UNIDAD 4 QUE ES MOTIVACION

El desempeo de una empresa, para alcanzar sus objetivos depende de factores como estrategia, tecnologa, diseos y culturas organizacionales pero por sobre todo, definitivamente de las personas, ellas son la energa que mueven las organizaciones, y es indispensable que este talento humano tenga conocimientos competencias y habilidades, para poder dar el resultado necesario, por ello es indispensable que estn motivadas; y uno de los mayores retos que enfrentan las organizaciones es motivarlas, pues esa es la piedra angular del comportamiento. Por ello es indispensable que el administrador conozca la motivacin humana. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. La motivacin considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y

su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son los determinantes que incitan?

CONCEPTO DE MOTIVACION
No existe un acuerdo de definicin, como en muchos conceptos de comportamiento, por ello en general usamos los trminos necesidades, deseos, voluntades, metas objetivos impulsos motivos e incentivos. Motivacin viene del latin mover, que significa mover, por ello algunos autores se concentran en factores que incitan, otros enfatizan metas por alcanzar, otros al comportamiento y energa, etc. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."1 (Intensidad) "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." 2 (Direccin) "La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera." 3 (Persistencia hasta alcanzar objetivos) Motivacin, son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Robbins /Coulter. Para este autor existen 3 definiciones claves: esfuerzos, objetivos organizacionales y necesidades, siendo el esfuerzo la medida de la intensidad o impulso, aade que una persona motivada se esfuerza mucho pero sus niveles altos de esfuerzo no necesariamente
1 2

Solana, Ricardo F. Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484 3 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501

conducirn a llevar a un buen desempeo a menos que se canalice en una direccin que beneficie la organizacin, por lo que el esfuerzo debe dirigirse hacia los objetivos organizacionales y ser congruente con ellos (esos son los que busca un gerente), buscando por ultimo la satisfaccin de necesidades (estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos). Una necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos, si existe una necesidad insatisfecha crea tensin, al punto que un individuo reduce el esfuerzo, por ello la definicin de motivacin tiene inherente el requisito de que las necesidades del individuo deben ser compatibles con los de la organizacin. Cuando no concuerdan los grandes niveles de esfuerzo pueden ser contrarios a la organizacin. La motivacin es el proceso mediante el cual se energiza y dirige la conducta de un individuo, hacia el logro de una meta especifica. En este proceso estn involucrados una serie de elementos, que promueven una conducta determinada, en un momento determinado. Todas las definiciones coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos, que buscan influir de alguna manera en la conducta de las personas. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. La motivacin tiene 3 elementos: necesidades, impulsos e incentivos, los mismos que actan interdependientemente: Las necesidades aparecen en nuestra fisiologa o psicologa, cuando las clulas del cuerpo estn privadas de alimento, agua, o cuando nos privan de compaa, etc. Son variables en las personas y dependen de variables culturales. Los impulsos o motivos, son medios que alivian necesidades, El impulso genera comportamiento, una bsqueda de objetivos o incentivos que satisfagan las necesidades.

Los incentivos son lo que puede aliviarla necesidad o reducir el impulso, alcanzarlo restaura el equilibrio del cuerpo o de la psiquis.

El proceso de la motivacin
Las personas nos motivamos por gran variedad de factores, le gusta su trabajo por que satisface necesidades de seguridad, sociales, internas propias, etc., sin embargo las necesidades humanas cambian continuamente, y lo que hoy me motiva no me motivara necesariamente maana, por ello es necesario conocer el proceso de motivacin.

La mayor parte de teoras exponen que el proceso que motiva est dirigido a cumplir metas o necesidades (metas=resultados que busca la persona) y que esas necesidades disminuyen cuando se alcanza lo deseado. La necesidades son carencias fisiolgicas o sicolgicas que tambin imprimen comportamientos. El proceso de la motivacin se puede explicar as: Las necesidades y carencias provocan tensin e incomodidad en la persona y desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar tensin La persona elige un curso de accin para satisfacer esa necesidad, surge un comportamiento dirigido a esa meta (impulso) Si la persona logra satisfacer esa necesidad el proceso de motivacin tiene xito. La satisfaccin elimina o reduce la carencia (logro de incentivo, recompensa o sancin). Si algo obstaculizara o impidiera satisfacer una necesidad existir una frustracin, conflicto o estrs. Se evala nuevamente las necesidades personales. Se desencadenan nuevos procesos de motivaciones siguiendo un patrn circular.

En cuanto al proceso organizacional, el modelo tiene presente otros factores que son de importancia en la empresa que involucran esfuerzo y habilidades, siendo los esfuerzos la energa invertida por la persona para realizar el trabajo y las habilidades las aptitudes come inteligencia y destreza. Factores internos importantes en el proceso de motivacin (si una persona no tiene capacidad o habilidades para resolver un problema no se esforzara mucho en su solucin) Variables organizacionales como el diseo de las tareas, la amplitud de control, el estilo del lder, la cohesin grupal y la tecnologa son factores externos del contexto de trabajo que tambin influyen en el proceso de motivacin. Todas las personas buscan la satisfaccin laboral, que es la realizacin personal en virtud de la experiencia provocada por diversas actividades y recompensas. Motivacin y satisfaccin no son sinnimas, son conceptos relacionados, la motivacin es el comportamiento que alcanza metas o incentivos y la satisfaccin es un sentimiento derivado del xito al alcanzar el proceso de motivacin.
Variables Individuales NECESIDA DES Y FOMENTAR INVESTIGACIO ESFUERZO EJERCIDO SATISFAC

CARENCIA S Personalidad, habilidad, esfuerzo, etc. Variables organizacion ales Estructura, diseo de puesto, cultura, liderazgo, cohesin grupo.

(IMPULSO)

CION

Fisiolgica s Psicolgica s Sociolgica s

Experiencia Importancia Posibilidad xito de

Habilidad Legado aprendido

El Trabajo El sueldo Desempeo individual La promocin Los compaero s Los gerentes

TEORAS DE MOTIVACIN
Por la importancia del tema, han sido estudiadas por las teoras administrativas, algunas muy cuestionadas en la actualidad, en trminos de validez, y sin embargo son los enfoques ms ampliamente conocidos, de las que no hay como desconocer que representan el fundamento a partir del cual se desarrollaron las teoras de motivacin contemporneas, y que todava sirven en su terminologa para explicar la motivacin de los empleadas, a pesar de que su estudio se profundiza hasta la segunda mitad del siglo XX, no obstante an continan las investigaciones sobre el tema. Las diferentes teoras o modelos estudian el comportamiento desde ngulos diferentes y desarrollan sus propias categoras conceptuales. Estas la podemos clasificar de la siguiente forma:

Teoras de contenido (satisfaccin). Se refieren a los factores internos de la persona y que activa, dirigen, sustentan o paralizan su comportamiento, es decir, estas teoras estudian y consideran las necesidades especficas que motivan a las personas. Se concentran en la bsqueda de la respuesta a la pregunta qu motiva a una persona? Teoras de proceso. Son las que describen y analizan los procesos mediante los cuales se dirige el comportamiento, estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva. Contempla el proceso de manera global, tratando de descubrir el cmo

se generan los deseos y cmo se desarrollan las expectativas de recompensa y cmo los resultados obtenidos influyen en ulteriores niveles de motivacin. Teoras de refuerzo: Se basan en comportamiento que llega a un trmino. las consecuencias del

Entre las teoras de contenido podemos citar las siguientes: Teora Teora Teora Teora de la Pirmide de las Necesidades de Abraham Maslow. de la Motivacin Higiene de Frederick Herzberg. ERG (Existence, Relatedness and Growth) de Clayton Aldefer. de las Necesidades de David Mc. Clelland.

En cuanto a las teoras de proceso se destacan: Teora de las Expectativas de Vctor Vroom. Teora de la Equidad de Stacey Adams. Teora del Establecimiento de Metas (Edwin Locke). En cuanto a las teoras de refuerzo se destaca: Teora de la Modificacin de la Conducta o del Reforzamiento. (B. F. Skinner).

TEORIAS DE CONTENIDO A) TEORA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (1954)

Esta teora es la ms conocida, recibi gran auge durante las dcadas de 1960 y 1970, debido quizs a su lgica intuitiva y facilidad de comprensin, y fue propuesta por Abraham H. Maslow, quien fue un psiclogo que propuso la visin de las cinco necesidades, que se basa en que cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la persona.

Nec. superior

Nivel

Satisfaccin

Nec. Inferior

Nivel

Satisfaccin Los niveles de la pirmide representan las necesidades siguientes. Necesidades Fisiolgicas: Se relacionan con el ser humano como ser biolgico, son las ms importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar, alimento, bebida, vivienda, dormir, satisfaccin sexual, etc. (Garantizan la supervivencia del individuo) Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, libre de peligros, proteccin al dao fsico y emocional, orden, seguridad, conservar su empleo, estabilidad, junto con la certeza de que se siguen satisfaciendo las necesidades fsicas. Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armona, ser integrante de un grupo, recibir cario y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto. ACEPTACION Necesidades de Estima: Son necesidades relacionadas con la forma en que la persona se ve a s misma, Factores de estima internos, respeto a uno mismo, autonoma, logros necesidad de sentirse digno; y, factores de estima externos como, ser respetado, con prestigio, poder, estatus, reconocimiento y atencin. Necesidades de Autorrealizacin: Se les denominan tambin necesidades de crecimiento, son necesidades elevadas del ser humano, incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio,

hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Maslow, descubri dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas segn l), las que llam cognoscitivas. Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza, simetra y arte en general. Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza. Auto actualizacin.

Algunas consideraciones sobre la jerarqua Mashlow argumento que cada nivel de jerarqua debe estar satisfecho antes de que se active el siguiente, una vez que la necesidad est satisfecha en forma importante, ya no motiva el comportamiento, aunque una necesidad no est satisfecha por completo, una necesidad muy satisfecha ya no motivara al individuo, por lo tanto para motivar a alguien se necesita entender en qu nivel de jerarqua esta esa persona. Es de destacar que esta teora tiene tambin sus detractores los cuales plantean algunos elementos en contra tales como: Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea. La teora asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio. No es prctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero no considera la incentivacin por la organizacin. Finalmente cabe anotar que Maslow no proporciono apoyo emprico a su teora, y varios estudios que intentaron validarla no lo lograron.

Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer) (1969)

Esta teora debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relacin y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer. Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta en la misma pirmide de Maslow y la condensa en tres grupos de necesidades EXISTIR, RELACIONARSE Y CRECER. Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos bsicos de la vida, son necesidades de bienestar fsico, preservacin y supervivencia. (Incluyen necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow). Relacin, como expresa su nombre requiere para su satisfaccin de las relaciones interpersonales y la pertenencia a algn grupo (Incluye categoras de necesidades sociales y necesidades de pertenencia). Crecimiento, Son las necesidades del desarrollo del potencial humano representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealizacin y desarrollo personal (necesidades de estima y autorrealizacin).

Adems de sustituir cinco necesidades por tres en qu otro aspecto son diferentes la teora de Alderfer con la de Maslow? En el contraste con ambas teoras, la ERG demuestra que: Ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo.

Si una necesidad de alto nivel se reprime, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin como una escala. La teora ERG no asume que exista una jerarqua rgida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Por ejemplo una persona puede trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de relacin estn insatisfechas; o las tres categoras podran estar operando al mismo tiempo.

Maslow sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que sta fuera satisfecha. La teora ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de nivel menor. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social, por ejemplo, podra incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones de trabajo. As, la frustracin puede llevar a una necesidad menor.

TEORA DE LA MOTIVACIN- HIGIENE (1959)

Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, quien crea que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el xito o el fracaso, por lo que investigo la pregunta: Qu desean las personas de sus trabajos?. Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU; pidi a las personas que proporcionen descripciones detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos; finalmente se concluyo que las respuestas que dieron cuando se sentan bien en los trabajos diferan en forma significativa de cuando se sintieron mal, Cuando se sienten bien muestran tendencia a atribuirlo a ellos mismo, al contrario de cuando se sienten mal se da por causas externas, y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son los de higiene y los de motivacin. Algunas caractersticas se presentaron relacionadas sistemticamente con la satisfaccin y otras con la insatisfaccin. Por lo tanto este autor propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con los factores intrnsecos, en tanto que la insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos, por lo tanto para eliminar los factores de insatisfaccin, lo que se deba hacer era crear armona en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivacin. Los factores extrnsecos de insatisfaccin los

denomino factores de higiene: que son aquellos que eliminan la insatisfaccin laboral, pero que no crean motivacin. Cuando desea un gerente motivacin, Herzber sugiri destacar los motivadores, es decir los factores intrnsecos.
MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE Logro, realizacin personal Supervisin Reconocimiento Poltica de empresa El trabajo mismo, metas y objetivos Relacin con el supervisor/ Estilo Responsabilidad total de trabajo Condiciones de trabajo, Prestaciones Progreso sociales Crecimiento Salario Uso de habilidades personales Relacin con los colegas Libertad para decidir como ejecutar el Vida personal trabajo Relacin con los subordinados Autoevaluacin de desempeo Estatus Seguridad, Condiciones de trabajo CUANDO EXISTEN AUMENTAN LA CUANDO EXISTEN EVITAN SATISFACCION EN EL TRABAJO. INSATISFACCION DE TRABAJO (INCREMENTAN MOTIVACION) (NO INCREMENTAN MOTIVACION)

Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, se sustenta la motivacin en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas. Sin embargo si la relacionamos con la teora de Maslow podemos observar lo siguiente:

Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivacin planteados anteriormente. Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.

Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su trabajo. Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero). La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona. Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus orientaciones. Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones. Confe (verdaderamente) tareas para que se superen. Delegue autoridad. Realce el contenido de cada tarea. Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea. Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule la participacin en cursos de adiestramiento. Valore correctamente la capacidad de cada persona.

La popularidad de esta teora se dio en los 70 hasta los principios del los 80, las criticas surgieron con relacin al procedimiento y metodologa, y a su simplicidad.

Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland) 1961
David McClelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades: la misma que afirma que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivos importantes en el trabajo. Se refieren a 3 motivos de comportamiento, estas son: 1. Necesidades de Logro, es el estimulo para sobresalir, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, obtener logros en relacin a una serie de normas y luchar para tener xito, incluso por encima de los premios.

2. Necesidades de Poder, Es la necesidad de controlar a otras personas, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems, consiguiendo que los otros se comporten de una manera en la que no lo haran normalmente, tienen deseo de tener mando. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. 3. Necesidades de Pertenencia o Afiliacin.- Es la necesidad de establecer relaciones humanas, cercanas y amigables, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin, buscan comprensin y buenas relaciones. Esta necesidad hace que la preferencia se d en situaciones de cooperacin y no de competencia.

De estas 3 necesidades es la necesidad de logro la que ms se ha estudiado. El avance de muestra importante de esta investigacin es mostrar que las personas que tienen gran necesidad de logros luchan por obtener logros personales ms que por los smbolos y recompensas de xito. Es en la empresa la necesidad de triunfar en la competencia, buscar excelencia y llegar al xito, algunas personas tienen esa inclinacin natural y persiguen la realizacin personal ms que la recompensa. Tienen deseo de hacer lo mejor de manera ms eficiente a como se haba hecho antes. Prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a los problemas, establecen objetivos moderadamente

desafiantes. Las personas con gran necesidad de logros no son jugadores, no les gusta lograr el xito por casualidad, les motiva el reto de los problemas y aceptan la responsabilidad personal sea de xito o fracaso. Puntos importantes de crtica constituye que los que tienen gran necesidades de logro, evitan las tareas que perciben como muy fciles o muy difciles. Adems, una gran necesidad de logros no significa que una persona sea un buen gerente, sobre todo en grandes organizaciones, (probablemente porque esencialmente esas personas se basan en sus propios logros, mientras que dirigir implica llevar a otros a lograr los objetivos) Las otras dos necesidades de esta teora no se han investigado tanto. Los niveles de este tipo de necesidades se investigan mediante una prueba psicolgica proyectiva conocida como Prueba de Apercepcin Temtico (TAT) que trata de evaluar la reaccin a fotografas, e interpretaciones. A manera de conclusin:

MCCLELLA ND REALIZACION

PODER

AFILIACION

Teoras de proceso:
Teora de la Equidad. (De Stacey Adams) : 1965
Se ha preguntado qu tipo de calificacin obtiene en un examen o una tarea importante la persona que est junto a usted en el saln de clase? LA MAYORIA LO HACE, los seres humanos tenemos tendencia a compararnos con los dems. Esta teora se basa en la comparacin que las personas hacen normalmente, fue desarrollada por Stacey Adams. En toda empresa los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems. Las personas comparan su trabajo con el de los otros, es decir, aquello que aportan, como su esfuerzo, experiencia, educacin, competencia, y los resultados que obtienen, como la remuneracin, aumentos o reconocimiento. Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se relaciona con el concepto de justicia y el mismo trato comparado con los dems que se comportan en formas similares. Existen muchas evidencias de que los empleados comparan sus contribuciones y resultados laborales con los de otros y que las desigualdades influyen en el grado de esfuerzo que los empleados ejercen. En este aspecto Stacey Adams plantea La teora de la Equidad sostiene que un empleado compara su relacin de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes y despus corrige cualquier diferencia. Si una empleada percibe que su relacin es igual a la de otros empleados importantes, existe un estado de equidad. En otras palabras, ella percibe que su situacin es justa, que la justicia prevalece, sin embargo, si la relacin es desigual, existe inequidad y se ve a s misma como compensada insuficientemente o excesivamente. En otras palabras cuando las comparaciones llevan a pensar que las relaciones son iguales, las personas se consideran en estado de equidad. Cuando perciben que estas relaciones son desiguales, entonces experimentan una tensin negativa que las lleva a la necesidad de emprender una accin correctiva con el fin de eliminar cualquier injusticia.

Se obtienen entonces 3 estados posibles: Equidad, inequidad negativa, e inequidad positiva. En el siguiente cuadro se observa las relaciones de comparacin y la percepcin:
RAZONES DE COMPARACION PERCEPCION (Salidas-ingresos) RM/CM < RO/CO RM/CM = RO/CO RM/CM > RO/CO RM= RECOMPENSA MIA C CONTRIBUCION MIA RO = RECOMPENSA DE OTRO CO= CONTRIBUCION DE OTRO INEQUIDAD NEGATIVA: soy sub-compensado EQUIDAD INEQUIDAD POSITIVA: soy sobre-compensado

Otro aspecto importante de esta teora es quienes son los otros, con los que las personas se comparan. El referente son las personas, sistemas o individuos mismos con los que nos comparamos para evaluar la equidad, que son importantes variables de la teora divididas en cuatro categoras: los dems, el sistema, uno mismo, los otros implican individuos con empleos similares en la organizacin, pero tambin amigos, vecinos, profesionales asociados. Existen 4 referentes de comparacin que un empleado usa: 1. Interno propio (Yo interno): Mis experiencias cuando estaba en otra de posicin diferente en la misma organizacin 2. Externo propio (Yo externo): Comparacin de experiencias propias en un puesto fuera de la organizacin 3. Interno de otro (Otro interno): Comparacin con otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin 4. Externo de otro (otro externo): Comparacin con otro individuo o grupos de individuos de fuera de la organizacin. Con la base que omos en el trabajo, leemos en los peridicos o revistas comparamos tambin el sueldo de otros = categora del sistema. La categora de uno mismo se refiere a las experiencias personales y los contactos pasados que reciben influencia de criterios como trabajos anteriores o compromisos familiares, Del referente escogido depende la informacin que se obtenga para comparar. Existen cuatro variables importantes tomadas en cuenta para esta teora, estas son: Sexo, antigedad del empleo, nivel en la organizacin, e historial educativo o

profesional. Investigaciones sugieren que los hombres y mujeres prefieren compararse con gente de su mismo sexo, y que las mujeres suelen recibir menos dinero que los hombres por trabajos iguales, por lo que si una mujer escoge a otra como referente tendr un punto de referencia ms bajo. De encontrarse en ambientes menos discriminantes ser harn comparaciones mixtas y de mejor referente. Los empleados que llevan poco tiempo en las empresas tienen poca informacin, por lo que se apoyan en sus propias experiencias personales. Los trabajadores antiguos se apoyan ms en las comparaciones con sus compaeros. Los empleados de nivel superior y profesionales tienden a ser ms generales en la informacin, por lo que suelen basarse en informaciones externas. Cuando un empleado percibe desigualdad puede inclinarse por tomar 6 opciones de comportamiento. 1. Cambiar sus aportaciones (disminuir sus esfuerzos) 2. Cambiar sus productos (por ejemplo si la paga es por pieza, empezar a producir mas pero de menos calidad) 3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (sola pensar que trabajo a un ritmo moderado, ahora pienso que trabajo demasiado, ms duro que los dems) 4. Distorsionar las percepciones sobre los dems (el trabajo de mi compaero no es tan bueno como yo pensaba) 5. Escoger una referencia diferente (bueno no gano como mi hermana, pero gano ms de lo que ganaba mi papa cuando tena mi edad) 6. Retirarse del campo (renunciar) La percepcin de inequidad positiva es la mejor tolerada, las injusticias creadas por una buena paga no modifican gran cosa el comportamiento. La teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de recompensas por el esfuerzo sino tambin la relacin de esta cantidad con la que reciben los dems, pues elabora juicios sobre los aportes y los beneficios de todos, compara beneficios de todos, y en caso de percibir desigualdades crean tensin que influyen en la motivacin. Sin embargo quedan sin establecerse claramente ciertos elementos clave, Por ejemplo Cmo pueden los empleados manejar las seales de conflicto de equidad, como cuando los sindicatos sealan a otros grupos de empleados que estn sustancialmente las cosas, mientras la gerencia sostiene que estn mejor? Cmo las personas definen los empleados, las aportaciones y beneficios para llegar a los totales? Cundo y cmo los

factores cambian con el tiempo? Sin embargo esta teora contina ofreciendo puntos de vista importantes.

TEORIA DE LA FIJACION DE METAS (EDWIN LOCKE 1968)

Para Edwin Locke la mayor fuente de motivacin es el propsito de luchar por alcanzar un objetivo, por lo tanto se debe sealar cuanto esforzarse para alcanzarlo. Cuando realizamos cualquier trabajo o proyecto recibimos la sugerencia ya sea de un jefe o un lder (incluso el maestro) ha hacer su mejor esfuerzo. Qu significa esa vaga declaracin sobre el mejor esfuerzo? el esfuerzo mejora cuando alguien le seala cuantificando la necesidad de su calificacin: 90% para tener su promedio alto? En lugar de llamarlo a hacer el mejor esfuerzo. La investigacin sobre la teora de fijacin de las metas aborda este tipo de estudios, y los hallazgos son impresionantes pues resulta tener excelentes efectos la especificidad de objetivos, el reto y la retroalimentacin del desempeo. Existe gran apoyo para esta proposicin de que las metas especficas aumentan desempeo y que las metas difciles aceptadas tambin dan mejor resultado de desempeo que las fciles. A esta proposicin se le conoce como teora de las metas.

La evidencia demuestra que los objetivos difciles producen mejores resultados, que las metas genricas, la demostracin de esta teora puede resumirse en 6 puntos: 1. Esta teora seala que la intencin de trabajar hacia lograr una meta constituye una fuente importante de motivacin laboral. Los estudios sobre fijacin de metas han demostrado que metas especficas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. Las metas difciles y especficas producen un nivel de rendimiento ms alto que la meta general de haz tu mejor esfuerzo. Cuando un objetivo es especfico acta como estimulo interno. Por ejemplo cuando un vendedor se propone hacer mnimo 8 llamadas diarias esa intencin le proporciona un objetivo que tratara de lograr. Es decir que siempre que lo dems permanezca igual, el objetivo claro y especfico superara a quienes operan con metas generales mejor esfuerzo

2. Si la persona es bien capacitada y acepta el objetivo cuanto ms difcil sea este, mas alto ser el nivel de desempeo. El compromiso con un objetivo difcil depende que la persona realice un esfuerzo importante. Es una contradiccin que la teora de la fijacin de metas afirme que la motivacin se maximiza por medio de metas difciles, en tanto que la motivacin hacia el logro se estimula por metas moderadamente desafiantes? NO. La teora de la fijacin de metas se aplica a las personas en general, en tanto que las conclusiones sobre la motivacin hacia el logro se basan en las personas que tienen un alto nivel de necesidad de logros. Dado que menos del 10 al 20% en los pases subdesarrollados son personas que se maneja por necesidades de logro, las metas difciles son recomendables para la mayora de los empleados. Sin embargo es importante destacar que estas metas motivan a aquellos que las aceptan y se comprometen con ellas, darn resultado solo si se aceptan.

3. Las personas se desempean mejor cuando obtienen retroalimentacin sobre su progreso hacia las metas, porque ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer; es decir la retroalimentacin gua el comportamiento. Aunque no toda retroalimentacin tiene la misma eficacia, la retroalimentacin ms poderosa ha comprobado ser la generada por uno mismo (cuando el empleado tiene capacidad de supervisar su propio progreso), obtiene mejores resultados que la retroalimentacin generada externamente. 4. Se esforzarn ms los empleados si tienen oportunidad de participar en la fijacin de metas? Aunque esto no sea una regla general o siempre deseable, es preferible cuando se espera resistencia a aceptar retos difciles. Pues en muchos casos las metas establecidas participativamente estimulan desempeo superior; aunque existen casos en que los individuos se desempean mejor cuando los gerentes fijan las metas. 5. Otros factores contingenciales o situacionales relacionado con las metas son el compromiso con las metas, la autoeficacia adecuada y la cultura nacional. La meta supone que el individuo est comprometido con la meta, el compromiso ocurre con mayor probabilidad cuando la meta se hace pblica, cuando el individuo tiene un centro de control interno y cuando el individuo fija las metas en lugar de que le sean asignadas. La auto eficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. En situaciones difciles, las personas con autoeficacia

baja tienen mayor probabilidad de reducir su esfuerzo o renunciar por completo, mientras que los de autoeficacia elevada se esforzara ms para superar el reto y respondern a la retroalimentacin negativa con aumento de esfuerzo y motivacin, mientras que los de autoeficacia baja por el contrario reducirn su esfuerzo ante la retroalimentacin negativa. Finalmente la teora de la fijacin de metas se relaciona con la cultura nacional, pues dependiendo de ella las personas reaccionan independientemente, buscaran metas desafiantes, y consideraran la importancia de del desempeo. 6. La posibilidad de fijar los propios objetivos no funciona bien en todas las tareas. El proceso funciona mejor cuando la tarea es simple, conocida e independiente. En tareas interdependientes es mejor que el grupo fije los objetivos Como conclusin la teora de la fijacin de metas trata de mostrar que las intenciones son una fuerza motivadora y poderosa, y que pueden resultar en un alto desempeo bajo condiciones adecuadas. No existe evidencia de que esas metas se relacionen con aumento en la satisfaccin de trabajo
Metas publicas Individuo con buen centro de control interno Metas establecidas por el Individuo

AUTOEFICACI A

METAS Especfica s Difciles

Comprometid o con el logro ACEPTAD AS Participacin en el establecimiento

Retroalimentaci n en progreso generada por el individuo

Motivacin: (intencin de trabajar hacia la meta) CULTURA NACIONA L

Mayor desempeo mas logro de la meta

La teora de la definicin de objetivos habla de 4 elementos para motivar: 1. El Dinero: sin ser el nico motivador pero debe aplicarse con los 3 elementos restantes 2. Definicin de objetivos 3. Participacin en la toma de decisiones y definicin de objetivos 4. Rediseo de puestos y tareas, con desafos y responsabilidades

Teora de las Expectativas. Lawler (1975)

Victor Vroom (1967) y Edward e.

Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y Philipe Yetton, y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Es una de las explicaciones ms completas y ampliamente aceptadas, a pesar de tener gran cantidad de crticos, es apoyada fuertemente por evidencias de investigacin. Tambin denominada modelo de la participacin del lder: pues relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo con la toma de decisiones Esta teora de las expectativas, afirma que un individuo tiene varias formas de comportamientos a elegir cuando quiere satisfacer una necesidad, y explica como las personas tiende a actuar de cierta manera comportndose para llegar a los resultados que les resulten atractivos, es decir con base en la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y ese resultado ser atractivo para el individuo. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. 1. Valencia. Es la importancia que un individuo otorga al resultado o recompensa que puede lograr en el trabajo. Cada persona tiene preferencias (valencias), por ciertos resultados, la valencia puede variar con el tiempo, dependiendo de las necesidades que van siendo satisfechas y otras que aparecen. Una valencia positiva indica deseo por el resultado, una valencia negativa implica un deseo de huir de un resultado. 2. Expectativa. Creencia de que un esfuerzo obtendr un desempeo deseado. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. Es la probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo producira un cierto nivel de desempeo. 3. Medios. Es la creencia que el desempeo est relacionado con las recompensas. Es el grado en el que el individuo cree que

desempearse a un nivel particular es un medio para lograr un resultado deseado. Esta explicacin puede parecer compleja, pero en la realidad no lo es, pues corresponde a responder: 1. Qu tan duro tengo que trabajar para lograr cierto nivel de desempeo? (EXPECTATIVA) 1. Qu puedo lograr realmente en ese nivel? (MEDIOS) 2. Qu tan atractiva es la recompensa que obtendr en ese nivel? Qu tan atractiva es la recompensa para m? (VALENCIA) La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente: Motivacin = V x E x M La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja. La clave de la teora de las expectativas es comprender el objetivo de un individuo y el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y por ultimo entre las recompensas y la satisfaccin de objetivos individuales. El hecho de estar motivado para realizar el esfuerzo (es decir, trabajar) en cualquier momento depende de sus objetivos particulares y su percepcin de si cierto nivel de desempeo es necesario para lograrlos. Por ello es necesario que las recompensas ofrecidas concuerden con lo que necesita el individuo. Esta teora reconoce que no existe un principio universal para explicar lo que motiva a los individuos por PARA AUMENTAR LAS lo EXPECTATIVAS que encuentra ms bien resultados queseleccione personaso menos atractivos. Elija y parecen ms capacitadas Haga que las personas se sientan Entrene personas Secompetentes adems comportamientos adecuados. en habilidades y capacidades destacan y capaces de
alcanzar un nivel deseado de desempeo. Apoye el esfuerzo de las personas Aclare los objetivos de desempeo Permita que las personas participen en definir objetivos

PARA AUMENTAR LOS MEDIOS Haga que las personas entiendan y confen en que las recompensas vendrn como consecuencia del desempeo. PARA AUMENTAR LAS VALENCIAS Haga que las personas entiendan el valor de los posibles beneficios y recompensas

Aclare los contratos o acuerdos bajo palabra Proporcione retroalimentacin de desempeo Demuestre cuales son las recompensas que dependen del desempeo Proporcione apoyo y liderazgo, orientando a las personas Identifique las necesidades individuales de las personas Ajuste las recompensas de organizacin a esas necesidades Recompense a las personas Festeje objetivos alcanzados: organizacionales e

En cuanto a Lawler encontr evidencia de que el dinero puede motivar el desempeo y otros tipos de comportamiento, tales como compaerismo, dedicacin a la organizacin, tomndolo como valor simblico de intercambio. A pesar de ello se constata que el dinero presenta poco poder de motivacin pues la mayora de organizaciones lo aplican incorrectamente. Esta relacin poco consistente entre dinero y desempeo, se debe a varias razones: 1. El prolongado espacio de tiempo entre el desempeo de la persona y el incentivo salarial correspondiente. Lo dbil del incentivo y la demora de tiempo para recibirlo producen una falsa impresin de que la ganancia de la persona es independiente de su desempeo. 2. Las evaluaciones de desempeo no producen diferencias en los salarios, pues administradores y evaluadores no les gusta confrontar a personad de bajo desempeo. As los salarios tienden a conservarse en la media y terminan sin recompensar excelentes desempeos. 3. La poltica de remuneracin de organizaciones se vincula a polticas gubernamentales o negociaciones sindicales generales y comunes, que reglamentan salarios sin distincin, pretendiendo neutralizar abusos y efectos de inflacin, por lo que los salarios no se definen por buen o mal desempeo 4. La mala concepcin del dinero que existe hasta nuestros das como algo vil y srdido, base de las teoras humanistas, que desconocen que el dinero es una de las razones principales por las que las personas trabajan en una organizacin. Las bases para la teora de Lawler se argumentan en que:

1. Las personas desean dinero para satisfacer necesidades fisiolgicas y de seguridad y tambin brinda condiciones para satisfacer necesidades sociales, de autoestima y de realizacin personal, ES UN MEDIO Y NO UN FIN EN SI , 2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es al mismo tiempo, posible y necesario para obtener dinero, seguramente se desempeara lo mejor posible. El dinero puede ser un poderoso motivador si las personas realmente lo relacionan con el desempeo, y solo as se puede obtener un resultado efectivo.

TEORIAS DE REFUERZO Teora del reforzamiento (1971)

Los tericos del reforzamiento ven el comportamiento como causado por el ambiente, sugiere que los propsitos de cada persona son los que orientan sus actos. Esta teora ignora el estado interno del individuo y se concentra nicamente en lo que le ocurre a una persona cuando realiza una accin. La teora del reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables que impactan el comportamiento, argumenta que el refuerzo condiciona el comportamiento. Esta teora dice que el comportamiento depende de sus consecuencias. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores, es decir cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. A cada accin una reaccin Las premisas bsicas de esta teora se basan en la ley del aprendizaje operante y en la ley del efecto de Thondyke: El comportamiento que proporciona resultado agradable tiende a repetirse, al contrario con el desagradable. Con esta base B:F: Skinner (1971), populariza el concepto del condicionamiento operante, o aprendizaje por refuerzo, explica la teora: es muy probable que la gente lleve a cabo el comportamiento deseado, si se les recompensa por hacerlo, estos premios son ms efectivos si siguen de inmediato a una respuesta que se desea. Es ms probable que las personas participen si reciben recompensas, las mismas que son ms eficaces si se proporcionan inmediatamente despus de un comportamiento deseado y el comportamiento que no es recompensado o castigado tiene menos

probabilidades de que se repitan. Los 4 elementos importantes de entender como estrategias de esta teora son: Por medio de la teora de reforzamiento los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados reforzando acciones que consideren deseables. Sin embargo como el nfasis es el reforzamiento positivo y no el castigo, los gerentes deben ignorar no castigar el comportamiento no deseable. Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable ms rpido que la ausencia de reforzamiento, su efecto es solo temporal y puede producir despus mas efectos secundarios desagradables, incluyendo un comportamiento disfuncional, como conflictos en el lugar de trabajo, ausentismo y rotacin. La investigacin demuestra que el reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento laboral, pero no es la nica explicacin de las diferencias de motivacin de los empleados.

INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION aqu me quedo

De la variedad de teoras contemporneas de motivacin, aunque se pueden observar tericamente en forma independiente, es un error pensar que as se presentan, ya que muchas ideas que se contemplan en ellas son complementarias, es mucho ms fcil analizar cmo se motivan las personas cuando se observa la manera en la que concuerdan las teoras. A partir de las teoras estudiadas podemos plantear el siguiente proceso motivacional: La persona es impulsada a la accin por fuerzas internas, representadas en los motivos, deseos y necesidades (DESCRIPCIONES DE CONTENIDO DE LA MOTIVACION), El sujeto acta, entonces, dirigiendo su conducta hacia el logro de la meta o motivador externo, que le permite satisfacer dichas fuerzas internas. Las metas personales orientan, dirigen el esfuerzo individual. De acuerdo con la teora del establecimiento de las metas, las metas dirigen el comportamiento. La persona orienta su conducta en funcin de las distintas expectativas que se generan alrededor de las mismas, en la creencia de que su accin puede satisfacer dichos motivos, deseos o necesidades. La teora de las expectativas predice que un individuo ejercer un alto nivel de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relacin entre el esfuerzo, el desempeo y las recompensas y la satisfaccin de las metas personales; Para que el esfuerzo lleve a un buen desempeo, el individuo debe tener la habilidad

indispensable de desempear, y el sistema de evaluacin del desempeo del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relacin desempeorecompensa ser fuerte si el individuo percibe que es el desempeo lo que se est recompensando. El nexo final en la teora de las expectativas es la relacin recompensa-metas. La teora ERC entrara en juego en este punto. La motivacin sera tan alta, al grado de que los premios que un individuo haya recibido por su alto desempeo satisfaran las necesidades dominantes consistentes con sus metas individuales. La integracin de los modelos considera la necesidad de logro y las teoras del reforzamiento y la equidad. Quien tiene una alta necesidad de logro se siente motivado por la evaluacin que tendr de su desempeo, de ah el salto del esfuerzo hacia las metas personales para aquellos con una alta necesidad de logro. La teora del reforzamiento entra dentro de la integracin, ya que el reconocimiento recibido por las recompensas ven reforzando el desempeo individual. El resultado que se obtiene a partir de la accin realizada, proporciona una informacin especfica al individuo, que refuerza o no sus motivos, deseos, necesidades, expectativas, y acciones y, por lo tanto, puede incluso a llevar a la persona a cambiar o abandonar sus prioridades (meta), as como la manera en que se aproxima a ellas (conducta). Esto es lo que se denomina, comnmente, el proceso de retroalimentacin (teora del establecimiento de metas). Visto desde la perspectiva laboral, si la gerencia tiene un sistema de recompensas que es visto por los empleados como que paga por el buen desempeo, las recompensas reforzaran la continuacin de un buen desempeo. Si un docente recompensa positivamente a un alumno por su buen comportamiento en el aula, sin duda alguna reforzar esta buena conducta en el alumno Las recompensas tambin juegan una parte clave en la teora de la equidad, los individuos compararn las recompensas o beneficios que reciben de los aportes que hacen con la razn beneficios-aporte de los dems (teora de la equidad). Otro anlisis sobre el modelo muestra que el individuo considera una relacin entre el logro y la necesidad, la equidad, el logro y el ambiente. Las personas que tienen grandes necesidades de logros no se sienten motivadas

por la evaluacin que la organizacin hace de su desempeo ni por las recompensas organizacionales, de ah el salto desde las metas hasta las metas individuales para quienes tienen gran necesidad de logro, pues estas personas tienen siempre un impulso interno siempre que los trabajos que realicen proporcionen responsabilidad personal, retroalimentacin y riesgos moderados. No tienen inters en los vnculos entre esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensas o recompensas y metas. Queda claro que en el modelo se reconoce que las recompensas de la organizacin refuerza el desempeo del individuo. Si los gerentes disean un sistema de recompensas que los empleados consideran como compensacin por buen desempeo, las recompensas reforzaran y fomentaran la continuidad del buen desempeo, estas recompensas juegan un rol importante en la teora de la equidad, los individuos comparan las recompensas que reciben con los esfuerzos realizados en relacin que las de otros individuos. Si existieran inequidades es posible que se afecten los esfuerzos realizados. Alta necesida d de
Criterios de evaluaci n de desemp eo Compara cin de equidad O/I = O/I

Esfuerzo individual

Desempeo individual

Recompensas organizacionales

Metas individuales

SISTEMA DE EVALUACI ON DESEMPE NO

NECESIDAD ES

REFOR ZAMIENTO

DOMINANT ES

METAS DIRIGEN EL COMPORTAMIEN