Apostila - Produtos1 PDF

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design
Alfredo Iarozinski Neto

Doutor em Cincias pela Universit dAix-Marseille III Professor Associado da UTFPR
Projeto de Produto Engenharia e design
2 Verso
Curitiba Paran Brasil 2009
Sumrio
Captulo 1 A gesto do desenvolvimento de novos produtos ..................................................................................... 3 O sucesso e o fracasso do desenvolvimento de novos produtos .............................................................................. 5 A gesto do desenvolvimento de novos produtos..................................................................................................... 8 Captulo 2 - A estratgia do desenvolvimento de novos produtos ............................................................................... 17 Estratgia .............................................................................................................................................................. 17 Modelo Estratgico de Porter................................................................................................................................. 18 A Cadeia de Valores.............................................................................................................................................. 19 Condutores ou Direcionadores............................................................................................................................... 20 Estratgia do Desenvolvimento de Novos Produtos .............................................................................................. 19 Consideraes Finais ............................................................................................................................................ 22 Captulo 3 Gesto de oportunidades ....................................................................................................................... 24 As principais abordagens para gerao de novas idias. ....................................................................................... 25 A sistematizao das atividades de gerao de novas oportunidades de produtos................................................. 26 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 35 Captulo 4 - Projeto conceitual ................................................................................................................................... 37 O conceito e projeto conceitual .............................................................................................................................. 37 Os modelos de referncia de projeto conceitual no desenvolvimento de produtos ............................................... 38 A metodologia do projeto conceitual ...................................................................................................................... 39 Entendimento do problema .................................................................................................................................... 41 Preparao............................................................................................................................................................ 44 Gerao da Informao ......................................................................................................................................... 45 Elaborao (ou gerao) de conceitos ................................................................................................................... 47 Avaliao e seleo de conceitos .......................................................................................................................... 47 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 48 Captulo 5 Projeto preliminar ................................................................................................................................... 49 O Projeto Preliminar .............................................................................................................................................. 49 Metodologia do Projeto Preliminar ......................................................................................................................... 51 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 56 Captulo 6 Projeto detalhado ................................................................................................................................... 57 O projeto cclico integrado de produtos .................................................................................................................. 57 Consideraes finais ............................................................................................................................................. 61 Bibliografia................................................................................................................................................................. 64
Captulo 1 A gesto do desenvolvimento de novos produtos

A histria do desenvolvimento de produtos iniciasse junto com a histria do prprio homem. Os primeiros artefatos fabricados pelos ancestrais do homem moderno datam de aproximadamente 600.000 anos antes de cristo. Estes artefatos eram objetos de pedra lascada que auxiliava o homem em atividades cotidianas simples com cortar, raspar, moer, incidir, quebrar sementes e frutos e para sua defesa. A evoluo do homem marcada pela evoluo na elaborao de seus produtos. Na medida em que a espcie humana evoluiu, ela desenvolveu novos produtos e materiais que possibilitaram a desenvolvimento da prpria espcie. O desenvolvimento da humanidade passou por vrias eras. A era da pedra lascada, da pedra polida, do cobre, do bronze, do ferro, do ao e do silcio. Cada era foi caracterizada pelos materiais que eram a base dos produtos que possibilitaram o progresso e a hegemonia das civilizaes no perodo em questo. O domnio de cada civilizao em cada perodo da historia estava associada a sua capacidade de transformar conhecimentos sobre matrias e processos em produtos que lhes conferissem um domnio econmico ou militar. Normalmente, os dois. Desde os primrdios da histria at meados o final da idade mdia os produtos eram feitos de forma totalmente artesanal por um mestre de oficio. Cada produto era nico e feito diretamente para atender as necessidades de um cliente especfico. O conhecimento sobre a fabricao e a concepo de produtos era transmitido do mestre aos seus aprendizes. No havia nenhuma formalizao do conhecimento. No sculo XIV foi empregado pela primeira vez o uso de desenhos em perspectiva para a construo de embarcaes de grande porte. Este fato possibilitou o desenvolvimento da indstria naval e resultou h alguns anos mais tarde nas grandes descobertas do sculo XV. Em 1790, surge um fato relevante: o francs Le Branc desenvolve o conceito de intercambiabilidade de peas, ou seja, a possibilidade de, quando se monta um produto de buscar-se ao acaso em um lote de peas semelhantes uma pea qualquer que pode sempre ser montada no conjunto de forma o produto. Isso possibilitou a diviso do trabalho. Cada componente pode ser fabricado de forma independente e posteriormente ser montado num conjunto que forma um produto padronizado. Praticamente, no mesmo perodo, em torno do ano de 1800, Eli Whitney nos Estados Unidos utiliza o conceito de intercambiabilidade para produzir um quantidade fenomenal de mosquetes para o governo daquele pas. Neste mesmo perodo o francs Gaspard Monge desenvolveu os princpios da geometria descritiva. Este desenvolvimento permitiu o registro preciso em forma grfica de uma soluo tcnica de engenharia. Como base no conhecimento desenvolvido Monge escreveu um boletim tcnico intitulado A Arte da Fabricao do Canho com instrues precisas para a fabricao deste artefato. Isso lhe rendeu um reconhecimento explicito de Napoleo atravs de uma carta de agradecimento que lhe foi dirigida. de se supor que o domnio francs no desenvolvimento de artefatos blicos foi decisivo para o seu domnio sobre a Europa no incio do Sculo XIX. A intercambiabilidade e o desenvolvimento da geometria descritiva permitem a massificao do desenvolvimento e da fabricao de produtos. A mquina de costura Singer foi concebida em 1851 e at o ano de 1913 havia vendido a impressionante quantidade de 3 milhes unidades em todo o mundo. O pano de fundo deste perodo a revoluo industrial. Nela ocorreram o desenvolvimento da mquina a vapor, a descoberta da energia eltrica e a inveno do motor eltrico e a combusto. Estes inventos permitiram o desenvolvimento de mquinas mais precisas e com grande capacidade de produo. A intercambiabilidade, a possibilidade de formalizao dos projetos por meio da geometria descritiva e o desenvolvimento de mquinas e equipamentos industriais foram decisivos no rpido processo de desenvolvimento industrial no final do sculo XIX e incio do sculo XX. Neste perodo surge a produo em massa de automveis, geladeira, produtos de higiene pessoal, entre outros.
Nos anos 20 fundada por Walter Gropius a Escola Bauhaus na Alemanha com uma viso mais ampla da concepo de produtos que inclua os aspectos estticos e simblicos. Aps a segunda guerra mundial h uma nova onda de desenvolvimento baseada principalmente no desenvolvimento da eletrnica. A partir deste perodo houve a popularizao da televiso, dos eletrodomsticos em geral, o lanamento do avio a jato comercial e o desenvolvimento do comutador. Estes produtos eram notadamente mais complexos. Esta complexidade exigiu a necessidade do trabalho de grupos multifuncionais e o desenvolvimento de tcnicas de trabalho em equipe. A tcnica de criatividade brainstorm foi desenvolvida por Alex Osborn ao longo dos anos 40. Durante os anos 50, 60 e 70 o foco dos estudos relacionados a gesto a qualidade, ao marketing, as finanas e a estratgia. No final dos anos 80 e incio dos anos 90 que surge um interesse mais acentuado pela rea de desenvolvimento de produtos. Ocorre uma mudana estrutural na economia dos pases desenvolvido: o mercado de demanda passa a ser um mercado de oferta. Este fato acentua a concorrncia entre as organizaes e faz as empresas se voltarem para um melhor atendimento das necessidades de seus consumidos. No final dos anos 90 e incio deste sculo a globalizao e a abertura dos mercados contribuem ainda mais para o aumento da competio. Assim, para sobreviver a organizao deve manter se competitiva frente aos seus concorrentes. Esta competitividade est diretamente relacionada capacidade da organizao em lanar novos produtos ou melhorar os existentes incorporando inovaes. A inovao permite a agregao de novas caractersticas aos produtos ou reduo dos seus custos de forma a manter ou aumentar suas vantagens competitivas.
A definio de Produto
A definio de produto deve ser entendida num contexto amplo: Produto um bem mvel (carro, motocicleta, cama, eletrodomstico, TV, etc.) ou imvel (edificao residencial, comercial ou de infra-estrutura), material ou imaterial (entidade fsica ou um servio) resultante da atividade humana que atenda a uma necessidade ou conjunto de necessidades. Em resumo, produto tudo aquilo que necessrio ao atendimento de necessidades. Segundo Slack (2002) o produto evolve o conceito, o pacote e o processo. O Conceito conjunto de benefcios adquiridos pelo consumidor. a inteno global do produto ou servio como vistos da perspectiva do consumidor, o pacote so os produtos e servios componentes que proporcionam os benefcios ao consumidor e o processo a maneira como ser obtido o produto ou servio.
Inovao e competitividade
A inovao a aplicao de tecnologia em algo de forma a se obter uma vantagem econmica, ou seja, uma melhoria ou mudana na gesto da organizao, um processo ou um produto que contribua no atendimento das necessidades econmicas da prpria organizao e de seus consumidores. Ela constitui a aplicao de novos mtodos ou formas de gesto da organizao, na aplicao prtica de uma tecnologia num processo produtivo, na concepo de um novo produto ou aperfeioamento de um produto existente. A tecnologia aplicao de um conjunto de conhecimentos cientficos, de engenharia, gerenciais e/ ou empricos com o objetivo de obter algo til dentro de um ambiente scioeconmico especfico. Em resumo, tecnologia conhecimento aplicado. No se deve confundir inovao com inveno. A inveno o ato intelectual que conduz criao de uma nova idia ou conceito. A inovao supe o lanamento no mercado de produtos, processos e servios que incorporam as vantagens e descobertas proporcionadas pela inveno. A inovao pode ocorrer pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a empresa e para o mercado, como tambm pela introduo de tecnologias utilizadas em outro campo de atividade, porm, nova no campo de atuao da empresa. As empresas que possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponvel e dar-lhes novas aplicaes podem alcanar novas e importantes vantagens competitivas. Os processos de inovao podem surgir a trs nveis distintos. Neste aspecto a inovao pode ocorrer no nvel dos produtos, dos processos ou da organizao. A inovao pode ser classificada de vrias formas. A mais geral em relao intensidade da inovao. Assim, a inovao tanto pode ter carter revolucionrio quanto incremental. As inovaes revolucionrias, normalmente, exigem um grande esforo de pesquisa e desenvolvimento. Elas modificam as relaes e o contexto de todo um setor industrial. As inovaes incrementais exigem uma constante ateno da gesto no monitoramento do ambiente interno e externo, a procura de oportunidades de melhoria. Elas se refletem com pequenas mudanas e freqentes nas caractersticas dos produtos. Entre este dois extremos esto as inovaes ditas geracionais e radicais. A inovao geracional impacta em mudanas na forma de funcionar do processo produtivo induzidas por novas verses de mquinas/equipamentos o que permite melhorias mais acentuadas nos produtos. A inovao radical normalmente
4
ocasiona mudanas no processo base reduzindo substancialmente os custos de produo tornando o produto da empresa mais competitivo. A inovao tecnolgica tem uma ao direta de melhoria do produto e/ou servio, mediante a incorporao de tecnologias no processo, no prprio produto ou na organizao. Esta melhora pode ser direta e indireta. A melhoria direta ocorre por meio do acrscimo de novas caractersticas e qualidades aos produtos. De forma indireta a inovao permite uma reduo dos custos por meio de mudanas ou melhoria nos processos e na gesto da organizao empresarial. Dessa forma a inovao induz a criao de novos produtos, a melhoria dos processos e de melhorias em produtos existentes com vista a obter vantagem competitiva.
Importncia do desenvolvimento de novos produtos para a organizao

A importncia do desenvolvimento de novos produtos para uma organizao pode ser resumido em trs aspectos principais: O produto o motivo da prpria existncia da organizao a existncia da organizao est vinculada a existncia de produtos que possam ser oferecidos a um mercado. O produto a chave do sucesso ou do fracasso do empreendimento como uma organizao depende de resultados, a sua sobrevivncia est associada ao grau de sucesso de seus produtos. As caractersticas do produto que definem as vantagens competitivas da organizao no produto que se materializam caractersticas que podem trazer um diferencial para a empresa frente a sua concorrncia.
O sucesso e o fracasso do desenvolvimento de novos produtos

Segundo vrios estudos, o fracasso no lanamento de novos produtos representa um percentual em torno de 80%. As estatsticas para bens de consumo mostram que 60% a 75 % dos produtos lanados nos EUA so fracassos de vendas (Booz Allen e Hamilton, 1982). O estudo do fracasso importante para aumentar a taxa de sucessos e reduzir a taxa de mortalidade dos produtos. A figura 1.1 mostra a curva de mortalidade de produtos.
60
50
40
Para cada 12 idias srias, 3 so desevolvidas, 1,3 so reprovadas, e 1 um sucesso
30
1968
20
1981
10
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fonte: Booz, Allen & Hamilton, 1982
Figura 1.1 A curva de mortalidade dos produtos O fracasso de um produto pode ser definido a partir de trs critrios principais: o retorno sobre o investimento, o tempo para o retorno e a participao do produto no mercado. O retorno sobre o investimento a taxa de ganhos sobre o capital investido em um determinado perodo de tempo. A figura 1.2 mostra um exemplo: os produtos considerados como fracassos (2 e 4). Segundo este critrio os produtos fracassados so aqueles que possuem uma taxa de retorno menor que a mdia do setor onde a empresa atua.
5
Retorno sobre o investimento (% )

20 15 10 5 0 1 2 3 4 Mdia
Figura 1.2 Retorno sobre o investimento O tempo de retorno representa o tempo em anos para recuperar integralmente o capital investido no desenvolvimento e na preparao para fabricao do produto (instalaes industriais e despesas de lanamento). A figura 1.3 mostra que o produtos 2 est com o tempo de retorno acima da mdia do setor. Este produto ser considerado com fracasso de lanamentos.
Tempo de retorno (anos)

30 20 10 0 1 2 3 4 Mdia
Figura 1.3 Tempo sobre o investimento A participao no mercado representa o percentual das vendas do produto no seu segmento. A sua avaliao mais difcil. No existe um parmetro de referencia. O sucesso pode ser associado ao crescimento da participao da empresa no segmento ou at o mantenimento da sua participao. A figura 1.4 mostra um exemplo da participao de produtos no mercado.
Participao no mercado (% )
5; 5% 15; 14% Produto 1 Produto 2 60; 54% 30; 27% Produto 3 Produto 4
Figura 1.4 Participao no mercado
Principais motivos dos fracassos no lanamento de novos produtos

A figura 1.4 mostra um resumo das principais causas de fracassos no lanamento de novos produtos. Analisando o grfico da fica claro que a maior parte das causas oriunda de fatores internos, ou seja, sob controle da empresa. Apenas uma causa est fora de controle da empresa: a reao da concorrncia. A maioria dos fatores est relacionada qualidade do processo de desenvolvimento do produto. Estes fatores so: a anlise inadequada de
6
marketing, os problemas ou defeitos dos produtos, os custos mais altos que os previstos, o mau gerenciamento do tempo e os problemas tcnicos de produo.
Anlise inadequada de Marketing Problemas ou defeitos dos produtos Falta de esforo no lanamento Custos mais altos que o previsto Reao da concorrncia Mal gernciamento do tempo Problemas tcnicos ou de produo Outras causas 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Figura 1.4 Principais causas de fracassos no lanamento de novos produtos O quadro 1.1 apresenta os fatores relacionados ao fracasso ou ao sucesso de uma outra forma. Eles mostram os fatores que auxiliam no sucesso de novos produtos, as ajudas ao sucesso e os obstculos.
Chaves do Sucesso Caracterstica nica ou superioridade do produto Crescimento do mercado e competncia de marketing Sinergia e competncia tcnica e de produo Existncia de uma necessidade Tamanho e crescimento do mercado Sinergia entre marketing e gesto Importncia do esforo de comunicao no lanamento Origem da idia (mercado) Importncia do investimento Novidade para a empresa Mercado com forte concorrncia Compradores j satisfeitos Preo relativamente elevado do novo produto Mercado com introduo freqente de novos produtos
Ajudas ao sucesso
Obstculos ao sucesso
Quadro 1.1 Os auxlios ao sucesso A partir de um estudo realizado por Robert G. COOPER em 400 empresas, envolvendo mais de 2000 lanamentos, foram destacados 15 fatores decisivos para o sucesso. Estes fatores so os seguintes: 1. um produto singular, superior: uma opo diferenciada que oferea ao cliente benefcios nicos e um valor superior. 2. Forte orientao para o mercado e para os clientes 3. Orientao internacional no design de produto e na definio do mercado alvo. 4. Intensidade das atividades iniciais de preparao e coleta de informaes 5. Definio do conceito do produto feita com antecedncia e de maneira clara 6. Slido plano de marketing como base para lanamento no mercado 7. Estrutura organizacional favorvel ao desenvolvimento de produtos e a inovao 8. Apoio da alta administrao e cultura organizacional voltada a inovao 9. Projetos que tenham como base competncias centrais e aproveitem sinergias: Tecnologia & Marketing 10. Projetos que tenham em vista mercados atrativos 11. Funis em vez de tneis!
7
12. Disponibilidade de recursos 13. Qualidade dos trabalhos relativos ao projeto 14. Gerenciamento adequado do tempo (prazo das atividades) 15. Processo de desenvolvimento novos produtos sistemtico, disciplinado e de alta qualidade!
A gesto do desenvolvimento de novos produtos

O Desenvolvimento de Produtos um dos processos mais vitais para a sobrevivncia de uma organizao, pois por meio dele que a empresa capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo para atender constante mudana do mercado. A gesto do desenvolvimento de produtos o processo sistemtico de transformao das informaes sobre necessidades do ambiente (mercado) em que a organizao deseja atuar em um produto. De acordo com KAMINSKI (2000), este processo pode ser definido como um conjunto de atividades envolvendo quase todas as reas funcionais da empresa, tendo como objetivo a transformao de necessidades de mercado em produtos economicamente viveis. Conforme JURAN (1988), a expresso desenvolvimento de produto significa fornecer caractersticas do produto que respondam s necessidades dos clientes. Porm, essa atividade de fornecer caractersticas ao produto varia enormemente. Logo, desenvolver um produto consiste de um processo pelo qual uma organizao transforma as informaes de oportunidades de mercado e possibilidades tcnicas em dados para a fabricao de um produto comercial.
Os nveis de planejamento do processo de desenvolvimento de produtos

Como qualquer outra funo de uma organizao empresarial o processo de desenvolvimento de novos produtos possui essencialmente trs nveis de gesto: o nvel estratgico, ttico e operacional. O nvel estratgico realizado pela alta direo da empresa e define os objetivos empresariais e as estratgias globais. Ele materializa-se como planos e diretrizes de longo prazo (2 a 20 anos). O planejamento ttico tem como objetivo principal a ligao do planejamento estratgico as atividades operacionais do desenvolvimento de novos produtos. Para isso ele deve captar, distribuir e colocar a disposio da equipe de desenvolvimento os recursos necessrios para o cumprimento das metas estabelecidas no plano estratgico. O planejamento ttico realizado pela mdia direo da empresa (gerncias) e materializa-se como planos e metas para serem realizadas no mdio prazo (1bimestre a 2 anos). O planejamento operacional encarregado de programar as tarefas e atividades bsicas do desenvolvimento visando o mximo de eficincia no aproveitamento dos recursos disponveis. Atua no curto prazo (1 dia a 1 ms). Para melhorar o desempenho do processo de desenvolvimento de novos produtos CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propem uma estrutura de estratgia de desenvolvimento, que fornea fundamentos para orientar os projetos individuais. Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratgia de desenvolvimento: Criar, definir e selecionar um conjunto de projetos potenciais que abasteam o processo de desenvolvimento; Integrao e coordenao de tarefas funcionais, tcnicas e organizacionais envolvendo atividades de desenvolvimento; Gerenciar esforos de desenvolvimento que possam convergir para a concluso de propostas de negcio tanto eficazmente quanto eficientemente; Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o desenvolvimento com vantagem competitivo para longo prazo. A Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento apresentada na Figura 1.5.
Adaptada de Clark e Wheelwright (1993) Figura 1.5 - Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento
O Plano Agregado de Projetos realizado pelos seguintes passos. Primeiramente se garanti que os recursos de desenvolvimento sejam aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos. Em seguida busca-se desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades de recursos disponveis para o seu desenvolvimento.
O Funil do Desenvolvimento de produtos

Baxter (2000) apresenta como forma de reconhecer as variaes dos riscos e a presena das incertezas ao longo do PDP, um quadro de tomadas de decises denominado como funil de decises. Nesse quadro, dentro de um processo convergente de tomada de decises. Na medida em que o processo avana as possibilidades diminuem e as caractersticas do produto se tornam mais definidas. No incio do funil deve-se decidir pela inovao, ou no, do produto em desenvolvimento. Por conta da presso da concorrncia, das mudanas de hbitos e comportamento dos consumidores, sempre h uma tendncia inovao. No entanto em empresas com linhas tradicionais, ou com fortes restries oramentrias, a inovao sempre questionada. A deciso de inovao pode implicar em investimentos considerveis, criando maiores incertezas quanto ao seu retorno. Aps a definio da estratgia da empresa, em seguir ou no a oportunidade de inovao, vem a etapa de desenvolvimento do produto. Na medida em que segue o funil de decises - vide figura 1.6 - os riscos e incertezas tendem a reduzir proporcionalmente a resoluo dos problemas e tomada de decises, para dedicarse ento ao desenvolvimento de novo produto, a elaborao de seu projeto conceitual, a definio da conformao fsica (desenhos, rendering, simulao digital e modelos) e por ltimo, o projeto em todos seus detalhes para se viabilizar a sua produo. As seis etapas que compem a sucesso de decises representada por Baxter (2000), embora simplificadas pela 1 complexidade que exige um plano de PDP , so teis para perceber que nesse processo, os riscos de fracasso de um novo produto so gradualmente reduzidos, a partir do momento que as decises vo sendo tomadas. Essa progresso hierarquizada tem seu incio desde a opo de se adotar a estratgia da inovao, ou no, de um produto, at a sua colocao no mercado para comercializao.
1 Aqui h uma diversidade de etapas, aplicadas conforme a complexidade do projeto, metodologia ou o perfil da empresa. Amaral, D.C. et al (2000) enumera quatro exemplos: 1. estudo de mercado, especificao, projeto conceitual, projeto detalhado, processo, vendas; 2. anlises de necessidades, pesquisa de mercado, projeto de componentes, projeto de processo, teste, incio de produo, alterao de engenharia; 3. estudo de viabilidade, projeto preliminar, projeto detalhado, reviso e testes, modificaes; 4. conceber produto, conceituar produto, projetar produto e processo, homologar produto e processo, treinamento, produo, avaliao e aes corretivas. 9
ALTO RISCO, GRANDE INCERTEZA

Inovar: Sim ou No?
1 2 3 4 5 6
Estratgia de Negcios Todas as oportunidades de inovao possveis Melhor oportunidade de negcios Todos os produtos possveis Melhor oportunidade do produto Todos os conceitos possveis Melhor conceito Todas as configuraes possveis Melhor configurao Todos os detalhes possveis Prottipo Novo produto
BAIXO RISCO, MNIMA INCERTEZA

Figura 1.6 Funil de decises. Fonte Baxter (2000).
Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos

O objetivo de classificar tipos de projetos est dentro do planejamento estratgico da empresa, ao definir a importncia de cada tema em desenvolvimento, adequando ou aprovisionando os investimentos necessrios para sua implementao. O critrio adotado por AMARAL, et all (2006) so de classificar projetos em qualificaes de acordo com o ndice de inovao, qualidade da transformao que ele apresenta em relao a projetos j existentes, seguindo especificidades existentes dentro de cada rea (moveleira, eletro-mecnico, eletrnica, automobilstica etc). Esta classificao comum na ordenao de projetos nos setores de bens de capital e bens de consumo durveis. Projetos radicais - so projetos de produtos que rompem de forma significativa com a histria de produtos existentes, concebendo uma nova categoria de produtos para a empresa. So produtos que criam impacto pelo design, atraindo pela ousadia que questiona valores j estabelecidos. Alm de questes formais, os projetos radicais podem a vir incorporar tecnologias e materiais inovadores, exigindo muitas vezes, processos de manufatura tambm inovadores. comum aproveitar grandes feiras setoriais para apresentar o produto ao pblico consumidor, avaliando o grau de afinidades deste com a proposta, vindo a servir para apontar a direo que o design do produto caminhar. Projeto Plataforma - nessa condio o projeto no utiliza novas tecnologias, matrias primas ou materiais, mas serve como linha de suporte para gerenciar novas linhas do produto, com alteraes expressivas no projeto. Buscam-se solues inovadoras, que podem ser agregadas na gerao de uma famlia de produtos, gerando diversos modelos e tendo nessa condio, elementos que identifiquem a unidade dessa famlia, servindo como sustentao de toda uma gerao de produtos. Projetos incrementais - a base de desenvolvimento desses produtos a derivao de produtos j existentes, optando por modificaes no significativas ou mescladas com o que j est em produo. A principal caracterstica desse projeto a obteno de um resultado num menor tempo e como menores recursos, considerando que partem de produtos e processos j existentes. Estas atualizaes mantm a competitividade do produto, revigorando sua identidade e ampliando o seu ciclo de vida.
10
Projetos Follow-source - so projetos originrios de matriz do fabricante de outra nacionalidade, que ao chegarem ao local de destino, passam por alteraes e adaptaes para adequ-Io s condies locais. Essas adaptaes no requerem intervenes significativas da unidade local responsvel pela produo e comercializao do bem. As interferncias nos aspectos estticos do produto, quando existem, so pequenas, para no descaracterizar as linhas originais do produto. As adequaes concentram-se mais na validao de processos, de equipamentos e ferramentas, dedicado a produo do lote piloto, para se for aprovado, liberar para incio da produo. Projetos de Pesquisa Avanada - so projeto que servem de suporte na gerao de conhecimento, aplicados no desenvolvimento de projetos futuros. Por no terem como focos objetivos comerciais em curto prazo, esta ao menos comum de ser aplicada em pequenas empresas. Grandes modificaes de conceito, aplicaes e desenvolvimento de novas tecnologias e de design podem ocorrer nesse projeto. Por serem precursores do desenvolvimento comercial, no possuem como objetivo atender a expectativas do mercado logo de imediato. Outra forma apresentada por AMARAL, D.C. et ai (2006) a classificao de projetos de novos produtos ao classificIos de projetos de produtos que so novos para a empresa e os que so novos para o mercado. Ao classific-Io de novo para empresa, parte do pr-suposto de que o produto j existe no mercado, tendo reconhecimento e comercializao, sendo que para a empresa inusitado o projeto. Projeto novo para o mercado parte do pr-suposto de que o produto no existe no mercado. A empresa Sony ao desenvolver o famoso walkman na dcada de 70, tinha como base os gravadores de fita, produtos que gravavam e tocavam som. O novo produto apresentado mercado, alm de no ter a opo de gravar, poderia ser ouvido por apenas uma pessoa, utilizando-se de fones de ouvido. O lema do presidente da Sony era "faa o que os outros ainda no fizeram".
Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida do produto segue o padro de qualquer ser vivo. Ele vai da concepo morte. Sua compreenso global importante para a gesto dos sistemas produtivos, pois as principais funes da empresa so afetadas diferentemente durante cada fase desse ciclo. Os objetivos de se conhecer do ciclo de vida de um produto so: 1. Identificar e planejar as atividades a serem executadas em um projeto de desenvolvimento e fabricao de um produto. 2. Identificar pontos de verificao para o controle gerencial. 3. Planejar os recursos nas diversas etapas do desenvolvimento e fabricao. 4. Identificar as competncias envolvidas em cada etapa. A alocao de recursos para desenvolvimento, tende a crescer de forma substancia medida que o processo de desenvolvimento avana, conforme etapas do investimento. O recurso inicial destina-se a busca de novas oportunidades de desenvolvimento e na anlise da viabilidade comercial dos potenciais projetos de novos produtos. Se a anlise apresentar resultados que justifiquem o investimento, segue-se para a definio do conceito do produto. Se aprovada a etapa, ampliam-se os recursos para seu desenvolvimento. Cabe sinalizar, que nessas duas etapas iniciais de investimento, ainda no h uma exploso dos custos, embora o grau de incertezas quanto ao sucesso ou no do produto, ainda seja expressivo. Nas etapas finais, aps o projeto detalhado que estabelece as especificaes tcnicas, desenhos, mock-up, testes com modelos e prottipos, inicia-se a implementao industrial do produto em desenvolvimento. A carga de investimento cresce substancialmente nestas duas etapas, pois alm do investimento em ferramental, organizao da produo e montagem, pode haver outros custos, tais como, preparao para produo, ajustes de equipamentos, qualificao de pessoal, treinamento, ajustes de lay-out e outros. As fases iniciais do desenvolvimento do produto, onde o grau de incertezas grande, onde acontecem as escolhas de solues de projeto que determinam entre 70% a 90% do custo do produto final, sobrando os outros 30% a 10% para a fase posterior. Esta concepo refora a argumentao apresentada no quadro de Baxter (2000), quanto ao investimento de recursos e incertezas. Em conseqncia, j que incertezas ocorrem, as modificaes em fases subseqentes ao desenvolvimento tendem a ser cada vez maiores, conforme vai se avanando nas etapas do desenvolvimento do produto.
11
Gesto de oportunidade
Projeto Conceitual
Projeto Preliminar
Projeto detalhado
Produo e Lanamento do Produto Maior custo p/modificaes Menores incertezas Menores escolhas
Menor custo p/ modificaes Maiores incertezas Maiores escolhas
Tempo
Figura 1.1 Fluxo de alocao de recursos, processos de escolha e incertezas. Mudanas em projetos sempre ocorrem, da condio do prprio PDP. O importante ter domnio do processo para que as alteraes, ocorram nas fases iniciais do desenvolvimento, onde os custos das modificaes so significativamente menores. No grfico de barras apresentado abaixo, a taxa de retorno dos investimentos nos estgios iniciais do desenvolvimento significativamente mais favorvel que nos estgios posteriores. O reconhecido sucesso no desenvolvimento do produto consiste ento, em dedicar mais tempo durante as etapas iniciais do projeto, quando os custos ainda esto em reservas de oramento e pouco efetivamente aplicados.
Taxa de retorno dos investimentos Taxa de retorno dos investimentos
Produo 0,25 Produo 0,25 Investimento Investimento Atividades pr-produo Atividades pr-produo 0,66 0,66 1,5 1,5 2 2 5 0 1 1 2 2 5
Estratgia de fabricao Estratgia de fabricao Mtodos de fabricao Mtodos de fabricao Projeto conceitual Projeto conceitual 0
3 4 5 6 3 4 5 6 Retorno Retorno
Figura - 1.8 - Taxa de retorno dos investimentos Fonte: Baxter (2000), pg. 22. Ao comentar o grfico apresentado na figura 10, Baxter (2000) apresenta a seguinte avaliao:
A taxa de retorno nos estgios iniciais do desenvolvimento bem mais favorveis que nos estgios posteriores. A chave do sucesso no desenvolvimento do produto consiste, ento, em investir mais tempo e talento durante os estgios iniciais, quando custam pouco. Qualquer modificao em estgios mais avanados requer custos muito maiores - muito mais econmico mudar no papel do que em modelos e prottipos. (Baxter, M., 2000, p.10).
A concluso que se leva das observaes acima, que produtos que iniciam o processo de desenvolvimento com especificao clara, acordada entre os agentes envolvidos e com acompanhamento eficaz nos estgios iniciais, apresentam melhores condies de sucesso, em comparao queles com especificaes vagas ou ausentes de acompanhamento. Neste momento que a mente produz os primeiros conhecimentos sobre o produto, sem t-lo definido ainda como forma. Este conhecimento dependente da qualificao das informaes recebidas, e, cabe ao designer, sua interpretao. A compreenso dessa base de dados que gera um novo conhecimento, que recebe influncias de seus valores, crenas, percepes e formas de ver o mundo. Esses elementos intermedeiam o que o designer recebe, compreende e produz. O produto nessa etapa ainda uma abstrao que a mente procura conhecer, para depois conceber a forma. Entre as informaes coletadas e disponveis em diversas fontes e formatos, tais como textos, grficos, smbolos, interaes verbais, imagens, materiais, experincias sensoriais, etc, a mente tem que operar construes abstratas e gerar realizaes concretas, ou seja, inicialmente um conceito que ser materializado em um produto a ser concebido industrialmente.
12
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Etapas
Gesto de oportunidades Projeto Conceitual Projeto Preliminar Projeto Detalhado Planejamento da Produo e Lanamento Produo e lanamento Crescimento Maturidade Declnio Morte (reciclagem) do produto
Possibilidade de Mudanas Volume de Investimentos e faturamento
Faturamento
Investimento
Figura 1.9 O ciclo de vida completo de um produto
13
Figura 1.10 As principais atividades e ferramentas de desenvolvimento de produtos
ETAPAS
1
Identificao de oportunidades
2
Conceituao
Ante projeto
3
Projeto Preliminar
Anlise de viabilidade Especificao
4
Projeto Detalhado
Detalhamento Processos Tcnica
5
Lanamento
Econmica Mercado
C O N H E C I M E N T O A T I V I D A D E S
Marketing Gesto da Tecnologia Criatividade Prospectiva Engenharia reversa
Ergonomia de produtos Princpios de estilo Anlise funcional Estudo de materiais Estudo de Mercado
Engenharia de Valor Desdobramento da funo qualidade QFD Matriz Morfolgica
Gerao de alternativas Custos Anlise da viabilidade econmica
Concepo para manufatura DFM Projeto para confiabilidade FMEA
Desenho assistido por computador CAD Engenharia e manufatura assistida por computador CAE/CAM
Projeto do processo via simulao Planejamento do processo assistido por computador CAPP
Prototipagem Tecnologia de grupo Lay-out
Custos e anlise da viabilidade econmica
Marketing Testes de Mercado
Metodologia de projetos Desenvolvimento de equipes Engenharia simultnea Gesto da qualidade no desenvolvimento do produto
Monitoramento tecnolgico Estudo das tendncias do mercado. Busca de conhecimentos sobre novos desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos. Anlise de atratividade Segmentao do mercado Estudo das necessidades do mercado Levantamento de idias e impresses dos consumidores Estudos com grupos focalizados Anlise da concorrncia Definio das caractersticas principais do produto Gerao de alternativas Determinao das linhas bsicas do produto Estudo de alternativas tcnicas Anlise da viabilidade tcnica e econmica (preo/custo, mercado) Avaliao e seleo das alternativas Avaliao do tamanho do mercado Estimao de custos Fixao das solues tcnicas. Escolha dos materiais Anlise do potencial de falhas e correes. Formaliza o definitiva do produto Execuo dos desenhos e planos Documentao tcnica do produto Especificao dos materiais Pesquisa de fornecedores Concepo detalhada de componentes e sub-conjuntos Definio dos processos de fabricao e controle Escolha das tecnologias de produo Projeto do ferramental Anlise dos materiais, componentes e processos Confeco e teste de modelos e prottipos Produo piloto Anlise de performance Planejamento da fabricao Pr-srie Estimao de custos e preos Planejamento e anlise econmica Anlise detalhada de custos e preos Testes e pesquisas de mercado Estudos de aceitao no mercado Clnicas Planejame nto do Lanamento
14
As etapas do desenvolvimento de produtos A figura 1.11 mostra as principais etapas do processo de desenvolvimento de produtos.
Estratgia de Produtos Gesto de oportunidades

Deciso
Projeto Conceitual
Deciso
Projeto preliminar
Deciso
Projeto Detalhado
Deciso
Lanamento
Gesto do Ciclo de Vida do Produto

Planejamento ttico ou identificao de oportunidades Esta etapa uma etapa permanente. Ela busca oe potenciais desenvolvimentos para novos produtos e servios. As motivaes para um novo produto podem ser internas (technology push) ou externas (market pull). As motivaes internas esto associadas a pesquisa e desenvolvimento e a explorao de potenciais produtivos sub-utilizados. As motivaes externas surgem a partir do monitoramento sistemtico do ambiente onde est inserida a empresa (mercado, concorrncia, legislao, etc.) O Objetivo principal da etapa gerar continuamente possibilidades de projetos de novos produtos. Projeto conceitual Nesta etapa definido o conceito do produto. o nascimento do produto. O objetivo principal transformar o conjunto das necessidades do consumidor em relao ao produto em uma forma ou soluo que atenda estas necessidades. Projeto preliminar O projeto preliminar visa determinar globalmente as caractersticas tcnicas do produto. So geradas solues que sero avaliadas do ponto de vista da viabilidade tcnica e economica. O projeto preliminar esta subdividida em duas etapas interdependentes: o anteprojeto e os estudos de viabilidade. Anteprojeto define as diretrizes principais do produto. Ela fixa as solues tcnicas que atendam as necessidades de desempenho das funes e requisitos de qualidade do produto. Estudo de viabilidade a partir dos dados disponveis feita uma anlise tcnica (provvel desempenho do produto) e econmica (estimativas de custo, preo e volume de vendas). O objetivo desta etapa apreciar a viabilidade tcnica e financeira do produto avaliando os riscos e incertezas.
15
Projeto detalhado O desenvolvimento representa a concepo definitiva do produto. Esta etapa pode ser subdividida em trs subetapas: especificao, detalhamento e definio dos processos. Especificao fixao definitiva das caractersticas tcnicas do produto e da escolha dos materiais. Detalhamento elaborao detalhada das informaes tcnicas necessria a fabricao do produto (desenhos, listas de componentes e materiais) Definio dos processos a partir de definio do produto possvel definir os processos de fabricao de seus componentes. Lanamento O objetivo desta etapa de preparar o produto para o seu lanamento no mercado. Ela composta pelas seguintes sub-etapas: Qualificao tcnica, qualificao econmica e qualificao de mercado. Avaliao tcnica reduzir ao mximo as falhas e problemas de desempenho do produto. Avaliao econmica produzir o produto dentro de uma faixa de custo que permita obter uma margem adequada para o produto. Avaliao do mercado estudo e adequao dos aspectos ligados a aceitao do produto no mercado.
16
Captulo 2 - A estratgia do desenvolvimento de novos produtos

H algumas dcadas, o rpido crescimento da competio global em termos de mudanas tecnolgicas e proliferao da variedade de produtos tm acentuado o papel da estratgia baseada na vantagem competitiva em muitas organizaes. Na busca por essa vantagem competitiva sustentvel, as empresas tm concentrado seus esforos no sentido de buscar uma organizao mais eficiente, seja em custos, seja em agilidade no atendimento das demandas do mercado. O ambiente competitivo aliado conscientizao dos consumidores, exige que as organizaes utilizem da melhor forma possvel os recursos disponveis. preciso desafiar paradigmas constantemente, sob o risco de sucumbir presso da competio e do mercado. KENNERLEY et al. (2003) afirmam que esse ambiente dinmico e as rpidas mudanas requerem constantemente estratgias e operaes de mudana que possam refletir estas circunstncias. Perante este cenrio, SLACK et all. (2002) apresentam o Desenvolvimento de Produtos como uma das funes principais da organizao, pois atravs de seus processos a empresa capaz de criar novos produtos, mais competitivos, em menor tempo e podendo atender constante evoluo e demanda do mercado. Neste contexto, este captulo tem como proposta analisar o impacto da estratgia organizacional sobre as caractersticas dos novos produtos, atravs do alinhamento da estratgia da empresa com o processo de desenvolvimento de novos produtos.
Estratgia
Estratgia um conceito abrangente, com muitas definies, cada uma abordando um aspecto particular de utilizao do termo. Apesar desta variedade, MINTZBERG (1996) resume cinco definies para estratgia: como plano, um curso de ao conscientemente pretendido; como manobra, que visa frustrar aes dos adversrios; como padro, consistncia de comportamento; como posio, buscando adequao entre empresa e ambiente competitivo; e como perspectiva, uma espcie de carter das organizaes. J SKINNER (1969) apresenta estratgia como o conjunto de planos e polticas pelos quais uma companhia objetiva ganhar vantagem competitiva sobre seus competidores; e SLACK et al. (2002) define estratgia como o padro global de decises e aes que posicionem a organizao em seu ambiente e tenham o objetivo de faz-la atingir seus objetivos para longo prazo. Para WHEELWRIGHT (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem dentro das corporaes. O processo de planejamento estratgico de uma empresa normalmente ocorre de forma hierrquica e de cima para baixo (topdown). Conforme a Figura 2.1 abaixo, tem-se primeiramente o nvel corporativo, aps as unidades de negcios e ento, as estratgias funcionais.
Wheelwright (1984)
Figura 2.1: Nveis Estratgicos da Organizao
17
No nvel de estratgia corporativa so estabelecidos os interesses, objetivos e as metas efetivas por longos perodos de tempo e produz polticas e planos principais para atingi-los; assim, define-se a imagem da empresa e a posio que ela ocupar no ramo industrial e no mercado. A nvel de estratgia de negcios, a partir da estratgia corporativa, so estabelecidos os limites de ao de cada unidade de negcios. Define-se os produtos, mercados e servios a serem atendidos, estabelecendo-se como se atingir e se manter vantagens competitivas. A estratgia competitiva desdobrada em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, produo, P&D, finanas, entre outras. As estratgias funcionais devem suportar e viabilizar a vantagem competitiva desejada pela unidade de negcios e especificar como a unidade funcional em questo ir complementar as estratgias das outras reas funcionais para que haja total integrao entre elas (VANALLE, 1995).
Modelo Estratgico de Porter

A estratgia, segundo PORTER (1980), tem por finalidade posicionar a empresa dentro do seu ambiente de forma a obter vantagens competitivas. O modelo de Porter est baseado em quatro elementos principais: as cinco foras competitivas, a cadeia de valores, as estratgias genricas e os condutores.
As Cinco Foras
Para PORTER (1986), a estrutura industrial regulada por cinco foras competitivas (figura 2.2) , a saber: o poder de negociao dos fornecedores, o poder de negociao dos compradores, a entrada de novos concorrentes, rivalidade entre os concorrentes existentes, e a ameaa de substitutos.
Ameaa de entrada de novos concorrentes
SETOR Posio de fora dos Fornecedores Rivalidade entre as empresas Posio de fora dos Clientes
Ameaa de chegada de produtos de substituio
Figura 2.2 As cinco foras Os fornecedores podem influenciar negativamente a rentabilidade de uma indstria, na medida em que detenham poder de negociao suficiente, elevando o nvel de preos ou reduo da qualidade dos bens e servios fornecidos. As condies que determinam o poder de presso de um grupo de fornecedores so: o grau de concentrao e oligopolizao; presena ou no de produtos substitutos na venda para a indstria; grau de importncia do produto fornecido para o negcio do comprador; grau de diferenciao ou de custos de mudana dos produtos fornecidos; e ameaa de integrao para frente por parte dos fornecedores. Os compradores exercem presso sobre a indstria ao forar uma reduo dos preos, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra os outros. No entanto, o poder de um grupo de compradores est diretamente relacionado ao grau de concentrao ou ao volume adquirido em relao s vendas do vendedor, facilidade de troca de fornecedor, ameaa de integrao para trs por parte dos compradores, ao grau de
18
conhecimento das condies de mercado por parte dos compradores e ao baixo nvel de influncia do produto da indstria na qualidade dos produtos ou servios do comprador. Os concorrentes potenciais ao tentar entrar no mercado, alteram a estrutura industrial porque podem forar uma reduo dos preos ou um aumento dos custos dos participantes. Segundo PORTER (1986, p. 25), a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j existentes. Assim, barreiras altas implicam uma intensa retaliao por parte dos concorrentes estabelecidos. Os concorrentes existentes modificam a estrutura industrial ao competirem por uma melhor posio no mercado. A rivalidade tanto maior quanto seja a percepo que os concorrentes tm sobre a oportunidade de melhorar a sua posio. O grau de rivalidade da concorrncia existente depende diretamente da quantidade de concorrentes, dos custos fixos ou de armazenamento altos; das barreiras de sada elevadas e da ausncia de diferenciao ou custos de mudana. Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indstria oferecendo uma alternativa de preo-desempenho capaz de afetar o nvel de lucratividade das empresas participantes. Assim, quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. (PORTER, 1986, p. 39).
A Cadeia de Valores
PORTER (1989) tambm se refere s atividades de relevncia estratgica na qual uma empresa pode ser desagregada, de forma que seja possvel compreenderem-se o comportamento dos custos e suas fontes e os potenciais de diferenciao. Esse conceito denominado Cadeia de Valores. Assim, a vantagem competitiva pode ser obtida quando a empresa otimiza a utilizao de sua cadeia de valores em relao ao seu contexto concorrencial, executando estas atividades estrategicamente importantes com o menor custo possvel, ou melhor, com os custos menores do que a concorrncia. A cadeia de valores representa o valor total agregado pela empresa aos seus produtos e servios. Ela constituda por margem e atividades de valor. As atividades de valor so atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais a empresa cria um produto valioso para seus clientes. A margem a diferena entre o valor total e o custo global da execuo das atividades de valor. A cadeia de valor pode ser mais bem visualizada pela Figura 2.3. Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais atividades primrias e/ou de apoio a um custo menor ou de uma forma melhor que os concorrentes.
Porter (1989)
Figura 2.3 - A Cadeia de Valores Genrica
Estratgias Genricas
Ao lidar com as cinco foras competitivas, PORTER (1979) afirma que existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custos ou diferenciao. Destes tipos de vantagem, geram trs estratgias genricas de atuao: liderana em custos, diferenciao e enfoque, sendo que esta ltima pode ser baseada em enfoque em custos ou enfoque em diferenciao. O autor props essa tipologia, apresentada no Quadro 1, que recebeu grande aceitao, assim, as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das trs estratgias genricas. As empresas que adotassem uma estratgia hbrida ou que fracassassem na busca por uma das trs estratgias, necessitariam de consistncia interna e
19
apresentariam resultados inferiores aos daquelas que obtivessem sucesso no desenvolvimento de uma das trs estratgias genricas.
Porter (1986)
Quadro 2.1: Estratgias Genricas Na verdade, a essncia da estratgia saber escolher o que fazer e o que no fazer. O desenvolvimento da estratgia tem, pois, um carter amplo de como a empresa competir, quais devem ser suas metas e quais polticas necessrias para o alcance dessas metas (CARVALHO e LAURINDO, 2003). O alinhamento de todas as atividades de uma organizao em torno de uma estratgia genrica torna mais fcil sua implementao e comunicao aos seus stakeholders. A estratgia de liderana em custo exige da empresa uma busca incessante de redues de custo em todos os setores, criando uma cultura de custos baixos e permanecendo sempre atenta s posies de custos da concorrncia. Nessa estratgia, flexibilidade e variedade so relegadas em prol de custos menores. A estratgia de custos baixos pode exigir investimento pesado de capital em equipamentos atualizados, fixao de preos agressiva e prejuzos iniciais para consolidar a parcela de mercado. PORTER (1986, 1989) entende que somente deveria existir um lder em custo numa determinada indstria. Caso contrrio, a batalha entre vrias empresas aspirando a esta liderana, levaria a uma guerra de preos que seria desastrosa a longo prazo para a estrutura da indstria. A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa ...diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria. (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma empresa e seus produtos podem ser: a marca, a tecnologia empregada, os servios personalizados, a rede de fornecedores, ou seja, as caractersticas que tenham valor para o cliente e distingam o produto daqueles oferecidos pelos concorrentes. A diferenciao oferece empresa uma defesa contra as foras do ambiente. A menor sensibilidade ao preo e lealdade a protegem da rivalidade e da concorrncia direta. A lgica desta estratgia aumentar a margem de contribuio da empresa, mas os resultados so obtidos partindo da varivel preo e no custo. J com a estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico ou at mesmo um nicho de mercado. Assim, a empresa pode adotar um enfoque nos custos ou na diferenciao. A estratgia de enfoque baseia-se no fato de que a empresa que concentrar suas atenes em servir um segmento especfico de mercado, poder ser capaz de melhor atend-lo do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda a indstria, ou seja, permite a empresa criar um desempenho superior ao da concorrncia com alvos multifacetados.
Condutores ou Direcionadores
Os fatores mais importantes na determinao dos custos da organizao e da diferenciao do bem ofertado so denominados de condutores de custo e condutores de diferenciao. Os condutores de custo so os determinantes estruturais do custo de uma atividade (PORTER, 1986, p. 58). PORTER (1980) apresenta uma lista dos mais importantes condutores de custo e de diferenciao, disposta a seguir.
Economias de escala - Surgem da habilidade de executar atividades de forma diferentes e mais eficientes; Aprendizagem - Inmeros mecanismos. (Ex. mudana no layout). Padro de utilizao da capacidade - Quando o custo fixo elevado afeta o custo do produto. Elos - Custo de uma atividade afetado pelo modo como outras atividades so executadas. Inter-relaes - Com uma unidade-irm. Ligaes com outras unidades do grupo econmico. (Ex. Compartilhamento de distribuio). Integrao - O nvel de integrao vertical. (Ex. Processamento de pedidos - computador e software). Momento Oportuno - Vantagens obtidas por mover-se primeiro. Polticas discricionrias - Escolhas polticas feitas pela empresa. (Ex. mix e variedade de produtos). Localizao - Posio geogrfica. Fatores institucionais - Condutores do custo final. (Ex. regulamentao governamental).
20
Estratgia do Desenvolvimento de Novos Produtos

A estratgia da organizao afeta o desenvolvimento de novos produtos no sentido de para manter a coerncia entre a estratgia traada e as caractersticas dos produtos que sero lanados. Como j visto, uma organizao possui basicamente duas escolhas em relao ao seu posicionamento estratgico no mercado: a liderana nos custos ou a diferenciao. Uma terceira alternativa que um caso particular das outras duas: o enfoque ou segmentao. Nesta estratgia a empresa visa atingir as necessidades especficas de certos segmentos de mercado, optando por custo ou diferenciao em funo das particularidades de cada segmento. Para cada posicionamento estratgico escolhido haver um forte impacto nas caractersticas dos produtos a serem desenvolvidos e lanados no mercado. O lanamento do produto no mercado dever suportar a estratgia da organizao. Se os produtos lanados no respeitarem o posicionamento escolhido a empresa perder competitividade. O Quadro 2.2 apresenta os condutores de custo e diferenciao que devem ser priorizados para cada uma das estratgias genricas.
Condutores de custos Economias de escala Aprendizagem Utilizao da capacidade Elos Interrelaes Integrao Oportunidade Localizao Condutores de diferenciao Escolha de polticas Elos Oportunidade Localizao Interrelaes Aprendizagem Integrao Escala Quadro 2.2 - Condutores de custos e diferenciao
Os responsveis pelo desenvolvimento de um novo produto devem levar em conta o impacto dos condutos de custos ou diferenciao que devero ter o maior impacto sobre as caractersticas dos produtos da empresa de forma a manter a coerncia estratgica. A importncia de cada condutor varia de organizao para organizao, em funo da escolha estratgica, e de produto para produto em funo de suas caractersticas peculiares. Se a opo estratgica for a de custos as oportunidades de novos produtos devem priorizar a economia de escala; as operaes devem facilitar a aprendizagem; as caractersticas do produto que permitam a plena utilizao da capacidade instalada; os elos com fornecedores e canais de distribuio em beneficio da reduo de custos do novo produto; as inter-relaes entre unidades de produo compartilhando recursos; a integrao vertical de atividades relacionadas ao produto e, finalmente, a oportunidade de ser por exemplo a primeira marca a lanar um produto com baixo custo no mercado. Deve-se observar que estes condutores de custos interagem entre si, anulando-se ou reforando-se mutuamente. Tambm importante levar em considerao a evoluo dos custos no tempo, isto , a dinmica dos custos. Esta dinmica depende do crescimento da indstria, sensibilidade escala, ndices de aprendizagem, mudana tecnolgica, inflao de custos, etc. Por outro lado se a opo escolhida for a diferenciao, as oportunidades escolhidas devero estar alinhadas com as polticas empresariais definidas (poltica de qualidade, poltica tecnolgica, etc.); os elos com fornecedores ou canais de distribuio podem atender necessidades especificas de clientes; a empresa pode aproveitar a oportunidade de ter um ser a primeira a oferecer um diferencial para o produto; a localizao prxima a determinados fornecedores de matrias primas pode sustentar a diferenciao do produto; as inter-relaes entre atividades a partir do compartilhamento de recursos pode permitir particularidades nos produtos que em outras situaes seriam impossveis; o desenvolvimento de um known-how difcil de ser imitado por meio da aprendizagem; a integrao das atividades pode permitir um maior controle sobre as mesmas de modo a possibilitar uma maior diferenciao em relao a concorrncia e a escala pode algumas vezes permitir que um produto possua algumas singularidades que seriam impossveis em uma escala menor. A diferenciao do produto almeja singularidade do mesmo e sua preferncia pelo consumidor. A diferenciao pode ocorrer em todos e qualquer ponto de contato entre a cadeia do fornecedor e a do cliente. Se o consumidor distingue o produto e o prefere aos concorrentes, o produtor pode cobrar um prmio no seu preo. A partir das decises sobre custos e diferenciao do produto, a organizao se posiciona, isto , define o seu escopo competitivo. Este a opo de mercados em que a organizao atua, produtos ofertados nestes mercados e conjunto de atividades realizadas internamente. A formatao da organizao, segundo o escopo competitivo decidido, denominada de configurao da organizao. Na cadeia de valor, o condutor de custo mais importante escala, pois, nesta forma de organizao, os principais objetivos so a venda em massa de produtos de baixo custo. Ganhos de escala representam queda nos custos e aumento na produo. A capacidade de utilizao tambm pode ser considera um importante condutor de custos, posto que est relacionada com a produtividade e a margem de lucro.
21
Quanto diferenciao, especial ateno deve ser dada as polticas discriminatrias que determinam caractersticas nicas ao produto. Por exemplo, no mercado automobilstico, as diversas montadoras se diferenciam por meio de polticas de qualidade, segurana, design ou custo de manuteno. Assim, as que optam por uma poltica de qualidade podem estender o prazo de garantia de seus veculos. As que optam por segurana oferecem um veculo mais seguro para seus ocupantes. Para cada poltica existem caractersticas especficas nos veculos fabricados por cada marca que sevem como elementos que do suporte a uma estratgia competitiva de mercado.
Figura 2.4 Processo de escolha dos condutores A vantagem competitiva de uma empresa permite que ela ocupe uma posio de destaque dentro do setor em que atua. Esta vantagem materializada pelos produtos e servios que ela disponibiliza para o mercado e se as caractersticas dos produtos no forem compatveis com sua estratgia esta nunca poder ser alcanada. O alinhamento dessa estratgia com o desenvolvimento de novos produtos se d atravs dos condutores, ou seja, os condutores definem as aes estratgicas. O quadro 2.3 mostra o impacto dos condutores em relao aos produtos segundo o posicionamento escolhido.
Condutores
Economias de escala Aprendizagem Padro de capacidade Elos utilizao da
Custo
Padronizao dos produtos. Pouca variedade de Matrias Primas. Reduzir a variedade de produtos. Operaes de fabricao simples. Projeto focado na Manufaturabilidade. Patente de processo e design. Otimizao do uso da capacidade Reduzir a necessidade de investimentos Reduo das operaes de fabricao e montagem Reduo de peas e componentes Controle da qualidade Cooperao com os fornecedores Aproveitar a experincia de outros projetos Utilizar a experincia em atividades j realizadas. Produo da prpria matria-prima
Diferenciao
Projeto modular. Projeto Plataforma. Operaes que exigem habilidades especficas. Patente de inveno e modelo de utilidade.
Cooperao com os fornecedores.
Inter-relaes Integrao Momento Oportuno
Reduo do custo de desenvolvimento (engenharia reversa). Equipamentos e processos mais desenvolvidos. Poltica de reduo de custo e racionalizao. Caractersticas, desempenho e configurao do produto. Mix e variedade de produtos. Nvel de servio fornecido. Gastos com tecnologia. Especificao de matrias-primas e insumos.
Aproveitar a experincia de outros projetos Utilizar a experincia em atividades j realizadas. Exclusividade no fornecimento de matriasprima Exclusividade na distribuio Projeto inovador (primeiro a lanar). Liderana em alguma caracterstica de desempenho. Inovao e tecnologia. Servios oferecidos. Qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade. Caractersticas, desempenho e configurao do produto. Mix e variedade de produtos. Nvel de servio fornecido. Gastos com tecnologia. Especificao de matrias-primas e insumos. Prximo aos clientes Atendimento a legislao e normas. Reduo de impostos associados a inovao de produto.
Polticas discricionrias
Localizao Fatores institucionais
Prximo as fornecedores de matrias primas Atendimento a legislao e normas. Reduo de impostos associados a inovao de processo.
Quadro 2.3 Os condutores e o impacto no Produto

22
Consideraes Finais
A estratgia pode ser entendida como escolha, um caminho a se trilhar, ento lembremos que s possvel seguir um caminho de cada vez. Em outras palavras, se tentarmos competir em todos os negcios porque no h estratgia. Ter uma atuao clara e linhas de produto e servios bem-definidos traduzindo o posicionamento da empresa, garante uma transparncia e respeito pelo que a empresa opta por oferecer. Estratgia, processos e cultura/clima organizacional precisam estar alinhados para que a empresa percorra o caminho desde a mobilizao at a busca da excelncia em sua capacidade de inovao. O estudo no desenvolvimento de produtos, a nvel estratgico, pode ser visto como uma permanente tentativa de articular as necessidades do mercado, as possibilidades da tecnologia e as competncias da empresa, num horizonte tal que permita que o negcio da empresa tenha continuidade. Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam mais exigentes e sofisticados, a gesto e a priorizao do alinhamento entre a estratgia organizacional e o desenvolvimento de novos produtos uma ao crtica para o sucesso competitivo. Concluindo, considerando que a estratgia organizacional contempla as atividades de desenvolvimento de produtos como uma de suas reas de deciso, e que a literatura ratifica a necessidade de direcionamento estratgico para que o desenvolvimento de novos produtos possa contribuir com a competitividade da companhia, teve-se neste estudo o levantamento da importncia do alinhamento entre estas reas. Alm disso, aspectos da estratgia tambm so dependentes do processo de desenvolvimento de produtos, mesmo que no diretamente.
23
Captulo 3 Gesto de oportunidades

A rea de desenvolvimento de produtos vem sofrendo novas restries que so caracterizadas pela reduo do tempo disponvel para o desenvolvimento, reduo do ciclo de vida de produtos, aumento das exigncias e da diversidade de produtos pelos consumidores (Griffin, 1997; Prieto Jr., 2002). Estas restries so conseqncias da globalizao, do aumento da populao e do aumento de pessoas que mudam de faixas de consumo (Everaet, Bruggeman, 2002; Prieto Jr., 2002). Em funo de questes estratgicas, associadas inovao, a participao de novos produtos no faturamento das empresas uma necessidade crescente (Vasquez et al., 2001). Portanto, a necessidade de desenvolvimento de novos produtos cada vez maior. Este contexto leva a necessidade crescente de aumentar o numero de lanamentos de novos produtos e servios. A figura 3.1 mostra isso atravs de um grfico ilustrando o aumento do lanamento de novos produtos para as reas de alimentos, produtos de limpeza e produtos para amimais num intervalo de 10 anos nos Estados Unidos. Neste perodo houve um aumento de quase 60% no nmero de novos lanamentos de produtos (passou de 20.808 lanamentos em 1995 para 33.185 em 2004).
35000 34000 33000 32000 N de novos lanamentos 31000 30000 29000 28000 27000 26000 25000 24000 23000 22000 21000 20000 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Fonte: Productscan, 2004
Figura 3.1 Lanamentos de novos produtos A necessidade de lanamentos evidente, entretanto, menos evidente o impacto desta necessidade na gerao de novas idias para novos produtos. A taxa de sucesso na gerao de novas idias pequena. De um modo geral os estudos mostram que preciso gerar em mdia 12 idias para se obter um produto de sucesso (Cooper, 1993; Griffin, 1997). Entretanto, segundo Stevens e Burley (1997) para alguns setores preciso gerar 3000 novas idias para se obter apenas um produto de sucesso (para este clculo o autor considera todas e quaisquer tipos de idias que foram especuladas na fase de prospeco). Assim, por exemplo, considerando a proporo 12 idias para 1 produto de sucesso, uma empresa que possua uma gama de 200 produtos e que pretenda renovar sua linha de produtos a cada 4 anos tem a necessidade de lanar 50 novos produtos por ano. Essa quantidade de novos produtos vai exigir um esforo considervel da rea de projeto. Se a empresa desejar aumentar a sua probabilidade de sucesso no lanamento de novos produtos, ela dever gerar pelo menos 12 idias inicias para cada produto a ser lanado. Em conseqncia, para lanar 50 novos produtos com maiores chances de sucessos ser necessrio gerar 600 novas idias durante o ano (50 produtos x 12 idias).
24
O processo de desenvolvimento de um novo produto pode ser planejado, porm a gerao de novas idias no. A gerao de novas idias depende de um processo criativo que ocorre de uma maneira apenas parcialmente previsvel, ou seja, pode-se planejar e executar atividades que contribuam e estimulem a gerao de novas idias, mas no possvel garantir que elas sero efetivamente geradas em termos de quantidade e qualidade necessrias. Portanto, preciso ter um processo que permita desenvolver constantemente novas idias que podero gerar novos produtos. Isso vem ao encontro da pesquisa apresentada neste artigo onde so explorados os processos de gerao de idias e da identificao de oportunidades para a concepo de novos produtos e servios. O objetivo apresentar um conjunto de diretrizes associadas a etapas bem definidas que permitiro gerar, aperfeioar e avaliar as idias para novos produtos com maior eficincia.
As principais abordagens para gerao de novas idias.

Algumas metodologias de desenvolvimento de novos produtos no integram explicitamente a etapa de identificao de idias (ZIRGER, Hartley,1996; Ulrich, Eppinger, 2000; Rozenfeld et al., 2005). Elas iniciam o desenvolvimento a partir da especificao das necessidades em relao ao novo produto, remetendo ao Marketing a tarefa de prospectar novas idias. Entretanto, outras metodologias de projeto apresentam uma etapa distinta de gerao de identificao de oportunidades (Urban, Hauser, 1993; Baxter, 1998, Rosenau, 2000, Cooper, 2001; Pahl, 2005). Para Urban e Hauser (1993) a identificao de oportunidade a etapa inicial do desenvolvimento de novos produtos. Eles dividiram esta etapa em duas sub-etapas: a primeira a definio da estratgia inicial e a definio do mercado onde se pretende atuar; a segunda a gerao de idias de novos produtos que atendam as necessidades do mercado identificado. Para Coopper (1995) a etapa de gerao de idias inclui desde a pesquisa bsica at a aplicao de uma variedade de tcnicas de gerao de idias baseadas na criatividade e nas necessidades dos potenciais clientes. Baxter (1998) apresenta um conjunto de tcnicas para estimular a gerao de idias sem se preocupar com uma sistematizao. Pahl et al. (2005) apresentam uma sistematizao das atividades com 6 etapas: anlise da situao, formulao de estratgias de busca, busca de idias para o produto, seleo de idias de produto, definio de produtos e esclarecimento e especificao. Nos ltimos anos houve um aumento da preocupao com as atividades iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Murphy, Kumar, 1997; Buggie, 2002; Kim, Wilemon, 2002; Reid, Brentani, 2004). Esse interesse nas atividades iniciais est associada a importncia destas atividades no sucesso ou fracasso do produto (Hsing, Kohn, 2003). As atividades desta etapa so caracterizadas pela informalidade, pelas avaliaes e julgamentos qualitativos, pela flexibilidade dos prazos, pela facilidade das mudanas e pela criatividade. Nestas fases iniciais so efetuadas prospeces de forma no estruturada e no previsveis de idias para a concepo de novos produtos. O conjunto de atividades iniciais de desenvolvimento at a concretizao da idia do novo produto conhecido por fuzzy front end. Ainda no se consolidou um termo em portugus que defina com preciso o que vem a ser o fuzzy front end. Segundo Reid e Brentani (2000) o fuzzy front end abrange todas as atividades empenhadas no desenvolvimento de uma idia at a primeira reunio oficial da equipe de projeto. Portanto, ele coincide com a etapa da identificao de novas oportunidades de desenvolvimento de produtos, mas tem um sentido mais abrangente. Em funo de suas caractersticas a etapa fuzzy front end pode apresentar um grande potencial para inovao. Alm disso, ela apresenta um custo relativamente pequeno quando comparado s demais etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos (Cooper, 1993; Buggie, 2002). Nas etapas iniciais do desenvolvimento a equipe de projeto pequena, o uso dos recursos menos intenso e no h empenhos financeiros significativos. Na medida em que as etapas de projeto vo avanando h um engajamento maior de recursos (Gautier, Giard, 2000). Em sentido contrrio as possibilidades de mudanas das decises de projetos so cada vez menores. Com base nestas informaes pode-se plotar o grfico apresentado na figura 3.2.
25
$
Fuzzy fornt end
Projeto conceitual Projeto de engenharia Projeto detalhado Lanamento
Possibilidades de Mudanas
Investimentos
Tempo
Figura 3. 2 Evoluo do investimento e das possibilidades de mudanas no projeto.
A figura 3.2 mostra que nas etapas iniciais (fuzzy front end) as possibilidades de mudana so grandes e os investimentos ainda so pequenos. Uma maior ateno a esta etapa justifica-se pelo fato dela ter um custo de investimento relativamente baixo e um impacto alto nas possibilidades de inovao e de sucesso do novo produto.
A sistematizao das atividades de gerao de novas oportunidades de produtos

Em funo da variedade de contextos em que esto inseridos as empresas no possvel propor um modelo nico de gerao de oportunidades para novos produtos que possa atender todas as especificidades das diversas situaes (Rozenfeld, AMARAL, 1999). Entretanto, possvel sugerir um conjunto estruturado de atividades que permitam melhorar o processo de gerao de oportunidades de novos produtos. A palavra processo implica um conjunto de atividades uniformizadas, a aplicar sistematicamente, que se encontram agrupadas em etapas. Para estabelecer a estruturao dessas atividades em etapas pode-se compreender a identificao de oportunidade como um processo criativo de soluo de problemas. Os modelos de soluo de problemas so freqentemente empregados para orientar e aperfeioar diversos processos que envolvem a tomada de deciso (Malmqvist et al., 1996; Wierenga, Bruggen, 1997; Lumsdaine et al., 1999; Ekholm, 2001; Stacey et al., 2002). O processo de identificao de novas oportunidades de produto pode ser representado pelo modelo do creative problem solving (CPS). O creative problem solving (CPS) um modelo genrico para soluo de problemas baseado no raciocnio humano. A sua primeira verso foi apresentada em 1957 por Alex Osborn. Foi ele que desenvolveu a conhecida tcnica do brainstorming (ou "tempestade de idias"). O creative problem solving (CPS) est focado em uma classe particular de problemas: os problemas que requerem uma soluo criativa, ou seja, que o processo de soluo no pode ser estruturado de uma maneira seqencial. Existem vrias verses para o modelo do creative problem solving (Treffinger, Isaksen, 2005). Para dar suporte ao modelo proposto neste trabalho optou-se pelo modelo proposto por inicialmente por Isaksen e Dorval (1992). Esta escolha est baseada no fato deste modelo representar a proposta mais recente do Creative Problem Solving (CPS) (Buijs, 2003). Este modelo compreende as seguintes etapas principais: entender o desafio, gerar idias e preparar as estratgias de ao (Isaksen et al., 2000). A primeira etapa do modelo entender o contexto do problema e as mudanas necessrias para resolv-lo. Esta etapa caracterizada por uma ao sistemtica no sentido de definir o foco do problema ou desafio. Ela composta por trs sub-etapas: a construo de possibilidades de soluo; a explorao de dados; e a estruturao do problema. A construo de possibilidades de soluo envolve a prospeco de objetivos amplos que ajudem a determinar qual a direo que devem ser concentrados os esforos para resolver o problema. A explorao de dados inclui gerao de perguntas e respostas que extraem as informaes chave, sentimentos, observaes, impresses e questes relacionadas ao problema. Estas aes ajudam as equipes de projeto a desenvolverem uma compreenso da situao atual. A estruturao do problema est relacionada uma definio clara do problema a ser resolvido que servir para focar esforos na busca de uma soluo.
26
A gerao de idias inclui a proposio de uma gama variada de possibilidades para responder ao problema. A nfase desta etapa est no esforo de gerao de possibilidades criativas de soluo. Finalmente, a etapa de preparao para a ao deve desenvolver as alternativas promissoras e planejar sua implantao. Ela composta por duas sub-etapas: desenvolver solues (analisa, refina, e desenvolve as opes mais promissoras) e construir a aceitao (procura fontes potenciais de ajuda e de resistncia e identifica possveis fatores que podem influenciar no sucesso ou fracasso da implementao das solues). O modelo pressupe, ainda, o planejamento e a concepo do processo para cada diferente problema e/ou contexto de modo a adaptar-se uma nova estratgia de soluo para cada nova situao. Alm disso, as tarefas devem ser constantemente avaliadas para que o processo possa ser aperfeioado. Com base neste modelo possvel propor um processo semi-estruturado para resolver o problema da gerao de novas oportunidades de produtos como ilustrado na figura 3.3.
Entender o problema
Levantar dados
Gerando idias
Transformar idias em oportunidades
Formalizar oportunidades
Estruturar o processo
Gerar Idias
Avaliar as oportunidades
Definir os objetivos Buscar a aceitao
Adaptado de: ISAKSEN et al., 2000 Figura 3.3 - processo de gerao de oportunidades de novos produtos
O processo de gerao de novas oportunidades dividido em trs grandes grupos de atividades: entendendo o problema, gerando idias e transformando idias em oportunidades. As atividades de identificao de oportunidades so cclicas, ou seja, o processo sempre realimentado e no existe um fim. O planejamento da abordagem deve adaptar as estratgias de ao a cada contexto, o processo no fixo e deve ser concebido a cada ciclo. As atividades devem ser avaliadas constantemente visando o aperfeioamento continuo do processo. Estas atividades so caracterizadas pelo grande volume de informaes geradas e por estratgias no estruturadas para soluo de problemas. O baixo nvel de formalizao deve ser compensado com aes que permitam enfrentar a complexidade do processo. Dessa maneira o processo de identificao de novas oportunidades no deve ser fixo e se adaptar em funo do contexto. Alm disso, as experincias bem e mal sucedidas devem ser constantemente analisadas para que o processo seja aperfeioado. O processo de identificao de oportunidades deve ser encarado como uma etapa permanente no desenvolvimento de novos produtos. No final de cada ciclo ele deve ser reiniciado para alimentar constantemente uma base de oportunidades que estejam disponveis para se transformarem de novos projetos. No possvel esperar para buscar novas oportunidades apenas quando h necessidade do lanamento de um novo produto. A seguir sero descritas as principais etapas do modelo proposto.
Entendendo o problema
A etapa de entendimento do problema faz a ligao entre a estratgia da organizao e o processo de busca de oportunidades de novos produtos. Alm disso, nesta etapa que ser ir buscar as informaes que sero a matria-prima para as novas oportunidades. Esta etapa importante para manter a coerncia entre a estratgia traada e os produtos que futuramente sero lanados. Ela composta por trs sub-etapas: definio dos objetivos, estruturao do processo e busca de informaes.
27
Definio dos objetivos A definio de objetivos deve permitir a associao dos objetivos estratgicos da organizao aos objetivos da busca de novas oportunidades. Segundo Porter (1992) uma organizao possui basicamente duas escolhas em relao ao seu posicionamento estratgico no mercado: a liderana nos custos ou a diferenciao. Na Liderana nos custos a empresa busca atingir o menor custo no setor onde atua. Na estratgia baseada na diferenciao a empresa procura caractersticas que a tornar nica em seu setor de atividades. Porter (1992) props uma terceira alternativa que um caso particular das outras duas: o enfoque ou segmentao. Nesta estratgia a empresa visa atingir as necessidades especficas de certos segmentos do mercados, optando por custo ou diferenciao em funo das particularidades de cada segmento. Para cada posicionamento estratgico escolhido haver um forte impacto nas caractersticas dos produtos a serem lanados. Na verdade, o lanamento do produto no mercado dever suportar a estratgia. Se os produtos lanados no respeitarem o posicionamento escolhido a empresa perder competitividade. A tabela 3.1 apresenta os condutores de custo e diferenciao que devem ser priorizados para cada uma das estratgias genricas. Se a opo estratgica for a de custos as oportunidades de novos produtos devem priorizar a economia de escala; as operaes devem facilitar a aprendizagem; as caractersticas do produto que permitam a plena utilizao da capacidade instalada; os elos com fornecedores e canais de distribuio em beneficio da reduo de custos do novo produto; as inter-relaes entre unidades de produo compartilhando recursos; a integrao vertical de atividades relacionadas ao produto e, finalmente, a oportunidade de ser por exemplo a primeira marca a lanar um produto com baixo custo no mercado. Tabela 3.1 Condutores de custos e diferenciao
CONDUTORES DE CUSTOS Economias de escala Aprendizagem Utilizao da capacidade Elos Interrelaes Integrao Oportunidade
Fonte: Porter(1992)
CONDUTORES DE DIFERENCIAO Escolha de polticas Elos Oportunidade Localizao Interrelaes Aprendizagem Integrao Escala
Por outro lado se a opo escolhida for a diferenciao, as oportunidades escolhidas devero estar alinhadas com as polticas empresariais definidas (poltica de qualidade, poltica tecnolgica, etc.); os elos com fornecedores ou canais de distribuio podem atender necessidades especificas de clientes; a empresa pode aproveitar a oportunidade de ter um ser a primeira a oferecer um diferencial para o produto; a localizao prxima a determinados fornecedores de matrias primas pode sustentar a diferenciao do produto; as inter-relaes entre atividades a partir do compartilhamento de recursos pode permitir particularidades nos produtos que em outras situaes seriam impossveis; o desenvolvimento de um known-how difcil de ser imitado por meio da aprendizagem; a integrao das atividades pode permitir um maior controle sobre as mesmas de modo a possibilitar uma maior diferenciao em relao a concorrncia e a escala pode algumas vezes permitir que um produto possua algumas singularidades que seriam impossveis em uma escala menor. A vantagem competitiva de uma empresa permite que ela ocupe uma posio de destaque dentro do setor em que atua. Esta vantagem materializada pelos produtos e servios que ela disponibiliza para o mercado e se as caractersticas dos produtos no forem compatveis com sua estratgia esta nunca poder ser alcanada. Estruturao do processo A estruturao do processo tem como objetivo adaptar constantemente as atividades de identificao de oportunidades s mudanas do contexto e das necessidades do mercado. Estas atividades so caracterizadas pelo grande volume de informaes geradas e por estratgias no estruturadas para soluo de problemas. O baixo nvel de formalizao deve ser compensado com aes que permitam enfrentar a complexidade do processo. Kim e Wilemon (2002) apresentaram um conjunto de diretrizes para auxiliar na organizao deste processo: 1. Definir um indivduo ou uma equipe experiente para conduzir o processo; 2. Fornecer a sustentao em termos de recursos e compromisso da alta direo; 3. Aprender com os produtos de sucesso;
28
4. Entender o comportamento do processo e o processo de tomada de deciso na seleo das oportunidades; 5. Estimular a gerao de muitas possibilidades para idias de novos produtos; 6. Construir um sistema de informao que facilite a difuso da informao; 7. Formalizar o processo de forma holstica; 8. Enfatizar a participao do cliente/usurio; 9. Alcanar a cooperao interna e mant-la; 10. Envolver a alta direo; 11. Cooperar com os fornecedores e sub-contratados; 12. Buscar uma cooperao horizontal (competidores e produtos substitutos). Dessa maneira o processo de identificao de novas oportunidades no deve ser fixo e se adaptar em funo do contexto. Alm disso, as experincias bem e mal sucedidas devem ser constantemente analisadas para que o processo seja aperfeioado. Levantar e explorar dados e informaes A matria prima para o processo de criao a informao. Portanto, esta etapa caracterizada pela busca, tratamento e difuso das informaes relevantes a equipes de projeto que devem reunir as competncias necessrias gerao de novas idias de produtos. O levantamento de dados forma a base de informaes em cima das quais sero geradas as novas idias de produto. As fontes de novas idias de produto so as mais diversas. Num estudo apresentado por Stasch et al. (1992) foram identificadas, atravs da anlise de vrios casos, 10 fontes bsicas de gerao de idias para novos produtos. Estas fontes esto relacionadas na tabela 3.2. O conjunto das fontes de idias para novos produtos pode ser classificado em dois grandes grupos: as idias com origem no mercado (market push) e as idias com origem no desenvolvimento cientfico e tecnolgico (technology push). Com base em alguns estudos (COOPER, 1993; URBAN, HUSER, 1993; ETTLIE, 2001) pode-se estimar que em mdia 60% das novas oportunidades so oriundas de necessidades de mercado, 30% so oportunidades criadas a partir de desenvolvimentos tecnolgicos e os outros 10% so idias de fontes diversas.
Tabela 3.2 Fontes de idias para novos produtos Fonte bsica Fonte secundria Programas nacionais de pesquisa e Pesquisa financiada por agncias de desenvolvimento fomento e centros de pesquisa Pesquisa e desenvolvimento (Laboratrios Pesquisa focada no produto de pesquisa) Pesquisa focada no processo Descoberta acidental Estratgia da empresa Abertura de novos mercados Aumento a participao no mercado Ganhar a liderana do mercado Viabilizar a competitividade Sair de uma situao de dificuldade Insatisfao dos consumidores Identificao de necessidades no satisfeitas Mudanas de comportamento Descoberta acidental Reclamaes e sugestes de clientes Idia da direo da empresa Estmulo organizacional Busca de solues completas para os produtos Mudana de distribuidores Sugestes dos distribuidores Oferta de novas matrias primas Novos produtos lanados em outros pases Entrada em vigor de novas normas Atividade de origem Adaptao de tecnologias para uso em novos produtos Pesquisa prpria, contrato com universidades, monitoramento de centros e grupos de pesquisa, monitoramento de bases de patentes, parcerias, etc. Valorizao de tecnologias em outros setores. Complementao de funes e/ou novas funes para os produtos Incrementar funes existentes Re-conceber o produto Lanar novas linhas de produtos ou desenvolver produtos para novos mercados Projetos usando novos conceitos Projeto de novos produtos e /ou re-concepo de produtos existentes Novos produtos para suprir novas necessidades Idias de novos produtos geradas para necessidade pessoal ou vivncia de uma situao Melhorias no projeto de produtos existentes Convico da direo Reunies de levantamentos de idias, caixa de sugestes, etc. Estudos das necessidades dos clientes Sugesto de novos servios ou forma de trabalho Mudanas no projeto ou embalagem Novas funcionalidades e/ou reduo de custos Adaptao de produtos lanados no exterior s necessidades locais Mudanas nos produtos para atendimento da legislao e criao da necessidade de novos produtos Adaptado de STASCH, 1992.
Anlise do Mercado
Consumidores Estrutura administrativa
Distribuidores Fornecedores Exterior Regulamentaes e legislao governamentais
Na etapa de identificao de oportunidades as informaes de mercado no precisam ser detalhadas. As pesquisas mais detalhadas s devero ser realizadas em etapas posteriores do desenvolvimento quando a
29
definio da oportunidade for mais precisa. Nessa fase preciso identificar tendncias e prospectivas de evoluo na estrutura de consumo (estilo de vida, hbitos de consumo e comportamento de compras). A informao de mercado valiosa, portanto, ela cara. Na internet e nas bases de dados abertas possvel obter informaes de mercado de carter geral. Para obter informaes mais detalhadas preciso prever um trabalho de coleta e tratamento de informaes que ir necessitar de investimentos em recursos humanos e financeiros. Existe uma boa oferta de informaes sobre mercado em base de dados pagas tais como: MarketResearch.com, Investext e a ResearchBank Web (Cendn, 2002). As informaes de mercado podem ser agrupadas em trs categorias: anlise de tendncias de mercado; estudos de mercado; monitoramento de mercado. A anlise das tendncias de mercado se preocupa em estudar o conjunto de fatores que trazem influncia nas caractersticas do mercado e prever sua evoluo ao longo do tempo. O objetivo do estudo das tendncias de mercado melhorar a capacidade de interpretao dos mercados, no apenas o conhecimento dos mercados j existentes, mas tambm a identificao de tendncias futuras que possam servir de inspirao para diversas idias de novos produtos e servios. As tendncias so, muitas vezes, sutis e precisam ser observadas com cuidado para que se descubram novas possibilidades de concepo de produtos antes dos concorrentes. O estudo de mercado agrupa as atividades que buscam um retrato da situao atual do mercado. O objetivo encontrar necessidades no atendidas ou mal atendidas pelos produtos existentes. Um produto ter uma grande probabilidade de sucesso se ele satisfaz com vantagens as necessidades expressas pelo mercado (Cooper, 1993; Holger, 2001). Portanto, para gerar idias promissoras, preciso identificar e compreender, as necessidades especficas dos mercados e as necessidades de seus consumidores; sejam eles indivduos ou organizaes. O entendimento das necessidades muitas vezes intuitivo, baseado na experincia das pessoas que trabalham na rea comercial ou na rea de desenvolvimento. Entretanto, em mercados competitivos, no possvel basear as decises sobre novos produtos em suposies. Os custos de uma escolha mal feita so altos, as decises precisam ser tomadas com base em dados e fatos confiveis. As tcnicas de estudo de mercado podem fornecer esta confiana e, assim, reduzir a probabilidade de fracasso no lanamento do produto (Kyriazis, 2001; Polignano, Drumond, 2001; Veryzer, 2005). O aparecimento de novas necessidades a serem atendidas surge, muitas vezes, em funo das mudanas no comportamento do consumidor a partir da evoluo dos estilos de vida da populao em geral. Ela tambm pode surgir de lacunas no sistema produtivo local, que no oferece uma gama de produtos ou servios suficientes para atender todas as necessidades de uma populao especfica. Tambm vem crescendo na literatura a idia de que os usurios dos produtos so parte ativa na inovao do processo, e no somente recebedores de novos produtos (Schachtner, 1999; Gassmann et al., 2006). Nos produtos desenvolvidos pelos consumidores, as necessidades e as solues aplicadas so importantes fontes de idias. Embora seja menos provvel que um consumidor procure um fabricante com uma idia completa, ele pode ter desenvolvido solues que so bases valiosas para o novo produto. Alm das necessidades existentes, os estudos de mercado devem identificar as necessidades potenciais. Uma necessidade potencial uma necessidade latente, no explcita. Na verdade, pode-se pensar tambm em desejos latentes, uma vez que necessidade tende a ser vista como algo racional e de importncia vital para as pessoas. Os desejos so o que realmente movem as pessoas ao consumo. O monitoramento do mercado est preocupado em identificar todos os movimentos que possam de alguma forma afetar o presente e o futuro do mercado onde a empresa atua ou pretende atuar. O monitoramento de mercado consiste em acompanhar os seguintes movimentos: Dos concorrentes em relao ao desenvolvimento de produtos. No somente avaliar e testar os produtos dos concorrentes, mas procurar entender suas estratgias de curto, mdio e longo prazo, atravs dos produtos que esto sendo oferecidos. Podem-se observar movimentos dos concorrentes em relao aos segmentos atuais e pretendidos. O objetivo tentar acompanhar ou se antecipar s tendncias, para poder adotar estratgias de seguimento ou de combate direto, por exemplo, com produtos que se diferenciem e se distanciem desses ou ainda com produtos semelhantes para uma concorrncia direta. Dos consumidores: seu comportamento em relao a determinados produtos, sem inteno de comparao com os produtos que a empresa produz. O objetivo entender a aceitao ou no dos consumidores em relao as inovaes dos concorrentes. Dos distribuidores e varejistas: os varejistas e distribuidores podem ter importantes informaes sobre tendncias de consumo, como a procura por determinado produto ou caractersticas que possam estar agregados, assim como faixa de preo. Ao contrrio das informaes de mercado que so muito restritas, as empresas podem se beneficiar de uma boa oferta informaes sobre oportunidades tecnolgicas. Esta oferta importante se comparada s informaes sobre mercado. H duas razes para isso: o incentivo dos governos em tornar rentveis seus investimentos em
30
pesquisa e a necessidade de difuso cientfica dos trabalhos de pesquisa realizados pelos pesquisadores. As fontes de informaes As atividades relacionadas tecnologia representam um conjunto de aes e mtodos de gesto destinada a desenvolver e a aplicar as capacidades tecnolgicas necessrias a concepo, fabricao, lanamento e descarte do produto. Elas podem ser agrupadas em trs blocos: desenvolvimento tecnolgico; monitoramento tecnolgico; e anlise prospectiva. No mbito das empresas as atividades de desenvolvimento tecnolgico devem buscar como objetivos a gerao de novas tecnologias; a criao de novos processos e produtos; a criao dos conhecimentos necessrios para assimilar tecnologias geradas por outros e seguir a evoluo tecnolgica mundial. Todos estes objetivos, representam requerimentos para a sobrevivncia num cenrio de intensa competitividade. Portanto, buscar o progresso tcnico e cientfico uma das alternativas mais seguras para obter xito. este progresso que permite gerar um maior volume de idias que podero ser a origem de inovaes no produto, nos processos e nos servios oferecidos pela organizao. Sem a busca de sua gerao a empresa ficar a merc dos acontecimentos ou passar a ser dependente dos conhecimentos gerados por terceiros. No caso destes conhecimentos serem gerados por concorrentes, a sua situao pode tornar-se crtica. O monitoramento tecnolgico tem como objetivo principal a identificao, dentro do universo global de informaes disponveis, dos sinais indicando evolues cientficas e tcnicas suscetveis de causar um impacto sobre as atividades da empresa. Este impacto poder representar uma ameaa empresa ou uma oportunidade para lanar novos produtos e servios no mercado (Brancio, PEIXOTO, 2001). Todas as empresas so de alguma forma afetadas pelo que acontece ao seu redor. Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, rgos reguladores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudana uma realidade constante, preciso dotar-se de mecanismos que permitam conhecer e/ou antecipar o que poder ocorrer neste entorno e identificar novas oportunidades. A anlise de prospectivas tecnolgicas permite a investigao de novas tendncias, de tecnologias radicalmente novas e de novas foras que podem surgir da combinao de diversos fatores (Saul, 2002). Os estudos prospectivos so dispendiosos e dificilmente podem ser realizados pelas empresas. Entretanto, eles so uma fonte valiosa de informao sobre as tendncias de evoluo dos estilos de vidas e desenvolvimento de novos produto. As maiorias destes estudos esto disponveis para livre acesso na internet. A tabela 3 apresenta os principais estudos prospectivos realizados no mundo.
Tabela 3 Principais estudos prospectivos Ttulo do estudo National Critical Technologies The Technology Forecast Survey-Future Technology in Japan, United Kingdom Technology Foresight Programme Les Technologies Cls pour l'Industries Franaise a l'Horizon 2000 Study Matching Science and Technology to Future Needs 2010. Futur Organismo responsvel U.S. Office of Science and Technology Policy -U.S. OSTP National Institute of Science and Technology Policy NISTP - Japan Governo da Inglaterra Ministre de l'Industrie - France Australian Science and Technology Council - ASTEC German Federal Ministry of Education and Research
As idias oriundas dos desenvolvimentos tecnolgicos no podem estar dissociadas das mercado. Mesmo que o componente bsico seja a tecnologia, as questes associadas s mercado devem estar sempre presentes no desenvolvimento do novo produto. Da mesma oriunda do mercado deve incorporar a varivel tecnolgica no desenvolvimento para melhorar produto ou servio a ser lanado produto.
necessidades de necessidades de forma, uma idia caractersticas do
Alm, do mercado e do desenvolvimento tecnolgico, existem oportunidades que so geradas a partir de fontes diversas. Elas normalmente representam um percentual pequeno na gerao de oportunidades, mas no devem ser de maneira nenhuma negligenciadas. Estas fontes so: sistema de sugestes de funcionrios; discusses com fornecedores e distribuidores; servios ps-vendas; programas governamentais; mudanas na legislao e lanamentos de produtos em outros pases.
Gerando idias
As atividades de gerao de idias para novos produtos esto associadas a aes de estimulo a criatividade da organizao. A etapa de gerao de idias dever estar sob responsabilidade de uma equipe multidisciplinar que ir utilizar tcnicas de gerao de idias adequadas ao contexto. As tcnicas podem ser classificadas em racionais e irracionais como apresentado na ver tabela 4. As racionais so mtodos estruturados com etapas definidas para se chegar aos resultados, enquanto que as irracionais buscam uma soluo criativa de maneira quase aleatria, baseadas no objetivo e no estmulo.
Tabela 4 - As tcnicas de criatividade Tipo de tcnica Mtodo Irracionais Brainstorming Princpio Criao livre sem censura
31
Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design Brainwriting Sintica Racionais Analogias e transposies Explorao sistemtica Anlise da cadeia produtiva Valorizao de competncias Binica Anlise morfolgica Matriz de descobertas
O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Osborn na dcada de 50. Ela uma ferramenta que rene idias, a um nvel superficial, de uma equipe de pessoas, em vrios formatos, estruturados e no estruturados. Numa sesso de brainstorming ortodoxo expressamente proibida a formulao de observaes crticas; a criao deve ser livre, "sem censura". O Brainwriting uma ferramenta de criatividade na qual as idias so escritas medida que elas ocorrem. Uma forma bastante conhecida de brainwriting a tcnica 6-5-3, onde grupos de 6 pessoas/cada escrevem idias sobre um determinado assunto em um formulrio. Cada pessoa do grupo escreve (ou esboa), em um formulrio, 3 idias e, em seguida, passa o formulrio para a pessoa, sua direita, que, por sua vez, escrever trs idias adicionais, inspirando-se nas idias da(s) pessoa(s) precedente(s). E assim, consecutivamente, at que todos os formulrios tenham passado por todos os participantes. A Sintica (Synectics) foi desenvolvida por Gordon em 1957 (Gordon, 1961), como um aperfeioamento do mtodo brainstorming. Para evitar a gerao de solues imediatas e pouco criativas, a Sintica baseia-se em dois mecanismos mentais: transformar o desconhecido em familiar e transformar o familiar em desconhecido. Para transformar o desconhecido em algo familiar e compreensvel, so empregados procedimentos de anlise (decomposio em partes), de sntese (representao em fluxogramas ou diagramas) ou de generalizao (relacionar com situaes concretas e conhecidas). Para transformar o familiar em desconhecido a sintica recorre a quatro tipos de analogias para buscar outras perspectivas em relao ao objeto: a analogia pessoal, a analogia direta, a analogia simblica e a analogia fantasiosa. Na analogia pessoal o individuo coloca-se mentalmente no lugar do objeto que se pretende criar. Ele, por exemplo, se coloca no lugar de uma cafeteira, imaginando com esta funcionaria. Na analogia direta se busca solues a partir de comparaes com fatos reais. Por exemplo, criar um brinquedo que voe pode-se analisar como as aves e insetos realizam esta tarefa. Na analogia simblica usam-se imagens objetivas e impessoais para descrever o problema. Na analogia fantasiosa o objetivo dar asas a imaginao fugindo das leis e normas conhecidas. Enquanto a mente estiver fora do controle de leis restritivas, podem-se alcanar novos pontos de vista. As tcnicas racionais de gerao de idias so menos introspectivas e mais formais, ou seja, se caracterizam por uma busca sistemtica de novas idias a partir das informaes disponveis. A tcnica de analogias e transposies tem por objetivo identificar fatos emergentes nos diversos setores scioeconmicos que possam contribuir como melhorias em produtos e servios da empresa. As informaes podem ser obtidas a partir de contatos com clientes e fornecedores, a explorao de catlogos de produtos e exposies, visita a outras empresas e viagens ao exterior. A anlise da cadeia produtiva (LAnalyse de la Filire) uma ferramenta que permite melhor posicionar as atividades da empresa partir do conhecimento das atividades antecedentes e posteriores produo (Reyne, 1993). Ela permite situar um produto, uma tecnologia ou a empresa como um todo no seu ambiente scioeconmico para melhor prever o efeito de possveis perturbaes oriundas deste ambiente, se antecipar as variaes de preos de matrias primas e produtos e desenvolver novas oportunidades. A valorizao de competncias (Le bougeonnement) permite desenvolver produtos e servios totalmente novos a partir de um bom domnio do negcio atual, ou de uma idia ou conceito que lhe associado (Reyne, 1993). Por exemplo, a empresa de canetas esferogrficas BIC valorizou seu conhecimento da caneta no desenvolvimento de produtos descartveis e com as mesmas caractersticas de distribuio (isqueiros e aparelhos de barbear). A Binica busca nos fenmenos naturais orgnicos e inorgnicos as solues para os problemas tcnicos (Baxter, 1998). Seu objetivo a investigao sistemtica das solues orgnicas e estruturais aplicadas pela natureza aos seus elementos, visando colher dados para a soluo de problemas tcnicos de formas, estruturas ou objetos. A anlise morfolgica consiste em primeiramente decompor o problema em um certo nmero de elementos relativos a leis fsicas, funes tcnicas, componentes de um produto, etc. Em seguida, deve ser realizada uma anlise das vrias solues tcnicas para cada elemento. A matriz de descobertas so quadros de classificao bidimensionais sobre os quais so transcritos os parmetros que se deseja confrontar. Devem-se procurar as intercesses onde existe interferncia, anomalias, problemas, etc., que possam ser a idia base de um novo processo, produto ou servio. Para a escolha das variveis que sero confrontadas deve-se fixar um dos eixos como os meios que se dispe e sobre o outro as necessidades a satisfazer, as anomalias, tendncias, etc.
32
Transformando idias em oportunidades

A idia passa a ser uma oportunidade quando tem um valor para um dado mercado. Isso ocorre quando se incorpora informaes sobre as necessidades do segmento escolhido que permita as sua clara definio. Esta etapa est subdividida em duas sub-etapas: a formalizao das oportunidades e avaliao e escolhas das oportunidades a serem desenvolvidos. Formalizao das oportunidades Para a definio da oportunidade devem-se obter informaes a respeito de cinco (5) tpicos principais: as caractersticas gerais da idia, a sua justificativa, o perfil do consumidor potencial, a forma de uso e as principais caractersticas tcnicas e funcionais. A tabela 5 mostra os tpicos e as perguntas que devem ser respondidas para que se possa fazer uma boa definio da oportunidade. O primeiro passo para que as informaes possam ser associadas idia a escolha do segmento de mercado que a empresa pretende atingir (Weinstein, 2006). Uma mesma idia certamente ter configuraes diferentes de produtos para os diversos segmentos onde possa ser implementada. Em seguida deve ser levantada uma srie de informaes relacionadas ao segmento de mercado escolhido para a definio da oportunidade.
Tabela 5 Definio da oportunidade Tpico Perguntas Caractersticas Gerais da O qu ? idia Quais suas caractersticas principais? (O qu?) Para que serve? Justificativa Existe no Brasil? Quem fabrica? (O porqu?) uma novidade? Um conceito novo? Uma nova forma de fazer alguma coisa? Usa novos princpios? Novas Tecnologias? Outros Materiais? Est faltado no Mercado? Os consumidores a desejam? Perfil do consumidor (Para Qual a faixa etria e de renda dos consumidores? quem?) Qual estilo destes consumidores? O que eles gostam? Qual seu nvel de instruo? Uso Onde a idia pode ser usada? Que tipo de ambiente? Em que condies? (Onde / Quando?) Qual a freqncia de uso? Existe influncia da sazonalidade? Caractersticas tcnicas / Quais requisitos que deve atender? Deve atender alguma norma? funcionais Quais os materiais que podem ser utilizados? Quais as cores que podem ser usadas? (Como?) Quais os processos bsicos de fabricao empregados? Qual o preo estimado do produto? Qual o volume de vendas estimado?
O segmento de mercado escolhido deve apresentar um potencial de mercado compatvel com as capacidades da empresa. A compatibilidade est relacionada com a capacidade de investimento, conhecimento sobre o assunto (competncia tcnica) e a capacidade de comercializao / marketing (canais de distribuio, localizao do pblico alvo, etc.). recomendvel analisar vrios segmentos potenciais. Esta anlise deve ser feita a partir de fatos e informaes concretas. Estas informaes devem permitir a avaliao dos segmentos: Com melhor potencial de crescimento em relao rea de produtos que a empresa atua; Que esteja sendo negligenciado pelo setor, e que denote potencial adequado; Com melhor possibilidade de ser atendido com mais exclusividade (onde poucos concorrentes estejam atuando); Com melhor potencial de retorno de curto mdio e longo prazo; Que mais prximo esteja das habilidades da empresa em atender as suas expectativas, ou seja, se a empresa j atende determinado segmento que possua determinadas caractersticas de distribuio e de ps-venda, estas caractersticas determinam o talento e conhecimento que a empresa j possui. Um novo produto que potencialize estas caractersticas mais interessante do que outro que exija uma adaptao total em curto prazo. Encontrar uma oportunidade dentro de um segmento de mercado bem determinado permite uma melhor definio das necessidades dos clientes. Assim, quanto mais prximo das necessidades dos consumidores, maiores sero as chances do produto ou servio ter sucesso no mercado. Escolha das oportunidades a serem desenvolvidos As oportunidades devem ser sistematicamente avaliadas para que aquelas com maior potencial de sucesso se transformem em projetos de desenvolvimento. As oportunidades identificadas podem ser analisadas com base na matriz de atratividade de projetos mostrada na tabela 6. Estas matrizes so ferramentas que ajudam a formalizar as caractersticas de cada oportunidade. A matriz permite uma avaliao comparativa das oportunidades em funo de paramentos tcnicos, econmicos e de mercado. A anlise comparativa importante em funo do nvel de incerteza no momento deste tipo de deciso. No momento da anlise da oportunidade ter-se- poucos parmetros concretos para efetuar a anlise.
33
A matriz de oportunidades deve ser preenchida de acordo com a descrio de cada um dos fatores analisados, numa escala de 1 a 5, por exemplo: para o fator Mercado, caso a taxa de crescimento seja classificada como Nenhuma, dever ser atribudo matriz o ndice 1 (um) e caso seja classificada como Muito Alta, o ndice 5 (cinco). Para cada tpico pode ser atribudo um peso, segundo a importncia de cada um para a empresa em questo. Assim, para cada elemento considerado na avaliao ter-se- um valor que a multiplicao de cada peso pelo ndice atribudo. Os totais, para cada oportunidade a ser analisada, devem ser calculados multiplicando-se os valores obtidos. Estes valores podem ser multiplicados por um fator de risco avaliado em funo da probabilidade de sucesso tcnico, comercial e econmico. A tabela 7 mostra os nveis de incerteza para avaliao de uma oportunidade. Quanto maior for o total obtido, mais atrativa ser a oportunidade. A escolha final no precisa ser necessariamente aquela que apresenta a maior pontuao. O importante destacar as oportunidades mais atrativas das menos atrativas.
Tabela 6 Matriz de avaliao das oportunidades Elementos para avaliao de uma oportunidade
Durabilidade da vantagem competitiva procurada
Unidades em que a Atratividade se expressa

Anos. Se o resultado do desenvolvimento tecnolgico puder ser rpido e facilmente adotado pelos concorrentes, o projeto ser menos atrativo do que um que oferea uma vantagem protegida em longo prazo. Nenhuma (1) - Curtssimo prazo (2) Curto Prazo (3) Mdio Prazo (4) Longo Prazo (5) Comumente financeira, mas as vezes; cumprir exigncias de rgos reguladores; ou construir uma base de conhecimento para novos projetos. Nenhuma (1) Pequena (2) Mdia (3) Alta (4) - Muito Alta (5) a capacidade da empresa absorver a tecnologia associada ao produto/processo. Nenhum (1) Fraco (2) Regular (3) Bom (4) Excelente (5) Valor estimado de investimento no desenvolvimento, na produo e na reciclagem do produto. Muito Alto (1) Alto (2) Mdio (3) Pouco (4) Nenhum (5) Taxa de crescimento do Mercado em relao a mdia do setor. Nenhuma (1) Pequena (2) Mdia (3) Alta (4) - Muito Alta (5) Grau de novidade do produto para o mercado. Nenhuma Inovao (1) Inovao incremental (2) Pequena inovao (3) Inovao importante (4) Inovao radical (5) Medido em meses Longo Prazo (1) Mdio Prazo (2) - Curto Prazo (3) - Curtssimo prazo (4) Nenhum (5)
Recompensa / Resultado
Potencial de domnio da tecnologia
Investimento
Mercado Grau de inovao
Prazo e implementao
Tabela 7 Nveis de incerteza das oportunidades

Probabilidade de sucesso tcnico Probabilidade de sucesso comercial Probabilidade de sucesso econmico Probabilidade de sucesso global Unidades de probabilidade 0,1 - 0,9. A probabilidade de que o objetivo seja atingido conforme o definido. Unidade de probabilidade 0,1 - 0,9. A probabilidade de sucesso comercial se o projeto for tecnicamente bem sucedido. Unidade de probabilidade 0,1 - 0,9. A probabilidade de sucesso econmico se o produto for comercialmente bem sucedido. Unidades de probabilidade 0,1 - 0,9. O produto das probabilidades tcnicas e comerciais Total2.
A deciso final de transformar uma oportunidade em um projeto de desenvolvimento de um novo produto ir depender da estratgia da empresa. O alinhamento da estratgia com a escolha de novos projetos de desenvolvimento pode ser feita por meio do mtodo do porte-flio de projetos (Cooper, 1998). A definio do portflio de projetos contribui para a manuteno da competitividade da empresa ao longo do tempo. A definio do portflio baseia-se na anlise sistemtica de um conjunto de oportunidades (projetos potenciais) com o objetivo de conseguir alcanar o equilbrio timo entre os riscos e os benefcios, a estabilidade e o crescimento, e em geral, os atrativos e os inconvenientes, utilizando a melhor maneira possvel os recursos disponveis, normalmente limitados. O mtodo deve iniciar-se com o agrupamento de todas as informaes relativas s oportunidades identificadas. A partir da deve-se montar um dossi da oportunidade contendo informaes tcnicas, econmicas e de mercado. As informaes tcnicas devem incluir informaes sobre as possveis matrias primas a serem utilizadas, processos de fabricao, patentes relacionadas, tecnologias, fornecedores de materiais e equipamentos, etc. As informaes econmicas devem relatar as previses de custos de materiais, investimentos, desenvolvimento, custos e lucros do futuro produto, enquanto que as informaes de mercado devem incluir o tamanho e potencial de mercado, os produtos concorrentes e substitutos atuais e futuros, a taxa de crescimento do mercado e as tendncias futuras. Aps a anlise das oportunidades de projeto elas devem ser apresentadas em uma serie de matrizes para se buscar um portflio equilibrado de projetos. Para esta finalidade a tcnica de matrizes de duas e trs dimenses dever ser simples para se por em prtica (ROUSSEL et al., 1992, FUNDACIN COTEC, 1995). Nas matrizes devem-se utilizar variveis facilmente interpretveis por quem ir tomar as decises, e as variveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente, apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como valor de
34
recurso aplicado ou gerado. Pode-se utilizar matizes que relacionam vantagem competitiva, caractersticas do mercado e investimento como mostrado na figura 4. A estratgia sera materializada pela escolha dos projetos que sero desenvolvidos a partir da anlise das matrizes geradas.
VANTAGEM COMPETITIVA
Diferencial
1
5 Importante
6
Projeto1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6

Volume de investimentos
2 3
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
4
Nenhuma Baixa
Mdia
Alta
Figura 3.4 Matriz Vantagem competitiva x Crescimento do mercado
O mtodo do portflio aplica-se melhor em empresas que possuam vrios projetos em desenvolvimento, visto que, d subsdios para equilibrar o risco e os benefcios de tal maneira que possa reduzir o risco geral de fracasso no lanamento do novo produto. O portflio de oportunidades uma base de projetos potenciais que serve para regular o fluxo de desenvolvimento de novos produtos. Ele age como um buffer de oportunidades (estoque pulmo) prontas para serem desenvolvidas no momento oportuno, pois como anteriormente discutido, a gerao de oportunidades de novos produtos no uma atividade determinista. Dessa forma, no possvel planejar seu resultado, e portanto, uma sada seria trabalhar continuamente na gerao de novas oportunidades de produtos e estoca-las.
Consideraes finais
A maioria dos autores pesquisados trata a gerao de oportunidades como um processo seqencial de mesma natureza que as atividades rotineiras de desenvolvimento de produtos. Entretanto esta etapa caracterizada pela incerteza em relao s informaes disponveis, pelas necessidades de mltiplas competncias envolvidas, por um volume importante de dados para serem coletados e tratados, pela imprevisibilidade ocasionada pela distncia entre as decises (escolha da oportunidade) e o seu resultado (lanamento do novo produto). Os trabalhos mais recentes sobre o desenvolvimento de novos produtos comeam a dar cada vez mais importncia a atividades iniciais do desenvolvimento, onde a identificao de oportunidades uma das principais etapas. Estes trabalhos mostraram que as etapas iniciais do desenvolvimento (Fuzzy front end) precisam ser flexveis e ter capacidade de se adaptar constantemente as novas exigncias do meio e a evoluo dos recursos humanos e tecnolgicos que formam as organizaes. Alm disso, estas atividades iniciais sero responsveis pelo impacto decisivo nas caractersticas do produto final e nas probabilidades de sucesso do seu lanamento. As mutaes permanentes no ambiente e a diversidade das organizaes impedem a determinao de um modelo universal que atenda todas as necessidades. Dessa forma, o uso do modelo do creative probleming solving (CPS) como base referencial para orientar as atividades de gerao de novas oportunidades de produtos permite oferecer mais flexibilidade e, ao mesmo tempo, manter o foco no imperativo de criatividade neste processo. O CPS no um modelo rgido e tem como objetivo melhorar o desempenho do processo de soluo de problemas complexos apoiado na forma como o humano obtm melhores solues em situaes problema.. Ele serve como um modelo de orientao para a integrao das aes necessrias ao processo e prev a reorganizao e o aperfeioamento contnuo a cada ciclo. O modelo busca um equilbrio entre o formal e o informal o processo no deve ser formal em demasia de forma a inibir a criatividade em nem informal demais de modo a no permitir o acumulo de experincia na realizao das atividades do processo de gerao de oportunidades. O modelo apresentado no lineariza o processo em uma seqncia rgida e sugere uma estratgia que preconiza um conjunto de atividades relacionadas que devem ser realizadas preferencialmente dentro de uma relao de
35
precedncia e dependncia sem, no entanto, fixar a possibilidade de um processo nico para qualquer tipo de empresa. Ao contrrio, a redefinio do processo a partir do acumulo de experincia gerada pela repetio dos ciclos de gerao de novas oportunidades parte do prprio processo. O ciclo de gerao de oportunidades deve ser desvinculado do processo seqencial de desenvolvimento de um novo produto atravs de um banco de oportunidades. O banco de oportunidades deve permitir a manuteno de um fluxo regular e adequado de novas oportunidades de produtos para serem analisadas e no momento necessrio do incio de desenvolvimento de um novo produto.
36
Captulo 4 - Projeto conceitual

Para Philip Kotler (1998) em seu livro Administrao de Marketing o conceito de produto uma verso elaborada da idia do produto expressa em termos significativos para o consumidor, ou seja, o conceito est associado com percepo externa que o consumidor tem do produto. Assim, o projeto conceitual dever se preocupar em definir uma forma externa que atenda as expectativas dos consumidores em relao aquele produto. Por forma externa entendesse por tudo aquilo que percebido como significativo para o consumidor, ou seja, as caractersticas estticas, os atributos funcionais, os aspectos ergonmicos e outras caractersticas perceptveis (textura, cor, cheiro, etc.) O projeto conceitual faz a ligao entre os desejos do consumidor e as caractersticas perceptveis que sero estabelecidas no projeto. uma etapa crtica, pois, traduz o qualitativo (desejos e necessidades dos clientes) para o quantitativo (definio da forma e caractersticas associadas ao produto). H uma mudana na natureza da informao. Para que no haja perdas significativas e rudo no processo de definio do conceito preciso sistematizar as atividades de modo a otimizar o uso das informaes disponveis.
O conceito e projeto conceitual

Segundo o Dicionrio Aurlio, conceito a representao dum objeto pelo pensamento, por meio de suas caractersticas gerais. O conceito uma abstrao que est na base da inteligncia humana (Maturana e Varela, 1995). Por exemplo, para que um objeto possa ser reconhecido como uma cadeira deve existir determinadas relaes entre componentes (pernas, assento e encosto) que permitam o sentar. Assim, quando se pensa em uma cadeira pensa-se em alguma coisa que sirva para sentar e guarde determinadas relaes entre os seus componentes. No se pensa em uma cadeira especfica. irrelevante para o pensamento se a cadeira de plstico, madeira ou de ao. O importante que ela oferea as funcionalidades que atendam os objetivos pretendidos da ao. Pensar com base em conceitos uma necessidade humana. No teramos capacidade cerebral para em todas as reflexes utilizar todos os detalhes dos elementos envolvidos (EPSTEIN, 1988). Alm do mais o pensamento com base em conceitos mantm a mente aberta s alternativas concretas da realidade que iro se adequar aos conceitos. Entretanto, muitas pessoas se sentem pouco a vontade quando trabalham com base em conceitos. Eles parecem vagos, pouco objetivos e sem utilidade prtica. Do ponto de vista do desenvolvimento de produtos Conceito o conjunto de benefcios adquiridos pelo consumidor. a inteno global do produto ou servio vistos da perspectiva do consumidor (SLACK, 1999). Assim, todo produto ou servio est associado a um ou a vrios conceitos. Uma caneta, um carro, uma televiso apresentam conceitos que muitas vezes no esto explcitos, mas podem ser identificados. Indivduos diferentes podem associar diferentes conceitos num mesmo produto. Entretanto, deve existir um conjunto comum de conceitos associados ao produto que agradem um segmento especfico de consumidores, pois atravs dele que sero expressas as demais decises que iro definir a forma e a funo, as qualidades que sero reconhecidas pelo consumidor. A elaborao do conceito com atributos bem definidos pea fundamental para que o produto deixe de ser apenas uma idia genrica e passe a atender de forma detalhada as necessidades especficas de um grupo de consumidores. A importncia da identificao do conceito est na possibilidade de us-los como ponto fixo para desenvolver alternativas que o possam satisfazer um conjunto de necessidades. Quando o conceito identificado podem-se aperfeioar as solues que o materializam buscando novas alternativas. Muitas destas alternativas podem ser mais originais e inovadoras que as que se dispe no momento. O conceito pode permanecer inalterado, mesmo que o produto possa vir a ter atualizaes de desenho, materiais ou tcnicas de processamento. Quando o conceito est bem definido podemos discutir as possibilidades de mudanas para atender novas necessidades. (BONO, 1994). Muitas vezes so exigidas solues precisas e bem definidas. O uso de conceitos leva as solues potenciais ao campo do genrico, abstrato e difuso. Quanto mais especfico for o conceito menos til ele ser para o desenvolvimento de novos produtos. Podemos utilizar vrios nveis de abstrao para o conceito. No exemplo da cadeira os seguintes conceitos poderiam estar associados:
37
Alguma coisa para acomodar o corpo Alguma coisa para acomodar o corpo com conforto Alguma coisa para sentar com conforto. Uma estrutura com ps e uma superfcie suficiente para acomodar o corpo humano com conforto. Todos este conceitos so vlidos. Os mais abstratos (1 e 2) possibilitam uma gama maior de alternativas possveis. Os mais especficos so quase a definio de uma soluo (3 e 4). No possvel a priori definir se o nvel de abstrao dever ser mais genrico ou mais especfico. Cabe ao projetista encontrar aquele que seja mais til para atender suas necessidades de concepo. Em geral, o excesso de abstrao ou de especificao prejudicial ao desenvolvimento do projeto. O ideal navegar pelos vrios nveis conceituais possveis e escolher aqueles que permitem obter as melhores alternativas e que sejam adequadas a este estgio do desenvolvimento do produto. Segundo BONO (BONO, 1995) existem trs tipos bsicos de conceitos: conceitos de finalidade, conceitos de mecanismos e conceitos de valor. O conceito de finalidade est associado ao prprio motivo da existncia do produto. A finalidade de uma lanterna prover iluminao flexvel. O conceito de mecanismo indica como o a finalidade est sendo atingida. No exemplo, a lanterna fornece iluminao a partir da utilizao de energia eltrica armazenada em elementos que conservam a energia (baterias). O conceito de valor est relacionado utilidade e aos sentimentos. Estes dois elementos so relativos de dependem da situao (um produto mais raro tem mais valor) e do estado de esprito do consumidor (por exemplo, necessidade de status em determinado momento). O projeto conceitual do produto deve possibilitar o desenvolvimento das linhas bsicas em temos de forma, permitir a produo de um conjunto de princpios ergonmicos, funcionais e de estilo e finalmente integrar no projeto do produto as restries relacionadas com a empresa e ao contexto. Inicialmente, ele no deve preocuparse com solues tecnicamente viveis. Durante esta etapa do desenvolvimento deve-se evitar o excesso de restries, ou seja, todas as alternativas (idias) so vlidas para atender s necessidades especificadas. Entretanto, preciso levar em conta o contexto da empresa e suas estratgias de desenvolvimento de produtos.
Os modelos de referncia de projeto conceitual

Um modelo uma abstrao da realidade, que serve para representar parcialmente aspectos desejados desta realidade. A representao utiliza um formalismo, conhecido por mtodo de modelagem (VERNADAT, 1996). Um modelo de empresa uma representao dos diversos aspectos de uma empresa, como os seus processos, a sua organizao, as suas informaes e os seus conhecimentos. Os modelos de empresas podem ser classificados em dois tipos distintos: modelos de referencia especficos e modelos de referencia genricos (KELLER & TEUFEL, 1998). Um modelo de referencia especifico descreve os processos de uma determinada empresa, sendo aplicado apenas nesse contexto. J os modelos de referencia genricos so mais amplos. Esses modelos geralmente consideram as melhores praticas de negocio e so elaborados para serem utilizados por diferentes empresas e/ou em diferentes contextos, servindo como base para o desenvolvimento de modelos especficos (ZANCUL, 2000; ROZENFELD et alli, 2003).A seguir sero apresentados modelos de referencia genricos para o projeto conceitual de produtos. Na etapa de projeto conceitual, com o apoio de mtodos criatividade, busca-se princpios de soluo, que devem ser avaliados para um posterior amadurecimento nas etapas seguintes. Nessa etapa, duas fases principais so consideradas: abstrao, onde se desenvolve a estrutura de funes do produto, ou seja, o que o produto devera fazer, desconsiderando solues tcnicas conhecidas. Conforme Pahl e Beitz (1996) ignora-se o que particular ou casual e enfatiza-se o que geral e essencial. Na segunda fase, de sntese, busca-se estabelecer como o produto devera fazer para satisfazer as funes definidas na forma de princpios fsicos, qumicos ou biolgicos. Aqui inicia o processo de realizao do produto, ainda num estagio conceitual, em nvel de princpios de soluo. A maioria dos modelos genricos de projeto conceitual so constitudos das seguintes fases em comum: entendimento do problema; busca da informao; compreenso aprofundada; elaborao de alternativas e verificao. De acordo com WILLE et all (2002), a gerao e triagem de idias iniciais devem ter como enfoque principal as prioridades estratgicas da empresa, o balano de portfolio e a identificao de oportunidades de mercado. A gerao dos primeiros conceitos deve explorar o entendimento de necessidades dos consumidores e desenvolver solues plausveis para atender a essas necessidades, bem como verificar a existncia de tecnologia, interna ou externa, disponvel para sua realizao. J quanto seleo de idias e conceito, faz-se uma ordenao procurando eliminar-se opes inviveis e no-atraentes. Um conceito uma descrio da forma, funo e caractersticas de um produto, geralmente acompanhado por um conjunto de especificaes, estudos da concorrncia e justificativa econmica para o projeto (ULRICH e EPPINGER, 2000). O desenvolvimento do
38
conceito e sua avaliao compreendem atividades como identificao do mercado-alvo, analise detalhada da concorrncia e posicionamento do produto, analise da aceitabilidade do produto, gerao e avaliao de conceitos alternativos e a escolha e um ou mais conceitos para teste. A metodologia para gerao de conceitos apresentada por ULRICH et al (1995) estabelece cinco passos descritos a seguir: a) investigao das necessidades de usurios fase de levantamento e interpretao de informaes das necessidades de usurios, escopo de projeto, dados brutos provenientes das diversas fontes envolvidas no processo, entre outros. elaborado um documento fornecido pelos times de engenharia, marketing e designers industriais; b) conceituao fase de concentrao de esforos na criao de produtos e suas interfaces com os usurios atravs de sketches, que so submetidos avaliaes e combinadas com as solues tcnicas de at ento. So tambm avaliados de acordo com questes de necessidades de consumidores, custos, consideraes de manufatura entre outros; c) refinamento preliminar fase de construo de modelos dos conceitos mais promissores. Geralmente construdos em escala natural de chapas ou blocos de poliuretano. Esses modelos permitem a visualizao dos conceitos em trs dimenses, permitindo o toques, sensaes e ate modificaes dos conceitos propostos; d) refinamento complementar e seleo de conceito final fase de converso dos modelos e sketches em desenhos detalhados denominados renderings. Podem ser feitos em duas ou trs dimenses e permitem estudos de cores, testes de funcionalidade e avaliao de usurios em focus group. Esses modelos tridimensionais so geralmente feitos em madeira ou material plstico o metlico com acabamento e textura. e) desenhos de controle uma vez escolhido o conceito, so desenvolvidos os desenhos de controle que visam a documentao de funcionalidade, features, dimenses, acabamentos, controles e outras informaes pertinentes. So usados tambm para a fabricao de modelos finais e prottipos; f) coordenao com engenharia, processos e vendas fase de acompanhamento da implantao de projeto junto aos departamentos de engenharia e produo.
Figura 4.1 - Grfico de gerao de conceitos Ulrich et al (1995)
Segundo ROZENFELD et al (2005), o projeto conceitual trata-se da transformao de informaes em solues de produtos atravs da criao, busca, representao e seleo. A busca pode ser feita pela literatura, catlogos, bases de dados e ate mesmo na observao e avaliao dos produtos concorrentes (benchmarking). A criao refere-se s propostas de soluo baseadas nos requisitos, necessidades e especificaes de projeto e produto. J a representao determinada pelos meios de apresentao das solues que podem ocorrem tanto por sketches, desenhos, modelos virtuais ou modelos fsicos. Finalmente a seleo feita atravs de mtodos apropriados ao projeto e pela comparao com os requisitos, necessidades e especificaes anteriormente citadas. J de acordo com ROSENAU, et al (1996), o projeto conceitual, denominado como design industrial, o servio profissional de criar e desenvolver conceitos e especificaes que aperfeioam as funes, valor e aparncia dos produtos e sistemas para o beneficio de usurios e produtores. De um modo geral, na literatura pesquisada, os mtodos abordam a projeto conceitual de maneira genrica, listando resumidamente os procedimentos e ferramentas de desenvolvimento dessa etapa, delimitando os campos de identificao das ferramentas empregadas a poucas referncias.
A metodologia do projeto conceitual

A etapa de projeto conceitual inicia aps a deciso de se desenvolver uma oportunidade identificada. Ele antecede a concepo do desenho do produto e fornece uma orientao s linhas bsicas em termos de forma e funo do produto, sem se preocupar demasiadamente com solues tecnicamente viveis. Por exemplo: ao se pensar num automvel conceitual urbano para o ano 2025, pouco provvel que o projetista consiga definir suas linhas com preciso ao elaborar o conceito. Mas pode indicar uma orientao, a partir de anlise de tendncias de estilo, da influncia de novos materiais, ou at das mudanas de comportamento, que com o desenvolvimento do produto pode ser cumprido no desenho do veculo.
39
O conceito do produto uma descrio aproximada da tecnologia, dos princpios de trabalho e uso e de suas formas e estilo, bem como uma descrio concisa das necessidades dos usurios. iniciado com uma lista de requisitos e descries em forma de textos ou grficos e especificao de objetivos, e finalizado em um conjunto de conceitos disponibilizados por sketches, modelos tridimensionais e desenhos documentados. O objetivo do projeto conceitual gerar um esboo da idia do produto, expressa atravs de uma forma esttica que leve em conta as restries relacionadas ao posicionamento do produto no mercado, o contexto da empresa, os requisitos de estilo, ergonmicos e funcionais. O projeto conceitual uma etapa que mistura racionalidade e abstrao. A abstrao necessria para alimentar o processo criativo que permite a busca de solues fora das convencionais e com alto grau de inovao. Por outro lado preciso sistematizar o processo para levar em conta o grande volume de informaes geradas. O uso destas informaes decisivo para aumentar as chances de sucesso do novo produto. Como todas informao potencializa uma ao, quanto mais informaes a equipe de projeto dispuser maior ser a probabilidade de tomar aes/decises mais corretas em relao ao novo produto. A equipe responsvel pelo Projeto Conceitual necessita de informaes sobre necessidades, requisitos e especificaes de projeto. Os profissionais envolvidos nesse processo tm de ter essas informaes claras e evidentes para que se possa garantir a qualidade do projeto. Muitas vezes as informaes so insuficientes ou tratadas de maneira superficial, denotando a falta de estrutura e ate mesmo a m-qualidade na representao e processamento desses dados. De acordo com ROSENAU (2000), os requerimentos so provenientes dos seguintes fatores: leis e regulamentos, padronizaes da empresa, consumidores, usurios, canais de distribuio, tecnologia, fornecedores. O processamento desses dados culmina nas especificaes de projeto que iro balizar todo o Projeto Conceitual. O desafio est na integrao das atividades do projeto conceitual de modo a identificar e considerar o conjunto de variveis (na maioria das vezes qualitativas) nas decises que iro definir a forma do produto num ambiente de grande criatividade. Em resumo, o problema esta em estruturar as informaes e decises em um contexto de informaes e decises desestruturadas. O projeto conceitual uma etapa caracterizada pela necessidade de se preservar a criatividade. Assim, a proposta de projeto conceitual aqui apresentada ter como referncia os principais modelos do processo criativo (GOMES, 2000) Para estabelecer a estruturao dessas atividades em etapas pode-se compreender a identificao de oportunidade como um processo criativo de soluo de problemas. Os modelos de soluo de problemas tm sido empregados para orientar diversos processos que envolvem a tomada de deciso (Malmqvist et al., 1996; Wierenga, Bruggen, 1997; Lumsdaine et al., 1999; Ekholm, 2001; Stacey, 2002). O processo de identificao de novas oportunidades de produto pode ser representado pelo modelo do creative problem solving (CPS). O creative problem solving (CPS) um modelo genrico para soluo de problemas baseado no raciocnio humano. A sua primeira verso foi apresentada em 1957 por Alex Osborn. Foi ele que desenvolveu a conhecida tcnica do brainstorming (ou "tempestade de idias"). Em geral as etapas do modelo da resoluo criativa de problemas so: entendimento do problema, busca de informao, compreenso, elaborao de alternativas e verificao (avaliao e escolha). A proposta metodolgica de projeto conceitual seguir a mesma lgica das etapas do processo criativo e apresentada na figura 4.2. Estas etapas devem transformar a oportunidade em conceito e o conceito em alternativas de produtos ou servio.
Entendimento
Informao
Estudo da concorrncia
Compreenso
Estudo ergonmico Estudo Funcional
Elaborao
verificao
Definio projeto
do
Estudo do segmentos de Mercado

Definio do segmento Estudo de materiais e tecnologias
Estudo de estilo
Gerao de alternativas conceituais
Avaliao e escolha
Estudo das restries
Figura 4.2 Etapas do projeto conceitual
As etapas propostas so: Entendimento do Problema - descrever claramente a oportunidade escolhida (formular o problema) as atividades caractersticas desta etapa so a definio do problema e a escolha precisa do segmento de mercado.
40
Busca de Informaes o objetivo definir com maior preciso as necessidades do cliente / usurio principal e buscar informaes sobre produtos concorrentes, tecnologias e materiais. Compreenso aprofundada - A compreenso traduz as necessidades e restries identificadas em requisitos tcnicos, funcionais, ergonmicos e de estilo. Elaborao de alternativas esta etapa desenvolve as possveis solues que atendam os requisitos e estabelece uma ampla gama de alternativas de produtos. Verificao - avalia e escolhe entre as alternativas encontradas, aquelas associadas aos melhores conceitos. Ao final de cada etapa necessrio fazer uma verificao do nvel de atendimento dos objetivos da etapa. A equipe de projeto dever avaliar o nvel de atendimento dos objetivos e decidir se refaz a etapa ou continua a progresso. Esta avaliao pode ser feita a partir de um cheklist contendo objetivos e metas a serem atingidas.
Entendimento do problema
A etapa de entendimento do problema tem como objetivo a homogenizao da compreenso do problema de projeto por parte da equipe envolvida. O entendimento deve ser obtido por meio de discusses focadas nas informaes disponveis. Para que o entendimento do problema seja claro preciso definir o usurio principal e um segmento especfico de mercado. Em seguida com os conhecimentos e vivncias da equipe, se define o problema de projeto. Esta ao importante por ajudar a tornar aquilo que era totalmente desconhecido, em algo familiar, trazendo-o para dentro de uma realidade plausvel, dominando a sua complexidade e criando uma linha em direo a sua soluo.
A escolha do segmento
A transformao de uma oportunidade de mercado em conceito feita a partir da associao desta oportunidade a um segmento de mercado especfico. Os mercados apresentam multiplicidade na medida de sua heterogeneidade. A segmentao pressupe a existncia de necessidades homogneas de uma parcela do mercado. Busca-se com a segmentao identificar e quantificar estas semelhanas, a partir da anlise de suas expectativas, desejos, necessidades, exigncias e reaes quanto a linguagem a ser utilizada em seu plano de comunicao e marketing. A escolha do segmento deve ser guiada por fatores claros e objetivos. Esses fatores podem ser: o nvel de conhecimento do segmento pela empresa, o acesso aos canais de distribuio, o potencial de mercado, tamanho do mercado e a identificao de necessidades no atendidas. A tabela 1 mostra as vendas dos 20 produtos industriais e servios mais vendidos 1999 segundo a pesquisa industrial anual do IBGE. O valor das vendas til para avaliar o tamanho do mercado no s do produto em questo, mas tambm, dos produtos associados. Por exemplo, a venda de aparelhos celulares (que estava em 10 lugar no ranking de vendas) pode representar um mercado importante de acessrios para celulares (capas, carregadores, embalagens, etc).
Posio e descries dos produtos unidade de medida Vendas Quantidade 1 Gasleo (leo diesel) Automveis, jipes e camionetas para o transporte de passageiros, com motor de ignio por fasca, de cilindrada menor ou igual a 1 000 cm Gasolina automotiva Automveis, jipes e camionetas para o transporte de passageiros, com motor de ignio por fasca, de cilindrada maior que 1 500 cm e menor que 3 000 cm Minrios de ferro beneficiados (classificados, concentrados, pelotizados, sinterizados, etc.) Acar cristal lcool etlico no desnaturado, com teor alcolico em volume maior ou igual a 80% (anidro e hidratado) Cervejas e chope Aparelhos telefnicos (telefones) celulares, inclusive partes e m 32 355 485 Valor (R$) 15 695 447 542
2 3
unidade m
896 177 19 664 975
11 286 871 693 10 470 370 186
unidade
478 105
9 337 516 202
5 6
t t
241 328 498 17 171 124
8 215 767 574 7 176 893 586
8 9 10
1 000 L 1 000 L unidade
10 495 804 8 845 268 15 535 095
6 140 519 373 6 049 034 692 5 368 240 728 41

peas 11 12 13 14 Cimentos Portland, exceto brancos Fuel-oil (leo combustvel ) Adubos ou fertilizantes com nitrognio, fsforo e potssio Carnes de bovinos frescas ou refrigeradas Medicamentos contendo produtos misturados ou no misturados, no especificados Naftas para petroqumica Carnes e miudezas de aves congeladas Gs liqefeito de petrleo (GLP) Refrigerantes Calados de couro (sapatos, botas, sandlias, chinelos, etc.), feminino - exceto tnis e para uso profissional m t t 1 000 L t kg t t 33 403 375 17 546 333 282 10 405 042 1 678 952 4 970 374 143 4 937 612 617 4 857 743 784 4 205 448 316
15 16 17 18 19
11 454 960 2 288 208 9 521 132 6 729 805
4 175 691 097 4 098 318 627 3 965 747 526 3 904 717 188 3 720 998 433
20
par Fonte: Pesquisa Industrial Anual de Produto - 2001 - IBGE.
Tabela 1 Os 20 maiores produtos e ou servios industriais, segundo valor das vendas. A figura 4.2 mostra as possveis relaes entre uma oportunidade (no exemplo da figura: entretenimento) e uma segmentao demogrfica baseada na faixa etria e nas faixas de consumo. No exemplo para a oportunidade entretenimento foi escolhida a faixa de jovens de 17 a 24 anos com uma faixa de consumo B. Os produtos/conceitos que surgem para este segmento especfico so os jogos eletrnicos, as viagens do tipo Disney, as colnias de frias, as atividades nos shoppings, etc. Ao mudar-se o segmento foco (por exemplo acima de 60 anos para um renda C) imediatamente tem-se outros produtos/conceitos associados a mesma oportunidade (viagens do tipo aparecida, bingo, bocha, domin na praa, etc.).
Oportunidade
Faixa Etria
Infantil 0-5
Faixa de Renda
Produto /conceito
Jogos eletrnicos
Classe D Jovem 6 -12 Viagens Disney Adolescente 12-17 Classe C Colnia de frias
Entretenimento
Jovem 17-24 Classe B Adulto 24 -40 Shopping
ETC.... Classe A
Meia idade 40-60 Terceira idade
Figura 4.2 Relao entre oportunidade, segmento e conceito. Este exemplo ilustra a importncia da escolha do segmento na configurao final do produto: uma mesma oportunidade ir se configurar em produtos diferentes para segmentos distintos. Isso ocorre porque o conceito de entretenimento muda para os diversos segmentos. A tabela 1 mostra as vrias possibilidades de segmentao do mercado.
BASE PARA SEGMENTAO VARIAVEIS SELECIONADAS DE SEGMENTAO 42

SEGMENTAO GEOGRAFICA Regio Tamanho da cidade Densidade da rea Clima SEGMENTAO DEMOGRAFICA Idade Sexo Estado civil Renda anual Norte, Sul, Centroeste, nordeste, etc. reas metropolitanas principais, capitais, interior, nmero de habitantes, etc Urbana, suburbana, rural. Temperado, tropical, sub-tropical, quente, mido.
Menos de 11, 12-17, 18-34, 35-49, 50-64, 65-74, 75-99, mais de 100. Masculino, feminino. Solteiro, casado, divorciado, morando juntos, vivo. Abaixo de um salrio mnimo, 1 SM, 2 a 3 salrios mnimos, 3 a 4 salrios mnimos, 4 a 5 salrios mnimos, etc. Instruo Primeiro grau incompleto/completo, segundo grau incompleto, segundo grau completo, superior incompleto, superior completo, ps-graduao. Ocupao Profisso liberal, trabalhador rural, da industria, comrcio e servios, agricultor, empresrio, militar. SEGMENTAO PSICOLGICA / PSICOGRAFICA Necessidades-motivao Personalidade Percepo Aprendizagem-envolvimento Psicografia (estilo de vida) SEGMENTAO SOCIOCULTURAL Cultura Brasileira, europia, americana, italiana, alem. Religio Catlica, protestante, evanglico, judia, outra. Raa / etnia Negro, mulato, pardo, asitico, branco. Classe social A, B, C, D e E. Ciclo de vida da famlia. Solteiros, jovens casados, casados com filhos, casados sem filhos. SEGMENTAO RELACIONADA COM O USO Taxa de uso Grandes usurios, mdios usurios, pequenos usurios, no-usurios. Estado de conscincia Sem conscincia, consciente, interessado, entusiasta. Lealdade de marca Nenhuma, alguma, forte. SEGMENTAO POR uso-situao Tempo Objetivo Localizao Pessoa Lazer, trabalho, emergncia, manuteno, pressa, manh, noite. Pessoal, presente, lanche, diverso, prmio. Casa, trabalho, casa de amigo, loja, ao ar livre. Pessoal, membros da famlia, amigos, chefe, colegas Adaptado de: SCHIFFMAN; KANUK, 2000. Fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Extrovertidos, experimentadores, agressivos, dogmticos brandos. Risco baixo, risco moderado, alto risco. Envolvimento baixo, envolvimento alto. Sobreviventes, sustentadores, enquadrados, emuladores, consumistas, eu-sou-mais-eu, liberais humanistas, socialmente conscientes, integrados, econmicos.
Tabela 1 Tipos de segmentao de mercado
Desenvolver conceitos para um segmento de mercado bem determinado, permite uma melhor definio das necessidades dos clientes. Esse desenvolvimento est condicionado a quantidade, a qualidade e a interpretao que se d s informaes dos consumidores. Compreender e identificar as necessidades e expectativas dos clientes e reconhecer oportunidades so os pontos de partida na identificao de idias de novos produtos. Um produto ou servio lanado para atender necessidades. Assim, quanto mais prximo das necessidades dos consumidores mais chances o produto ou servio ter de sucesso no mercado (Cooper, 1995, outros). A definio do segmento de mercado para o qual ser desenvolvido o novo produto deve ser a mais focada possvel. Esta necessidade gerar algum mal entendido, pois existe uma diferena importante do ponto de vista do Marketing e do Desenvolvimento do Produto na definio do segmento alvo. O desenvolvimento de produto deve focar o mximo possvel nas necessidades de um segmento especfico para desenvolver um produto adequado a estas necessidades. O marketing deve tentar vender o produto para um segmento o mais amplo possvel para potencializar as vendas. Esta contradio gera uma falta de entendimento em relao s necessidades que devem ser consideradas para a configurao do novo produto. difcil ter um produto que atenda as necessidades de todos os segmentos. Atualmente, h uma grande tendncia a segmentao dos mercados (XXXXX). Muitas vezes um produto que tenta atender a necessidades de todos acaba no atendendo as necessidades de ningum.
Definio do problema
Aps a escolha do segmento que se pretende atingir preciso que a equipe de projeto obtenha uma idia precisa dos objetivos e limites do projeto. Para facilitar esta tarefa a equipe pode utilizar a tcnica de definio do problema. Esta tcnica consiste em responder 5 perguntas: o qu deve-se desenvolver? Porqu ele devera ser feito? Para quem dever ser desenvolvido o produto? Quando e onde ser utilizado o produto? E como este produto dever funcionar e ser fabricado? A tabela 3 mostra as possveis perguntas que poderiam ser utilizadas para melhor definio de um projeto de desenvolvimento de um novo produto ou servio.
Tpico Caractersticas da oportunidade Perguntas O qu ? Quais suas caractersticas principais? Quais suas qualidades?
43
Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design (O qu?) Para que serve? Justificativa Existe no mercado local? Quem fabrica? (O porqu?) uma novidade? Um conceito novo? Uma nova forma de fazer alguma coisa? Usa novos princpios? Novas Tecnologias? Outros Materiais? Est faltado no Mercado? Os consumidores a desejam? Perfil do consumidor Qual a faixa etria e de renda dos consumidores? (Para quem?) Qual estilo destes consumidores? O que eles gostam? Qual seu nvel de instruo? Uso Onde a idia pode ser usada? Que tipo de ambiente? Em que condies? (Onde / Quando?) Qual a freqncia de uso? Existe influncia da sazonalidade? Caractersticas tcnicas / Quais requisitos que deve atender? Deve atender alguma norma? funcionais Quais os materiais que podem ser utilizados? Quais as cores que podem ser usadas? (Como ?) Quais os processos bsicos de fabricao empregados? Qual o preo estimado do produto? Qual o volume de vendas estimado?
Tabela 3 Definio do Problema A definio do problema o que os designers denominam de briefing. Segundo o Dicionrio Aurlio, briefing um conjunto de informaes bsicas, instrues, diretrizes, etc., elaborado para a execuo de um determinado trabalho de criao....A definio do problema deve ser clara e objetiva. Ela serve para homogeneizar as informaes relativas ao projeto entre todos que de alguma forma esto envolvidos com ele.
Preparao
Aps a escolha do segmento e do entendimento do problema, preciso aprofundar os conhecimentos existentes que esto relacionados ao projeto do novo produto. Para isso preciso gerar informao a partir de trs atividades bsicas: estudos de mercado, estudo da concorrncia e estudo das tecnologias e materiais disponveis. Estas atividades iro fornecer as informaes necessrias para construir as alternativas conceituais.
Estudo de mercado
O objetivo do estudo de mercado no projeto conceitual aprofundar o conhecimento das necessidades especficas do segmento para o qual ser desenvolvido o produto. O conhecimento destas necessidades permite reduzir as chances de fracasso do novo produto. As tcnicas de estudo de mercado fornecem informaes que permitem reduzir alguns dos riscos. O Estudo de Mercado coleta, analisa e interpreta sistematicamente as informaes relevantes do segmento para disponibilizlas a tomada de decises no projeto. As informaes do estudo de mercado devem ir alm do simples conhecimento das necessidades imeidatas do segmentos foco. Eles devem permitir a equipe projetar a evoluo das necessidades e identificar novas necessidades no futuro (Hamell, Phahalad, 1995) O estudo de mercado comea com a definio precisa dos objetivos. Os objetivos determinam o foco da pesquisa e as informaes que sero necessrias. importante a formalizao do estudo por meio de um plano. O plano esclarece como os objetivos sero atingidos. Normalmente, o estudo de mercado comea com uma coleta de dados. importante identificar a informao j disponvel sobre o segmento para evitar trabalho desnecessrio. S aps a anlise dos dados secundrios que se deve buscar a complementao das informaes com base em dados primrios (coleta de dados junto ao segmento). Os dados primrios devero ser extrados diretamente do segmento estudado. Este trabalho se materializa com a aplicao de questionrios, entrevistas e grupos focados (por exemplo, clinicas). Os dados devem ser coletados de uma amostra significativa do segmento que se pretende estudar. Os dados coletados da amostra so tratados matematicamente para que se possam obter valores que representem as caractersticas gerais do segmento. Os dados individuais tm pouco interesse. O importante estabelecer resultados que representem as necessidades gerais do segmento. Aps o tratamento estatstico dos dados coletados e da anlise dos dados secundrios preciso organizar um relatrio explicitando as informaes mais importantes que iro influenciar a tomada de deciso em relao ao novo produto. Estes informaes esto relacionadas com as necessidades, ao tamanho do segmento, o potencial de consumo, o estilo de vida, os hbitos de compra, etc.
Estudo dos produtos concorrentes

Considerando que vivemos hoje num quadro de mercado globalizado, nesta etapa importante verificar, alm dos produtos existentes no mercado local, os produtos e servios oferecidos em outros pases. A analise deve ser feita do ponto de vista das necessidades atendidas por estes tipos de produtos e servios. importante obter
44
informaes precisas sobre os produtos concorrentes, tais como: a atualizao do design do produto, as especificaes tcnicas, o nvel de atendimento das necessidades dos consumidores, os preos, o volume de vendas e a participao no mercado.
Estudo das tecnologias e materiais existentes

O projeto de um novo produto sempre uma oportunidade para inovar. Entretanto preciso identificar as oportunidades de inovao. Para isso preciso levantar todas as tecnologias tecnicamente disponveis com algum potencial de aplicao no produto ou processo. Primeiro preciso estabelecer um diagrama das tecnologias associadas ao produto/processo para que se possa ter uma avaliao do conjunto de tecnologias associadas. Esta atividade pode ser realizada utilizando-se a tcnica da rvore tecnolgica. O conceito de rvore tecnolgica deriva da cultura japonesa e consiste em representar atravs de uma rvore, as tecnologias e competncias existentes na empresa, processo ou produto. Instrues Ajustes Ferramentas Materiais Normas Solda especial Mtodos Qualidade
Produto Processo
Mo-de obra
Experincia SENAI Procedimentos Habilidades Usinagem CNC Desenho
Mtodo Atividade
Formao Mquinas Instrues de trabalho Manuais Acabamento Suporte materiais Redes Montagem Uso Tcnicas Informaes Especificaes Preparao
Meios
Matria prima
Figura 4.3 Arvore tecnolgica baseada na estrutura do diagrama de Ishikawa.
Por meio desta representao grfica possvel identificar clara e rapidamente as tecnologias associadas a um produto/processo. Aps o inventrio das tecnologias preciso buscar uma base de informaes sobre elas. Esta atividade pode ser realizada seguindo sistematicamente os centros de excelncia relacionados s tecnologias do produto/processo. Outras duas fontes importantes so as bases cientficas e as bases de patentes. De posse das informaes a empresa dever determinar necessidades tecnolgicas associadas ao desenvolvimento do novo produto, o desenvolvimento das tecnologias necessrias e as necessidades de capacitao tecnolgica. Alm da anlise das tecnologias preciso identificar a possibilidade do uso de novos materiais. Este o momento privilegiado para tomar este tipo de deciso. As informaes so de carter cientifico e comercial. As informaes sobre a disponibilidade de novos materiais comerciais podem ser obtidas em revistas especializadas e em sites da internet tais como: matweb (www.matweb.com/) - uma base de dados com informaes sobre materiais plsticos plsticos, metlicos, cermicos, semicondutores, fibras, e de outros materiais utilizados na engenharia e o Principalmetals (www.principalmetals.com) - base de dados com as propriedades de mais de 5000 metais.
Gerao da Informao
Nesta etapa so geradas informaes mais especficas vinculadas ao produto a ser desenvolvido. necessrio construir o conceito do produto a partir das necessidades expressas pelo segmento. Segundo BONO (1995) existem trs tipos de conceito: finalidade, mecanismos e valor. Estes trs grupos de conceitos sero associados aos requisitos funcionais, ergonmicos e de estilo expressos pelo segmento alvo. A tabela 3 mostra a relao entre os conceitos e os requisitos.
Conceitos Finalidade Requisitos do segmento Requisitos funcionais e ergonmicos Alternativas Forma Material
45
Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design Controle / interface Mecanismo Requisitos funcionais Tecnologias Requisitos tcnicos Caractersticas dos componentes Configurao Valor Requisitos de estilo Forma geral Cores Detalhes Tabela 3. Relao entre os conceitos e requisitos de um produto.
Identificao das necessidades funcionais

A Anlise funcional uma tcnica centrada no conhecimento das pessoas que descrevem funes de um objeto. A funo pode ser definida como uma caracterstica de desempenho a ser possuda por um item ou servio para funcionar ou vender. Toda e qualquer funo deve ser descrita atravs de: verbo + substantivo. A anlise funcional deve permitir explicitar de uma forma clara e objetiva as necessidades de funcionalidade, de desempenho, de manuteno, de fabricao, de implantao, de montagem, de meio ambiente e de custo de um novo produto. A anlise funcional tem por objetivo elaborar uma lista de verbos e substantivos que possam representar as funes do objeto em estudo. Inicialmente, devesse definir os limites do sistema (produto). Em seguida estabelecer uma lista das situaes de vida, por exemplo: desenvolvimento, lanamento, vendas, controle de qualidade, fabricao, transporte, manuseio, implantao, montagem, uso, manuteno, acidente, reciclagem, revenda, etc. Para cada situao de vida preciso identificar os principais elementos que esto presentes no ambiente. O objetivo que o grupo de anlise funcional recrie os vrios ambientes do produto durante o seu ciclo de vida. O produto realiza uma funo toda vez que liga dois elementos do meio ambiente do produto. A partir das relaes entre os elementos do meio ambiente possvel definir as funes necessrias ao produto no seu ciclo de vida.
Identificao dos requisitos ergonmicos

Os princpios ergonmicos devem ser utilizados em todas as etapas do desenvolvimento de um produto, entretanto, na etapa do projeto conceitual que a ergonomia ganha uma importncia decisiva. nesta etapa onde nasce o produto. A sua forma e caractersticas gerais so definidas. Assim, as questes relacionadas a ergonomia so intensas. Para facilitar esta tarefa uma maneira prtica a utilizao de um chek-list. A tabela 4 mostra os principais elementos ergnomicos que devem ser considerados no projeto conceitual de um produto.
Caractersticas gerais Dimenses Forma Peso Transporte Possibilidades de ajustes Pega Espao ocupado Princpios de funcionamento Movimentos necessrios Usabilidade Controle Emisses Rudo / Vibraes Limpeza / Manuteno Material Acabamento superficial / Textura Cor Padronizao Acesso montagem / reposio de peas Informao Sistema de controle / Comandos Meios de interface Comandos / visibilidade Indicaes Sistema de proteo Normas de segurana reas de risco (Cantos vivos, etc)
Funcionamento
Detalhes construtivos
Informaes necessrias
Segurana
46
Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design Tabela 4. Aspectos ergonmicos do projeto conceitual
Estudo do estilo
Cada produto deve ter aparncia adequada sua funo, ou seja, a forma visual deve refletir o objetivo do produto, estando fortemente ligado, ainda, ao valor simblico. Os requisitos de estilo de um novo produto podem ser identificados a partir da elaborao e anlise de paineis do estilo. Estes painis devem conter valores pessoais e sociais do segmento, ligados ao tipo de produto a ser desenvolvido, buscando identificar que tipo de emoes o produto deve transmitir. A anlise dos pains des ser feita em relao a trs aspectos principais: a forma (Gestalt) , aos efeitos socio culturais e a atratividade. A anlise da forma deve tentar identificar as formas bsicas, as formas geomtricas mais freqentes, as linhas e curvas mais utilizadas e o nvel de complexidade das formas. Nesse estudo o objetivo est na definio da forma global do produto, no colocando ainda num primeiro plano, a preocupao com cada componente do projeto. O estilo pode ser derivado tambm de outro produto j comercializado pela empresa, buscando uma unidade ao se criar uma famlia de produtos. Neste caso busca-se identificar com a marca da empresa, a aparncia semntica e simblica do produto. Os efeitos scios culturais so expressos nas formas preferidas, cores, smbolos e cones do segmento alvo. Finalmente, a atratividade est relacionada a: familiaridade do produto (Quais so as formas/produtos/situaes familiares?), a idia de bom funcionamento (o que est associado ao bom funcionamento?), os valores pessoais (Quais os valores pessoais percebidos para este segmento?) e a percepo de beleza prpria (O que belo para o segmento?).
Identificao das restries

As restries esto relacionadas ao contexto da empresa. Este contexto definido pelas competncias existentes, estrutura de produo e estratgias da empresa. Alm disso, as etapas de avaliao do projeto conceitual precisam levar em conta a misso, os objetivos e estratgias de desenvolvimento de produtos da empresa.
Elaborao (ou gerao) de conceitos

A gerao de conceitos deve sintetizar todas as informaes levantadas nas etapas anteriores. Uma oportunidade pode gerar vrios conceitos. Os requisitos e restries moldam os conceitos vlidos para a oportunidade em relao ao segmento escolhido. Por exemplo a oportunidade de produzir um sistema para delimitar e proteger propriedades que seja rpido de instalar, tenha uma tima esttica e resistncia. Esta oportunidade pode gerar vrios conceitos tais como: CONCEITO 1: Um sistema de blocos modulares imitando acabamento em pedra para ser usado com muro para residncias de classe mdia ou em condomnios horizontais. CONCEITO 2: Um sistema de placas e pilares pr-moldados para serem utilizados com proteo e delimitao de reas industriais e depsitos. CONCEITO 3: Uma nova variedade de planta de crescimento rpido para servir de cerca vida para reas residncias.
Avaliao e seleo de conceitos

Aps a gerao de alternativas conceituais preciso analisar as alternativas encontradas, selecionando os melhores conceitos. Para isso devem ser seguidas as seguintes etapas: Avaliar sempre de forma criteriosa, progressiva e imparcial; Estabelecer um nmero de solues embrionrias para o problema em questo, e produzir esboos que as representem, com o grau de detalhe necessrio; Fazer uma avaliao comparativa entre os vrios elementos levantados no Conceito; Assegurar que todos os conceitos desenvolvidos em esboos estejam na matriz, definindo claramente os critrios de avaliao; Todos os conceitos devem atender aos elementos bsicos; As especificaes do produto devem orientar a avaliao; Os critrios no podem ser ambguos e precisam ser facilmente entendidos pelos participantes. Na verdade a avaliao/seleo deve ocorrer em vrios momentos, tendo sempre como referncia os requisitos e restries definidos anteriormente. A anlise deve ser comparativa. O objetivo selecionar os conceitos mais
47
interessantes e promissores para segmento alvo e que atendam as restries relacionadas ao contexto da empresa. A avaliao da eficcia o Projeto Conceitual pode ser determinada por requisitos qualitativos atravs de cinco categorias descritas a seguir: - qualidade de interface com usurios facilidade de uso relacionada aparncia, sensaes e modelos de interao; - apelo emocional concebido em parte pela aparncia, sensao, som e cheiro; - habilidade para manter e reparar o produto facilidade de manuteno e reparo; - uso apropriado dos recursos avaliao dos recursos usados na adequao do projeto aos requisitos dos usurios. So considerados custos de ferramental, manufatura, montagem entre outros; - diferenciao de produto carter nico e exclusivo e adequado identidade da corporao proveniente da aparncia do produto.
Consideraes finais
O projeto conceitual uma etapa que mistura racionalidade e abstrao. A abstrao necessria para alimentar o processo criativo, que permite a busca de solues fora das convencionais e com alto grau de inovao. Ela oferece condies para preparar-se para o inesperado e dar um passo adiante do lugar comum. Grandes avanos no design do produto ocorrem por odem da abstrao. Por outro lado preciso sistematizar o processo para levar em conta o grande volume de informaes geradas, para valer-se ao mximo da quantidade, da qualidade e da interpretao que se d a essas informaes. O uso destas informaes decisivo para reduzir riscos e aumentar as chances de sucesso do novo produto, tanto na sua implementao industrial quanto na longevidade no mercado. Como toda informao potencializa uma ao, quanto mais informaes a equipe de projetos dispuser, maior ser a probabilidade de tomar aes/decises mais corretas em relao ao novo produto. Estas informaes esto sintetizadas nos requisitos e restries que evolvem a oportunidade. do equilbrio entre criatividade e racionalidade que ir depender a qualidade do resultado do projeto conceitual e conseqentemente, da implementao do produto no mercado.
48
Captulo 5 Projeto preliminar

O ritmo acelerado da globalizao da economia mundial aumenta a necessidade do nmero de lanamentos de novos produtos e, ao mesmo tempo, impem uma reduo dos prazos de desenvolvimento. Isso fora as empresas a buscarem maior eficincia no processo de desenvolvimento por meio de uma melhor adequao do seu produto s expectativas do cliente ao mesmo tempo uma reduo de custos e de prazos desenvolvimento ( GRIFFIN, 1997; EVERAET & BRUGGEMAN, 2002; PIETR Jr., 2002).. Nesse contexto, a atividade de desenvolvimento de produtos tem se tornado cada vez mais importante para a competitividade das empresas. Porm, esta atividade no pode ser unicamente intuitiva, dependendo apenas do empirismo, mas realizada atravs de uma metodologia sistematizada que oriente o trabalho da equipe de projeto, desde a identificao de novas oportunidades at o projeto final do produto, reduzindo a probabilidade de fracassos no lanamento de novos produtos. Dentre as diversas etapas do desenvolvimento de um novo produto, uma das mais critica a etapa do projeto preliminar. O projeto preliminar uma etapa da metodologia de projetos que faz a transio de um estado subjetivo (gerao do conceito) para um estado mais formal (as especificaes de engenharia). Nesta fase do desenvolvimento de produtos preciso saber dosar criatividade e racionalidade no processo de tomada de deciso. preciso transformar a informao subjetiva em informao objetiva sem que haja perda de informao durante este processo. A eficincia do processo de desenvolvimento est diretamente relacionada a esse processo de transformao da informao. Em funo destas caractersticas o presente trabalho apresenta uma proposta metodolgica de integrao de tcnicas de desenvolvimento de produtos que permitam uma transio adequada do qualitativo ao quantitativo, ou seja, com o mnimo de perdas de informao durante o processo de desenvolvimento.
O Projeto Preliminar
O desafio do projeto preliminar sair dos aspectos qualitativos caractersticos do projeto conceitual e chegar as especificaes necessrias do projeto detalhado. preciso transformar informao qualitativa em informao quantitativa com o mnimo de perdas de informaes. O uso integral das informaes no garante o sucesso do projeto, entretanto, a explorao adequada da informao reduz o risco de fracasso (COOPER, 1978; JENSEN& HARMSEN, 2001; ERNST, 2002). Existem vrias denominaes para o Projeto preliminar: Especificao do produto (ULRICH e EPPINGER, 2000), Projeto bsico (KAMISKI, 2000), Projeto dos atributos do produto (Nam Suh ,1990 ) , Planejamento do produto (Clark & Fujimoto, 1991), Definio preliminar de produto (FLOYD et al ,1993). Apesar das deferentes denominaes, o fato comum que em todas as propostas metodolgicas o Projeto Preliminar apresentado como a etapa intermediria do desenvolvimento. Ele faz a ligao entre as etapas de criatividade mais intensas e as etapas de detalhamento e especificaes do produto. O projeto preliminar est na inflexo da curva de custos e possibilidades de mudanas como mostra a figura 5.1. O projeto preliminar a ultima chance a criatividade no projeto de um novo produto. Ele est situado logo aps o desenvolvimento do conceito e antes do detalhamento do projeto. A fase de desenvolvimento do conceito uma etapa que envolve uma dose importante de criatividade e est preocupada com as questes relacionadas a forma e a funcionalidade do produto. A fase de detalhamento se caracteriza pelo trabalho mais operacional do desenvolvimento do produto. O desenvolvimento trabalha para aprimorar as decises tomadas nas etapas anteriores.
49
ETAPAS
Identificao de Oportunidades
Projeto Conceitual
Projeto preliminar
Projeto detalhado
Qualificao e lanamento
Investimentos
Possibilidades de mudanas
Figura 5.1 Posicionamento do projeto preliminar O principal desafio do projeto preliminar conseguir fazer a transio entre estas duas etapas mantendo a eficincia do projeto, ou seja, fazer com que o produto atenda a todas as necessidades de seus clientes, mas com o menor custo possvel. A transio pode ser interpretada como um processo de agregao e transformao da informao. A agregao ocorre pelo agrupamento de informaes relativas as necessidades de informaes que representem funes (tcnicas, ergonmicas e de estilo) a serem desempenhadas pelos produtos. A transformao ocorre a partir de um processo de tomada de deciso que leva a escolhas especficas e determinadas. Existem ferramentas que auxiliam no atendimento dessas necessidades e tambm na reduo dos custos do produto, porm, atualmente, essas ferramentas so utilizadas separadamente nas empresas (CHENG & FONG, 2000). A falta de integrao das ferramentas de desenvolvimento de forma sistemtica pode gerar perdas de informao e sub-otimizao dos dados obtidos durante o projeto preliminar do produto. Existe a necessidade de se consolidar tais ferramentas e informaes a fim de se otimizar tempo e o uso das informaes coletadas durante o projeto do produto. Quando os dados so gerados e tratados separadamente, pode gerar perdas de tempo no processo de desenvolvimento do produto. Para otimizar as informaes obtidas no decorrer do projeto do produto devem-se integralizar as ferramentas de desenvolvimento utilizadas durante o processo.
O desenvolvimento do projeto do produto exige que as suas caractersticas funcionais, operacionais e construtivas, sejam especificadas tecnicamente. A lista a seguir apresenta um conjunto tpico de especificaes. a) Especificaes funcionais Desempenho - O produto deve cumprir as suas funes com eficincia necessria; Esttica e ergonomia - A interao sensorial (5 sentidos) entre as pessoas e o produto, objetivo do desenho industrial deve ser especificada; Proteo ambiental - Os produtos industriais so poluentes em maior ou menor grau. Devem-se limitar as emisses slidas, lquidas ou gasosas, alm das sonoras e radioativas; Segurana Devem-se especificar os riscos a pessoas ou equipamentos. b) Especificaes operacionais: Confiabilidade - O nmero de falhas por unidade de tempo de operao fator importante na avaliao do produto; Consumo de energia - A eficincia do produto deve ser mxima em termos energticos absoluto e relativo;
50
Custo Operacional - O custo de um produto na verdade uma composio de custos de aquisio, operao e manuteno ao longo da vida til. Os produtos de consumo normalmente so avaliados apenas pelo custo de aquisio; Durabilidade - A vida til do produto est vinculada ao desgaste de suas peas, cuja substituio se torna antieconmica. A recuperao do produto compensadora apenas nos casos em que o desempenho original possa ser restabelecido; Manutenabilidade - A manuteno de produtos e equipamentos industriais feita atravs de operaes executadas, conforme um programa, com intervalos especificados. Produtos de uso domstico por outro lado, raramente tem qualquer tipo de manuteno preventiva especificado. c) Especificaes construtivas Trata-se de estabelecer limites para o peso e as dimenses internas / externas do produto, assim como qualquer outra caracterstica fsica.
Metodologia do Projeto Preliminar

A proposta metodolgica compreende as atividades do projeto preliminar de um novo produto. Ela est associada a integrao de trs ferramentas utilizadas no desenvolvimento de produtos: Anlise de Valor (AV), o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) e a Matriz Morfolgica. O QFD um mtodo para desenvolvimento da qualidade que visa satisfao dos clientes mediante a traduo de suas necessidades mais importantes em caractersticas tcnicas, e estas em parmetros a serem utilizados em todo o processo de desenvolvimento do produto. J a Anlise de Valor consiste no questionamento da concepo, analisando as funes a serem preenchidas pelo produto e a forma de satisfaz-las. Estas duas ferramentas podem ser utilizadas conjuntamente e de forma sistemtica, para que gerarem dados integrados e inter-relacionados que sero utilizados em uma Matriz Morfolgica. A matriz morfolgica consiste em um quadro que cruza diferentes perspectivas e gera combinaes de seus elementos ou parmetros, com objetivo de encontrar uma nova soluo para um problema. A integrao das trs ferramentas evita que dados usados desde o incio do processo sejam perdidos, usados em duplicidade ou ignorados. A proposta de integrao engloba diversos passos, conforme mostra a figura 5.2.
51

Anlise dosprodutos concorrentes
Identificao dos Fornecedores
Lista dos fornecedores
QFD
Estudo de mercado (1)

Traduo das necessidades em funes (3)
(4)
Estudo de materiais (7)
Anlise de valor Funo/ Custo (8)
Matriz Morfolgica (6)
Gerao de alternativas A1, A2, A3....An (9)
Projeto conceitual (2)
Estruturao funcional (FAST) (5)
Anlise: (10)
Custo ($) / Funo*Requisitos
Projeto Preliminar
Figura 5.2 Etapas do projeto preliminar As informaes de entrada so as necessidades dos clientes obtidas na pesquisa de mercado (1) e o projeto conceitual (2). As necessidades dos clientes devem ser traduzidas em funes requeridas pelo cliente/usurio (3) nas diversas situaes de vida do produto. Este conjunto de funes representa as necessidades a serem supridas nas diversas etapas do ciclo de vida do produto (distribuio, uso, manuteno, descarte, etc.). Em seguida estas funes sero utilizadas em duas aplicaes: no QFD (4) e no desdobramento funes (5). As funes que representam as necessidades dos clientes so as entradas do QFD. Elas sero relacionadas a grandezas mesurveis. Estas grandezas (mtricas), por sua vez sero classificadas em funo do impacto que tem na percepo de qualidade pelos clientes (atendimento das funes desejadas). As funes esto descritas em linguagem natural de alto nvel, isto , descrevem globalmente as necessidades dos clientes. preciso transform-las em funes de mais baixo nvel, ou seja, em funes associadas s caractersticas tcnicas do produto. Este trabalho pode ser realizado utilizando-se tcnicas de desdobramento funcional. Estas tcnicas transformam funes de um nvel mais alto (funes globais e abstratas) em funes de nveis mais baixos (funes associadas as caractersticas tcnicas do produto). Para cada funo tcnica possvel associar uma gama de alternativas na matriz morfolgica (6). Nesta matriz cada linha representa uma funo tcnica necessria e cada coluna representa uma soluo possvel. A matriz morfolgica permite fazer a transio das necessidades funcionais (que traduzem as caractersticas qualitativas do novo produto) para as solues reais do novo produto (especificaes tcnicas). Para determinar as solues viveis preciso estabelecer critrios tcnicos de desempenho (7) e critrios econmicos associados ao custo de cada soluo (8). Os critrios tcnicos so estabelecidos a partir dos resultados do QFD. A anlise econmica das alternativas devem se basear nos pressupostos da anlise de valor, ou seja, na avaliao da relao custo / atendimento da funo. Assim, na matriz morfolgica so integradas as necessidades funcionais, o custo de cada alternativa e o atendimento aos requisitos tcnicos priorizados no QFD. A anlise da matriz permite identificar as melhores opes tcnicas para o novo produto do ponto de vista dos requisitos tcnicos, do atendimento das funes e dos aspectos econmicos. Estas opes permitem gerar configuraes alternativas para o novo produto (9). A escolha final da melhor soluo para o novo produto ir depender de uma anlise global de (funo*requisitos) / custo das alternativas identificadas (10). Nesta anlise sero considerados os custos totais das solues de produto, o atendimento das funes globais e dos requisitos de qualidade estabelecidos pelo QFD. A seguir sero apresentadas em detalhes as principais etapas da metodologia proposta.
Identificao das necessidades

52
As necessidades dos clientes so representadas pelas exigncias identificadas atravs de estudos, tais como: os estudos de mercado, estudo dos produtos concorrentes e estudos de tendncias. O cliente o foco principal para qualquer empresa que deseja obter lucro. Ela fornecer aos seus clientes um produto que satisfaa suas necessidades e que possua qualidade adequada. As informaes obtidas nesta etapa sero a base do desenvolvimento das especificaes do produto. importante destacar que a empresa escolhe o mercado foco para o desenvolvimento do novo produto. Esta escolha baseada em critrios relacionados ao potencial de mercado e a possibilidade de acesso a distribuio. Ela deve desenvolver o produto para atender as necessidades especficas deste mercado foco. Aps o lanamento, o marketing deve tentar vender para um segmento mais amplo possvel. Um erro comum durante a concepo do produto desenvolver algo que atenda todos os segmentos. difcil obter um produto com estas caractersticas num mercado cada vez mais segmentado (Ulrich & Draganska, 2006). O resultado um produto que por pretender atender a todos, acaba no atendendo mingem. Alm dos estudos de mercado, a empresa deve estimular a criao de diversos mecanismos para a captao das necessidades do cliente, tais como: a anlise de reclamaes, as entrevistas dirigidas, os questionrios de avaliao de produtos e servios e os grupos focados (ou clnicas). Deve-se ter cuidado para no deixar que as necessidades da empresa ou da equipe de desenvolvimento sejam colocadas frente dos interesses dos clientes. comum os tomadores de deciso expressarem (ou priorizarem) as suas necessidades particulares em detrimento das necessidades do segmento alvo que se pretende atingir. As necessidades da equipe de desenvolvimento podem coincidir com as necessidades do segmento alvo quando a equipe de desenvolvedores pertence ao mesmo segmento para o qual est sendo concebido o produto Entretanto, esta percepo das necessidade poder ser parcial, j que ela representa uma amostra muito pequena do segmento alvo. As necessidades devem ser expressas na forma de funo, isto , um verbo + substantivo. Este cuidado torna as necessidades mais objetivas e precisas em relao ao produto. As necessidades so os dados de entrada para a aplicao do Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) e da Anlise Funcional do produto em questo.
Definio dos requisitos do produto

O Desdobramento da Funo Qualidade QFD ser realizado a partir das necessidades obtidas dos clientes. O QFD classifica os requisitos tcnicos relacionados ao produto que tem maior impacto sobre a satisfao do consumidor em relao a qualidade do produto. Isso deve ser elaborando a partir da Matriz de Planejamento do Produto ou Casa da Qualidade (CARNEVALLI at al, 2004). A implementao do QFD, no entanto, no se completa apenas com a confeco da matriz, e sim, quando os resultados gerados nas tabelas, matrizes e dados correlatos so utilizados para orientar a escolha das alternativas tcnicas que melhor contribuem com a percepo da qualidade do produto. No Modelo Proposto, a matriz do QFD fornecer os requisitos de qualidade que os clientes julgam serem importantes no produto, e tais requisitos sero utilizados posteriormente, na anlise das alternativas de soluo apresentadas na Matriz Morfolgica. O QFD fornece os requisitos em forma de mtricas do produto, proporcionando elementos quantitativos e objetivos para a anlise das alternativas tcnicas que cosntituiro as especificaes do produto em questo.
Estruturao funcional
A Estruturao Funcional do Produto deve ser feita a partir das necessidades identificadas dos clientes. Estas necessidades so as mesmas utilizadas na entrada do QFD. As necessidades, expressas na forma de funo, so desdobradas em funes tcnicas atravs do Mtodo FAST - Function Analysis Systems Technique (WIXSON, 1999) O mtodo FAST uma tcnica de desdobramento funcional que fornece uma estrutura lgica e visual do interrelacionamento das funes necessrias a um produto. O mtodo parte de funes mais gerais, denominadas funes de entrada, e as decompem em funes mais especficas. As funes de entrada so aquelas demandas pelos clientes. As funes especficas esto relacionadas ao conjunto das funes tcnicas que deve conter o produto para realizar as funes de entrada. O Mtodo FAST (Functional Analysis Systems Technique), um mtodo de anlise de funes, o qual pode ser sucintamente descrito da seguinte maneira (CSILLAG, 1995): 1) Elabora-se uma lista de funes de entrada Estas funes foram identificadas na primeira etapa da metodologia aqui proposta. Todas as funes que representam as necessidades dos clientes (ergonmicas, funcionais e de estilo) so listadas para o produto em anlise. A funo de entrada (ou de mais alto nvel) a expresso das necessidades do cliente em relao ao produto. Para a anlise de funcional; significa "o que faz o produto funcionar ou vender". b) Para cada funo de entrada realizada a pergunta "Como?". Como + funo (verbo +substantivo)?" a questo inicial para cada funo de entrada identificada. A resposta ser colocada imediatamente direita da
53
funo inicial. A pergunta "Como?" repetida at que a ordem funcional esteja numa seqncia lgica. Esta seqncia poder ser linear (uma funo de mais alto nvel dando origem a uma funo em um nvel inferior) ou em arborescncia (uma funo de mais alto nvel dando origem a uma ou mais funes de nvel inferior). A seqncia de funes ir gerar um caminho crtico que prossegue da esquerda para a direita na medida em que se responde pergunta COMO ser executada a funo a sua esquerda?. No h um limite para o desdobramento da funo de entrada. Estas funes so desdobradas em tantas subfunes quanto desejadas ou necessrias, no havendo uma restrio formal. O analista/projetista deve proceder ao desdobramento das funes at o momento que ele julgue necessrio. O indicador a possibilidade de associar as funes desdobras solues tcnicas que iro compor o produto final. O nvel de detalhe do desdobramento ir definir o nvel de detalhes das escolhas dos componentes que iro especificar o novo produto. Geralmente, 4 ou 5 nveis de desdobramento so suficientes para encontrar as funes tcnicas que sero a base da gerao das alternativas constitutivas do novo produto. 3) Aps se estabelecer uma seqncia inicial de funes feita a pergunta "POR QUE + Funo (verbo +substantivo)?" no sentido oposto da direita para a esquerda, ou seja, das funes de mais baixo nvel para as funes de nveis superiores. A pergunta Por qu? realizada para se verificar a consistncia lgica do desdobramento das funes. Quando esta pergunta no pode ser respondida satisfatoriamente significa que h uma inconsistncia na seqncia de funes. Isso pode ser causado pela falta de uma funo de ligao na seqncia analisada ou por um posicionamento incorreto da funo. O uso das perguntas Como? e "Por qu?" assegura um mtodo lgico para o correto alinhamento das funes e de suas inter-relaes. 4) Validao da estrutura O desdobramento das funes deve ser estruturado de forma lgica. As perguntas "Como?" Devem ser respondidas logicamente, lendo o desdobramento das funes da esquerda para a direita. As perguntas "Por qu?", tambm devem ser logicamente respondidas, quando se l no sentido inverso. Se ambas as perguntas forem respondidas logicamente, ento as funes esto numa ordem correta e a funo de entrada est desdobrada. Caso haja alguma incoerncia nas respostas, as funes relacionadas devem ser rediscutidas. A seqncia das funes que respondem logicamente s perguntas "Como?" e "Por qu?" formam uma Estrutura de funes. A estrutura funcional representa o desdobramento da funo de entrada (maior nvel) em funes tcnicas necessrias ao desempenho desta funo. A Estrutura funcional de um produto um diagrama na forma de arborecente que se compem de funes que devem ser executadas para atingir a funo de entrada. A estrutura funcional de um produto se mantm relativamente estvel. O que muda so as solues tecnolgicas que sero utilizadas para cumprir as funes tcnicas (mais baixo nvel) desta estrutura. 5) Verificao das funes paralelas - Algumas funes ocorrem simultaneamente com alguma outra funo, ou so causadas por uma funo pertencente ao caminho critico. Essas funes so colocadas sob a linha que determina o caminho crtico e embaixo da funo da qual ela depende. Essas funes respondem pergunta "Quando?". Deve-se fazer a seguinte pergunta quando ocorre a funo X qual (is) a(s) funo(es) est (ao) ocorrendo simultaneamente?. A partir do mtodo FAST obtm-se o desdobramento funcional de uma necessidade expressa pelos clientes do produto. Esta estrutura mais permanente do que as solues tcnicas que sero materializadas na forma de projeto preliminar. Esta estrutura estar vinculada a evoluo das necessidades dos clientes em relao as necessidades relativas aos servios prestados pelo produto em questo. As solues tecnolgicas que atendero as funes esto relacionadas s tecnologias disponveis e a sua viabilidade econmica.
Construo da matriz morfolgica

Nesta etapa sero geradas as alternativas de produto a partir das configuraes possveis que atendem as funes e os requisitos de qualidade. A ferramenta bsica desta etapa a Matriz Morfolgica. A matriz morfolgica uma tcnica que utiliza uma matriz em forma de quadro de classificao, no qual sero transcritos os parmetros que desejamos confrontar (no caso as funes necessrias e as solues tcnicas possveis). Uma vez estabelecida a estrutura funcional do produto que est sendo concebido, o mtodo da matriz morfolgica utilizado para auxiliar na pesquisa sistemtica de solues tecnolgicas que atendam as funes necessrias ao produto. As solues tecnolgicas so combinaes de elementos que especificam completramente um alternativa de produto. As linhas da matriz esto relacionadas com as funes tcnicas identificadas na estruturao funcional e as colunas com as solues tecnolgicas passveis de atender as funes. As intersees das linhas e colunas devem ser preenchidas com idias e solues bsicas para o novo produto. A Matriz Morfolgica fornece as alternativas possveis para o desenvolvimento do produto, visando o atendimentos das funes requeridas pelos clientes. Estas alternativas devem ser listadas e detalhadas de forma clara e objetiva, para poderem ser avaliadas na etapa seguinte.
54
Na elaborao do projeto do novo produto necessrio, no mnimo, um princpio de soluo para cada funo parcial. Para constituir a soluo global, os princpios de soluo devem ser combinados sistematicamente em uma estrutura de solues parciais interligadas. A aplicao da matriz morfolgica segue os seguintes passos: Determinao da estrutura funcional do produto. A estrutura funcional do produto determinada a partir da aplicao do mtodo FAST como foi descrito anteriormente. Ela se apresenta na formar de um diagrama arborescente partindo de funes mais gerais se desdobrando em funes de nveis mais baixos. O grau de desdobramento ir depender do nvel de detalhamento que exigir o projeto do novo produto. As funes desdobradas podero estar relacionadas a cada pea, parte, ou conjunto do novo produto. Construo da matriz morfolgica. A matriz morfologia uma matriz de duas entradas: linhas e colunas. As linhas esto associadas as funes tecnolgicas necessrias ao produto e as colunas so reservadas para se relacionar as solues tcnicas que atendem a funo. Busca de princpios de soluo alternativos para cada funo. No cruzamento de cada linha com colunas deve-se encontrar uma soluo tcnica para a funo tecnolgica correspondente. As solues podem ser expressas na forma textual (breve descrio) ou por meio de representaes grficas. A representao das solues possveis de forma visual aumenta a inteligibilidade. So preenchidas tantas solues quantas forem possveis. A equipe de projeto deve utilizar de aes criativas para gerarem alternativas possveis para cada funo tcnica. Cada soluo tecnolgica encontrada para atender as funes dever ser analisada por critrios baseados nos requisitos estabelecidos no QFD e o grau atendimento as funes. A integrao das informaes do QFD e da estruturao funcional na matriz morfolgica far com que todos os itens relevantes, tanto do ponto de vista do produto em si como do ponto de vista das necessidades dos clientes, sejam considerados, sem que exista a perda de informao. Tal integrao gera um conjunto de informaes completas, pois engloba as as necessidades de satisfao do cliente, necessidades tcnicas do produto e as solues tecnolgicas possveis, proporcionando assim, uma otimizao do levantamento de informaes necessrias para o projeto do produto.
Gerao de alternativas
Seguindo a seqncia proposta, tm-se agora dados suficientes para gerar vrias configuraes possveis do produto. So estabelecidas combinaes adotando o principio de soluo de uma linha com os princpios das demais linhas. Cada linha representa uma funo tcnica necessria ao produto. A interseco entre linha e coluna representa uma soluo possvel para esta funo. Sero escolhidas as solues mais viveis do ponto de vista do atendimento da funo e dos requisitos de qualidade obtidos no QFD. Sero analisados todos os requisitos dos consumidores juntamente com as funes necessrias do produto, sendo que tais funes j foram anteriormente custeadas. A gerao das configuraes realizada e, na Matriz Morfolgica, pela escolha de solues em cada linha da matriz. Nesta etapa, apenas so geradas as configuraes possveis do produto, essas configuraes no so analisadas globalmente, isso ser realizado na prxima etapa. Avaliao e escolha Nesta etapa todas as alternativas devero ser custeadas e analisadas. A anlise dos requisitos de qualidade e do atendimento das funes deve ser feita globalmente para cada alternativa de produto. Isso porque, a soma de solues timas individuais no garante a obteno de uma soluo tima global. Neste ponto do desenvolvimento do produto a equipe de concepo possui as informaes consistentes sobre a especificao de cada soluo. Sendo assim, pode-se elaborar um quadro de anlise com todas as opes de configurao possveis. Este quadro permite analisar o atendimento das funes de entradas (requisitos dos consumidores), os requisitos de qualidade e os custos de cada alternativa. O principal objetivo desta anlise escolher a soluo que tenha a melhor relao funo e requisito pelo menor custo. A escolha no orientada para a soluo de menor custo mais sim aquela que atende otimamente as funes e a qualidade exigida pelo cliente do produto em questo. Essa avaliao dever ser feita com base na seguinte equao: Valor = Funo * Requisitos _________________ Custo
A partir da avaliao das alternativas geradas, deve-se escolher aquela que proporciona um produto mais adequado, ou seja, um produto de qualidade que atenda s necessidades do cliente, e que possua um custo menor possvel. Para auxiliar este processo to importante, utiliza-se do quadro de escolha do produto, ilustrado na figura 3. Este quadro contm todas as alternativas possveis do produto, com suas respectivas avaliaes e custos. Sendo assim, aps escolhida a alternativa, elabora-se o projeto preliminar do produto. O projeto preliminar o conjunto de especificaes tcnicas e de forma que defininem univocamente um produto. Eles devero conter os esboos dos principais componentes do produto, os esquemas de montagem e as especificaes de materiais e componentes.
55
Consideraes finais
O Mtodo Proposto torna o processo de projeto preliminar mais lgico e compreensvel, sendo capaz de integrar e otimizar os diferentes aspectos envolvidos nesta etapa do projeto, adequar vrias tecnologias e possibilitar a integrao entre reas diversas da empresa envolvidas. A base da proposta de projeto preliminar a a integrao da Anlise de Valor e do Desdobramento da funo qualidade QFD a partir de uma matriz morfolgica. Podemos perceber que a integrao de tais ferramentas pode ser realizada de maneira relativamente simples, e que esta integrao garante diversos benefcios para a concepo dos produtos de uma empresa, como a otimizao de seus recursos, a melhor percepo das necessidades de seus clientes, a reduo de tempo gasto para a elaborao de projetos de produtos, a otimizao das informaes geradas e obtidas durante o decorrer do processo de desenvolvimento. A integrao das ferramentas Anlise de Valor e Desdobramento da qualidade - QFD no desenvolvimento do produto totalmente vivel, uma vez que as ferramenta j existem e so de fcil aplicao nas empresas, e proporcionar diversos benefcios para a organizao que a utilizar.
56
Captulo 6 Projeto detalhado

O estudo das etapas que compem o desenvolvimento do produto mostra a importncia das ferramentas de auxlio no planejamento, e promovem uma flexibilidade e melhora no desempenho da concepo e lanamento de novos produtos no mercado. Neste sentido o objetivo deste trabalho de apresentar uma proposta de integrao entre as diferentes atividades que compem a etapa do projeto detalhado do desenvolvimento de produto visando a eficincia da aplicao em conjunto das principais ferramentas de auxlio no processo de detalhamento do projeto. Esta etapa caracteriza-se por ter poucas possibilidades de mudanas na soluo retida para o produto e pela necessidade de eficincia de suas atividades. O projeto detalhado parte de uma definio preliminar para a soluo do produto. Esta soluo na medida do possvel no deve ser significativamente alterada. Cabe a esta etapa detalhar e aperfeioar a soluo retida nas etapas anteriores do projeto (projeto conceitual e projeto preliminar). A necessidade de eficincia decorre do volume de custos relacionados a esta etapa. Enquanto, nas etapas anteriores o nmero de pessoas e investimentos eram reduzidos, na etapa de projeto detalhado, estes itens crescem exponencialmente. O nmero de pessoas aumenta devido as necessidades de detalhamento da soluo e a incorporao de outras especialidades na equipe de projeto (analistas de processo, prototipistas, desenhistas, compradores, etc.). Os investimentos esto relacionados as ferramentas de desenvolvimento (CAD/CAE/CAM), a construo e testes de prottipos. Este estudo atua diretamente em ferramentas que se encontram em pleno funcionamento no ambiente produtivo e industrial, sendo amplamente utilizadas. Procura-se, neste artigo, sugerir alternativas e solues na integrao das ferramentas que compem o processo de desenvolvimento do produto, mostrando suas vantagens competitivas.
O projeto cclico integrado de produtos

No desenvolvimento de projetos, a integrao permite a automatizao do processo, possibilitando que decises possam vir a ser tomadas via software sem a interveno indispensvel do operador, o qual pode monitorar e refinar o processo. Prope-se, dessa forma, um sistema cclico e evolutivo da sistemtica de projeto. As etapas que o compem repetem-se ciclicamente com objetivo de atingir um ponto timo e procurar a melhoria constante, o aprimoramento do produto projetado. A integrao faz-se necessria pois atravs de sucessivas alteraes da soluo, dos materiais, do processo e do prottipo / produto ocorre a alterao novamente destes elementos por meio de revises subsequentes de projeto (figura 6.1). SOLUO
MATERIAIS
PROCESSO
PROTTIPO
57
Figura 6.1 Relao entre soluo x materiais x processo e prottipo/produto (fonte: o autor) Nas atividades que compem o projeto detalhado convencional, a relao entre as mesmas mostrada na figura 2. A elaborao de desenhos (CAD) advm de um croqui esquemtico j analisado e com conceitos DFM apropriados ao modelo. O sistema CAE e CAM atuam aps a anlise FMEA de produto e processo (respectivamente), recaindo finalmente no CAPP e prototipagem em si.
Lista de Materiais, Peas e Componentes
Desenhos Anlise dos Modos de falha FMEA
Elaborao dos desenhos - CAD
Anlise de Engenharia CAE
Croqui esquemtico
Anlise do Projeto DFM
Definio do Processo CAPP
Confiabilidade do Processo - FMEA
Planejamento da Manufatura CAM
Estudo de Mtodos e Ferramental
Figura 6.2 Sequncia das atividades do projeto detalhado (fonte: o autor) Em um sistema cclico, a seqncia de atividades ocorre pelo incio de um croqui esquemtico, anlise pelos conceitos de DFM e FMEA, retornando assim para uma nova reviso do modelo geomtrico efetuado em sistema CAD. Posteriormente, um avaliao feita pelo software CAE com alteraes diretas no modelo. Assim, parte-se para a etapa de CAPP e processo onde atravs da integrao com o sistema CAM pode-se avaliar caractersticas importantes de processo de fabricao. O CAPP recai novamente em novo FMEA. Este ciclo repete-se de forma que o aprimoramento do produto seja buscado at um ponto onde o custo / benefcio seja adequado para o lanamento no mercado. Este ciclo de correo pode ser rotacionado a cada alterao e/ou reviso de projeto. A estrutura atuando de forma integrada permite atualizaes de forma gil, buscando efetivamente a otimizao e maturao do produto desenvolvido. Deve-se ressaltar que o desenvolvimento, por ser integrado, no ocorre necessariamente de forma sequencial. A estrutura pode se realimentar e permitir correes nas ferramentas no decorrer do processo. Estas alteraes podem ocorrer mediante uma alterao no processo de fabricao em si, na montagem, caracterstica tcnica ou mesmo alterao no material usado e especificaes. Este sistema pode ser representado pelo esquema mostrado na figura 6.3.
58
CAD
FMEA
CAE
DFM CONCEPO INICIAL NVEL DE PROTTIPO PRODUTO FINAL
CAM
CAPP
FMEA PROCESSO
Figura 6.3 - Modelo esquemtico evolutivo de integrao de atividades (fonte: o autor) Neste sistema apresentado, o processo ocorre de forma cclica, de forma que o aperfeioamento da soluo seja contnua desde a etapa inicial at o produto final para o mercado. A qualidade da informao est diretamente ligada com o tipo de mtodo e atividade adotada e um parmetro essencial no processo de integrao, pois em muitos casos perdas de dados importantes so comuns na comunicao entre as ferramentas. Segundo LIN & NAGALINGAM (2000), a integrao necessria em casos em que a informao no pode ser controlada pelo usurios, em situaes em que mudanas so caras e dispendem muito tempo. Porm a qualidade dos dados deve ser adequada de forma a permitir essa integrao. Sabe-se que a etapa inicial de um projeto essencialmente criativa, porm as etapas que sucedem a idealizao primria podem ser sistematizadas objetivando uma rapidez de lanamentos de novos produtos no mercado, permitindo assim inmeras vantagens competitivas (AMARAL & ROZENFELD, 2001). Esta competitividade est ligada diretamente uma melhor integrao no processo de desenvolvimento de produto. H uma necessidade de lanar produtos em um espao mais curto de tempo. Em muitos casos essa velocidade de lanamento auxilia, e muito, na liderana e pioneirismo de mercado (FERREIRA et. al, 2001). O objetivo de conquistar consumidores cada vez mais exigentes atravs da qualidade e da velocidade no desenvolvimento de novos produtos o fator que leva necessidade da avaliao de toda a integrao do processo de projeto detalhado e tambm sua importncia no contexto atual. O conceito de integrao interpe uma necessidade adicional de se haver comunicao entre o pessoal de desenvolvimento de produto e de todo o processo fabril. A integrao e a engenharia simultnea mais adequada para grandes produes ou produtos de alto grau de variao. Sendo tambm o foco da sistemtica de projeto integrado, a questo de reduo de prazos e os custo efetivos com o produto e custos de ciclo de vida. Pela utilizao de um sistema auxiliado por computador integrado pode-se analisar um grande nmero de possveis alternativas na fase conceptiva, permitindo correes de forma imediata (NAKAMURA et. al, 2003). A anlise do tipo e efeito de falha (FMEA) com o objetivo de refuzir falhas potenciais no produto, pode-se integrar ao sistema de banco de dados nico entre as ferramentas atravs de da elaborao do formulrio FMEA. Deve-se abordar todos os aspectos que envolvem o produto e procedimentos. A elaborao do formulrio FMEA recomendada ser feita atravs de uma reunio multidisciplinar interna (inclusive com Brainstromings), porm a atuao desses dados obtidos podem ser feitos diretamente pela insero dos mesmo no banco de dados integrado da empresa (Advanced FMEA ou AFMEA). Tais resultados (aes de melhoria) podem ser premissas de alterao e recomendaes para a alterao do modelo geomtrico e atualizao das informaes provenientes do sistema CAE e CAM e tambm da nova verso das informaes constantes no formulrio FMEA. Segundo KMENTA et. al (1998) e EUBANKS et. al (1997), uma implementao cuidadosa automatizada do FMEA pode significar vantagens significantes como um bom gerenciamento de informao, velocidade de anlise, integrao e tomada de decises de forma instantnea. Ainda segundo KMENTA et. al (1999), o AFMEA (Advanced FMEA) pode facilitar a engenharia simultnea no desenvolvimento de produtos e processos. Alternativas seriam integrar suas informaes com outras ferramentas e metodologias, estabelecer um sistema prova de erro humano, automatizar efetivamente o sistema pelo uso de software e desenvolver melhorias com tempos mnimos.
59
No contexto de desenvolvimento de produtos o conceito de DFM est associado procura pela simplicidade, utilizando de processo de fabricao gil, reduzindo-se componentes com funes redundantes e objetivando a padronizao e modularizao (CHEDIER, 2001). Projetar, assim, partes multifuncionais e para a fcil fabricao. Um sistema CAD a premissa inicial para a integrao dos demais. Ter uma modelagem do produto final permite que as demais ferramentas de auxlio de projeto possam atuar e coletar dados e informaes baseados no modelo. Este modelo que servir como base para a fabricao efetiva e anlises pelas demais ferramentas. Sistemas CAE permitem que se simule numericamente o modelo geomtrico permitindo analisar situaes prximas a reais e dessa forma efetuar correes estruturais e at mesmo conceituais no modelo de trabalho. Permite tambm uma grande reduo de superdimensionamentos desnecessrios, reduo de custo com matria prima e de coeficientes de segurana utilizados. Aplica clculos referentes engenharia, com esforos, transferncia de calor e comportamentos dinmicos. O sistema CAM permite gerar trajetrias e otimizar o processo de fabricao do modelo geomtrico (NAKAMURA et. al, 2003). Tambm atua nas caractersticas de fabricao como tempo de preparao, mudana de tarefa e tempo total efetivo de fabricao. A informao de projeto pode ser traduzida em linguagem de manufatura por meio do planejamento de processo, a integrao entre o CAD e o CAM necessitam do planejamento efetivo do processo (CHANG et. al, 1998). O CAPP atua no planejamento e monitorao do processo. Um sistema integrado a um banco de dados pode promover automaticamente o planejamento decorrente de processos maiores subdividindo-os e efetuando o enquadramento necessrio a todos os processos pertinentes empresa. Auxilia na identificao de seqncias otimizadas na fabricao de produtos, analisando o processo sistematicamente (LIN & NAGALINGAM, 2000). A aplicao do CAPP pode reduzir a necessidade da habilidade necessria do planejador, o tempo e custo de planejamento do processo, custos de fabricao, promove processos mais consistentes e precisos aumentando a produtividade (CHANG et. al, 1998). Dessa forma, procura aprimorar o processo produtivo. O CAPP baseado no conceito de classificao e codificao de tecnologia de grupo, que possibilita a identificao de um nmero maior de parmetros e atributos das peas. Estes atributos permitem ao sistema selecionar um plano de processo base a partir de uma famlia ou de uma pea semelhante que abrange parte do escopo do novo plano (MALAFAIA, 2001 apud WANG & LI, 1991). O processista ento adiciona as informaes restantes e realiza os ajustes finais no plano (MALAFAIA, 2001). Ele envolve tambm todo o planejamento de capacidades da empresa, seleo de materiais, tendo incluso um plano macro de operaes e o detalhamento das mesmas atravs de informaes complementares pertinentes fabricao. A engenharia simultnea praticada atualmente nas empresas baseia-se no paralelismo na execuo das atividades e visa antecipao de problemas, geralmente por meio de reunies entre as pessoas das reas funcionais envolvidas. No entanto, essas medidas no so suficientes para garantir que o plano de marketing, o projeto de engenharia e a definio dos processos sejam efetivamente integrados (ZANCUL et. al, 2006). Segundo BACK & FORCELLINI (1998), utilizar o mximo possvel da computao no desenvolvimento do prottipo e tambm tecnologias de simulao trata-se de uma tima prtica para aumento de rapidez do processo devido agilidade de intercmbio de informaes. No processo de engenharia simultnea todas as correes e alteraes efetuadas pelas ferramentas de suporte devem ser ajustadas diretamente no modelo, gerando um novo conjunto de informaes e alterao no banco de dados, permitindo um fluxo intermitente de iteraes at um determinado ponto timo encontrado pelo sistema de informao. A abordagem da engenharia simultnea distingue-se conceito de projeto tradicional e segmentado, pois procura agregrar todas as etapas como uma forma de otimizao cclica no projeto detalhado. A integrao possibilita fcil comunicao entre os mdulos presentes, transferncia de informaes precisas no sistema, respostas rpidas na introduo de novos produtos e maior qualidade do processo de fabricao, reduo de lead times gerando boas vantagens competitivas (LIN & NAGALINGAM, 2000). As tarefas ou etapas de um projeto consistem em: anlise detalhada da necessidade, determinao do tipo do produto, aplicao de princpios de projeto, elaborao do produto e aprovao de sua funcionalidade, maturao do produto, fixando detalhes para corresponder s vendas e aos processos de fabricao e adaptao do produto para o lanamento no mercado (CASAROTTO FILHO et. al, 1999). A fabricao deve ser analisada e posteriormente deve-se medir os resultados para procurar novas melhorias futuras no produto (CHANG et. al, 1998). Uma das alternativas pregadas pelo conceito de engenharia simultnea sobrepor as atividades que at ento estavam sendo desenvolvidas de forma seqencial, tambm importante trabalhar simultaneamente no projeto do produto e no processo, resultando em melhores resultados de projeto (AIEX, 2003).
60
A fase de projeto importante pois nela 60 a 80% dos custos do produto so efetivamente comprometidos, portanto necessrio o investimento maior nessa fase de forma a reduzir retrabalho e melhorar resultados (AIEX, 2003 e BACK & FORCELLINI, 1998). Qualquer tipo de empresa pode se beneficiar da engenharia simultnea, contudo, necessrio que estejam receptivos a mudanas, o que significa ter uma equipe interdisciplinar, satisfazer os desejos dos clientes, estipular fases de desenvolvimento para completa integrao e aplicao de ferramentas aplicadas simultaneamente no desenvolvimento do produto (AIEX, 2003). A atividade projetual caracteriza-se pela necessidade de rpidos e eficientes processos de gerao e difuso de conhecimento. A informatizao nestes casos deve ter por objetivo principal o suporte criatividade e ao intercmbio de informaes entre diferentes projetistas envolvido no projeto. Ao mesmo tempo que a difuso da informao fundamental, problemas ligados a questes de segredo industrial e segurana so crticas (ROMEIRO FILHO, 1999). A integrao de computadores um aspecto essencial a qual promove uma estrutura para o uso de mtodo formais e a base para a mudana organizacional. A chave a integrao. Num sistema integrado algumas decises sero efetuadas diretamente pelo sistema, sem interferncia humana, porm em alguns casos necessrio que esta interferncia ocorra. Algumas estratgias, como o desenvolvimento de padres de comunicao entre ferramentas de projeto facilitaram a intercambiabilidade de informaes (MARSHALL, 1998).
Consideraes finais
Para iniciar todo o processo de implementao de um sistema integrado o ponto de partida a estratgia da empresa objetivando entender as necessidades dos clientes. Deve-se especificar a contribuio da fabricao na aceitabilidade do produto pelo cliente final. Assim como na implantao de sistemas CAD, a utilizao de uma base da dados comum permite que sejam acessadas informaes de projeto que antes s estariam disponveis aps a finalizao do trabalho por determinada equipe. Esta disponibilidade, no entanto, no deve ser entendida como uma difuso de informao realizada de maneira indiscriminada. As equipes devem ter acesso privilegiado a informaes pertinentes ao desenvolvimento de suas tarefas especficas, inclusive com diferenciao de nveis de acesso e permisso para realizao de alteraes (ROMEIRO FILHO, 1999). O adequado gerenciamento deste fluxo de informao torna-se crucial para o sucesso da Engenharia Simultnea e integrao (ROMEIRO FILHO, 1999). fundamental, portanto, que o intercmbio entre as diferentes equipes envolvidas ocorra de forma eficiente, sem que haja perda de tempo, seja na espera por informaes como na repetio do trabalho devido a informaes fornecidas incorretamente acerca de, por exemplo, alteraes pertinentes ao projeto (ROMEIRO FILHO, 1999). A correlao e o transporte de informao entre um sistema e outro deve ser de forma completa, com uma boa bagagem de informaes.A Integrao deve ser efetuada de forma paralela e no o tradicional procedimento seqencial. Permite-se tal integrao utilizando-se de uma base de dados nica, a qual evita a transferncia e eventuais perdas de dados, sem converses de um sistema para outro de forma que a qualidade da informao seja otimizada e permita uma perfeita integrao entre os sistemas auxiliados por computador. A coleta de dados por outras ferramentas atravs do sistema CAD permite uma grande economia de tempo e no caso de sistemas integrados as demais ferramentas podem gerar alteraes diretas no modelo (muitas vezes parametrizado) de forma que o processo possua uma tomada de deciso sem interferncia do operador diretamente. A integrao do DFM no sistema CAD-CAE-CAM pode ser efetuada pela utilizao de tabelas com tempos de fabricao e etapas do processo, bem como custo, quantidade efetiva de operaes por pea atuando diretamente no banco de dados nico estabelecido no sistema. O sistema pode gerar recomendaes sobre como proceder para solucionar problemas inerentes fabricao e montagem do produto final, fornecendo suporte direto equipe de projeto com dados infomados da anlise DFM de forma integrada. Um sistema CAD pode possuir associatividade manual ou automtica. A associatividade automtica permite alteraes apropriadas nas outras aplicaes que trabalham em cima do modelo de trabalho.Toda a integrao reduz problemas de falha e retrabalho de todo o processo. Por se tratar, em certos aspectos, de questes subjetivas, deve-se ter a participao de pessoas auxiliando a integrao do processo e efetuando anlises crticas sobre as solues e resultados apontados pelo FMEA. Todo o investimento em um sistema integrado gera altos custos com softwares e computadores e principalmente pessoal especializado para a operao, sendo este um ponto a ser considerado na deciso da adoo do sistema. Para um perfeito e adequado funcionamento importante tambm a integrao com o sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) empresarial (NAKAMURA et. al, 2003). Por trs de todo o intercmbio de informaes de um banco de dados integrados deve existir uma fora-tarefa atuando em paralelo para analisar todo o contedo de informaes transitadas, num trabalho em conjunto.
61
A no utilizao de um estrutura cclica de projeto torna os tempos de ciclos mais longos, o que dificulta e torna os custos mais elevados. A partir do momento em que as ferramentas atuarem totalmente integradas, mesmo que em alguns casos no tomem decises automticas, podem atuar no sentido de fornecer recomendaes para os projetistas e demais trabalhadores atuantes no ciclo com base nas informaes fornecidas pelas ferramentas aplicadas no sistema integrado. Tais recomendaes agilizam de forma essencial o procedimento, pois reduz o tempo de alimentao de dados e permite ainda, em casos em que deciso muitas vezes subjetiva, que a equipe analise diretamente o problema e tome uma deciso, permitindo assim que o sistema volte a atuar. A agilidade do processo primordial no campo competitivo, sendo em muitos casos o fator decisrio para o sucesso competitivo empresarial. O estabelecimento, atravs do sistema integrado, de bibliotecas de fabricao e projeto permitem tambm agilidade no processo, podendo o sistema recorrer diretamente estas bibliotecas de forma automtica, no que diz respeito anlises do produto por meio de agentes que atuam diretamente no sistema integrado.
62
Captulo 7 Lanamento
63
Bibliografia
AKAO, Y. Introduo ao Desdobramento da Qualidade. 48 Edio. Belo AMARAL, Daniel Capaldo; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de Conhecimentos Explcitos sobre o Processo de Desenvolvimento. Artigo 3 Congresso B rasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto Florianpolis, SC - 25-27 Setembro de 2001. BACK, Nelson; FORCELLINI, Fernando A. Projeto de Produtos. Apostila do curso de Ps Graduao em engenharia mecnica UFSC, 1998. BAXTER, M. Projeto de Produto; Editora Edgard Blucher; So Paulo, 1998. BORHO, Heiko. Avaliao do processo de planejamento tecnolgico: uma proposta metodolgica hbrida com estudo de caso Audi / Alemanha. Dissertao de mestrado. Pontifcia Universidade Catlica do Paran. Engenharia de Produo e Sistemas. Curitiba, 2006. Brancio, S. A. R.; Peixoto, M. O. C. Vigilncia Tecnolgica como instrumento de inovao no desenvolvimento de novos produtos; Anais do 3 Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto, Florianpolis, Setembro de 2001. BUGGIE, F. D. Set the fuzzy front endin concrete; Research Technology Management, July-August 2002, PP 11-14. Buijs, J. A. Modelling product innovation processes, from linear logic to circular chaos. Creativity and innovation management, 12(2), 76-93, 2003. Callahan, J. Lasry, E. The importance of customer input in the development of very new products, R and D Management Vol. 34 Issue 2 Page 107 March 2004 CARNEVALLI, Jos Antonio, SASSI, Andreza Celi and MIGUEL, Paulo A. Cauchick. QFD application in product development: survey of its use and perspesctives for future research. Gest. Prod., Jan./Apr. 2004, vol.11, no.1, p.33-49. ISSN 0104-530X. CASAROTTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo Ernesto E. Gerncia de projetos / engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999. 173 p. 1999 ISBN 85-224-2093-9 CHANG, Tien - Chien; WYSK, Richard A.; WANG, Hsu-Pin. Computer-Aided manufacturing. 2nd. ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998. 748 p. 1998 ISBN 0-13-754524-X CHEDIER, Patrcia M. A contribuio do projeto orientado montagem para a melhoria da eficincia produtiva. Engenharia de produo. COPPE UFRJ, Rio de Janeiro, 2001. CNPQ, COORDENAO EDITORIAL. Design de Mquinas Especiais. Braslia: 1996. COOPER, R. G. Introducing Successful New Industrial Products. European Journal of Marketing, 10(6), 24-25, 1978. Cooper, R. G.; Edgett, S. J.; Kleinschmitd, E.J.; Portfolio Management in New Product Development: Lessons fron the Leaders. Research Technology Management; Sep./Oct; 40, 5, Pag. 16-27, 1997 COOPER, R. G.; KLEINSCHMIDT, E.J. Benchmarking firm's critical success factors in new product development. Journal of Product Innovation Management. New York, v. 12, n. 5, p.374-391. 1995. COOPER, R.,G. Winnig at New Products. Addison-Wesley Publishing Company, 1993. COOPER, R.G. Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch. 3 ed.Cambridge , Massachusetts: Perseus Publishing, 2001. CSILLAG, J. M. Anlise do Valor: Metodologia do Valor. So Paulo: Editora Atlas, 1985. DANNY C. K. Ho, Eddie W L. Cheng; Fong, Patrick S. W. Integration of value analysis and total quality management: the way ahead in the next millennium; Total Quality Mangement; Mar 2000, pag. 179-186. DE BONO, Edward. Criatividade levada a srio : como gerar idias produtivas atravs do pensamento lateral. So Paulo: Pioneira, c1994. 25 p.
64
ERNST, H. Success factors of new product developement : a review of the empirical literature. International Journal of Management Reviews , Volume 4, Issue 1 Pg 1-40, 2002. ETTLIE, J. E. Idea Generation and Successful New Product Development. 10th International Conference on Management of Technology IAMOT 2001, EUA, 2001. EUBANKS, Charles F; KMENTA, Steven; ISHII, Kosuke. Advanced failure modes and effects analysis using behavior modeling. Design Engineering Technical Conferences and Design Theory and Methodology Conference September 14-17, 1997, Sacramento, California - Stanford University. EVERAERT, P., BRUGGEMAN, W. Cost targets and time pressure during new product development. International Journal of operations & Production Management, Vol. 22, N0 12, 2002, pp. 1339-1353. FERREIRA, Jos M. G. Carvalho; MATEUS, Artur J.S.; ALVES, Nuno; CUSTDIO, Pedro M. Desenvolvimento integrado de produtos e ferramentas por metodologias de engenharia inversa e tcnicas de prototipagem rpida. Artigo 3 Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvo lvimento de Produto Florianpolis, SC - 25-27 Setembro de 2001. FLOYD, Thomas, LEVY, Stu e WOLFMAN, Arnold. Winning the new prodct development battle. Editora IEEE. New York, 1993. FUNDACIN COTEC. TEMAGUIDE - Technology Management and Innovation for Companies. Valencia, Espanha, 1995. Gautier, F., Vincent G. Vers une meilleure matrise des cots engags sur le cycle de vie, lors de la conception de produits nouveaux , Comptabilit, Contrle, Audit, Tome VI, Vol. 2, p.43-75, 2000. Glassman, O. Sandmeier, P.. Wecht, C. H. Extreme customer innovation in the front-end: learning from a new software paradigm, Int. J. Technology Management, Vol. 33, No. 1, No. 3, pp.8189.2006 Goffin, K., New, C. Customer support and new product development - An exploratory study. International Journal of Operations & Production Management, Volume: 21 Issue: 3, Mar 2001, Page: 275 - 301 GOMES, Luiz Vidal N; Criatividade Projeto Desenho Produto; SCHDS, 2000. Gordon, W.J.J. Synectics: The Development of Creative Capacity. Harper & Row, 1961. GORLE, P; LONG, J. Fundamentos de Planejamento do Produto. So Paulo: Griffin, A. PDMA research on new product development practices: updating trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Management, vol. 14, no. 6, 1997, pp. 429-458. GURGEL, F. C. A. Administrao do Produto. So Paulo: Editora Atlas, 1995. 8. FOSTER, R. Inovao, a Vantagem do Atacante. So Paulo: Editora Best Seller, 1986. Holger, E. Success factors of new product development: a review of the empirical literature International Journal of Management Reviews, Volume 4, Issue 1, pp.1-40, 2001. Hsig, S., Kohn, S. Factors Influencing the Front End of the Innovation Process: A Comprehensive Review of Selected Empirical NPD and Explorative FFE Studies. 10th International Product Management Conference, 2003. Isaksen, S. G., & Dorval, K. B. Creative approaches to problem solving. Buffalo, NY: The Creative Problem Solving Group Buffalo, 1992. Isaksen, S. G., Dorval, K.B., & Treffinger, D.J. Creative approaches to problem solving: A framework for change. Buffalo: Creative Problem Solving Group-Buffalo, 2000. James R. Wixson, Function Analysis and Decomposistion using Function Analysis Systems Techni International Council on Systems Engineering Annual Conference (INCOSE '99), Brighton, England, 1999. JENSEN, B. HARMSEN, H. Implementation of success factors in new product development the missing links? European Journal of Innovation Management, Volume 4, n 1, Pg. 37-52, 2001. KIM, J. WILEMON, D.; Focusing the front-end in new product development. R&D Management, 32, 4, Blackwell Publishers, 2002. KMENTA, Steven; FITCH, Peder; ISHII, Kosuke. Advanced failure modes and effects analysis of complex processes. Design Engineering Technical Conferences September 12 - 15, 1999, Las Vegas, Nevada - Stanford University. KMENTA, Steven; ISHII, Kosuke. Advanced FMEA using meta behavior modeling for concurrent design of products and controls. Design Engineering Technical Conferences September 13 - 16, 1998, Atlanta, GA Stanford University. Kohn S., Hsig S. Factors Influencing the Front End of Innovation Process: A Comprehensive Review of Selected
65
Empirical NPD and Explorative FFE Studies. Proceedings of 10th International product development conference, Brussels, Belgium. 2003 KOTLER, Philip. Administrao de marketing : anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. 725 p. ISBN 85-224-1825-X Kyriazis, E. The Marketing Information preferences of Australian firms during the new product development process. ANZMAC Conference Proceedings 2001, Massey University, Auckland, New Zealand, 2001. LEDUC, R. Como lanar um novo produto. So Paulo: Edies Vrtice, 1986. LIM, C. & McALEER, M. Time Series Forecasts of International Travel Demand for Australia. Tourism Management, artigo aceito em 2001 para publicao, aguarda impresso. LIN, Grier C. I.; NAGALINGAM, Sev V. CIM justification and optimisation. New York: Taylor & Francis, 2000. 158 p. ISBN 0-7484-0858-4 Lumsdaine, E., Shelnutt, W. J., Lumsdaine, M. Integrating Creative Problem Solving and Engineering Design. Proceedings. ASEE Annual Conference & Exposition, Charlotte, NC, Jun. 1999. MAKRIDAKIS, S.; WHEELWRIGHT, S. & HYNDMAN, R.J. Forecasting Methods and Applications.. 3. ed. New York: John Wiley & Sons, 1998. MALAFAIA; Leonardo C. Uma avaliao da aplicao de sistemas de planejamento de processos (CAPP) na indstria de manufaura brasileira. Dissertao de mestrado. Escola de engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo. Engenharia de Produo. So Carlos,2001. MALMQUIST, J., AXELSSON, R., JOHANSSON, M. A Comparative Analysis of the Theory of Inventive Problem Solving and the Systematic Approach of Pahl and Beitz. In: ASME - DETC, 1996, Irvine. Proceedings of The DSTC. Irvine: ASME, 1996. Malmqvist, J., Axelsson, R. Johansson, M. A comparative analysis of the theory of inventive problem solving and the systematic approach oh Pahl and Beitz. Proceedings of The 1996 ASME Design Engineering Technical Conferences and Computers in Engineering Conference August 18-22, Irvine, California,1996. MARSHALL, Russel. Design modularisation: a systems engineering based methodology for enhanced product realisation. Tese de Doutorado. Loughborough University 1998. MATURANA R., Humberto; VARELA G., Francisco; A rvore do conhecimento. Campinas : PSY II, 1995. MURPHY, S. A., KUMAR, V. The frond end of new product development: a Canadian Survey. R&D Management 27, 1, Blackwell Publishers, 1997. NAKAMURA, Edson T.; AUCAR JNIOR, Jos J.M.; ZANOLLI, Juliana R.; MACHADO, Waltair V. Utilizao de ferramentas CAD/CAE/CAM no desenvolvimento de produtos eletroeletrnicos:vantagens e desafios. T&C PAHL, G. Projeto na engenharia: fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos : mtodos e aplicaes. So Paulo: E. Blcher, 2005. PELLEGRINI, F.R. & FOGLIATTO, F. Estudo comparativo entre modelos de Winters e de Box-Jenkins para a previso de demanda sazonal. Revista Produto & Produo. Vol. 4, nmero especial, p.72-85, 2000. Polignano, L.A. C. Drumond, F. B. O papel da pesquisa de mercado durante o desenvolvimento de produtos. Anais do 3 Congresso Brasileiro de Gesto de Desen volvimento de produtos Florianpolis, Setembro de 2001. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. PRIETO JR., V. S. Projetos Automotivos: Proposta para reduo de tempo de desenvolvimento. Mestrado Profisssional em Engenharia, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo; 2002. Prieto Jr., Valter Sequero; projetos automotives: proposta para a reduao de tempo de desenvolvimento; Dissertao de mestrado Profissional em Engenharia; Universiade de So Paulo, 2002. REID, S. E., de BRENTANI, U. The fuzzy front end of new product development for discontinnuos innovations: a theoretical model The Journal of product innovation management, 21, pag. 170-184, 2004. REYNE, M. Les prvisions technologiques : matriaux, procds et produits de demain. Les Editions dOrganisation, Paris, 1993. ROMEIRO FILHO, Eduardo. A Contribuio do CAD para Implantao da Engenharia Simultnea. 1 Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto em Belo Horizonte outubro de 1999. ROSENAU, M. D. Successful product developement: speeding fron concept to profit. Wiley sons, 2000; 151p. ROUSSEL, P. A.; SAAD, K. N.; BOHLIN, N. Pesquisa e desenvolvimento: como integrar P&D ao plano estratgico
66
e operacional das empresas como fator de produtividade e competitividade. So Paulo: Makron Books, 1992. ROZENFELD, H., FORCELLINI, F. A., AMARAL, D. C. e outros. Gesto de Desenvolvimento de Produtos. Saraiva, 2005 ROZENFELD, H.; AMARAL, D.C. Proposta de uma Tipologia de Processos de Desenvolvimento de Produto Visando a Construo de Modelos de Referncia. In: Anais Congresso Brasileiro De Gesto Do Desenvolvimento De Produtos, 1., Belo Horizonte, 1999. SAUL, P. Using futures studies to design tomorrows products: a case study. Foresigh 4.2 2002, pg 21-24. Schachtner, K. Kommunikations- und Informationsstrukturen fr die Planung marktgerechter Produktinnovationen, Information Management and Consulting, Vol. 14, , 1999. SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do consumidor. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. 475 p. ISBN 85-216-1220-6 SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999. 526 p. ISBN 85-224-2171-4 Stacey, M. Eckert, C. Wiley, J. Expertise and Creativity in Knitwear Design. International Journal of New Product Development and Innovation Management Volume 4 Number 1, 49-64, 2002 STASCH, S. F., LONSDADE, R.T., LAVENKA, N.M. Developing a framework for sources of new-product ideas. The journal of consumer marketing, Vol. 9, N 2 Spr ing 1992, PG. 5-15 STEVENS, G; BURLEY, J. 3000Raw ideas = 1 commercial Success!. Industrial Research Institute, 1997. Technique, IX International Council on Systems Engineering (INCOSE 99), Brighton, England, june, Treffinger, D. J. Isaksen S. G. Creative Problem Solving: The History, Development, and Implications for Gifted Education and Talent Development Gifted Child. Quarterly, Vol. 49, No. 4, 342-353, 2005. Ulrich, K. T., Eppinger S. D. Product Design and Development. 2a Edio, Irwin McGraw-Hill, 2000. URBAN, G. L.; HAUSER, J. R. Design and marketing of new products. 2nd. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1993. 701 p. VSQUEZ, R. SANTOS, M. L., LVAREZ, L. I. Market orientation and competitive strategies in industrial firms. Journal of Strategic Marketing 9, pg. 69-90, 2001. Veryzer, R. The Roles of Marketing and Industrial Design in Discontinuous New Product Development. Journal of Product Innovation Management, Volume 22 Page 546 - November 2005. Weinstein, A. A strategic framework for defining and segmenting markets. Journal of Strategic Marketing, Volume 14, Issue 2 June 2006 , pages 115 127. Wierenga B.; Bruggen G. H. v.;. The Integration of Marketing Problem-Solving Modes and Marketing Management Support Systems. Journal of Marketing, Vol. 61, No. 3 , July 1997, pp. 21-37. WIXSON, J. R., Function Analysis and Decomposistion using Function Analysis Systems ZANCUL, Eduardo de Senzi; MARX, Roberto; METZKER, Andr. Organizao do trabalho no processo de desenvolvimento de produtos: a aplicao da engenharia simultnea em duas montadoras de veculos. Gesto & Produo Gest. Prod. vol.13 no.1 So Carlos Jan./Apr. 2006 ZIRGER, B.J.; HARTLEY, J.L. The effect of acceleration techniques on product development time. IEEE Transactions on Engineering Management, v.43, n.2, p.143-152, May 1996.
67

Apostila - Produtos1 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Apostila - Produtos1 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Alfredo Iarozinski Neto

Projeto de Produto Engenharia e design

Curitiba Paran Brasil 2009

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Captulo 1 A gesto do desenvolvimento de novos produtos

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Importncia do desenvolvimento de novos produtos para a organizao

O sucesso e o fracasso do desenvolvimento de novos produtos

Para cada 12 idias srias, 3 so desevolvidas, 1,3 so reprovadas, e 1 um sucesso

Fonte: Booz, Allen & Hamilton, 1982

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Retorno sobre o investimento (% )

Tempo de retorno (anos)

Figura 1.4 Participao no mercado

Principais motivos dos fracassos no lanamento de novos produtos

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

A gesto do desenvolvimento de novos produtos

Os nveis de planejamento do processo de desenvolvimento de produtos

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Adaptada de Clark e Wheelwright (1993) Figura 1.5 - Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento

O Funil do Desenvolvimento de produtos

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

ALTO RISCO, GRANDE INCERTEZA

BAIXO RISCO, MNIMA INCERTEZA

Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Ciclo de vida do produto

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Menor custo p/ modificaes Maiores incertezas Maiores escolhas

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

O CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Possibilidade de Mudanas Volume de Investimentos e faturamento

Figura 1.9 O ciclo de vida completo de um produto

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Figura 1.10 As principais atividades e ferramentas de desenvolvimento de produtos

Marketing Gesto da Tecnologia Criatividade Prospectiva Engenharia reversa

Engenharia de Valor Desdobramento da funo qualidade QFD Matriz Morfolgica

Gerao de alternativas Custos Anlise da viabilidade econmica

Concepo para manufatura DFM Projeto para confiabilidade FMEA

Prototipagem Tecnologia de grupo Lay-out

Custos e anlise da viabilidade econmica

Marketing Testes de Mercado

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Estratgia de Produtos Gesto de oportunidades

Gesto do Ciclo de Vida do Produto

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Captulo 2 - A estratgia do desenvolvimento de novos produtos

Figura 2.1: Nveis Estratgicos da Organizao

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Modelo Estratgico de Porter

Ameaa de chegada de produtos de substituio

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Figura 2.3 - A Cadeia de Valores Genrica

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Estratgia do Desenvolvimento de Novos Produtos

Projeto de Produto ______________________________________________________________________ Engenharia e Design

Cooperao com os fornecedores.