Ensear Conversaciones Difciles en Empresas Por Patricio Nelson

Abstract: El modelo de Conversaciones Difciles, elaborado por integrantes del Program On Negotiation de la Universidad de Harvard, intenta abordar efectivamente instancias difciles en la comunicacin entre partes, para las cuales el modelo de negociacin de Harvard no daba respuesta. Desde que conoc el modelo, hace tres aos, percib que abra todo un campo de intervencin posible en organizaciones. En el contexto empresario actual, donde la demanda es que las personas asuman responsabilidad y compromiso, al mismo tiempo que deben colaborar y generar resultados en conjunto, encuentro que el modelo resulta especialmente til para destrabar conversaciones y alentar la toma de decisiones conjunta. Sin embargo, tambin en determinados contextos el modelo y las herramientas de Conversaciones Difciles resultan difciles de aplicar. Las objeciones contemplan por un lado la intervencin en el mbito de las emociones y la identidad de las personas (Yo no quiero ser el psiclogo de nadie), y por otro, el carecer de una mirada poltica, ya que el modelo no contempla que la interaccin en organizaciones no ocurre entre dos personas aisladas, sino dentro de una red social, atravesada por cuestiones de autoridad y jerarqua, (Parte del supuesto que las dos partes estn interesadas en alcanzar un resultado positivo, Hay que evitar el sincericidio, o sea si decs lo que penss, perds). En este breve ensayo exploro estos aspectos sociales que el modelo no aborda, y propongo algunos puntos a tener presentes al trabajar sobre conversaciones difciles en organizaciones empresarias.

Cmo se desarrollaron el marco y las herramientas de Conversaciones Difciles? Incluso antes de la aparicin de su libro Conversaciones Difciles en 1999, Bruce Patton, Sheila Heen y Doug Stone enseaban estas herramientas en los programas de entrenamiento en negociacin del Program On Negotiation (PON) de Harvard. El marco terico y el modelo de intervencin de Conversaciones Difciles emergi para dar respuesta a instancias en la comunicacin entre partes y problemticas especficas para las cuales el llamado modelo de negociacin de Harvard (o Negociacin Basada en Intereses), desarrollado por Roger Fisher y sus asociados, no tenan prescripcin prctica. Qu pasaba cuando las partes ni

siquiera podan sentarse en la misma mesa para negociar? Qu poda hacerse en caso de suscitarse emociones intensas? Cmo facilitar negociaciones entre partes divididas por su identidad (por ejemplo, griegos y turcos, israeles y palestinos)? Siguiendo el camino desarrollado por Fisher, las herramientas de Conversaciones Difciles intentan transformar el conflicto interpersonal en algo productivo: una conversacin de aprendizaje, donde las partes no necesariamente se ponen de acuerdo pero logran comunicar su historia y escuchar la historia de la otra parte desde el respeto. Los autores construyen su modelo a partir del supuesto que ninguna conversacin se torna difcil si no hay algo en ella que interese a las partes. Justamente la dificultad de la conversacin radica en las posibles consecuencias negativas que perciben las partes que puede traer el decurso del dilogo a sus intereses. Por ello, cuando una conversacin se pone difcil las personas actuamos en general inefectivamente: desviamos la conversacin a otros temas, nos volvemos hostiles, nos desconectamos del problema, etc. Esto tiene un costo para la relacin y en cuanto a la posibilidad de resolver diferencias en conjunto. Tambin a menudo, enfrentar la conversacin conlleva costos, ya que segn Stone, Patton, y Heen, cuando una conversacin se torna difcil las personas tendemos a cometer cinco errores tpicos que dificultan la interaccin: 1) Intentamos imponer nuestro punto de vista a la otra parte, convencerlos o discutir sobre quin tiene la razn en cuanto al problema y cmo debe resolverse. Los autores recomiendan compartir las percepciones parciales de las partes sobre lo ocurrido. Establecer claramente qu datos de lo ocurrido recort cada parte, cmo los interpret y a qu conclusiones lleg. Esto no siempre produce acuerdo, aunque s entendimiento de la otra parte. 2) Cuando percibimos que ha ocurrido una falla o error, tendemos a echar culpas o encontrar un culpable / responsable del hecho. Esto slo provoca que las personas se vuelvan defensivas, y no se descubra el sistema que permiti que el error ocurriese. Los autores recomiendan trabajar sobre el sistema de contribucin de las partes. 3) Ante cualquier conflicto interpersonal, la primer baja entre las partes a menudo es la comunicacin. Lo que tiende a suceder es que las partes suplantan la comunicacin con sus peores supuestos sobre el otro. Los autores recomiendan ampliar la comunicacin y clarificar tanto el impacto que tuvo sobre las partes la conducta del otro, como la intencin desde la cual actuaba. 4) En cuanto a las emociones, los autores comentan que cuando algo que nos interesa est en juego, a menudo conversar sobre ello suscita emociones fuertes (enojo, miedo, angustia, frustracin, etc). Si no se reconocen a las emociones y se les da un espacio en la conversacin, pueden distraer la

atencin y descarrilar la conversacin. Parte de la dificultad radica en que en cualquier situacin las personas podemos tener sentimientos contradictorios (Quiero ayudarte, y al mismo tiempo temo las consecuencias que me pueda traer ante otros, Me gustara que conversemos al respecto, y tambin me siento enojado que hayas hecho esto.). Los autores recomiendan explorar y mostrar la complejidad de lo que sentimos en estas ocasiones. 5) Por ltimo, lo que hace que una conversacin sea difcil es que trata sobre nuestra identidad, aquella conversacin que tenemos con nosotros mismos acerca de quines somos en relacin a los dems. La identidad tiende a tratarse en trminos de blanco o negro (o soy honesto o no lo soy, soy leal o no lo soy, etc). Los autores recomiendan complejizar nuestra identidad (En general, intento ser honesto, y a veces no lo logro) para evitar crisis de identidad que puedan desestabilizar la conversacin. Junto a estos cinco cambios de enfoque, los autores proponen llevar adelante un proceso de dilogo que comienza con decidir si, invertir tiempo y energa en la conversacin en cuestin, tiene sentido o no. En caso afirmativo, proponen desarrollar un proceso de conversacin de cuatro pasos: 1) Reenmarcar la conversacin desde el punto de un tercero neutral, dando el mismo valor a ambos puntos de vista en juego (Lo que veo ac es que intentamos ponernos de acuerdo, y estamos a punto de discutir. Por un lado vos decs tal y por otro yo digo tal.) 2) Escuchar a la versin de la otra parte (Qu te parece si me conts cmo lo viste), intentando de llegar a los datos que la otra parte seleccion, registrando cmo los interpretaron y a las conclusiones que llegaron. Sin echar culpas. 3) Presentar la versin propia de los eventos, empezando desde lo que nos resulta de mayor importancia. 4) Intentar resolver el problema en conjunto.

De la teora a la prctica En los ltimos aos he enseado y aplicado el modelo de Conversaciones Difciles en organizaciones empresarias. A menudo encuentro algunas de las siguientes objeciones y malos entendidos entre los participantes: El manejo de conversaciones difciles no se puede reducir a un modelo o a frmulas de intervencin Yo no quiero ser psiclogo de nadie Este modelo parte del supuesto de que ambos estn interesados en un resultado productivo para las partes. Ese no es siempre el caso

Tengo que evitar el sincericidio. En mi empresa, al decir lo que pienso, y no ocultar informacin, me meto en problemas con otros.

Tomemos estas objeciones una por una. a) El manejo de conversaciones difciles no se puede reducir a un modelo o a frmulas de intervencin Abordar efectivamente conversaciones difciles requiere del desarrollo de habilidades en la comunicacin con otros. Saber cmo inquirir en el punto de vista del otro, proponer el propio, nombrar emociones difciles, trabajar problemas de identidad y pertenencia. No es cuestin de aprender una nueva tcnica o frmula infalible. Requiere cambiar los valores y supuestos subyacentes que estructuran nuestras prcticas de conversacin ante instancias difciles. Lo que encuentro detrs de comentarios como este es la experiencia a menudo frustrante de cambiar algunas piezas del sistema de comunicacin, sin haber cambiado el sistema de creencias. Por ejemplo, es habitual que las personas despus de un taller hablen de compartir la contribucin de las partes ante un problema, pero terminan conversando sobre quin es el culpable. Esto tiene dos costados. Por un lado, llevar nuevos conocimientos a la prctica en una organizacin requiere a menudo modificar acuerdos existentes entre partes (faz poltica de los grupos de trabajo y de las organizaciones). La actividad de una persona no es enteramente individual, sino que exige la coordinacin con otros. Lo que esta hace depende de 1) lo que cree que otros esperan de l, y 2) lo que cree que otros harn con lo que haga. Si queremos modificar creencias arraigadas en las organizaciones, hay que buscar extender una red de apoyo y contencin al programa de cambio en niveles jerrquicos superiores. Por otra parte, desarrollar una habilidad puede comenzar con la utilizacin de algunas reglas y recetas pero no se agota en ellas. Requiere del desarrollo de un sentido crtico establecido a travs de la familiaridad intuitiva con el fenmeno o problemtica en cuestin. Nuestras conductas estn guiada por un sistema de valores y estndares; cambios parciales en tcnica pueden tener poco impacto en el todo. Hay veces que las reglas y las recetas no se aplican, y la persona debe aplicar su propio juicio, en consonancia con el espritu aunque alejado de la letra del modelo. Por estas razones, quienes comienzan a utilizar las herramientas de conversaciones difciles tienden a utilizar errneamente las reglas y recetas, aunque este sea un paso para desarrollar el know how de cmo utilizarlas correctamente.

b) Yo no quiero ser psiclogo de nadie Ante esta objecin, en los talleres, realizo un pequeo experimento. Puede hacerlo usted mismo en este instante. Piense en alguna conversacin realmente significativa que haya tenido ltimamente. Recuerde dnde ocurri, bajo qu

circunstancias, cmo comenz la conversacin y cmo termin. Luego intente contestar a las siguientes preguntas: Qu hizo que la conversacin fuera importante para usted? Por qu la recuerda? Qu la hace significativa para usted? Qu relacin hubo entre lo que quiso decir y lo que dijo? Cul fue el resultado de la conversacin? En general encuentro que surgen tres importantes ingredientes de esta experiencia: 1. Todos los que estaban involucrados en la conversacin compartieron ideas, emociones y creencias que eran importantes para ellos y pusieron estas ideas, emociones y creencias claramente sobre la mesa (existi poca distancia entre lo que usted pensaba, senta, dijo e hizo en la situacin). 2. Al expresar lo que queran o necesitaban, las partes aceptaron lo que deca el otro sin enjuiciarlo (desde el respeto). 3. Al final de la conversacin, las personas involucradas compartan un compromiso (a veces explcito o tcito) alrededor de lo conversado. Usted puede argumentar que estas condiciones son comunes en mbitos fuera del laboral, ya sea entre amigos o parientes. Son extremadamente raras las veces cuando en los mbitos laborales caen las barreras de temor y falta de confianza, y las personas pueden expresar lo que quieren, sienten y necesitan unos de otros. Yo creo que es justamente all donde est el gran poder y la dificultad de trabajar las conversaciones difciles en contextos laborales. Lo que se intenta en conversaciones difciles es compartir mayor informacin sobre lo que est ocurriendo para resolver una situacin dada. No se trata de analizar o hacer terapia, ni de intentar cambiar a la otra parte, sino de comunicarse efectivamente para tomar mejores decisiones. Incluso hay personas que pueden considerar que esto podra acarrearles consecuencias negativas. Para ello realizamos un ejercicio donde los participantes distinguen entre tres grupos de personas: un grupo en el que piensan que podran experimentar con las herramientas, otro grupo en el que consideran que en determinadas circunstancias particulares podran hacerlo, y otro grupo que definitivamente no quisieran experimentar con las herramientas de conversaciones difciles. La identificacin de personas especficas con quienes trabajar facilita la transferencia al trabajo de lo aprendido.

c) Este modelo parte del supuesto de que ambos estn interesados en un resultado productivo para las partes. Ese no es siempre el caso. El modelo de Conversaciones Difciles, al igual que el modelo de Negociacin Basado en Intereses de Harvard, no supone que la otra parte debe mostrar

reciprocidad y colaborar para llegar a un resultado positivo. No importa qu haga la otra parte, si uno sigue las recomendaciones del modelo de Conversaciones Difciles debera llegar a un mejor resultado en cuanto a la relacin y lo que est en juego, que si no siguiera este camino. De todas maneras, como indiqu arriba, es necesario desarrollar una cierta dexteridad y habilidad en el uso de las herramientas para que esto ocurra. Es probable que dependiendo del contexto en que la persona se desempee, poner sobre la mesa informacin sobre lo que siente (por ejemplo, Asumir este proyecto me genera ansiedad), o su contribucin a un problema (por ejemplo, Yo realic la presentacin de esta forma, porque supuse que...) le acarree consecuencias negativas. Este problema lo tomo en el siguiente apartado.

d) Tengo que evitar el sincericidio. En mi empresa, al decir lo que pienso, y no ocultar informacin, me meto en problemas con otros. Como indiqu anteriormente, llevar nuevos conocimientos a la prctica en una organizacin requiere a menudo modificar acuerdos entre partes, ya que la actividad de una persona no es enteramente individual, sino que exige la coordinacin con otros. A menudo, en las organizaciones existen modelos de aprendizaje limitado, o sea modelos de aprendizaje que no desafan los supuestos del pensamiento del grupo, y reemplazan el razonamiento productivo (donde se exploran los datos e interpretaciones sobre los que se basan las conclusiones del grupo) por el razonamiento defensivo (datos e interpretacin permanecen ocultos). Esto resulta en lo que Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito como la brecha que existe entre lo que las personas saben y lo que hacen en una organizacin (Pfeffer y Sutton 2000). Esta brecha no se origina en la falta de conocimiento individual sino que est relacionada con la construccin de significados compartidos que implica el proceso colectivo e institucional. El problema es complejo. Por un lado las redes sociales que atraviesan una organizacin brindan asistencia, informacin y confianza. Se constituyen a partir de intereses compartidos, caractersticas personales similares, y el mecanismo social de reciprocidad. Por lo tanto las redes son a la vez constitutivas y productos de una identidad. (Gore 2003). Dadas estas condiciones, cuando una persona intenta introducir variantes en los supuestos bsicos y en el comportamiento de un grupo, se arriesga a ser marginado, desviado, atacado o seducido por los miembros de la organizacin (Heifetz y Minsky 2003 ). Parte de la respuesta a este problema, se encuentra en lo que ya he mencionado anteriormente: por un lado, tejer una red de apoyo con personas influyentes y con autoridad dentro de la organizacin (encontrar socios), y ayudar a los participantes a distinguir con quines empezarn a practicar las herramientas aprendidas.

Otra parte de la respuesta es trabajar sobre los grupos de trabajo. Comenzando con diagnsticos sobre los problemas ms usuales y cmo se tratan, para averiguar dnde estn las personas en cuanto a resolucin de conflictos. Y en el monitoreo resulta importante observar la conducta de las figuras de autoridad, ya que generalmente los problemas de los grupos terminan recayendo en ellos y constituyen un buen lugar para comenzar a descubrir indicios sobre lo que ocurre con el grupo.

BIBLIOGRAFA: Argyris, Chris y Donald Schon. Theory in Practice. San Francisco: Jossey Bass, 1974. Gore, Ernesto. Conocimiento Colectivo: La formacin en el trabajo y la generacin de capacidades colectivas. Buenos Aires: Ediciones Granica, 2003. Heifetz, Ronald A. y Marty Linsky, Liderazgo Sin Lmites: Manual de supervivencia para managers. Barcelona: Editorial Paids, 2003. Pfeffer, J. y R. Sutton. The Knowing Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press, 2000. Stone, Douglas, Bruce Patton, y Sheila Heen. Difficult Conversations: How to discuss what matters most. Nueva York: Viking, 1999. Pfeffer, J. y R. Sutton. The Knowing Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press, 2000. Putnam, Robert W. Recipes and Reflective Learning: What would prevent you from saying it that way? en Donald A. Schon (editor) The Reflective Turn: Case studies in and on educational practice. Nueva York: Teachers College Press, 1991.

PATRICIO NELSON
Es especialista en negociacin, aprendizaje organizacional y la resolucin de conflictos en contextos laborales. Ha estudiado coaching organizacional en Chile, con Juan Vera y Vernica Virgilio, y facilitacin de conflictos con Phil MacArthur y Robert Putnam, discpulos de Chris Argyris, en los EE.UU.. Es BA de la Universidad de Harvard. Tambin realiz una Maestra en Estudios de Asia y frica en El Colegio de Mxico, y curs un doctorado en la misma especialidad. Ha trabajado en empresas privadas y consultoras en Venezuela, Argentina, y Mxico. Desde 1998 disea y dicta cursos de capacitacin sobre conversaciones difciles, tica, y negociacin en distintas empresas del pas, como Telecom, Motorola, Aguas Argentinas, CTI, Boehringer Ingelheim, PanAmerican Energy y Banco Nacin. Es docente de la materia Negociacin y Planeamiento Estratgico en la Asociacin Argentina de Agencias de Publicidad, y de la materia tica y Negocios en la Universidad del Salvador.