UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTARCIN PBLICA

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO INDA

PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO: INGENIERA EN ADMINISTRACIN PBLICA

ELABORADO POR: AMPARO RAQUEL PREZ TIRADO

DIRECTOR DE TESIS: ING. EDGAR BELTRAN

QUITO, DICIEMBRE 2009

CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD

Yo, Amparo Raquel Prez Tirado, declaro que soy autor exclusivo de la presente investigacin y que esta es original, autentica y personal.

Amparo Raquel Prez Tirado

DEDICATORIA
A mis abuelos quienes han cumplido el rol de padres abnegados y amorosos, porque gracias a ellos he alcanzado una formacin acadmica y moral aceptable en la sociedad. A mi madre que ha sido un pilar importante en mi vida personal y estudiantil
AMPARO PREZ

AGRADECIMIENTO

A mi familia por el apoyo del da a da. A la Universidad Central del Ecuador y con ella a los maestros de la Facultad de Ciencias Administrativas, que me formaron profesionalmente. A un amigo y director de tesis Ing. Edgar Beltrn, quien con su sabidura, experiencia y paciencia me orient en el desarrollo de esta investigacin. A mis amigas y compaeros/as que me brindaron su cario y ayuda cuando lo necesit. A todo el personal del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario INDA, quienes me colaboraron en el proceso de desarrollo de mi tesis.
AMPARO PREZ

INTRODUCCIN
El presente documento de investigacin consta de seis captulos, conteniendo dentro de los mismos la situacin actual de la Direccin y los proyectos propuestos para mejorar la gestin que lleva acabo dentro de la Institucin. A continuacin se describe un breve resumen del contenido de cada captulo. Captulo I. Introduccin Antecedentes Generales.- El objetivo primordial de este captulo es dar a conocer de una forma clara y concisa la identificacin del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario INDA y de la Direccin de Recursos Humanos, su resea histrica, Cmo, cundo y porqu fue creado el INDA?, la estructura administrativa y su normativa legal y la importancia y funciones de la Direccin dentro de la institucin. Captulo II. Situacin Actual Direccin de Recursos Humanos.- Para obtener un mejor resultado y visualizacin de lo que se quiere lograr con la aplicacin de proyectos encaminados al cambio, es necesario la presentacin de su situacin actual, para lo cual es primordial un anlisis interno y externo por medio de herramientas como el FODA y Marco Lgico con sus respectivas matrices convirtiendo a stas en base para la aplicacin de mejoras en los diferentes procesos del sistema de Recursos Humanos y sus subsistemas. Captulo III Direccionamiento Estratgico.- Para la planificacin estratgica de la Direccin de Recursos Humanos del INDA, misma que incluye la determinacin de principios y valores rectores, visin, misin, objetivos, polticas, estratgicas hasta finalizar con la elaboracin de un mapa estratgico que gue a la Institucin hacia la consecucin de las metas propuestas. Captulo IV.- Propuesta.- Dentro del captulo se determina proyectos estratgicos para cada uno de los objetivos especficos fijados en el direccionamiento estratgico. Cada proyecto sigue una misma lnea metodolgica donde se incluye el nombre del proyecto, descripcin, objetivos, polticas, responsables y actividades. 5

Adems se realiza el desarrollo de dos proyectos como son: Diseo de perfiles de cursos bsicos para todos los miembros de la Direccin de Recursos Humanos. Formulacin de Herramientas de Induccin de Personal. Captulo V.- Indicadores de Gestin.- Sabiendo que la evaluacin es parte importante de la retroalimentacin, en este capitulo se presentan los indicadores de gestin que se han considerado adecuados para cumplir con las expectativas, mediante parmetros establecidos en relacin a los logros que se requieren medir. Captulo VI.- Conclusiones y Recomendaciones.- Son las representaciones de resultados provenientes del desarrollo de la presente investigacin. Constituye la esencia de las afirmaciones y sugerencias que respaldarn la aplicacin de los proyectos sugeridos.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO (INDA)
Contenido CAPTULO I ANTECEDENTES GENERALES ............................1 1.1 Identificacin de la Institucin.....................................................1
1.2

Pgina

Resea Histrica......................................................................2

1.3 Base Legal .............................................................................................2 1.3.1 Legislacin Conexa..........................................................4 1.4 Funciones...............................................................................................5 1.5 Polticas...................................................................................................7 1.6 Estructura Administrativa .....................................................................8 1.6.1 Procesos Gobernantes.................................................................9 1.6.2 Procesos Agregadores de Valor................................................13 1.6.3 Procesos Habilitantes de Asesora.............................................17 1.64 Procesos Habilitantes de Apoyo.................................................22 1.6.5 Procesos Desconcentrados........................................................28 Organigrama Estructural del INDA ...................................................30 Cadena de Valor del INDA ................................................................31 Mapa de Procesos del INDA ..............................................................31 1.6
1.

Marco Terico ....................................................................................32 Planificacin Estratgica......................................................................32 Anlisis de la Situacin Actual...........................................................37

3...........................Revisin de Expectativas Externas e Internas

2.

................................................................................................41
4.

Diseo de Estrategias y Formulacin de Polticas....................42 7

5. 6. 7.

Difusin de Estrategias y Polticas............................................43 Ejecucin Estratgica................................................................43 Control, Evaluacin e Indicadores de Gestin..........................44

CAPTULO II DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL INDA..................................................................................................45 2.1. Anlisis Situacional ....................................................................45 2.1.1. Anlisis Externo................................................................45 2.1.1.1 Macro Ambiente..................................................45 2.1.1.1.1 Factor Demogrfico............................46 2.1.1.1.2 Factor Ecolgico.................................49 2.1.1.1.3 Factor Social.......................................58 2.1.1.1.4 Factor Tecnolgico.............................64 2.1.1.1.5 Factor Jurdico....................................65 2.1.1.2 Microambiente ......................................................66 2.1.1.2.1 Usuarios ............................................66 2.1.1.1.2 Proveedores.......................................67 2.1.1.1.3 Organismos de Control......................67 2.1.2 Entorno Interno: ..............................................................68 2.1.2.1.- Capacidad Administrativa....................................71 2.1.2.2. Capacidad Tecnolgica........................................73 2.1.2.3.- Capacidad de Recursos Humanos: ....................74 2.1.2.4.- Capacidad de Servicio.........................................75 2.2. Anlisis FODA.........................................................................75 2.2.1. Matriz de Impacto Interna Y Matriz de Impacto Externa. .76 2.2.2 Matriz de Aprovechabilidad..............................................81 2.2.3 Matriz de Vulnerabilidad...................................................82

2.2.4 Hoja de Trabajo FODA.....................................................83 2.2.5 Matriz de Estrategias........................................................85 2.3. Anlisis Marco Lgico ..............................................................89 2.3.1 Matriz de Involucrados ...................................................89 2.3.2. rbol de Problemas.........................................................95 2.3.3 rbol de Objetivos............................................................97 2.3.4 Matriz de Marco Lgico....................................................99 CAPTULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.......104 3.1 Principios.................................................................................104 3.2 Valores....................................................................................108 3.3 Visin...................................................................................................111 3.4 Misin.......................................................................................112 3.5 Objetivos.............................................................................................112 3.5.1 Objetivo General.....................................................................113 3.5.2 Objetivos Especficos .............................................................113 3.6 Polticas................................................................................................114 3.6.1 Polticas Generales..................................................................114 3.6.2 Polticas Especficas...............................................................115 3.7 Estrategias............................................................................................116 3.7.1 Estrategias Generales..............................................................117 3.7.2 Estrategias Especficas ............................................................118 3.8 Mapa Estratgico ................................................................................119 3.9 Plan Operativo .....................................................................................121 CAPTULO IV PLANES Y PROYECTOS ..................................125 4.1 Determinacin de Proyectos...................................................125 Resumen de Proyectos Estratgicos .....................................125

4.1.1 Metodologa para el Proyecto 1 .......................................................126 4.1.2 Metodologa para el Proyecto 2...................................128 4.1.3 Metodologa para el Proyecto 3.............................................131 4.1.4 Metodologa para el Proyecto 4.............................................135 4.1.5 Metodologa para el Proyecto 5 ............................................138 4.1.6 4.1.7 Metodologa para el Proyecto 6............................................141 Metodologa para el Proyecto 7............................................144

4.2 Desarrollo de Proyectos ......................................................................148 4.2.1 Proyecto 1: Diseas perfiles de cursos bsicos para todos los miembros de la Direccin de Recursos Humanos ............................148 4.2.2 Proyecto 2: Formulacin de Herramientas de induccin del personal ............................................................................................165 CAPTULO V INDICADORES DE GESTIN.................................186 5.1 Qu son los indicadores? .......................................................186 5.2 Caractersticas de los indicadores de gestin.........................187 5.3 Tipos de Indicadores...............................................................187 5.4 Elementos de los indicadores de gestin................................190 5.5 Criterios de Evaluacin ...........................................................191 5.6 Las Tcnicas para elaborar medidores e indicadores.............192 5.7 Implantacin de un sistema de Indicadores.............................192 5.8 Indicadores de Gestin aplicados a la Direccin de Recursos Humanos del INDA..........................................................................194 CAPTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........197 6.1 Conclusiones ............................................................................197 6.2 Recomendaciones....................................................................200 Anexos Bibliografa

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Fichas Bibliogrficas Ficha Nemotcnicas

CAPTULO I

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PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO (INDA) CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES
1.4 IDENTIFICACIN DE LA INSTITUCIN Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA)

Direccin de la Matriz: Carrin No. 956 Y Len Vivar, Quito - Ecuador Telfono: 2545-771 Horario de atencin: lunes a viernes 8:30 a 12:30 13:00 a 16:30

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1.5

RESEA HISTRICA

El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA, naci el 14 de junio de 1994, al amparo de la Ley de Desarrollo Agrario que apunta al fomento, desarrollo y proteccin del sector agropecuario del pas; como, una entidad adscrita al Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca; con mbito nacional, personera jurdica y patrimonio propio. Es una institucin eminentemente tcnica con funcin social, encaminada a reactivar al sector campesino a travs de la entrega de ttulos de propiedad de la tierra, la capacitacin integral y la transferencia de tecnologa La seguridad jurdica de la tenencia de la tierra es una de las condiciones indispensables para el desarrollo agropecuario nacional. El INDA es un organismo ejecutor de la poltica agraria, tiende a garantizar la tenencia de la tierra mediante su titulacin, solucin de conflictos y catastro de tierras adjudicadas. 1.6 BASE LEGAL

El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA fue creado el 14 de junio de 1994, en el gobierno del Arq. Sixto Durn Balln, al amparo de la Ley de Desarrollo Agrario publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 461; A continuacin se presenta una sntesis de dicha Ley: LEY DE DESARROLLO AGRARIO (Codificacin 2004-02) H. CONGRESO NACIONAL Segn la codificacin 2004-02 el objetivo de la Ley de Desarrollo Agrario es el fomento, desarrollo y proteccin integral del sector agrario que garantice la alimentacin de todos los ecuatorianos e incremente la exportacin de excedentes, en el marco de un manejo sustentable de los recursos naturales y del ecosistema. Adems se muestra el establecimiento de polticas que garantizarn el cumplimiento del objetivo antes mencionado

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La Ley de Desarrollo Agrario, regula todo lo relacionado al sector agrcola, presenta igualmente medios para mejorar el desempeo del mismo y menciona las obligaciones que tiene el Estado con este sector. Contiene la temtica de la investigacin agropecuaria, sus prioridades, objetividad, aplicacin de resultados, prohibiciones, entre otros. Con el objetivo de ejecutar la Poltica Agraria, se crea el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA), como una entidad de derecho pblico, con mbito nacional, personalidad jurdica y patrimonio propio, que estar adscrita al Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca y tendr su sede en Quito. El INDA deber delegar sus facultades a fin de propender a la descentralizacin y desconcentracin de sus funciones conforme lo establece la Ley. El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario tendr las siguientes atribuciones: a) Otorgar ttulos de propiedad a las personas naturales o jurdicas que, estando en posesin de tierras rsticas y teniendo derecho a ellas, carecen de ttulo de propiedad; b) Adjudicar las tierras que son de su propiedad; c) Declarar la expropiacin de tierras; d) Realizar y mantener un catastro de las tierras agrarias; e) Perfeccionar el proceso de reforma agraria integral. Forman parte del patrimonio del INDA: 1) Todas las tierras rsticas que formando parte del territorio nacional carecen de otros dueos; 2) Las que mediante resolucin que cause estado al amparo de las Leyes de Reforma Agraria y de Tierras Baldas y Colonizacin, entraron al patrimonio del Instituto Ecuatoriano de Reforma Agraria y Colonizacin y an no han sido adjudicadas; y, 3) Las que sean expropiadas en aplicacin de la presente Ley. 14

Se exceptan expresamente del patrimonio del INDA las tierras que, son administradas por el Ministerio del Ambiente. El Instituto contar con la siguiente estructura bsica: a) Un Consejo Superior; b) Un Director Ejecutivo; c) Cuatro Direcciones Distritales; y, d) Las unidades administrativas que se establezcan en el Reglamento de la presente Ley y en el Reglamento Orgnico y Funcional del Instituto. 1.3.1 LEGISLACION CONEXA Su vida jurdica e institucional se rige por las siguientes disposiciones legales: La Constitucin del Ecuador Ley de Tierras Baldas y Colonizacin Ley de Fomento y Desarrollo Agropecuario Ley de la Jurisdiccin Contenciosa Ley de Modernizacin del Estado Ley de Arbitraje y Mediacin Estatuto de Rgimen Jurdico Ley Orgnica de Contralora General del Estado Ley de la Procuradura General del Estado Normas de Restriccin del Gasto Publico Ley de Transparencia (Reforma al Reglamento) Manual de Titulacin Evaluacin de Impacto del Inda Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Inda (Registro Oficial N 81 Del 10-05-2007)

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1.7 FUNCIONES De acuerdo con la Ley de Desarrollo Agrario, el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA) es una entidad de Derecho Pblico encaminada a ejecutar las polticas y estrategias de los procesos de Fomento, Desarrollo y Proteccin integrales del sector agrario, optimizando sus recursos y brindando servicios de calidad al usuario, contribuyendo de esta manera al proceso socio-econmico del pas. Sus objetivos esenciales, de conformidad con el REGLAMENTO ORGNICO Y FUNCIONAL, son los siguientes: Lograr la titulacin de tierras rsticas de patrimonio del INDA a nivel nacional; Incrementar la participacin del sector privado en el proceso de Desarrollo Agrario a travs de la suscripcin de convenios; Lograr la seguridad en la tenencia de la tierra y paz social en el agro ecuatoriano; Implantar un Sistema Estadstico del ex- IERAC y del INDA que brinde informacin oportuna a nivel nacional; Lograr el establecimiento de un Sistema Catastral de tierras agrarias a nivel nacional; Lograr establecer un nuevo orgnico estructural y funcional del INDA de acuerdo a la misin y visin de futuro; Lograr mejorar la capacidad de gestin de la Institucin; y,

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 Promover proyectos de Desarrollo Integral coordinando con los otros sectores involucrados. Par alcanzar estos objetivos el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario desarrolla las siguientes funciones: Dirigir la ejecucin de las polticas de ordenamiento de tierras sealadas por el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca; Garantizar la propiedad de la tierra conforme funcin social; Garantizar el trabajo de la tierra realizado por los propietarios, sean stos personas naturales o jurdicas; Otorgar ttulos de propiedad a las personas naturales o jurdicas que estando en posesin de tierras rsticas y teniendo derecho a ellas, carecen de ttulo de propiedad; Facilitar la incorporacin de las tierras baldas a la produccin, siempre y cuando tengan un potencial de desarrollo agrario sustentable, de acuerdo a la zonificacin de suelos definida por el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca; Adjudicar las tierras que son de su propiedad; Declarar la expropiacin de tierras Facilitar la integracin de minifundios, para crear unidades de produccin que aseguren un ingreso compatible con las necesidades de los productores y su familia; a lo establecido en los

artculos 48 (63) y 51 (66) de la Constitucin Poltica, mientras cumpla la

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 Realizar y mantener en colaboracin con la Direccin Nacional de Avalos y Catastros (DINAC), el catastro de las tierras agrarias; Promover y garantizar el fomento de formas asociativas, cooperativas comunitarias y empresariales; Perfeccionar el proceso de reforma agraria integral, en coordinacin con las dems instituciones del sector agropecuario, responsables de los servicios de apoyo al productor; Propiciar la proteccin integral de los suelos, del medio ambiente y de la ecologa en general; Propiciar el desarrollo econmico, la elevacin del nivel de vida del campesino y la redistribucin equitativa de la riqueza y de los ingresos; Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y dems disposiciones legales vigentes, relacionadas con el ordenamiento de tierras rsticas a nivel nacional. POLTICAS

1.8

Para el cabal cumplimiento de las funciones y objetivos sealados, el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario ejecuta las siguientes polticas de accin: Se desconcentrar y sistematizar las actividades de titulacin a nivel nacional; Se establecern parmetros especficos de cooperacin interinstitucional, para la ejecucin de las actividades de titulacin; Se promover la participacin directa y activa del sector privado en el proceso de titulacin masiva;

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 Se deber disponer los recursos econmicos suficientes para continuar con la ejecucin de las resoluciones; Todas las unidades que dispongan de informacin estadstica estn obligadas a participar en la implantacin del sistema optado por el INDA; Se establecer los mecanismos tcnicos y operativos que permitan dotar al pas de un Catastro nacional de tierras agrarias; Todos los directores y funcionarios del INDA estn obligados a participar activamente en la elaboracin del nuevo orgnico funcional; El INDA se involucrar en los procesos de modernizacin del Estado a efectos de lograr mayor eficiencia institucional; En la elaboracin de los proyectos se impulsarn procesos con alto grado de participacin y accin comunitaria; La institucin har de la integralidad el criterio bsico para la formulacin de proyectos; y, Se mantendr la coordinacin interinstitucional con el Estado, organismos internacionales y ONGs como mecanismos para optimizar los recursos y potenciar el trabajo.

1.9 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, cuenta actualmente con una Estructura Orgnica por Procesos, la cual se detalla a continuacin;

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1.6.1 Procesos Gobernantes Direccin Ejecutiva NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL: - Catastro Agrario MISIN Solucin de Conflictos Titulacin Procuradura Judicial Planificacin Comunicacin Social Auditoria Interna Gestin Administrativa Administracin de Recursos Humanos UARH Gestin Financiera Secretara General Procesos Desconcentrados la ejecucin de las polticas Consejo Superior del INDA Direccin Ejecutiva del INDA Gobernante

Administrar Agrario.

determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo

ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR EJECUTIVO:

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 Ejercer la representacin legal, judicial y extrajudicial del INDA, pudiendo celebrar a su nombre toda clase de actos y contratos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos; Conocer y resolver sobre los trmites de expropiacin que se eleven a l en apelacin o consulta; Otorgar ttulos de propiedad de las tierras que estn en posesin de personas naturales o jurdicas que tengan derecho para ello; Adjudicar las tierras que forman parte del patrimonio del INDA; Organizar y dirigir la marcha administrativa del Instituto; Designar a los funcionarios y empleados del Instituto, con excepcin de los directores distritales, de acuerdo al presupuesto aprobado por el Consejo Superior y en concordancia con la Ley de Presupuestos del Sector Pblico; Tramitar, de conformidad con la Constitucin de Estado y dems leyes pertinentes, las denuncias de invasiones o tomas de tierras que le sean presentadas; Presentar al Consejo Superior el proyecto de Presupuesto anual, para su aprobacin; Conocer y resolver los trmites de resolucin de adjudicacin, oposicin a la adjudicacin y presentacin de ttulos que se sustancien de conformidad con la Ley de Tierras Baldas y Colonizacin; Ejecutar las polticas determinadas en esta Ley y las dictadas por los rganos competentes establecidos en la misma;

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 Presentar trimestralmente al Consejo Superior del INDA, el informe de sus labores; Remitir al Consejo Superior del INDA la terna para que proceda a la designacin del Subdirector Ejecutivo; y, Conocer y resolver sobre las denuncias que se presenten contra funcionarios y trabajadores del INDA por irregularidades cometidas en el desempeo de sus cargos e imponer las correspondientes sanciones, sin perjuicios de poner los hechos en conocimiento de las autoridades competentes para que se inicien las acciones civiles o penales respectivas. Subdireccin Ejecutiva del INDA NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: MISIN: Direccin Ejecutiva del INDA Ejecuta las polticas y directrices determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo Agrario y las dictadas por el Director Ejecutivo del INDA. ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL SUBDIRECTOR EJECUTIVO: Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma las cancelaciones de hipotecas en predios adjudicados por el Ex IERAC o el INDA, cuando interviene a nombre del Instituto y solemnizar con firma las cancelaciones de adjudicatarios que hubiesen cancelado en su totalidad las obligaciones de pagos pendientes; Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma el levantamiento de prohibiciones de enajenar constantes en las providencias de adjudicacin; Subdireccin Ejecutiva del INDA Gobernante

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 Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma la comparecencia ante los jueces de lo civil en los juicios en los que se cite o notifique al INDA; Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma en los levantamientos de patrimonios familiares agrcolas constituidos por el Ex IERAC de conformidad con la Ley; Autorizar las solicitudes de copias certificadas de documentos del Ex IERAC y del INDA; Supervisar el cumplimiento de las competencias y responsabilidades asignadas a cada uno de los servidores que laboran en el Subproceso de Solucin de Conflictos; Absolver consultas sobre los trmites de resolucin a la adjudicacin, oposicin a la adjudicacin, presentacin de ttulos y expropiaciones; Vigilar el avance procesal de las causas que sustancian en el proceso de Solucin de Conflictos; Dirigir los procesos de anulacin de los ttulos falsos de propiedad de predios rsticos a nivel nacional; y, Subrogar al Director Ejecutivo del INDA en el caso de ausencia temporal y de impedimento.

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1.6.2 Procesos Agregadores de Valor Catastro Agrario NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL: - Gestin de Aprobacin de Planos y Avalos - Catastro MISIN: Contribuye al proceso de regularizacin de tierras con insumos tcnicos estandarizados y de buena calidad, realiza el catastro agrario de predios adjudicados por el Ex IERAC y el INDA manteniendo actualizado el sistema de valoracin de tierras. FUNCIONES: Asesorar al Director Ejecutivo, Subdirector Ejecutivo, Directores Nacionales y Distritales en materia del Catastro Agrario; Coordinar con las dems Unidades Administrativas en materia catastral para cumplir con los objetivos institucionales; Direccin Ejecutiva Catastro Agrario Agregador de Valor (operativo)

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 Establecer el Plan Catastral rural a nivel nacional; Coordinar el establecimiento del Plan Cartogrfico Catastral; Dirigir, coordinar y supervisar el establecimiento de la ficha catastral rural; Dirigir, coordinar y supervisar el establecimiento del software y hardware acorde a las necesidades actuales y futuras del INDA; Dirigir, coordinar y supervisar la validacin de la informacin que ser requerida para fines catastrales; Dirigir, coordinar y supervisar la estructuracin de las bases de datos alfanumricas y grficas; Dirigir, coordinar y supervisar el proceso de ingreso de la informacin grfica y alfanumrica acorde al sistema preestablecido; Dirigir, coordinar y supervisar la elaboracin de la informacin estadstica peridica sobre las actividades que ejecuta la Institucin, para conocimiento del Director Ejecutivo; Dirigir y coordinar la conformacin y mantenimiento del banco de datos automatizado sobre predios titulados, adjudicados, expropiados, integrados, invadidos y tomados; Establecer polticas para el mantenimiento catastral Solucin de conflictos NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE Solucin de Conflictos Agregador de Valor

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DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL:

Direccin Ejecutiva Sustanciacin de Trmites Evaluacin Tcnica

MISIN:

Sustancia las controversias de tierras que se presenten antes, durante y despus del proceso de titulacin de tierras propiciando la seguridad jurdica de la tenencia del de la tierra de va perfeccionamiento proceso reforma

agraria y del seguimiento continuo al manejo y uso del recurso tierra. FUNCIONES: Elaborar y conservar un inventario sistemtico, automatizado y actualizado de los procesos de: Presentacin de ttulos, oposicin a la adjudicacin, resolucin a la adjudicacin y expropiacin en segunda instancia administrativa; Auto de aceptacin a trmites de: Presentacin de ttulos, oposicin a la adjudicacin, resolucin a la adjudicacin y expropiacin en segunda instancia administrativa; Realizar el acta de la diligencia de la inspeccin tcnico legal; Proporcionar providencias de sustanciacin; Elaborar y presentar el proyecto de resolucin para conocimiento y aprobacin del Director Ejecutivo del INDA. Formular el plan de evaluacin al uso de tierras adjudicadas y predios particulares formulado y ejecutado;

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 Realizar y registrar el Censo Nacional de Tierras adjudicadas por el Ex IERAC y el INDA. Elaborar y gestionar programas de mediacin y negociacin. Titulacin NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: MISIN: Direccin Ejecutiva Administra el proceso de titulacin de las tierras de patrimonio del INDA logrando seguridad jurdica que procura inversin, produccin y empleo en el sector agrario. FUNCIONES: Mantener el inventario de trmites de adjudicacin, sistematizado y actualizado; Realizar el informe tcnico de aprobacin del plan de explotacin; Otorgar la providencia de adjudicacin emitida; Plan de supervisin a distritos y delegaciones provinciales formulado y ejecutado; Plan de capacitacin a tcnicos implementadores formulado y ejecutado; Informe tcnico de derecho preferente; y, Titulacin Agregador de Valor

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Plan de entrega de providencias de adjudicacin a nivel nacional, formulado y ejecutado

1.6.3 Procesos Habilitantes de Asesora Planificacin NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL: Programacin y Estadsticas Seguimiento y Evaluacin del Sistema de Gestin Institucional. MISIN: Asesora y coordina la formulacin, implantacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de planes, programas y proyectos, as como la elaboracin de las estadsticas institucionales FUNCIONES: Dirigir y coordinar la elaboracin de polticas, planes, programas, proyectos y convenios, la programacin presupuestaria, los estudios de modernizacin institucional y realizar su seguimiento y evaluacin; Direccin Ejecutiva Planificacin Habilitante Asesor

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 Analizar y evaluar peridicamente la ejecucin del marco de polticas y proponer al Director Ejecutivo, alternativas para una accin ms gil y oportuna; Coordinar con la Direccin de Planificacin del Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca, el CONADE y el Ministerio de Economa y Finanzas, Agropecuaria; Dirigir la formulacin del Plan de inversiones de corto y mediano plazo, a partir de las polticas institucionales en concordancia con las disposiciones impartidas por el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca, el CONADE y el Ministerio Economa y Finanzas; Dirigir y coordinar la elaboracin del Programa de Requerimientos Financieros para el Plan de Inversiones, en coordinacin con las dems unidades administrativas y presentarlo al Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca, para gestionar la obtencin de recursos para su ejecucin; Dirigir y supervisar la elaboracin del Plan Operativo Anual, en coordinacin con las diferentes dependencias de la Institucin; Dirigir y coordinar la elaboracin de la proforma presupuestaria en coordinacin con la Direccin Financiera y ponerla a consideracin del Director Ejecutivo; Dirigir y supervisar la elaboracin de los Informes de Labores de la Institucin: trimestrales, anual y segn requerimiento de las autoridades, en coordinacin con las dems unidades administrativas; Dirigir, coordinar y realizar el seguimiento y evaluacin de los planes, programas, proyectos, contratos, convenios de la Institucin; para el establecimiento del Sistema de Planificacin

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 Dirigir y coordinar la elaboracin de metodologas, manuales, reglamentos y dems instrumentos tcnicos y administrativos que viabilicen el desarrollo institucional; Dirigir, INDA. coordinar y supervisar la elaboracin de investigaciones

socioeconmicas y estudios tcnicos y relacionados con la actividad del

Procuradura NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: MISIN: FUNCIONES: Elaborar proyectos de leyes, decretos, acuerdos, resoluciones, reglamentos y dems instrumentos legales, necesarios para la Institucin; Defender judicial y extrajudicialmente en las causas en que intervenga el INDA como actor o demandado; Elaborar proyectos de demandas, denuncias, acusaciones particulares, solicitudes, alegatos y otros escritos procesales ante los jueces y tribunales comunes, tribunales distritales fiscales, de lo contencioso administrativo y de garantas constitucionales; Direccin Ejecutiva Asesora y Ejerce el patrocinio judicial Procuradura Judicial Habilitante Asesor

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 Mantener un inventario de los procesos en trmite, para efectos de control y sustanciacin; Emitir informes jurdicos sobre la aplicacin de las normas de administracin de personal; Participar y asesorar en los procesos administrativos que se instauren por violacin a la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Cdigo de Trabajo y LOAFYC.

Comunicacin NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: MISIN: Direccin Ejecutiva Administra los canales y productos Comunicacin Social l Habilitante Asesor

comunicacionales entre el INDA con los medios de comunicacin social, instituciones afines, organizaciones afroecuatorianas campesinas, para difundir indgenas, interna y

externamente la informacin relacionada con los resultados de la gestin institucional. FUNCIONES: Proponer estrategias y mtodos de comunicacin social y de relaciones pblicas;

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 Organizar y coordinar las actividades de relaciones pblicas y de comunicacin social, para proyectar a la opinin pblica la imagen institucional; Mantener una vinculacin permanente con los medios de comunicacin, a fin de garantizar una constante y objetiva informacin de las actividades de la Institucin a la opinin pblica; Elaborar y publicar boletines informativos para los medios de informacin colectiva, relacionados con las actividades de la Institucin; Elaborar y publicar peridicos, folletos y otros impresos con informacin general y tcnica, para difundir las acciones de la Institucin; Organizar y mantener actualizado un archivo del material publicado en los medios de comunicacin sobre las actividades de la Institucin; Coordinar la realizacin de Ruedas de Prensa y actuar como instancia de protocolo; Mantener informado al Director Ejecutivo sobre las publicaciones de prensa relacionadas con las actividades de la Institucin. Auditoria interna NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: MISIN: Direccin Ejecutiva Asesora y verifica el cumplimiento de las disposiciones legales, administrativas y tcnicas, Auditoria interna Habilitante Asesor

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en

procura

de

implementar

las

acciones

correctivas para fortalecer la transparencia de los procesos y lograr la consecucin de los objetivos institucionales. FUNCIONES: Cumplir y hacer cumplir con lo previsto en la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control (LOAFYC), sus Reglamentos y dems normas de control; Realizar auditorias y exmenes especiales de las operaciones financieras y procedimientos administrativos del Instituto; Asesorar al Director Ejecutivo en las reas de su competencia; Presentar especiales; Realizar el seguimiento de las recomendaciones presentadas e informar a la Contralora General del Estado sobre su cumplimiento; Controlar el cumplimiento de las disposiciones legales y polticas aplicables a la Institucin en el desarrollo de sus actividades. 1.6.4 Procesos Habilitantes de Apoyo Gestin administrativa NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES Direccin Ejecutiva Gestin Administrativa Habilitante de apoyo al Director Ejecutivo los informes de auditoria y exmenes

33

BAJO SU CONTROL:

Servicios Institucionales Gestin Tecnolgica

MISIN:

Gestin eficaz y eficiente de bienes y servicios institucionales, con el fin de que los procesos de la entidad, cumplan con los objetivos estratgicos.

FUNCIONES: Asesorar al Director Ejecutivo sobre aspectos relacionados con la administracin institucional; Hacer cumplir las leyes, normas y disposiciones vigentes relacionadas con el manejo, mantenimiento y custodia de los bienes institucionales; Supervisar la ejecucin del sistema de administracin del Talento Humano de la Institucin; Brindar una oportuna y eficiente prestacin de servicios de apoyo a todas las unidades de la Institucin; Mantener un adecuado control de los activos fijos de la Institucin, de acuerdo a las normas y disposiciones legales pertinentes; Secretara General NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: Direccin Ejecutiva Secretara General Habilitante de apoyo

34

MISIN:

Certifica los actos administrativos de la mxima autoridad, controla y distribuye la documentacin que ingresa y egresa.

FUNCIONES: Recibir, controlar y distribuir la documentacin que ingresa y egresa de la Institucin; Citar directamente o a travs de las instancias legales establecidas, a los interesados; Notificar a las partes con las providencias y resoluciones dictadas por el Director Ejecutivo; Conferir copias certificadas de la documentacin general, procesos y expedientes que se tramitan en la Institucin, previa autorizacin del Director Ejecutivo y sentar la razn correspondiente; Mantener el registro de los expedientes debidamente foliados; Mantener el registro y control de las resoluciones dictadas por el Director Ejecutivo; Enviar a la Direccin de Catastro de Tierras Agrarias, copia de las resoluciones dictadas por el Director Ejecutivo; Tramitar las peticiones de las Direcciones Distritales que suben en consulta, apelacin o impugnacin, al Director Jurdico; Disear y mantener actualizado un Sistema de Archivo para

documentacin general y expedientes;

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 Notificar a la Direccin Nacional de Avalos y Catastros (DINAC), sobre las providencias de titulacin de tierras emitidas por el Director Ejecutivo; Llevar el protocolo del Consejo Superior del INDA. Administracin de Recursos Humanos NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL: MISIN: Desarrollo Institucional Gestin de recursos Humanos y Remuneraciones Gestiona y garantiza el desarrollo integral del talento humano e institucional, para la generacin de bienes de prestacin de servicios con calidad, eficiencia y oportunidad. FUNCIONES: Formular directrices y lineamientos bsicos para la administracin del talento humano; Dirigir, supervisar y ejecutar el sistema de administracin del talento humano de la Institucin; Cumplir y hacer cumplir la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Direccin Ejecutiva Administracin de Recursos Humanos Habilitante de apoyo

Administrativa, Cdigo de Trabajo, Ley de Servicios Personales, Ley de Consultora y dems leyes y reglamentos vigentes;

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 Dirigir, coordinar y supervisar la elaboracin y actualizacin del Distributivo de Sueldos de la Institucin de conformidad con las leyes vigentes, en coordinacin con la Divisin Financiera; Dirigir, coordinar, y supervisar la administracin de los subsistemas de seleccin, clasificacin, valoracin, capacitacin, seguimiento, evaluacin del desempeo y bienestar social del personal de la Institucin; Dirigir, coordinar y supervisar la elaboracin y ejecucin del Plan Nacional de Capacitacin del personal del INDA de acuerdo con los requerimientos institucionales y las polticas y directrices emanadas por la SENDA a travs de la Direccin Nacional de Personal; Dirigir, coordinar y supervisar todo lo relacionado con el Talento Humano.

Gestin Financiera NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL: Presupuesto Contabilidad Administracin de caja Direccin Ejecutiva Gestin Financiera Habilitante de apoyo

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MISIN:

Administra eficaz y eficientemente los recursos econmicos de la institucin y genera planes sobre el buen gasto

FUNCIONES: Asesorar al Director Administrativo en aspectos financieros y la adopcin de un Sistema de Administracin Financiera; Programar, dirigir y controlar la ejecucin del Sistema Financiero del INDA; Establecer y mantener actualizado un Sistema Contable que permita presentar informes financieros requeridos por el Director Ejecutivo, Auditoria Interna, Contralora General del Estado, Ministerio de Economa y Finanzas; y Secretara General de Planificacin del CONADE; Establecer procedimientos especficos de control interno previo al compromiso y al desembolso, para la buena marcha de los procesos financieros y velar por el fiel cumplimiento en el rea de su competencia; Coordinar con la Direccin de Planificacin, para establecer procedimientos de control presupuestario; Colaborar con la Direccin de Planificacin en la elaboracin de la Proforma Presupuestaria y el trmite de las reformas al presupuesto aprobado, conforme a las disposiciones legales vigentes; Certificar, en forma previa a la elaboracin de cualquier contrato obligacin en que intervenga la Institucin, sobre la disponibilidad de partida presupuestaria y recursos financieros; Mantener un adecuado control de los activos fijos de la Institucin, de acuerdo a las normas y disposiciones legales pertinentes;

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 Aprobar y tramitar las solicitudes de gastos debidamente autorizadas; Realizar el pago de los gastos que no requieren de autorizacin superior; Establecer y aprobar la utilizacin de Fondos Fijos de Caja Chica, Fondos a Rendir Cuentas y Fondos Rotativos y disponer su liquidacin y reposicin; Entregar oportunamente la informacin financiera requerida por el Director Ejecutivo, Subdirector y dems autoridades del INDA y aquellas establecidas en la Ley de Presupuestos del Sector Pblico y normas conexas; Analizar e informar sobres las necesidades financieras del Instituto y preparar soluciones y recomendaciones; Suscribir conjuntamente con el Tesorero los cheques oficiales de la Institucin.

1.6.5 Procesos Desconcentrados Direcciones Distritales NIVEL: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA: NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA: Direccin Ejecutiva Direccin Distrital Desconcentrado

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MISIN:

Administra los procesos desconcentrados de titulacin de tierras rsticas, catastro agrario y solucin de conflictos de su jurisdiccin.

FUNCIONES: Participar en la definicin, seguimiento y evaluacin del marco de polticas institucionales; Representar al Director Ejecutivo en el rea de su jurisdiccin; Mantener una estrecha coordinacin tcnica, legal, administrativa y financiera con las Direcciones de Planta Central; Elaborar planes y proyectos de corto y mediano plazo, bajo los lineamientos y directrices de la Direccin de Planificacin; Contratar con la empresa privada, por delegacin del Director Ejecutivo, los estudios tcnicos y jurdicos necesarios para la adjudicacin y titulacin de la tierra; Realizar la supervisin, seguimiento y evaluacin de los proyectos, contratos y convenios que se ejecutan en el rea de su jurisdiccin; Conocer y resolver en primera instancia los trmites de expropiacin dentro del rea de su jurisdiccin y remitir al Director Ejecutivo en consulta; Sustanciar los trmites de resolucin de adjudicacin y remitir lo actuado al Director Ejecutivo para que dicte su resolucin; Declarar la expropiacin de las tierras;

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 Emitir los informes tcnicos y jurdicos correspondientes y preparar los expedientes de adjudicacin para la aprobacin del Director Ejecutivo o Director Distrital previa Delegacin expresa; Generar y remitir la informacin estadstica y predial de acuerdo con los requerimientos de la Divisin de Informacin Predial; Elaborar y mantener actualizados el mapa de informacin predial de tierras rsticas de su respectiva jurisdiccin; Autorizar los gastos necesarios para el cumplimiento de las actividades de la Direccin Distrital, de conformidad con las disposiciones normativas vigentes;

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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LAS POLTICAS Y DIRECTICES PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR

AGRARIO ECUATORIANO

GESTIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EJECUCIN DE LAS POLTICAS DETERMINADAS EN LA LEY DE DESARROLLO AGRARIO Y LAS DICTADAS POR RGANOS COMPETENTES

PLANIFICACIN PROCURADURA JUDICIAL COMUNICACIN SOCIAL AUDITORIA INTERNA

CATASTRO
ASESORIA

CLIENTES USUARIOS, COMUNIDADES, ORGANISMOS NACIONALES E INTERNAC

CADENA DE VALOR DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO

AGRARIO

(INDA)

CLIENTES EXTERNOS

TITULACIN DE TIERRAS RUSTICAS, CATASTRO AGRARIO Y SOLUCIN DE CONFLICTOS, DIRECCIONES DISTRITALES Y DELEGACIONES PROVINCIALES

SOLUCIN DE
APOYO GESTIN ADMINISTRATIVA GESTIN FINANCIERA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS SECRETARA GENERAL IONALES

CONFLICTOS

TITULACIN

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1.10

MARCO TERICO

Para la elaboracin de este documento y la propuesta en l plasmada, se definir ciertos conceptos tcnicos que colaborarn en la sustentacin y desarrollo del mismo. 1. Planificacin Estratgica

Con la finalidad de ofrecer una idea ms clara, especfica y detallada sobre que es la planificacin estratgica, primero se tendr en cuenta algunos conceptos bsicos sobre planificacin y estrategia. Planificacin FRED David, en su libro Conceptos de Administracin Estratgica define que La planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro, las tareas especificas incluyen hacer pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y fijar metas. Moreno Galo, en su libro Generalidades de la Planificacin manifiesta La planificacin est definida como una herramienta administrativa que permite determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo planteado. Estrategia SERNA Humberto en su libro Planificacin y Gestin Estratgica define a la estrategia como; Las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos Tipos de Estrategias1
1

FRED, David. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico 1997

44

A continuacin se mencionan los tipos de estrategias ms importantes y que son utilizados de acuerdo a las necesidades que se presenten en determinado momento. Estrategias de Integracin Las estrategias de integracin permiten, que la empresa mantenga el control sobre distribuidores, proveedores y competencia. Estrategias Intensivas Pretenden aumentar la participacin de la empresa con los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Estrategias Defensivas Se dan cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Planificacin estratgica "Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr as el mximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino tambin para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno"2

BURGWAL, Gerrit y CELELAR Juan. Planificacin Estratgica y Operativa. Quito1999 Pg.25

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La administracin estratgica se la define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.3 "Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, factores clave de xito.4 Condiciones de la Planificacin Estratgica Algunas condiciones bsicas son las siguientes: Liderazgo Participacin de todos los sectores Independencia poltica Negociacin y consenso Modelo organizativo y metodolgico Liderazgo Capacidad de influir en las personas, para, que realicen actividades de forma voluntaria y entusiasta; y, que colaboren en el cumplimiento de objetivos y metas grupales. Participacin de todos los sectores Es fundamental aprovechar la energa que surge cuando diferentes actores se unen y motivan para conseguir un objetivo. la obtencin permanente de informacin sobre los

3 4

FRED, David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico 1997 Pg. 4 SERNA, Humberto. Planificaron y Gestin Estratgica. Bogot 1994 Pg.17

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Independencia poltica No se trata de definir polticas de gobierno sino, institucionales. Negociacin y consenso Al momento de definir el proceso, participan gran diversidad de actores, que tratan de visualizar el futuro de la institucin de manera conjunta, motivo por el cual es primordial, llegar a acuerdos por consenso y negociar entre diferentes intereses particulares pero sin perder de vista el inters comn. Modelo organizativo y metodolgico El proceso de Planificacin Estratgica requiere de un trabajo metdico y organizado. Elementos del enfoque estratgico: Todos estos elementos se hallan conectados de tal manera que si se omite uno de ellos se pierde o se debilita el carcter estratgico del proceso de planificacin. As tenemos los siguientes elementos: Entorno Participacin Estrategia Gestin Futuro Entorno El entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desempeo de la institucin, ya que en ste se producen los posibles problemas o amenazas que puedan afectarla.

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Por lo antes mencionado es necesario el anlisis medio-ambiental puesto que proporciona adems una herramienta de adaptabilidad de la organizacin al entorno en el que se desenvuelve de forma presente o futura. Participacin La credibilidad de una institucin, depende fundamentalmente de la capacidad de integrar a la gente en el seguimiento y evaluacin de actividades. No habr desarrollo social si es que la gente no asume la resolucin y el compromiso de resolver sus propios problemas. A esto, precisamente se refiere el concepto de gestin social. De ah que la participacin es importante porque: crea mecanismos para la integracin de los talentos humanos de la organizacin, usuarios, socios y beneficiarios; establece, una cultura de colaboracin, el concepto de gestin social en los proyectos dirigidos al entorno; crea desafos y premia la innovacin colectiva. Estrategia Significa anticipar dificultades y necesidades, proyectar sus consecuencias antes de que ocurran, reducir el nmero y gravedad de los errores; y, finalmente aumentar las posibilidades de xito de las iniciativas tomadas. Entre las caractersticas de la estrategia tenemos: Define el objetivo a ser logrado Identifica el contexto particular externo e interno donde el objetivo ser logrado Identifica los actores, factores y acciones para lograr el objetivo Define la secuencia de pasos para combinar actores, factores y acciones hacia el objetivo. Gestin Manera de organizar las actividades cotidianas de cualquier institucin.

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Futuro Resultado de lo que se realiza en el presente. Fases fundamentales de la Planificacin Estratgica Entre las fases fundamentales de la planificacin estratgica tenemos las siguientes: 1. Anlisis de la situacin actual 2. Revisin de expectativas externas e internas 3. Diseo de estrategias y formulacin de polticas 4. Difusin de estrategias y polticas 5. Ejecucin estratgica 6. Control, evaluacin e indicadores de gestin 2. Anlisis de la Situacin Actual Proceso de identificar fortalezas y debilidades de la Institucin, as como las oportunidades y amenazas. Por la tanto el anlisis de la situacin actual toma en cuenta el entorno (oportunidades y amenazas), el ambiente interno (fortalezas y debilidades), sus tendencias histricas, las carencias, los principales problemas (poltico, econmico, social y tecnolgico), las potencialidades, cmo ramos, qu tenamos, la trayectoria, nivel de desarrollo organizacional, los esfuerzos desarrollados y sus respectivos impactos. Es decir presenta a la institucin en su forma real.

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Anlisis de ambiente interno5 Se refiere al estudio de la estructura interna de la Institucin, como se encuentra la Institucin en capacidades como son: capacidad administrativa, financiera, tecnolgica, recursos humanos, directiva y logstica. a) fortalezas "Actividad y atributos internos de una organizacin que constituyen y apoyan en el logro de los objetivos de la institucin"6 b) Debilidades Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con el potencial humano, la capacidad de proceso o finanzas, se puede reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situacin. El diagnstico interno lo integran el anlisis de: Capacidad directiva Capacidad del talento humano Capacidad Financiera Capacidad Tecnolgica Capacidad Directiva Todas aquellas fortalezas y debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo (planeacin, direccin toma de decisiones, coordinacin, control). Capacidad del Talento Humano Se refiere a todas las fortalezas o debilidades relacionadas con el Talento Humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas de desarrollo, motivacin, entre otros.
5 6

MORENO, Galo. Compendio de la Planificacin Estratgica SERNA, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Pg. 20

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Capacidad Financiera Aspectos relacionados con las fortalezas o que se consideren importantes para la institucin. Capacidad Tecnolgica Aqu se incluyen todos los aspectos relacionados con la infraestructura tecnolgica (hardware), ubicacin fsica, facilidades fsicas, disponibilidad de software, procedimientos administrativos y tcnicos. Matriz de Impacto Interna La Matriz de Impacto Interna tiene presente los elementos del anlisis interno, por ende, se encontrar la informacin de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (Fortaleza) o de afectacin (debilidad) que este puede tener en la institucin. Anlisis del ambiente externo El ambiente externo est determinado por las oportunidades y amenazas. a) Oportunidades Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin, que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. b) Amenazas Aspectos desfavorables en el contexto, que pueden afectar negativamente en el desarrollo organizacional hacia la visin. El diagnstico externo lo integran el anlisis de: debilidades financieras de la

institucin tales como: disponibilidad de lnea de crdito, liquidez y otros factores

51

 Factor Poltico Factor Econmico Factor Social Factor Tecnolgico Factor Demogrfico Entorno Cultural Entorno Jurdico Entorno Ecolgico Matriz de Impacto Externo La matriz de factores externos analiza tanto oportunidades como amenazas del entorno de la institucin y si estas inciden en sus operaciones, permitiendo evaluar; informacin; econmica, tecnolgica, poltica y social. Los pasos son los siguientes: Matriz F.O.D.A Es un herramienta Cuantitativa _ cualitativa que facilita el anlisis del ambiente de la Institucin y facilita una rpida visualizacin del escenario actual en el que se encuentra la misma, describiendo al interior las falencias y las habilidades. Adems aclara la situacin externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas que podran afectar a la Institucin conocidas como amenazas o, que podran beneficiarla conocidas como oportunidades.7 El anlisis FODA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas."8
7 8

MORENO, Compendio de Planificacin estratgica SERNA; Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Pag. 142

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3. Revisin de Expectativas Externas e Internas Visin Es la sntesis de aspiraciones y logros que se desean alcanzar la organizacin, en lo relativo a las actividades que realiza, los colectivos que la integran y el entorno social e institucional en el que se desarrolla. Muestra, dnde y cundo quiere llegar; cmo quiere verse y cmo quiere que le vean. Caractersticas de la visin Compartida y consensuada Espejo de valores y principios de la zona Relevante a las necesidades de los clientes Difcil de alcanzar pero no imposible Capaz de inspirar a los actores Una gua para la toma de decisiones Enfatiza la fortaleza del equipo integrado Proyecta sueos, esperanzas y entusiasmo Expresa resultados positivos Misin La definicin de la misin se basa en premisas de la organizacin. Se describe con precisin los valores y las prioridades de una organizacin y el alcance de sus operaciones en el presente, as como se evala las posibles actividades a futuro. Para cada organizacin se hace necesaria la definicin de una misin clara y especfica donde se seale el alcance de las operaciones en trminos de servicios. Objetivos

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En

los

Objetivos

se

establecen

principios

rectores

que

podran

ser

conceptualizados como estratgicos, sobre los que las estructuras polticas o institucionales que tienen que ver con la planificacin urbana acatan para promover crecimiento y desarrollo. Se ordenan los criterios de la ciudad sobre los que la poblacin genera expectativa, la equidad, y los argumentos ideolgicos que lo sustentan para transformarlo en un plan viable. Caractersticas de los objetivos Mensurables y cuantificables Para un perodo de tiempo Comprensibles Factibles Conocidos y aceptados Relacionados con la misin Polticas Son reglas generales o conjunto de normas que guan las acciones en las instituciones. 4. Diseo de Estrategias y Formulacin de Polticas Existen tres tipos de acciones en las cuales la institucin debe trabajar para alcanzar sus objetivos estratgicos y estos son: Polticas Proyectos Acciones concretas Polticas Precisa el punto de vista y la filosofa de la direccin, en determinados campos de la gestin.

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 Suministra un marco que permite efectuar rpidamente y controlar las delegaciones administrativas de autoridad. Fija los lmites y los campos en que las personas habilitadas pueden tomar decisiones y realizar actos administrativos. Anticipa condiciones y situaciones e indica cmo enfrentarse con ellas. Mantiene un clima administrativo favorable, crea sentimiento de confianza en las decisiones administrativas, facilita las decisiones, estimula el perfeccionamiento de los mandos, as como la mejora de sus resultados. Proyectos Conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un equipo humano definido, para alcanzar un objetivo especifico y resolver un problema identificado, en un tiempo determinado y con un financiamiento fijado. Acciones concretas Son acciones que pueden ser implementadas de inmediato sin exigir grandes inversiones, gestiones y decisiones, sino ms bien la voluntad poltica y la coordinacin para concretarlas en el menor tiempo posible. 5. Difusin de Estrategias y Polticas Antes de ejecutar las estrategias y polticas se hace necesario difundir la informacin a todo el personal de la institucin, para que se tome conciencia y responsabilidad. Es aconsejable discutir los logros, planes, acciones y desempeo de cada funcionario y tambin debe revisarse y mejorarse el sistema de recompensas de la organizacin estimulando la realizacin de labores requeridas para el logro de objetivos formulados. 6. Ejecucin Estratgica

55

La ejecucin estratgica implica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas en tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para el logro de objetivos planteados. Control, Evaluacin e Indicadores de Gestin Herramienta til e indispensable para el desarrollo de una gestin de calidad, logrando una gestin eficiente y comprometida con los objetivos institucionales. Indicadores de Gestin Instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa.

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CAPTULO II

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CAPITULO II DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO (INDA)
2.1. ANLISIS SITUACIONAL 2.1.1. ANLISIS EXTERNO Permite analizar posibles problemas o amenazas que se encuentran en el entorno de la organizacin y que influyen sobre la misma, por lo cual facilita la capacidad de respuesta de la institucin a factores existentes en su medio ambiente presente y futuro. 2.1.1.1. MACRO AMBIENTE

Es un conjunto de fuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico ecolgico y tecnolgico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas.
9

GRFICO 1

MACRO AMBIENTE
ENTORNO DEMOGRFICO ENTORNO ECONMICO ENTORNO SOCIAL

ENTORNO ECOLGICO

INSTITUCIN

ENTORNO POLTICO

ENTORNO TECNOLGICO

ENTORNO JURDICO

ENTORNO CULTURAL

MORENO, Galo. Compendio de la Planificacin Estratgica, 2007

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2.1.1.1.1 FACTOR DEMOGRFICO En el entorno demogrfico tomamos en cuenta las siguientes variables; caractersticas de la poblacin, migracin, composicin de la poblacin por grupos edad, sexo, educacin, poblacin econmicamente activa, entre otras. LA POBLACIN RURAL EN EL CONTEXTO NACIONAL Cuadro 2.1
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO 2001

POBLACIN ECUATORIANA REA URBANA RURAL TOTAL POBLACIN AO 2001 HABITANTES PORCENTAJE 7.431.355 4.725.253 12.156.608 61,13% 38,87% 100,00

ELABOR: AMPARO PREZ

En base al ltimo Censo de Poblacin y Vivienda realizado (ao 2001) por el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC), el Ecuador contaba con una poblacin de 12.156.608 habitantes de los cuales 61,13% se encuentra en el sector urbano y el 38.87% en el sector rural, es necesario mencionar que en este valor se encuentran registrados datos del exterior (14.179 habitantes) y no declarados (4.467 habitantes). El predominio de la poblacin urbana significa que en algunos lugares del pas se realizan actividades agropecuarias como: Cultivos Permanentes, Cultivos Transitorios y Barbecho, Descanso, Pastos Cultivados, Pastos Naturales, Pramos, Montes y Bosques, entre otros, es decir se ha dejado de lado una actividad econmica que si es bien atendida y regularizada puede representar mayores ingresos para el Ecuador. Esta distribucin de la poblacin infiere en la prestacin de servicios bsicos, salud y educacin, a los que si bien es cierto tiene acceso gran parte de la poblacin, no se debe olvidar que tambin son indispensables en los lugares ms apartados de la urbe, por lo cual, se requiere de mucha inversin social, que es parte de la poltica social aplicada por el actual gobierno a pesar de las duras criticas de varios sectores.

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ANLISIS DE POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA (PEA) En Ecuador, el 37% de la Poblacin es Econmicamente Activa, de la cual geogrficamente, el 62.06% se ubica en el rea urbana, y el 37.94% en el rea rural. Al hablar de Poblacin Econmicamente Activa se debe mencionar que, est distribuida en varios Grupos de Ocupacin entre los cuales se encuentra la agricultura y trabajo calificado; existen tambin varias Actividades Econmicas10, en las cuales estos grupos incursionan como es la agricultura, ganadera, caza y pesca. Tanto el grupo como el rea mencionados, sern analizados puesto que tienen influencia directa en la gestin del INDA. Cuadro 2.2
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO 2001

POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA, POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONMICA PORCENTAJE URBANA RURAL TOTAL AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA Y SILVICULTURA PESCA EXPLOTACIN DE MINAS Y CANTERAS ACTIVIDAD ECONMICA INDUSTRIAS MANUFACTURERAS SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA CONSTRUCCIN COMERCIO. AL POR MAYOR Y MENOR, REPARACIN HOTELES Y RESTAURAN. TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES OTRAS PEA
ELABOR: AMPARO PREZ

4,07% 0,76% 0,24% 7,38% 0,25% 4,27% 14,47% 1,79% 3,95% 24,88% 62,06%

22,18% 0,59% 0,29% 2,93% 0,05% 2,01% 2,64% 0,31% 1,02%

26,25% 1,34% 0,54% 10,31% 0,30% 6,28% 17,11% 2,10% 4,97%

5,91% 30,79% 37,94% 100,00%

La distribucin de la PEA por ramas de actividad econmica, hace posible conocer de manera aproximada la especializacin productiva nacional, considerando la colocacin de la mano de obra. As, se puede observar que la
10

Segn la descripcin de la ficha metodolgica del INEC-SIISE, al hablar de rama de actividad nos estamos refiriendo a la actividad econmica que permite clasificar al establecimiento donde trabaja o trabaj la persona dentro de un sector de la economa, segn la clase de bienes y servicios que produce. Se trata bsicamente de una caracterstica del establecimiento.

60

agricultura, ganadera y silvicultura son actividades con un porcentaje alto de la PEA pues absorbe el 26.25% de la misma. En contraste la actividad suministro de electricidad, gas y agua tiene el ms bajo porcentaje de PEA con 0.30%. La distribucin de la PEA por grupos de ocupacin11, hace posible conocer de manera aproximada la actividad especfica que desarrolla el trabajador. Cuadro 2.3
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO 2001

POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA, POR GRUPOS PRINCIPALES DE OCUPACIN PORCENTAJE URBANA RURAL TOTAL MIEMBROS PODER EJECUTIVO GRUPOS PRINCIPALES DE OCUPACIN PROFESION. CIENTIFIC. INTELECT. TCNICOS Y PROFESION. NIVEL MEDIO EMPLEADOS DE OFICINA TRABAJADOR DE LOS SERVICIOS AGRICULT. Y TRABAJ. CALIFICADO OFICIALES, OPERARIOS Y ARTESAN. OPERADORES DE INSTAL. Y MAQUIN. TRABAJAD. NO CALIFICADO FUERZAS ARMADAS NO DECLARADO TRABAJADOR NUEVO PEA 12,21% 4,36% 10,82% 0,44% 5,50% 0,44% 62,06% 4,62% 1,47% 14,62% 16,84% 5,83% 25,44% 2,16% 4,62% 11,96% 2,47% 0,35% 0,74% 2,21% 11,19% 2,50% 5,36% 14,17% 13,66% 1,92% 5,17% 0,33% 0,72% 2,25% 5,89%

0,20% 0,63% 1,35% 6,85% 0,14% 0,58% 37,94% 100,00%

ELABOR: AMPARO PREZ

Los datos sobre la composicin de la PEA por grupos ocupacionales12 permite sealar que el principal grupo ocupacional es, el de los trabajadores no calificados, en el que se encuentran principalmente jornaleros que se dedican a la agricultura, el segundo grupo ocupacional ms importante es el de los oficiales, operarios y artesanos.
11

Segn la descripcin de la ficha metodolgica del INEC-SIISE, el grupo ocupacional se refiere a la tarea o actividad especfica que desarrolla o desarroll el trabajador dentro del establecimiento. Se trata de una caracterstica de los puestos de trabajo, independientemente del lugar en que stos se ejercen. 12 Segn la descripcin de la ficha metodolgica del INEC-SIISE, el grupo ocupacional se refiere a la tarea o actividad especfica que desarrolla o desarroll el trabajador dentro del establecimiento. Se trata de una caracterstica de los puestos de trabajo, independientemente del lugar en que stos se ejercen.

61

Adems se puede observar que existe un 13.66% de la PEA que son agricultores y trabajadores calificados porcentaje del cual aproximadamente las tres cuartas partes se encuentran en el sector rural. Con estos antecedentes al comparar los datos de cada uno de los grupos, podemos determinar que significativo con respecto a la PEA del Ecuador. Del 40% de la poblacin ecuatoriana que reside en el rea rural, las dos terceras partes son hogares productores agropecuarios y viven en la Unidad de Produccin Agropecuaria (UPAs, 200 ha.), de tal manera se estima que ms del 25% de la poblacin ecuatoriana se vincula con la actividad agropecuaria, y el 62% de la poblacin que habita en las zonas rurales que se encuentra ocupada, trabaja en la agricultura. la cantidad de personas agricultores o relacionadas a este grupo representan un porcentaje

2.1.1.1.2. FACTOR ECOLGICO El medio ambiente es todo aquello que nos rodea, incluye a plantas, animales, cosas e inclusive al hombre mismo. En otras palabras, el medio ambiente es el espacio fsico en el que nos encontramos con todos aquellos elementos antes mencionados. Biodiversidad es la variedad de especies vegetales y animales que actan recprocamente entre s pero tambin con el aire, el agua, y el suelo que los rodean en su medio ambiente inmediato. Desde la condicin humana, la diversidad tambin representa un capital natural. El uso y beneficio de la biodiversidad ha contribuido de muchas maneras al desarrollo de la cultura humana, desde el punto de vista de sus usos presentes y potenciales, y sus beneficios, es posible agrupar los argumentos en tres categoras principales.

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El aspecto ecolgico.- La biodiversidad juega un papel determinante en procesos atmosfricos y climticos. Cuantas ms especies comprenden un ecosistema, ms probable es, que el ecosistema sea ms estable. El aspecto econmico.- Un aspecto importante es la diversidad de la cosecha que tambin se llama la agrobiodiversidad. La mayora de las personas ve la biodiversidad como un depsito de recursos til para la fabricacin de alimentos, productos farmacuticos y cosmticos. El aspecto cientfico.- La biodiversidad ayuda a la ciencia a entender cmo funciona el proceso vital y el papel que cada especie tiene en el ecosistema. AMENAZAS A LA BIODIVERSIDAD Se ha venido observando que la erosin de la biodiversidad es cada vez ms acelerada. Las estimaciones sobre las proporciones de la extincin son variadas, entre muy pocas y hasta 200 especies extinguidas por da. En el reino vegetal se estima que se encuentran amenazadas aproximadamente un 12,5 % de las especies conocidas, esto se debe a la actividad humana, incluyendo la destruccin directa de plantas y su hbitat. Proyectos agrcolas y ganaderos que implican el desmonte de tierras, la eliminacin de tierras hmedas, la inundacin para reservorios de riego, el desplazamiento de la vida silvestre mediante cercos o ganado domstico, el uso intensivo de pesticidas, la introduccin del monocultivo de productos comerciales en lugares que antes dependieron de un gran surtido de cultivos locales para la agricultura de subsistencia. Proyectos de piscicultura que comprendan la conversin, para la acuicultura o maricultura, de importantes sitios naturales de reproduccin o crianza, la pesca excesiva, la introduccin de especies exticas en ecosistemas acuticos naturales.

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Proyectos forestales que incluyan la construccin de caminos de acceso, explotacin forestal intensiva, establecimiento de industrias para productos forestales que generan ms desarrollo cerca del sitio del proyecto. Proyectos de transporte que abarquen la construccin de caminos principales, puentes, caminos rurales, ferrocarriles o canales, con los cuales se afecta gravemente a las reas naturales. Proyectos hidroelctricos que impliquen grandes desviaciones del agua, inundaciones u otras importantes transformaciones de reas naturales acuticas o terrestres, produciendo la reduccin o modificacin del hbitat y el consecuente traslado necesario hacia nuevas reas y la probable violacin de la capacidad de mantenimiento. Proyectos industriales que produzcan la contaminacin del aire, agua o suelo. Prdida en gran escala del hbitat, debido a la minera y exploracin mineral. Conversin de los recursos biolgicos para combustibles o alimentos a escala industrial. AMBIENTE ECOLGICO Y BIODIVERSIDAD DEL ECUADOR En la actualidad se est normando de forma ms drstica y especfica la explotacin de los recursos naturales, la conservacin del los ecosistemas y la restauracin del medio ambiente, es as que en La Constitucin Ecuatoriana en sus artculos 12, que habla del derecho al agua ; artculo 14 en el que se especifica el derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminacin, ecolgicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, adems de la conservacin de la naturaleza; artculo 15 promueve el uso de tecnologas ambientalmente limpias y de energas alternativas no contaminantes y de bajo impacto; artculo 57 trata de los derechos colectivos de las comunidades indgenas; artculos 71 al 74 garantizan el respeto y preservacin de la naturaleza; artculo 395 establece los principios ambientales; artculo 396 habla de polticas y medidas oportunas que eviten los impactos ambientales negativos; artculo 397 plasma el tema de la actuacin del Estado en caso de daos ambientales; 64

artculos 398 y 399 mencionan que toda decisin o autorizacin estatal que pueda afectar al ambiente deber ser consultada a la comunidad adems de la tutela del Estado para la preservacin ambiental; artculos 400 al 403 reglamentan la preservacin y administracin de la biodiversidad ; artculos 404 al 407 tratan del patrimonio natural y ecosistemas; artculo 408 menciona la propiedad del Estado sobre los recursos naturales; artculos 409 y 410 hablan sobre la conservacin y restauracin del suelo; artculos 411 y 412 regularizan la conservacin de recursos hdricos; artculos 413 al 415 alternativas. Es deber del Estado tutelar la preservacin de la naturaleza. LA BIODIVERSIDAD DE ECUADOR Desde un punto de vista geogrfico Ecuador es un pas pequeo, con 270.670 km2. No obstante est caracterizado por su singular topografa, su diversidad de zonas climticas, y una gran poblacin de especies vegetales y animales. Probablemente Ecuador posee la mayor diversidad vegetal y animal del mundo. Su riqueza biolgica se refleja en toda una gama de organismos, a saber: el 10% de las especies de plantas vasculares del mundo se encuentran en un rea que apenas representa el 2% de la superficie total de la Tierra. Sus diversos ecosistemas han interactuado de mltiples formas a lo largo de la historia geolgica. El Ecuador cuenta con varias regiones como: el Archipilago de Galpagos, la Costa del Pacfico llena de especies simbiticas cuya vida enriquecen corrientes fras y clidas, la Cordillera de los Andes y la Cuenca Amaznica, paisajes de cumbres andinas, bosques secos tropicales y bosques lluviosos, pramos y volcanes nevados, lagos glaciares y tectnicos, y bosques de manglar. La costa es una regin que est localizada al oeste de la Cordillera de los Andes y est atravesada de norte a sur por una cadena montaosa de altura menor, llena de extensas planicies aluviales. Est formada por tres ecosistemas principales: los bosques lluviosos tropicales del norte, las sabanas tropicales del Biosfera, ecologa urbana y energas

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centro y sudoeste, y el bosque seco de la franja peninsular occidental y meridional. La Cordillera de los Andes atraviesa el Ecuador de norte a sur y est dividida en tres secciones: la Cordillera Oriental, la Cordillera Interandina con numerosos valles y hoyas, y la Cordillera Occidental. La Amazona ecuatoriana se extiende sobre un rea de 120000 Km2 de exuberante vegetacin propia de los bosques hmedos tropicales. La caracterstica ms importante de la regin es la existencia de una gran variedad de flora y fauna junto a extraordinarias variaciones de macro y microhbitats. La Regin Insular se halla ubicada a 1.000 km. de las costas continentales, cuenta con 13 islas, 17 islotes y 47 rocas todas de origen volcnico. Esta zona es magnfica puesto que tiene gran variedad de flora y fauna, que adems es nica en su tipo, las especies que en ella habitan han pasado por diversas etapas evolutivas que les han proporcionado la capacidad de sobrevivir a los cambios climticos y tectnicos que se han presentado durante cientos de aos. LA PRESERVACIN AMBIENTAL EN EL ECUADOR Se entiende como preservacin todas las acciones con las que se pretende mantener y mejorar, cuando se requiera a la naturaleza, evitando todos los actos que la puedan destruir y degradar. Tradicionalmente una de las estrategias utilizadas ha sido la creacin de reservas ecolgicas y parques nacionales con los cuales se ha formado el sistema nacional de reas protegidas. En la actualidad se habla del uso sustentable de los recursos naturales; es decir, la explotacin de los recursos naturales de manera tal que stos no se vean afectados y en grave peligro de desaparecer. Si bien la proteccin al medio ambiente es algo nuevo en la Constitucin, existe desde 1976, pues en aquella poca se dict la Ley de Prevencin y Control de la 66

Contaminacin Ambiental, que tiene como objeto la proteccin de los recursos aire, agua y suelo. Con respecto al agua, la ley prohbe descargar las aguas que contengan contaminantes perjudiciales para; la salud humana, la fauna, la flora y las propiedades, en las quebradas, acequias, ros, lagos naturales o artificiales. Normas semejantes existen en relacin con la contaminacin de los suelos y el aire. Inclusive existen sanciones para quienes violen las normas de proteccin ambiental. Desde un punto de vista estricto con respecto a la preservacin del medio ambiente, existen ciertas normas como aquellas establecidas en la Ley de Parques Nacionales, segn las cuales se declaran de utilidad pblica todas las reas que sean consideradas como zonas protegidas, al igual que la prohibicin de; ser utilizadas para fines de explotacin agrcola, ganadera, forestal y de caza, minera, o de colonizacin. Quizs uno de los mayores problemas que han surgido con respecto a la proteccin del medio ambiente en la Regin Amaznica del Ecuador se da en relacin con la explotacin petrolera. El problema ambiental no solo surge por la explotacin misma del petrleo, sino tambin como consecuencia de las nuevas relaciones comerciales y contractuales que nacen entre las comunidades y las compaas petroleras. Igualmente, el aparecimiento de nuevos asentamientos humanos de colonos, la tala de bosques para la utilizacin de las tierras en la agricultura, la construccin de carreteras, entre otros, son situaciones que alteran el equilibrio del medio ambiente. Otro problema en la preservacin del medio ambiente es la cuestin de territorios y posesin de tierras de los pueblos indgenas, que no cuentan con ttulos de propiedad debidamente registrados. En efecto segn la Ley de Desarrollo Agrario, son de propiedad del INDA (antes IERAC) todas las tierras rsticas (rurales) que formando parte del territorio nacional carecen de otro dueo, se excluyen sin embargo aquellas que expresamente son de propiedad del INEFAN, de conformidad con su ley de creacin. 67

Segn la Ley del INEFAN son parte del patrimonio de ste las tierras del Estado, marginales para el aprovechamiento agrcola o ganadero y todas las que se encuentren en estado natural y que por su valor cientfico y por su influencia en el medio ambiente, para efectos de conservacin del ecosistema y especies de flora y fauna, deban mantenerse en estado silvestre. En otras palabras, todas las tierras sin dueo (sin dueo inscrito con escrituras o ttulos de adjudicacin) que son aptas para la agricultura o ganadera son de propiedad del INDA, y en consecuencia puede entregar ttulos individuales o colectivos, de acuerdo con la Ley, y el pago del precio correspondiente al avalo que hace la Direccin Nacional de Avalos y Catastros, DINAC. Igualmente, el INDA debe legalizar, mediante adjudicacin o entrega gratuita, las tierras que han sido ocupadas o posedas ancestralmente por las comunidades indgenas. Esta adjudicacin, se la hace bajo la condicin (Art. 36 de la Ley de Desarrollo Agrario). Como hemos visto la proteccin ambiental no slo puede considerar al medio ambiente como tal sino tambin a los pueblos y la situacin propia de cada uno de ellos. En la actualidad se ha hablado mucho de concientizacin ambiental dentro y fuera de las comunidades indgenas y grupos activistas, puesto que, un ecosistema sano es la mejor herencia que se puede dejar a las futuras generaciones, para que tengan la oportunidad de disfrutar de cada una de las bellezas naturales con que cuenta el Ecuador y el mundo. SISTEMA NACIONAL DE REAS PROTEGIDAS Con el afn de proteger el medioambiente ecolgico del Ecuador, se ha diseado una estrategia de conservacin de los recursos naturales, biolgicos, genticos, paisajsticos, tnicos y culturales, mediante la declaracin de reas Protegidas por parte del Estado Ecuatoriano. de que las comunidades, respeten las tradiciones, vida cultural y organizacin social propia

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Estas reas protegidas han sido clasificadas en: 1.- Parque Nacional: rea extensa conformada por uno o varios ecosistemas, comprendidos dentro de un mnimo de 10 mil hectreas. En los parques nacionales se encuentra una diversidad de especies en flora y fauna, adems de rasgos geolgicos y hbitats de importancia para la ciencia, la educacin y la recreacin. El rea de los parques debe mantenerse en su condicin natural para la preservacin de los rasgos ecolgicos, estticos y culturales. Al interior de ellos est prohibido todo tipo de explotacin u ocupacin. .

2.- Reserva Ecolgica: se trata de un rea que, como el parque nacional, debe abarcar al menos 10 mil hectreas. Las reservas ecolgicas comprenden uno o ms ecosistemas con especies de flora y fauna silvestres importantes que corren peligro de extincin; por esta razn, al interior de ellas no se permiten acciones de ocupacin o explotacin. Adems, se protege a travs de esta categora formaciones geolgicas singulares ubicadas en reas naturales o parcialmente alteradas. . 3.- Refugio de Vida Silvestre: rea indispensable para garantizar la existencia de la vida silvestre, residente o migratoria, con fines cientficos, educativos y recreativos. . 4.- Reserva Biolgica: son reas de extensin variable, terrestres o acuticas, destinadas a la preservacin de la vida silvestre. Sus objetivos estn orientados a la conservacin de los procesos naturales, haciendo posible la ejecucin de investigacin cientfica, educacin y conservacin de los recursos genticos.

5.-

rea Nacional de Recreacin: una superficie de 1000 hectreas o

ms en la que existen fundamentalmente bellezas escnicas y recursos tursticos o de recreacin en ambiente natural. Debe ser fcilmente accesible desde centros poblados. .

6.- Reserva de Produccin Faunstica: rea dedicada a reproducir especies 69

animales que proporcionen beneficios a las poblaciones nativas locales. 7.- rea de Caza y Pesca: un rea cuyas caractersticas no estn definidas en la ley. Este tipo de zona protegida no existe an en el Ecuador. Hasta el momento se han declarado 32 reas que se encuentran dentro del Sistema Nacional de reas protegidas Cuadro 2.4
FUENTE: BIBLIOTECA FUNDACIN NATURA

REAS PROTEGIDAS POR REGIONES

Regin Costa
05.- Parque Nacional Machalilla 13.- reserva Ecolgica Arenillas 16.- Reserva Ecolgica Manglares CayapasMataje 06.- Parque Nacional 18.- Reserva Ecolgica Cotacachi Cayapas 07.- Parque Nacional 20.- Reserva Ecolgica Mache Chindul 12.- Reserva Ecolgica 21.- Reserva Ecolgica Manglares Churote 14.- Reserva Ecolgica El 25.- Reserva de Produccin Faunstica Manglares El Salado 28.- rea Nacional de Recreacin Parque El Lago 29.- Reserva de Vida Silvestre Isla Corazn y Fragatas 23.- Reserva de 30.- Reserva de la Vida Silvestre Isla Santa Clara Produccin Faunstica Chimborazo 19.- Reserva Ecolgica Iliniza 22.-Reserva Geobotnica Pululahua 15.- Reserva Ecolgica Cayambe Coca ngel Antisana. 31.- Parque Bi-Nacional el Cndor Sangay 24.- Reserva de Produccin Faunstica Cuyabeno Podocarpus 17.- Reserva Ecolgica Cofn

Regin Sierra
01.- Parque Nacional Cajas 02.- Parque Nacional Cotopaxi 04.- Parque Nacional Llanganates

Regin Oriental
08.- Parque Nacional Sumaco Napo Galeras 09.- Parque Nacional Yasun 10.- Reserva Biolgica Limoncocha

Regin Insular
03.- Parque Nacional Galpagos 11.- Reserva Biolgica Marina de Galpagos

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32.- Refugio de Vida Silvestre Ecosistema del Manglar del Estuario del Ro Muisne.

26.- Reserva de Vida Silvestre Pasochoa 27.- rea Nacional de Recreacin El Boliche ELABOR: AMPARO PREZ

GRFICO 2

2.1.1.1.3. FACTOR SOCIAL En el Ecuador una de las herramientas ms usadas para la promocin poltica de todo candidato es el ofrecimiento de planes sociales, por lo que ninguno de estos debera ser perjudicial y siempre deben incrementar el bienestar de la sociedad. Se ha implementado polticas sociales dirigidas a cada uno de los sectores econmicos y poblacionales, entre las cuales se encuentra la capacitacin, que se lleva acabo por medio del Servicio Ecuatoriano de Capacitacin Profesional SECAP, cuyo objetivo es formar, capacitar, perfeccionar, certificar y titular a la poblacin activa o en capacidad de integrarse al mundo del trabajo y satisfacer con efectividad las exigencias de formacin profesional para el trabajo en la era de la informacin, comunicacin y del conocimiento, con sta poltica se espera optimizar la oferta de trabajo, colaborar en el desarrollo de los sectores antes mencionados, disminuir el ndice de desempleo, subempleo, creacin de 71

microempresas, incentivar la inversin ciudadana.

y mejorar la calidad de vida de la

Al hablar del factor social que envuelve al Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA) no podemos dejar de lado a la controversial reforma agraria, que fue propuesta hace treinta aos en el gobierno del Dr. Oswaldo Hurtado, pero no tuvo mayor influencia en el ambiente nacional y en la actualidad se encuentra siendo analizada por el Ministerio de Produccin conjuntamente con el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca; y, el Instituto antes mencionado, con la cual se pretende: Incrementar el nivel de vida de la poblacin campesina. Eliminar los resultados negativos de la mala utilizacin de tierras cultivables y de la dependencia de terceros. Impulsar el desarrollo industrial del pas. Hacer que el campesino est en condiciones de poder comprar los productos de la industria nacional y que, al mismo tiempo, produzca las materias primas para poder impulsar la misma. Elevar el nivel tcnico de la produccin agrcola, desarrollando mtodos cientficos del cultivo, abriendo las posibilidades de emplear la maquinaria agrcola, los abonos necesarios, la utilizacin de los conocimientos de la ciencia agronmica. Garantizar la propiedad de la tierra en produccin. Con estos antecedentes podemos decir que en el actual gobierno se ha puesto gran nfasis en la inversin y atencin al sector agrario, implementado varios proyectos por medio del Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca y el INDA, instituciones encaminadas a cumplir con objetivos de desarrollo del sector. POBREZA POR INGRESOS EN EL ECUADOR Cuadro 2.5

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FUENTE: BIBLIOTECA INEC

INDICADOR DE POBREZA EN EL ECUADOR INCIDENCIA DE LA POBREZA PERIODO NACIONAL URBANA RURAL dic-06 37,60% 25,92% 60,56% dic-07 36,74% 24,33% 61,34% dic-08 35,09% 22,62% 59,72%
ELABOR: AMPARO PREZ

Como se puede observar en el cuadro anterior la pobreza por ingresos en el Ecuador, ha ido disminuyendo desde el ao 2006, en el cual existe una incidencia de 37.60% con mayor porcentaje en la zona rural (60.56%), lo que significa que la mayora de la poblacin de este sector se encontraba dentro del ndice de pobreza, mientras que en la urbe la influencia de la pobreza no se presenta en tan alto grado, fenmeno que no ha cambiado hasta diciembre del 2008 (35.09%), en el cual se da a notar el abandono que sufren las reas aledaas a las ciudades. Adems se puede evidenciar la baja en la incidencia de la pobreza ao tras ao claro est que este porcentaje es muy poco representativo, llegando al punto de presentarse pobreza extrema dentro del pas, que para el ao 2008 represent un 15.69% de incidencia nacional, 31.73% en la zona rural y 7.57% en el sector urbano.

Cuadro 2.6
FUENTE: BIBLIOTECA INEC

INDICADOR DE POBREZA EXTREMA EN EL ECUADOR

INCIDENCIA DE POBREZA PERIODO dic-06 dic-07 jun-08 dic-08 NACIONAL 16,89% 16,45% 15,49% 15,69% EXTREMA URBANA 8,79% 7,94% 7,60% 7,57% RURAL 32,82% 33,34% 31,01% 31,73%

ELABOR: AMPARO PREZ

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El tema de la pobreza en el Ecuador es uno de los ms controversiales, puesto que, se relaciona directamente con varios fenmenos de la vida diaria de la poblacin, es all donde se inician problemas sociales como; el trabajo y la explotacin infantil, la prostitucin, en diversos casos la delincuencia y en muchos otros la migracin, todos ellos encaminados a un solo fin la destruccin de familias completas que de una u otra manera terminan separndose destruyendo el llamado ncleo de la sociedad. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO Tomando en cuenta que el sector agropecuario es muy dinmico, debido al factor clima y a la decisin en su mayora del pequeo y mediano agricultor de continuar o no laborando las tierras, el uso del suelo con cultivos permanentes se ha incrementado en un 0.33% segn la tasa media de crecimiento. Con respecto a la categora de Uso con Cultivos Transitorios hasta el ao 2008, presenta una tasa media del -1.22% atribuido a las malas condiciones climticas que viene sufriendo el pas. En cuanto a los Pastos Cultivados y Naturales han experimentado crecimiento y decremento, con el 1.48% y -3.15% respectivamente. Lo que indica que parte de las tierras que se dedicaban al cultivo de Pastos Naturales lo sustituyeron con Pastos Cultivados y cultivos Transitorios. Con relacin a la Superficie bajo Montes y Bosques, existe un breve crecimiento del 0.43%; a pesar de la tala indiscriminada de los Bosques Naturales, en el ao 2008 se observ un incremento en la explotacin de la silvicultura, atribuido a que el pas cuenta con tierras aptas y de un clima favorable para el crecimiento de las diversas especies, a fin de conservar la flora y la fauna y a la vez evitar de esta manera la erosin de los suelos. INSTALACIONES

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Con respecto a las instalaciones disponibles para el mbito agrario en el pas se pueden mencionar invernaderos, empacadoras, silos y tendales. En el siguiente cuadro se muestra las instalaciones existentes por Unidades de Produccin Agraria. Cuadro 2.7
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO AGRARIO 2008 INSTALACIONES REGIONES TOTAL NACIONAL REGIN SIERRA REGIN COSTA RESTO DEL PAS 6.257 5.885 224 148 15.454 14.993 277 6.125 909 5.050 7.738 1.124 6.402 4.246 1.456 2.545 5.414 41.208 2.270 5.957 47.703 6.510 37.230 3.963 INVERNADEROS UPAs NMERO EMPACADORAS UPAs NMERO SILOS UPAs NMERO TENDALES UPAs NMERO

2.878 31.682 266 3.568

184 166 212 245 ELABOR: AMPARO PREZ

Los invernaderos representan el 20,25% de la totalidad de las instalaciones asignadas a la produccin agraria del cual ms del 90% est ubicado en la sierra. Las empacadoras son el 10,14% del cual aproximadamente el 90% se encuentra en la regin costa. Silos 7,9% de este porcentajes se puede decir que la mayora se encuentra repartida entre la regin costa y sierra. Los tendales son el 62.51% del cual ms del 50% est en la costa. De esta observacin se puede deducir que existe mayor actividad comercial de productos agrarios en la regin costa. En el sector agrario una parte importante es contar con un sistema de riego adecuado a sus necesidades de produccin, es as que en el siguiente cuadro se especifican cada uno de stos, con la cantidad de UPAs que benefician y la Cantidad de hectreas que abarcan. Cuadro 2.8
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO AGRARIO 2008 PRINCIPAL SISTEMA DE RIEGO REGIONES TOTAL NACIONAL REGIN SIERRA REGIN COSTA RESTO DEL PAS TOTAL UPAs Ha. GOTEO UPAs Ha. ASPERSIN UPAs Ha.

236.231 853.332 3.158 19.401 11.912 170.058 189.212 362.254 2.469 6.943 9.156 38.573 46.402 486.707 648 12.450 2.657 129.420 617 4.372 41 8 99 2.065

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Cuadro 2.9
PRINCIPAL SISTEMA DE RIEGO REGIONES TOTAL NACIONAL REGIN SIERRA REGIN COSTA RESTO DEL PAS BOMBEO UPAs Ha. GRAVEDAD UPAs Ha. OTRO UPAs Ha.

31.807 220.842 185.915 432.147 6.511 10.885 2.126 163 8.131 173.742 305.145 4.125 12.064 126.407 2.177 109 595 208 1.203 3.461 6.922 502 29.518 211.508

ELABOR: AMPARO PREZ

En el pas existen 853.332 hectreas con sistemas de riego distribuidas en 236.231 unidades de produccin agraria, se puede ver en los datos del cuadro anterior, que la regin con mayor cantidad de hectreas que tienen sistema de riego, es la costa, a pesar de que abarca menor cantidad de UPAs, lo que de significa que tienen una mejor condicin para la produccin agrcola. En la sierra se puede evidenciar la existencia de estos sistemas, en menor cantidad condiciones de cultivo en muchas de estas no son las adecuadas. EQUIPO Y MAQUINARIA El equipo y maquinaria es otro de los factores decisivos en la eficiencia productiva, por lo que es primordial que sean adecuados y sobretodo que sean los suficientes para cubrir con las necesidades de los agricultores. Cuadro 2.10
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO AGRARIO 2008 EQUIPO Y MAQUINARIA TRACTORES REGIONE S UPAs TOTAL NACIONA L REGIN SIERRA REGIN COSTA 8.771 12.928 1.405 1.724 64.201 80.066 1.451 1.994 1.079 1.415 214.418 301.597 NM. UPAs NM. UPAs NM. UPAs NM. UPAs NM. UPAs NM. DE RUEDA TRACTORES DE ORUGA VEHCULOS COSECHADORA O TRILLADORA SEMBRADORAS FUMIGADORAS

hectreas que en la costa y mayor cantidad de UPAs, lo que significa que las

4.715 3.873

6.326 6.316

446 917

494 35.552 1.183 25.795

41.948 34.702

588 846

725 1.242

409 657

503 116.614 153.043 892 82.097 127.621

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RESTO DEL PAS

183

286

42

47

2.854

3.416

17

27

13

20

15.706

20.933

ELABOR: AMPARO PREZ

En el pas por cada UPAs. Existen en promedio1.47 tractores de rueda, 1.23 tractores de oruga, 1.25 vehculos, 1.37 cosechadora o trilladora, 1.31 sembradoras, 1.41 fumigadoras. Del total de crditos realizados a las distintas entidades de financiacin solamente el 0.98% se lo destina para la compra de maquinaria agropecuaria.

2.1.1.1.4 FACTOR TECNOLGICO La ciencia y la tecnologa son factores que permiten a las personas desarrollarse armnicamente con los fenmenos actuales, es decir que los avances cientficos y el conocimiento tcnico son herramientas que posibilitarn la satisfaccin de las nuevas necesidades de la humanidad desarrollando adems cada uno de los medios productivos. En la actualidad las tarifas telefnicas y de Internet han sido reducidas como efecto de la eliminacin del Impuesto a los Consumos Especiales ICE (15%), infelizmente no todos tienen acceso a sta nueva tendencia, siendo ms notorio en el sector rural que se encuentra privado del aspecto tecnolgico principalmente por las carencias de recursos. 2.1.1.1.5 FACTOR JURDICO Actualmente la legislacin en el Ecuador ha sufrido varios cambios, provocando gran incertidumbre en la poblacin, puesto que se espera una mejora estructural que permita la correcta administracin de justicia e incremente la credibilidad en el pas, fomentando tambin la inversin nacional e internacional especialmente en los sectores que lo necesitan y an se encuentran abandonados.

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Mientras se presenten e innoven propuestas que induzcan al desarrollo indiscriminado de las comunidades y de sus habitantes, se construir un pas digno y con grandes oportunidades de crecimiento. Se debe destacar que el aspecto jurdico influye notablemente en la actividad agropecuaria, por cuanto es necesaria la seguridad jurdica en el pas. La Constitucin del Ecuador establece en los artculos. Art. 266.- Ser objetivo permanente de las polticas del Estado el desarrollo prioritario, integral y sostenido de las actividades agrcola, pecuaria, acucola, pesquera y agroindustrial, que provean productos de calidad para el mercado interno y externo, la dotacin de infraestructura, la tecnificacin y recuperacin de suelos, la investigacin cientfica y la transferencia de tecnologa. Art. 267.- El Estado garantizar la propiedad de la tierra en produccin y estimular a la empresa agrcola. El sector pblico deber crear y mantener la infraestructura necesaria para el fomento de la produccin agropecuaria. Art. 268.- Se conceder crdito al sector agropecuario en condiciones preferentes. El Estado propender a la creacin de un seguro agropecuario, forestal y pesquero. Art. 269.- La pequea propiedad agraria, as como la microempresa agropecuaria, gozarn de especial proteccin del Estado, de conformidad con la ley. Art. 270.- El Estado dar prioridad a la investigacin en materia agropecuaria, cuya actividad reconoce como base fundamental para la nutricin y seguridad alimentaria de la poblacin y para el desarrollo de la competitividad internacional del pas. 2.1.1.2 MICROAMBIENTE

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El Microambiente lo constituyen todos los factores que tiene algn efecto sobre la capacidad de la Direccin para producir y vender sus servicios. Est formado por los actores del entorno inmediato que afectan la habilidad para servir a los usuarios. Es decir los proveedores, intermediarios, clientes, competidores y agencias reguladoras. 2.1.1.2.1 USUARIOS La Direccin de Recursos Humanos tiene clientes internos y externos a los cuales les debe la prestacin de sus servicios siendo adems la razn de ser de la misma. Los clientes internos aquellos que trabajan dentro del INDA colaborando en el cumplimiento de sus objetivos y metas; personas de las cuales est encargada la Direccin de Recursos Humanos, aplicando los distintos subsistemas para la administracin del talento humano, es as que, del desempeo de sta direccin depende, la calidad del personal en el desarrollo de las gestiones diarias. De all la importancia de que el reclutamiento y seleccin se realice de forma adecuada y sistematizada, escogiendo al personal idneo para el puesto vacante; la clasificacin y valoracin de puestos que forman conjuntamente la base para fijar la remuneracin correspondiente y para identificar el nivel de importancia y subordinacin de cada uno de los puestos de trabajo; la capacitacin que ayuda en el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, despertando en ellos la capacidad de explotar de manera adecuada cada una de sus competencias; la evaluacin que muestra las falencias y vacos que necesitan ser atendidos o incluso los resultados e incidencia de la capacitacin en el desempeo de los miembros de la Institucin. Con respecto a los clientes externos son todas aquellas personas que se dedican de forma directa o indirecta al desarrollo sector agrario. Es indispensable recordar que el cliente, es un factor decisivo en la existencia de los mercados y es alrededor del cual giran las expectativas y estrategias de las organizaciones.

79

2.1.1.1.2. PROVEEDORES Los proveedores son una parte importante ya que de ellos depende que la Direccin se encuentre debidamente equipada para el cumplimiento de sus funciones. Es as que el departamento encargado de proveer los equipos, materiales y muebles suficientes y necesarios a toda la institucin es la Direccin Administrativa, a la cual el rea de Fortalecimiento solicita sus requerimientos y sta se encarga de otorgrselos, con la debida certificacin de existencias en inventarios o en presupuesto, siguiendo claro est las normas legales para la adquisicin en instituciones pblicas. 2.1.1.1.3 ORGANISMOS DE CONTROL Los organismos de control vigilan y fiscalizan que todo proceso originado dentro de la Institucin cumpla con lo que la Ley establece. Entre los organismos de control estn: La Contralora General del Estado Segn el Art. 211 de la Constitucin del Ecuador, la Contralora General del Estado tiene atribuciones para; controlar ingresos, gastos, inversin, utilizacin de recursos, administracin y custodia de bines pblicos. Realizar auditorias de gestin a las entidades y organismos del sector pblico. Dar obligatoriamente asesora, cuando se le solicite.

La Procuradura General del Estado Segn el Art. 216 de la Constitucin del Ecuador, a la Procuradura General del Estado le corresponder el patrocinio del estado, el asesoramiento Legal y las dems funciones que determine la ley. El Ministerio Pblico

80

Segn el Art. 219 de la Constitucin del Estado, el Ministerio Pblico prevendr en el conocimiento de las causas, dirigir y promover la investigacin preprocesal y procesal penal. Coordinar y dirigir la lucha contra la corrupcin. Comisin de Control Cvico de la Corrupcin Segn el Art. 220 de la Constitucin del Ecuador, la Comisin de Control Cvico de la Corrupcin, en representacin de la ciudadana promover la eliminacin de la corrupcin y receptar denuncias sobre hechos presuntamente ilcitos cometidos en las Instituciones del Estado. Las Superintendencias Segn el Art. 222 de la Constitucin del Ecuador, las Superintendencias sern encargadas de controlar instituciones pblicas y privadas, a fin de que las actividades econmicas y los servicios que presten, se sujeten a la ley y atiendan al inters general. 2.1.2 ENTORNO INTERNO: Para el anlisis del Entorno Interno se ha visto necesario la elaboracin de encuestas dentro de la institucin para lo cual se realiz dos cuestionarios diferentes uno para los miembros de la Direccin de Recursos Humanos (12 personas) y otro para los dems trabajadores del INDA tomando una muestra de 40 personas del universo de 107, el resumen de los resultados arrojado por el proceso mencionado se encuentra a continuacin y la explicacin ms extensa y detallada est en la seccin de anexos, ( Anexo 2.1) tomando en cuenta cada uno de los campos y procesos administrativos.

Cuadro 2.11
FUENTE: INDA CUADRO DE TABULACIN ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DEL INDA

PREGUNTAS 1.- Existe difusin de la informacin con respecto a:?

SI CANT. %

NO CANT. %

81

Planes y Programas Reglamentos y Normas Actividades Institucionales y Departamentales Beneficios Laborales Funciones inherentes a su cargo Objetivos y metas Institucionales y Departamentales Procesos Departamentales e Institucionales 2.- Est enterado (a) de cmo est organizada la Direccin de Recursos Humanos? 3.- Considera que las actividades que realiza la Direccin de Recursos Humanos son planificadas y coordinadas?

12 2 29 10 31 19 22 31

30,00 5,00 72,50 25,00 77,50 47,50 55,00 77,50

28 38 11 30 9 21 18 9

70,00 95,00 27,50 75,00 22,50 52,50 45,00 22,50

22

55,00

18

45,00

4.- La Direccin de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la colaboracin, tolerancia y cooperacin dentro de la institucin entre departamentos? y Con qu frecuencia?

13

32,50

27

67,50

5.- Considera que los planes de capacitacin son actualizados en forma continua y permanente? 6.- Al momento de su ingreso laboral en la institucin se le adiestr en el rea de sus competencias? 7.- Luego de la capacitacin, se le han realizado evaluaciones?
ELABOR: AMPARO PREZ

17,50

33

82,50

6 12

15,00 30,00

34 28

85,00 70,00

Cuadro 2.11
FUENTE: INDA CUADRO DE TABULACIN ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DEL INDA

PREGUNTAS 1.- Existe difusin de la informacin con respecto a:?

SI CANT. %

NO CANT. %

DESCONOCE CANT. %

82

Planes y Programas Reglamentos y Normas Actividades Institucionales y Departamentales Cambios Administrativos Cambios Organizacionales Cambios Tecnolgicos 2.- La Direccin tiene un Plan de 10 Desarrollo? 3.Est enterado (a) de organizacin de la Direccin Recursos Humanos? la de 12

7 8 10

58,33 66,67 83,33

5 4 2 1 0 0 2

41,67 33,33 16,67 8,33 0,00 0,00 16,67

11 91,67 12 100,00 12 100,00 83,33

100,00 75,00 66,67 91,67 3 4

0,00 25,00 33,33 0,00

4.- Las actividades de la Direccin son 9 planificadas y coordinadas? 5.- Los planes son actualizados en 8 forma continua y permanente? 6.- Usted participa en la toma de 11 decisiones de la Direccin? 7.- Cree que existe colaboracin, tolerancia y fraternidad entre todos los 7 miembros de la Direccin? 8.- Existe trabajo en equipo? 10 9.- Recibe suficiente motivacin por 6 parte de la institucin? 10.- La tecnologa (software y hardware) que tiene a su disposicin es 12 la necesaria y suficiente para cumplir con sus tareas? 11.- Existe en la institucin un sistema de ascensos? 12.- Existe en la Institucin un plan de Incentivos? 13.- Existe un sistema de clasificacin de puestos? 14.- Existe un sistema de revisin a la clasificacin de puestos? 15.- Existe un sistema de valoracin de Puestos? 16.- Existe un sistema de revisin a la valoracin de puestos? 17.- Los aumentos remunerativos se relacionan con el rendimiento en el trabajo? 18.- La capacitacin es restrictiva, es decir enfocada en grupos ocupacionales? 19.- Al momento del ingreso laboral del trabajador se le adiestra en el rea de su competencia? 20.- Se evala al personal luego de los eventos a los resultados de la capacitacin? 9

58,33 83,33 50,00

2 6

0,00 16,67 50,00

100,00 75,00 0,00 3 11

0,00 25,00 91,67 0,00 0,00 0,00 2 16,67 5 41,67 3 25,00 1 8,33

12 9 12 5

100,00 75,00 100,00 41,67

0,00

66,67

12 100,00

0,00

75,00

25,00

58,33

41,67

83

21.- Existe un sistema de seguimiento a los resultados de la capacitacin?

50,00

50,00

ELABOR: AMPARO PREZ

2.1.2.1.- CAPACIDAD ADMINISTRATIVA PLANIFICACIN La planificacin es el primer paso del proceso administrativo, est presente desde el inicio de la organizacin y durante toda su vida. Planificar es prever el futuro, anticiparse a los hechos, prepararse para los cambios; implica seleccionar misin y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlo y requiere de toma de dediciones. DIRECCIN Elemento de la administracin que logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. La direccin se refiere al aspecto interpersonal, influyendo, mandando y motivando a los dems para cumplir con los objetivos y metas de la organizacin. Los gerentes deben establecer el ambiente adecuado, utilizando la competencia del liderazgo para ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Para analizar el tema se tomar en cuenta tres factores muy importantes la

comunicacin que es fundamental, la opinin de los clientes internos y externos sobre la gestin de la Direccin y la apertura de las autoridades hacia la iniciativa de los trabajadores. El proceso de comunicacin dentro de las organizaciones es complejo, debido a que los seres humanos, como individuos tenemos personalidad definida, prejuicios, actitudes, costumbres, opiniones, creencias y habilidades distintas.

84

La comunicacin dentro de las instituciones es el elemento central para la retroalimentacin de los proceso y especialmente de la toma de decisiones. La comunicacin interna es aquella que: Hace que las personas se sientan parte de la organizacin Unifica la cultura de la organizacin y crea un lenguaje comn Regulariza las relaciones entre los miembros de la organizacin, ajustando las caractersticas individuales Contribuye a lograr los objetivos estratgicos Facilitara del proceso de adopcin de dediciones en la organizacin Mejora la imagen externa de la organizacin puesto que los empleados que se sienten identificados con la organizacin transmiten una imagen positiva CONTROL El control es la ltima etapa del proceso administrativo, pero est estrechamente relacionada con la planeacin, puesto que sirve de retroalimentacin para futuros planes, su funcin consiste en establecer sistemas para medir y corregir ejecuciones de los integrantes de la organizacin, con el fin de asegurar que los objetivos fijados se vayan logrando; por lo tanto mientras ms claros, completos y ordenados sean los planes, ms se facilitar la funcin de control, los factores sobre los cuales puede controlarse toda la actividad son: cantidad, calidad, tiempo y costo. Para saber si existe un adecuado control es necesario contar con indicadores de gestin que sirvan como base para la evaluacin de actividades. En toda organizacin deben existir indicadores de gestin que, midan o evalen las actividades que se realicen en el trabajo, solo as se puede mejorar y retroalimentarse. CULTURA ORGANIZACIONAL

85

En los ltimos aos, hemos sido partcipes del rpido aumento del inters en la cultura corporativa entre los gerentes y consultores empresariales; el tema cobra una gran importancia en el rea del talento humano y en general de toda la organizacin, pues falta una comprensin profunda del concepto de cultura. Las organizaciones son consideradas como micro sociedades con una finalidad y objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento, por ende tienen un proceso de socializacin, normas e incluso historia. Segn Shein (1985, 1990), la cultura organizacional es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entornos. La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos, conformados por la imagen, principios y valores corporativos; que se vuelven reglas de comportamiento. 2.1.2.2. CAPACIDAD TECNOLGICA La capacidad tecnolgica comprende el uso y el acceso a la tecnologa entendida no slo por el conjunto de equipos y paquetes informticos sino por el desarrollo de la habilidad, manejo y conocimiento de informacin adecuada referente a las diferentes reas. ste factor es considerado de gran importancia con un impacto directo en la gestin de las organizaciones, puesto que su mal uso ocasiona la prdida de recursos en el desempeo del trabajo. 2.1.2.3.- CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

86

De igual forma como se administra los recursos financieros en todas las instituciones, tambin se debe administrar el Talento Humano a travs de un sistema integrado de Recursos Humanos. Un sistema de desarrollo del talento humano, es el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos orientados a validar, impulsar las habilidades y conocimientos de los miembros de la institucin, a fin de lograr eficiencia, eficacia y efectividad en la prestacin de servicios a todos los ciudadanos. Segn la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa (LOSSCA), el sistema integrado de desarrollo de Recursos Humanos est conformado por los siguientes subsistemas: Planificacin de Recursos Humanos Clasificacin de Puestos Reclutamiento y Seleccin del Personal Capacitacin y Desarrollo Profesional Evaluacin del desempeo

Subsistema de Planificacin de Recursos Humanos.- Es el conjunto de normas, tcnicas y procedimientos orientados a determinar la situacin histrica actual y proyectada de los recursos humanos, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este recurso, en funcin de la Estructura Administrativa Correspondiente13

2.1.2.4 CAPACIDAD DE SERVICIO La capacidad de servicio no es ms que la respuesta que tiene la direccin frente a los requerimientos de los usuarios internos y externos, con esta visin se pretende reflejar la gestin realizada por la Direccin desde el punto de vista de las personas a las que sirve.

13

Ley Orgnica de Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico, Ecuador

87

2.2.

ANLISIS FODA

El anlisis FODA es una herramienta que facilita el anlisis del ambiente que rodea a la Direccin de Recursos Humanos, describiendo al interior falencias o Debilidades y las habilidades o Fortalezas. Adems, aclara la situacin externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas que podran afectarla, conocidas como Amenazas o, que podran beneficiarla conocidas como Oportunidades. Permite conformar un cuadro de la situacin actual y real de la Direccin, obteniendo un diagnstico preciso, que en funcin de ello facilite la toma de dediciones acordes a los objetivos y polticas formuladas. El FODA es realizado especficamente para encontrar lo positivo y negativo del ambiente interno y externo, ste puede ser realizado con los datos obtenidos por medio de las fuentes de informacin primaria y secundaria. Toda la informacin debe ser organizada y procesada en matrices (encuestas, entrevistas, observacin, entre otros). que

proporcionen un diagnstico objetivo, respaldado con la documentacin suficiente

2.2.1. MATRIZ DE IMPACTO INTERNA Y MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA Una vez que la informacin es recopilada, tabulada, procesada y analizada, el siguiente paso es pasar cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo

88

tanto, para desarrollar el Anlisis FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.14 En la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del anlisis interno, en este caso, encontraremos en la matriz la informacin de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio o de afectacin que puedan tener en la Direccin. Para la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los elementos del anlisis externo, en este caso, encontraremos en la matriz la informacin de las oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de beneficio o de afectacin que puedan tener en la Direccin.

MATRIZ DE IMPACTO INTERNA IMPACTO:1 BAJO 3 MEDIO 5 ALTO FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D FACTOR CAPACIDAD DIRECTIVA
1.- Inadecuada planificacin (3) 2.-Estructura basada en una ley (3)

DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO

FORTALEZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO

IMPACTO
MEDIO BAJO

5 X

5 3D 3F

14

Dr. MORENO Flores Galo, Compendio de la Planificacin Estratgica, 2007

89

3.-Aceptacin estratgica (3)

para

manejar

conceptos

de

Administracin

X X X X X X X 5D

3F 3D 3F

4.-No se estudia las necesidades primarias del ciudadano antes de brindar un servicio (3) 5.- los empleados en su mayora si tienen conocimiento sobre cual es la misin, visin, y objetivos de la organizacin.(3) 6- Inexistencia de direccionamiento estratgico Institucional. (5) 7.- Limitada continuidad a los planes de desarrollo (3) 8.- Cuenta con una infraestructura adecuada (1) 9.- Las funciones encomendadas a los empleados son las normales. (1) 10.-Existen buenas relaciones interpersonales y deseos de superacin y colaboracin de los trabajadores de la Institucin. (5) 11.- El liderazgo en la Institucin es democrtico. (3) 12.- Los empleados se identifican con la Institucin. (3) CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 13.-Inexistencia de un sistema de seleccin y puestos. (3) 14.- Recurso humano con experiencia. (3) 15.-la estabilidad del personal facilita el cumplimiento de la planificacin. (1) 16.- Mnima cantidad de personal especializado. (3) 17.- Falta de oportunidades, al personal para capacitarse. (5) 18.- La remuneracin es buena ms no satisfactoria. (1) 19.-Falta de inters, de una parte del personal, para actualizar constantemente sus conocimientos. (3) 20.- Falta de incentivos y motivaciones al recurso Humano. (1) CAPACIDAD FINANCIERA 21.- Insuficiente recursos econmicos. (5) 22- Inadecuado uso de los recursos. (3) CAPACIDAD TECNOLGICA 23.- La direccin electrnica no presenta informacin actualizada. (1) 24.- Falta de software de aplicaciones especificas. (1) 25.- Disponibilidad de equipo informtico. (5) valoracin de

3D 1F 1F

X X X

5F 3F 3F

X X X X X X X X X X 5D 5D 5F

3D

1F 3D 1D 3D 1D

3D

X X X 5F

1D 1D

90

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA IMPACTO: 1 BAJO 3 MEDIO 5 ALTO AMENAZAS: A OPORTUNIDADES: O FACTOR FACTORES ECONMICOS 1.- La psima distribucin de los recursos econmicos no permite mejorar la calidad de vida. (3) 2.- Economa dolarizada. (3) 3.- Asignaciones presupuestarias insuficientes (5) 4.- Ascenso de los agricultores a crditos y microcrditos que permite el desarrollo del sector agrario(5) FACTOR POLTICO 5.- Propuestas dirigidas a mejorar la calidad de vida del sector rural dando prioridad a los ms desposedos (3) 6.- Inexistencia de credibilidad en las Instituciones Pblicas. (3) FACTOR SOCIAL 7.- Aplicacin de polticas sociales encaminadas al desarrollo del sector agrario y la microempresa (3) 8.- Existencia de programas de capacitacin para agricultores y ganaderos. (5) 9.-La migracin causa la prdida de capital humano capaz de contribuir al agro (5) 10.Gran parte de la poblacin agrcola (3) 11.-Discriminacin de la poblacin preparacin (1) 12.- La migracin esta causando el descuido de los cultivos.(3) FACTOR AMBIENTAL 13.- Existencia de leyes que regulan la X 3O X 3A X rural X por falta de X 1A 3O X X 5O 5A 3O X 3A X 3O X 5O X X X 5A 3A 3O AMENAZAS 5 3 1 OPORTUNIDADES 5 3 1 5 IMPACTO ALTO MEDIO BAJO 3 1 ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

econmicamente activa se dedica a la produccin

explotacin de recursos naturales(3) 14.- Conflicto de intereses entre comunidades indgenas y la conservacin de recursos naturales (5) X 15.- Intervencin legal por parte de instituciones estatales.(5) 16.- Cambios X climticos provocados por la X X

5A 5O 3A 5A

contaminacin (3) 17.- Inadecuado uso de los recursos naturales (5) FACTOR TECNOLGICO 18.-Existe avances tecnolgicos para realizar una mejor gestin (5)

5O

91

19.-Explotacin adecuada de la tecnologa para mejorar su gestin(3) 20.- Poca disponibilidad tecnolgica en el sector rural (5) 21.- Existe tecnologa en el pas (3) 22.- Aplicacin de programas para el desarrollo tecnolgico por parte del gobierno (1) 23.- Realizacin de transacciones comerciales por medios electrnicos(3) FACTORES COMPETITIVOS 24.- Implementacin de un plan estratgico. (5) 25.- La imagen del INDA no es buena (3) 26.- Existe apoyo Internacional que realizan planes de desarrollo agrario (5) FACTORES GEOGRFICOS 27- Desastres naturales (3) 28.- Sequa y esterilizacin de la tierra(5) 29.- Entorno natural privilegiado (5) 30.- Diversidad climtica(3) X X X X 5A 5O 3O 3A X 5O X X 5O 3A X 3O X 1O X X X 5A 3O 3O

2.2.3 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD Aqu se efecta una confrontacin de los impactos positivos externos e internos, para identificar cuantitativamente las de mayor atencin, logrando la definicin de las estrategias, que evitarn el desperdicio de recursos. 92

Se hace la confrontacin tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues las variables internas son en las que se pueden tomar decisiones y cambiar, ms aquellas situaciones externas hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer a la Direccin de Recursos Humanos como parte importante de la Institucin. 2.2.4 MATRIZ DE VULNERABILIDAD En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la Direccin, es decir nivel interno versus externo. Se compara como el elemento interno que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.

93

94

95

2.2.5 HOJA DE TRABAJO FODA Se la realiza en base al anlisis de la Matriz de Impacto Interna- Externa, Matriz de Vulnerabilidad y Matriz de Aprovechabilidad, por lo tanto es el resumen de lo que existe como resultado de las matrices mencionadas. Para escoger cul de las variables va a ir primero en la Hoja de trabajo FODA y Matriz de Estrategias, se enumera de mayor a menor. Y se determina un orden especfico. Esto significa que se ha buscado el problema raz.

96

97

2.2.6 MATRIZ DE ESTRATEGIAS En sta matriz se plasmarn las estrategias que se obtienen de la relacin de cada uno de los elementos del FODA, que al final se unen para formular el plan conjunto de estrategias, utilizado como curso de accin para el Plan Estratgico. Como resultado de la confrontacin de los factores positivos y negativos encontrados en la organizacin la matriz propone acciones a realizarse durante el proceso de planificacin.

98

MATRIZ DE ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.-Explotacin adecuada de la tecnologa para mejorar 1.- La imagen del INDA no es buena su gestin 2.- Implementacin de un plan estratgico 3.- Intervencin legal por parte de instituciones estatales. 4.- Aplicacin de programas para el desarrollo tecnolgico por parte del gobierno 2.- Inexistencia de credibilidad en las Instituciones Pblicas. 3.- Asignaciones presupuestarias insuficientes 4.-Discriminacin de la poblacin por falta de preparacin

5.- Acceso de los agricultores a crditos y microcrditos 5.- Poca disponibilidad tecnolgica en el sector rural que permite el desarrollo del sector agrario 6.- Gran parte de la poblacin rural econmicamente activa se dedica a la produccin agrcola 7.- Existencia de leyes que regulan la explotacin de recursos naturales 8.- Existencia de programas de capacitacin para agricultores y ganaderos. 9.- Aplicacin de polticas sociales encaminadas al desarrollo del sector agrario y la microempresa 10.- Existe avances tecnolgicos para realizar una mejor gestin 11.- Existe apoyo Internacional para realizar planes de desarrollo agrario FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. 6.- Conflicto de intereses entre comunidades indgenas y la conservacin de recursos naturales 7.-La migracin causa la prdida de capital humano capaz de contribuir al agro 8.- La migracin esta causando el descuido de los cultivos. 9.- Sequa y esterilizacin de la tierra 10.- La psima distribucin de los recursos econmicos no permite mejorar la calidad de vida. 11.- Inadecuado uso de los recursos naturales ESTRATEGIAS F.A.

1.-Existen buenas relaciones interpersonales y 1.- Incentivar al personal con programacin de eventos deseos de superacin de los trabajadores de de capacitacin y actualizacin de conocimientos la Direccin

1. Crear mecanismos de interaccin con los clientes.

99

2.-Potestad de otorgar ttulos de propiedad y 2.- Analizar minuciosamente el impacto del plan de expropiar tierras aptas para el desarrollo de estratgico en los clientes internos y externos. actividades agrarias. 3.- Disponibilidad de equipo informtico. 3.- Fortalecer el aspecto tecnolgico mediante la automatizacin de los procedimientos.

2.- Informar al mercado objetivo sobre los servicios que presta la Institucin 3.- Alfabetizar a la poblacin y dar cursos gratuitos de computacin 4.- Fortalecer la solvencia Institucional, mediante la capacitacin del talento humano y con la elaboracin de programas de desarrollo.

4.- La calidad de servicio otorgado por la 4.- Crear mecanismos que permitan mejorar la gestin Direccin es Buena. y difundirlos

5.-Aceptacin para manejar conceptos de 5.- Generar actividades dirigidas a la atencin al cliente 5.- Colaborar con estudios sobre la importancia del buen uso Administracin estratgica y al cumplimiento de la misin de la Institucin. del suelo

6.-Estructura basada en una ley propuesta 6.- Aplicar Funciones adecuadas para la prestacin del por la Direccin de RR.HH. servicio dentro de la Direccin 7. Llegar a la excelencia en el servicio mediante la capacitacin del Talento Humano en el rea de sus competencias.

6.- Participar activamente en la resolucin de conflictos siempre que se encuentren en el mbito de su competencia.

7.- Recurso humano con experiencia.

8.- La mayora de los empleados tienen 8.- Difundir de forma clara y completa la misin, visin conocimiento total o parcial de la misin, y objetivos de la Direccin visin, y objetivos de la Direccin. 9.- Insistir en la aprobacin de herramientas 9.- Iniciativa de elaboracin de herramientas administrativas que permitan brindar un servicio de administrativas como manuales. calidad 10.- Utilizar programas informticos que faciliten la realizacin de actividades y procesos administrativos. 11.- realizar una distribucin adecuada del espacio fsico.

7.- Instruir al personal para agilitar los trmites y actividades encaminados al desarrollo del sector agrario y la inversin en este.

10.- Actualizacin continua de planes

11.- Cuenta con una infraestructura adecuada

8.- Programar eventos de capacitacin continua para clientes.

100

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS D.O

ESTRATEGIAS D.A.

1.-No se estudia las necesidades de los clientes internos y externos 1. Crear estrategias que le permitan a la Direccin ser competitiva y satisfacer necesidades 2.- Inadecuada planificacin 3.- Poco inters de las autoridades en la 2.- Crear un plan de capacitacin que permita el capacitacin del personal desarrollo integral del personal 3.- Separar el rea de Desarrollo Institucional para que 4.- Funcionamiento de un rea de Desarrollo funcione como una Direccin independiente y Institucional dentro de la Direccin. subordinada directamente de la Direccin Ejecutiva. 5.- Las funciones encomendadas empleados son al azar. a los 4.- Establecer y determinar las funciones correspondientes a los puestos de trabajo.

1. Dar prioridades a las necesidades de los clientes.

2.- Aprovechar las nuevas tendencias administrativas partiendo de la elaboracin del direccionamiento. Estratgico 3.- Mantener ndices de eficiencia y efectividad de los planes de desarrollo

6.- Ingerencia Poltica en los subprocesos de 5.- Elaborar mecanismos de control de la gestin. Administracin del Talento Humano. 7.-Insuficiente motivacin al personal 6.- Fomentar el reconocimiento del desempeo laboral.

8.-Organizacin de eventos de capacitacin 7.- Sistematizar cronolgicamente los eventos de desordenada y poco continua. capacitacin programados. 9.- Falta de transparencia en la aplicacin del 8.- Realizar pblicamente las actividades inherentes a sistema de ascensos. ascensos y difundir los resultados obtenidos. 10.- Limitada comunicacin entre la Direccin 9.- Implementar un sistema de comunicacin adecuada y el resto de la Institucin. para la difusin de informacin. 11.- Falta de especificas. software de aplicaciones 10.- Actualizar el Software para mejorar la gestin y conectar los procesos.

101

2.3. ANLISIS MARCO LGICO Para la elaboracin de esta herramienta se procede a realizar cuatro pasos: la matriz de involucrados, el rbol de problemas, el rbol de objetivos y la matriz de marco lgico. 2.3.1 MATRIZ DE INVOLUCRADOS Especifica quienes van a intervenir en el proyecto, quienes sern los beneficiados o perjudicados con la elaboracin del presente modelo; se conoce tambin cuales son sus intereses los recursos que poseen, sus mandatos y problemas que atraviesan.15

GRUPOS DE INVOLUCRADOS En esta columna se colocan las personas, organismos o sectores que de una u otra forma tienen que ver con el proyecto. Se los separa en una fila para cada actor.

INTERESES Esta columna contiene las expectativas que cada involucrado de la columna grupo desea lograr en el proyecto.

PROBLEMAS PERCIBIDOS Aqu se describen todos los problemas que los involucrados tienen, sienten manifiestan

RECURSOS/ MANDATOS Esta columna detalla la capacidad de los involucrados para detener o impulsar el proyecto, sus recursos financieros, econmicos polticos o sociales.

COLUMNA OPCIONAL Esta es una columna opcional que segn la necesidad del estudio o anlisis se crea conveniente adjuntar otro ITEM como por ejemplo: Conflictos Posibles; Estrategias, etc.

15

Dr. MORENO Flores Galo, Compendio de la Planificacin Estratgica, 2007.

102

MATRIZ DE INVOLUCRADOS
GRUPO DE INVOLUCRADOS GOBIERNO CENTRAL Gobernar con eficacia y eficiencia el estado Ecuatoriano Establecer polticas aprobadas Para la ejecucin de los correspondientes planes de desarrollo agrario y velar por su seguimiento, control y cumplimiento Promover el fortalecimiento Institucional y organizacional de las entidades estatales, que les permita cumplir con su rol, competencias y responsabilidades en los procesos de modernizacin y desconcentracin tcnica y administrativa-financiera. Limitado presupuesto Gasto Inadecuado Inestabilidad Poltica Escasez de integracin Social Servicios Pblicos Ineficientes Corrupcin Incremento de la migracin Desempleo y pobreza R1. Poder Poltico R2. Econmicos R3. Legales R4. Humanos R5. Naturales R6. Financieros M: Mejorar los servicios bsicos, fomentar; el desarrollo econmico, la correcta utilizacin de recursos naturales y procurar una adecuada redistribucin de la riqueza tomando en cuenta el factor social. INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y MANDATOS

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MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERA, ACUACULTURA Y PESCA

Trabajar conjuntamente con el INDA para fomentar el desarrollo agrario Canalizar en forma eficiente la participacin de los ciudadanos, agentes privados pblicos y no gubernamentales. Potenciar los recursos con la finalidad de dar el mejor servicio. Acrecentar el desarrollo socio econmico del sector rural. Realizar campaas de concientizacin e incrementar planes de desarrollo para evitar la migracin en zonas rurales. Informar a los ciudadanos sobre el mejor uso de suelo y la importancia de agricultura. Desarrollar planes y programas para la conservacin y mejor utilizacin de los recursos naturales del pas. Proporcionar financiamiento con tasas competitivas en el mercado

Limitado presupuesto Mal uso de los escasos recursos econmicos. Desactualizacin de las leyes Limitada cantidad de informacin

R1. Econmico R2.Polticos R3. Capacidad de gestin R4. Humanos R5. Naturales R6. Ambientales M: Garantizar el desarrollo de cada uno de los sectores productivos relacionados con los recursos naturales vivos del pas tomando en cuenta y respetando las leyes que regulan la explotacin ambiental.

INSTITUCIONES DE FINANCIAMIENTO

Clientes morosos Intervencin directa del gobierno sin realizar estudios previos. Inestabilidad Econmica del pas.

R1. Econmicos R2. Humanos R3. Capacidad de financiamiento M. Colaborar con el desarrollo econmico y comercial del pas

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INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO

Mejorar y transparentar la gestin Institucional Canalizar en forma eficiente la participacin de los Trabajadores para el establecimiento de metas y objetivos adems de su cumplimiento Potenciar los recursos con la finalidad de dar el mejor servicio. Resolver problemas de tenencia de tierras destinadas para las actividades agropecuarias. Resolver problemas de invasin de tierras destinadas a la agricultura y ganadera. Garantizar la efectiva atencin a los requerimientos y necesidades tanto del ciudadano como de los empleados del INDA. Propiciar el trabajo en equipo y la utilizacin de instrumentos modernos de trabajo. Buscar que exista un clima organizacional adecuado. Mantener una cultura de eficiencia y eficacia. Fomentar el cumplimiento de reglamentos y polticas institucionales.

Limitado presupuesto Mal uso de los escasos recursos econmicos. Ausencia de planificacin y seguimiento Asesoramiento inadecuado Desactualizacin de las leyes Inadecuada priorizacin de los servicios Limitada difusin del informe de labores hacia la poblacin. Falta de coordinacin de actividades. Falta de colaboracin por parte de los trabajadores. Mala aplicacin de los procesos administrativos Se ejecutan procedimientos obsoletos. Ingerencia poltica.

R1. Econmico R2. Polticos R3. Capacidad de gestin R4. Humanos R5. Naturales R6. Ambientales M: Administrar la ejecucin de las polticas determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo Agrario.

DIRECTORES Y JEFES DEPARTAMEINTALES

R1 Autoridad R2 Compromiso R3 Experiencia R4 Humano R5 Servicio R6 Liderazgo M. Asegurar en el mbito de su competencia el cumplimiento de programas operativos en beneficio de los trabajadores y de la ciudadana.

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ASOCIACIN DE EMPLEADOS

Mejorar las condiciones de trabajo en el aspecto de infraestructura, tecnologa, capacitacin y remuneracin que garanticen el desarrollo personal y profesional

Incumplimiento de promesas por parte de las autoridades.

R1. Negociacin R2. Comunicacin R3. Liderazgo M. Asegurar los intereses y la satisfaccin de necesidades de la asociacin de empleados.

EMPLEADOS Y TRABAJADORES

Fortalecimiento organizacional e institucional orientado a adquirir, desarrollar y potenciar las habilidades, destrezas, conocimientos, experiencia, actitudes y aptitudes de los trabajadores, a fin de elevar los niveles de calidad, eficiencia y eficacia en la prestacin de servicios a los ciudadanos y en el cumplimiento de metas y objetivos. Buscar el progreso personal y profesional

Escasez de un direccionamiento estratgico Desmotivacin del personal del INDA. Ausencia de gestin tcnica y de administracin de Recursos Humanos. Predomina el individualismo Ausencia de gestin tcnica y de administracin de Recursos Humanos. Falta de una actitud completamente positiva frente al cambio No existe un plan de capacitacin gerencial y focalizada. Motivacin orientada nicamente a la remuneracin

R1: Conocimiento R2: Experiencia R3: Capacidad R4: Organizacin R5. Humano R6 Compromiso

M: Cumplir con las atribuciones, responsabilidades, funciones, actividades y tareas designadas para mejorar la productividad y Competitividad del INDA

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USUARIOS (AGRICULTORES Y GANADEROS

Hacer de la actividad agraria un modo de subsistencia y desarrollo socio-econmico. Recibir un trato digno Resolver sus problemas de propiedad de tierras aptas para la explotacin agraria. Obtener beneficios como capacitacin y financiamiento.

Mal uso y ocupacin del suelo Psimo sistema vial y de transporte Escaso seguimiento, control y culminacin de los planes de desarrollo agrario. Insatisfaccin de Necesidades primarias en el sector rural.

R1. Humanos R2. Econmicos R3. Organizacin R4. Participacin M. Ejercer los derechos ciudadanos y cumplir con los deberes establecidos en la carta magna. R1. Humanos R2. Autoridad R3 Legales R4 Experiencia R5 Econmicos M. Establecer la cooperacin, coordinacin y desarrollo de planes de progreso para el sector agrario del pas

ORGANISMOS INTERNACIONALES Y ONGS

Apoyar a las autoridades del INDA en programas de desarrollo socioeconmicos. Ofrecer asesoras en los planes que se desea llevar a cabo el Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca; y el INDA. Realizar convenios de inversin, con la finalidad de satisfacer las necesidades del sector agrario para lograr un desarrollo integral.

Bajo compromiso Institucional Falta de cooperacin y coordinacin entre las instituciones involucradas en los planes de desarrollo. Poca informacin proporcionada por parte de las instituciones relacionadas en planes y proyectos de desarrollo agrario.

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2.3.2. RBOL DE PROBLEMAS

El rbol de Problemas es una tcnica para identificar los principales problemas existentes en la Direccin de Recursos Humanos e identificar las relaciones de causa-efecto de estos. Cabe recalcar que los aspectos negativos, no son la falta de una solucin, sino una situacin indeseable. Este rbol de problemas es un diseo en forma de organigrama que muestra a travs de cuadros ubicados de modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; como lo indica el grfico.

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A R B O L D E P R O B L E M A S N D E R E C E C C I S H U M A N O S D E L IN S T I T U T O N A C I O N A L D E D E S A R R O L L O A G D E L A D IR U R S O IO

In a d e c u a d o e s t il o n eD D pra rct c im e n t a l d ei e a

P la n ific a c i n D e s o rd en a d a

F a lt a d et ip o ls ca In t e g r a l e s d e m o d e r n n a c i iz

A u s e n c ia d n g e s t i e Tc n ic a y A d m in is t r a t iv a d e l T a le n t o H u m a n o

F a lt a d e o r g nn y a c i a iz P r o m nc iD e lo s s e r v i c io s o

A u s e n c ia d e u n P l a n E s t rg ti c o a

I n a d e c u a d an t a n c i a e lo s c li e n t e s in t e r n o s y e x te rn o s

G e sni d e R e c u r s o s t H u m a n o s in a d e c u a d a

D i s t ons id e la i m a g e n d e r l a D i r en c i c

D e s c o o r dn e n i l a in a c E la b o r a c d e p la n e s y n i p ro g ra m a s b u r o c r a tn a c i iz In e x is t e n c ia d e u n s i s t e m a In t e g r a d o d e c on u n i c a c i m E in f o r m a. c i n

P e r s o n a l I n s t it u c io n a l d e s m o t iv a d o

F a lt a d e m a y o r c o o p e r a c i n Y t r a b a j o e n e q u ip o

C a r e n c ia d e P ro g ra m a s d e M o t iv nc e a i i n c e n t iv o s F a lt a d e p r o g r a m a s P e rm a n e n te s d e c a p a c in c i ta

F a l t a d e li d e r aloggo o y d i z F a lt a d e N o r m a t iv id a d P a r a c a p a c it a r s e

F a l t a d e s o con riceo t a d e c u a d o p t

In d e sn ia l e la b o r a r ic c o r re c tiv o s

I n g e r e n c t i cpa o el n ia S u b s is t e m a s ne dgeel s t i d T a le n to H u m a n o

E s tr u c t u ra In a d e c u a d a

F u n c i o n e s a s ig n a d a s a l a z a r

D e s c o n o c i m ie n t o d e R e s u lt a d o s y D e s e m p e o

D e s c u id o e n e l d e s a r r o l l o d e C a d a u n o d e lo s s u b s is t e m a s

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2.3.3 RBOL DE OBJETIVOS

El rbol de objetivos es una tcnica que identifica las relaciones medios-fines entre los objetivos, describe una situacin que podra existir despus de solucionar un problema. Una vez elaborado el rbol de problemas, el siguiente paso es plantear alternativas de solucin a travs de un plan de accin que debe contener metas, fines y objetivos, del rbol de problemas resultan los objetivos, es decir a cada problema se le transforma a trminos positivos y exigencias que deseamos alcanzar. El rbol de objetivos, est elaborado de abajo hacia arriba, donde el ltimo rectngulo es un medio para conseguir el siguiente fin.

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A R B O L D E O B J E T I V O S N E DLEA R DE IC U R S OI S H U M A N O S D E L I N S T I T U T O N A C O O N A L D E D E S A R R O L L D RECC II

G E SN I G E R E N C I A L M O D E R N A T

P l a n i f ina c is pf e cc a y c e i F i j an i d e t i o la s o r i e n t a d a s c pc o r ie n t a d a a l c u m p lim ie n t o A la c a lid a d to ta l d e m e t a s y o b je t iv o s e s t a b le c id o s

B u e n a g e s ti n Tc n i c a y A d m i n i s t r a t i v a D e R e c u rs o s H u m a n o s

P r o m n c d e l o s o i S e r v ic io s q u e p r e s t a la D ire c c i n

E l a b o n cdi e u n p l ag iec so t r a t ra n p a r a l a D n e c c i ir

D e s a rr o llo d e u n a c u ltu r a O rg a n iz a c io n a l d e c a lid a d

G e s ti d e R e c u rs o s n H um anos Adecuada

In c re m e n to d e l in g r e s o

O b te n e r u n e le v a d o n iv e l d e E l a b o n cdi e p l a n e s y p r o g r a m a s ra C o m p r o m i s o e in e n t i f i c a c i d D e f o r m a dtei m ao, cpra r t i c i p a t i v a c D e lo s tra b a ja d o re s c o n l a Y o rg a n iz a d a i n s t i tn c i u P e r s o n a l I n s t it u c i o n a l m o tiv a d o M in im iz a r a c c io n e s y M e j o r c a li d a d d e l s e r v i c i o A c t i v i d a d e s d enc o r r u p c i M e jo ra r e l s e rv ic io a lo s u s u a r io s Im p l e m en ta e i h e r r a m i e n t a s n dc a d e c u a d a s d e cn m quunei c a c i o, C o n fo r m e n u n s is te m a in te g ra l

C o o p e na c ei n t r e l o s r m ie m b r o s D e l a D ine cy c it r a b a j o e n e q u i p o r

P r o y en cdi e l a i m a g e n c P o s itiv a d e l a D ir e c c i n

P ro g ra m a s d e M o t i vn c ei a in c e n t i v o s p ro g ram as P e rm a n e n te s d e c a p a c na c i it

R e d un c d e t i e m pm et n st r y c i o ie M a y o r e fic ie n c ia
A c t i t u d a b i e lta g aol d i ro Y e je r c i c i o d e l i d e r a z g o

N o rm a tiv id a d P a r a c a p a c ita r s e

C o n s e g u i r sc p ocro e dt e c a l i d a d oni t Y a d e c u a d o p a r a e l bo e n d e s e m p e u d e l a D in c c i re A d o p c io p o r t u n a d e n c o r r e c t iv o s E s t r u c t u n i o a g f l e x i b l e y ra c r Adecuada

A p l i c n c y u s o d e u n a i S i s t e m a d e e v a d ue a rcei s u l t a d o s y n l desem pe o

T r a n s p a r e n t a r la s a c t iv id a d e s D e l a D ine cdcein t r o d e r C a d a s u b s is t e m a

E s ta b le c e r la s fu n c io n e s p e rtin e n te s a c a d a p u e s to d e tra b a jo

R e a liz a r la s a c t iv id a d e s d e n t r o d e c a d a u n o d e lo s s u b s is te m a s d e fo r m a s e ria y p ro fe s io n a l

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2.3.4 MATRIZ DE MARCO LGICO El marco lgico facilita el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y

evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar una estructura al proceso de planificacin y comunicar informacin esencial del proyecto. Es un instrumento de planificacin participativa. Su poder depende del grado en que se incorpora al diseo del proyecto toda la gama de los beneficiarios previstos y de otros interesados, ayudando a: 16 Definir los indicadores de xito Identificar las actividades importantes Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo Establecer los objetivos apropiados Identificar otros medios de verificar los logros del Definir los recursos necesarios para la ejecucin Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de su funcionamiento. 2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados logrados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados. proyecto

16

Dr. MORENO Flores Galo, Compendio de la Planificacin Estratgica, 2007

112

RESUMEN NARRATIVO FIN Mejorar la situacin laboral actual de los miembros de la Institucin.

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACIN

SUPUESTOS

La Direccin de Se realizarn planes de capacitacin que cubran el 90% de las necesidades de los trabajadores cada ao. Encuestas realizadas a los usuarios sobre la atencin recibida. Resultados de las evaluaciones del desempeo luego de la capacitacin. Recursos Humanos presenta condiciones adecuadas para, convertirse en parte fundamental del desarrollo de la Institucin, de forma tal que todos sus servicios sean de calidad. PROPOSITO Existencia de la Fortalecer la administracin dentro de la Direccin, para lograr una gestin eficaz, eficiente, competitiva y productiva. La Direccin de Recursos Humanos, ser productiva y eficiente, mejorando en un 35% cada ao. Resultados de indicadores de gestin que evalen los servicios prestados por la Direccin. Determinacin de los funcionarios a transparentar cada uno de los procesos realizados dentro de la Direccin. COMPONENTES 1.- Diseo e implantacin de un plan estratgico para la Direccin 100% de difusin de cada componente estratgico a utilizarse dentro de la Direccin. Mesas de trabajo Desarrollo de actividades dentro de la Direccin con un 90% de efectividad a partir del momento de semestrales para evaluar avances y retroalimentacin. Informes mensuales del desarrollo del cumplimiento de lo planteado. Participacin y colaboracin de todos los involucrados. Resultados de indicadores que evalen el desempeo laboral. decisin administrativa para elaborar y cumplir con proyectos de desarrollo institucional dentro de la Direccin

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aplicacin de esta herramienta Administrativa. Ejecucin de dos 2.- Coordinacin y participacin activa del Talento Humano programas al ao de capacitacin, educacin complementaria y motivacin al personal la Direccin. Control de asistencia 3.-Mayor Compromiso con la Direccin y sus objetivos 100% de participacin en las actividades que realiza la Direccin. a reuniones, desarrollo de planes y programas, debates, exposicin de ideas entre otros. Disminucin de 4.-Capacidad Administrativa Mejorada y productiva Mejora en un 80% la capacidad administrativa, hasta el ao 2014. ACTIVIDADES 1.1.- Existencia de coordinacin entre los miembros de la Direccin para la elaboracin de planes y programas que se ajusten a las necesidades de los usuarios. 100% del Talento 1..2 .Aprovechamiento del Talento Humano y recursos disponibles 1.3.- Existencia de canales adecuados de comunicacin dentro y fuera de la Humano ubicado segn sus capacidades y 100% de los recursos optimizados 100% de incremento en la eficiencia y eficacia de la comunicacin Circulares, memorandos, oficios, publicaciones entre otros. Informes, evaluaciones y estadsticas Inters y compromiso por parte de los miembros del Departamento. Disponibilidad para mejorar la comunicacin interna externa. Planes y Programas realizados mnimo en un 80% Informe de desarrollo de cada plan o programa. Existencia de colaboracin y compromiso por parte de todos los involucrados. Satisfaccin del cliente. quejas de los ciudadanos Desarrollo integral del personal. Los actores involucrados mantienen inters por la propuesta. Encuestas y conversaciones con las personas que laboran en la Direccin. Existe cooperacin e inters por parte de los empleados y funcionarios.

114

Direccin. 1.4.- Existencia de indicadores de gestin que permitan evaluar y controlar de forma adecuada el desempeo de la Direccin, reflejado en los servicios que presta.

institucional. 100% de control y evaluacin de la gestin, con respecto a los resultados del ao anterior. Indicadores de gestin creados y adecuados. Mejoramiento en la gestin de la Direccin.

Resultado de 1.5.- Satisfacer los requerimientos del cliente interno y externo. Los servicios prestados satisfacen al cliente interno y externo en un mnimo del 85%, a partir del ao 2010 Resultados de evaluaciones de los servicios realizados por medio de indicadores de gestin. Subsistema de 2.1.- Implementar un sistema integral para el desarrollo del Talento Humano, que concuerde con la realidad actual de la Direccin. 95% de las necesidades de la Direccin en cuanto a talento Humano satisfechas. planificacin del Recurso Humano. Subsistema de clasificacin de puestos. Subsistema de seleccin de puestos Subsistema de Capacitacin y desarrollo profesional. Subsistema de evaluacin del desempeo. 100% de 2.2.- Revisar los sueldos y salarios de las personas que trabajan en la Direccin. remuneraciones de funcionarios y empleados, correspondientes a las funciones, capacidades y Subsistema de valoracin de puestos adecuado a la realidad de la Direccin y de la Institucin. Apoyo para implementacin de un plan para homologacin, revisin y rectificacin de Satisfaccin total de las necesidades de la Direccin por medio de la aplicacin del Plan de gestin del Talento Humano. Apoyo y cooperacin de los involucrados en el plan. Existencia de un cambio orientado a la prestacin del servicio de manera eficiente y eficaz. encuestas realizadas a los usuarios. Incremento en la calidad del servicio.

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conocimientos que exige el puesto de trabajo. (A ms responsabilidad, mayor remuneracin) Las actividades 3.1 Elaboracin de programas de motivacin motivacionales programadas cubren el 100% de los requerimientos de la institucin. 3.2.- Concienciar a los miembros de la Direccin sobre la importancia de un sistema de ascensos ordenado y adecuado dentro de la Institucin. 4.1Coordinar entre los miembros de la Direccin. Propuestas tcnicas que permitan resolver los problemas de la Direccin por lo menos en un 75%. Solucin a los problemas Informe de resultados 100% del personal reconoce la importancia del sistema de ascensos Eventos, Charlas, entre otros. Informes, entrevistas, entre otros Rol de pagos

remuneraciones, por parte de todos los involucrados.

Apoyo total de las autoridades institucionales

Apoyo de las Autoridades.

Buen ambiente laboral en el que se evidencie la cordialidad y el trabajo en equipo.

116

CAPTULO III

117

CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Direccionamiento Estratgico es una disciplina que, a travs de un proceso denominado Planeacin Estratgica, recopila las estrategias a seguir para encaminar a la Institucin al cumplimiento de sus metas y objetivos, tomando en cuenta un anlisis situacional que refleje la influencia de factores internos y Adems tomando como punto de partida externos en la gestin organizacional.

Dnde Estamos? y Cmo estamos?, se desarrolla actividades que se van a emprender a largo plazo, en donde se da solucin a preguntas como: Qu se debe hacer? Hacia dnde vamos? y Cmo debemos llegar hasta all? Por medio de un direccionamiento estratgico adecuado se puede obtener criterios unificados, que permitan a la Institucin aprovechar las oportunidades futuras tomando en cuenta el razonamiento y la experiencia. En este captulo se realizar un anlisis de la matriz axiolgica compuesta por principios y valores que vienen a constituir la personalidad de la DIRECCIN. Estos estn presentes en la misin y visin institucional. Se plantear una misin que no es otra cosa que la razn de existencia de la DIRECCIN, de igual forma se disear la visin que determina cmo debera ser y actuar en el futuro, de tal forma que sea realista y alcanzable; se disearn objetivos, polticas y estrategias, que regirn todas las actividades. Se aplicar un mapa de estrategias que permita evaluar los resultados en un periodo de tiempo. 3.1. PRINCIPIOS

Un principio es el primer instante de la existencia de una empresa, lo que se acepta en esencia, su origen y fundamento17 Los principios son el conjunto de creencias de una organizacin que con su aplicacin crean una imagen interna y externa puesto que por su naturaleza siempre se encuentran relacionadas con otros congneres. MATRIZ AXIOLGICA DE PRINCIPIOS
17

www.policia.gov.co/inicio/portal/portal.nsf/paginas/GloasarioInstitucional

118

GRUPOS DE REERENCIA PRINCIPIOS Comunicacin Experiencia Respeto Trabajo en equipo Efectividad Confianza Seguridad Puntualidad Transparencia Compromiso Planificacin Desarrollo del Talento Humano Integridad Justicia AUTORIDADES X X X X X X X X X X X X X x FUNCIONARIOS X X X X X X X X X X X X X X EMPLEADOS X X X X X X X X X X X X X X CIUDADANOS X --X X --X X X X X ----X x

COMUNICACIN.La comunicacin permite a los miembros de la Direccin interrelacionarse, por medio del intercambio de informacin, opiniones, ideas entre otros, facilitando tambin el trabajo conjunto que permite mayor beneficio en el desempeo profesional y para el servicio que ofrece. En la Direccin se deben crear espacios de comunicacin interna y externa, para analizar y consensuar sobre el desarrollo humano e institucional. Cabe recalcar que para que exista una buena comunicacin es necesaria la existencia de canales adecuados que permitan el flujo de informacin. EXPERIENCIA.Es la habilidad y conocimiento que adquieren los profesionales y dems desempeo de sus funciones y que

empleados administrativos durante el

aportan a la Direccin para mejorar su gestin. RESPETO.-

119

Consideracin a los derechos personales. Valorar la identidad e individualidad de los seres humanos, asumiendo derechos y deberes establecidos por la sociedad. Brindar a los clientes internos y a la sociedad colaboracin, trato tico y profesional. Este es un valor que deben poseer todas las personas y que se debe inculcar a los ciudadanos. TRABAJO EN EQUIPO.El equipo es un grupo, en el cual sus miembros tienen habilidades que se complementan y estn dedicados a un propsito comn. Entonces el trabajo en equipo debe ser comprendido como el proceso en que los miembros del grupo entienden las metas y objetivos del mismo y estn comprometidos a alcanzarlas. El trabajo en equipo implica a un grupo de profesionales trabajando de manera conjunta y coordinada en la ejecucin del servicio. Existen varios equipos cada uno con su propio mbito de aplicacin con sus propias limitaciones y dificultades. EFECTIVIDAD.Es toda accin o cualquier servicio que se brinde de manera adecuada, nica y oportuna, dando al usuario confianza en la gestin de la Direccin. CONFIANZA.Es la creencia de los usuarios en las funciones, actividades, proyectos, entre otros, que realiza la Direccin, asumiendo que su gestin es adecuada, equitativa y que brinda un servicio de calidad.

SOLIDARIDAD.120

Es hacer propias las necesidades de los dems eliminando los egosmos y la falta de cooperacin; compartiendo con nuestros semejantes vivencias que permitan superar situaciones crticas y debilidades, para hacer de ellas fortalezas. PUNTUALIDAD.Debe existir puntualidad en el cumplimiento de las actividades, funciones y obligaciones asignadas, en los horarios de trabajo establecidos, y en la entrega de beneficios. La puntualidad representa la seriedad con que se trata una situacin, adems proporciona a la Institucin, una imagen de responsabilidad y compromiso. TRANSPARENCIA.Todas las decisiones y acciones que se realicen en el ejercicio de la gestin dentro y fuera de la Direccin deben ser claras y reales. COMPROMISO.Es la condicin que permite tener clara conciencia de la responsabilidad de brindarle un buen servicio al usuario. PLANIFICACIN.Enfocar los recursos disponibles al cumplimiento de la misin aplicando para ello metodologas adecuadas y en concordancia con los lineamientos establecidos por el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario.

121

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.Desarrollar niveles ptimos de capacitacin y desarrollo de nuevas capacidades para el cumplimiento de la misin institucional por medio de la poltica de capacitacin y reconocimiento de meritos. INTEGRIDAD.Ser profesional no es nicamente ejercer una profesin sino que implica realizarlo con: conocimiento profundo del arte, con absoluta lealtad a las normas y buscando el servicio a las personas y a la sociedad por encima de intereses personales. JUSTICIA.Es tratar a los otros de igual forma en similares circunstancias, tal como les corresponde en calidad de seres humanos. Justicia es tratar a la gente de forma apropiada. 3.2 VALORES

Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad tica y social en el desarrollo de las actividades del negocio.18 Desde el punto de vista tico los valores son ms importantes en la medida en que sirven para la supervivencia, la mejora del ser humano e intervienen de forma positiva en su calidad de vida ayudndole a conseguir la armona que necesita. Los valores se fundamentan en la dignidad incondicionada de todo ser humano. Una dignidad que no puede depender de ninguna circunstancia (sexo, edad, salud calidad de vida y dems cualidades).

18

Gestin estratgica de Negocios, Francis Salazar p. 120

122

MATRIZ AXIOLGICA DE VALORES

GRUPOS DE REERENCIA VALORES Honestidad Compromiso Responsabilidad tica Profesionalismo Creatividad Lealtad Liderazgo

AUTORIDADES X X X X --X X X

FUNCIONARIOS X X X X X X X X

EMPLEADOS X X X X X X X X

CIUDADANOS X X X X --X -----

HONESTIDAD.Implica hacer las cosas a conciencia con base en la verdad y con el respaldo de la objetividad e imparcialidad Debe existir honestidad en el ejercicio de las competencias, actuando conforme a lo que se estipula en las leyes y reglamentos con decencia y moderacin. COMPROMISO.Es la obligacin que asumen los profesionales y empleados de forma voluntaria en el desempeo de sus funciones y dentro de la gestin institucional. El compromiso pone en las manos de las personas la responsabilidad de ser ms eficientes y eficaces en el cumplimiento de las tareas y funciones asignadas. RESPONSABILIDAD.La responsabilidad es la disposicin y voluntad de rendir cuentas por cada acto realizado frente a la sociedad, adems est vinculada directamente con la confianza, asumiendo el cumplimiento de las tareas encomendadas, en el tiempo y lugar determinados.

TICA.123

Comprende las obligaciones del hombre como ser social, para con los dems miembros de la sociedad a la que pertenece. Es necesario que todas las actividades que realicen los funcionarios, empleados y trabajadores dentro y fuera de la Direccin se ejecuten de manera correcta, proyectando una nueva imagen mejor Institucional. PROFESIONALISMO.El Funcionario y empleado pblico debe desempear su cargo con base a los conocimientos adquiridos en el tiempo de formacin acadmica pero sin olvidar que, como servidor pblico su gestin est encaminada al bien comn y a la satisfaccin de los usuarios. Un profesional competente adems cuenta con cdigos de tica firmes e inquebrantables que lo predisponen a asumir sus responsabilidades frente a la sociedad. CREATIVIDAD.La creatividad no es ms que la capacidad de crear circunstancias, productos, estrategias, entre otras cosas. Es un valor que tiene gran importancia dentro de las organizaciones, puesto que gracias a ste se pueden encontrar soluciones prcticas a problemas y necesidades institucionales. LEALTAD.Significa fidelidad. La lealtad es un valor muy importante es lo que se llama comnmente ponerse la camiseta, ser incondicional con la Institucin y esforzarse por el desarrollo y mejoramiento de la misma, por medio de la colaboracin en el cumplimiento de sus metas y objetivos.

LIDERAZGO.124

El liderazgo es entendido como la influencia positiva o negativa que tiene una persona frente a otras. Depende del lder la aplicacin del aspecto motivacional que considere ms adecuado para sus subordinados, con la finalidad de que stos saquen a flote cada una de sus competencias y se comprometan de forma leal con la Institucin. 3.3 VISIN Establecer la visin es realizar el proceso de formular lo que se espera de la Institucin a futuro. Visualizar el futuro implica discernir entre lo que la Direccin de Recursos Humanos es hoy y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus capacidades y oportunidades. Cabe mencionar que es necesario que la visin sea realizable, flexible, fcil de recordar y concisa.

En los prximos cinco aos la Direccin de Recursos Humanos contar con herramientas administrativas suficientes para el correcto funcionamiento de los subsistemas de reclutamiento y seleccin, clasificacin y valoracin de puestos, capacitacin, evaluacin, seguridad y salud, siendo adems un ejemplo de, honestidad, transparencia, trabajo en equipo y efectividad en la prestacin de servicios.

3.4

MISIN

125

La misin expone la razn de ser de una empresa, su filosofa, los recursos que utiliza, a que cliente o mercado se dirige; debe ser motivadora, desafiante, fcil de captar y recordar, flexible y creativa 19

Fomentar el desarrollo integral de los miembros de la Institucin, mediante la prestacin eficaz y eficiente de los servicios y la ejecucin de planes, proyectos y programas prioritarios para el perfeccionamiento humano y profesional.

3.5 OBJETIVOS Los objetivos son los resultados que se esperan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser corto, mediano o largo plazo). Lineamientos para la formulacin de objetivos: Especficos: qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin. Medibles: que sea posible cuantificar los beneficios. Realizables: que sea posible lograr los objetivos. Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo. Limitado en tiempo: estableciendo el perodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos. 3.5.1 OBJETIVO GENERAL
19

Administracin Estratgica, Charles Hill, Mac Graw Hill.

126

Mejorar la situacin laboral de los miembros del INDA por medio de la ejecucin de planes y programas que satisfagan sus necesidades de superacin personal y profesional. 3.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Crear herramientas y procesos administrativos dentro de la Direccin, que le permitan el mejoramiento de su gestin. Fortalecer la comunicacin por medio de la creacin de canales apropiados de difusin de la informacin. Estimular las habilidades y capacidades de los miembros de la Institucin, de manera que puedan responder eficazmente a las necesidades y expectativas de los usuarios. Mantener un ambiente de trabajo adecuado para el desempeo de las funciones de los empleados y trabajadores. Brindar un servicio profesional y moralista, creador de una nueva relacin entre la Institucin y sus clientes. Estimular la aceptacin de principios y valores Institucionales, por medio de planes de difusin e involucramiento del personal. Incrementar programas de capacitacin, motivacin e incentivos para el personal de la Institucin.

3.6 POLITICAS 127

Son lineamientos generales, canalizan las ideas de los miembros de la institucin, orientndolos en la toma de decisiones para que se alien con los objetivos. Caractersticas de las polticas: Flexibles Fciles de interpretar Congruentes con los objetivos Constar por escrito Se deben dar a conocer 3.6.1 POLTICAS GENERALES Convertir a la Direccin en ejemplo cumplimiento de objetivos y metas Institucionales dentro y fuera de la Institucin. Se fortalecer el sistema de comunicacin e informacin entre los funcionarios, empleados y trabajadores de la Direccin y los usuarios de la misma. La capacitacin ser encaminada correctamente y de acuerdo a los requerimientos institucionales y del personal. Se encaminar el accionar del personal en una base de valores y

principios dentro y fuera de la institucin. Se proporcionarn servicios de calidad que se ajusten a los

requerimientos de los usuarios. Los incentivos se aplicarn en base al desarrollo, desempeo y responsabilidad del personal en cada una de sus funciones.

128

3.6.2 POLTICAS ESPECFICAS Se promover el respeto a la normatividad y disposiciones legales y

morales. Se comprometer a todos los involucrados para impulsar cambios en

la gestin de la Direccin. Se estimular el desarrollo de una cultura organizacional que

permita a la Direccin contar con un modelo democrtico de planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los planes y proyectos.

Se establecer la participacin democrtica y activa de todos los para que se encuentre acorde con las necesidades

miembros de la Institucin a fin de generar cambios en la gestin de la Direccin, Institucionales. La gestin de la Direccin se orientar al mejoramiento continuo,

calidad, y productividad en beneficio de los usuarios. Implantar la planificacin estratgica como una herramienta idnea

para la gestin eficaz y eficiente. Se respetarn los sistemas de reclutamiento y seleccin del personal

idneo para la Institucin. Se mantendr programas de capacitacin continua absolutamente

para todos los funcionarios, empleados y trabajadores del INDA. Se mantendr al personal actualizado y capacitado

permanentemente sobre el avance y uso de la tecnologa.

129

Se realizar la valoracin de puestos de forma sistemtica,

organizada y peridica, de manera que se pueda satisfacer las necesidades institucionales y del personal. Se evaluar al personal de forma peridica, de forma tal que los resultados permitan una retroalimentacin, para suplir falencias. Se implantar indicadores de gestin que permitan evaluar en forma

objetiva los resultados esperados por la organizacin y las personas. 3.7 ESTRATEGIAS Es un plan o modelo de polticas fundamentados en criterios y decisiones que servirn para tomar acciones necesarias hacia la consecucin de objetivos planteados, factores que permitan que la estratgica sea ptima siempre que las habilidades administrativas sean las ms adecuadas y que el ciclo econmico sea rentable.20 La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificacin estratgica mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos con relacin a las oportunidades que el mercado presenta21. Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada22 Componentes de la estrategia empresarial 1.- Los objetivos Claramente definidos 2.- El plan de accin a nivel de empresa y de las divisiones 3.- Los programas que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones de la empresa.
20 21

OGLIASTRI, Enrique, Manual de Planeacin Estratgica, sptima edicin, Colombia 1992, Pg. 18 SALAZAR Francis; Gestin Estratgica Corporativa p. 156 22 HENDERSON, B.D., What is Business Strategy, Boston Consulting Grooup, 1969 (SALLENAVE, Jean Paul, Gerencia y Planeacin Estratgica, Grupo Editorial Norma)

130

4.- Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas

3.7.1 ESTRATEGIAS GENERALES Desarrollo y aplicacin del direccionamiento estratgico en la Direccin de Recursos Humanos para mejorar la calidad del servicio y enfocarlo a la satisfaccin de necesidades de los usuarios. Fortalecimiento de la calidad de gestin, por medio de la transparencia y responsabilidad en las acciones de los miembros de la Direccin, del trabajo en equipo y cooperacin; y de la difusin de metas y objetivos logrados para satisfacer necesidades de los clientes internos y externos. Creacin de un sistema adecuado de difusin de informacin que satisfaga las necesidades de los clientes internos y externos de la Direccin cumpliendo a cabalidad con su funcin de revelar cada uno de los datos, beneficios, servicios, planes, programas, funcionamiento, entre otras cosas. Elaboracin de un plan anual de capacitacin que incluya seminarios, mesas de trabajo, conferencias, talleres, otros eventos encaminados al desarrollo profesional y personal de los miembros de la Institucin, cubriendo las expectativas de cada uno de ellos. Motivacin al personal, para que aporten con ideas y proyectos de mejoramiento de gestin de la Direccin; con la finalidad de prestar un servicio de calidad. Difusin y consenso de Principios y Valores Institucionales, para lograr el comprometimiento de Funcionarios, Empleados y Trabajadores en el cumplimiento de los mismos.

131

 Fomentar la participacin y motivacin mediante un programa de premios e incentivos.

3.7.2 ESTRATEGIAS ESPECFICAS Difusin de la normatividad y disposiciones legales y morales por los

cuales se gobierna el funcionamiento Institucional, puesto que es necesario el conocimiento de las mismas para un correcto funcionamiento. Establecer canales de coordinacin entre las diferentes unidades

departamentales. Formar mesas de trabajo, que generen soluciones a los problemas

suscitados. Reuniones con los miembros de la Direccin para informar, y coordinar los cambios en la gestin que mejoraran la

democratizar

prestacin de servicios. Analizar detenidamente las necesidades de los usuarios con la

finalidad de llevar acabo la prestacin de un servicio de calidad que satisfaga las necesidades y expectativas de los mismos. Vincular a los miembros de la Direccin en la planificacin

estratgica, convirtindola en una herramienta que permita la eficiencia y eficacia de la gestin a realizar. Elaborar el manual de funciones de la Direccin, con la finalidad de

evitar duplicacin de funciones y desperdicio de recursos.

132

Transparentar las actividades realizadas en los sistemas de

reclutamiento y seleccin del personal con la finalidad de proporcionar a la Institucin el personal idneo para el puesto que se requiere. Analizar las necesidades y requerimiento de capacitacin de cada

uno de los miembros de la institucin tomando en cuenta el rea a la que pertenecen y el puesto que ocupan. Optimizar los sistemas de valoracin de puestos, para que se encuentren acorde con la situacin de la Institucin. Realizar seguimiento al desempeo del personal, incluyendo

evaluaciones, encuestas a los usuarios y observaciones directas. Creacin de indicadores de gestin que estn acorde con las

necesidades de Direccin. Elaborar y ejecutar planes operativos Actualizar los planes operativos anualmente. Desarrollar un sistema de control para el cumplimiento de polticas,

programas y planes en la Direccin. Forjar un espritu de liderazgo en la institucin.

3.8

MAPA ESTRATGICO

El mapa estratgico es el resumen de cmo el INDA va a conseguir el cumplimiento de su visin, tomando en cuenta la misin, objetivos, polticas y estrategias.

133

MISI N Fomentar el desarrollo integral de los miembros de la Instituci n, mediante la prestaci n eficaz y eficiente de los servicios y la ejecuci n de planes, proyectos y programas prioritarios para el perfeccionamiento humano y profesional.

VISI N En los pr ximos cinco a os la Direcci n de Recursos Humanos contar con herramientas administrativas suficientes para el correcto funcionamiento de los subsistemas de reclutamiento y selecci n, clasificaci n y valoraci n de puestos, capacitaci n y evaluaci n, siendo adem s un ejemplo de, honestidad, transparencia, trabajo en equipo y efectividad en la prestaci n de servicios.

Brindar un servicio profesional y moralista, creador de una nueva relaci n entre la Instituci n y sus clientes.

Mantener un ambiente de trabajo adecuado para el desempe o de las funciones de los empleados y trabajadores. EST Motivaci n al personal, para que aporten con ideas y proyectos de mejoramiento de la gesti n de la Direcci n con la finalidad de prestar un servicio de calidad Estimular las habilidades y capacidades de los miembros de la Instituci n, de manera que puedan responder eficazmente a las necesidades y expectativas de los usuarios. POL: Se proporcionar n servicios de calidad que se ajusten a los requerimientos de los usuarios. EST: Difusi n y consenso de Principios y Valores Institucionales, para lograr el comprometimiento los Funcionarios, Empleados y Trabajadores en el cumplimiento de los mismos. POL: Se encaminar el accionar del personal en una base de valores y principios dentro y fuera de la Instituci n.

Fortalecer la comunicaci n por medio de la creaci n de canales apropiados de difusi n de la informaci n.

EST: Elaboraci n de un plan anual de capacitaci n que incluya seminarios, mesas de trabajo, conferencias, talleres, otros eventos encaminados a el desarrollo profesional y personal de lo s miembros de la Instituci n, cubriendo las expectativas de cada uno de ellos. POL: La capacitaci n ser encaminada correctamente y de acuerdo a los requerimientos institucionales y del personal. PRINCIPIOS Comunicaci n Experiencia Respeto Trabajo en Equipo Efectividad Confianza Seguridad Puntualidad Transparencia Compromiso Planificaci n Desarrollo del Talento Humano Integridad Justicia VALORES Honestidad Compromiso Responsabilidad tica Profesionalismo Creatividad Lealtad Liderazgo

Crear herramientas y procesos administrativos dentro de la Direcci n, que le permitan el mejoramiento de su gesti n.

EST: Creaci n de un sistema adecuado de difusi n de informaci n que satisfaga las necesidades de los clientes internos y externo s de la Direcci n cumpliendo a cabalidad con su funci n de revelar cada uno de los datos, beneficios, servicios, planes, programas, funcionamiento, entre otras cosas. POL: Se fortalecer el sistema de comunicaci n e informaci n entre los funcionarios, empleados y trabajadores de la Direcci n y los usuarios de la misma.

EST: Desarrollo y aplicaci n del direccionamiento estrat gico en la Direcci n de Recursos Humanos para mejorar la calidad del servicio y enfocarlo a la satisfacci n de las necesidades de los usuarios. POL: Convertir a la Direcci n en ejemplo de metas Institucionales dentro y fuera de la Instituci cumplimiento n. de objetivos y

134

3.9. PLAN OPERATIVO Los planes operativos estn encaminados hacia la consecucin de los objetivos institucionales, mediante la determinacin de actividades especificas, las mismas que deben ser factibles, cuantificables, medibles , claras, concretas y concisas; as mismo se debe fijar responsables para su relacin; indicadores de xito que permitan evaluar el cumplimiento de estas; fijar el tiempo necesario para que sean ejecutadas y en lo posible establecer un presupuesto aproximado para que estas lleguen a efectuarse con un alto ndice de eficiencia y eficacia. Los planes operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos especficos medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los grupos de trabajo y los individuos dentro de la organizacin deben lograr, a menudo en un tiempo corto ms especfico.23 Planificacin operativa es la desagregacin del plan estratgico en programas y la de estos en proyectos, constituyen la etapa final del proceso de planificacin y consiste en establecer compromisos especficos para poner en prctica la visin de futuro, la misin, objetivos y estrategias institucionales de la planificacin estratgica.24 ELEMENTOS DEL PLAN OPERTATIVO Los elementos de un plan operativo son: Nombre del programa o proyecto Objetivos Actividades Responsable Indicador del xitos Tiempo de duracin Recursos

23 24

MARIO, Hernando. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL; Bogot-Colombia. Pg. 64 NARANJO, Ral; MODULO DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA; Quito-Ecuador; 2002. Pg. 54

135

PLAN OPERATIVO INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO Ao: 2010 Proyecto: SEPARACIN DEL REA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y CAPACITACIN DEL PERSONAL DEL INDA Objetivo: Crear herramientas y procesos administrativos dentro de la Direccin que permitan el mejoramiento de su gestin. INDICADORES DE XITO Consensos y acuerdos logrados TIEMPO ENR FBR MRZ ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

DIC

Reunin de trabajo con los directivos del INDA. Equipo Tcnico Difusin de la aprobacin por las autoridades de la separacin del rea de Desarrollo Institucional, de la Direccin de Recursos Humanos. Autoridades Autoridades, jefes Seguimiento a las actividades de las respectivas previstas para la difusin de esta Direcciones, equipo nueva estructura organizacional tcnico Equipo tcnico, Directivos y Aplicacin del Direccionamiento personal de todas estratgico las reas Preparar documentos oficiales, para legalizar la nueva estructura Autoridades, Equipo organizacional. Tcnico Difusin de la decisin de elaborar herramientas administrativas concernientes a la gestin del Talento Humano. Equipo Tcnico Recoleccin de informacin necesaria para la elaboracin de las Herramientas administrativas. Equipo Tcnico

RECURSOS *Recurso Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales

100% del personal conocen el plan estratgico. x x 100% del cumplimiento de las actividades. x x Cantidad logradas de Metas x x de de x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Tiempo Legalizacin documentos

100% del personal conocen el plan estratgico. x x Cantidad de Informacin utilizable obtenida

x x

136

Elaboracin de Administrativas

Herramientas Equipo Tcnico

Aprobacin de la Herramientas Administrativas Creadas Autoridades

Herramientas elaboradas acordes a la realidad de la Institucin. Nmero de Herramientas revisadas y aprobadas

x x

x x x x x

x x

Preparar documentos oficiales, Tiempo de para legalizar las Herramientas Autoridades, Equipo Legalizacin de Administrativas creadas Tcnico documentos Excelente Aplicacin de canales adecuados comunicacin entre de comunicacin entre los miembros de la autoridades y funcionarios. Equipo tcnico Institucin. Implementacin de indicadores de gestin para la evaluacin y control. Equipo tcnico Realizar un diagnstico sobre necesidades de capacitacin Equipo Tcnico Realizar seminarios, mesas de trabajo , conferencias , talleres, cursos para capacitar al personal Equipo Tcnico Realizar charlas motivacionales, de liderazgo y de superacin. Equipo Tcnico Aplicar un programa de premios e incentivos Autoridades Ejecucin de los acuerdos, convenios, alianzas estratgicas y operaciones conjuntas firmados con los organismos antes mencionados. Autoridades Resultados obtenidos de la evaluacin Necesidades Capacitacin detectadas de

x x

Asistencia a los eventos programados Desempeo del personal dentro de su puesto de trabajo Personal participativo y motivado. Contar con los recursos suficientes para la realizacin de la capacitacin. x x x x

Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales

x x

x x x x x

x x x

x x

137

Reuniones para analizar, estudiar y elaborar un documento final con la metodologa definitiva de los seminarios, cursos, etc., presupuesto, fondos disponibles, recursos gestionados y ayudas receptadas nacionales y extranjeras, con la finalidad de determinar el costo de cada seminario. Autoridades

Precio de los seminarios debidamente estipulados. Conocimiento de los seminarios por parte de los funcionarios, Difusin de los seminarios a Autoridades, Equipo empleados y travs de memos Tcnico trabajadores, Material necesario Elaboracin del material para la realizacin de necesario para la realizacin de las actividades seminarios y cursos. Capacitadores programadas. Ejecucin y seminarios. evaluacin de Capacitadores Resultados obtenidos de evaluaciones realizadas Observaciones y resultados obtenidos Plan estratgico actualizado

x x

*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro H *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales *Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales

x x x x x

x x x

x x

Evaluacin del proyecto llevado a cabo para el 2010 Autoridades Actualizacin del plan estratgico del INDA Autoridades

x x

Contar con el plan Elaboracin y aprobacin del plan Autoridades, equipo operativo para el operativo para el 2011 Tcnico 2011

138

CAPTULO IV

139

CAPITULO IV PLANES Y PROYECTOS

4.1 DETERMINACIN DE PROYECTOS
A continuacin se detalla los perfiles de cada proyecto y su programacin a corto, mediano y largo plazo. RESUMEN DE PROYECTOS ESTRATGICOS

PROYECTOS DE CORTO PLAZO (MENOS DE UN AO) Plan Estratgico de la Direccin de Recursos Humanos del INDA PROYECTOS DE MEDIANO PLAZO (DE 1 A TRES AOS) Separacin del rea de Desarrollo Institucional de la Direccin de Recursos Humanos Establecimiento Claro de Funciones

correspondientes al cargo. Diseo perfiles de cursos bsicos para todos los miembros de la Direccin de Recursos Humanos Formulacin de Herramientas de Induccin del Personal Establecimiento de Programas Motivacionales PROYECTOS A LARGO PLAZO ( DE 3 - 5 AOS) Disear un sistema de calidad y mejoramiento contino de planes y programas de la Direccin.

4.1.1 METODOLOGA PARA EL PROYECTO 1 140

NOMBRE DEL PROYECTO: Plan Estratgico de la Direccin de Recursos Humanos del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario INDA. DESCRIPCIN DEL PROYECTO Permitir que la Direccin de Recursos Humanos, desarrolle planes para cada una de las reas funcionales, adems de lograr objetivos a corto, mediano y largo plazo, por medio de la elaboracin de estrategias y programas adecuados para un perodo de tiempo establecido. De sta manera cada rea operativa tendr la capacidad de ejecutar correctamente las actividades asignadas y contribuir a la consecucin de los objetivos de la Direccin. ALCANCE La implementacin del plan estratgico permitir a la Direccin el desarrollo cabal de su gestin, logrando obtener la capacidad de brindar un servicio de calidad, y cumplir con la misin, visin, objetivos y metas establecidos. OBJETIVO Elaborar un plan estratgico e implementarlo. OBJETIVOS ESPECFICOS Lograr la motivacin e involucramiento de los funcionarios, empleados y obreros con la misin, visin, objetivos y metas establecidos. Permitir que la planificacin pueda detectar falencias por medio de indicadores de gestin y corregirlas en el momento oportuno. JUSTIFICACIN 141

El plan estratgico permitir que la Direccin de Recursos Humanos del INDA tenga parmetros de orientacin, que faciliten el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. POLITICAS Se utilizar los medios adecuados para la difusin de la propuesta. Se deber asistir a las charlas de capacitacin, mesas de trabajo y todos los eventos utilizados para difundir internamente la propuesta. Se tomar un tiempo prudencial para dedicarlo al anlisis de la propuesta. ESTRATGIAS Difundir mediante comunicados, reuniones y capacitaciones la propuesta establecida en el plan estratgico. Realizar reuniones con todos los miembros de la Direccin para hacer un seguimiento continuo del avance de asimilacin del plan. Realizar foros, mesas de trabajo y charlas para responder inquietudes. ACTIVIDADES Dar a conocer el plan estratgico a la Direccin Revisin por parte de las autoridades Aprobacin del documento Difusin de la decisin Capacitacin e ilustracin del plan estratgico Seguimiento continu RESPONSABLE Director de Recursos Humanos conjuntamente con los dems miembros de la Direccin 142

RECURSOS Humanos: La colaboracin de todos los involucrados en el plan. Materiales: comunicados, ilustraciones para dar a conocer el plan BENEFICIOS ESPERADOS Mayor motivacin entre los funcionarios, empleados y obreros. Involucramiento de los colaboradores con la misin, visin objetivos y metas de la Direccin. Detectar falencias funcionales Toma de decisiones en el momento oportuno

4.1.2 METODOLOGA PAR EL PROYECTO 2 NOMBRE DEL PROYECTO Separacin del rea de Desarrollo Institucional de la Direccin de Recursos Humanos DESCRIPCIN DEL PROYECTO El presente proyecto busca que la Direccin de Recursos Humanos se maneje con una estructura adecuada para la satisfaccin de sus necesidades y la de los usuarios a quienes debe la prestacin de un servicio de calidad, es decir que su funcionamiento est acorde con la misin para la que fue creada, sin desviar su atencin a funciones propias de otra Direccin. La Separacin del rea de Desarrollo Institucional de la Direccin de Recursos Humanos responde a corrientes de modernizacin, encaminadas a afrontar las respectivas funciones, atribuciones y competencias en base a la demanda de sus clientes. Lo que significa el incremento de la mejora en las relaciones internas de

143

organizacin, planificacin, comunicacin, orientacin, coordinacin, capacitacin, seleccin del personal, seguridad y bienestar social, entre otras. ALCANCE El alcance del presente proyecto involucra a la Direccin de Recursos Humanos y a Autoridades del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario. OBJETIVO GENERAL Mejorar el funcionamiento de la Direccin de Recursos Humanos, por medio del seguimiento ntegro de la misin que le corresponde por la naturaleza del servio que presta. OBJETIVOS ESPECFICOS Reflejar la estructura ideal de la Direccin de Recursos Humanos, con sus cargos y relaciones de funcionalidad, autoridades y coordinacin. Facilitar el conocimiento del campo de accin de cada una de las reas y sus relaciones laborales. Simplificar los procesos de toma de decisiones y las confusiones con las delegaciones. Facilitar la introduccin de mejoras en la Direccin de Recursos Humanos. JUSTIFICACIN La estructura adecuada de la Direccin, es una herramienta de trabajo, puesto que permite encaminarse al cumplimiento de la misin, visin, objetivos y metas establecidos para la misma, sin desviar su atencin a actividades y funciones que no le corresponden pues, las necesidades a satisfacer son estrictamente relacionadas al Talento Humano y a su bienestar. Adems nos ayuda al momento de establecer responsabilidades y delegaciones.

144

POLITICAS Contar con el apoyo y disposicin de todos los miembros de la Direccin y Autoridades del INDA. Aceptar el cambio y adaptarse a l. Colaborar con lo necesario para la aplicacin del proyecto. ESTRATGIAS Instruir a todos los empleados e involucrados sobre el funcionamiento de la estructura propuesta. Realizar mesas de trabajo para hacer un seguimiento continuo y ver el avance del proyecto y si est cumpliendo con las expectativas. Investigar cmo se sienten los trabajadores con sta nueva organizacin. ACTIVIDADES Elaboracin de una lista de funciones que cumpla la Direccin. Clasificacin de las funciones por reas (Recursos Humanos y Desarrollo Institucional). Agrupamiento de las reas por funciones. Diseo preliminar del Documento de legalizacin de la nueva estructura de la Direccin de Recursos Humanos. Diseo preliminar del organigrama posicional. Asignacin de las funciones respectivas. RESPONSABLE La responsabilidad de ste proyecto es del Director de Recursos Humanos y el grupo de trabajo designado.

145

DURACIN La duracin de la estructura de la Direccin es de tiempo indefinido, puesto que toda institucin debe ser flexible ante al cambio de la sociedad a la que sirve, entonces sta ser aplicada hasta que sea til para la gestin. RECURSOS Humanos: Autoridades Funcionarios y empleados de la Direccin de Recursos Humanos Tecnolgicos Materiales Financieros BENEFICIOS ESPERADOS: Mejorar la calidad del servicio Cumplimiento estricto de la misin y visin de la Direccin. Cumplimiento cabal de los subsistemas de administracin de personal Planificacin adecuada y tcnica de personal.

4.1.3 METODOLOGA PARA EL PROYECTO 3 NOMBRE DEL PROYECTO Establecimiento Claro de Funciones Correspondientes al cargo. DESCRIPCIN DEL PROYECTO

146

El presente proyecto busca que la Direccin de Recursos Humanos se maneje con una estructura funcional adecuada para la satisfaccin de sus necesidades y la de los usuarios a quienes debe la prestacin de un servicio de calidad, es decir que todos los miembros de la Direccin tengan establecidas cada una de sus responsabilidades de acuerdo al cargo que desempeen evitando as, dificultades como superposicin de funciones y duplicacin de las mismas, adems de dejar de lado muchas actividades importantes como la capacitacin, motivacin, entre otras. ALCANCE El alcance del presente proyecto involucra a todos los miembros de la Direccin de Recursos Humanos. OBJETIVO GENERAL Mejorar el funcionamiento de la Direccin de Recursos Humanos, por medio del establecimiento especfico de funciones y responsabilidades de los puestos presentes dentro de esta. OBJETIVOS ESPECFICOS Prestacin de un servicio de calidad. Evitar la duplicacin y superposicin de funciones. Concienciar al personal y comprometerlos a cumplir con sus responsabilidades. Reflejar la estructura funcional ideal de la Direccin de Recursos Humanos. Simplificar los procesos de toma de decisiones y las confusiones con las delegaciones. JUSTIFICACIN

147

El establecimiento de la delimitacin de funciones para los cargos presentes en la Direccin de Recursos Humanos responde a necesidades insatisfechas de los clientes internos y externos, puesto que todas las actividades que en ella se realizan son de forma desordenada y al azar provocando que se descuiden segmentos bsicos de la Administracin de Recursos Humanos, privando a sus usuarios del beneficio que representa la calidad del servicio. La estructura funcional adecuada de la Direccin, es una herramienta de trabajo importante, ya que permite el desempeo gil y fluido de tareas y actividades ideales para el cumplimiento de la misin, visin, objetivos y metas establecidos para la misma. POLITICAS Contar con el apoyo y disposicin de todos los miembros de la Direccin y Autoridades del INDA. Aceptar el cambio y adaptarse a l. Colaborar con lo necesario para la aplicacin del proyecto. ESTRATGIAS Instruir a todos los empleados e involucrados sobre el funcionamiento de la propuesta. Incentivar la participacin de los miembros de la Direccin en la elaboracin del proyecto Motivar al personal a aportar con ideas y opiniones. Realizar mesas de trabajo para hacer un seguimiento continuo, ver el avance del proyecto y si est cumpliendo con las expectativas. ACTIVIDADES Elaboracin de una lista de funciones que cumpla cada uno de los miembros de la Direccin

148

 Clasificacin de las funciones por cargo desempeado Descripcin de puestos Diseo preliminar del documento de legalizacin de la nueva estructura funcional de la Direccin de Recursos Humanos. Asignacin de las funciones respectivas. RESPONSABLE La responsabilidad de este proyecto es del Director de Recursos Humanos y el grupo de trabajo designado. DURACIN La duracin de la estructura funcional de la Direccin es de tiempo indefinido, puesto que toda institucin debe ser flexible ante al cambio de la sociedad a la que sirve, entonces sta ser aplicada hasta que sea til para la gestin. RECURSOS Humanos: Autoridades Funcionarios y empleados de la Direccin de Recursos Humanos Tecnolgicos Materiales BENEFICIOS ESPERADOS: Mejorar la calidad del servicio Cumplimiento cabal de los subsistemas de administracin de personal Cumplimiento gil y ordenado de las funciones. Interrelacin perfecta de los procesos realizados dentro de la Direccin. Concentracin del personal en las funciones especficas que le corresponden de acuerdo al cargo que desempea.

149

 Designacin de responsabilidades y tareas de acuerdo a las funciones que estn establecidas para los cargos.

4.1.4 METODOLOGA PARA EL PROYECTO 4 NOMBRE DEL PROYECTO Diseo perfiles de cursos bsicos para todos los miembros de la Direccin de Recursos Humanos. DESCRIPCIN DEL PROYECTO Es necesario para alcanzar las metas y objetivos propuestos encaminados a un servicio de calidad, que los funcionarios y empleados estn preparados, tengan dominio sobre su cargo y nociones bsicas de los dems puestos de la Direccin, sin embargo es fundamental que la gente se encuentre comprometida con dicho propsito, para lo cual se requiere del liderazgo efectivo y motivacin positiva por parte de las autoridades. ALCANCE El alcance del presente proyecto involucra a todas las personas que Laboran dentro de la Direccin de Recursos Humanos, proporcionndoles herramientas indispensables para el cumplimiento de sus funciones de forma profesional y adecuada, con conocimiento terico y prctico. OBJETIVO GENERAL Capacitar y comprometer a los colaboradores con la misin de la Direccin, educando y capacitando al personal para que de sta manera su desempeo sea 150

eficiente y eficaz, enfocado hacia la satisfaccin de necesidades y la prestacin de un servicio de calidad a los usuarios. OBJETIVOS ESPECIFICOS Disear un plan de capacitacin sobre temas que conciernan al Personal de la Direccin. Dar a conocer las actividades programadas y coordinar con todos los colaboradores, informndoles los temarios que pueden ser elegidos y las capacitaciones especficas segn su necesidad. Motivar al empleado para que participe en la capacitacin y supervisar su puntualidad. Actualizar peridicamente los conocimientos tcnicos y tecnolgicos del personal. Proporcionar al personal herramientas tcnicas para el mejor desempeo de sus funciones. JUSTIFICACIN El Plan de Capacitacin permitir que el personal de la Direccin tenga un mejor desempeo dentro de sus funciones y competencias por medio del conocimiento adquirido en las capacitaciones programadas, prestando adems un buen servicio y gozando de los beneficios obtenidos por participar en las distintas actividades de aprendizaje. POLTICAS Ser prioridad del colaborador conocer la situacin actual de la Direccin. Se difundir temas vitales para mejorar el clima organizacional y el desempeo de la Direccin. La capacitacin para el mejor desempeo de los miembros de la Direccin ser una prioridad.

151

ESTRATGIAS Realizar reuniones con el personal de la Direccin para recopilar sus necesidades de capacitacin. Planificar, difundir y llevar a cabo charlas con todos los colaboradores con la finalidad de concienciar sobre la importancia de mejorar sus capacidades y conocimientos para brindar un servicio de calidad. Utilizar las diferentes modalidades de capacitacin para captar de forma global la atencin y colaboracin de todos los miembros de la Direccin. Programar distintos tipos de capacitacin acordes con las necesidades de los miembros de la Direccin. ACTIVIDADES Investigacin de las necesidades de capacitacin. Cuestionario de requerimientos del personal Elegir los topos de capacitacin a utilizar y los lugares en los que se llevarn acabo las actividades programadas. Contar con especialistas en los temas escogidos para la capacitacin. Elaborar un cronograma de actividades en el cual se especificar las diferentes capacitaciones que se realizarn. Difundir los cursos de capacitacin y el cronograma. Cumplir con el plan de capacitacin Evaluar los resultados obtenidos por el personal en su desempeo despus de recibir la capacitacin. RESPONSABLE El responsable de este proyecto ser Director de Recursos Humanos y su grupo de trabajo delegado. DURACIN

152

El presente proyecto tiene una duracin de un ao. RECURSOS Humanos Tecnolgicos Materiales BENEFICIOS ESPERADOS Proporcionar al personal conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para el desempeo de sus funciones. Personal concientizado sobre la importancia de la capacitacin para mejorar su desempeo y la prestacin de un servicio de calidad. Talento Humano capacitado de forma tal que representen un valor agregado para la gestin de la Direccin.

4.1.5 METODOLOGA PARA EL PROYECTO 5 NOMBRE DEL PROYECTO Formulacin de Herramientas de Induccin de Personal DESCRIPCIN DEL PROYECTO Es necesario para alcanzar las metas y objetivos propuestos por la Direccin, contar no solo con el personal adecuado sino que este tenga un periodo, programas y herramientas de induccin que lo ayude a encaminarse en el desempeo de sus nuevas funciones, es decir, que pueda familiarizarse con las mismas y conocerlas, as tambin los procesos que debe cumplir y con que cargos interacta para lograr el correcto desempeo de la gestin dentro de la Direccin.

153

ALCANCE El alcance del presente proyecto involucra al Director de Recursos Humanos, al grupo asignado para esta labor y al personal de nuevo ingreso.

OBJETIVO GENERAL Capacitar y comprometer a los nuevos colaboradores con la misin de la Direccin por medio de la capacitacin al momento de su ingreso laboral, de manera tal que tenga un periodo de adaptacin al cargo que va a desempear y con ste las funciones, procesos e interrelaciones que conlleva. OBJETIVOS ESPECIFICOS Disear un programa de induccin adecuado para los diferentes cargos presentes dentro de la Direccin. Proporcionar una herramienta valida para la adaptacin del personal nuevo de la Direccin. Lograr que el nuevo trabajador contratado se sienta parte importante de la Direccin. Dar la informacin necesaria al nuevo colaborador de la Direccin. JUSTIFICACIN Las herramientas de Induccin del Personal permitirn que el nuevo integrante de la Direccin tenga un mejor desempeo dentro de sus funciones y competencias por medio del conocimiento adquirido, prestando adems un buen servicio.

154

POLTICAS Ser prioridad del colaborador incorporado al grupo de trabajo, conocer la situacin actual de la Direccin. Se difundir temas vitales para mejorar el clima organizacional y el desempeo de la Direccin. La capacitacin inductiva ser una prioridad de la Direccin. Se proporcionar la informacin necesaria, al nuevo personal. Se motivar al nuevo personal a comprometerse con la Direccin y con la prestacin de un servicio de calidad. ESTRATEGIAS Realizar reuniones con los todos los miembros de la Direccin para fomentar un clima organizacional adecuado. Dar a conocer la misin, visin, objetivos y metas de la Direccin. Incentivar el cumplimiento de principio y valores institucionales. Proporcionar la debida informacin inherente al cargo. Proporcionar un periodo de adaptacin al puesto. Inducir al nuevo personal a prestar servicios de calidad. ACTIVIDADES Descripcin de puestos. Elaboracin de material informativo Explicacin de la importancia del cargo que ocupa dentro de la Direccin Explicacin de funciones y responsabilidades Explicacin de relacin de interdependencia con otros cargos. Socializacin con los dems miembros de la institucin. Asignacin de un lugar adecuado Motivacin encaminada hacia la prestacin de un servicio de calidad. RESPONSABLE

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El responsable de ste proyecto ser el Director y la persona designada. DURACIN El presente proyecto tiene una duracin indefinida pues las herramientas de induccin creadas deben cambiar a medida que crece la Institucin.. RECURSOS Humanos Tecnolgicos Materiales BENEFICIOS ESPERADOS Personal totalmente acoplado a la gestin de la Direccin Personal satisfecho con su cargo y motivado a dar un servicio eficaz y eficiente. Personal familiarizado con sus funciones y actividades Personal colaborador y comprometido con la Direccin. Personal cmodo con el ambiente laboral.

4.1.6 METODOLOGA PARA EL PROYECTO 6 NOMBRE DEL PROYECTO Establecimiento de Programas Motivacionales. DESCRIPCIN DEL PROYECTO

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Tomando en cuenta que las personas trabajan mejor cuando se sienten motivadas, es tarea del jefe (LDER) influir en sus subordinados, con la finalidad de que stos saquen su potencial, enfocando su esfuerzo hacia la direccin correcta y laborando con intensidad para lograr las metas y objetivos establecidos dentro de la Direccin. ALCANCE El alcance del presente proyecto involucra al Director de Recursos Humanos y al grupo designado para el proyecto.

OBJETIVO GENERAL Motivar al personal de la Direccin de Recursos Humanos, para incrementar la productividad y el desempeo, desarrollando adems sus capacidades, habilidades y el trabajo en equipo. OBJETIVOS ESPECIFICOS Disear un programa de motivacin que cubra las necesidades de los miembros de la Direccin. Contribuir al desarrollo de una cultura organizacional positiva. Abrir canales de comunicacin adecuados entre todos los colaboradores de la Direccin. Estimular las capacidades y habilidades de los funcionarios y trabajadores de la Direccin. JUSTIFICACIN

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El Programa de motivacin es una de las herramientas administrativas que proporcionan un alto grado de desarrollo de los trabajadores, puesto que influye directamente en la satisfaccin de sus necesidades laborales, en el incremento de sus capacidades y habilidades; y, en su desenvolvimiento en el ambiente laboral. POLTICAS Ser prioridad del Jefe inmediato motivar al personal a su cargo. Se difundir temas vitales para mejorar el clima organizacional y el desempeo de la Direccin. Se realizarn actividades que promuevan un clima laboral estable y acogedor. Se promover se cumplimiento de principios y valores institucionales. Se establecer canales de comunicacin. Se tomar en cuenta las necesidades laborales que se presentan. ESTRATGIAS Observar el desempeo del personal y sus necesidades. Planificar, difundir y llevar a cabo charlas con todos los colaboradores con la finalidad de abrir canales de comunicacin. Tomar en cuenta que cada persona es un mundo diferente por lo tanto es necesario tcnicas motivacionales flexibles y adecuadas. Difundir de forma clara la misin y visin de la Direccin. Establecer metas individuales a lograr. Delegar responsabilidades de acuerdo al cargo y sus competencias. ACTIVIDADES Abrir canales de comunicacin Observar e investigar las necesidades y deseos de superacin de cada uno de los colaboradores de la Direccin.

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 Clasificar las necesidades que tienen los miembros de la Direccin (Fisiolgicas, Seguridad, Sociales, Estima, Actualizacin). Atencin de necesidades primordiales Programacin de actividades de motivacin. Aplicacin de programas viables. RESPONSABLE El responsable de este proyecto ser el Director de Recursos Humanos y su grupo de trabajo delegado. DURACIN El presente proyecto tiene una duracin de un ao. RECURSOS: Humanos Tecnolgicos Materiales BENEFICIOS ESPERADOS Personal motivado y comprometido con la Direccin. Mejor desempeo de los miembros de la Direccin Prestacin de un servicio de calidad. Clima organizacional agradable. Canales de comunicacin abiertos Decisiones tomadas en forma democrtica Personal participativo

4.1.7 METODOLOGA PARA EL PROYECTO 7 159

NOMBRE DEL PROYECTO Disear un sistema de calidad y mejoramiento continuo de los planes y programas de la Direccin. DESCRIPCIN DEL PROYECTO El presente proyecto busca hacer de la Direccin de Recursos Humanos ms eficaz y eficiente, explotando de manera consciente y ordenada los recursos con que cuenta, para de esta manera brindar una atencin y servicio de calidad que mejore continuamente. Un servicio de calidad es aquel que cubre las necesidades y expectativas del usuario; Por lo tanto la Direccin debe enfocar sus esfuerzos en lograr este cometido. Para alcanzar dicho propsito es necesario trabajar con ndices de gestin que reflejen los resultados obtenidos por la Direccin en el desempeo de sus funciones. ALCANCE El alcance del presente proyecto involucra a todos los miembros de la Direccin. OBJETIVO GENERAL Dar un servicio de calidad y buscar el mejoramiento continuo. OBJETIVOS ESPECFICOS Estimular y fortalecer el aprendizaje por parte de los miembros de la Direccin. Elevar el nivel de rendimiento de los trabajadores y, con ello, incrementar la productividad y rendimiento de la Direccin.

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 Mejorar la interaccin entre los colaboradores y, con ello, elevar el inters por la calidad en el servicio prestado. Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad. La compensacin indirecta, a los trabajadores de la Direccin por medio de su participacin en programas de capacitacin. Mantener al colaborador al da con los avances tecnolgicos. Brindar un servicio de calidad y con buena atencin a todos los usuarios de la Direccin. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, buscando siempre el beneficio comn. JUSTIFICACIN Este proyecto se justifica, puesto que es indispensable saber que la razn de ser de la Direccin se debe a sus usuarios, por lo tanto es importante que se d a estos un servicio de calidad y un trato cordial que cumpla con la finalidad de satisfacer sus necedades y lograr mantener una buena imagen frente a la sociedad en la que se desenvuelve. POLITICAS Se promover el uso de normas, lineamientos e indicadores de gestin para la atencin y servicio. Establecer normas de comportamiento para todos los miembros de la Direccin. ESTRATEGIAS Disear un manual de calidad con respecto a la atencin y al servicio brindado a los usuarios. Disear un sistema de retroalimentacin y mejoramiento continuo dentro de la Direccin.

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ACTIVIDADES Disear un sistema de calidad para la atencin y servicio a los usuarios Impulsar el sistema Seguimiento del sistema Control y evaluacin del servicio y atencin brindada. Anlisis de las conclusiones y sugerencias de la evaluacin. Verificacin del sistema de calidad tomando en cuenta las recomendaciones Retroalimentar el sistema de calidad. RESPONSABLE El responsable del proyecto ser la Direccin de Recursos Humanos. DURACIN El presente proyecto ser de largo plazo y su duracin ser indefinida pues el sistema debe ser actualizado cada cierto tiempo. RECURSOS Humanos Financieros Tecnolgicos Materiales BENEFICIOS ESPERADOS Se espera contar con un sistema de calidad y mejoramiento continuo brindando una atencin de primera con un servicio de calidad que est en concordancia con las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la Direccin. 162

4.2 DESARROLLO DE PROYECTOS Los proyectos que se van a desarrollar en el corto, mediano y largo plazo tienen como finalidad alcanzar los objetivos establecidos a travs de las estrategias. Los proyectos que se desarrollarn para la Direccin de Recursos Humanos son dos, cuya ejecucin debe ser a corto plazo. Estos son: 1. Disear perfiles de cursos bsicos para todos los miembros de la Direccin de Recursos Humanos 2. Formulacin de herramientas de Induccin del personal

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4.2.1 PROYECTO 1: DISEAR PERFILES DE CURSOS BSICOS PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS. El plan de capacitacin permite a los empleados superar sus limitaciones y aumentar sus capacidades productivas y competitivas para el desempeo de su trabajo. IMPORTANCIA DEL PLAN DE CAPACITACIN En la actualidad es necesario reconocer que el personal es la parte ms importante de la organizacin, puesto que se encuentra directamente relacionado con los objetivos y metas de la institucin, por medio de cada una de las actividades y labores que realiza. Con esto se explica la influencia de la conducta y rendimiento de los individuos sobre la calidad y optimizacin de los servicios que se brindan. Un personal capacitado, comprometido con el trabajo y trabajando en equipo, es el pilar fundamental en el que las organizaciones con alto grado de rendimiento sustentan sus logros. Con todos estos aspectos cubiertos y desarrollndose la Direccin puede obtener altos niveles de competitividad y entregar un servicio de calidad, que cumpla con el cometido de satisfacer las necesidades del cliente interno y externo Con personal capacitado con actitudes y aptitudes dispuestas a desarrollarse a la velocidad que el entorno cambia se puede aprovechar los recursos y gestionar de una forma eficaz y eficiente. Es por esta razn que se prepar un bosquejo de capacitaciones para la Direccin de Recursos Humanos y continuacin se detalla los perfiles de cursos bsicos:

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C ur s o: P L A N E AC IN E S TR A T GIC A D E L OS R E CU R S OS HU MA N OS Obje ti vo s : Ge ne ra l: Proporcionar herramientas bsicas para saber como anticipar y disponer la rotacin de las personas que entran, permanecen y salen de la Direccin. Especfico: Propiciar un mtodo para calcular la cantidad de trabajadores y con qu capacidades necesitar la empresa para operar en un futuro. Brindar conocimientos que permitan a los asistentes estar preparados para cubrir las necesidades de personal que se presenten en la Institucin. Aplicar los principios y las tcnicas de planificacin estratgica de personal. Contenidos: Qu es la Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos Planificacin de necesidades futuras de personal Planificacin de la rotacin futura del personal Planificacin de reclutamiento del personal Planificacin de capacitacin y desarrollo de personal. ndices de rotacin de personal dentro de la Institucin por periodos de tiempo. ndices de rotacin de personal de la Direccin por periodos de tiempo. ndices de ausentismo

Experiencia Acadmica:

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Los instructores que impartan el curso deben tener la experiencia y conocimientos referentes al tema. Metodologa: La metodologa para el curso es de tipo taller, con alta participacin del alumno, trabajando individual y grupalmente sobre problemticas especficas. Tcnicas utilizadas: Estudio de casos Ejercicios de aplicacin de tcnicas Generacin de criterios comunes de trabajo Calculo de ndices de motivacin. S e m ina r io: IN FL U EN C IA DE LA TE CN OL OGA EN EL RE C L U TA MIE N TO Y S EL E C C IN D E P E R S ON A L Obje ti vo s : Ge ne ra l: Mostrar a los asistentes las ventajas que se pueden obtener en el reclutamiento y seleccin de personal si existe una utilizacin adecuada de la tecnologa. Especfico: Proporcionar herramientas para un reclutamiento de personal fcil, adecuado y gil. Obtener mayores y mejores candidatos para la ocupacin del puesto. Contribuir al mejoramiento del subsistema de reclutamiento y seleccin de personal.

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Contenidos: Introduccin Fuentes de reclutamiento Primarias Fuentes de reclutamiento secundarias Qu es el reclutamiento en lnea? El reclutamiento en lnea en el Ecuador Ventajas y Desventajas del reclutamiento en lnea Seleccin del personal adecuado para el cargo Anlisis profundo de las opciones de contratacin. Entrevistas y evaluaciones a los preseleccionados. Influencia de la psicologa en la seleccin del personal. Conclusiones y Recomendaciones

Experiencia Acadmica: Los instructores que impartan este seminario deben tener la experiencia y conocimientos referentes al tema Metodologa: La metodologa de trabajo para el seminario, tendr alta participacin del asistente sobre las problemticas.

Tcnicas utilizadas: Exposicin de informacin Recepcin y respuesta de preguntas Generacin de criterios comunes de trabajo

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C ur s o: IMP OR TA N C IA D E L A C A P AC ITA C IN D E L P E R S ON A L Obje ti vo s : Ge ne ra l: Proporcionar una base tcnica para, revisar y analizar el requerimiento que tiene el personal, en cuanto a capacitacin. Especfico: Incentivar a Directivos y trabajadores a buscar superacin profesional y personal Descartar que la capacitacin es parte importante en el desempeo de la gestin institucional. Influir en la decisin de implementar planes de capacitacin acordes a las necesidades de los colaboradores institucionales. Contenidos: Importancia de la Capacitacin del Personal Capacitacin versus gestin del personal Herramientas para capacitar al personal Modelos de capacitacin Beneficios de la capacitacin del personal.

Experiencia Acadmica: Los instructores que impartan el curso deben tener la experiencia y haberse desarrollado como directivos.

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Metodologa: La metodologa para el curso es del tipo taller, con alta participacin del alumno, trabajando individual y grupalmente sobre las problemticas. Tcnicas utilizadas: Estudio de casos Sistema de escenarios Generacin de criterios comunes de trabajo C ur s o: S E GU R ID AD Y S AL U D L AB OR AL Obje ti vo s : Ge ne ra l: Proporcionar una base tcnica para, llevar acabo proyectos de seguridad y salud adems de instrumentos que guen a los trabajadores en su desempeo con respecto al tema. Especfico: Incentivar a Directivos y trabajadores a buscar informacin sobre la importancia de la seguridad en sus puestos de trabajo. Dar pautas de cmo reaccionar frente a situaciones que atenten al bienestar y la salud de los trabajadores. Otorgar bases legales que apoyen a la Direccin frente a presiones de altos directivos. Contenidos: Base legal Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo. 169

Condiciones generales de los centros de trabajo - Seguridad en el proyecto - Edificios y locales - Servicios permanentes - Campamentos, Construcciones y Dems trabajos al Aire Libre - Factores Fsicos, Qumicos y Biolgicos - Fro Industrial

Aparatos, mquinas y herramientas - Instalaciones - Protecciones - rganos de mando - Uso y mantenimiento - Porttiles y manuales - Fabricacin

Manipulacin y transporte - Aparatos de izar y aparejos - Trasportadores de materiales - Manipulacin y almacenamiento - Vehculos - Mercancas peligrosas - Trabajos portuarios

Proteccin colectiva - Incendios: Prevencin, deteccin, extincin - Explosiones - Sealizacin, colores y seales - Rotulado y Etiquetado

Riesgos del trabajo - Derechos, accidentes, incapacidades, muerte Prevencin - Condiciones de trabajo - Evaluacin de peligrosidad

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- Responsabilidad patronal Situacin actual del Ecuador - Acuerdo bsico con OIT: 1951 - Ratificacin de convenios OIT: <40% - Organizacin de comits y departamentos de higiene y seguridad industrial: 1982 - Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo: 1986 Experiencia Acadmica: Los instructores que impartan este curso deben tener la experiencia y haberse desarrollado como directivos. Metodologa: La metodologa de trabajo para el curso es del tipo taller, con alta participacin del alumno, trabajando individual y grupalmente sobre las problemticas especficas del tema. Tcnicas utilizadas: Estudio de casos Sistema de escenarios Generacin de criterios comunes de trabajo

Seminario de: MOTIVACIN Objetivos:

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General: Desarrollar habilidades que permitan aplicar criterios de decisin, para ordenar y planificar sus tareas en funcin del cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin Especficos: Reconocer los factores que permiten mejorar el uso y optimizacin del tiempo Establecer la diferencia entre lo urgente y lo importante Conocer y Aplicar herramientas de planificacin para la Eficiencia Personal en el Puesto de Trabajo Contenidos: 1.- Calidad y el tiempo El tiempo puede gestionarse? Desperdicio del tiempo, orden de actividades y calidad. Hbitos personales y causas de prdida de tiempo Cmo organizamos nuestro tiempo? Cmo ocupar el tiempo muerto? Por qu debemos mejorar continuamente? Tcnicas para lograr una mejora continua

2.- Herramientas para organizar las actividades Objetivos, metas y resultados. Planeamiento y organizacin de actividades. Establecimiento de mtodos de seguimiento. Beneficios de la planificacin. Cmo establecer prioridades: Lo urgente y lo Importante.

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Eficiencia en la oficina y hbitos de trabajo. El tiempo es oro: de reunin en reunin, de caf en caf Cmo organizar reuniones efectivas El tiempo es accin

3.- Herramientas para resolver problemas Mtodos de identificacin y resolucin de problemas Las opciones y alternativas de solucin Las decisiones

Metodologa: El desarrollo del curso, combinar la utilizacin de tcnicas basadas en la participacin y en la dinmica del grupo de aprendizaje, junto con herramientas centradas en la accin del facilitador, en especial, el uso del mtodo expositivo. Experiencia Acadmica: Los instructores que impartan el curso deben tener experiencia y desarrollado como directivos. C ur s o: E V A LU A C IN DE L D E S E MP E O Obje ti vo s : Ge ne ra l: Proporcionar una base tcnica para, revisar y analizar el rendimiento del personal, tomando como referencia los resultados alcanzados, con la finalidad de contar con una herramienta en la institucin. Especfico: 173 objetiva para promoverlos, capacitarlos y desarrollarlos, logrando as un incremento de la productividad haberse

 Propiciar un mtodo cuya filosofa se sustente en "resultados" y considere que el trabajo debe y puede ser una actividad satisfactoria que exige y merece lo mejor de las personas. Descartar el enfoque de calificar al personal, tomando como base, apreciaciones puramente subjetivas. Influir en la conducta de otros para lograr sus objetivos. Aplicar los principios y las tcnicas de la evaluacin del rendimiento. Contenidos: Qu es la evaluacin del personal Modelos de Evaluacin del personal Evaluacin de la productividad del personal Mtodo de Observacin directa Pruebas cognoscitivas

Experiencia Acadmica: Los instructores que impartan el curso deben tener la experiencia Metodologa: La metodologa de trabajo para el curso es de tipo taller, con alta participacin del alumno, trabajando individual y grupalmente sobre las problemticas especficas de stos en el trabajo. Tcnicas utilizadas: Estudio de casos Ejercicios de aplicacin de tcnicas Generacin de criterios comunes de trabajo Curso de: GESTIN POR COMPETENCIAS 174

Obje ti vo s : Ge ne ra l: Reconocer los comportamientos observables en la realidad laboral y con esto lograr colocar al personal en el puesto ms adecuado para su desempeo y en el cual sea productivo al cien por ciento de su capacidad. Especfico: Poner en accin conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Incentivar la capacidad de movilizar conocimientos y tcnicas de reflexin sobre la accin laboral. Generar el sentido de responsabilidad de escogencia del personal y de su correcta ubicacin en la institucin para lograr una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Incitar a los asistentes a descubrir sus propias competencias Contenido: Visin general sobre la Capacitacin Gestin por Competencias Saber actuar Flujo Causal de Competencias Gestin de RR.HH. en base a competencias Identificacin de Competencias Evaluacin de Competencias Capacitacin por Competencias Modelo de Gestin por Competencias y Resultados

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Metodologa: El curso consta de talleres, exposiciones y charlas grupales en todos se presentarn y distribuirn instrumentos de uso prctico. Excelencia Acadmica: Para el curso se buscar la participacin de acadmicos especializados en el tema con alta experiencia. Seminario de: LIDERAZGO Y ASERTIVIDAD Objetivos: General: Crear lderes que puedan orientar a su equipo de trabajo por medio de su propio ejemplo, logrando que los colaboradores perciban al funcionario de alto rango como un lder y no como un jefe. Formar personas con capacidad de liderazgo positivo, que incentiven y motiven a sus subordinados al mximo, para alcanzar las metas y practicar los valores de la institucin. Especficos: Fomentar la comunicacin directa, honesta y adecuada de ideas, criterios, necesidades y derechos, con colegas del mismo nivel legislativo/ ejecutivo y con colaboradores. Ensear a los nuevos lderes a distinguir los factores organizacionales y humanos que le impiden su completo desarrollo y que no estn acorde con las estrategias planteadas para el cumplimiento de objetivos. Fortalecer el liderazgo en la prctica de la asertividad, pues son dos factores claves para la implementacin de la estrategia.

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Contenidos acadmicos: Liderazgo en tiempos de cambio. Liderazgo y asertividad. Liderazgo y alineamiento organizacional. Liderazgo, valores y desarrollo del equipo. Como conducir una reunin

Metodologa: El seminario consta de cuatro talleres, en todos se presentarn y distribuirn instrumentos de uso prctico. La corta duracin del evento facilita la participacin de funcionarios y coordinadores de equipos que no disponen de mucho tiempo y que requieren mejorar sus habilidades en estas reas especficas. Excelencia Acadmica: Para el seminario se buscar la participacin de acadmicos especializados en el tema. Seminario de: PENSAMIENTO CRTICO Y TOMA DE DECISIONES Objetivos: General: Formar personas con pensamiento crtico y gran capacidad de toma de decisiones acertadas, que ayuden a la institucin a desarrollarse en entornos competitivos, de alta presin de tiempo y de creciente complejidad tecnolgica.

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Especficos: Proporcionar a los participantes, conceptos para enmarcar los problemas de decisin, as como comprender sus causas y consecuencias. Desarrollar habilidades en la estructuracin de objetivos que responden a los verdaderos intereses de la Institucin. Ensear a conducir una sesin de "lluvia de ideas" para la generacin de opciones de solucin e implementar dichas alternativas. Fortalecer habilidades analticas y el enfoque de pensamiento crtico en la evaluacin de las alternativas de solucin a problemas. Contenido Acadmico: Conceptos para identificar y analizar la causal de los problemas desde sus races hacia sus consecuencias. Esquemas para estructurar y priorizar los objetivos organizacionales. Ejercicios de creatividad, para la generacin de opciones de solucin. Mtodos para la toma de decisiones de alta complejidad, con mltiples actores. La toma de decisiones individual y grupal: ventajas y desventajas. Cmo negociar las decisiones entre personas y grupos que se oponen al cambio. Metodologa: Se utilizar principalmente el mtodo de casos para desarrollar habilidades en cada una de las fases del proceso decisional, mediante la discusin activa de situaciones reales. Los aprendizajes del mtodo de casos se complementan con la presentacin de ejercicios y simulaciones. Excelencia Acadmica:

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Para este seminario se buscar la participacin de acadmicos especializados en el tema. Taller de: NEGOCIACIN Objetivos: General: Formar negociadores concientes de sus actitudes y comportamientos como intermediarios, ante situaciones de conflicto y de diferencia de intereses sean stos; comerciales, legales, sociales, entre otros, ampliando su comprensin de los problemas para encontrar, una posible solucin que favorezca a todos los involucrados. Especficos: Profundizar y evaluar diferentes maneras de negociar. Autoevaluar la efectividad personal en negociaciones multilaterales complejas. Desarrollar habilidad para propiciar procesos de creacin de valor en las negociaciones. Contenido Acadmico: Negociaciones distributivas e integrativas. Negociaciones en situaciones extremas. Negociaciones con otras culturas. Intermediacin y concertacin de conflictos. Teora de la negociacin. Sincronizacin de negociaciones internas y externas. .Negociaciones multilaterales y coaliciones.

Metodologa:

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Taller de ejercicios de negociacin, Reflexin sobre experiencias y Anlisis de casos extremos reales. Excelencia Acadmica: Para el taller se buscar, la participacin de acadmicos especializados en el tema. Conferencia de: TICA PBLICA Objetivos: General: Proporcionar herramientas, fundamentos conceptuales, metodolgicos y prcticos para afianzar el que hacer en el ejercicio de la tica Pblica. Especfico: Propiciar el mejoramiento de la eficiencia y eficacia institucional desde el enfoque de la democracia participativa que afiance actitudes y decisiones ticas para construir y consolidar relaciones de convivencia ciudadana. Afianzar los valores ticos y profesionales en los funcionarios asistentes. Incrementar el sentimiento de apoderamiento con los puestos que realizan y las responsabilidades que tienen en cada uno. Contenidos:

Corrupcin como fenmeno universal Corrupcin contempornea Resea histrica de la corrupcin en Ecuador Concepto y formas de corrupcin Causas de la corrupcin en Ecuador Herramientas jurdicas contra la corrupcin Democracia y participacin ciudadana Valores en el ejercicio de lo pblico

Excelencia Acadmica:

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Para esta conferencia buscar la participacin de acadmicos especializados en el tema con alta experiencia. 4.2.1 PROYECTO 2: FORMULACIN DE HERRAMIENTAS DE

INDUCCIN DEL PERSONAL.

MANUAL DE INDUCCIN PARA PERSONAL DE NUEVO INGRESO AL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO (INDA)

Pgina
Objetivo .......................................................................................1 Alcance................................................................................................1 Responsabilidad..................................................................................1 Bienvenida...........................................................................................1 Quienes Somos?...............................................................................2 Antecedentes Histricos.............................................................2 Misin..........................................................................................3 Visin ..........................................................................................3 Objetivos.....................................................................................4 Valores Institucionales................................................................4 Polticas.......................................................................................6 Base Legal..................................................................................6 Estructura del INDA.............................................................................7 Autoridades de la Institucin...............................................................8 Documentos de Consulta....................................................................9 Obligaciones y Prohibiciones............................................................10 Derechos adquiridos..........................................................................10 Cuidado y Uso de los Bienes del INDA.............................................11 Directorio y ubicacin departamental................................................12

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OBJETIVO DEL MANUAL DE INDUCCIN

Convertirse en una herramienta gua que oriente al nuevo trabajador en el inicio de sus actividades laborales en la Institucin.

ALCANCE
El presente documento ser proporcionado y difundido a todo aquel que ingrese a trabajar dentro del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario.

RESPONSABILIDAD
El responsable de proporcionar el manual con los documentos adecuados y necesarios de manera adjunta es el tcnico administrativo delegado dentro de la Direccin de Recursos Humanos.

BIENVENIDA
Con la intencin de darle a conocer el desarrollo del entorno laboral en el que desempear sus funciones y actividades, el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario ha elaborado el presente documento. Estamos seguros que con su responsabilidad, compromiso, disciplina, voluntad, entusiasmo e inteligencia, da a da lograremos cumplir con las metas y objetivos laborales, puesto que nos hemos comprometido con la sociedad a prestar ms y mejores servicios de calidad. Con su colaboracin y la de los dems miembros de

182

la organizacin lograremos cumplir con la misin Institucional y alcanzar la visin establecida para la misma. A continuacin encontrar la informacin necesaria para familiarizarse con la Institucin y con el cargo que usted va a desempear. Finalmente reciba usted la ms cordial bienvenida, desde hoy se incorpora a nuestro grupo selecto de trabajo, no olvide que ha pasado a formar parte del importante Servicio Pblico, usted en ste momento se convierte en el motor del cambio.

QUIENES SOMOS?
Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA)

Direccin de la Matriz: Carrin No. 956 Y Len Vivar, Quito - Ecuador Telfono: 2545-771

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Horario de atencin: lunes a viernes 8:30 a 12:30 13:00 a 16:30

ANTECEDENTES HISTRICOS
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA, naci el 14 de junio de 1994, al amparo de la Ley de Desarrollo Agrario que apunta al fomento, desarrollo y proteccin del sector agropecuario del pas; como, una entidad adscrita al Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca; con mbito nacional, personera jurdica y patrimonio propio. Es una institucin eminentemente tcnica con funcin social, encaminada a reactivar al sector campesino a travs de la entrega de ttulos de propiedad de la tierra, la capacitacin integral y la transferencia de tecnologa. . El INDA es un organismo ejecutor de la poltica agraria, tiende a garantizar la tenencia de la tierra mediante su titulacin, solucin de conflictos y catastro de tierras adjudicadas.

El INDA, ejecuta los procesos de Titulacin de Tierras Rsticas, Catastro Agrario y Solucin de Conflictos, para garantizar la tenencia de la tierra contribuyendo con otros organismos al desarrollo integral equitativo y sustentable del sector agropecuario con sujecin a la Constitucin y Ley Agraria. 184

En el ao 2015, el INDA ser una institucin slida y eficaz, lder del desarrollo agrario del pas, dotada de autonoma econmica, administrativa y financiera, fortalecida con recursos humanos especializados para brindar servicios de calidad y garantizar la prosperidad en el agro.

OBJETIVOS
Lograr la titulacin de tierras rsticas de patrimonio del INDA a nivel nacional. Incrementar la participacin del sector privado en el proceso de Desarrollo Agrario a travs de la suscripcin de convenios. Lograr la seguridad en la tenencia de la tierra y paz social en el agro ecuatoriano. Implantar un Sistema Estadstico del ex- IERAC y del INDA que brinde informacin oportuna a nivel nacional. Lograr el establecimiento de un Sistema Catastral de tierras agrarias a nivel nacional.

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 Lograr establecer un nuevo orgnico estructural y funcional del INDA de acuerdo a la misin y visin de futuro. Lograr mejorar la capacidad de gestin de la Institucin. Promover proyectos de Desarrollo Integral coordinando con los otros sectores involucrados.

VALORES INSTITUCIONALES
HONESTIDAD
Implica hacer las cosas a conciencia con base en la verdad y con el respaldo de la objetividad e imparcialidad Debe existir honestidad en el ejercicio de las competencias, actuando conforme a lo que se estipula en las leyes y reglamentos con decencia y moderacin.

COMPROMISO
Es la obligacin que asumen los profesionales y empleados de forma voluntaria en el desempeo de sus funciones y dentro de la gestin institucional. El compromiso pone en las manos de las personas la responsabilidad de ser ms eficientes y eficaces en el cumplimiento de las tareas y funciones asignadas.

RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la disposicin y voluntad de rendir cuentas por cada acto realizado frente a la sociedad, adems est vinculada directamente con la confianza,

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asumiendo el cumplimiento de las tareas encomendadas, en el determinados.

tiempo y lugar

TICA
Comprende las obligaciones del hombre como ser social, para con los dems miembros de la sociedad a la que pertenece. Es necesario que todas las actividades que realicen los funcionarios, empleados y trabajadores dentro y fuera de la Direccin se ejecuten de manera correcta, proyectando una nueva imagen y mejor Institucional.

PROFESIONALISMO
E l Funcionario y empleado pblico debe desempear su cargo con base a los conocimientos adquiridos en el tiempo de formacin acadmica pero sin olvidar que, como servidor pblico su gestin est encaminada al bien comn y a la satisfaccin de los usuarios. Un profesional competente adems cuenta con cdigos de tica firmes e inquebrantables que lo predisponen a asumir sus responsabilidades frente a la sociedad.

CREATIVIDAD
La creatividad no es ms que la capacidad de crear circunstancias, productos, estrategias, entre otras cosas. Es un valor que tiene gran importancia dentro de las organizaciones, puesto que gracias a ste se pueden

encontrar soluciones prcticas a problemas y necesidades institucionales.

LEALTAD
Significa fidelidad. La lealtad es un valor muy importante es lo que se llama comnmente ponerse la camiseta, ser 187

incondicional con la Institucin y esforzarse por el desarrollo y mejoramiento de la misma, por medio de la colaboracin en el cumplimiento de sus metas y objetivos.

LIDERAZGO
El liderazgo es entendido como la influencia positiva o negativa que tiene una persona frete a otras. Depende del lder la aplicacin del aspecto motivacional, que considere ms adecuado para sus subordinados con la finalidad de que estos saquen a flote cada una de sus competencias y se comprometan de forma leal con la Institucin.

POLTICAS
Para el cabal cumplimiento de los objetivos sealados, el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario ejecuta las siguientes polticas de accin: Se desconcentrar y sistematizar las actividades de titulacin a nivel nacional. Se establecern parmetros especficos de cooperacin interinstitucional, para la ejecucin de las actividades de titulacin. Se promover la participacin directa y activa del sector privado en el proceso de titulacin masiva. Se deber disponer los recursos econmicos suficientes para continuar con la ejecucin de las resoluciones. Todas las unidades que dispongan de informacin estadstica estn obligadas a participar en la implantacin del sistema optado por el INDA. Se establecer los mecanismos tcnicos y operativos que permitan dotar al pas de un Catastro nacional de tierras agrarias.

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 Todos los directores y funcionarios del INDA estn obligados a participar activamente en la elaboracin del nuevo orgnico funcional. El INDA se involucrar en los procesos de modernizacin del Estado a efectos de lograr mayor eficiencia institucional. En la elaboracin de los proyectos se impulsarn procesos con alto grado de participacin y accin comunitaria. La Institucin har de la integralidad el criterio bsico para la formulacin de proyectos. Se mantendr la coordinacin interinstitucional con el Estado, organismos y internacionales como mecanismos para optimizar los recursos y potenciar el trabajo.

BASE LEGAL
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario como Institucin pblica es creado mediante la Ley de Desarrollo Agrario publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 461 del 14 de junio de 1994.

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ESTRUCTURA DEL INDA

Para el desempeo de sus funciones, el INDA se organiza de la siguiente forma:

CLIENTES EXTERNOS
CLIENTES USUARIOS, COMUNIDADES, ORGANISMOS NACIONALES E INTERNAC IONALES

GESTIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EJECUCIN DE LAS POLTICAS DETERMINADAS EN LA LEY DE DESARROLLO AGRARIO Y LAS DICTADAS POR RGANOS COMPETENTES

ASESORIA PLANIFICACIN PROCURADURA JUDICIAL COMUNICACIN SOCIAL AUDITORIA INTERNA

APOYO GESTIN ADMINISTRATIVA GESTIN FINANCIERA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS SECRETARA GENERAL

CATASTRO AGRARIO

SOLUCIN DE CONFLICTOS

TITULACIN

TITULACIN DE TIERRAS RUSTICAS, CATASTRO AGRARIO Y SOLUCIN DE CONFLICTOS, DIRECCIONES DISTRITALES Y DELEGACIONES PROVINCIALES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LAS POLTICAS Y DIRECTICES PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR

AGRARIO ECUATORIANO

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NOMBRE DE LA DIRECCIN

NIVEL ORGNICO DE DEPENDENCIA

UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU CONTROL PROCESOS GOBERNANTES

MISIN

Direccin Ejecutiva

Catastro Agrario, Solucin de Conflictos, Titulacin, Procuradura Judicial, Planificacin, Comunicacin Social, Consejo Superior Auditoria Interna, Gestin Administrar la ejecucin de las polticas determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo del INDA Administrativa, Agrario. Administracin de Recursos Humanos UARH, Gestin Financiera, Secretara General, Procesos Desconcentrados Direccin Ejecutiva del INDA Ejecuta las polticas y directrices determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo Agrario y las dictadas por el Director Ejecutivo del INDA. PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

Subdireccin Ejecutiva del INDA

Catastro Agrario

Direccin Ejecutiva

Gestin de Aprobacin de Planos y Avalos, Catastro

Contribuye al proceso de regularizacin de tierras con insumos tcnicos estandarizados y de buena calidad, realiza el catastro agrario de predios adjudicados por el Ex IERAC y el INDA manteniendo actualizado el sistema de valoracin de tierras. Sustancia las controversias de tierras que se presenten antes, durante y despus del proceso de titulacin de tierras propiciando la seguridad jurdica de la tenencia de la tierra va perfeccionamiento del proceso de reforma agraria y del seguimiento continuo al manejo y uso del recurso tierra. Administra el proceso de titulacin de las tierras de patrimonio del INDA logrando seguridad jurdica que procura inversin, produccin y empleo en el sector agrario.

Solucin de conflictos

Direccin Ejecutiva

Sustanciacin de Trmites, Evaluacin Tcnica

Titulacin

Direccin Ejecutiva

PROCESOS HABILITANTES DE ASESORA

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Planificacin

Direccin Ejecutiva Direccin Ejecutiva Direccin Ejecutiva Direccin Ejecutiva

Programacin y Estadsticas, Seguimiento y Evaluacin del Sistema de Gestin Institucional

Asesora y coordina la formulacin, implantacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de planes, programas y proyectos, as como la elaboracin de las estadsticas institucionales Asesora y Ejerce el patrocinio judicial Administra los canales y productos comunicacionales entre el INDA con los medios de comunicacin social, instituciones afines, organizaciones campesinas, indgenas, afroecuatorianas para difundir interna y externamente la informacin relacionada con los resultados de la gestin institucional. Asesora y verifica el cumplimiento de las disposiciones legales, administrativas y tcnicas, en procura de implementar las acciones correctivas para fortalecer la transparencia de los procesos y lograr la consecucin de los objetivos institucionales.

Procuradura Comunicacin

Auditoria interna

PROCESOS HABILITANTES DE APOYO Gestin administrativa Secretara General Direccin Ejecutiva Direccin Ejecutiva Servicios Institucionales, Gestin Tecnolgica Gestin eficaz y eficiente de bienes y servicios institucionales, con el fin de que los procesos de la entidad, cumplan con los objetivos estratgicos. Certifica los actos administrativos de la mxima autoridad, controla y distribuye la documentacin que ingresa y egresa.

Administracin de Direccin Recursos Ejecutiva Humanos Gestin Financiera Direccin Ejecutiva

Desarrollo Institucional, Gestin de recursos Gestiona y garantiza el desarrollo integral del talento humano e institucional, para la Humanos y generacin de bienes de prestacin de servicios con calidad, eficiencia y oportunidad. Remuneraciones Presupuesto, Administra eficaz y eficientemente los recursos econmicos de la institucin y genera Contabilidad, planes sobre el buen gasto Administracin de caja PROCESOS DESCONCENTRADOS Administra los procesos desconcentrados de titulacin de tierras rsticas, catastro agrario y solucin de conflictos de su jurisdiccin.

Direcciones Distritales

Direccin Ejecutiva

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AUTORIDADES DE LA INSTITUCIN
DIRECTOR EJECUTIVO DEL INDA AB. EC. GALO ALDAZ MACIAS SUBDIRECTOR EJECUTIVO DEL INDA.......AB. ROSSY NEVARES ASESOR ..............................................................AB. JORGE REYES ASESOR ....................................................DRA. IVONNE HERRERA DIRECTOR DE TITULACIN..................................AB. ELPIS VIVAS DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS ( E ).DR. MANUEL LOPEZ DIRECTOR DE PROCURADURA JUDICIAL.................AB. RAMIRO SANTILLAN DIRECTOR DE GESTIN FINANCIERA ( E )..............ING. MARLON LASTRA DIRECTOR DE CATASTRO AGRARIO......................ARQ. MARTHA HERNNDEZ DIRECTOR DE PLANIFICACIN................LCDO. PEDRO ASANZA DIRECTOR DE GESTIN ADMINISTRATIVA ( E )....LCDO. PEDRO ASANZA ............................................................................................... DIRECTOR DEL DISTRITO OCCIDENTAL .......AB. DANIEL YNEZ DIRECTOR DEL DISTRITO CENTRO ORIENTAL. .AB. FRANCISCO BERRONES DIRECTOR DEL DISTRITO AUSTRAL........AB. JOHNNY REINOSO DIRECTOR DEL DISTRITO CENTRAL AB. JORGE PINTO CUARN

DOCUMENTOS DE CONSULTA
La Constitucin del Ecuador. Ley de Tierras Baldas y Colonizacin. Ley de Fomento y Desarrollo Agropecuario. Ley de la Jurisdiccin Contenciosa. Ley de Modernizacin del Estado. Ley de Arbitraje y Mediacin. Estatuto de Rgimen Jurdico.

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 Ley Orgnica de Contralora General del Estado. Ley de la Procuradura General del Estado. Normas de Restriccin del Gasto Pblico. Ley de Transparencia (Reforma al Reglamento). Manual de Titilacin. Evaluacin de Impacto del INDA. Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Inda (Registro Oficial N 81 Del 10-05-2007).

OBLIGACIONES
Son sus obligaciones como nuevo trabajador del INDA, las siguientes:

Desempear sus funciones con responsabilidad, cuidado y esmero debiendo observar de cerca el cumplimiento de los valores institucionales.

Actuar de forma tica en el cumplimiento de sus funciones. Cumplir con las obligaciones de su puesto, con solicitud, eficiencia y con la diligencia que emplean generalmente en la administracin de su propias actividades, dependencia. cumpliendo las disposiciones reglamentarias de su

Guardar absoluta reserva de los documentos que maneje por motivo de su trabajo.

Cumplir, de manera obligatoria, la semana de trabajo de cuarenta horas, con una jornada normal de ocho horas diarias y con descanso de los sbados y domingos. Todos los servidores pblicos cumplirn este horario a tiempo completo, excepto casos calificados, de profesionales o asesores tcnicos que deban prestar servicios en jornadas parciales.

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Cumplir y respetar las rdenes legtimas de los superiores jerrquicos excepto cuando estn afectadas de ilegalidad o inmoralidad.

Evitar llevar a cabo la ejecucin de actos que pongan en peligro su integridad y la de sus compaeros de trabajo.

Asistir puntualmente lugar de trabajo. Cumplir cada uno de sus trabajos en el tiempo estipulado para los mismos. Dar siempre un servicio de calidad y con la utilizacin adecuada de los recursos que se le han proporcionado.

Observar en forma permanente, en sus relaciones con el pblico, motivadas por el ejercicio del puesto, toda la consideracin y cortesa debidas.

Colaborar en la preservacin de un ambiente laboral adecuado para el desempeo de las funciones de su equipo de trabajo.

Dar a conocer a su inmediato superior, los hechos que puedan causar dao a la Administracin.

Cubrir las cuotas fijadas para gozar de los beneficios que otorga el Instituto de Seguridad Social.

PROHIBICIONES
Queda Prohibido a los trabajadores: Ejecutar actos que puedan poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros de trabajo o de terceras personas, as como la de las instalaciones del INDA.

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Substraer de las instalaciones del INDA tiles de oficina u otros insumos entregados para el desempeo de sus funciones.

Utilizar de forma inadecuada los recursos recibidos, causando su desperdicio o dao.

Incumplir deliberadamente actividades vinculadas con sus funciones. Solicitar o recibir regalos o recompensas de subalternos, particulares o superiores con el objeto de ejecutar, abstenerse de ejecutar o ejecutar con mayor agilidad o retardo cualquier acto relacionado con el cumplimiento de sus funciones.

Presentarse a laborar en estado de ebriedad o de alguna sustancia estupefaciente.

Portar armas dentro de las instalaciones del INDA durante la jornada de trabajo.

Suspender sus labores sin autorizacin del jefe inmediato. Ejercer otros cargos o desempear actividades extraas a sus funciones durante el tiempo fijado como horario de trabajo para el desempeo de sus labores oficiales, excepto aquellos que sean autorizados para realizar sus estudios o ejercer la docencia en las universidades e instituciones politcnicas del pas, reconocidas legalmente, siempre y cuando aquello no interrumpa el cumplimiento de la totalidad de la jornada de trabajo.

Realizar cualquier clase de propaganda poltica dentro del horario de trabajo.

Percibir sueldo, ya sea con nombramiento o contrato, sin prestar servicios efectivos o desempear labor especfica alguna, conforme el manual de funciones de la respectiva Institucin.

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DERECHOS ADQUIRIDOS AL INGRESAR A TRABAJAR DENTRO DE LA INSTITUCIN

Segn la Constitucin del Ecuador el trabajo es un derecho y deber social; y un derecho econmico, fuente de realizacin personal y base de la economa. El Estado garantizar a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeo de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado. En respeto y cumplimiento de sta norma las personas que ingresan a laborar dentro del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario INDA gozan de los siguientes derechos: Gozar de estabilidad en su puesto, luego del perodo de prueba, salvo lo dispuesto en la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa (LOSSCA). Recibir las cantidades que le correspondan, en los trminos del

contrato y la base legal a la que est sujeto. Gozar de prestaciones legales y de jubilacin cuando corresponda

de acuerdo con la ley. Recibir indemnizacin por eliminacin y/o supresin de puestos o

partidas, por el monto que se fije de conformidad con la Ley. Estar en un ambiente de trabajo seguro y adecuado para su labor.

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Se le otorgar Indemnizaciones por accidentes que puede sufrir en

el trabajo y por las enfermedades profesionales. Contar con los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la

ejecucin del trabajo, en condiciones adecuadas para que ste sea realizado. Ser informado de todos los cambios realizados al reglamento interno. Se le dar Trato considerado sin maltratos de palabra o de obra. Se le proporcionar los certificados relativos a su trabajo, en el

momento que lo requiera. El INDA pagar los gastos de ida y vuelta, alojamiento y

alimentacin cuando, por razones del servicio, tenga que trasladarse a un lugar distinto del de su residencia. La Institucin le otorga cada ao vestimenta adecuada para el

trabajo que desempea. Ser inscrito en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, desde

el primer da de labores. Tendr trato justo e igualitario, sin discriminacin de raza, sexo,

preferencia sexual, posicin social e incluso discapacidades. La jornada mxima de trabajo ser de ocho horas diarias. Recibir un tratamiento preferente para reingresar en las mismas

condiciones de empleo a la institucin si hubiere renunciado para emigrar al exterior en busca de trabajo, en forma debidamente comprobada.

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CUIDADO Y USO DE LOS BIENES DEL INDA

Las instalaciones, vehculos, mobiliarios de oficina y equipos de oficina, constituyen parte importante de los bienes del INDA, por lo que los trabajadores que los tengan asignados debern hacer uso adecuado de los mismos, destinndolos para uso exclusivo de actividades laborales y evitando de esta manera el desperdicio de materiales y el desgaste innecesario de los mismos. Todos los bienes otorgados son necesarios para el desempeos de sus funciones cudelos, pues desde el da de su ingreso se ha convertido en un miembro ms de la familia del INDA y la Institucin es su hogar.

DIRECTORIO
UNIDAD
POOL DE CHOFERES ARCHIVOS DE EXPENDIENTES ARCHIVO GENERAL CONSULTORIO MDICO ODONTOLGICO TRANSPORTE AUDITORIA INTERNA DISTRITO QUITO

EDIFICIO ANTIGUO UBICACION TELEFONO

PLANTA BAJA PLANTA BAJA PLANTA BAJA PRIMER PISO PRIMER PISO PRIMER PISO 2545565 2565979 2503079

EXTENSION
718 720 19

45

SEGUNDO 2550544 PISO SOLUCIN DE CONFLICTOS TERCER PISO 2541694 DIRECCIN DE CUARTO REGULARIZACIN DE 2529158/2528755 PISO TIERRAS COORDINACIN INDA QUINTO PISO 2545232 -PRAT MATRIZ IMPRENTA SUBSUELO 2545450/2527327/ INFORMACIN PLANTA BAJA 2545339/2234601/ 2545232 DIRECCIN EJECUTIVA MEZANINE 2229963/2545776 SUBDIRECCIN MEZANINE 2541176

58-48-51-60 46 40-43 740 21

16-17 14

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DIRECCIN ADMINISTRATIVA DIRECCIN DE RR.HH DIRECCIN DE PROCURADORIA JUDICIAL UNIDAD DE COMUNICACIN SOCIAL GESTIN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES BODEGA Y ACTIVOS FIJOS SECRETARIA GENERAL DIRECCIN DE GESTIN FINANCIERA

PRIMER PISO PRIMER PISO SEGUNDO PISO SEGUNDO PISO TERCER PISO

2238433/2503939 2545771 2227297 2541174 2545657

12-70 33 22-65 42 24-52 63 13-41-50-66-67-6269 27-28

TERCER PISO TERCER PISO 2545470 CUARTO 2503080 PISO CUARTO ADMINISTRACIN DE CAJA 2527652 PISO DIRECCIN DE CATASTRO QUINTO PISO 2525442 UNIDAD DE GESTIN QUINTO PISO 2527700 TECNLOGICA DIRECCIN DE SEXTO PISO 2542208 PLANIFICACIN GUARDIANIA PATIOS DISTRITOS UNIDAD UBICACIN DISTRITO QUITO QUITO Pichincha, Carchi, Imbabura, Orellana, Sucumbos. DISTRITO CENTRO ORIENTAL Chimborazo, Cotopaxi, Tungurahua, Bolvar, Pastaza DISTRTIO AUSTRAL Azuay, Caar, Morona Santiago, Loja, Zamora Chinchipe DISTRITO OCCIDENTAL Guayas, Manab, Los Ros, El Oro, Galpagos Cotopaxi Tungurahua Imbabura El Oro Esmeraldas Los Ros Len Vivar y Carrin RIOBAMBA Unidad Nacional y Calicuchima CUENCA Vega Muoz 745 y Borrero GUAYAQUIL Malecn 301 y Juan Montalvo DELEGACIONES Latacunga Ambato Imbabura Machala Esmeraldas Babahoyo

11 37 TELFONO/FAX 02-2550544

03-2965288 03-2965569 03-2960079 07-2843245 07-2832443 07-2843590 04-2563549 04-2566957

03-2814370 03-2422910 06-2957038 06-2956080 07-2930861 06-2720540 05-2731873

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Manab Loja Morona Santiago Napo Orellana Pastaza Sucumbos Zamora Chinchipe Bolvar Unidad de Proyectos Quininde Unidad de Proyectos San Lorenzo

Portoviejo Loja Suca Tena El Coca Puyo Nueva Loja Zamora Guaranda Quininde San Lorenzo

05-2635665 05-2635734 07-2573274 07-2740136 06-2886488 06-2882093 03-2885509 06-2832115 07-2606227 03-2985429 06-2738947 06-2780850

201

CAPTULO V

202

CAPITULO V INDICADORES DE GESTIN

5.1 QU SON LOS INDICADORES? Un indicador o medida de rendimiento, es la cuantificacin del grado en que las actividades de un proceso o resultado del mismo consiguen un objetivo especfico. En lo que respecta a la administracin y gestin de empresas, recientemente se ha podido comprobar la confusin que se crea entre los administradores y gestores a la hora de fijar indicadores de gestin, ya sea para cumplir con las normas correspondientes al control de calidad o para el desarrollo de todas las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Los indicadores de gestin tienen su origen en la definicin de las variables para cada objetivo. Son reflectores de resultados que dan las acciones pasadas y a su vez, describen el desempeo que detalla como fueron realizadas esas acciones. Tanto los indicadores de gestin de resultados como los de desempeo, conforman una cadena en donde los resultados que se den en un nivel inferior, pueden resultar ser parte del desempeo de un nivel superior. Los indicadores de gestin se manejan con datos completos y confiables, nos indican cmo actuar frente a determinadas situaciones, resultan ser muy oportunos, sus resultados pueden ser muy significativos segn el tipo de gestin que se les aplique, y siempre estarn dirigidos a cumplir con los objetivos buscados. Los indicadores no deben ser confusos, por el contrario, siempre deben presentar una conexin clara entre ellos. Deben representar un proceso que resulte fcil y eficaz de llevar a cabo el objetivo de fijar aquellas metas empresariales realistas. Es importante que nunca se emplee un indicador sin antes haber determinado el objetivo que el mismo tendr. La definicin de indicadores de gestin debe contar con una simple regla clara: qu es lo que se debe medir, cundo, cmo, quin

203

ser el encargado de llevar a cabo la medicin y es importante tambin tener claro cual ser la fuente. 5.2 CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN Simplicidad.- Capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. Adecuacin.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. Validez en el tiempo.- Es permanente por el perodo de tiempo deseado. Participacin de los usuarios.- Habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Utilidad.- Posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que necesiten ser mejoradas. Oportunidad.- Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo para poder actuar. 5.3 TIPOS DE INDICADORES Indicadores de cumplimiento: estn relacionados con los ratios que muestran el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de evaluacin: estn conectados con las relaciones que ayudan a identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

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Indicadores de eficiencia: estn relacionados con los mtodos que indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Cuando la naturaleza del control ms apropiado es la eficiencia, las variables estarn ms relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso: Indicadores de eficacia: estn relacionados con los ratios que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Cuando la naturaleza del control ms apropiado es la eficacia, las variables estarn relacionadas con el cumplimiento de los recursos esperados por parte de dicho proceso. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Indicadores numricos: 1. Razones: son aquellos que expresan la relacin entre dos datos, la cual se obtiene de dividir un dato, el numerador entre una base que ser el denominador. 2. Porcentajes: muestran el valor de una parte con relacin al todo que ser el cien por ciento (100%). 3. Promedio: ste tipo de indicador a su vez se subdivide en: Media: suma de un conjunto de valores dividido entre el nmero de valores sumados. Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posicin central cuando estos datos son ordenados del ms bajo al ms alto. Moda: valor que se presenta el mayor nmero de veces.

205

Segn la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades. Estn directamente relacionados con el enfoque denominado Gestin por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o ndice de colas. Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser: Tiempo de resolucin de expediente. Lista de espera en das.

Indicadores de estructura: Miden aspectos relacionados con el coste y la utilizacin de recursos. En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de estructura pueden ser: Nmero de empleados. Nmero de empleados por habitante. Horas de atencin semanales. Gasto mensual. Gasto de inversiones anual.

Los indicadores del recurso humano pueden ser agrupados de la siguiente manera: Indicadores para el control del desempeo: son los que tratan de evaluar y controlar el desempeo de los individuos dentro de la organizacin. Indicadores relacionados con la disciplina y la integracin a la empresa: estn ligados al control y se relacionan con la aceptacin de la autoridad, la disposicin a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de la empresa.

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Indicadores para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidad tcnica, humana y social del recurso en la empresa. Aqu encontramos capacitacin, motivacin y satisfaccin de necesidades de los individuos y los procesos de contratacin, seleccin y promocin de personal. Indicadores de resultados: Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la poblacin. Son los ms relacionados con las finalidades y las misiones de las polticas pblicas. Ejemplos de indicadores de resultados son: Nmero de recursos asignados en funcin del nmero de habitantes. Cantidad de reproyectos aplicados en funcin del beneficio esperado Grado de cobertura del proyecto en funcin del nmero de habitantes Grado de satisfaccin con un servicio determinado. de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las

ndice

desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa. ndice de rotacin ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir. 5.4 ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN 1. La Definicin.- Cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar. 2. El Objetivo.- Lo que persigue el indicador seleccionado.

207

3. Los Valores de Referencia.- El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y sta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. 4. La Responsabilidad.- Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador. 5. Los Puntos de Medicin.- Define la forma cmo se obtienen y conforman los datos, sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones. 6. La Periodicidad.- Define el perodo de realizacin de la medida. 7. El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones.- Debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. 5.5 CRITERIOS DE EVALUACIN Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: MEDIBLE: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad La medicin es requisito de la gestin. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organizacin. ENTENDIBLE: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. CONTROLABLE: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

208

5.6 LAS TCNICAS PARA ELABORAR MEDIDORES E INDICADORES: Paso 1.-Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms importantes que debe tener el medidor o indicador. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados. Es importante que el conjunto de indicadores de cada proceso est alineado con los de sus respectivas competencias y por tanto con la Misin de la organizacin, para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos. Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables. Puede utilizarse una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas: - Es fcil de medir? - Se mide rpidamente? - Proporciona informacin relevante en pocas palabras? - Se grafica fcilmente? Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados. 5.7 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una organizacin: 1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR). 209

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR). 3. Establecer en un procedimiento de medicin (Objetivo, asignacin de responsabilidades preparacin de administracin del sistema) (PLANEAR). 4. Ejecucin del proceso (HACER). 5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas (VERIFICAR). 6. Ampliar razonablemente el nmero de indicadores (ADMINISTRAR). A continuacin se detallan INDA los indicadores de gestin que se realiz para la

Direccin de Recursos Humanos del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario

210

5.8 INDICADORES DE GESTIN APLICADOS AL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA JUNTA PARROQUIAL DE AMAGUAA
AREAS / DESCRIPCIN OBJETIVO INDICADOR Administrativa Mejorar la gestin del rea de Recursos Humanos de la junta por medio del desarrollo de un plan estratgico. Determinar la efectividad en la aplicacin de estrategias utilizadas e implementadas sobre el total de N de estrategias exitosas/ estrategias propuestas. sobre N de estrategias aplicadas. Identificar y priorizar los objetivos tomando en cuenta las necesidades de los clientes N de necesidades internos y externos de la Direccin. satisfechas/ sobre N de objetivos cumplidos N de estrategias propuestas / sobre N de estrategias aplicadas DEFINICIN FORMULA

Implementacin del Plan Estratgico

EFECTIVIDAD ESTRATGICA EN LA GESTIN

Optimizar el desarrollo de Nueva estructura funciones y procesos organizacional de la internos de la Direccin, Direccin de encaminndola a cumplir Recursos Humanos con la misin para la que fue creada. Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos con una gestin gil y eficiente.

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

N de objetivos identificados / sobre N de objetivos cumplidos

Atencin al cliente

SATISFACCIN DE CLIENTES

Establecer el grado de satisfaccin N de solicitudes atendidas/ de los usuarios que acuden a la sobre N solicitudes Direccin. recibidas.

Mejorar el funcionamiento de la Direccin de Recursos Establecimiento Humanos, por medio del Claro de Funciones establecimiento especfico Correspondientes al de cada una de las cargo. funciones y responsabilidades de los puestos presentes dentro

DESARROLLO DE FUNCIONES ADECUADAS PARA CADA CARGO

Lograr la distribucin correcta de las responsabilidades y funciones para optimizar el tiempo en los procesos evitando la duplicacin y superposicin de las mismas.

Funcin realizada/ sobre Tiempo de gestin.

211

de esta. Hacer de la Direccin de Recursos Humanos ms eficaz y eficiente, explotando de manera consciente Recursos utilizados/ sobre y ordenada los recursos con que Planes y/o programas cuenta, para de esta manera brindar una atencin y servicio de calidad que mejore continuamente Conseguir el trato apto de todos los datos recibidos, evaluando cada uno de los procesos de tramitacin de informacin interna y externa; por cualquiera de los canales de comunicacin que sta llegue.

Sistema de calidad y mejoramiento contino en planes y programas de la Direccin.

Dar un servicio de calidad y buscar el mejoramiento CALIDAD DE PLANES continuo Y PROGRAMAS

Canales de informacin convenientes

Mantener una comunicacin ms directa entre COMUNICACIN departamentos y a su vez EFECTIVA con los usuarios.

N de documentacin recibida/ sobre Tiempo de respuesta.

Recursos Humanos Capacitacin del personal de la Direccin. Mejorar la eficiencia del Recurso Humano IMPLEMENTACIN DE CAPACITACIN Capacitar al personal de la Direccin tomando en cuenta cada una de sus necesidades de superacin. N de empleados capacitados / sobre N de empleados de la Direccin

Evaluacin de la Capacitacin Motivacin del Recurso Humano

Controlar la incidencia de la EFECTIVIDAD DE LA capacitacin en la gestin CAPACITACIN del personal Alcanzar un personal motivado, con alto sentido de lealtad a la Institucin. MOTIVACIN DEL PERSONAL

Permitir conocer los resultados y Capacitacin / sobre efectos del proceso de capacitacin. Desempeo Cumplir con las necesidades de superacin del personal. N de necesidades satisfechas del personal/ sobre N de programas de motivacin

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Rotacin de Personal

Tener una visin real y adecuada del personal que tiene y del que necesita la organizacin

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN SEGN LA ROTACIN DEL PERSONAL

Medir el crecimiento de la Organizacin por medio del anlisis de la cantidad de personal que ingresa a la organizacin y cuanto sale.

(N de personal entrante / sobre N de personal saliente) * por 100

Cultura Organizacional Prestar un servicio de calidad al usuario, adecuado y basado en la gua legal del Estado. Fomentar la cultura organizacional basada en el trabajo de calidad y la satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Tomar decisiones en grupo y realizar de mejor manera el trabajo designado.

Compromiso Institucional

COMPROMISO INSTITUCIONAL

Servicios prestados / sobre Clientes satisfechos.

Predominio de la participacin y el trabajo en equipo.

Crear un ambiente RELACIONES adecuado para el trabajo en LABORALES equipo.

N de reuniones realizadas/ sobre Decisiones tomadas

213

CAPTULO VI

214

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de un anlisis del presente proyecto y de cada una de sus respectivas etapas iniciando en la investigacin y culminando en las propuestas con sus indicadores de gestin, se ha visto necesario el establecimiento de conclusiones y recomendaciones, que cuenten con las bases suficientes para proporcionar al lector una herramienta concreta, para el entendimiento de la tesis elaborada. 6.1 CONCLUSIONES Con el levantamiento de lnea base se pudo conocer de forma ms cercana a la institucin y por medio de la informacin adquirida se logr detectar algunas falencias con respecto a la gestin y a la imagen que presenta la institucin frente a la sociedad a la que sirve. Con el diagnstico externo se pudo detectar tanto amenazas como oportunidades presentes en el macro y micro entorno de la Institucin actividad que permite adems la formulacin de estrategias adecuadas para aprovechar al mximo los sucesos convenientes y estar prevenidos contra los peligrosos. Con el diagnstico interno se logr obtener resultados contundentes sobre el desempeo de la Institucin y Direccin de Recursos Humanos identificando de forma precisa los aspectos positivos y negativos de la gestin que en ellas se lleva a cabo. La presencia de un rea de Desarrollo Institucional dentro de la Direccin de Recursos Humanos, provoca el desvo de esfuerzos y recursos, puesto que se deja de lado muchas actividades importantes relacionadas directamente con el cumplimiento de la misin de la Direccin.

215

 Con el diagnstico Administrativo, se pudo detectar algunas deficiencias que limita el accionar institucional, pero que son superables y que se las puede corregir. Se han identificado dificultades en cuanto a la delegacin de actividades, puesto que los Directivos no toman en cuenta las funciones que cada uno de los empleados y obreros cumplen por el puesto en el que se desempean. Se ha detectado problemas en la aplicacin y conocimiento de las actividades a desarrollarse por cada trabajador en relacin a su cargo, producindose duplicacin y superposicin de funciones, adems se deja de lado varias actividades vitales para el funcionamiento correcto de la Direccin La Direccin de Recursos Humanos no cuenta con polticas claras para el manejo de personal, que le permita participar activamente en el desarrollo integral del mismo. Existe descuido amplio de la capacitacin del personal, puesto que no cuentan con planificacin de actividades relacionadas con el tema, se realizan capacitaciones desordenadas y espordicas, no existe adems una persona encargada directamente de ste subproceso. No se cuenta con un cronograma de capacitacin establecido, que est acorde con las necesidades de cada uno de los colaboradores de la Direccin. A travs del diagnstico se ha identificado la problemtica administrativa de la Direccin y las causas que la originan. Con lo que en base a las propuestas de Mejoramiento Administrativo se

216

pretende dar respuestas a las causas que producen los diferentes problemas dando a la Direccin herramientas para responder de forma eficiente y eficaz a los nuevos desafos que plantea el desarrollo armnico de la comunidad a la que sirve. El sistema de comunicacin e informacin entre autoridades, empleados y trabajadores es deficiente. Hay una carencia de liderazgo por parte de los funcionarios, por esta razn se ve necesario encontrar nuevos mtodos de motivacin y desarrollo de esta cualidad. En la Direccin y en toda la Institucin se pudo identificar la desmotivacin del personal, mostrando en algunos casos su descontente con la situacin laboral en la que se encuentran; motivo por el que se ha planteado que se instaure un sistema motivacional que comprometa a los trabajadores con la institucin y el servicio que presta. La mayora de empleados concuerdan en que la tecnologa que tiene a su disposicin si es la necesaria y suficiente para realizar sus funciones. Existe ingerencia poltica en el desempeo de la gestin de la Direccin es decir que interfiere directamente en los subsistemas de seleccin del personal e incluso en el sistema de carrera, lo que provoca que algunos trabajadores no realicen sus funciones con eficiencia. Muchos de los miembros de la Direccin muestran una actitud de colaboracin y disposicin a prestar un servicio de calidad.

217

 Los Documentos elaborados en la direccin no son debidamente difundidos, a tal punto que solamente una persona los tiene a su cargo. 6.2 RECOMENDACIONES Es necesario definir y aplicar polticas y estrategias, a fin de mejorar y sostener su crecimiento para lo cual es importante el respaldo de las principales autoridades de la Direccin. El planteamiento y determinacin del direccionamiento estratgico es un documento gua que permite a la Direccin mejorar el clima organizacional, contar con personal capacitado que responda a las necesidades actuales y dar un servicio de calidad. Difundir el plan estratgico de tal forma que pueda ser de cambio. Dar a conocer la misin, visin y objetivos de la Direccin, puesto que es ms fcil que la gente se involucre y comprometa con su trabajo, para lograr alcanzar un bien comn. Difundir e implementar lo que la matriz axiolgica, principios, valores ticos, morales y sociales, que permitir armona y un notable cambio en el clima organizacional. Fomentar el desarrollo de la capacidad de anlisis, planificacin, ejecucin y control, que permita reaccionar de mejor forma frente a situaciones nuevas que se puedan presentar, y que afecten de forma mediata o inmediata el desempeo y prestacin de los servicios de la Direccin. analizado y

evaluado por todos los trabajadores, comprometindolos con el proceso

218

 Cumplir con cada una de las propuestas de mejoramiento de los subsistemas de Recursos Humanos, puesto que estn encaminados a la satisfaccin tanto del cliente interno como externo. Es necesario la aplicacin peridica de Planes estratgicos elaborados con la premisa del mejoramiento y desarrollo de la Direccin tomando en cuenta la misin establecida para la misma. Procurar el trabajo en equipo, la cooperacin y la comunicacin, puesto que son agentes bsicos en el crecimiento y adelanto de toda Institucin. Tomar en cuenta cada uno de los factor es que influyen con la gestin de la Direccin, para establecer estrategias adecuadas que maximicen las oportunidades y neutralicen las amenazas utilizando un mtodo de anticipacin. Utilizar herramientas de diagnstico interno idneas, con la finalidad de obtener una imagen clara del escenario de la Direccin y la repercusin de su desempeo, en la Institucin, lo que permitir fijar los objetivos y metas adecuadas adems del medio para lograr cumplir con estas. Recurrir a instrumentos de anlisis y evaluacin adecuados para obtener una buena retroalimentacin, que ayude en la toma de decisiones. Es de gran importancia que la estructura de la Direccin se encuentre adecuada para cumplir con la misin, para la que fue creada, por lo tanto se sugiere la separacin del rea de Desarrollo Institucional, puesto que desva la atencin de los recursos, dejando de lado cada uno de los subsistemas de Administracin del Talento Humano.

219

 Socializar el organigrama funcional, a fin de recoger las observaciones y opiniones de los trabajadores, logrando as un proceso participativo de cambio y la definicin de tareas especficas. Establecer canales apropiados de comunicacin, que permitan a la informacin fluir de forma ascendente (trabajadores a directivos) como descendente (directivos a trabajadores). Implantar un sistema informtico de control de Documentos que ayude a la Direccin a cumplir con una gestin ms gil y eficiente. Capacitar de forma adecuada y permanente a los usuarios del sistema informtico, incentivando de esta forma al personal para que se involucre con el manejo de los mdulos. Programar peridicamente y de forma ordenada actividades de capacitacin, que impulsen al personal a mejorar su desempeo laboral. Atender de forma prioritaria las necesidades de capacitacin que tienen los miembros de la Direccin, enfatizando cada uno de los aspectos personales y profesionales de los mismos. Llevar a cabo los seminarios planteados en el capitulo IV mimo que permitir dotar a los empleados los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, aptitudes y herramientas necesarias para un desarrollo eficaz y eficiente. Establecer un sistema de evaluacin pre-pos capacitacin, con la finalidad de detectar la influencia y resultados de la misma, sobre la gestin de los trabajadores y si es necesario reforzar el conocimiento adquirido.

220

 La motivacin es muy importante dentro de la organizacin, puesto que, un personal motivado est dispuesto a entregar su ms grande esfuerzo en el cumplimiento de sus funciones, por esta razn se sugiere establecer actividades de motivacin acordes. Combatir la ingerencia poltica en los subsistemas de seleccin de personal y de carrera, pues interfiere con la labor de la Direccin de proporcionar personal idneo para los puestos vacantes en la Institucin. Aplicacin de evaluacin continua, puesto que un sistema de control es muy importante, constituyendo una actitud permanente de observacin crtica, de recoleccin sistemtica de informacin considerada pertinente para la orientacin y el anlisis de los resultados de la implementacin, lo que permitir la identificacin de elementos que obstruyen el desarrollo de la propuesta, el anlisis de la situacin, y la toma de decisiones acertadas. Establecer indicadores de gestin para que se pueda valorar el nivel de consecucin as como la efectividad de los mismos.

221

ANEXOS

222

ANEXO 2.1
ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL DEL INDA PLANIFICACIN 1.- Existe difusin de la informacin con respecto a: ? Cuadro 2.13 FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIN DE RR.HH PREGUNTAS Planes y Programas Reglamentos y Normas Actividades Institucionales y Departamentales Cambios Administrativos Cambios Organizacionales Cambios Tecnolgicos SI NO CANT. % CANT. % 7 58,33% 5 41,67% 8 66,67% 4 33,33% 10 11 12 12 83,33% 91,67% 100,00% 100,00% 2 16,67% 1 0 0 8,33% 0,00% 0,00%

ELABOR: AMPARO PREZ

Del personal que trabaja en la Direccin el 41.67% no conoce con precisin cules son los planes y proyectos a realizarse, lo que puede representar una debilidad en la comunicacin, adems, repercute directamente en la gestin, puesto que es imposible realizar a cabalidad el trabajo si no se conoce el por qu del mismo, es decir se ha dejado de lado las metas y objetivos establecidos en la direccin.

223

Con respecto a los reglamentos y normas,

un 66.67% manifiesta que si se les ha

proporcionado la informacin en la direccin y las pone en prctica, no obstante existe un 33.33% al que no se le ha proporcionado la informacin en la direccin pero han tratado de obtenerla, adems cabe recalcar que la mayora del personal sobrepasa los 5 aos de trabajo en la Institucin. En lo que tiene que ver con las actividades Institucionales y departamentales un 83.33% si estn enterados de cuando se dan estos cambios y tratan de asimilarlos, pero un 16.67% desconoce estas actividades. Con respecto a los Cambios Administrativos un 91.67% si conoce y est enterado de los cambios realizados, este suceso se atribuye a que en la Direccin laboran solamente 12 personas. Los Cambios Administrativos son totalmente difundidos, pero an as existen falencias en la comunicacin para lo cual es necesario elaborar un futuro plan de difusin de informacin que optimice tiempo y recursos. Con relacin a los cambios tecnolgicos un 100% de personal manifiesta que conoce los cambios que se han realizado en la Direccin, puesto que ellos son los encargados de realizar las requisiciones con respecto a hardware y software que es necesario para el cumplimiento de sus funciones, manifestando que por el momento se encuentran satisfechos con los recursos que se les han asignado. 2.- La Direccin de Recursos Humanos tiene un plan de Desarrollo Organizacional? Grfico 2.3
aD c i tie eu P nd D s rro ? L ire c n n n la e e a llo 1% 7

S I N O

8% 3

ELABOR: AMPARO PREZ

Como se puede observar en el grfico el 83% del personal encuestado sabe que la Direccin cuenta con un plan de desarrollo institucional, cabe explicar que no en todos los casos, el conocimiento de ste es a cabalidad sino ms bien es superficial.

224

A pesar de lo mencionado se puede decir que es una fortaleza la existencia de un plan de desarrollo, pero lamentablemente no es aplicado de forma correcta y ordenada lo que provoca adems que no se le d seguimiento. Con respecto a los planes de desarrollo institucional son elaborados en la Direccin de Recursos Humanos, puesto que en ella funciona Desarrollo Institucional.

3.- Est enterado (a) de cmo est organizada la Direccin? Grfico 2.4
s e te d (a d lao a iz c nd la E t n ra o ) e rg n a i e D c i d R c rs s H m n s ire c n e e u o u a o ? 0 %

S I N O

10 0%

ELABOR: AMPARO PREZ

Todos los empleados tienen conocimiento de cmo es la organizacin de la Direccin, lo que es una fortaleza ya que demuestra que existe una cadena de mando clara, a pesar de que en muchas ocasiones la designacin de tareas a realizar es de manera confusa y al azar por parte del Director que no toma en cuenta las funciones que cumple cada uno de los trabajadores. Se ha instaurado ya en toda la Institucin la Estructura Orgnica por Procesos que fue expuesta en el Primer Captulo de este documento. 4.- Las actividades de la Direccin son planificadas y coordinadas? Grfico 2.5

225

 a a tv a e d l De c s n l n i a a L s ci i d s e a i c i n o P i c d s d r a f y or i a a ? c od d s n

8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 S I N O 2 5 7 5 S I N O

ELABOR: AMPARO PREZ

El 75% de los trabajadores de la Direccin consideran que las actividades si son Planificadas y Coordinadas siempre y cuando los nuevos Directivos mantengan la estructura funcional que ellos utilizan ya varios aos, puesto que si estas actividades son mal encaminadas o asignadas al azar interfieren en el correcto funcionamiento y gestin en los procesos a seguir para el cumplimiento de metas y objetivos.

5.- Los planes son actualizados en forma continua y permanente? Grfico 2.6
o p n ss n cu l z d se f r a L s l e o a t ai a o n om a c ni n ayp r a e t ? o tt u e mn ne

8 0 6 0 4 0 2 0 0

6, 7 66 S% I N% O

3, 3 33

ELABOR: AMPARO PREZ

Como podemos observar en el grfico el 66.67% de los encuestados concuerdan que existe un seguimiento aunque mnimo y que en mucho de los casos y al contar con Desarrollo Institucional es comn la desempeo de la Direccin. actualizacin de los planes que se consideran que afecta el funcionamiento y necesitan de esta; convirtindose en una fortaleza

6.- Usted participa en la toma de decisiones de la Direccin?

226

Grfico 2.7
se pr i i a na o a ed c i n sd l Ut d atc e l t m d e i o e e a p s De c n i ci ? r

10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0

9, 7 1 6

S I N O U PC N OO 00 , 0 S I N O 83 , 3 U PC N OO

ELABOR: AMPARO PREZ

Segn las respuestas dadas por los empleados y funcionarios de la Direccin si participan activamente en la toma de decisiones, claro est que unos en mayor proporcin que otros. Esta situacin en gran medida es una fortaleza puesto que proporciona una infinidad de opiniones, sugerencias y anlisis desde diferentes puntos de vista que ayudan a decidir lo ms adecuado para la situacin presentada sea positiva o negativa. DIRECCIN 7.- Cul es su opinin sobre la gestin de la direccin? Grfico 2.8
D riba la gestin de la D esc irec in de R urso c ec s H an um os 70 60 50 40 30 20 10 0 6 7 6,6

3 3,33

M YB E A U UN BEA UN 0 0 ,0 0 0 ,0 R G LAR EU M A AL

MY U BEA UN

RG L E U AR

ELABOR: AMPARO PREZ

Las personas encuestadas dentro de la direccin consideran que la gestin es Muy Buena, pero es necesaria la capacitacin para mejorarla e implementar un sistema propio de incentivos que est acorde con sus necesidades. CULTURA ORGANIZACIONAL

227

8.- Cre que existe colaboracin, tolerancia y fraternidad entre todos los miembros del Direccin? Grfico 2.9
C ree que existe colaboracin, tolerancia y fraternidad entre todos los miem bros de la D ireccin?
42% SI 58% U P C N O O

ELABOR: AMPARO PREZ

La mayora de los encuestados opinan que si existe un ambiente laboral satisfactorio, pero no en su totalidad, expresan que no se pueden llevar muy bien con todos los compaeros del INDA, pero si lo hacen con los que trabajan directamente con ellos como compaeros en la Direccin.

9.- Existe trabajo en equipo? Grfico 2.10

x t t a a e e u o Ei e r bj n q i ? s o p

8, 3 3 3 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 1 16 67 , S% I N% O

ELABOR: AMPARO PREZ

En el grfico la mayora de los encuestados opinan que existe trabajo en equipo, lo cual es una fortaleza puesto que si el personal sabe trabajar as, se puede conseguir mejores resultados y un buen clima laboral. 10.- Recibe suficiente motivacin por parte de la institucin? Grfico 2.11

228

 e i es f ce t m t v c p r p r ed Rcb ui i ne oi a i n o at e l i si u i n a n t t c ? 5 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 1 S% I N% O S% I N% O 5 0

ELABOR: AMPARO PREZ

La mitad del personal se siente motivado, no en su totalidad pero si en algunas de sus expectativas, lo que es una fortaleza. En conclusin el ambiente laboral es satisfactorio ya que las personas, se sienten identificadas con la Direccin, las relaciones con sus superiores no son malas y les gusta trabajar all, aunque no llenen todas sus perspectivas.

11.- Qu tipo de motivacin le gustara que se implemente en la Direccin? Grfico 2.12

Qu tipo de motivacin le gustara que se implemente en la Direccin? 17%

CAPACITACIN

33%

ECONMICA RECONOCIMIENTO PBLICO

50%
ELABOR: AMPARO PREZ

RECONOCIMIENTO PERSONAL

La mayora de los encuestados prefiere que se implemente como motivacin un reconocimiento econmico acorde con su desempeo y que lo incentive a mejorar su labor. Otra parte de los encuestados escogi la capacitacin ya que aspiran superarse profesionalmente, desarrollarse como persona y trabajador y en un futuro poder acceder a un ascenso o incentivo econmico; adems con ste tipo de motivacin se proporciona gran beneficio a la Institucin puesto que lograra mejorar su gestin.

229

2.1.2.2. CAPACIDAD TECNOLGICA 12.- La tecnologa (software y hardware) que tiene a su disposicin es la necesaria y suficiente para cumplir con sus tareas? Grfico 2.13
at c o gaq ete eas L enl u i n o u ds o i i ne l n c s ray i p sc s a e e ai s f ce t p r c ml rc ns s ui i ne aa u p o u i t r a? ae s
10 0 10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 1 0 S% I N% O

ELABOR: AMPARO PREZ

Como se puede apreciar en el grfico de las personas encuestadas el 100% responde que la tecnologa que tiene a su disposicin es necesaria y suficiente lo que significa que se encuentra conforme con los equipos y programas tecnolgicos que tienen a su disposicin, pero es necesario aclarar que necesitan una actualizacin de conocimientos para mejorar su gestin dentro de la Direccin. 2.1.2.4.- CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS 13.- Existe en la Institucin un sistema de asensos? Grfico 2.14
x tee laIn titu i u s te ad Eis n s c n n is m e acno? se s s

8 0 6 0 4 0 2 0 0 S I N O 7 5 2 5 S I N O

ELABOR: AMPARO PREZ

La mayora de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de asensos, pero este es el proporcionado por la SENRES.

230

14.- Existe en la Institucin un sistema de incentivos? Grfico 2.15

xiste e la In E n stitu nu s ci n iste a d m e In n o ce tiv s?

8 %

0 % S I N O DS O O E EC N C 9% 2

ELABOR: AMPARO PREZ La mayora de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de incentivos, pero este es el proporcionado por la SENRES.

15.- Existe en la Institucin un sistema de clasificacin de puestos? Grfico 2.16

x E iste u sistem d c sific c n d p esto n a e la a i e u s? 10 0 10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 1 0 S% I N % O

ELABOR: AMPARO PREZ

Como nos podemos dar cuenta la mayora de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de clasificacin de puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, ya que no se ha creado uno propio. 16.- Existe en la Institucin un sistema de revisin a la clasificacin de puestos? Grfico 2.17

231

 xiste u sistem d rev na la clasificaci E n a e isi n d p esto e u s?

25 % S I 0% 75% N O DS O O E EC N C

ELABOR: AMPARO PREZ

La mayora de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de clasificacin de puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, ya que no se ha creado uno propio.

17.- Existe en la Institucin un sistema de valoracin de puestos? Grfico 2.18

x te u s te ad v lo c nd P e to ? E is n is m e a ra i e u s s 10 0 10 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 S I N O 0 S I N O

ELABOR: AMPARO PREZ

Como nos podemos dar cuenta todos los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de clasificacin de puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, ya que no se ha creado uno propio. 18.- Existe en la Institucin un sistema de revisin a la valoracin de puestos?

232

Grfico 2.19

ELABOR: AMPARO PREZ

Una parte de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de clasificacin de puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, otra parte importante en nmero desconoce la existencia de este sistema.

19.- Los aumentos salariales se relacionan con el rendimiento en el trabajo? Grfico 2.20
Los aumentos remunerativos se relacionan con el rendimiento en el trabajo?

0% 33%
SI NO EN OCASIONES

67%

ELABOR: AMPARO PREZ

Los aumentos salariales no tienen que ver con el rendimiento de los trabajadores, se toma en cuenta los sueldos establecidos para los puestos por la SENRES. 20.- Cada cuanto tiempo se realiza capacitacin al personal? Grfico 2.21

233

 ad cu to tiem o se d cap C a an p a acitaci al n p erso al? n

25,00 T I E T AL RM S R 16,67 S MS R E E T AL 50,00 AN AL U 8,33 M T MO S IE P 0 10 20 30 40 50

ELABOR: AMPARO PREZ

De lo que podemos observar solo un 25% del personal se capacita trimestralmente, mientras que a un 50% se les da capacitacin anualmente, esto es considerado como una debilidad alta puesto que un empleado sin capacitar no puede progresar ni mejorar, es responsabilidad de la Direccin educar a los funcionarios, se debe dar capitacin mnimo semestralmente para que los empleados vayan adecundose al cambio y puedan dar un servicio de calidad y sin desperdiciar recursos.

21.- Qu tipo de eventos se programan con mayor frecuencia para la capacitacin? Grfico 2.22
Qu tipo de eventos se proraman con mayor frecuencia para la capacitacin? 17%

MODULARES VESTIBULARES

83%
ELABOR: AMPARO PREZ

La mayora de los encuestados ha escogido la capacitacin modular a dems que cada evento programado es restrictivo es decir que nicamente van las personas cuyo campo de desempeo se va a reforzar, con respecto a los eventos vestibulares son pocos los organizados. Cabe mencionar que no existe un Plan de Capacitacin y los eventos son programados por peticin de los trabajadores de cada uno de los departamentos o por invitaciones de Instancias e instituciones ajenas al INDA.

234

22.- Al momento del ingreso laboral del trabajador se le adiestra en el rea de su competencia? Grfico 2.23

ELABOR: AMPARO PREZ

Los trabajadores de la Direccin que han sido encuestados, comentan en la mayora de los casos que si se ha dado este adiestramiento aunque no de forma profunda y en otros no se los ha dado por varias razones entre estas el tiempo en el que ingresan los trabajadores y falta de un sistema que permita llevarlo acabo.

23.- Se evala al personal luego de los eventos de capacitacin? Grfico 2.24

ELABOR: AMPARO PREZ

Con respecto a la evaluacin luego de la capacitacin, ms de la mitad de los encuestados aseguran que se realiza, con la finalidad de obtener una retroalimentacin. Adems se puede decir que aproximadamente la mitad de las personas que participaron en las encuestas creen que existe un sistema de seguimiento a los resultados de la capacitacin.

235

2.1.2.5 CAPACIDAD DE SERVICIO 1.- La Direccin realiza la difusin de la informacin con respecto a: ? Cuadro 2.14 FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DEL INDA PREGUNTAS Planes y Programas Reglamentos y Normas Actividades Institucionales y Departamentales (Direccin de Recursos Humanos) Beneficios Laborales Funciones inherentes a su cargo Objetivos Institucionales y metas y 19 47,50% 21 52,50% SI NO CANT. % CANT. % 12 30,00% 28 70,00% 2 5,00% 38 95,00% 29 72,50% 10 25,00% 31 77,50% 11 27,50% 30 75,00% 9 22,50%

Departamentales Procesos Departamentales e Institucionales

22 55,00%

18 45,00%

ELABOR: AMPARO PREZ

Del personal que trabaja en el INDA el 70% no ha recibido, por parte de la Direccin de Recursos Humanos la informacin correspondiente a Planes y Programas, lo que muestra la existencia de una falencia en la comunicacin entre departamentos y provoca a su vez que los trabajadores no se muestren interesados por las actividades que se llevan acabo a favor o en contra de sus necesidades. Con respecto a los reglamentos y normas, un 95% manifiesta que no se les ha

proporcionado esta informacin por parte de la Direccin de Recursos Humanos no obstante han tratado de obtenerla por otros medios. En lo que tiene que ver con las actividades Institucionales y departamentales un 72.50% si estn enterados de cuando se dan estos cambios y tratan de asimilarlos, pero un 27.50% desconoce estas actividades. Con respecto a los beneficios laborales con que cuentan los funcionarios, empleados y trabajadores se puede identificar a un 75% que afirman no recibir la informacin correspondiente por parte de la Direccin de Recursos Humanos, mientras que un 25% si la ha recibido.

236

De la totalidad de personas encuestadas el 77.50% no han recibido notificacin alguna de las funciones inherentes a su cargo ms bien han ido realizando las tareas encomendadas por su inmediato superior y muchas veces se duplican funciones, se recarga de tareas a algunos de los trabajadores y se delegan funciones inadecuadas al cargo. Las funciones segn comentarios de algunos encuestados son realizadas al azar y por la experiencia que han adquirido en los aos de trabajo. En el tema de difusin de objetivos y metas existe una respuesta casi consensuada ya que solamente el 52.50% respondi que no ha recibido la informacin, mientras el 47.50% respondi que s tiene conocimiento sta. En lo que tiene que ver con la difusin de Procesos Departamentales e Institucionales el 55% de trabajadores respondi que s se han difundido, pero an queda un margen de 45% que no ha recibido esta informacin, lo que muestra la existencia de una falencia en la comunicacin entre departamentos y provoca a su vez que los trabajadores no se muestren interesados por los procesos que se llevan acabo dentro de la institucin y que estn ntimamente interrelacionados, repercutiendo directamente en la gestin, puesto que se producen desfases en recursos y tiempo. 2.- Est enterado (a) de cmo est organizada la Direccin de Recursos Humanos? Grfico 2.25
E n r d ( )d c m s s et aoa e o t t e e o ai aaa i ec n e eu o r n d l D ei d Rc r s g z r s H ao u n m s

N O 2 3 %

S I N O S I 7 7 %

ELABOR: AMPARO PREZ

La mayor parte de los empleados y trabajadores conocen la estructura organizacional de la Direccin de Recursos Humanos, siendo as que solo un 23% respondi que no en esta interrogante. Con este antecedente se entiende que existe una cadena de mando bien identificada, lo que puede beneficiar al usuario en la tramitacin de documentos solicitudes. y

237

3.- Considera que las actividades que realiza la Direccin de Recursos Humanos son planificadas y coordinadas? Grfico 2.26
os ea u l s ci i ae qe Cn dr qea atv ds u i d r a z l D ec d Rc r o H ao el aa i c i n e eu s u ns i r s m sn l n i aa y or i aa o p i c ds c od ds a f n

N O 4% 5

S I 5 5 %
S I N O

ELABOR: AMPARO PREZ Con respecto a esta pregunta existen opiniones divididas ya que el 55% supone que si se deben planificar y coordinar las actividades dentro de la Direccin mientras que un 45% creen lo contrario.

4.- La Direccin de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la colaboracin, tolerancia y cooperacin dentro de la institucin Grfico 2.28 entre departamentos? Y Con qu frecuencia? Grfico 2.27

238

 a i ec d R c r o H ao L D c i n e eu s u ns r s m ogn a ci i a e qe o et na r ai atv ds u f m e l z d n c l b r c , t l r ni y o pr c oa oai n oeaca c o eai n dnr d l i si ui n et e et o e a ntt c y n r d eco e i c i ns r

7, 0 0 0 6, 0 0 0

6, 0 7 5

5, 0 0 0

4, 0 0 0

3, 0 2 5 S I N O

3, 0 0 0

2, 0 0 0 1, 0 0 0

00 , 0 S I N O

Fre e cia de a cu n ctivida s re liza s de a da pa fom n r la cola ra e ta bora cin , tole n ra cia y coope cin de tro de la ra n in stitu cin y e tre dire n ccion s e

0 %

1% 0 TRIM TRAL ES S ES EM TRAL AN A U L M TIEM S PO

6% 0

3% 0

ELABOR: AMPARO PREZ

El 67.50% de las personas encuestadas consideran que la Direccin de Recursos Humanos no organiza actividades que fomenten la colaboracin, tolerancia y cooperacin dentro de la Institucin y que en caso de ser programadas se las realiza en un periodo de tiempo mayor al ao. Esta situacin se puede considerar de alto impacto negativo ya que gran parte del desempeo de los Empleados y trabajadores se debe a la existencia de un ambiente de trabajo acogedor y de compaerismo, que motive a los miembros de la Institucin a cumplir con sus funciones de forma eficaz, eficiente y con calidad.

5.- Considera que los planes de capacitacin son actualizados en forma continua y permanente?

239

Grfico 2.29
os e qeo p ns e Cn dr u l s l e d i a a c pc ai no at a z ds no a aai c sn cul ao e f r t i m c n na pr aet ot u y e nn i m e

90 00 , 80 00 , 70 00 , 60 00 , 50 00 , 85 20 , 40 00 , 30 00 , 20 00 , 10 00 , 00 , 0 S I N O 15 70 , S I N O

ELABOR: AMPARO PREZ

Con respecto a la actualizacin de planes de capacitacin algunas de las personas encuestadas comentaron que no se realiza un plan de capacitacin, puesto que en muchas ocasiones los que solicitan capacitacin son los miembros de los departamentos o por invitacin de entidades ajenas al INDA y que an as no todos los miembros de la organizacin son tomados en cuenta para la eleccin de las personas que van a asistir a estos eventos, ya que existen favoritismos por parte de quienes estn a cargo. De all que se puede explicar la contundente respuesta del 82.50% de los encuestados. 6.- Cada cuanto tiempo recibe capacitacin? Grfico 2.30
aa u t t m rc e C d ca o i p e b n e o i cp i a a c cn at i ?

8 % 3 0 % 2 3 %

3 9 %

TI E R R SA MT L S ER E SA MT L A A NL U MTM I P SE O

ELABOR: AMPARO PREZ

Con respecto a la frecuencia en que se da capacitacin el 39% ha recibido capacitacin de forma anual y el 30% rebasa el ao entre estos eventos. Situacin que afecta gravemente al Instituto puesto que en toda institucin sea esta pblica o privada se deben realizar capacitaciones continuas tiempo. 7.- Qu tipo de capacitacin recibe con mayor frecuencia y cuanto tiempo de duracin tienen estos? y sin desatender a ninguna de sus reas ya que mejora significativamente el desempeo de los trabajadores permitindoles optimizar recursos y

240

Grfico 2.31
u tp d c pc ai n ei e o Q i o e aai c t rc b cn mo f eu c ? a r r ce i y na

2% 3

7 7 %

M U RS O L E DA VSI U RS ET L E B A

ELABOR: AMPARO PREZ

El 77% de los encuestados respondi que recibe capacitaciones modulares y el 23% expres que asiste con ms frecuencia a eventos vestibulares. El Talento Humano es una parte importante de las instituciones por la cual no se debe olvidar que es necesario su desarrollo integral es decir personal y profesional. 8.- Al momento de su ingreso laboral en la institucin se le adiestr en el rea de sus competencias? Grfico 2.32
l m m to d su in reso la o l en la A o en e g b ra in stitu i se le a iestr en el c n d rea d e su c m eten ia s o p c s?

N O

8 ,0 5 0 N O S I

S I 0 0 ,0

1,0 5 0 2, 0 00 4 ,0 0 0 6 ,0 0 0 8, 0 00 10 0 0 ,0

ELABOR: AMPARO PREZ

Con respecto al adiestramiento el 85% de los encuestados coment que no lo recibi y que fueron adquiriendo experiencia con el pasar de los aos. Esta modalidad de capacitacin es una parte que no se puede descuidar ya que afecta directamente en la gestin institucional; no es lo mismo que un funcionario, empleado o trabajador est consiente de cuales son sus obligaciones y los procesos que deben seguir para cumplirlas, que una persona que trate de adivinarlas. 9.- Luego de la capacitacin, se le han realizado evaluaciones? Grfico 2.33

241

 u g d lac p c c n s le h n Le o e a a ita i , e a re liz d e a a io e ? a a o v lu c n s

N O 3 ,0 0 0 2 ,0 0 0

7 ,0 0 0 S I N O

S I 0 0 ,0

4 ,0 0 0

6 ,0 0 0

8 ,0 0 0

ELABOR: AMPARO PREZ

De la totalidad de encuestados el 70% respondi que no se les ha realizado una evaluacin luego de una capacitacin, que existe una evaluacin del desempeo, pero que existen favoritismos y no muestran resultados reales. 10.- Segn su percepcin describa la gestin de la Direccin de Recursos Humanos? Grfico 2.34
S g n u ec p i n ec i a a et e s p r e c ds r b l g si n d l D e c d R c r o Hm o e a i c i n e e us s u a s r n

2 3 %

0 % MY UN U BE A 4 7 % BE A UN RGL R EU A ML AA

3 0 %

ELABOR: AMPARO PREZ

En general la gestin de la Direccin es considerada como buena (47%), pero es notable tambin, que no existe conformidad, puesto que muchos de los miembros de la Institucin se sienten defraudados y desmotivados.

ANEXO 2.2 UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

242

FACULTAD DE ADMINISTRACIN ESCUELA DE ADMINISTRACIN PBLICA

ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO INDA NOMBRE:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ EDAD:_ _ _ _ _ _ _ _ CARGO:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ AOS DE TRABAJO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1.- Existe difusin de la informacin con respecto a: ? PREGUNTAS Planes y Programas Reglamentos y Normas Actividades Institucionales y Departamentales Cambios Administrativos Cambios Organizacionales Cambios Tecnolgicos Si OPCIONES SI NO 2.Si Desconozco La Direccin tiene un plan No de

Desarrollo?

3.- Est enterado(a) de la organizacin de la direccin? No

4.- Las actividades de la Direccin son planificadas y coordinadas? Si No

5.- Los planes son actualizados en forma continua y permanente? Si No Rara vez

6.- Usted participa en la toma de decisiones de la Direccin? Si No En ocasiones

7.- Cre que existe colaboracin, tolerancia y fraternidad entre todos los miembros de la Direccin? Si 8.- Existe trabajo en equipo? Si No No Un poco

9.- Recibe suficiente motivacin por parte de la institucin? Si Capacitacin Reconocimientos Pblicos No Econmica Reconocimientos personales 10.- Qu tipo de motivacin le gustara que se implemente en la Direccin (Institucin)?

243

Otros ____

Cules?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

11.- La tecnologa (software y hardware) que tiene a su disposicin es la necesaria y suficiente para cumplir con sus tareas? Si No

12.- Existe en la Institucin un sistema de ascensos? Si Desconozco 13.- Existe en la Institucin un plan de incentivos? Si Desconozco 14.- Existe un sistema de clasificacin de puestos? Si Desconozco 15.- Existe un sistema de revisin a la clasificacin de puestos? Si Desconozco 16.- Existe un sistema de valoracin de puestos? Si Desconozco 17.- Existe un sistema de revisin a la valoracin de puestos? Si Desconozco 18.- Cada qu tiempo se realizan los aumentos remunerativos?___________________ Se relacionan con el rendimiento en el trabajo? Si En ocasiones No No No No No No No

19.- Cada cunto tiempo se da capacitacin al personal? Trimestral Anual Semestral Ms tiempo

244

20.- Qu tipo de eventos se programan con mayor frecuencia para la capacitacin? Modulares Vestibulares ______ Otros Cunto tiempo de duracin tienen stos?

21.- La capacitacin es restrictiva, es decir enfocada en grupos ocupacionales? Si No En ocasiones

22.- Al momento del ingreso laboral del trabajador se le adiestra en el rea de su competencia? Si No

23.- Se evala al personal luego de los eventos de capacitacin? Si No

24.- Existe un sistema de seguimiento a los resultados de la capacitacin? Si No

25.- Segn su percepcin describa la gestin de la Direccin de Recursos Humanos? Muy Buena Mala Por qu? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ 26.- Sugerencias para mejorar la Gestin de la Direccin de Recursos Humanos? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ Buena Regular

GRACIAS POR SU COLABORACIN

ANEXO 2.3 UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ADMINISTRACIN ESCUELA DE ADMINISTRACIN PBLICA
ENCUESTA DE OPININ REALIZADA A LOS MIEMBROS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO INDA

245

NOMBRE:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ EDAD:_ _ _ _ _ _ _ _

CARGO:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ AOS DE TRABAJO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1.- Existe difusin de la informacin con respecto a: ? PREGUNTAS Planes y Programas Reglamentos y Normas Actividades Institucionales y Departamentales Beneficios Laborales Funciones inherentes a su cargo Objetivos y metas Institucionales y Departamentales Procesos Departamentales e Institucionales OPCIONES SI NO

2.- Est enterado de cmo est organizada la direccin? Si No

3.- Considera que las actividades que realiza la Direccin de Recursos Humanos son planificadas y coordinadas? Si No

4.- Los planes de capacitacin son actualizados en forma continua y permanente? Si No

5.- La Direccin de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la colaboracin, tolerancia y cooperacin dentro de la institucin y entre departamentos? Si y con que frecuencia? Trimestral Anual Semestral Ms tiempo No

6.- Existe en la Institucin un sistema de ascensos? Si Desconozco 7.- Existe en la Institucin un plan de incentivos? Si Desconozco 8.- Existe un sistema de clasificacin de puestos? Si No No No

246

Desconozco 9.- Existe un sistema de valoracin de puestos? Si Desconozco 10.- Cada cunto tiempo se da capacitacin al personal? Trimestral Anual Semestral Ms tiempo No

11.- Qu tipo de eventos se programan con mayor frecuencia para la capacitacin? Modulares Vestibulares ______ Otros Cunto tiempo de duracin tienen stos?

12.- Al momento de su ingreso laboral en la institucin se le adiestr en el rea de su competencia? Si No

13.- Luego de recibir capacitacin, se le han realizado evaluaciones? Si No

14.- Segn su percepcin describa la gestin de la Direccin de Recursos Humanos? Muy Buena Mala Por qu? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ 15.- Sugerencias para mejorar la Gestin de la Direccin de Recursos Humanos? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ Buena Regular

247

BIBLIOGRAFA

BIBLIOGRAFA

248

 SALLENAVE ,Jean Paul, Gerencia y Planeacin Estratgica, Grupo editorial Norma DUBRIN, Andrew J., Fundamentos de Administracin, Editorial Soluciones Empresariales, Quinta Edicin. ORTIZ Ripalda, Fernando, Legislacin Laboral, Editorial Ayar Grafic, Quito Ecuador. MONDY, R. Wayne y NOE Robert, Administracin de Recursos Humanos, Editorial Pearson Educacion, Mxico 2005, 9no. Edicin. LUSSIER, Robert y ACHUA Christopher, Liderazgo, Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades, Editorial Cengage Learning S.A., segunda edicin. VSQUEZ Lola y SALTOS Napole, Ecuador: Su realidad, Editorial Fundacin de investigacin y promocin Jos Peralta, Decima sexta edicin 2008-2009. BOBADILLA Das , Percy y Del guila, Rodrguez, La Planificacin Estratgica BURGWAL, Gerrit, Planificacin Estratgica CANDO, Pimbo Fabin; Una Guia Sobre Planificacin Estratgica; Quito-Ecuador; 2004. CANT Delgado Humberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad: Segunda Edicin, Mxico. D.F., 2001 CERTO, Samuel. Administracin Moderna , Prantice Hall. Colombia, 2000. 8va edicin.

249

 CHIAVENATO Idalberto, Administracin Proceso Administrativo, Mc Graw Hill,Tercera edicin, Colombia 2001 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Tera General De La Administracin, Editorial, Mc Graw Hill, Santa Fe Bogot, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los nuevos Tiempos. Mc Graw Hill. Colombia, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin De Recursos Humanos, Mc Graw Hill. Colombia 2001. Quinta edicin. CHIAVENATO Adalberto, Administracin Terica, Proceso v

Prctica; Editorial Mc Graw Mili; Tercera Edicin, 2001. DIR, Seifert, La Logstica empresarial, planificacin y Administracin de la Produccin. FRED David, Conceptos De Administracin Estratgica, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico 1997. GUTIRREZ M. Abraham; Curso de Tcnicas de Investigacin y Metodologa del estudio; Quinta Edicin, Ediciones Serie Didctica A.G., Quito- Ecuador, 2.000. HAMMER Michael; Reingeniera, Editorial: Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994 HELLRIEGEL, Don; JACKSON, Susan; SLOCUM, John; Administracin Un Enfoque Basado En Competencias; Thomson Learning, Novena Edicin; Mxico, D.F.

250

 HILL, Charles y Gareth R. Jones. Administracin Estratgica Un Enfoque Integrado, Mc Greaw Hill, 3ra edicin, Colombia 1996. KOONTZ Harold, Administracin Una Expectativa Global, Editorial Mc Graw Hill, Dcima Edicin, Mxico D.F. 1994. MARIO, Hernando: Planificacin Estratgica de la Calidad Total; Bogot- Colombia, 1999. MARGULIES, Newton &Anthony Rala. Desarrollo Organizacional, Valores, Procesos Y Tecnologa. DINA. Mxico. MINTZZBERG, Henry, El Proceso Estratgico, Conceptos, Contextos Y Casos, Editorial Prentice Hall, Mxico D.F. 1997. MORENO, Flores Galo; Compendio De La Planificacin Estratgica, Quito-Ecuador, 2002. ROSENBERG Jerry; Diccionario de Administracin y Finanzas; Editorial Centrum; Ediciones Ocano, Barcelona - Espaa, 1994. SERNA Gmez Humberto, Planeacin y Gestin Estratgica, Legis Xiv; Bogot Colombia 1994. STEINER, George, Planificacin Estratgica STONER, James, Administracin, Editorial Prentice, Sexta edicin, Mxico D.F. 1997. STONER FREEMAN GILBERT , Administracin, sexta edicin, 1996 SILI Valdez, Rubn Arturo, La Planificacin Estratgica

251

 SILVA, Francisco, Administracin Pblica Local, Impresora MYL/ QuitoEcuador, Primera Edicin, Marzo 2003. THOMAS S. Bateman, Administracin Una Ventaja Competitiva, Mc Graw Hill, Mexico 2001. VSQUEZ R, Vctor Hugo; Organizacin Aplicada; segunda Edicin, octubre de 2002, Quito - Ecuador. Pginas de Internet http:wwwmonografias.com

www.inda.gov.ec www.fundacionnatura.com www.bce.fin.ec www.inec.gov.ec

www.contraloriageneraldelestado.gov.ec

http://www.cema.edu.ar

www.eseune.edu/PROTEGIDO/ Planificacin_Estratgica.htm www.gestiopolis.com www.deguate.com http://es.wikipedia.org www.caf.com/view/index.asp?ms=11 www.cinu.org.mx/oni/estructura/organismos/fao.htm www.monografias.com www.google.com

252

FICHAS BIBLIOGRFICA S

253

Autor: LUSSIER, Robert N. y ACHUA, Christopher F.

No. 01

Disciplina: Administracin

LIDERAZGO. TEORA, APLICACIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES

Editorial: Cengage Learning Editores S.A. Dr. 2008 Segunda Edicin

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: DUBRIN, Andrew J.

No. 02

Disciplina: Administracin

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN Editorial: Thomson 5ta. Edicin 186, 228, 236, 250, 254, 268 pg.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

254

Autor: ORTIZ, Ripalda Fernando R.

No. 03

Disciplina: Derecho Laboral

LEGISLACIN LABORAL Undcima edicin Quito, marzo 2009 Pg. 60, 3, 64, 65, 70, 183, 207

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: ACOSTA, Alberto.

No. 04

Disciplina: Historia del Ecuador

BREVE HISTORIA ECONMICA DEL ECUADOR Corporacin Editora Nacional Quito, 2000

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

255

Autor: WAYNE, Mondy y ROBERT, Noe

No. 05

Disciplina: Administracin de Recursos Humanos

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Pearson Educacin, Mxico 2005 Pag. 84, 85, 86, 87 90, 92, 93, 149, 150, 160, 161, 162, 200-251

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: CANDO, Pimbo Fabin

No. 06

Disciplina: Planificacin Estratgica

UNA GUIA SOBRE PLANIFICACIN ESTRATEGICA

Ecuador, 2004.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

256

257

258

Autor: CHIAVENATTO, Adalberto

No. 07

Disciplina: Administracin

Administracin Terica, Proceso v Prctica Editorial: Mc Graw Mili Mxico, 2001 109 pg.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: CANT, Delgado Humberto

No. 08

Disciplina: Control Interno

Desarrollo de una Cultura de Calidad Editorial: S/E Mxico , 1983 87 pg.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: MARGULIES, Newton &

No. 09

Disciplina: Planificacin Estretgica

259

Anthony Raia DESARROLLO ORGANIZACIONAL, VALORES, PROCESOS Y TECNOLOGA

DINA. Mxico

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

Autor: MARIO, Hernando

No. 10

Disciplina: Planes operativos

PLANIFICAIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL

Bogot Colombia, 1999

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: MORENO, Flores Galo

No. 11

Disciplina: Pacification Estratgica

260

COMPENDIO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Quito Ecuador

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: NARANJO, Ral

No. 12

Disciplina: Planificain Estratgica

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Quito Ecuador, 2002

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

261

Autor: OGLIASTRI, Enrique

No. 13

Disciplina: Planificacin Estratgica

MANUAL DE PLANEACIN ESTRATGICA

Colombia, 1992 Sptima Edicin

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: GUTIRREZ, M. Abraham

No. 14

Disciplina: Investigacin

Curso de Tcnicas de Investigacin y Metodologa del estudio Editorial: Serie Didctica A.G Quito- Ecuador, 2.000 Quinta Edicin 42 pg.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

262

Autor: HAMMER, Michael

No. 15

Disciplina: Administracin

Reingeniera Editorial: Grupo Editorial Norma Colombia, 1994 226 pg.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: SERNA, Humberto.

No. 16

Disciplina: Planifiacain Estratgica

PLANIFIACAIN Y GESTIN ESTRATGICA Editorial: LEGIS Bogot- Colombia, 1994

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: MARTINEZ, L

No. 17

Disciplina: ADMINISTRACIN

263

DESAFIOS DEL DESARROLLO RURAL FRENTE A LA MODERNIZACIN ECONMICA Editorial: Disgraf Quito- Ecuador 1995

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

Autor: BACA, Urbina G.

No. 18

Disciplina: Proyectos

EVALUACIN DE PROYECTOS Editorial: MC Graw Hill Cuarta Edicin Mxico 2000

BIBLIOGRFICA

Fuente: P.U.C.E

Autor: PROAO, M

No. 19

Disciplina: Adminstracin

264

APLICACIN DE LOS PRONCIPIOS DE LA SUSTENTABILIDAD ECONMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL A UN SISTEMA COMUNITARIO DE AUTOGESTIN. Editorial: Abya Yala Quito, Ecuador 1999.

BIBLIOGRFICA

Fuente: P.U.CE.

Autor: MANTILLA, B. Samuel A

No. 20

Disciplina: Administracin

Control Interno Editorial: Ecoe Ediciones Bogot, 1997 97 pg.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: TANNENBAUM, R

No. 21

Disciplina: ADMINISTRACIN

LIDERAZG Y ORGANIZACIN

265

Editorial: Troquel Buenos Aires- Argentina 1987

BIBLIOGRFICA

Fuente: P.U.C.E

Autor: CHARLES, H

No. 22

Disciplina: Adminsitracin

ADMINSITRACIN ESTRATGICA UN ENFOQUE INTEGRADO Editorial: Mc Graw Hill Tercera EdiCin Mxico, 1996

BIBLIOGRFICA

Fuente: P.U.C.E

Autor: ROSENBERG, Jerry

No. 23

Disciplina: Administracin

Diccionario de Administracin y Finanzas Editorial: Centrum Barcelona - Espaa, 1994 97 pg.

266

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: VSQUEZ R, Vctor Hugo

No. 24

Disciplina: Administracin

Organizacin Aplicada Editorial: S/E Quito - Ecuador, octubre 2002 Segunda Edicin 116 pg

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: VAN, Home James

No. 25

Disciplina: Administracin

Administracin Financiera Editorial: Hall Internacional Colombia 1982 Dcima Edicin 84 pg.

267

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Particular

Autor: INTERNET

No. 26

Disciplina: Administration

Proyectos Internet www.bancomundial.org/

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

Autor: INTERNET

No. 27

Disciplina: Administration

Proyectos Internet www.caf.com/view/index.asp?ms=11

268

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

Autor: INTERNET

No. 28

Disciplina: Administration

Proyectos Internet www.cinu.org.mx/oni/estructura/organismos/fao.htm

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

Autor: INTERNET

No. 29

Disciplina: Administracin

Administracin Financiera Internet www.gestiopolis.com/canales/finacieros.

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

269

Autor: INTERNET

No. 30

Disciplina: Proyectos

Proyectos con el Estado Internet www.mmrree.gov.ec

BIBLIOGRFICA

Fuente: Biblioteca Personal

270

FICHAS NEMOTCNICAS

271

AUTOR: SERNA, Humberto TEMA: Concepto de Planificacin Pg. (s) 21 Texto:

LIBRO: Planificacin y Gestin Estratgica

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos

NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: U.C.E

AUTOR: FRED, David TEMA: Tipos de Estrategias Pg. (s) 54 Texto:

LIBRO: Planificacin Estratgica

"Tipos de Estrategias, existen algunos tipos de estrategias, que se usan dependiendo la situacin, entre las ms importantes estn: estrategias de integracin, estrategias intensivas, estrategias de diversificacin, estrategias defensivas"

NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: U.C.E.

AUTOR: BURGWAL,Guerrit y CELELAR Juan TEMA: Planificacin Estratgica

LIBRO: Planificacin

Estratgica y Operativa

272

" Es una poderosa herramienta de diagnstico,Gestin Estratgica y y anlisi refleccin TEMA: de decisiones colectivas hacerca del que hacer actual y el toma Concepto de Administracin estratgica camino que debe recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder a los cambios Pg. (s) y a las demandas que les impone el entorno y lograr as el mximo 17 Texto: de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino tambin para proponer y concretar las tranasformaciones que requiere el entorno." "Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la NMERO participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin Investigador: BIBLIOTECA: permanente de informacin sobre los factores clave de xito. 3 Amparo Prez U.C.E.

Pg. (s) 25 Texto: AUTOR: SERNA, Humberto

LIBRO: Planificacin

NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: U.C.E

AUTOR: FRED, David TEMA: Conceptos de Administracin Estratgica Pg. (s) 4

LIBRO: Planificacin Estratgica

Texto:

La administracin estratgica se la define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.

NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: U.C.E.

273

AUTOR: SERNA, Humberto TEMA: Fortalezas Pg. (s) 20 Texto:

LIBRO: Planificacin y Gestin Estratgica

"Actividad y atributos internos de una organizacin que constituyen y apoyan en el logro de los objetivos de la institucin.

NMERO

Investigador: Amparo Prez AUTOR: MORENO, Galo

BIBLIOTECA: U.C.E

LIBRO: Compendio de la Planificacin Estratgi ca TEMA: Ambiente Interno Pg. (s) Texto:

Se refiere al estudio de la estructura interna de la Institucin, como se encuentra la Institucin en capacidades como son: capacidad administrativa, financiera, tecnolgica, recursos humanos, directiva y logstica.

NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

274

AUTOR: SERNA, Humberto LIBRO: Planificacin y Gestin Estratgica TEMA: Anlisis FODA Pg. (s) 142 Texto:

El anlisis FODA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas."
NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: U.C.E LIBRO: Compendio de la Planificacin Estratgica

AUTOR: MORENO, Galo TEMA: Matriz FODA Pg. (s) Texto:

"Es un herramienta Cuantitativa _ cualitativa que facilita el anlisis del ambiente de la Institucin y facilita una rpida visualizacin del escenario actual en el que se encuentra la misma, describiendo al interior las falencias y las habilidades. Adems aclara la situacin externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas que podran afectar a la Institucin conocidas como amenazas o, que podran beneficiarla conocidas como oportunidades "

NMERO

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

275

AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la Planificacin Estratgica TEMA: Macro Ambiente Pg. (s) Texto:

Es un conjunto de fuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico ecolgico y tecnolgico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas.

NMERO

10

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

AUTOR: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICAS Y SENSOS TEMA: Rama de Actividad Pg. (s) Texto:

LIBRO: Censo agrario 2001

Actividad econmica que permite clasificar al establecimiento donde trabaja o trabaj la persona dentro de un sector de la economa, segn la clase de bienes y servicios que produce. Se trata bsicamente de una caracterstica del establecimiento.

NMERO

11

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: INEC

276

AUTOR: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICAS Y SENSOS TEMA: Grupo Ocupacional Pg. (s) Texto:

LIBRO: Censo agrario 2001

Tarea o actividad especfica que desarrolla o desarroll el trabajador dentro del establecimiento. Se trata de una caracterstica de los puestos de trabajo, independientemente del lugar en que stos se ejercen.

NMERO

12

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: INEC

AUTOR: Poder Legislativo Ecuatoriano TEMA: Biodiversidad en el Ecuador Pg. (s) Texto:

LIBRO: Constitucin del Ecuador

El derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminacin, ecolgicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, adems de la conservacin de la naturaleza.

NMERO

13

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: INEC

277

AUTOR: Poder Legislativo Ecuatoriano

LIBRO: Ley Orgnica de Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico

TEMA: Planificacin de Recursos Humanos Pg. (s) Texto:

Es el conjunto de normas, tcnicas y procedimientos orientados a determinan la situacin histrica actual y proyectada de los recursos humanos, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este recurso, en funcin de la Estructura Administrativa Correspondiente.

NMERO

14

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: INEC

AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la Planificacin Estratgica TEMA: Matriz de impacto Interna y matriz de impacto externa Pg. (s) Texto:

Una vez que la informacin es recopilada, tabulada, procesada y analizada, el siguiente paso es pasar cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo tanto, para desarrollar el Anlisis FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.

NMERO

15

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

278

AUTOR: MORENO, Galo TEMA: Matriz de involucrados Pg. (s) Texto:

LIBRO: Compendio de la Planificacin Estratgica

Especifica quienes van a intervenir en el proyecto, quienes sern los beneficiados o perjudicados con la elaboracin del presente modelo; se conoce tambin cuales son sus intereses los recursos que poseen, sus mandatos y problemas que atraviesan.

NMERO

16

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la Planificacin Estratgica TEMA: Matriz de marco lgico Pg. (s) Texto:

Es un instrumento de planificacin participativa. Su poder depende del grado en que se incorpora al diseo del proyecto toda la gama de los beneficiarios previstos y de otros interesados, ayudando a: Definir los indicadores de xito Identificar las actividades importantes Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo Establecer los objetivos apropiados Identificar otros medios de verificar los logros del Definir los recursos necesarios para la ejecucin.
NMERO

proyecto

Investigador:

BIBLIOTECA:

279

17

Amparo Prez

Particular

AUTOR: Polica Nacional LIBRO: Pgina Web TEMA: Principios Pg. (s) Texto:

Un principio es el primer instante de la existencia de una empresa, lo que se acepta en esencia, su origen y fundamento.

NMERO

18

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

AUTOR:

SALAZAR, Francis

LIBRO: Gestin Estratgica de negocios

TEMA: Valores Pg. (s) Texto:

Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad tica y social en el desarrollo de las actividades del negocio.

Investigador:
NMERO

BIBLIOTECA: Amparo Prez Particular

19

280

AUTOR: HILL, Charles y HILL Mac Graw TEMA: Misin Pg. (s) Texto:

LIBRO: Administracin Estratgica de negocios

La misin expone la razn de ser de una empresa, su filosofa, los recursos que utiliza, a que cliente o mercado se dirige; debe ser motivadora, desafiante, fcil de captar y recordar, flexible y creativa.

Investigador:
NMERO

BIBLIOTECA: Amparo Prez Particular

19

AUTOR: OGLIASTRI, Enrique LIBRO: Manual de Planifiacin Estratgica TEMA: Estratgias Pg. (s) 18

Texto:

Es un plan o modelo de polticas fundamentados en criterios y dediciones que servirn para tomar acciones necesarias hacia la consecucin de objetivos planteados, factores que permitan que la estratgica sea ptima siempre que las habilidades administrativas sean las ms adecuadas y que el ciclo econmico sea rentable

NMERO 20

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

281

AUTOR: FRANCIS, Salazar Tema: Irregularidades en el Proceso Contable Pg. (s) 156

LIBRO: Gestin Estratgica de negocios

Texto:

La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificacin estratgica mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos con relacin a las oportunidades que el mercado presenta "

NMERO 21

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

AUTOR: HENDERSON B.D. LIBRO: What is Business Strategy TEMA: Estratgias Pg. (s) 156

Texto:

Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada

NMERO 21

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

282

AUTOR: MARIO, Hernndo Tema: Planes Operativos Pg. (s) 64

LIBRO: Planificacin Estratgica de la Calidad Total

Texto:

Los planes operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos especficos medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los grupos de trabajo y los individuos dentro de la organizacin deben lograr, a menudo en un tiempo corto ms especfico.

NMERO 22

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

AUTOR: NARANJO, Raul Tema: Planes Operativos Pg. (s) 54

LIBRO: Modelo de planificacin estratgica

Texto:

Planificacin operativa es la desagregacin del plan estratgico en programas y la de estos en proyectos, constituyen la etapa final del proceso de planificacin y consiste en establecer compromisos especficos para poner en prctica la visin de futuro, la misin, objetivos y estrategias institucionales de la planificacin estratgica.

NMERO 23

Investigador: Amparo Prez

BIBLIOTECA: Particular

283