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ADMINISTRAO GERAL PARA TRE/PE CURSO PREPARATRIO DE
ADMINISTRAO
Prof. Flvio Pompo www.pontodosconcursos.com.br 1

Noes de Administrao: Teoria e Exerccios
Preparatrio para Analista Judicirio rea Administrativa
TRE-PE 2011
Aula 1 Planejamento Estratgico
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice
1. Planejamento. .................................................................................... 2
2. Planejamento Estratgico ..................................................................... 3
2.1 Anlise do ambiente organizacional ................................................... 11
3. Modelos de Planejamento estratgico. ................................................. 15
3.1. Modelo de Ansoff............................................................................ 15
3.2. Estratgias de Porter ...................................................................... 16
3.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) ....................................... 17
4. Lista de Questes ............................................................................. 18
5. Questes comentadas ........................................................................ 27
6. Gabarito .......................................................................................... 39

Ol, pessoal!
Comeamos hoje, agora oficialmente, o curso de Noes de Administrao:
Teoria e Exerccios, preparatrio para o cargo de Analista Judicirio do
concurso do TRE-PE 2011.
Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tpicos:
Aula 1: Planejamento Estratgico: misso, viso, valores
No podemos perder mais tempo, vamos comear?

ADMINISTRAO
1. Planejamento.
Comearemos esta aula entendendo o princpio do planejamento e algumas de
suas decorrncias.
Sabemos que o planejamento algo presente em nosso dia a dia, em nossas
vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, necessrio
fazermos um planejamento: quais matrias iremos estudar, quais materiais
iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. Podemos ter indicadores de
desempenho, como percentual de acerto de questes de provas anteriores,
percentual de acerto por disciplina ao longo do tempo... A meta (aquilo que
queremos alcanar) a aprovao no concurso, mas podemos ter metas e
objetivos intermedirios, como acertar acima de 60% em determinado
simulado ou concluir o estudo de determinado livro.
Os candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito
provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que estudarem
de maneira errtica.
As organizaes tambm no atuam de maneira errtica. Elas investem no
planejamento. Planejamento a primeira das funes administrativas, e
compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que
se deseja alcanar.
possvel conceituar o planejamento como o ato de determinar as metas da
organizao e os meios para alcan-las
1
. As metas, nesse sentido, so uma
situao, um resultado, um estado futuro que a organizao deseja alcanar.
As metas tero sido alcanadas se, daqui a determinado tempo, a organizao
estiver na situao inicialmente desejada.
So citados como princpios do planejamento: Princpio da precedncia;
Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da universalidade e Princpio
da maior eficincia, eficcia e efetividade.

1
Daft, p. 152.

ADMINISTRAO
Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o alcance
das metas. Daft define plano como um esboo especificando as alocaes de
recursos, programaes e outras aes necessrias para alcanar as metas.
2

Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico, planejamento
ttico e planejamento operacional. Vamos ver o que significam estes conceitos,
em relao ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nvel hierrquico
e riscos.
Estratgico Ttico Operacional
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a
organizao
Determinado
Setor
Determinada
Atividade
Nvel
hierrquico
Alta Cpula Gerencias
Setoriais
Operacional
Riscos Maiores Intermedirios Menores
Vamos ver agora, ento, o planejamento estratgico:
2. Planejamento Estratgico
O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em determinado? A
resposta simples: ir adotar uma estratgia.
O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa, nesta
acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de
tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e
potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados
objetivos
3
.
Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se que os
estudos da estratgia tinham um grande potencial de aplicao no contexto
organizacional. Assim, a idia originalmente blica de estratgia foi adaptada

2
Idem.
3
Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de J aneiro, Nova fronteira.

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ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e
executar aes focadas no alcance de seus objetivos para se manter no
mercado.
Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e
escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional.
Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas
4
:
Escola do Design: formulao de estratgia como um processo de
concepo
Escola do Planejamento: formulao de estratgia como processo
formal
Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um
processo analtico
Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um processo
visionrio
Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processo mental
Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um processo
emergente
Escola do Poder: formulao de estratgia como um processo de
negociao
Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo coletivo
Escola Ambiental: formulao de estratgia como um processo reativo
Escola de Configurao: formulao de estratgica como um processo
de transformao
Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos:
A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas
do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que esto mais
preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que como elas
so formuladas (p.14).

4
P. 13-14.

ADMINISTRAO
A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de
Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de
anlise do processo de formulao de estratgias para alm do indivduo.
A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores. representada
unicamente pela Escola de Configurao. Os autores dessa Escola agrupam os
vrios elementos do processo de formulao de estratgias (o contedo das
estratgias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estgios.
Descreve os processos de formulao de estratgias como processos de
transformaes, de mudanas estratgicas.
Lindolfo de Albuquerque lista
5
cinco pontos de contato entre as definies de
estratgia adotadas pelas principais escolas:
A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov
consistncia;
A estratgia resulta de um processo de deciso;
As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no
todo da organizao e buscam eficcia a longo prazo;
A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente;
A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes
nveis.
Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais adequado a ser
percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como uma organizao utiliza
seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus
objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam
que a estratgia envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento
de objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para alcan-
los. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela de longo
prazo.
Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto estratgica. Ela
pode ser entendida como a arte e a cincia de formular, implementar e avaliar

5
Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na
organizao., p. 37

ADMINISTRAO
linhas de ao multidepartamentais referentes s interaes da organizao
(considerando suas foras e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta
suas oportunidades e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo,
relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade
6
.
Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e aes
estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo.
Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo,
formulao da estratgia (planejamento estratgico), implementao da
estratgia, avaliao e controle
7
.
Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito.
O planejamento estratgico o processo por meio do qual a estratgia
organizacional ser explicitada.
Podemos identificar, como caractersticas do planejamento estratgico:
- responsabilidade da cpula da organizao;
- Envolve a organizao como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero desdobrados dele.
Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a definio do
referencial estratgico da organizao. Este referencial o grande guia das
organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua atuao e o seu
posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratgico
no seu nvel mais amplo e so as bases para que a organizao possua uma
estratgia slida e sustentvel. Esse referencial inclui o negcio, a misso, a
viso de futuro e os valores organizacionais.
Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e
distingue o negcio e a razo de ser da organizao em relao a outras de
mesmo tipo
8
.

6
Valeriano, p.16.
7
Hunger, p.4
8
Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

ADMINISTRAO
Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta s
seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)? Para quem
a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao faz (seu negcio ou
linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenas)?
A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao, mas deve
contar com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos e
reas da organizao, para que se torne significativa para todos os
funcionrios.
Vejamos cinco exemplos de misso organizacional:
Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o controle
aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da
sociedade.
MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto
pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas.
TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em
benefcio da sociedade.
Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de
leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando
os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do
pas.
Misso do TRE-PE: Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o
livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia.
Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em que ela
estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao tipo de produto ou
servio que a organizao oferece e nem sempre to bvio. Por exemplo, o
negcio da Copenhagen no chocolates e sim presentes finos. Para
exemplificar com uma organizao pblica, o negcio do TCU o controle
externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.

ADMINISTRAO
Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar, transmitindo
uma noo de direo. A viso deve ser
9
:
Compartilhada e apoiada por todos na organizao
Abrangente e detalhada
Positiva e inovadora
Desafiadora mas vivel
Transmitir uma promessa de novos tempos
Agregar um aspecto emocional
Exemplos de viso:
Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao
tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.
TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o
aperfeioamento da administrao pblica.
Viso do TRE-PE: Ser reconhecido pela prestao de servios eleitorais
de qualidade, atravs do aperfeioamento contnuo de suas atividades
jurisdicionais e administrativas.
Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a
maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os
valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do
trabalho no dia-a-dia da empresa.
Exemplos de valores:
Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado; Integridade;
Lealdade com a Instituio; Legalidade; Profissionalismo.
Valores do Tribunal de Contas da Unio: No Plano Estratgico do TCU,
lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem nortear as
aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de

9
Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

ADMINISTRAO
Contas da Unio dentro e fora da instituio
10
. No Plano, so listados cinco
valores: tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo.
Valores do TRE-PE:
Celeridade: desempenho das atividades de forma rpida e efetiva.
Coerncia: Alinhamento entre discurso e prtica.
Compromisso: Envolvimento pessoal para concretizar a misso institucional.
Honestidade: Cumprimento dos preceitos ticos e legais no trato da coisa
pblica e nas relaes interpessoais.
Humildade: Sentimento de igualdade e capacidade de rever opinies.
Inovao: Busca contnua pela melhoria dos processos e estmulo
capacidade criativa.
Respeito: Compreender e conviver com as diferenas.
Responsabilidade Social e Ambiental: realizao de aes em prol da
sociedade e do meio ambiente.
Transparncia: Disponibilizar de forma clara os atos e informaes
institucionais.
O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial.
Segundo Maximiano
11
, o planejamento estratgico compreende quatro etapas
principais:
A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca
compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram
tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial
estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da
organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de
diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e
o uso de recursos.

10
PET TCU 2006-2010, p. 18.
11
Maximiano, TGA, p. 333.

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B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa
abrange apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico.
As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula
quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito
cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que
corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e
pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas)
relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente
so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da
governabilidade da organizao.
Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento
estratgico, utilizada por outros autores e que tambm costuma ser cobrada
em provas. So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro
Planejamento estratgico. Vejamos estas etapas:
a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise
externa, anlise interna e anlise dos concorrentes;
b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser
da empresa e as conseqncias de tal definio;
c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao
deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos
quantitativos, basicamente, so aqueles ligados ao planejamento
oramentrio;
d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-se se o
que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.

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2.1 Anlise do ambiente organizacional
Um tpico importante para aprofundarmos o estudo deste tpico consiste na
compreenso da idia de ambiente, fortemente relacionada ao planejamento
estratgico.
As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto,
o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois
nveis: ambiente interno e ambiente externo.
O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao.
As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a
governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou
pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que
propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu
ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que
provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu
ambiente
12
.
Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali
13
, ao
discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do
ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta
forma, o ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento
que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos
no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia
sobre eles.
O quadro abaixo
14
ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional:
Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos
organizacionais
Ambientes

12
Oliveira, p.83
13
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.

14
Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

ADMINISTRAO
Geral: Conceito amplo e que
inclui todos os elementos do
contexto social em que a
organizao se insere
Especfico: Elementos deste
macrocontexto social que afetam
diretamente a organizao
Real: So entidades, objetos e
eventos que ocorrem fora da
organizao e sobre os quais
existem indicadores objetivos
Percebido: Trata-se da
interpretao ou do significado
atribudo aos objetos, entidades e
eventos por parte da organizao
Macro: Fatores social, cultural,
econmico, poltico, tecnolgico
que caracterizam o contexto
maior em que se insere a
organizao
Competitivo: Entidades
concorrentes atuais e potenciais,
fornecedores e clientes que
funcionam como ameaas ou
vantagens competitivas
Tcnico: Espao de competio
econmica onde ocorrem as
trocas de bens e servios
Institucional: Espao de
construo e difuso de regras e
procedimentos que condicionam a
legitimidade da organizao
A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x
especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional)
relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao
grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito
mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o
conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam
diretamente a organizao.
Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo
identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da
organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis
que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma
tenha condies e/ou interesse de usufru-las
15
. Ameaas so as variveis

15
Oliveira, p.83

ADMINISTRAO
externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a
empresa.
16

Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos
fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT. Trata-se de
importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada no planejamento
estratgico. SWOT so as iniciais de quatro palavras: Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno.
Ambiente externo: oportunidades e ameaas.
Ambiente interno: foras e fraquezas.
Estes nveis podem ser entendidos assim
17
:
Ambiente interno Ambiente externo
+ Foras Oportunidades +
Pontos fortes as caractersticas
positivas internas que uma
organizao pode explorar para
atingir as suas metas. Referem-se
s habilidades, capacidades e
competncias bsicas da
organizao que atuam em conjunto
para ajud-la a alcanar suas metas
e objetivos. Ex.: equipe altamente
capacitada, tecnologia avanada,
adaptabilidade s mudanas.
Caractersticas do ambiente externo,
no controlveis pela organizao,
com potencial para ajud-la a
crescer e atingir ou exceder as
metas planejadas. Ex.: novos
clientes, disponibilidade de novos
canais de divulgao/distribuio,
ampliao do escopo de atuao.

- Fraquezas Ameaas -
Pontos fracos as caractersticas
negativas internas que podem inibir
ou restringir o desempenho da
Caractersticas do ambiente externo,
no controlveis pela organizao,
que podem impedi-la de atingir as

16
Oliveira, p.83
17
Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.

ADMINISTRAO
organizao. Referem-se ausncia
de capacidades e/ou habilidades
crticas. So, portanto, deficincias
e caractersticas que devem ser
superadas ou contornadas para que
a organizao possa alcanar o nvel
de desempenho desejado. Ex.:
sistemas de informao obsoletos,
baixa capacidade inovadora.
metas planejadas e comprometer o
crescimento organizacional. Ex.:
surgimento de produtos
equivalentes, restries
oramentrias, novos concorrentes
no mercado, disperso geogrfica da
clientela.
As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e
pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a governabilidade da
organizao. As variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no
so controlveis, pois so caractersticas do ambiente externo.
Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente
so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que
ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado
estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de
tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado,
so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas
vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)
18
.
Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvel
se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito
rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no serem
brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico.
Fatores ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao
com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o
ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos,
com uma empresa que produz chips de computador.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos
relevantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos,
mais complexo ser o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do

18
Bowditch e Bueno, p. 147.

ADMINISTRAO
interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos
concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem
mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes,
acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos
clientes, mudanas na legislao etc.
3. Modelos de Planejamento estratgico.
Veremos agora trs modelos de planejamento que so importantes para o
estudo em concursos pblicos.
3.1. Modelo de Ansoff
Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao publicar o
livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth
na Expansion. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser
conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.
A figura
19
abaixo representa esta matriz:

19
Figura extrada da Wikipdia.

ADMINISTRAO
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um
deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro
estratgias empresariais possveis:
Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar produtos
tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um mercado
novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de
crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de
um time
20
.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a
mercados tradicionais.
Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em explorar
novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produo
de alimentos que lana um refrigerante est adotando uma estratgia de
diversificao.
3.2. Estratgias de Porter
Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos:
Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria
para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e
servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a
qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e
higiene das instalaes e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza
a exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade
21
.
Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais baratos
do que os concorrentes.
Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher um
segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de

20
21

ADMINISTRAO
alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um
nicho especfico de clientes.
3.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte
de governar. Este mtodo pressupe constante adaptao do planejamento a
cada situao concreta onde aplicado
22
. Alm disso, o PES leva em
considerao, em suas formulaes tericas, as interferncias dos campos
poltico, econmico e social nos planos de governo.
O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento
tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas (que no
levam em conta a maleabilidade do sistema social). O mtodo PES foi
introduzido no Brasil na dcada de 80 .
Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar antes de
agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das
possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-
se objetivos
23
.
Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES:
Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os
problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor,
utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito
de problemas. Na explicao da realidade temos que admitir e processar
informao relativa a outras explicaes de outros atores sobre os
mesmos problemas, isto , a abordagem deve ser sempre situacional,
posicionada no contexto
24
.
Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de
ao em um contexto de incerteza. Definir a situao ideal. O central
neste modelo de planejamento discutir a eficcia de cada ao e qual a

22
Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p. 14.
23
Idem, p. 13.
24
De Toni, J ackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no. 32, 2004.
WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm

ADMINISTRAO
situao objetivo que sua realizao objetiva, cada projeto e isso s
pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos
necessrios e os produtos de cada ao ( Jackson de Toni, p. 6).
Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do plano e do
processo de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis
na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode ser. Busca desenhar
as melhores estratgias para viabilizar a mxima eficcia do plano.
Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste momento
importante debater o sistema de gesto da organizao e at que ponto
ele est pronto para sustentar o plano e executar as estratgias
propostas (Jackson de Toni, p.6).
Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumidos em quatro
perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas entre o PES e os
demais mtodos de planejamento estratgico: 1) como explicar a realidade? 2)
como conceber um plano? 3) como tornar vivel o plano necessrio? 4) como
agir a cada dia de forma planejada?
4. Lista de Questes
Questo 1. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratgico deve definir
os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde
se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da
organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

ADMINISTRAO
Questo 2. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaborao do
planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e
no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que

(A) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
(B) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis
no controlveis no ambiente interno.
(C) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis
no controlveis no ambiente externo.
(D) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
(E) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento
estratgico.
Questo 3. (ALESP/SP - FCC 2010) Com referncia ao nvel funcional, o
planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da
organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
Questo 4. (TCE/GO - FCC 2009) Em relao inteno estratgica de uma
organizao correto afirmar:
(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de
interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio.
(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve
lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica
ao longo da vida da organizao.

ADMINISTRAO
(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus
diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal
pblico de interesse custa dos demais.
(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no
futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est
preocupada com o foco de atuao no presente.
(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e
princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na
busca de ganhos de curto e longo prazos.
Questo 5. (BAHIAGS - FCC 2010) O processo de administrao estratgica
(A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou
consideram custosa demais para imitar.
(B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.
(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da mdia.
(D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios
com caractersticas aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao
com o dos concorrentes.
(E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios
(a um custo aceitvel) que os clientes percebem como diferentes, de maneira
que sejam importantes para eles.
Questo 6. (TRF 5 - FCC 2008) No processo de planejamento, a estratgia
da empresa voltada para a dominao de um segmento de mercado que ela
atua, concentrando os seus esforos e recursos na preservao de algumas
vantagens competitivas, denomina- se estratgia de
(A) estabilidade.
(B) nicho.
(C) sobrevivncia.

ADMINISTRAO
(D) especializao.
(E) expanso.
Questo 7. (TRF 5 - FCC 2008) No planejamento estratgico, a anlise
externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades
Questo 8. (TRT- 3 / FCC 2009) Com relao ao planejamento estratgico,
considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e
habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia
resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode
ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo
de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de
expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os
stakeholders.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) II, III, IV e V.

ADMINISTRAO
(D) II, III e V.
(E) II e IV.
Questo 9. (TRT 9 - FCC 2010) A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de
pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas
com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da
organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas
governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em
relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
Questo 10. (TRT 8 - FCC 2010) A Matriz SWOT composta por quatro
itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.

ADMINISTRAO
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
Questo 11. (TRT 24 FCC 2011) Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da
existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao
deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que
consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
Questo 12. (TRT 4 / FCC 2010) O Planejamento estratgico nas
organizaes pblicas contemporneas
(A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel,
atravs de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas
disponveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual
as pessoas lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu
foco para a construo de cenrios futuros.
(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a
incerteza atravs da criatividade e da inovao.

ADMINISTRAO
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do
fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.
Questo 13. (TRF 1 - FCC 2011) Uma caracterstica essencial do
planejamento estratgico
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organizao.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de
aes tticas.
(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a
descentralizao de aes.
Questo 14. (TRT 23 / FCC 2009) A definio da viso da organizao no
(A) s vale para o curto prazo da organizao.
(B) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
(C) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(D) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
(E) um instrumento da reengenharia organizacional.
Questo 15. (TRT 23 / FCC 2009) A misso representa a razo da existncia
de uma organizao. Ela funciona como
(A) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para
cumprir suas metas financeiras.
(B) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa.
(C) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa.
(D) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar
os esforos dos seus membros.
(E) uma identidade comum aos propsitos da organizao.

ADMINISTRAO
Questo 16. (METRO/SP - FCC 2008) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
Questo 17. (METR/SP -FCC 2010) No desenvolvimento do projeto
organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratgias
especficas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir
seus propsitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise:
I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao busca a
eficincia de maneira dinmica, persegue a reduo de custos e faz uso de
controles rgidos para produzir produtos ou servios com mais eficincia do que
seus concorrentes.
II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no necessitam de
fortes habilidades de marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados
tempo e recursos em busca de inovaes.
III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar
novas oportunidades e crescer. adequada para um ambiente dinmico em
crescimento, em que a criatividade mais importante que a eficincia.
IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s oportunidades
e restries ambientais. Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no
define um plano de longo prazo.
V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre em um
mercado regional especfico ou em um grupo de compradores. A empresa
tentar alcanar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de

ADMINISTRAO
diferenciao em um mercado amplo.
(A) II, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) III, IV e V.
(E) II, III e IV.
Questo 18. (METR/SP -FCC 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a
estratgia resultante da relao do produto corrente com uma nova misso :
(A) desenvolvimento de produtos.
(B) desenvolvimento de mercados.
(C) penetrao de mercados.
(D) diversificao.
(E) nicho de mercado.
Questo 19. (MP/RS/ FCC 2010) Com relao ao Planejamento Estratgico
correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto
prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza
do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.

ADMINISTRAO
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
5. Questes comentadas
Questo 1. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratgico deve definir
os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde
se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da
organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
1. Gabarito: C.
A primeira afirmativa verdadeira: o planejamento estratgico d o rumo, o
caminho de longo prazo a ser seguido pela organizao, buscando justamente
responder a perguntas como: quais so o nosso negcio, misso, viso e
valores? Onde queremos chegar (viso de futuro)? Como chegaremos l
(mtodos, planos intermedirios)?
A segunda afirmativa falsa, pois o propsito geral do planejamento
assegurar o desenvolvimento de longo prazo, e no de curto e mdio.
Questo 2. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaborao do
planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e
no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que

(A) ambas variveis originam-se no ambiente externo.

ADMINISTRAO
(B) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis
no controlveis no ambiente interno.
(C) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis
no controlveis no ambiente externo.
(D) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
(E) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento
estratgico.
2. Gabarito: C. Conforme estudamos, as variveis controlveis so internas
organizao, e a organizao nelas intervm para promover os pontos fortes e
aperfeioar/eliminar os pontos fracos, enquanto as variveis no controlveis
originam-se no ambiente externo, razo pela qual a organizao deve se
preparar para possveis ameaas e tentar aproveitar possveis oportunidades.
Questo 3. (ALESP/SP - FCC 2010) Com referncia ao nvel funcional, o
planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da
organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
3. Gabarito: D. Segundo Kotler, o planejamento estratgico pode ser
desdobrado em trs nveis: nvel corporativo, nvel do negcio e nvel
funcional. O Planejamento Estratgico Funcional alinha as unidades, funes
ou, como denomina o item, aes setoriais, com as estratgias e objetivos
gerais da organizao.
Indico a leitura do texto indicado no link abaixo, da pgina 113 pgina 116,
como leitura complementar acerca dos nveis do planejamento segundo Kotler.
http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf

ADMINISTRAO
Questo 4. (TCE/GO - FCC 2009) Em relao inteno estratgica de uma
organizao correto afirmar:
(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de
interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio.
(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve
lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica
ao longo da vida da organizao.
(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus
diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal
pblico de interesse custa dos demais.
(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no
futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est
preocupada com o foco de atuao no presente.
(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e
princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na
busca de ganhos de curto e longo prazos.
4. Gabarito: A. A alternativa A correta: os stakeholders so as partes
interessadas, os membros da comunidade interessados na organizao e suas
aes. A alternativa B errada: a misso no so demandas genricas, e sim
um enunciado dos propsitos da organizao. Alm disso, ela no deve ser
nica, podendo ser atualizada em momentos relevantes da vida da
organizao. A alternativa C errada, pois no caso dos stakeholders, sim
possvel buscar maximizar efeitos positivos e minimizar efeitos negativos da
atuao da organizao. A alternativa D est errada, pois o foco de atuao
do presente deve sim ser considerado quando definimos a viso de futuro.
Finalmente, a alternativa E errada, pois os princpios e valores esto sim
acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de longo prazo. Se as
prticas estivessem acima dos valores no longo prazo, ficaramos engessados e
no veramos os princpios sendo aplicados na prtica.

ADMINISTRAO
Questo 5. (BAHIAGS - FCC 2010) O processo de administrao estratgica
(A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou
consideram custosa demais para imitar.
(B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.
(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da mdia.
(D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios
com caractersticas aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao
com o dos concorrentes.
(E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios
(a um custo aceitvel) que os clientes percebem como diferentes, de maneira
que sejam importantes para eles.
5. Gabarito: C. A administrao estratgica, ou gesto estratgica, o
conjunto de decises e aes estratgicas que definiro o alcance dos objetivos
organizacionais.
Questo 6. (TRF 5 - FCC 2008) No processo de planejamento, a estratgia
da empresa voltada para a dominao de um segmento de mercado que ela
atua, concentrando os seus esforos e recursos na preservao de algumas
vantagens competitivas, denomina- se estratgia de
(A) estabilidade.
(B) nicho.
(C) sobrevivncia.
(D) especializao.
(E) expanso.
6. Gabarito: B. A estratgica de nicho, concentrao ou foco, aquela em que
a empresa volta-se para um segmento especfico do mercado, concentrando
seus esforos e aes em tal nicho. Esta uma das estratgias de Porter que
estudamos na aula de hoje.

ADMINISTRAO
Questo 7. (TRF 5 - FCC 2008) No planejamento estratgico, a anlise
externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades
7. Gabarito: A. Lembrando que as oportunidades e ameaas so as variveis
no controlveis do ambiente externo e que pontos fortes e fracos so as
variveis controlveis do ambiente interno.
Questo 8. (TRT- 3 / FCC 2009) Com relao ao planejamento estratgico,
considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e
habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia
resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode
ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo
de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de
expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os
stakeholders.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.

ADMINISTRAO
(C) II, III, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) II e IV.
8. Gabarito: B. A alternativa I correta: o planejamento estratgico abrange
toda a organizao e requer o envolvimento de suas diferentes dimenses,
para acontecer a sinergia entre essas dimenses e os resultados planejados de
longo prazo serem alcanados. A alternativa II errada: o planejamento
estratgico desdobrado em planos tticos e operacionais. A alternativa III
correta: este tipo de planejamento volta-se para a relao entre organizao e
ambiente. A alternativa IV errada porque a continuidade desejvel em
vrias situaes, e isso pode ser expresso no planejamento estratgico. A
alternativa V errada porque os retornos positivos devem beneficiar no
apenas os shareholders (acionistas da empresa), mas tambm os
stakeholders, a comunidade.
Questo 9. (TRT 9 - FCC 2010) A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de
pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas
com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da
organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas
governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em
relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.

ADMINISTRAO
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
9. Gabarito: E. A alternativa II errada porque mistura elementos da anlise
do ambiente externo com os do ambiente interno (pontos fortes e fracos). A
alternativa III errada porque polticas governamentais e concorrncia so
elementos analisados no ambiente externo, no interno.
Questo 10. (TRT 8 - FCC 2010) A Matriz SWOT composta por quatro
itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
10. Gabarito: E. A matriz Swot uma ferramenta do planejamento
estratgico. As letras iniciais desta ferramenta so as palavras em ingls dos
quatro itens de anlise que a matriz ajuda a identificar: Strengths (foras ou
pontos fortes), Weaknesses (fraquezas ou pontos fracos), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
Questo 11. (TRT 24 FCC 2011) Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da
existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao
deseja chegar.

ADMINISTRAO
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que
consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
11. Gabarito: E. A misso uma orientao atemporal que explicita a razo
de ser da organizao.
Questo 12. (TRT 4 / FCC 2010) O Planejamento estratgico nas
organizaes pblicas contemporneas
(A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel,
atravs de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas
disponveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual
as pessoas lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu
foco para a construo de cenrios futuros.
(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a
incerteza atravs da criatividade e da inovao.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do
fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.
12. Gabarito: D. A alternativa A errada porque o planejamento estratgico
visa promoo de melhores resultados, em benefcio do cidado, e no a
adaptar a organizao por meio da restrio de escolhas. A alternativa B
errada porque a prioridade no detalhamento e preciso, e sim satisfao
das pessoas (cidados-clientes) e resoluo de problemas. A alternativa C
errada porque a busca de potencialidades deve estar em primeiro plano. A
alternativa E errada porque, quando falamos de mundo imprevisvel e
catico, a preocupao fortalecer canais de deciso rpida, de curto prazo.

ADMINISTRAO
Questo 13. (TRF 1 - FCC 2011) Uma caracterstica essencial do
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organizao.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de
aes tticas.
(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a
descentralizao de aes.
13. Gabarito: B. A alternativa a errada porque foca-se o ambiente no longo
prazo. A alternativa C errada porque o planejamento operacional
desdobramento do planejamento ttico, que por sua vez foi desdobrado do
planejamento estratgico. A alternativa D errada porque no planejamento
estratgico no possvel detalhar as aes tticas, feito que ser realizado no
planejamento ttico. Finalmente, a alternativa E errada pois, em muitas
situaes, a descentralizao de aes, planejamento e deciso so desejveis
para tornar a organizao mais rpida.
Questo 14. (TRT 23 / FCC 2009) A definio da viso da organizao no
(A) s vale para o curto prazo da organizao.
(B) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
(C) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(D) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
(E) um instrumento da reengenharia organizacional.
14. Gabarito: D. A viso de futuro onde queremos chegar. Por exemplo, a
viso de futuro do TRE-PE representa onde o Tribunal quer estar em 2014:
Ser reconhecido pela prestao de servios eleitorais de qualidade, atravs do
aperfeioamento contnuo de suas atividades jurisdicionais e administrativas.

ADMINISTRAO
Questo 15. (TRT 23 / FCC 2009) A misso representa a razo da existncia
de uma organizao. Ela funciona como
(A) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para
cumprir suas metas financeiras.
(B) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa.
(C) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa.
(D) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar
os esforos dos seus membros.
(E) uma identidade comum aos propsitos da organizao.
15. Gabarito: D. A misso o propsito orientador, o mote que indica a todos
a razo de ser da organizao.
Questo 16. (METRO/SP - FCC 2008) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
16. Gabarito: A. Oportunidades de negcio (bem como as ameaas) so
variveis externas e no controlveis.
Questo 17. (METR/SP -FCC 2010) No desenvolvimento do projeto
organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratgias
especficas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir
seus propsitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise:
I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao busca a
eficincia de maneira dinmica, persegue a reduo de custos e faz uso de

ADMINISTRAO
controles rgidos para produzir produtos ou servios com mais eficincia do que
seus concorrentes.
II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no necessitam de
fortes habilidades de marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados
tempo e recursos em busca de inovaes.
III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar
novas oportunidades e crescer. adequada para um ambiente dinmico em
crescimento, em que a criatividade mais importante que a eficincia.
IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s oportunidades
e restries ambientais. Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no
define um plano de longo prazo.
V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre em um
mercado regional especfico ou em um grupo de compradores. A empresa
tentar alcanar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de
diferenciao em um mercado amplo.
(A) II, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) III, IV e V.
(E) II, III e IV.
17. Gabarito: C. A alternativa I correta: trata-se da estratgia de liderana
de custo de Porter. A alternativa II errada: a diferenciao busca projetar
uma imagem de identidade prpria e distinta para os produtos da empresa, e
isso exige fortes investimentos em marketing, bem como funcionrios criativos
e inovadores. A alternativa III correta: estratgia prospectiva uma
estratgia ativa, de ataque, que assume riscos para crescer. A alternativa IV
correta, a estratgia reativa aquela que apenas responde s necessidades do
ambiente. Neste modelo, no se define um plano de longo prazo, pois o que
ser feito depende do que acontece no ambiente. Finalmente, a alternativa V

ADMINISTRAO
correta, e descreve a estratgia de foco, ou concentrar-se em um segmento ou
nicho de mercado.
Questo 18. (METR/SP -FCC 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a
estratgia resultante da relao do produto corrente com uma nova misso :
(A) desenvolvimento de produtos.
(B) desenvolvimento de mercados.
(C) penetrao de mercados.
(D) diversificao.
(E) nicho de mercado.
18. Gabarito: B. Se observarmos a matriz de Ansoff, que estudamos na aula
de hoje, veremos que novos mercados e produtos existentes correspondem ao
desenvolvimento de mercados.
Questo 19. (MP/RS/ FCC 2010) Com relao ao Planejamento Estratgico
correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto
prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza
do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.

ADMINISTRAO
19. Gabarito: B. A alternativa A errada porque o planejamento estratgico
no reduz incertezas, mas prepara a organizao para enfrent-las. Alm
disso, as metas so de longo prazo. A alternativa C errada porque
impossvel eliminar a incerteza do ambiente. A alternativa D errada porque
no h essa nfase nos conhecimentos reativos. Finalmente, a alternativa E
errada porque o planejamento estratgico envolve toda a organizao, e no
apenas a alta gerncia.

6. Gabarito
1.C; 2.C; 3.D; 4.A; 5.C; 6.B; 7.A; 8.B; 9.E; 10.E; 11.E; 12.D; 13.B; 14.D;
15.D; 16.A; 17.C; 18.B; 19.B.

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