas de competncia.

The teams are an important tool that organizations have to achieve the strategic objectives and results. Therefore, companies need to promote the development of effective teams. In order to contribute in this context, a survey was conducted with the goal of proposing strategies to create, develop and maintain a High-performance Team. For this, we performed a case study in a company that operates in the food sector of hotels. Ten members of the company were interviewed, among them managers and employees of different levels and teams. The survey results indicated that lack clarity in defining goals and performance targets. Different teams have different levels of commitment, there are no common purpose and mutual accountability, characteristics of real teams. The following actions for improvements are

necessary: setting specific goals for each team, setting performance targets as well as the identification and correction of competency gaps. Keywords: High-performance Team; Planning and development teams; Competency gaps.

1 INTRODUO Atualmente, nota-se uma mudana de perspectiva das empresas em relao maior valorizao das pessoas como um recurso estratgico. Isso ocorre porque as empresas tm sido cada vez mais desafiadas a competir em ambientes caracterizados por mudanas constantes, competitividade e complexidade crescentes. Equipes favorecem a troca frequente de conhecimentos e experincias entre seus membros. Por essa razo, o trabalho em equipe visto como uma ferramenta capaz de alavancar o desempenho nas empresas e garantir a sua atuao a longo prazo. Em decorrncia da relevncia que as pessoas e as equipes representam no atual contexto em que as organizaes atuam, justifica-se a escolha do tema deste artigo que pretende identificar os requisitos para a formao de uma Equipe de Alta Performance. O compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os integrantes de uma equipe contribui para que as empresas sejam capazes de inovar frente aos concorrentes, pois favorece a criatividade e a capacidade das pessoas de se adaptarem s mudanas na organizao. Estes aspectos so fundamentais para que a empresa tenha flexibilidade para competir em ambientes complexos e mutveis que caracterizam o atual mercado. Ambiente esse em que a inovao se constitui em um fator determinante para a sobrevivncia das empresas. E, nesse contexto, podem as equipes se destacarem como uma fonte impulsionadora de conhecimento, criatividade e, por fim, inovao? Nesse sentido, fundamental que sejam realizadas iniciativas com vistas formao de equipes de alto desempenho cujas caractersticas possam significar um diferencial para a empresa em termos de competitividade. Ou seja, equipes com senso de propsito fortalecido, metas ambiciosas, cujos membros possuam comprometimento com seus pares, que cultivem a prtica madura da crtica para a correo de erros, a troca de conhecimentos e valorizao das caractersticas individuais. Para que sejam criadas e mantidas equipes com essas caractersticas, essencial que a empresa esteja empenhada neste propsito. 1.1 Problema de pesquisa e objetivos Neste artigo, ser abordada a seguinte questo de pesquisa: quais estratgias devem ser desenvolvidas para a formao de uma equipe de alta performance? Para responder ao problema de pesquisa apresentado, prope-se como objetivo geral: propor como a empresa deve proceder para criar, desenvolver e manter uma Equipe de Alta Performance. Tendo como objetivos especficos: definir como elaborar o planejamento de equipes com foco na estratgia da empresa e propor como deve ser sua poltica de treinamento e desenvolvimento de pessoas. 2 REVISO BIBLIOGRFICA Existem vrias razes porque as equipes tm tido importncia crescente para empresas de diversos setores. Conforme destacam Katzenbach e Smith (1994), os desafios de performance como assistncia a clientes, modificaes tecnolgicas, ameaas competitivas e restries ambientais exigem um desempenho que est alm do alcance da performance individualizada. Ou seja, quando a tarefa exige habilidades diversas, capacidade de julgamento e mltiplas habilidades, o desempenho de equipes superior a ao isolada ou em grandes grupos de pessoas. A necessidade crescente de atingir nveis cada vez mais altos de desempenho tem levado empresas a buscar estratgias eficazes nesse sentido. Por esse motivo, esforos tm sido feitos para desenvolver equipes com desempenho acima da mdia, denominadas equipes

de alta performance. Com o objetivo de fornecer a base terica para esta pesquisa, sero abordados nos tpicos a seguir, especialmente as caractersticas das equipes de alta performance, os aspectos relacionados criao e manuteno dessas equipes e o planejamento e o desenvolvimento das mesmas. 2.1 Caractersticas de equipes de alta performance A fim de melhor compreendermos e avaliarmos o que uma equipe com desempenho acima da mdia sero abordadas neste item algumas caractersticas que so marcantes para o seu sucesso. Segundo Chiavenato (2008), os principais atributos das equipes de alta performance so: participao; responsabilidade dos membros pelos resultados; clareza de objetivos; existncia de um clima aberto e confivel entre os membros da equipe; flexibilidade; focalizao; criatividade e ao rpida sobre problemas e oportunidades. Um grande problema, se que podemos falar assim, das equipes tradicionais que elas so conduzidas por lderes que se vem mais como diretores e controller`s do que como treinadores e facilitadores de resultados. Da, ao nos depararmos com uma equipe que liderada por pessoas que sabem aproveitar o melhor de seus membros, que desenvolvem o talento coletivo de seu grupo, ento temos uma equipe rumo alta-performance: uma equipe na qual seus lderes criam condies para que seus membros possam fazer melhor aquilo que j fazem bem. Portanto, a liderana executiva tem um papel de destaque na construo de equipes de alta performance. Segundo Reis et al. (2007), equipe de alto desempenho so aquelas que superam os padres e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As pessoas que integram essas equipes tm clara noo de seu potencial e buscam desenvolverem-se em todas as dimenses humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e espiritual. Colocam tambm em primeiro lugar os interesses coletivos do grupo, que por sua vez, vo ao encontro dos interesses de clientes e dos objetivos organizacionais. O comprometimento acentuado dos elementos da equipe com seus pares uma caracterstica que diferencia as equipes de alta performance das demais equipes (KATZENBACH; SMITH, 1994). Reis et al. (2007) afirma que pessoas altamente produtivas tem expectativas altas em relao a si mesmas e aos demais, principalmente em relao aqueles com quem trabalham diretamente. Destaca ainda que a diferena entre uma equipe comum e uma de alto desempenho est na intensidade das aes realizadas e nas atitudes e habilidades dos membros da equipe. Esses diferenciais levam a uma maior confiana entre seus membros, maior disposio para ultrapassarem marcos pr-estabelecidos e melhores condies para enfrentar desafios. Ainda para Reis et al. (2007), nas equipes de alto desempenho h um profundo senso de propsito, metas mais ambiciosas e uma complementaridade de conhecimentos e habilidades. As pessoas se sentem competentes e valorizadas pelo que fazem e isso funciona como um tipo de canalizador de energias para a produo de resultados. Com isso, conseguem reunir conhecimentos, experincias e emoes que se completam. Essa a razo pela qual o desempenho da equipe ultrapassa a soma dos desempenhos individuais e oferece organizao condies melhores para atender os mltiplos desafios contemporneos. Maximiano (2004) diz que possvel juntar pessoas muito competentes como indivduos, mas que fracassam ou tem desempenho medocre como membros de equipes. Na equipe de alto desempenho, as pessoas trabalham em regime de colaborao e no como um simples ajuntamento. O diferencial de uma equipe eficaz a sinergia, a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, de forma a alcanar um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais.

Para Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras caractersticas dos grupos de alto desempenho, tambm chamadas fatores crticos de desempenho. Os fatores crticos de desenvolvimento so: clareza de objetivos; coeso, organizao e a comunicao. Com relao clareza de objetivos, Maximiano (2004) destaca que sem objetivos claros, os integrantes da equipe ficam sem saber para onde ir e o esforo se perde. Falta de objetivos claros uma fonte de desperdcio e frustrao. Objetivos bem definidos possibilitam a criao de foco de atuao que tem substancial contribuio para os resultados. Ainda de acordo com Maximiano (2004), coeso uma condio bsica para um trabalho em equipe eficaz. Coeso o resultado do desejo de cada integrante de permanecer na equipe, defend-lo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas. Percepo, desafio, e afinidade com os colegas so alguns dos fatores que contribuem para a coeso. Colaboradores comprometidos, em especial, membros de equipes reais, demonstram orgulho em fazer parte de uma empresa. No que se refere organizao, Maximiano (2004) destaca que nenhuma equipe pode ser eficaz sem uma clara definio dos papeis de seus integrantes. O processo de organizar uma equipe consiste essencialmente em definir papis e suas ligaes, de forma que fique claramente estabelecida uma estrutura orgnica capaz de realizar objetivos. Alm da diviso das responsabilidades, o processo de organizao deve esclarecer tambm o mecanismo de tomada de deciso. preciso estabelecer certas metas para facilitar as decises. Por exemplo, desde que a maioria de um grupo tome uma deciso, a minoria se compromete a apoi-la. Finalmente, para Maximiano (2004), a comunicao fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informaes, no h deciso nem organizao. Diversas evidncias empricas mostram a importncia da comunicao para o desempenho de um grupo. Um exemplo conhecido do avio da Vasp que, em 1989, caiu na Amaznia, causando a morte de 12 pessoas, porque tinha tomado direo incorreta, esgotando o combustvel. Um passageiro tentou avisar mas foi ignorado, porque no entendia do assunto. Muitas vezes, a suposio de que uma pessoa no tem contribuio relevante a fornecer pode provocar a perda de informaes importantes e comprometer o desempenho da equipe. Para Nadler e Gerstein (1993), esto ocorrendo profundas mudanas na forma de pensar a organizao do trabalho com a finalidade de realizar nveis significativamente mais altos de desempenho. Os autores destacam que tentativas de desenvolver novas e melhores formas de organizar o trabalho tm sido implementadas desde a dcada de 1960. Empresas como a Procter & Gamble, Digital Equipment Corporation, Corning, Inc. e AT&T fizeram experincias bem sucedidas com equipes de trabalho autnomas, sistemas sociotcnicos, planejamento de sistemas abertos, novos projetos de unidades de produo e outras inovaes semelhantes. Segundo os autores, o termo utilizado atualmente para descrever novas formas de organizao de alto desempenho com prticas e princpios semelhantes o conceito de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Nadler e Gerstein (1993) destacam que os sistemas de trabalho de alto desempenho tm origem em uma srie de experincias no Reino Unido em fins da dcada de 1940. Estudos realizados por pesquisadores do Instituto Tavistock comprovaram que as diferenas de desempenho apuradas aps a introduo de nova tecnologia nas minas de carvo britnica no poderiam ser explicadas apenas pela inovao tecnolgica implementada. As melhorias de desempenho, conforme constatado, decorreram da congruncia entre o projeto do sistema tcnico e o projeto do sistema social de trabalho. Isso porque as necessidades de ambos os sistemas foram simultnea e igualmente atendidas. Pesquisas posteriores levaram ao desenvolvimento dos chamados sistemas sociotcnicos no qual a melhoria do desempenho decorre da otimizao conjunta dos sistemas social e tcnicos com o uso intensivo de equipes autogeridas, modelo que predominou na Europa na dcada de 1970. As principais estratgias foram a minimizao do nmero de

regras ao mnimo necessrio, controle de desvios na fonte, sistema flexvel e adaptativo cujos integrantes tem capacidade para desempenhar diversas funes, alocao de papis interdependentes em um mesmo departamento, uso de sistemas de informao para tomada de deciso e soluo de problemas (NADLER; GERSTEIN, 1993). Ainda segundo os autores, na dcada de 1980, um modelo aprimorado em relao aos modelos discutidos anteriormente e baseado essencialmente no trabalho em equipe passou a ser adotado pelas empresas, que foi chamado de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STAD), cujas caractersticas so sintetizadas no QUADRO 1. QUADRO 1 Comparao entre os Sistemas de Trabalho Tradicional e os de Alto Desempenho (STAD)
Tradicional Projeto voltado para dentro da organizao Unidades fracionadas e excessivamente controladas Exigncias ambguas Inspeo de erros Predomnio do sistema tcnico Fluxo limitado de informaes Funes limitadas, fracionadas Prticas de RH controladas e restritas Estrutura, processos e cultura administrativa controladoras Projetos estticos, dependente do reprojeto pela administrao superior Alto Desempenho Projeto com foco no cliente e no ambiente externo Unidades autnomas com liberdade de ao Direo e metas claras Preveno de variaes na fonte Integrao sociotcnica Fluxo acessvel de informaes Funes compartilhadas e enriquecidas pelo intercmbio Prticas de RH com liberdade de ao Estrutura, processos e cultura administrativa com liberdade de ao Capacidade de reprojeto

Fonte: Adaptado de Nadler e Gerstein (1993, p. 107) Conforme exposto acima no QUADRO 1, O STAD, diferente dos sistemas de trabalho tradicionais que eram voltados para necessidades internas, tem como foco as necessidades dos clientes e do ambiente externo. Todos os processos organizacionais e de trabalho so desenvolvidos para permitir que equipes produzam e entreguem produtos e servios adequados s necessidades dos consumidores (NADLER; GERSTEIN, 1993). As equipes so consideradas a base dos Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho e devem, por esse motivo, ser completamente autnomas no que se refere capacidade completa e independente de gerar produtos e servios. So elas que projetam e administram seu processo de trabalho. Para tanto, precisam ter clareza no que se refere s exigncias com relao ao produto e medidas estabelecidas de desempenho. A clareza de direo e das metas a serem alcanadas possibilita a autogesto das mesmas (NADLER; GERSTEIN, 1993). Outro requisito que contribui para o alto desempenho das equipes, segundo Nadler e Gerstein (1993), a preveno de erros de forma a detectar e impedir que os mesmos ocorram na fonte, diferente dos modelos de trabalho tradicionais em que a inspeo ocorre posteriormente para correo de erros, levando a perda de tempo e recursos e, em alguns casos, quando o erro no detectado dentro da unidade de trabalho, na insatisfao do cliente. Para Nadler e Gerstein (1993), as equipes de alto desempenho contam com um sistema tcnico adequado (fluxo de trabalho e de informaes, processos e tecnologias especificas),

com a otimizao conjunta dos sistemas tcnico e social a fim de atender s exigncias do cliente e do ambiente. Finalmente, Nadler e Gerstein (1993) ressaltam que os membros das unidades autnomas precisam ter acesso a informaes, treinamento para exercer funes diferenciadas e capacidade de melhoria continua. Outro requisito essencial para garantir o alto desempenho das equipes, uma poltica de RH baseada em delegao de poder, remunerao baseada em competncias, feedback contnuo dos colegas e diminuio dos nveis hierrquicos. 2.2 Criao e manuteno de equipes de alta performance A necessidade de criao de equipes est relacionada necessidade de desempenho, visto que para Katzenbach e Smith (1994), as equipes deveriam constituir a unidade bsica de performance para a maioria das organizaes. Para os autores, o esforo de criao de equipes tem como causa comum o desafio de perfomance. Ou seja, na maioria das vezes, equipes, diferentes dos grupos de trabalho, no so montadas, consagradas ou mesmo reconhecidas por um esforo ou vontade organizacional, elas simplesmente acontecem em decorrncia de terem se tornado uma exigncia ou um requisito essencial para a realizao de determinado trabalho. Os autores destacam ainda que, embora seja reconhecido seu valor, as equipes de alto desempenho so raras. Isso ocorre porque as mesmas demandam um alto nvel de compromisso interpessoal que levam os membros das equipes a considerar seus propsitos e metas cada vez mais nobres e urgentes e a valorizar o desempenho conjunto como essencial realizao do trabalho (KATZENBACH; SMITH, 1994). O processo de formao de equipes, para Katzenbach e Smith (1994), pode ser compreendido como uma curva crescente de performance que vai desde a nfase na performance individual at um nvel mais alto de comprometimento com os resultados coletivos, caractersticas das equipes de alta performance. As pseudo-equipes so aquelas formadas por indivduos que embora tenham necessidade de elevar seu desempenho, na realidade no agem como equipe, mas apenas como um grupo de trabalho, visto que se renem pelos mesmos motivos que um grupo desse nvel faria e no para buscar uma performance coletiva. Seu desempenho fica consequentemente inferior a de um grupo de trabalho no que se refere a contribuir para a performance da empresa, visto que suas interaes realam muito mais os desempenhos individuais do que o em conjunto (KATZENBACH; SMITH, 1994). Isso refora o fato de que equipes no so formadas apenas porque foram assim denominadas por algum, mas antes, para existirem de fato, dependem de sua capacidade em atender requisitos especficos de performance. As equipes potenciais so aquelas que ainda no alcanaram um nvel satisfatrio de responsabilidade compartilhada embora possuam maior clareza da necessidade de empenho conjunto para o alcance de um mesmo propsito, visto existir a conscincia da necessidade de aumento de seu desempenho (KATZENBACH; SMITH, 1994). Equipes reais so formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos complementares com um mesmo nvel de comprometimento para o alcance das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos quais so igualmente responsveis (KATZENBACH; SMITH, 1994). Por fim, as equipes de alta performance, alm de atenderem todos os requisitos das equipes reais tem como principal caracterstica um conjunto de pessoas profundamente comprometidas com o sucesso uns dos outros. Os nveis de desempenho superam no somente o potencial das partes consideradas separadamente mas, tambm o nvel de performance de outras equipes em circunstncias similares (KATZENBACH; SMITH, 1994).

Os membros dessas equipes, no raramente, possuem uma viso compartilhada e um senso de cooperao e responsabilidade mtua, que sobressai em muito a dimenso profissional. Desenvolver equipes algo que requer muito esforo, planejamento e empenho por parte das empresas. Isso porque equipes so formadas por pessoas. Pessoas diferentes, com vises de vida, objetivos e expectativas diversas. Galgar a curva de performance requer um trabalho que envolve planejamento, diagnstico, alinhamento de expectativas, treinamentos e outras ferramentas de desenvolvimento e capacitao profissional. Mas somente isto no basta. Desenvolver equipes tambm requer unio dos participantes, viso compartilhada, objetivos comuns, competncias complementares e aquele algo a mais, prprio dos profissionais que buscam excelncia. Todas estas reflexes objetivam nos nortear, levando-nos a: Conceber o desenvolvimento de pessoas como um meio, e no como fim, j que desenvolver pessoas um processo contnuo que busca como finalidade o alcance dos objetivos corporativos; Aprender que cada empresa, cada situao e cada grupo de pessoas, requer uma abordagem prpria, que leve a transformao desse grupo em uma equipe real; Reconhecer que a mola-propulsora para o desenvolvimento de equipes, so os desafios de performance. Equipes de alta-performance nascem, antes de mais nada, de grandes desafios de performance que exigem um grande esforo para super-los. Nosso objetivo demonstrar que desenvolver equipes para a alta performance algo que demanda um grande esforo por parte de empresas e profissionais. As organizaes que optarem por trabalhar equipes, precisam antes avaliar se existe um ambiente propicio para a formao de equipes. Este diagnstico passa pelo mbito da cultura da organizao, pela escolha dos membros da equipe e pelo desafio de performance. Esta anlise prvia do ambiente interno da organizao pode evitar que a empresa perceba tardiamente que, devido a esses e outros fatores, o melhor caminho seria ter optado por grupos de trabalhos e no por equipes, e que seu esforo para desenvolver equipes no gerou os resultados desejados. Existem condies necessrias para se alcanar o trabalho em equipe. Podemos agrupar estas condies em condies individuais e de contexto. As principais caractersticas individuais esto relacionadas ao fato do individuo saber trabalhar em equipe, e, de forma mais especfica, trabalhar naquela equipe. Por isso, o indivduo tambm deve possuir as caractersticas de flexibilidade e adaptabilidade. Devem se engajar aos objetivos, propsitos e modo de se relacionar daquela equipe em especial. Quanto s caractersticas do contexto, como j havamos comentado, para que ocorra o surgimento de equipes preciso um desafio de performance que canalize toda a energia dos integrantes a uma mesma direo, a um mesmo objetivo (REIS et al., 2007). Katzenbach e Smith (1994), ao estudar de perto vrias equipes e grupos de trabalhos em diferentes empresas, destacam que o principal aprendizado est na estreita relao existente entre equipes e tica de performance, que ele esclarece como sendo a clareza e a consistncia dos padres de performance global da empresa. Empresas que do pouca nfase a sua tica de performance encontram grandes dificuldades em construir equipes. A tica de performance a base de sustentao para que equipes possuam metas e objetivos prprios. Alguns fundamentos, segundo Katzenbach e Smith (1994), j mencionados no decorrer deste trabalho, daro o respaldo necessrio para o desenvolvimento de valores e caractersticas pr-equipes, e consequentemente, ao surgimento de equipes de trabalho. No QUADRO 2, apresentamos uma sntese das idias desses autores.

QUADRO 2 Valores e Requisitos Pr-equipes

Caractersticas Pequeno nmero Descrio Facilita a comunicao e interao entre os membros, pois a demanda de estrutura fsica, logstica e tempo so melhor gerenciadas Os membros necessariamente devem se complementar em 3 esferas de conhecimento: competncia tcnica, capacidade de solucionar problemas e conhecimentos interpessoais As exigncias de performance devem ser traduzida em metas especficas e mensurveis, proporcionando a clareza de comunicaes e o conflito construtivo dentro da equipe Os membros precisam desenvolver um mtodo comum para o alcance dos objetivos Requer o rompimento com o antigo conceito de individualidade e uma mudana de modelo mental a fim de fortalecer o esprito de confiana entre os membros

Conhecimentos complementares

Propsitos e metas de performance comuns

Compromisso com uma abordagem comum Responsabilidade mtua

Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1994) Esta abordagem inicial ser a base para prosseguirmos com a proposta de apresentarmos um modelo eficiente de como desenvolver grupos em equipe de altaperformance. No prximo tpico, apresentaremos algumas prticas de excelncia para o desenvolvimento de equipes. 2.3 Prticas e ferramentas para desenvolvimento de equipes importante ressaltar que o pr-requisito bsico, como destacado no tpico anterior, que haja um desafio de performance capaz de mobilizar todos os indivduos da equipe em prol de um objetivo nico. Entretanto, no existe um passo-a-passo definido para desenvolver equipes. Alguns aspectos, como ambiente externo em que a empresa est inserido, caractersticas dos indivduos, maturidade da equipe, cultura e tica de performance da empresa, sero relevantes para definir as melhores tcnicas e ferramentas para se desenvolver equipes. A fim de contribuir nesse sentido, traremos algumas prticas e ferramentas que, se aplicadas corretamente e observadas s particularidades do ambiente, podero contribuir para o desenvolvimento de grupos em equipes. A seguir sero destacadas as seguintes: Treinamento para o desenvolvimento de equipes; Motivao para o trabalho em equipe; Estilo de Liderana; Empowerment; Coaching; Portflio do Desempenho; Comunicao. Sem dvida, o treinamento para o desenvolvimento de equipes a ferramenta mais utilizada e mais eficaz para desenvolver pessoas ou equipes. Segundo Reis et al. (2007), os programas de treinamento para o desenvolvimento de equipes devem envolver todos os

indivduos do grupo/equipe potencial. No adianta privilegiar uns em detrimento de outros. Alm disso, o treinamento para o desenvolvimento em equipes produz melhores resultados se realizados dentro da prpria equipe. importante definir e mapear as competncias necessrias para aquela equipe em especial, para s depois definir as estratgias e os programas para se alcan-las. Segundo Reis et al. (2007), deve ser dado um enfoque essencialmente comportamental. Desenvolver atitudes relacionadas tomada de deciso, relacionamento interpessoal e grupal, habilidades de comunicao (saber ouvir, dar e receber feedback, comunicao eficaz), como encarar atitudes complexas, devem ser as diretrizes destes treinamentos. Equipes de alta-performance, so antes de mais nada, equipe auto-motivadas, e que buscam um constante desenvolvimento. A motivao , sem dvida, muito explorada pelas empresas. Mas, por outro lado, a motivao um elemento dotado de muita subjetividade, pessoalidade e dependente de vrios fatores ligados ao universo ntimo das pessoas. Uma pesquisa realizada por Goleman (1995 apud Reis et al., 2007) com cerca de 700 homens e mulheres na faixa de 60 anos, todos bem sucedidos ao final de suas carreiras, apontou que o desafio criativo, o estmulo do prprio trabalho e a oportunidade de continuar aprendendo eram os principais fatores de motivao. Em seguida, o orgulho de fazer as coisas, as amizades e a oportunidade de ajudar as pessoas. Muito depois vinha o status e, mais adiante, com boa distncia, o ganho financeiro. Segundo Reis et al. (2005), a liderana exerce, sem dvidas, um papel fundamental para o desenvolvimento de equipes. Atravessamos um perodo de transio de modelos de liderana tradicionais, sustentados na autoridade hierrquica, na cobrana por resultados e no controle das atividades. Para que equipes de alta-performance se desenvolvam necessrio que o lder assuma um papel de facilitador e treinador. Lderes com este perfil so grandes estimuladores de equipes. Trabalham em prol de unir as pessoas para um objetivo comum, atuam como facilitadores e propiciam uma maior sinergia dos integrantes da equipe. Empowerment, segundo Reis et al. (2007, p. 87), o termo usado para designar o processo de delegao e atribuies de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas. [...] Enfatiza a tomada de deciso do indivduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho; enfatiza a autogesto. Em um contexto no qual a confiana mtua essencial para o surgimento de equipes, a prtica de empowerment se apresenta como indispensvel para o desenvolvimento de equipes. Esta prtica, ainda segundo Reis et al. (2007) comeou a ganhar fora com o processo de horizontalizao das empresas, que proporcionou um enxugamento de cargos e nveis hierrquicos. O processo de tomada de deciso passou a ser descentralizado, e mais pessoas tiveram que se capacitar para tal. Dentro do contexto de equipes, a prtica de empowerment possibilita para os integrantes uma maximilizao do seu potencial, uma vez que ele, enquanto individuo e membro de uma equipe, possui responsabilidade ao mesmo tempo sobre o seu desempenho e o desempenho da equipe. Outros resultados benficos desta prtica so o comprometimento e a motivao dos membros da equipe. Comprometimento, enquanto as decises so tomadas pela prpria equipe que passa a responder pelos seus resultados. Motivao, pois as pessoas tendem a se sentirem mais participativas em um processo onde elas possuem voz ativa. Este processo, segundo Reis et al. (2007, p. 90): Alimenta ainda a confiana entre as pessoas e estimula a cooperao e a convergncia de esforos visando aos objetivos comuns. Coaching vem do ingls coach, que traduzido para o portugus, significa tcnico ou treinador. Segundo Reis et al. (2007) nos negcios, coaching uma ferramenta utilizada para

o desenvolvimento de pessoas ou equipes de trabalho, onde o gerente, lder de equipe, consultor interno ou externo. O coaching, ainda conforme Reis et al. (2007), utiliza de tcnicas como aconselhamento, ensinamento, monitoria e confrontao para desenvolver na equipe novos comportamentos e atitudes visando o alto desempenho. O aconselhamento tem como objetivo auxiliar os membros da equipe a repensarem suas atitudes e comportamento frente determinadas situaes e apontar novas formas de agir para a obteno de um certo objetivo. O ensinamento baseia-se no repasse de conhecimentos que o coach domina equipe, no que se refere vivncia prtica, profissional ou conhecimento adquirido no processo de aprendizagem. A monitoria objetiva instruir a equipe quanto a aspectos inerentes da cultural organizacional, rede de relacionamentos intra-organizacionais necessrios para o bom desempenho da equipe e a confrontao consiste na anlise das lacunas de desempenho, visando a superao dos mesmos. No basta estabelecer um desafio de performance, se no forem mensurados e avaliados os resultados obtidos pela equipe. Atravs da constatao de um resultado no satisfatrio, possvel obter um diagnstico preciso sobre pontos de melhoria, que proporcionem o desenvolvimento de novas competncias indispensveis a equipe. O portflio do desempenho, segundo Reis et al. (2007) caracteriza-se com sendo uma ferramenta que permite avaliar o desempenho de pessoas e equipes e identificar o que ainda precisa ser desenvolvido. Isto ocorre pelo fato do portflio ser um book personalizado, que aponta as principais realizaes e conquistas de um profissional ou equipe de trabalho em um determinado perodo. A competncia, a capacidade de agregar valor empresa e o crescimento obtido neste perodo fazem parte do seu contedo. Tambm objetivo do portflio registrar as dificuldades superadas ou no no trabalho. Saber se comunicar, incluindo saber ouvir, saber dar e receber feedback e utilizar-se adequadamente dos canais e mensagens no pode ser um privilgio apenas dos lderes de uma equipe. Segundo Reis et al. (2007) equipes de alta-performance utilizam uma comunicao aberta, direta e eficaz como ferramenta para atingir uma performance elevada. Estudos indicam que profissionais e equipes com altos padres de desempenho passam boa parte do tempo se comunicando. Nesse sentido, a comunicao passa a ser considerada fator essencial. importante, alm de conhecer o j difundido modelo de comunicao emissor, mensagem, canal, receptor e retroalimentao (ou feedback) identificar alguns aspectoschaves que podem interferir neste processo, como o rudo (que alguma interferncia que atrapalha a comunicao); o conhecimento prvio de alguns elementos como o receptor (que a pessoa que ir receber a mensagem) e o canal (meio utilizado para se realizar a comunicao); e o objetivo proposto com o contedo da mensagem. Estas anlises proporcionaro vislumbrar a reao esperada com a comunicao, alm da eliminao ou minimizao de distores e falhas em todo o processo de comunicao (REIS et al., 2007). Dentro deste processo, o feedback , sem duvida, para Reis et al. (2007), a principal ferramenta da comunicao para o desenvolvimento de equipes e pessoas. Feedback pode ser definido como o retorno de um receptor ao emissor, onde possvel checar se a mensagem foi realmente entendida. Mais do que isso, o feedback proporciona a continuidade do processo de comunicao, e, quando a comunicao possui um carter de mo-dupla (emissor e receptor possuem voz ativa) o processo tende a ser dinmico e rico em informaes e sentimentos. Outro ponto importante a ser considerado no processo de feedback, que a comunicao no-verbal, ou corporal (feita atravs de gestos) possui um carter mais verdadeiro do que a comunicao verbal ou falada, segundo Reis et al. (2007). Outros pontos a serem considerados, segundo Reis et al. (2007), quanto ao feedback so: imparcialidade (iseno de julgamento de valor), aplicabilidade (foco no comportamento do receptor), especificidade (quanto mais especfico mais fcil o entendimento), rapidez (o

feedback possui melhores resultados quando dado to logo ocorra a situao), local (quase sempre o feedback negativo deve ser dado em particular e o feedback positivo possui bons resultados se fornecido em pblico, por reforar um comportamento positivo esperado na equipe) e o ltimo aspecto a ser observado o momento psicolgico ( importante respeitar o momento psicolgico do emissor e do receptor). Sem dvida estas so, junto com o treinamento, as duas ferramentas mais utilizadas, mesmo que de forma inconsciente, para o desenvolvimento de equipes. Cabe aos integrantes da equipe e aos lderes, maximizar os seus resultados atravs das melhores tcnicas e estratgias, como as aqui apresentadas. 3 METODOLOGIA Nesta pesquisa, foi utilizada a estratgia qualitativa descritiva de pesquisa. Essa abordagem foi considerada adequada ao estudo proposto visto que buscou estudar em profundidade os requisitos essenciais para a construo de equipes de alto desempenho bem como identificar e descrever as percepes de gestores de uma empresa do setor de alimentos e bebidas de hotis sobre as estratgias a serem desenvolvidas pela empresa a fim de criar, desenvolver e manter tais equipes. Vale ressaltar que o segmento em que a empresa est inserido possui a exigncia de performance necessria para se justificar a formao de equipes. A pesquisa qualitativa pressupe que o comportamento das pessoas baseado em crenas, sentimentos e valores e que o sentido desse comportamento deve ser compreendido a partir de seu contexto, o que pressupe a necessidade de contato direto do pesquisador com os fenmenos estudados (APPOLINRIO, 2006). Optou-se pela realizao de um Estudo de Caso como mtodo de pesquisa visto que esta estratgia foi considerada adequada para a uma compreenso aprofundada do tema. A tcnica escolhida para coleta de dados foi entrevista semi-estruturada. Essa tcnica foi escolhida por permitir aos pesquisadores a liberdade de se necessrio fazer as adaptaes necessrias durante a interao com os entrevistados a partir de um roteiro estabelecido previamente. A amostra foi no probabilstica tendo sido composta por 10 gestores e funcionrios de nveis e equipes diferentes. Finalmente, para anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo que permitiu extrair os significados dos depoimentos obtidos nas entrevistas. 4 ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 O caso em estudo O Restaurante Sargas no apenas um restaurante, pois responsvel pela Administrao do Setor de Alimentos e Bebidas do Hotel BH Mercure Lourdes, maior hotel de Minas Gerais, com aproximadamente trezentos e oitenta apartamentos. Lder de mercado no segmento midscale, o hotel tem uma rea de eventos com mais de vinte e cinco salas de reunies, um auditrio para cento e sessenta pessoas e espao multiuso onde so realizadas feiras e exposies. O setor de alimentos e bebidas responsvel pelo caf da manh servido aos hspedes (com uma mdia de seis mil cafs da manh servidos mensalmente) restaurantes que atendem tanto a hspedes, quanto a clientes participantes de eventos e moradores da regio. O Restaurante tambm responsvel pelos produtos especficos de hotelaria, tais como o servio de quarto (room service) e frigobar. Outra atividade comum o atendimento a grupos segmentados com cardpios diferenciados seguindo dietas especficas, tais como times de

futebol, delegao de natao, delegao de jud, alm de grupos de hspedes estrangeiros que exigem dietas com alimentos e pratos regionais de seu pas ou de sua cultura. Para exemplificar citamos grupos de indianos, judeus, vegetarianos, entre outros. Outro setor de responsabilidade do restaurante Sargas o fornecimento de produtos de alimentao nos eventos realizados no Hotel, coffee break, coquetis, almoos executivos, festas, banquetes, eventos temticos, brunch e servios de sala, sendo estes os principais produtos servidos aos clientes em reunies, congressos, cursos, treinamentos, feiras, encontros, enfim em qualquer atividade realizada nas dependncias do hotel. O Restaurante trabalha com um quadro de aproximadamente cem funcionrios, entre cozinheiros, confeiteiros, padeiros, ajudantes, auxiliares de limpeza, maitres, garons, comins, almoxarifes, caixas e atendentes, alm do pessoal dos departamentos administrativo e comercial. O mercado de hotis no Brasil se transformou com a chegada da modalidade de empreendimento hoteleiro, onde uma incorporadora constri um prdio destinado a ser um hotel, vende seus apartamentos como unidades, tal como em prdios residenciais e, depois, estes proprietrios se organizam em condomnio. Contratam um grupo de empresas especializadas em hospedagem, restaurantes (departamentos de alimentos e bebidas), estacionamento, entre outras, que administram o produto hoteleiro gerando receitas que so repassadas aos investidores em cotas proporcionais s unidades. O Restaurante Sargas pertence a um grupo de investidores que se especializou na administrao de alimentos e bebidas em hotelaria, com mais de quinze anos de experincia no mercado, hoje o grupo se destaca nacionalmente como uma das principais empresas neste segmento do setor de alimentao, com onze unidades em funcionamento. A empresa considerada familiar, pois os investidores pertencem a uma s famlia. Originrios da regio de Uberlndia no Tringulo Mineiro transferiram estrategicamente a sede da empresa para capital Belo Horizonte devido s oportunidades no mercado em franco crescimento na regio. Deciso acertada, pois a empresa quintuplicou seu faturamento em menos de seis anos, experimentando um crescimento muito rpido exigindo a profissionalizao de seus processos e principalmente a melhoria na administrao das pessoas, uma vez que seu principal produto servio. Uma das ferramentas utilizadas pela administrao a formao das equipes de trabalho, que so formadas a partir de membros de setores especializados, tais como, equipe de cozinheiros, garons ou pessoal de eventos, mas tambm por membros de setores variados, onde a multi-funcionalidade se faz necessria devido complexidade de detalhes e demandas cada vez mais exigentes de um mercado extremamente competitivo. 4.2 Antecedentes do problema analisado O gerenciamento da empresa utilizou durante alguns anos uma prtica muito comum em restaurantes de hotel que a centralizao de decises pelo Gerente de Alimentos e Bebidas, figura dotada de variadas habilidades e de francos poderes para guiar os trabalhos. Acontece que a complexidade da operao devido ao dinamismo caracterstico dos servios de turismo, o grande nmero de concorrentes eficazes e a necessidade de estar frente do mercado buscando novas alternativas para atender ou encantar os clientes, exigem muito mais do que apenas uma pessoa consegue fazer, mesmo com as mais diversas qualificaes e competncias. Problemas na eficincia e na eficcia comearam a ser evidentes em vrios processos, uma vez que num sistema composto por vrias engrenagens, algumas falhas podem comprometer todo o andamento da mquina. A deciso de estender a abrangncia do campo de ao do gerenciamento do Restaurante atravs da formao de equipes, foi a forma encontrada para aumentar a

eficincia e a eficcia dos diversos processos e por que no dizer, garantir a sobrevivncia da empresa no mercado que definitivamente elimina aqueles quem no se adaptam rapidamente s constantes mudanas. 4.3 Situao atual Aps identificada uma real exigncia de performance, a empresa optou por trabalhar no formato de equipes, fato que se iniciou a cerca de 12 (doze) meses. Apesar da empresa no ter equipes formalmente rotuladas, alguns profissionais que atuavam no mesmo setor, possuam uma interao que j sinalizava um terreno frtil para a formao de equipes reais. O gestor da empresa, identificando o potencial do trabalho em equipe e os benefcios que ele proporciona, dividiu os funcionrios formalmente em quatro equipes setoriais. Sendo: Equipe da Cozinha; Equipe de Salo; Equipe de Eventos; Equipe Administrativa/Financeira. Cada equipe formada por quatro a seis membros que se renem semanalmente para discutir os problemas e propor solues. As decises mais importantes so documentadas em ata, e so repassadas para os dois gerentes da unidade, e em alguns casos, para o Gestor Corporativo. 4.4 Diagnstico do grupo Notamos, atravs de visita de campo e entrevistas com alguns membros das equipes, alguns pontos fundamentais para a realizao de um plano de desenvolvimento de equipes: No existe definio clara de objetivos; No existe uma exigncia formal de performance com indicativos de desempenho e avaliaes; As equipes apresentam diferentes nveis de comprometimento; H ausncia de uma abordagem de trabalho, propsitos comuns e responsabilidade mtua que caracterizam equipes reais. Com base no modelo apresentado por Katzenbach e Smith, caracterizamos portanto as equipes da empresa-foco como sendo Equipes Potencias. 4.5 Planejamento de equipes com foco na estratgia da empresa A empresa demonstra, embora por meio de vrias aes isoladas, que busca uma melhoria de sua performance, e que uma das principais ferramentas para isso a formao e desenvolvimento de equipes. Porm, a falta de um direcionamento estratgico claro, prejudica a definio de objetivos e indicadores, que por sua vez, dificulta o desenvolvimento das equipes potenciais em equipes reais e de alta performance. Aps classificao das equipes do restaurante, baseados no modelo de Katzencbach e Smith, conclumos que atualmente as equipes encontram-se no nvel de equipes potencias e, portanto, devero ser orientadas para evolurem para equipes reais e depois para equipe de alta performace. O planejamento ter o objetivo de organizar os primeiros passos que devero conduzir as atuais equipes potenciais evoluo. Portanto seguindo os fundamentos que caracterizam equipes reais e equipes de alto desempenho, passamos a seguir as propostas de melhoria das equipes na fase de planejamento.

O primeiro aspecto a ser priorizado a definio clara de objetivos para cada uma das equipes. Para isso, a gerncia dever sinalizar claramente o que deseja de cada equipe, para que, depois, as equipes estudem e definam claramente os papis de cada membro e os objetivos a serem alcanados, que devero ser amplamente compartilhados com todos os membros das equipes. O segundo passo para nortear o trabalho das equipes a definio de metas de desempenho, para isto novamente a gerncia dever participar esclarecendo suas necessidades e expectativas, para que, a partir da, cada equipe estabelea as estratgias para alcance da performance desejada. Nesse momento, tambm devem ser estabelecidas as polticas de remunerao e premiao, baseados nos resultados alcanados. Seguindo, o planejamento dever fazer um estudo das competncias necessrias dos membros das equipes para execuo satisfatria das tarefas definidas na estratgia para alcance dos objetivos, e aps definidas as competncias e o perfil dos membros, devero ser identificadas possveis substituies necessrias, ou gaps de competncia para sugesto de treinamento e acerto da defasagem. O objetivo final colocar as pessoas certas com as competncias certas para execuo das tarefas. Nessa fase, tambm definido o tamanho da equipe, que determina o nmero de pessoas participantes do grupo. O planejamento dever estabelecer ainda as diretrizes iniciais dos processos de comunicao entre os membros e o grupo, alm de estabelecer a estrutura e organizao das tarefas, as mesmas devero ser hierarquizadas e distribudas, a fim de fornecerem um formato inicial que dever facilitar o desenvolvimento das tarefas. Tambm nessa fase devero ser analisados os recursos disponveis, e os direcionamentos de gerenciamento da equipe. 4.6 Desenvolvimento e treinamento da equipe Em relao ao desenvolvimento e treinamento de equipes, foi constatado que atualmente na empresa existe um esforo e aes muito mais voltadas para o treinamento tcnico convencional de pessoal do que para o desenvolvimento de equipes. Porm, a empresa demonstra que reconhece a necessidade de realizar um trabalho voltado para esta rea. Os treinamentos ocorrem na maioria das vezes de forma informal, e os treinamentos formais no so avaliados. A empresa demonstrou que possui uma exigncia de performance que justifique a implementao do trabalho em equipes, entretanto, essa implementao ainda encontra-se em um nvel precrio. Existe um esforo neste sentido, mas, de acordo com os fundamentos mostrados para o desenvolvimento de equipes, necessrio um avano no sentido da utilizao de ferramentas eficazes e mtodos de equipes. Em um primeiro momento, preciso identificar as competncias necessrias para cada uma das quatro equipes. Em seguida, deve ser realizado um mapeamento das competncias de cada um dos membros das equipes. Confrontando as competncias exigidas para o cargo com as apresentadas pelos integrantes, teramos ento um norte para sanar este gap de competncias por funcionrio/equipe. Com essa tcnica, a empresa estaria aptar para desenvolver em todos os membros da equipe as competncias tcnicas e comportamentais necessrias para o trabalho de equipe de alta performance. Mas isso no seria o bastante visto que, para se caracterizar como uma equipe de alta perfomance no basta ter as competncias adequadas (mesmo esta caracterstica sendo um pr-requisito), mas preciso comprometimento, compartilhamento e compromisso de resultados, valores e desenvolvimento coletivo. Por isso, uma vez identificado que o foco da empresa desenvolver equipes potenciais em equipes reais, deve-se em primeiro lugar trabalhar as ferramentas para desenvolver a equipe, que hoje se caracteriza como equipe potencial em equipe real, e em uma prxima

etapa, galgando o nvel mximo de equipes, que o de alta performance, que representa significativo ganho de produtividade. A FIG. 1 apresenta de forma resumida as ferramentas necessrias para que a empresa desenvolva e explore melhor o potencial de suas equipes de trabalho:

Perfor mance

Estgio da equipe Pr-requisito para a mudana Equipe Potencial

Ferramentas para avanar ao estgio superior

Pr-requisito para a mudana:

Reconhecer que ainda no possui senso de responsabilidade coletiva

1 Utilizar tcnica de Feedback para que os membros da equipe apontem sugestes de melhorias de performance 2 Utilizar tcnica de portfrio de desempenho para identificar resultados no satisfatrios/pontos de melhoria 3 Utilizar tcnica de empowerment para desenvolver comprometimento com os resultados globais da equipe. 3 Determinar um objetivo mais especfico a curto prazo 4 Rever e estabelecer consenso de propsitos, abordagens, produtos e metas em comum. 5 Aumentar o fluxo de comunicao e convvio entre os membros para desenvolver senso de compromisso e responsabilidade partilhada. 6 Expressar constantemente gratido e alegria por fazer parte da equipe e criar um slogan que a represente.

Moderado

Equipe Real Pr-requisito para a mudana: Pr-requisito para a mudana: Criar vnculos profundos de comprometimento com o crescimento e sucesso uns dos outros

1 Utilizar as ferramentas de aconselhamento e confrontao do coaching, para criar na equipe vnculo de interdependncia e identificar gaps de alta performance. 2 - Aumentar a interao atravs de eventos externos, e aumentar o convvio dos membros para criar vnculos profundos de compromisso pessoal. 3 Reconhecer e valorizar, perante todos da organizao, os resultados alcanados pela equipe.

Alto

Equipe de Alta Performance

Manter e multiplicar este modelo para todas as equipes reais e potenciais da organizao.

FIGURA 1 Ferramentas a serem aplicadas nos diversos estgios de performance de equipes Fonte: Elaborado pelos autores (2009) Certamente, o xito da aplicao das ferramentas listadas exigir um esforo adicional por parte dos responsveis pela rea de Gesto de Pessoas da empresa, bem como dos Gestores de cada uma das reas envolvidas. Para tanto, um diagnstico preciso e a correta utilizao dessas ferramentas sero de grande auxlio para que a empresa seja bem sucedida no que tange ao treinamento e desenvolvimento das suas equipes de trabalho. 5 CONCLUSO Desenvolver e treinar pessoas para o trabalho em equipe exige muito esforo, competncia, planejamento e motivao das pessoas que identificarem nas equipes, uma alternativa para ganho de performance. Equipes no nascem porque os dirigentes querem ou algum assim as nomeiam. Equipes reais precisam de um desafio de performance, de uma identidade e de

comprometimento pelos resultados coletivos, entre outros requisitos que apresentamos neste artigo. Acreditamos que ferramentas como treinamento, liderana, comunicao, coach, motivao, empowerment e portflio de desempenho, apresentadas para o desenvolvimento de equipes de alta performance so realmente eficazes, desde que aspectos como cultura da organizao, pessoas chaves que interagem com a equipe, e, principalmente o perfil dos membros que iro formar as equipes de trabalho, sejam propcios ao surgimento e desenvolvimento de equipes. Finalizamos com a percepo de que o trabalho em equipe tem potencial para criar um diferencial para as empresas no contexto atual, e que pode ser proveitoso todo investimento e esforo em prol de desenvolver grupos em equipes, desde que estas equipes representem um ganho significativo de performance. REFERNCIAS APPOLINRIO, Fbio. Metodologia da cincia: filosofia e prtica da pesquisa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. 209 p. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 579 p. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. 15. ed. So Paulo: Objetiva, 1995 apud REIS, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 156p. KATZENBACH, Jon R. & SMITH, Douglas K. A fora e o poder das equipes. So Paulo: Makron Books, 1994. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004. 434 p. NADLER, David; GERSTEIN, Marc S. Projetos de sistemas de trabalho de alto desempenho: como organizar pessoal, trabalho, tecnologia e informao. In: NADLER, David. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana. Rio de Janeiro, 1993. 265p. Cap. 5, p. 95-114. REIS, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 156 p.