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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES REDES PERT Y CPM PROFESORA: Santiago, junio de 2002 INDICE Tema Pgina Introduccin 1 5 Antecedentes Definicion

on Usos Diferencias CPM/PERT Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas PERT 6 9 Caractersticas Ventajas y Debilidades Ejemplo Red PERT Mtodo de la Ruta Crtica 10 13 Pasos para su implementacin Usos de los conceptos de Adm. de Proyectos Conclusin 14 Bibliografa 15 REDES PERT / CPM INTRODUCCION Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1

1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluacin de programa y Tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Antecedentes. necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Definicin. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control 2

de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Usos. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. Diferencias entre PERT y CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. En este trabajo explicaremos de manera sencilla, con ejemplos esclarecedores la manera de funcionar de estos dos mtodos antes explicados, para que toda la clase conozca y sepa de manera general cmo funcionan. Esperamos sinceramente que lo que a continuacin exponemos sea de su inters y agrado, de manera de cumplir con los objetivos propuestos. Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas / PERT Como lo mencionamos en nuestra Introduccin la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas o PERT fue desarrollada por la Special Projects Office (Oficina de proyectos especiales) de la Marina de Guerra de Estados Unidos, y se utiliz formalmente por primera vez para la planeacin y control del Sistema de Amas Polaris en 1958, acelerando en forma afortunada la terminacin exitosa de ese programa. Durante varios aos fue recibida con tanto entusiasmo por las fuerzas armadas, que prcticamente se convirti en una herramienta obligatoria para los principales contratistas y subcontratistas en las industrias espacial y de armamentos. Sus principios fundamentales an se consideran herramientas esenciales de planeacin y control. Adems, se puede usar PERT, en innumerables aplicaciones no gubernamentales, como proyectos de construccin, ingeniera y equipamiento de mquinasherramienta, e incluso en labores tan sencillas como la programacin de las actividades para obtener informes financieros mensuales. CARACTERISTICAS PERT es un sistema de anlisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicndosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los dems. 3

Cada crculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizacin puede medirse en un momento determinado. Los crculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos. El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original existan tres estimaciones de tiempo: la optimista (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la ms probable (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizar el trabajo) y la pesimista (basada en la suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente concebible de mala suerte, con la excepcin de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy difcil, en muchos proyectos de ingeniera, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimacin ms probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los clculos. El tiempo espera (te) y la varianza (o2) de cada actividad es determinada por: Te= a + 4m + b 6 o2= ( b a )2 6 El siguiente paso es calcular la ruta Critica, es decir, la sucesin de acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad de cero (o el mnimo). Aunque la ruta Critica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos clave en otras partes del programa, si este retraso se identifica desde el inicio se pueden supervisar una serie particular de acontecimientos para asegurar que el programa total se ajuste a lo programado. Los anlisis PERT clsicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque los anlisis ms pequeos se pueden hacer en forma manual, las estimaciones sealan que cuando existen ms de 200 a 300 acontecimientos es prcticamente imposible manejar los clculos sin una computadora. Se acostumbra resumir las redes de tiempoevento muy grandes y complejas mediante subredes, y agrupar todos los datos en una red resumida que se enva, con fines de estudio, a la alta direccin. Por consiguiente, esta red podra incluir aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de ellos un resumen de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o desglosar los eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada nivel de administracin. VENTAJAS Y DEBILIDADES El PERT tiene 5 ventajas importantes. Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un anlisis de tiempoevento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre s. Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad. Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten correccin. Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda compensar el tiempo asignado a 4

alguna otra tarea. Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la estructura de la organizacin, en el momento correcto. El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa: sin embargo, incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner a trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite. Una desventaja importante del PERT a sido su insistencia solo en el tiempo, en perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se incluyen en el anlisis otras consideraciones. PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM) La programacin de la ruta crtica, se refiere a una serie de tcnicas grficas que se utilizan en la planeacin y control de proyectos bastante rutinarios; fue desarrollado como una manera para programar el inicio y el trmino de las actividades de un proyecto, se puede aplicar especialmente en los proyectos de construccin, instalacin de equipos y arranques, construccin de carreteras, puentes, centrales hidroelctricas y plantas importantes, ya que estas actividades se repiten con frecuencia y los tiempos se conocen bastante bien; sin embargo, es posible incrementar o disminuir el tiempo de las actividades con un mayor costo. Las tcnicas de programacin de la ruta crtica, muestran un proyecto de manera grfica y relacionan las tareas que lo componen, de forma que se concentre la atencin en aquellas actividades complicadas, o que requieren de mayor atencin. Para aplicar bien las tcnicas de programacin de CPM, el proyecto debe tener las siguientes caractersticas: 1. Debe tener funciones o tareas bien definidas, cuya terminacin seale el fin del proyecto. 2. Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada. 3. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una de la otra en una secuencia determinada El mtodo CPM utiliza principalmente tres factores que son el tiempo, el costo y la disponibilidad de los recursos, este mtodo supone una compensacin entre el tiempo y el costo que se utiliza en la programacin de los proyectos; esto significa, que si se quiere terminar la actividad en un menor tiempo, en forma proporcional se gasta ms dinero. La red de proyecto se resuelve utilizando tiempos y costos normales para todas las actividades, si el tiempo de terminacin y los costos normales son satisfactorios, se programan todas las actividades en relacin al tiempo normal, si el tiempo de terminacin del proyecto es demasiado largo, y es posible terminar el proyecto con 5

menor tiempo y mayor costo. Cualquier tiempo de terminacin de un proyecto inferior al normal, tendr un costo totalmente distinto, esto se debe a que es posible disminuir tiempos en algunas actividades, para cumplir con cualquier fecha de terminacin especificada. Para representar esta situacin supuestamente lineal entre tiempo y costo, se dan cuatro cifras para cada actividad: a) Tiempo Normal (TN) : es el tiempo asociado con cada costo normal b) Costo Normal (CN) : es el costo esperado ms bajo para cada actividad c) Tiempo Lmite (TL) : es el tiempo de una actividad ms corto posible d) Costo Lmite (CL) : es el costo asociado con cada tiempo limite. Lmite de costo Costo Costo normal Tiempo Lmite de Tiempo Tiempo Normal PASOS PARA LA IMPLANTACIN DEL CPM 1 Definir el proyecto en trmino de actividades y eventos 2 Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos 3 Desarrollar una cotizacin del tiempo de cada actividad 4 Calcular el tiempo para cada camino en la red 5 Asignar recursos para garantizar el logro ptimo de lo objetivos Ejemplo de CPM Tiempo Actividad 12 13 14 24 34 Normal 3 2 6 4 3 Normal $ 40 $ 50 $ 100 $ 80 $ 60 Lmite 1 1 4 2 1 Lmite $ 80 $ 120 $ 140 $ 130 $ 140 6 Costo Tiempo Costo

Se calcula el tiempo de terminacin normal del proyecto estableciendo todas las actividades en sus tiempos normales y haciendo un paso de avance. El tiempo normal de terminacin del proyecto es = 7 34 23 El costo normal del proyecto es la suma de los costos normales de todas las actividades y es igual a $330. Es posible reducir el tiempo de terminacin del proyecto a 6 das, reduciendo cualquiera de las actividades 12 24 en un da. El costo por da es de $20 por da (8040/2), para limitar la actividad 12 y de $25 por da, (13080/2), para reducir la actividad 24. Por lo tanto resulta menos costoso reducir la actividad 12 en un da para poder lograr en tiempo general de terminacin del proyecto de 6 das. USOS DE LOS CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La administracin de proyectos, requiere la planeacin del proyecto antes de comenzar la programacin y adems se necesita control despus de desarrollar el programa. Se requiere de una mezcla de habilidades conductuales cuantitativas. Por lo tanto, los mtodos de programacin deben considerarse slo como una parte de un enfoque completo de la administracin de proyectos. Para seleccionar los mtodos de programacin de proyectos, se debe realizar una compensacin consciente entre los mtodos sofisticados y el costo. Los mtodos CPM, deben utilizarse cuando el tiempo de las actividades son casi constantes, pero pueden reducirse con el uso de una mayor cantidad de dinero. PUNTO CLAVE La planeacin y programacin de proyectos, trata de una actividad nica, que se realiza una sola vez; como cada proyecto es nico, el problema de programacin es bastante diferente al caso de las operaciones constantes. Los tres objetivos de los proyectos son: Tiempo, costo y rendimiento: como estos objetivos entran en conflicto, se realizan compensaciones entre ellos constantemente en el curso de la administracin de proyectos. Todos los proyectos pasan por tres fases: Planeacin, Programacin y control Planeacin: comienza con la definicin de los objetivos establece los objetivos, organizacin y recursos para el proyecto. Programacin: establece el programa de tiempos, costos y de asignacin de personal. Control: Supervisa el avance del proyecto en relacin con su costo, tiempo y rendimiento; tambin se corrige el plan cuando es necesario para lograr los objetivos del proyecto. CONCLUSION Podemos concluir que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el 7

progreso del proyecto. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas pblicas, como privadas. Lo que parti como un proyecto experimental hoy en da es de gran utilidad para miles de personas a nivel mundial . Aqu termina nuestro trabajo, en espera que haya sido de su agrado, y que obviamente toda la materia expuesta haya quedado clara y entendible, estaremos a la espera de su buena calificacin. BIBLIOGRAFA * Administracin de Operaciones ROGER SCHROEDER * Administracin IDALBERTO CHIAVENATO 2 1 4 3 2 4 1 3