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ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail


DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

OFPPT

Module N 21 : Stratgie Commerciale internationale

Secteur Spcialit Niveau

: Tertiaire : Commerce : Technicien Spcialis

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

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SOMMAIRE
Introduction gnrale ................................................. Erreur ! Signet non dfini. Chapitre I : LE DIAGNOSTIC EXPORT ................. Erreur ! Signet non dfini. I) Le diagnostic interne ....................................................... Erreur ! Signet non dfini. 1)La fonction de production ...................................... Erreur ! Signet non dfini. 2)La fonction financire.............................................. Erreur ! Signet non dfini. 3)La fonction Ressource humaine............................. Erreur ! Signet non dfini. 4)La fonction marketing ............................................. Erreur ! Signet non dfini. 5) Fonction logistique ................................................ Erreur ! Signet non dfini. 6) lexprience internationale...................................... Erreur ! Signet non dfini. II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers ......... Erreur ! Signet non dfini. 1) Dfinition ................................................................. Erreur ! Signet non dfini. 2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International ..... Erreur ! Signet non dfini. 3) Les critres de slection des marchs trangers.. Erreur ! Signet non dfini. 4) Les outils de slection des marchs trangers..... Erreur ! Signet non dfini. 5 )Les Sources dinformation ..................................... Erreur ! Signet non dfini. Chapitre II: LE MARKETING MIX INTERNATIONAL. Erreur ! Signet non dfini. I) Politique de produit international.............................. Erreur ! Signet non dfini. 1) La question de Standardisation/ Adaptation ...... Erreur ! Signet non dfini. 2) Le cycle de vie international de produit :............. Erreur ! Signet non dfini. II) Politique du prix international.................................. Erreur ! Signet non dfini. 1) La question de standardisation/adaptation :....... Erreur ! Signet non dfini. 2) La tarification internationale :................................ Erreur ! Signet non dfini. III) Politique de distribution nternationale...26 1) Les spcificits de la communication internationale........ Erreur ! Signet non dfini. 2)La question de standardisation/adaptation de la communication internationale ................................................................ Erreur ! Signet non dfini.
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3)La question de centralisation/dcentralisation .... Erreur ! Signet non dfini. 4)la politique mix de la communication internationale ........ Erreur ! Signet non dfini.

Chapitre III:LES STRATEGIES COMMERCIALES A LETRANGER .................................................................................... Erreur ! Signet non dfini. I)La vente avec matrise complte de commercialisation ........ Erreur ! Signet non dfini. 1) La Vente directe : .................................................... Erreur ! Signet non dfini. 2) Le Reprsentant salari........................................... Erreur ! Signet non dfini. 3) Agent commissionn : ............................................ Erreur ! Signet non dfini. 4) la succursale :........................................................... Erreur ! Signet non dfini. 5) la filiale : .................................................................... Erreur ! Signet non dfini. II)La vente en coopration ou Exportation concerte ............ Erreur ! Signet non dfini. 1) Groupement d'exportateurs : ............................... Erreur ! Signet non dfini. 2)Piggy-back :................................................................ Erreur ! Signet non dfini. 3) La Franchise : ........................................................... Erreur ! Signet non dfini. 4) Joint-venture ou la filiale commune : ................... Erreur ! Signet non dfini. 5) Licence : .................................................................... Erreur ! Signet non dfini. III)- La vente des intermdiaires ou lexportation sous-traite.... Erreur ! Signet non dfini. 1) Socit de commerce international :..................... Erreur ! Signet non dfini. 2) Socit de gestion export : ..................................... Erreur ! Signet non dfini. 3) Bureau d'achat :........................................................ Erreur ! Signet non dfini. 4) Importateur : ............................................................ Erreur ! Signet non dfini. 5) Concessionnaire :..................................................... Erreur ! Signet non dfini. IV) Les facteurs de choix dune stratgie de commercialisation: .. Erreur ! Signet non dfini. 1) Facteurs lis l'entreprise : ................................. Erreur ! Signet non dfini.
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2) Facteurs lis aux produits :..................................... Erreur ! Signet non dfini. 3) Facteurs lis aux marchs :..................................... Erreur ! Signet non dfini. VI) Animation du rseau de vente : .............................. Erreur ! Signet non dfini. 1) Techniques d'animation : ...................................... Erreur ! Signet non dfini. 2) Spcificits de l'animation du rseau de vente l'tranger : ........ Erreur ! Signet non dfini.

Exercices et travaux pratiques ................................... Erreur ! Signet non dfini.

MODULE 21

STRATEGIE COMMERCIALE INTERNATIONALE

Dure : 105 heures dont 60 % de thorie OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit tre capable de participer llaboration et la mise en place dune stratgie commerciale linternational Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent. CONDITIONS DEVALUATION Individuellement ou en groupe ; A partir des tudes de cas traitant la stratgie commerciale internationale A partir des recherches et des exposs A partir de cas dentreprises marocaines ou similaires ; CRITERES GENERAUX Cohrence de lanalyse et de la synthse Respect de la dmarche danalyse et des tapes dlaboration de la stratgie commerciale internationale Communication crite et verbale. Exactitude des calculs.

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PRECISIONS SUR COMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES PARTICULIERES PERFORMANCE (suite) Connaissance des principales fonctions de lentreprise Reprage des forces et faiblesses de chaque fonction en matire dexportation et de pntration des marchs trangers;

A. Mener un diagnostic Interne

Etude et Prospection des marchs trangers; Enumration des opportunits et menaces B. Mener un diagnostic Externe offertes par les marchs trangers; Utilisation des outils de slection des marchs trangers.

PRECISIONS SUR COMPORTEMENT ATTENDU C. Etablir une stratgie internationale ltranger Marketing Mix lInternational

CRITERES PARTICULIERES PERFORMANCE (suite) Politique de produit international Question de standardisation/ Adaptation Cycle de vie international de produit Politique de prix international Question de standardisation/ Adaptation Tarification International Politique de distribution internationale Politique de Communication internationale

Spcificits de la communication internationale Question de standardisation/ Adaptation Question de Centralisation/ Dcentralisation Mix de Communication Internationale
D. Identifier les stratgies commerciales ltranger
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vente en matrise complte

Vente directe Reprsentant salari Agent commissionn Succursale Filiale commerciale


vente en coopration : Groupements dexportateurs

Portage Franchise Joint Venture Licence


vente par intermdiaires

Socits de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur Concessionnaire

E. connatre les facteurs de choix dune stratgie commerciale ltranger

Facteurs lis lEntreprise Facteurs lis au produit Facteurs lis au march

F. Animer un rseau de vente ltranger

Techniques danimation :

Formation Motivation Information Assistance la force de vente


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Spcificits de lanimation du rseau de vente ltranger

Commerce

Module 21

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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU


LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR TRE JUGES PREALABLE AUX APPENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L'ATTEINTE DE L'OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant dapprendre mener le diagnostic interne Etape A , le stagiaire doit : 1. Dfinir le diagnostic interne. 2. Dfinir les forces et faiblesses de lentreprise. 3. Connatre lorganisation et la structure de lentreprise. 4. Expliquer le rle de chaque fonction. Avant dapprendre mener le diagnostic externe Etape B , le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. 5. Dfinir le diagnostic externe. Dfinir lenvironnement, ses opportunits et ses menaces. dfinir le march domestique / march international connatre les spcificits de ltude des marchs trangers Avoir des connaissances sur la mondialisation, la libralisation, la drglementation.. ; 6. Avoir des connaissances sur les principaux accords rgionaux.

Avant dapprendre tablir une stratgie internationale Etape C , le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. Dfinir la stratgie / la stratgie internationale. Prciser le rle de la stratgie et du marketing pour lentreprise. Dfinir le march domestique / march international. Expliquer les composantes du marketing Mix domestique/ marketing

Mix international 5. Connatre les stades de dveloppement international de lentreprise.

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Avant dapprendre identifier les stratgies commerciales internationale Etape D , le stagiaire doit connatre les diffrents types de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Circuits de distribution. Documents commerciaux. Contrat. Conventions internationales Rgimes douaniers Incoterms

Avant dapprendre choisir une stratgie internationale Etape E , le stagiaire doit : 1. Dterminer les facteurs de contingence. 2. Connatre les contraintes rglementaires. 3. Connatre les caractristiques de lentreprise, du produit et du march Avant dapprendre animer un ltranger Etape F , le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. rseau de vente

Dfinir la vente, rseau de vente, animation de vente. Situer la fonction vente dans lentreprise Faire la diffrence entre le marketing et la vente Connatre les techniques de vente et de ngociation. Dterminer les tapes de la vente Comprendre la gestion administrative des ventes. Matriser le management de la relation client et de la force de vente connatre la gestion des ressources humaines

Commerce

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Introduction gnrale

Au cours de ces dernires annes, lconomie mondiale a connu dimportants changements. Ces changements ont transform un commerce purement national en un commerce mondial, cest - dire un commerce dans lequel le march reprsente tout le monde. Lvolution du commerce international depuis la deuxime guerre mondiale a favoris lmergence de multiples mutations qui ont cres les conditions du dveloppement de la stratgie internationale. Ces mutations sont relatives essentiellement : Laccroissance des changes internationaux entre pays et entreprises ; La libralisation de lconomie internationale ; La cration des institutions internationales favorisant les changes commerciaux internationaux (OMC, GATT, CCI, FMI, BM ) ; La cration des marchs rgionaux marchs communs) ; Le dveloppement des entreprises multinationales et transnationales ; Le dveloppement de la logistique et linformation. En consquence, les entreprises Marocaines, pour faire face ces changements, doivent non plus se contenter de vivre en circuit ferm. Elles doivent dornavant prendre en compte la dimension rgionale et mondiale des changes.. Ladhsion du Maroc au GATT en 1987, la signature Marrakech en 1994 de lacte finale instituant lOMC ainsi que la conclusion de quatre accords portant cration des zones de libre change avec LUnion Europenne, Les Pays Arabes, les Etats-Unis,la Turquie. sont autant dvnements majeurs qui ne manqueront pas de modifier compltement au paysage des relations conomiques internationales de notre pays. En effet, les entreprises Marocaines se sont engag depuis quelques annes dans un large processus de libralisation et douverture sur lextrieur. Aprs avoir vcu pendant longtemps dans un systme cloisonn, fortement administr, contest par des rglementions disparates et abondantes, des contingentements et des barrires tarifaires et non tarifaires, notre commerce extrieure sest lanc dans un large processus de libralisation, de modernisation et douverture sur linternational.
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(les zones de libre change, les

Ces rformes portent notamment sur la simplification des procdures de commerce international, la rduction des droits de douanes, la normalisation des procdures douanires, la rforme du systme fiscal, financier et commercial, la refonte radicale de la rglementation des changes, la cration des institutions apportant un appui pour la pntration des marchs tranger Centre Marocain de promotion des Exportations CMPE, Conseil National du Commerce Extrieur CNCE, socit Marocaine dassurance lExportation SMAEX Bref, tout a t amnag pour inciter lentreprise marocaine accder une dimension internationale. Linternationalisation est un terme gnral utilis pour dcrire toute activit non domestique dune entreprise. Ce terme recouvre des ralits diffrentes. Ainsi, on peut distinguer quatre stades de dveloppement lis louverture internationale identifis par un pourcentage de chiffre daffaires raliss ltranger : Louverture sporadique Moins de 5 % lexport Le courant rgulier daffaires de 25 % 33 % La multinationale autour de 50 % La socit de type mondiale plus de 80 % Louverture sporadique expose lentreprise un apprentissage des oprations de logistique export, de modes de paiement internationaux, de dcouvertes des intermdiaires. Lactivit internationale est trs marginale et lentreprise ne fait que rpondre des commandes isoles.. Le courant rgulier daffaires implique lentreprise dans des dcisions de suivi commercial et de prospection. Cette phase se caractrise par : Un largissement des marchs avec lesquels lentreprise commence traiter. Une augmentation du nombre de clients nouveaux par march Une acclration de la frquence de rachat des clients fidlis. La phase dinternationalisation ou de multinationalisation Une multinationale est une entreprise qui possde deux tablissements distincts ltranger avec une personnalit juridique implique un dveloppement intensif ltranger grce des succursales ou des filiales implants ltranger. Linternationalisation impose le recours des mthodes
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destimation de risque politique, conomique, financier, commercialElle doit donc apprendre dfinir le champ daction du marketing international au niveau stratgique. Llaboration dun plan marketing international, dont la stratgie commerciale internationale constitue une de ses composantes, devient un outil indispensable. La mondialisation des activits de lentreprise est le stade ultime de louverture internationale. Cette quatrime tape correspond des multinationales qui sont leader mondial dans leur mtier. Leur march local ne reprsente quune faible partie de ses activits commerciales et industrielles. Ainsi, les entreprises visant arriver ces stades de dveloppement, doivent mettre en place stratgie internationale. La stratgie internationale peut se dfinir travers une dmarche en deux tapes qui consiste : Prvoir lvolution des marchs, des technologies et des positions concurrentielles ; En dduire les options stratgiques articuls autours du produit, du prix, de la distribution et de communication. Lobjectif de ce module est de traiter lune de ces options stratgiques savoir la stratgie de la distribution ou de la commercialisation internationale. Mais cela nempche pas de voir brivement les autres options La stratgie commerciale internationale se dfinit comme lexcution au moins dune des tches de la stratgie commerciale domestique au-del des frontires nationales. Elle vise raliser les objectifs suivants : Apprhender lenvironnement socio-culturel, politique, conomique, dmographique, spcifique chaque pays conserver et dvelopper la place de lentreprise sur les marchs trangers. Reprer et prospecter de nouveaux marchs, Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux produits susceptibles de trouver de larges dbouchs sur le march mondial.

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Chapitre I Le diagnostic Export

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Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importante concernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies de faon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonction dobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en tenant compte des moyens dont dispose lentreprise (Diagnostic interne). La confrontation du diagnostic interne et externe permet de planifier le dveloppement International de lentreprise. Cette analyse plus connue sous le la formulation Anglo-saxon SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) dbouche sur des prescriptions stratgiques.

Diagnostic global

Diagnostic externe

Opportunits

Menaces

Diagnostic interne

Forces

Simplanter ou dvelopper son implantation Investir dans lentreprise (investissement humain, matriels, etc.) afin de dvelopper sa part de march

Couples produits/march surveiller particulirement Dsinvestir ou ne pas simplanter

faiblesses

Prescriptions stratgiques

Ainsi, le choix dune stratgie internationale, dont la stratgie commerciale internationale est lune de ses composantes la plus importante, est prcd dune phase de diagnostic, diagnostic interne mettant en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise, et diagnostic externe concernant les marchs trangers.

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I) Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de lentreprise en termes de ses forces et de ses faiblesses. 1) La fonction de production Disposer dune capacit de production excdentaire est une condition vidente de lexportation. Cest mme souvent un facteur stimulant de la dmarche exportatrice de lentreprise. Mais ce nest pas une condition suffisante. Lexportateur doit tre mme de : Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation de surplus occasionnel nest pas une politique. Des investissements peuvent tre ncessaires pour atteindre ce niveau de capacit de production, dautant plus si le march vis a un fort potentiel de dveloppement. Fabriquer un produit adapt : mettre le produit en conformit avec les normes en vigueur ou avec les exigences commerciales des marchs trangers suppose une flexibilit de lappareil de production et impose souvent des cots supplmentaires. Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du march : la capacit de stocker et de financer les stocks est un lment du diagnostic. 2) La fonction financire Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux. Linvestissement : investissements dans loutil de production, investissements commerciaux, investissements dans les rseaux de distribution ltranger. Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une augmentation des stocks, un alourdissement des crdits clients du fait des dlais de crdits et de rglements plus longs. Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change. 3) La fonction Ressource humaine La ralisation de lexportation comprend des tches trs nombreuses et varies ngociation commerciale, traitement et rglement des commandes . Les mener bien suppose lexistence dun personnel form et comptent, dun service ou dpartement international charg de ces

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oprations. Lexistence ou non de ces units dpend du degr douverture de lentreprise sur ltranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants : Labsence dune structure export : Si lactivit export est considre comme un complment au march domestique, aucune structure export spcifique ne sera cre. Cest souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses dobtenir une rentabilit immdiate de lactivit commerciale et qui ngligent les aspects relatifs aux choix et modes de dveloppement international. Dans ce cas, le propritaire dirigeant de lentreprise ralis lui-mme les fonctions

commerciales et marketing lies louverture internationale de son entreprise : Il engage et entretient les contacts clients ; Il assure les actions de prospection ; Il choisit les intermdiaires commerciaux et leur accorde des exclusivits ; Il dfinit les nouveaux marchs conqurir.

Son rle consiste faire la fois du marketing oprationnel et stratgique. Cependant, lorsque lentreprise dveloppe de faon importante son chiffre daffaires ltranger, elle doit mettre en place en mme temps une structure export.

La cellule export est, en gnral, compose de deux trois personnes qui ont pour charge principale de grer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects stratgiques sont, lorsquils existent, rservs la direction gnrale ou au PDG de lentreprise. Les outils de marketing international ne sont en gnral pas utiliss. Le service export se compose gnralement de 3 8/10 salaris. Le service export se compose dun ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonns aux aspects administratifs de lexportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs commerciaux. Ils grent un territoire compos de plusieurs marchs, supervisent les rseaux commerciaux et tablissent de plus en plus des liens troits avec les principaux clients. Leur dmarche marketing est oprationnelle, ce qui les conduit voyager, prospecter et observer laction concurrentielle ainsi que les mutations des marchs dont ils ont la charge. Le dpartement export peut avoir dautres dnominations comme dpartement international ou direction internationale des marchs trangers. La cration de dpartement simpose lorsque lentreprise ralise un chiffre daffaires important ltranger
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ce

4) La fonction marketing La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de : La position de lentreprise sur le march national et tranger. -Sa politique en matire du de communication. 5) Fonction logistique La logistique rassemble toutes les activits mise en oeuvre pour grer de faon rentable les flux de produits et de marchandises depuis leur point dorigine jusqu leur lieu dutilisation. Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise de faire acheminer ses produits sur les marchs trangers. 6) lexprience internationale Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet de mettre en vidence des rsultas concernant : Les marchs dexportation : pays abords, parts de march, concurrents, catgories dacheteurs. les produits exports : produits adapts, productions spcifiques, protection des produits et des marques. ladaptation de loutil de production : capacit, cots, dlais, les facteurs financiers : part des exportations dans le bnfice, rentabilit des oprations export, lorganisation et le cot du service export, les erreurs commises et les enseignements en tirer. marketing Mix international La problmatique de

standardisation ou dadaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et

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Le tableau suivant met en vidence un certain nombre de questions types relatives chaque fonction : Fonctions Production Questions types Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ? Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs trangers ? Financire Lentreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et techniques ltranger ? A-t-elle une trsorerie permettant de supporter des stocks supplmentaires et des allongements des dlais de paiement ? Ressources humaines Quel est le niveau de formation et dexprience du personnel ? Existe-t-il un service export ? Comment sont assures les tches administratives de suivi de lexportation ? Marketing Quel est le taux de croissance du march tranger ? de lentreprise ? des concurrents ? Quelle est la part de march de lentreprise ? des concurrents ? Lentreprise a-t-elle une rputation de qualit ? de professionnalisme ? Quels sont les rseaux de distribution utiliss ? Quels sont les outils danimation et de stimulation du rseau utiliss ? Comment lentreprise contrle-t-elle les intermdiaires et les commerciaux ? Lentreprise participe-t-elle des foires et manifestations ltranger ? Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ? Logistique Lentreprise peut-elle raliser les formalits administratives lexportation ? Lentreprise fait-elle appel la sous-traitance pour lemballage, le stockage ? le transport ?

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II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers

1) Dfinition
Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les affronter aux opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise et menaces volutions dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers. Les principales dmarches utilises par les entreprisses pour explorer et slectionner les marchs sont : Lanalyse systmatique des marchs extrieurs. La dmarche pas pas ou en cercles concentriques, Dans le premier cas, lentreprise raisonne en termes systmatiques des marchs extrieurs, ce qui reprsente presque 200 marchs gographiques. Il sagit dune dmarche exhaustive, mais langue et coteuse. Dans le deuxime cas, lentreprise raisonne en termes de proximits gographique, psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-conomiques.. Cette prslection ou pr tude de march aura pour but de faire apparatre de groupe de pays, classs par priorit de prospection.

2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International


Les difficults rencontres lors de ltude de march sont : Le champ dinvestigation puisquelle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays potentiels, ce qui implique danalyser un volume trs important dinformations, cependant de nombreuses entreprises ont des prfrences, qui correctement ou incorrectement, rduisent considrablement les pays de destination possible. Par exemple les Entreprises Marocaines ont une prfrence pour les pays Europens) Labsence ou manque dinformation fiable, cette situation est frquente dans la plus part des pays en voie de dveloppement ; Le comportement des personnes interroges vis--vis de lenquteur.

3) Les critres de slection des marchs trangers


Pour une entreprise, la dcision dexporter ses produits ou de simplanter ltranger dans un ou plusieurs pays se base, en principe, sur ltude des opportunits et des menaces que offrent ces pays .Il sagit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.
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Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic permettant dapprcier les opportunits et les menaces de lenvironnement dun pays. Le Macro environnement Environnement Socio-dmographique Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de mortalit, sexe, revenu, taille du foyer. La culture savre particulirement importante pour lentreprise exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs, Environnement socioculturel les croyances, les coutumes, les styles de vie des consommateurs dun pays et ses consquences dun point de vue marketing. A cet gard ladaptation du marketing ou sa standardisation est un enjeu stratgique majeur. Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du Environnement juridicopolitique institutionnel Cadre lgislatif et rglementaire tels que la lgislation douanire et fiscale droit de douane, Contingentements, taxes,), la lgislation du travail grve, manifestation les rglements sanitaires et hygines, le code des investissements. Lapprciation de la situation conomique dun pays peut se faire en se basant par exemple sur les critres suivants : taux de croissance , Produit National Brut PNB le revenu par tte, taux de chmage, la situation montaire, la Environnement conomique balance commerciale et de paiement, lendettement extrieur. Taille du march (Production +Importation- Exportation : P+ M- X). Infrastructure (rseaux routiers, frroviers, portiers et ariens.). Environnement technologique Etat et volutions des connaissances scientifiques, Recherches et dveloppement, linnovation Il sagit dapprcier le degr douverture du pays sur les phnomnes de la Mondialisation, globalisation, libralisation, libre change.

Environnement international

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Le micro environnement.
Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise se trouve en contact direct. Clients concurrents .Les principaux acteurs de ce micro sont : Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leur pouvoir, leur got, leur habitude, leurs prfrences Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part de march, leur position concurrentielle Apprcier leur force et leur faiblesse. Dterminer les barrires lentre et la sortie du march Evaluer Leurs moyens fournisseurs Dterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

4) Les outils de slection des marchs trangers Le classement et le choix des pays peut seffectuer en utilisant une de ces outils : la matrice de slection et lanalyse BERI (Business Environment Risk information) a) La matrice de slection La matrice de slection est un tableau rcapitulatif permettant de comparer la situation des diffrents marchs au regard des critres retenus. En colonnes sont indiqus les pays tudis et en lignes les critres de comparaison retenue. Chaque critre fait lobjet dune notation de 0 4 allant de la situation la plus dfavorable la situation la plus favorable. Une hirarchie des critres peut tre mise en uvre en pondrant les notes obtenues (par exemple, les critres daccessibilit du march peuvent tre coefficients par rapport au critre de risque de paiement dans le cas dune entreprise qui souhaite se faire payer par un crdit documentaire). La notation de critres qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est dlicate car soumise des apprciations personnelles. Les pays sont classs en fonction de la note quils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront partie du groupe des pays prospecter en priorit dpend des ressources de lentreprise.

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Exemple de tableau de slection des marchs. Critres LACCESSIBILITE DU MARCHE Facteurs physiques Facteurs socioculturels Factures conomico- politiques LA POTENTIALITE DU MARCHE La demande -demande actuelle -demande potentielle Louverture internationale du march -importations mondiales par pays -part des produits Marocains dans les importations du pays LE RISQUE PAYS Scurit des transactions : -problme de financement -retards de paiement Scurit des investissements : - risques de confiscation, nationalisation, ingrence dans la gestion Totaux b) Analyse BERI (Business Environment Risk information) Le professeur F T Haner du Collge of Business and Economics University of Delaware aux USA, a dtermin 15 critres diffrents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 non acceptable jusqu 4 extrmement favorable. Les diffrentes rubriques nont pas la mme importance, elles font lobjet dune pondration allant de 0,5 jusqu 3. Cette grille danalyse est un prcieux outil dinvestigation, lorsque lentreprise envisage une implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle fait apparatre, par comparaison, le pays le mieux ct lorsquil y a hsitation entre plusieurs pays. Pondration Pays A Pays B Pays C Pays D Pays E

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Il dtermine le potentiel de vente sur diffrents pays.

Pays A
Nombre Pondration Apprciation Globale Nombre de Points

Pays B
Pondration Apprciation Globale

Critres 1.- Stabilit politique 2- Attitude autorits Lgard des investissements et Transferts de bnfices 3-Tendance nationalisations 4-Inflation 5-Croissance conomique 6-cout de duvre productive 7-Balance paiements main et des aux

de Points

1.5

1.5 1.5 2.5

1.5 2.5 1

8- convertibilit de la monnaie 9-Tracasseries administratives 10-Respect conventions 11-qualit prestations 12-valeur management 14-crdits terme 15-crdits terme des des du

1.5 0.5 1 1 2 2

13-communications court long

Apprciation Totale

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0 : Non Acceptable

1: Dfavorable 2 : Peu Favorable 3 : Assez Favorable 4 : Trs Favorable


En attribuant la note 4 chacun des 15 critres, on obtient, compte tenu de la pondration, la note globale de 100 points refltant le climat dinvestissement idal. Ainsi, Le pays qui prsente un climat dinvestissement favorable est celui qui sapproche de 100 ou qui a une apprciation totale la plus leve par rapport aux autres pays.

5 )Les Sources dinformation


Les principales sources dinformations sont : Sources dinformation domestiques * Ministre de commerce extrieur ; * Chambre de commerce et dindustrie ; * Chambre de commerce tranger ; * Banque de donnes ; * Banque daffaires. * Fdration et syndicats professionnels ; * Presse conomique spcialis ; * Cabinet du conseil de commerce international ; * Transitaire Sources dinformations trangres * Institutions internationales (FMI, OCDE, BM, CCI, OMC,..) ; * Organismes nationaux des pays trangers ; * Ministre du commerce extrieur, chambre de commerce, les organismes patronaux ; * Statistique douanire par branche, par produit

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Exercice dApplication NONC L'entreprise Mobagro fabrique du matriel destin aux industries agro-alimentaires et plus particulirement des machines destines au traitement du ssame et des amandes. L'exportation reprsente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est prsente dans l'ensemble de l'union europenne et de lAmrique du nord, elle envisage une expansion en Amrique latine. Aprs avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brsil et le Vnzuela, le directeur commercial export vous demande de prciser le(s) march(s) susceptible d'tre retenu(s). Indicateurs conomiques
Argentine Inflation Dficit Croissance Population Commerce Ressources PIB\habitant Exportation\PIB Politique conomique 0,5 % 3,5 % du PIB 0% 37 millions Excdentaire Produits agricoles et 7560 USD 10 % Librale Chili 3,5 % 0,8 % du 5% 5 millions Excdentair Cuivre, 4630 USD 29% Ultra librale Vnzuela 12 % 0,6 % du PIB 2,6 % 24 millions Excdentaire Ptrole 3680 USD 22% Brsil 5% 7 % du PIB 4,5 % 168 millions Equilibr Agriculture, ptrole 4350 USD 7% rformes structurelles

Droits douane Barrires non

De 9 % 20 % droit En principe limines

8% limines

Pas plus de 20 % Importantes formalits

Droit moyen : 14 Formalits

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Solution Matrice de slection Argentine Accessibilit - Physique - Tarifaire - Non tarifaire - Socio-culturelle Potentialit - Importance march - Evolution - Ouverture Scurit Totale du 3 3 4 3 Chili 2 5 5 4 Vnzuela 3 2 2 3 Brsil 2 2 2 2

5 3 4 2 27

5 5 4 4 33

3 4 3 2 22

5 4 4 3 24

Les chiffres traduisent une apprciation des donnes conomiques de base : ainsi les notes pour le critre" scurit" synthtisent les informations relatives aux dficits intrieur et extrieur, la politique conomique en cours et ses consquences sociales ventuelles pouvant mettre en difficult les gouvernements et modifier le cours de ces politiques. Les indicateurs conomiques chiliens sont extrmement positifs, d'autant que le Chili a t pargn par l'onde de choc de la dvaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dpendant des matires premires. Pays trs ouvert, il est aussi trs concurrentiel. Le march chilien est troit. En revanche la prsence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur mais aussi en Bolivie et au Prou. La situation conomique argentine s'amliore progressivement depuis en 1991, sa structure conomique s'est profondment modifie (processus de privatisation). Depuis l'Argentine, on peut approcher tous les pays voisins. Le Brsil dispose d'un vaste march intrieur. Sa participation en Mercosur donne accs aux marchs voisins. L'ouverture aux produits trangers s'acclre mais les droits sont plus levs que dans les autres pays et les processus administratifs longs et difficiles matriser. La situation conomique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de l'conomie reste stable. Trs excentr par rapport aux autres pays il ne permet pas de bnficier d'ouvertures vers d'autres pays terme.

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Chapitre II
LE MARKETING MIX INTERNATIONAL

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Quil sagisse dentreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises qui
cherchent commercialiser leurs produits ltranger doivent dfini leur politique marketing. Les fondements du marketing, quil sexerce dans un cadre national ou international, restent les mmes. Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur le plan local qutranger. Cependant, chaque pays, tant unique, lexprience acquise dans un pays ne peut tre totalement transpose dun pays lautre. Ainsi, il faut prendre en considration les spcificits socioconomiques, Socioculturelles.. de chaque pays. Le marketing international rpond cette exigence en tudiant la question de standardisation ou dadaptation du marketing Mix savoir : La politique de produit international La politique de prix international La politique de distribution international La politique de communication international

I) POLITIQUE DE PRODUIT INTERNATIONAL.


Elle reprend lensemble des dcisions dune politique produit classique avec la prise en considration des contraintes lies lapproche des marchs trangers, contraintes internes tel que les contraintes financires et de production et contraintes externes comme les contraintes socioculturelles.

1) La question de Standardisation/ Adaptation


Exporter ou produire ltranger mais quoi ? Un produit identique celui quon vend dj sur le march intrieur ou un produit adapter au march extrieur ? La rponse nest pas simple, et il y a un certain nombre dargument qui militent en faveur de chacune de ces politiques. La standardisation signifie quun produit est commercialis sur le plan mondial avec un seul positionnement et avec un seul marketing Mix. Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur diffrentes hypothses : Lhomognisation des besoins mondiaux. Lexistence de segments de march universel Les conomies dchelle en production et en marketing qui sont partags sur plusieurs pays.
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Ladaptation peut se dfinir comme une modification physique du produit, de ses performances, de son nom, de son packaging, de son image. Certaines modifications sont lies laptitude officielle la commercialisation (adaptation rglementaire), dautres sont lies aux aspects socioculturels du march trangers, ses habitudes de consommation, ses prfrences pour les couleurs, pour les formes (adaptation marketing).

2) Le cycle de vie international de produit :


Le cycle de vie international de produit sappuie par analogie sur le concept de cycle de vie en marketing domestique. Dvelopp la fin des annes 60, le cycle de vie de produit international peut se dcomposer en quatre tapes :

3 1

1 2 3

Pays innovateurs Pays dvelopps Pays sous dvelopps

Etape 1 : linnovation et lexportation partir du pays dorigine : La premire tape se droule dans des pays pilotes (les plus industrialises, les G7, plus autres pays) constituant un vaste march de consommateurs disposant dun revenu lev et dans lequel de forts investissements en recherche et dveloppement ont lieu. Ce march constitue une

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demande

potentielle pour la cration de nouveaux produits industriels ou de grande

consommation qui vont tre exports ltranger et plus particulirement aux pays dvelopps. Etape 2 : le dbut de la production trangres : A mesure quils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants trangers commencent le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant. Etape 3 : la fabrication trangre exporte. Les producteurs trangers maintenant expriments, commencent exporter vers dautres pays o ils concurrencent le fabriquant dorigine. Etape 4 : le pays dorigine importe. Le volume croissant de la production trangre, souvent lie des avantages en matire de mains duvre permet de baisser le cot et attaquer directement le pays ou larticle t innov.

II) POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONAL


La politique de prix international devait bnficier de la grande attention de la part de la direction gnrale et commerciale de toute entreprise ayant ambition de se dvelopper de faon significative est durable ltranger. Si en effet la composante de la politique du marketing mixte qui affecte le plus directement lvolution des ventes de lentreprise, sa rentabilit, sa croissance, son image, sa position sur le march. On va traiter deux points essentiels : La question de standardisation / adaptation du prix de vente. La tarification internationale.

1) La question de standardisation/adaptation :
Deux stratgies peuvent tre distingues en matire de dtermination du prix de vente international : Le mme prix partout ; Un prix adapt la demande de chaque march ; Le choix de telle ou telle structure dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et le type de produit, le niveau de vie de chaque rgion ou de chaque pays, la rglementation, Ainsi, pour de nombreuses raisons, il est rarement possible une entreprise multinationale de vendre ses produits aux mme prix dans les diffrents pays o elle opre, du fait que :

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Les cots de bnfice et de transport du produit peuvent varier considrablement. Les cots de fiscalit, les droits de douane sont trs variable dun pays lautre. Les variations de taux de change. La pression concurrentielle nest pas la mme partout, elle peut contraindre lentreprise, selon les pays serer plus ou moins ses prix de vente. Les objectifs marketing de lentreprise peuvent tre diffrents dun pays lautre.

2) La tarification internationale :
Lentreprise dispose habituellement de trois lments de rfrence pour fixer ses prix de vente ; ses cots et prix de revient, la demande et la concurrence dun pays lautre laction de ces facteurs peut varier considrablement. a) Lapproche par les cots : Lapproche par les cots lexport se diffrencie dune vente domestique puisquelle intgre lensemble des frais relatifs ladministration des ventes et des achats ltranger. Les lments essentiels sont les suivants :

Prix de revient complet sur le pays tranger = le prix de revient complet sur le pays national + cot de lemballage et du conditionnement spcifique lexportation + transport international + frais dassurance pour le transport + les droits de douane + cots de la couverture du risque financier, politique et commercial.

Lintgration de ces lments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux internationaux utiliss Incoterms

a-1) dfinition des Incoterms


Les incoterms dterminent la faon dont lacheteur et le vendeur se partagent les risques et les frais engags pour acheminer la marchandise entre lusine ou lentrept de lexportateur et le lieu final de livraison dsign par limportateur.

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a-2) Le classement des Incoterms


Trois classement peuvent tre envisags : selon le risque, selon le mode de transport utilis ou par famille. * classement en fonction de risque : Il permet de classer incoterms en deux catgories : Vente au dpart : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils de lacheteur. 8 sont des Incoterms de vente au dpart (EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT, CIP) Vente larrive : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils du vendeur. 4 incoterms de vente larrive (DES, DEQ, DDU, DDP) Le seul restant est un Incoterm dexception DAF puisque le vendeur supporte les risques jusqu' une frontire donne, au del laquelle, cest lacheteur qui prend le relais. * classement en fonction de transport : 1 incoterm exclusivement terrestre DAF 6 incoterms exclusivement Maritime (FAS, FOB, CFR, CIF, DEQ, DES) 6 incoterms valables pour Tout mode de transport : (EXW, FCA, CPT, CIP, DDU, DDP) * classement par famille : les Incoterms sont repartaient en 4 famille : Famille E : 1 seul Incoterm EXW Famille F : 3 Incoterms FCA, FOB, FAS Famille C : 4 Incoterms CFR, CIF, CPT, CIP Famille D : 5 Incoterms DAF, DES, DEQ, DDU, DDP3

a-3) prsentation des Incoterms :

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Sigle et Nom EXW A lusine Ex Works

Obligations du vendeur

Obligations de lacheteur

Livrer dans ses propres locaux les Prendre livraison des marchandises dans marchandises emballes les locaux du vendeur Organiser ses propres frais et risques toutes les oprations pour amener les marchandises leur destination

FCA Livrer les marchandises Choisir le transporteur et conclure le Franco emballes au transporteur dsign contrat de transport transporteur Prendre en charge le Organiser ses propres risques toutes Free ddouanement export les oprations pour amener les
Carrier marchandises destination Livrer la marchandise le long du Prendre en charge le ddouanement navire dsign au port export dembarquement Organiser ses frais et risques les oprations pour amener les marchandises destination partir du moment o celleci ont t remise le long du quai Prendre en charge le ddouanement export Livrer les marchandise bord du navire au port dembarquement Payer les frais dembarquement si ils ne sont pas inclut dans fret Livrer les marchandises bord du navire au port de destination. Conclure le contrat de transport et payer le fret jusquau port de destination convenu,

FAS Franco le long du navire Free


Along The ship

FOB Franco a bord Free on

Choisir le transporteur Conclure le contrat de transport et payer le fret Supporter tous les risques partir du Board moment o les marchandises ont pass le bastingage du navire au port dpart CFR Rceptionner les marchandises au port Cot et fret de destinations convenu Cost Supporter le risque de transport partir And du moment o les marchandise ont pass Freight le bastingage du navire au port de dpart Payer les frais de dchargement CIF Identique la CFR avec lobligation Identique la CFR Cot de souscrire une assurance pour le assurance et compte de lacheteur Insurance Freight

fret Cost

CPT Port pay jusqu'


Carriage paid to

Livrer la marchandise au premier Rceptionner la marchandise au point transporteur de destination convenu Payer le fret jusquau point Supporter les risques de transport convenu partir du moment o les marchandises ont Prendre en charge le t remises au transporteur Prendre en charge le ddouanement ddouanement export import

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CIP Port pay

Assurance Comprise Jusqu'

Carriage Insurance Paid to DAF Rendu


Frontire Terrestre

Identiques la CPT avec lobligation Identiques la CPT en plus, pour le vendeur, de souscrire pour le compte de lacheteur une police dassurance afin de couvrir les risques jusquau point de destination convenu Livrer les marchandises Ddouanes la frontire convenue Prendre livraison la frontire convenue Raliser le ddouanement import

Delivered

at frontier

DES Livrer les marchandises bord du Rceptionner les marchandises bord Rendu ex navire au port de destination du navire au port de destination ship Conclure le contrat de transport et Payer les frais de dchargement Delivered ex payer le fret jusquau port de Raliser le ddouanement ship destination convenu, Import

DEQ Rendu
A quai

Delivered
Ex quay

raliser lopration de ddouanement export souscrire une police dassurance Livrer les marchandises Rceptionner les marchandises sur le ddouanes sur le quai du port de quai ou dans le magasin portuaire destination Raliser le post acheminement Prendre en charge la livraison au lieu de destination convenu

DDP Rendus Droits Acquitts Delivered duty paid DDU Rendu Delivery
Duty unpaid

Livrer les marchandises au lieu de destination convenu gnralement les locaux de limportateur

Droits non Acquitts

Identique la DDP mais Assurer les oprations de le vendeur nassume pas les Ddouanement limport oprations de ddouanement import

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b) Lapproche par lanalyse de la demande : Il sagit dtudier :


Le prix psychologique optimum ; Llasticit de la demande par rapport au prix

(Pour plus de dtail, voir le Module lAction Commerciale) c) Lapproche par lanalyse de la concurrence : En marketing international, deux caractristiques de loffre jouent un rle important. Dune part, aux yeux de lacheteur loffre mane dune entreprise nationale ou trangre ; dautre part, une offre trangre est signe par un label made in. Dans sa comparaison entre deux offres, lune nationale et lautre trangre, le client peut avoir deux attitudes opposes : Il peut, par rflexe nationaliste privilgier le premier. Par exemple le march japonais Il peut au contraire privilgier loffre trangre pour des raisons dune assurance de qualit, dimage sociale Le Japon pour lautomobile, les appareilles photo. Les Etats Unis pour le cinma, les nouvelles technologies de communication

III) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONNALE


Le tableau ci dessous prsente les diffrents modes de distribution linternational. Vente avec matrise de la commercialisation Vente directe Reprsentant salari Agent commissionn Bureau de vente ou la Succursale Filiale commerciale Vente en coopration Groupement dexportateur Portage ou piggy pack Franchise commerciale Joint venture ou la filiale commune Licence Concessionnaire Vente par intermdiaires Socit de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur

Cette partie sera dveloppe en dtail en troisime chapitre

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IV) LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONLE


Toutes les entreprises ne communiquent pas de la mme faon sur les marchs extrieurs. Le degr dinternationalisation de la firme. Ses moyens financiers constituent les principaux paramtres qui dfinissent les possibilits dans ce domaine. Lorsque lentreprise est fortement internationalise, lamlioration de lefficacit de sa communication internationale suppose qelle doit analyser : -Les spcificits et les particularits de la communication internationale. -La question de standardisation/ adaptation de communication internationale. -La question de centralisation/dcentralisation de la communication internationale -Le marketing MIX de la communication international

1) Les spcificits de la communication internationale


La communication internationale doit intgrer de nombreux paramtres : Les rglements locaux qui concernent les supports Les diffrences socioculturelles relatives aux images, lutilisation des symboles. Les diffrences linguistiques Les habitudes relatives aux actions de consommation. Les difficults darbitrage entre les actions mener sur le nom le la socit, de la marque, de la gamme. ; Limportance des fonds mobiliser

2) La question de standardisation/adaptation de la communication internationale


Lentreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa communication au niveau international Standardisation avantages Adaptation

Cration et renforcement dune Rponse aux attentes des diffrentes image mondiale. cibles, respect des spcificits locales.

Economie dchelle de conception Motivations des quipes locales et de production

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Inconvnients Communication

pauvre

car Cot lev.

fonde sur le petit dnominateur Disparit dimage. commun des marchs. Absence de synergie des actions entre Difficult de construire un marchs message attractif en raison des diffrences culturelles. Dmotivation des quipes locales, faible de crativit

3) La question de centralisation/dcentralisation
Centralisation Dfinition Dcentralisation

Toutes les dcisions concernant la mise Dcentralisation des dcisions et de la en uvre de la politique de mise en uvre au niveau local. communication relvent du sige social de la socit. Cot moindre par une rentabilisation des actions Contrle simplifi. Dfinition claire des responsabilits. meilleure Motivation des quipes locales. Stimulation de la crativit. Capacit de rponse rapide. Adaptation march. aux spcificits du

avantages

inconvnients

Implication faible des quipes locales. Manque de souplesse. Risques dinadquation particularits du march.

Drive des budgets. Difficults de contrle. de la

aux Qualit trs variable communication.

Entre ces deux ples, lorganisation concerte constitue une voie mdiane qui associe une libert daction laisse aux responsables locaux une coordination de la politique de communication par le sige social.

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4) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE


Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication. Chaque mode comprend de nombreux outils prsents dans le tableau suivant : Publicit Promotion des ventes -Tlvision Radio -Journaux -Cinma -Mailings -Catalogues -Brochures -Symboles logos et Relation Publiques Force de vente Marketing Direct -Catalogue de -Mailings -Tl-marketing -Tlachat -Achat -Tlmatique

et -Jeux et Concours -Sponsoring -Loteries -Primes -Echantillons -Remises -Animations -Mcnat -Dossiers presse -Communiqus -Sminaires -Rapport annuels -Editions

-Dmonstration -Runions de vente -Tlvente -Essai -Salons et foires

Nous allons se limiter dvelopper le point relatif la participation des entreprises aux salons et foires internationales. Remarque : pour plus de dtail sur la politique Mix de la communication, voir le Module ACTION COMMERCIALE. La participation une manifestation ou une foire commerciale vise plusieurs objectifs : La prospection de nouveaux clients. La comprhension des tendances du march et de la concurrence. La recherche dun agent, distributeur Lexposition ou la promotion dune nouvelle gamme de produit. Le soutien de limage institutionnel. Il existe plusieurs types de foires, ainsi on peut distinguer entre : Les foires commerciales ayant lieu ltranger : Les foires commerciales ayant au Maroc.

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Les secteurs publics et privs marocains ainsi que les chambres de commerce trangers installs au Maroc, organisent priodiquement des manifestations commerciales caractre multisectoriel ils sont ouverts au grand public et il intresse plusieurs secteurs , ou Sectoriel ils s intressent un secteur bien particulier . Les entreprises Marocaines, dans son effort de prospectifs de marchs trangers, peut utiliser lassistance dorganismes publics et parapublics qui lui offrirant leurs soutiens tant au niveau de linformation qu celui de la logistique commerciale et des aides financiers : La SMAEX met la disposition des entreprises intresses au march tranger 3 types de soutien et dassurance : Assurance-crdit. Assurance Foire. Assurance Prospection La participation une foire ou manifestation commerciale exige un certain nombre de tches Telles que : Le choix de la manifestation : Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) : Etablissement de budget dune manifestation : Lanimation du stand. Le choix de la manifestation : Il est souhaitable davoir des fichiers techniques sur les salons qui sont susceptibles dintresser lentreprise savoir : La priode de la manifestation, la liste des exposants, les rotations chiffrs des dernires ditions, nombre visiteurs, le chiffre daffaires ralis La disponibilit et le choix de site. Programme des concurrents. Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) : Il sagit de mettre en place un planning illustrant les diffrentes tches raliser avant le dpart au voyage. Les principales tches raliser sont : Constituer un dossier pays.
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Constituer un dossier sur lentreprise. Etablir un projet de voyage. Etablir un budget. Demander une assurance prospection. Rechercher une liste des prospects. Demander les rservations lagence de voyage (Transports et Hbergements) Obtenir le carnet ATA pour limportation dchantillons. ATA est un document Douanier International qui facilite la circulation des chantillons commerciaux et de matriel dexposition utilis aux salons, foires, et autres manifestations. Il permet de bnficier dune franchisse des droits et taxes lentre dans un pays sous la garantie dun cautionnement Runir la documentation et bagages Etablissement de budget dune manifestation : La participation un salon engendre de nombreuses dpenses que lindique le tableau ci-dessus : Rubriques Rservation du stand Amnagement du stand Services Exemples Localisation de la surface Assurance Amortissement ou location du mobilier. Dcoration du stand Nettoyage, jardinage. Tlphone, lectricit. La cartes dinvitation et publipostage. Publicit, objet promotionnel Personnel daccueil et de lentreprise. Matriel. Htel et restauration.

Communication Transport et Hbergement

Lanimation du stand : Il est essentiel de bien choisir lemplacement, de rendre le stand attractif, de bien accueillir les visiteurs.

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Chapitre III Les stratgies commerciales ltranger

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Aprs avoir slectionn le march cible, Lentreprise doit mettre en place une stratgie de commercialisation qui implique d'une part, la slection dun mode de pntration du march et d'autre part, le choix dun circuit de distribution. Elle consiste amener les produits aux diffrents marchs internationaux, en quantit suffisante, au bon moment, et avec les services ncessaires leur vente et leur consommation. Les diffrentes stratgies de commercialisation et de vente la disposition de l'entreprise peuvent tre classs en trois grandes catgories :

La vente avec matrise de commercialisation ou l'exportation contrle . Ce mode peut s'apparenter l'exportation directe car l'exportateur assure la matrise de la commercialisation (ngociation, conclusion des contrats, lien direct avec l'utilisateur final) et en assume les risques.

La vente en coopration ou l'exportation concerte travers laquelle l'entreprise exporte en coopration avec d'autres entreprises (de sa nationalit ou trangres). Les alliances stratgiques et les partenariats font partie de cette dernire catgorie.

La vente des intermdiaires ou l'exportation sous-traite . Ce mode peut s'apparenter l exportation indirecte qui implique la vente via des intermdiaires qui prennent en charge tout ou partie du processus de commercialisation.

Le tableau ci-dessous illustre ces trois principales modes de commercialisation


Vente avec matrise de la commercialisation Vente directe Reprsentant salari Agent commissionn Bureau de vente ou la Succursale Filiale commerciale Vente en coopration Groupement dexportateur Portage ou piggy pack Franchise commerciale Joint venture ou la filiale commune Licence Concessionnaire Vente par intermdiaires Socit de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur

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I : La vente avec matrise complte de commercialisation


Lentreprise a la possibilit de vendre ses produits l'tranger travers des modes d'exportation contrle ou directe qui lui permettront de conserver une matrise totale ou partage de la politique commerciale. Les caractristiques principales de ce mode de commercialisation sont :

Lentreprise est parfaitement autonome dans la gestion de ses activits commerciales (choix des produits et des circuits de distribution, fixation des prix de vente, choix des actions de communication, ...) ;

elle acquiert une meilleure connaissance du march puisque elle entre en contact direct avec les clients locaux sans intermdiaire qui fasse cran ;

tous les bnfices lui reviennent intgralement, mais galement les charges de sorte qu'il ne faut pas esprer en retirer des gains trop court terme.

Cependant, ces modes prsentent galement quelques inconvnients majeurs :

l'implication de l'entreprise en termes de temps et de ressources humaines est maximale puisque elle doit assumer elle-mme toutes les oprations logistiques, administratives et financires et doit disposer en interne de comptences culturelles, de gestion et linguistiques assez importantes ;

ils exigent des ressources financires plus importantes pour s'implanter sur les marchs trangers car ils sont gnrateurs de cots fixes assez levs, surtout pour les implantations locales ;

les risques lis la commercialisation sont exclusivement assums par l'exportateur ; ils exigent une expertise internationale (techniques commerciales, financires et logistiques spcifiques l'exportation) de la part de l'exportateur qui n'est pas forcment disponible ou qui peut tre coteuse acqurir.

Les principaux modes de vente avec matrise complte de commercialisation sont :


1. la vente directe 2. le reprsentant salari 3. l'agent commissionn 4. le bureau de reprsentation et la succursale 5. la filiale commerciale Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

1) La Vente directe :

Dfinition :
La vente directe l'exportation consiste pour une entreprise raliser des ventes et assurer la livraison et la facturation sur un march tranger depuis son territoire domestique sans avoir de structure, de reprsentant ou d'intermdiaire sur place. Avantages :

Les trois principaux avantages lis la vente directe sont les suivants : Investissements financiers de dpart limits puisque aucun rseau commercial n'est mis en place ; augmentation de la marge bnficiaire et de la rentabilit (grce l'absence de reprsentant ou d'intermdiaire) et donc diminution possible des prix ; contact direct avec les clients qui induit une meilleure connaissance de leurs besoins et donc une politique commerciale plus adapte. Inconvnients : Le principal inconvnient li la vente directe est que la prospection et la vente sont plus complexes. Il est plus difficile de se faire connatre des clients trangers sans avoir de reprsentants sur place Par ailleurs, les entreprises se tourneront vers ce mode d'exportation de prfrence lorsque la clientle potentielle est limite sur le march vis.

2) Le Reprsentant salari

Dfinition : L'entreprise peut exporter sur un march tranger en y dlguant un reprsentant salari. Le reprsentant salari est une personne physique qui est lie l'entreprise par un contrat de travail. Il lui est donc subordonn c'est--dire qu'il est compltement soumis son autorit. Avantages : prsence immdiate dans le march cible ; l'exportateur a un contrle total sur la dfinition de sa politique commerciale (produit, promotion, prix, clientle cible, service, ...) ; la remonte d'information est excellente ;

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il est possible de confier au reprsentant salari des tches annexes la vente ; les bnfices reviennent entirement l'exportateur ; la prsence d'un reprsentant salari sur le march peut faciliter les formalits administratives, les rglements des litiges, le recouvrement des crances, la connaissance des pratiques commerciales locales, de la culture, des solutions de transport les plus adaptes, ... Inconvnients : Le recours des reprsentants salaris prsente galement des inconvnients : L'ensemble des risques commerciaux et financiers est entirement assum par l'exportateur ; cette voie de pntration est forte coteuse (du fait des frais fixes lis au salaire). Quand opter pour un reprsentant salari ? Ce mode de pntration est souvent envisag lorsque le march cible reprsente un fort potentiel pour justifier les frais importants que l'engagement d'un reprsentant salari implique. De plus, si le produit export ncessite un service aprs-vente important ainsi que la fourniture de pices dtaches, le reprsentant salari ne sera pas aussi efficace qu'une structure locale permanente. Les entreprises qui veulent affirmer leur prsence sur le march vis--vis de la clientle, auront souvent intrt crer une structure locale (bureau de vente et succursale, filiale). Cependant, cette voie n'est pas toujours possible soit pour des raisons financires (investissement trop important par rapport au potentiel que reprsente le march) ou administratives (contraintes lgales trop lourdes). Dans ce contexte, les entreprises pourront temporairement recourir des reprsentants salaris, jusqu' ce qu'ils puissent passer des formes plus labores d'implantation locale.

3) Agent commissionn :
Dfinition : L'agent commissionn, encore appel agent commercial ou agent exclusif, est un reprsentant mandataire indpendant et permanent de l'exportateur, , sur un territoire donn. Le fait qu'il soit indpendant - la diffrence du reprsentant salari qui lui est li l'exportateur par un lien de subordination (contrat de travail) - implique qu'il peut organiser son travail librement.
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L'agent est un reprsentant permanent de l'entreprise, les contrats d'agence tant gnralement conclus dure indtermine sauf mention contraire. L'agent peut tre une personne physique ou morale qui dispose de sa propre force de vente. Il est gnralement issu du march tranger. Il peut tre exclusif ou reprsentant de plusieurs entreprises, non concurrentes entre elles. Avantages : Les principaux avantages lis l'utilisation d'un agent sont les suivants : L'entreprise conserve la matrise de la politique commerciale (fixation du prix, dfinition de la politique de communication, ...) ; l'entreprise garde le contrle et la connaissance du march tranger et de la clientle puisque elle traite directement avec les clients (facturation et livraison) l'entreprise bnficie de l'exprience et de la connaissance pralables qu'a l'agent, professionnel local, du march et de la clientle potentielle. Gnralement, l'agent sait d'avance si un produit est commercialisable sur son march local ; les cots d'approche sont limits (moindres que pour un reprsentant salari mais plus importants que dans le cadre d'un contrat de distribution). En effet, il n'y a quasiment pas de charges fixes et les frais directs sont proportionnels l'activit. L'agent ne cote l'entreprise qu' partir du moment o il ralise du chiffre d'affaires. Lentreprise privilgiera loption des agents celle des reprsentants salaris sur les marchs qui nont pas un potentiel suffisant lui permettant de couvrir les frais lis lengagement et au fonctionnement de ceux-ci. Inconvnients : La prsence sur un march via un agent prsente quelques freins : L'implication administrative, logistique, financire et commerciale de l'exportateur est complte. le risque commercial est essentiellement charge de lexportateur. la slection et le recrutement d'un agent sont des dcisions cruciales et difficiles qui doivent tre ralises avec le plus grand soin. Le srieux, l'exprience, la comptence et la personnalit de l'agent sont des qualits essentielles qui peuvent conditionner le succs ou l'chec de l'entreprise sur le march ;

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il existe un risque que l'agent s'approprie la clientle et donc que lentreprise la perte en cas de rupture du contrat qui les lie. si l'adhsion et la motivation de l'agent sont insuffisantes, il risque d'tre plus intress par les ventes immdiates que par la rentabilit long terme.

4) la succursale :
Dfinition : Le bureau de reprsentation et la succursale sont des formes d'implantation directe de l'entreprise exportatrice sur un march tranger qui ne disposent pas de personnalit juridique et fiscale propre, au contraire de la filiale. Ce sont, en quelque sorte, de simples "extensions", des services annexes et dcentraliss de l'entreprise exportatrice, gnralement associs une autre forme d'implantation, qui permettent d'assurer une prsence permanente ou temporaire sur le march. Avantages : Les avantages lis l'implantation d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale dans le march tranger sont les suivants : L'entreprise conserve la matrise totale de sa politique commerciale ; l'entreprise rcupre l'intgralit des bnfices ; l'entreprise a une meilleure connaissance du march et des besoins des clients. elles permettent une prsence directe sur le march ce qui contribue crdibiliser la volont de l'entreprise de s'installer durablement dans le pays, de nationaliser ses produits (dans une moindre mesure que la filiale, cependant) et instaurer un climat de confiance qui facilite la communication avec les autorits locales ainsi qu'avec les clients, qui se sentent rassurs ; les cots de cration sont limits par rapport ceux de la filiale. Inconvnients : L'inconvnient majeur li la cration d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale rside dans le niveau assez lev de formalits administratives. De plus, ces deux formes d'implantation ne disposant pas de personnalits juridique, fiscale et commerciale propres, l'entreprise exportatrice assume l'intgralit du risque commercial ainsi que la responsabilit de tous les actes qu'elles posent dans le march vis. Enfin, le risque de double imposition est plus lev que dans le cas de la filiale.
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Quand opter pour ces solutions ? L'tablissement d'un bureau de vente ou d'une succursale ne pourra s'envisager que pour : une entreprise disposant d'une exprience certaine l'international ainsi que sur le march en particulier ; une entreprise disposant d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de ces antennes ; des marchs susceptibles d'offrir un potentiel de ventes important et constant afin de justifier le cot de ces structures. Ces solutions seront galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise. La prfrence d'un bureau ou d'une succursale une filiale pour une entreprise voulant une implantation locale sera gnralement motive par des raisons juridiques et techniques (comptabilit, fiscalit, cot et responsabilit). Le bureau et la succursale sont des alternatives la filiale dans les pays qui interdisent la cration d'une socit de nationalit locale par des trangers ou qui imposent que les administrateurs de ces socits soient des nationaux (exemple : Japon).

5) la filiale :

Dfinition : Une filiale commerciale, encore appele filiale de distribution est une socit de nationalit locale, indpendante juridiquement de la maison mre et contrle majoritairement par celle-ci.

C'est le mode de pntration le plus complet d'un march tranger qui permet l'entreprise exportatrice d'tablir une prsence locale permanente, tout comme le bureau de reprsentation et la succursale. Elle dispose cependant de plus d'autonomie et a plus de responsabilits que ces deux formes d'implantation.

Remarque :
Une filiale qui n'est pas dtenue 100% par l'entreprise exportatrice mais qui est co-proprit d'un ensemble de partenaires extrieurs, est une joint-venture. Avantages : Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants :
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la connaissance du march est trs bonne grce une prsence locale permanente sur le march. la filiale ayant la nationalit du pays tranger, les produits de l'entreprise exportatrice sont considrs comme des produits nationaux et les clients et partenaires potentiels se sentent rassurs sur la prennit de l'entreprise sur le march. Sa crdibilit s'en trouve renforce ; elle permet de simplifier et de rentabiliser les oprations logistiques, administratives, commerciales et financires. L'entreprise peut dgager des conomies d'chelle sur les frais de distribution physique en rationalisant le transport et le stockage et, ce faisant, diminuer les cots logistiques et de commercialisation. Par ailleurs, le service la clientle ainsi que le suivi des recouvrements des factures sont simplifis ; Inconvnients : Les inconvnients majeurs que prsente la filiale sont les suivants : L'investissement de dpart et les cots fixes d'implantation sont levs ; La formule suppose un engagement moyen terme qui implique un risque plus lev, notamment d'ordre politique ou commercial lorsque les conditions de concurrence se modifient ; Elle exige des formalits de cration assez importantes (capital minimum, actes de cration, ...) ; Lentreprise exportatrice doit se conformer la lgislation locale (comptabilit, fiscalit, droit du travail, code des investissements, ...), ce qui implique des comptences importantes dans ce domaine. Quand opter pour la filiale commerciale ? Une entreprise exportatrice ne peut envisager la cration d'une filiale que lorsque elle a dj une bonne exprience l'international ainsi que sur le march en particulier. Par ailleurs, elle doit disposer d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de la succursale. De plus, les perspectives de ventes et de parts de march doivent tre bonnes et le risque pays suffisamment faible afin de justifier et rentabiliser le cot de cette structure. Cette solution sera galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise ou lorsque elle veut rationaliser les oprations de logistique. La cration d'une filiale peut constituer un passage oblig dans certains marchs qui la rendent obligatoire.
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II- La vente en coopration ou Exportation concerte


La vente en coopration est un mode de pntration par lequel l'entreprise exporte en coopration avec une ou plusieurs entreprises partenaires, nationales ou trangres. En effet, de nombreuses PME ne disposent pas des moyens financiers et humains ou encore de l'exprience ncessaires pour tendre seules leurs activits sur les marchs trangers. Le partenariat est une solution pour contourner ces obstacles. Par le biais d'alliances, les entreprises mettent en commun leurs comptences et savoir-faire respectifs et partagent les risques et les cots en vue d'atteindre un objectif commun et de favoriser leur comptitivit respective long terme. Pralablement au partenariat, l'exportateur doit raliser un diagnostic interne afin d'valuer au mieux ses forces et ses faiblesses. Ce bilan permettra de mettre en vidence les comptences qu'il peut apporter au partenaire et celles qui lui manquent et qui doivent tre compltes par ce dernier.

Avantages
De faon gnrale, l'exportation avec des partenaires prsente de nombreux avantages : Partage des risques, des cots et des investissements ; partage des ressources, du savoir-faire (technologies, savoir-faire managrial, ...) et des activits lies l'exportation telles que la logistique (ddouanement des produits, mise aux normes locales, ...) ; meilleure connaissance des spcificits du march (culture, langue, concurrence, consommateurs, lgislations locales, circuits de distribution, prix acceptables, habitudes commerciales, ...) ; accs certaines technologies autrement inaccessibles.

Inconvnients
L'exportation en partenariat avec d'autres entreprises prsente galement quelques inconvnients majeurs : Matrise partielle de la politique commerciale ; risque de perte de savoir-faire ; difficults de comprhension lies aux diffrences culturelles et linguistiques ; investissement en temps norme pour la gestion du partenariat ;
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difficult de slection des partenaires. Parmi les nombreuses formules de partenariat, nous aborderons les suivantes
1. le groupement dexportateurs 2. le portage ou piggy-back 3. la franchise commerciale 4. la joint-venture ou la filiale commune 5. la licence

1) Groupement d'exportateurs :
Dfinition et fonctionnement : Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivit par plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une partie ou de l'intgralit de leur activit d'exportation sur des marchs trangers. Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes : recherche et mise en commun d'informations ; ralisation d'tudes de march ; prospection centralise ; cration d'un bureau d'achat ; vente centralise ; L'entreprise qui dispose d'une exprience et d'un personnel limits pour l'exportation pourra se tourner vers ce mode d'exportation concert. Avantages : L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants : effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources (personnel comptent, ...) qui permettent d'amliorer la prospection et la reprsentation des diffrentes entreprises ; soutien aux fonctions administratives et logistiques ; conomies d'chelle ; offre commerciale plus complte ;

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prix plus stables grce la rduction des frais commerciaux (une seule organisation remplace une multitude de vendeurs) ; investissement financier minime. Inconvnients : Pour tre efficace, un groupement d'exportateur doit runir les caractristiques suivantes : les produits doivent tre complmentaires et non concurrents ; les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables ; le groupement doit tre rgi par des rglements stricts mais qui ne paralysent pas son activit ; il ncessite un niveau de cohsion lev et une convergence de vue entre les diffrents partenaires ; il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme lev de la part de chaque partenaire.

2) Piggy-back :
Dfinition et fonctionnement : Le piggy-back appel aussi le portage est une forme de coopration internationale entre deux entreprises dont les produits sont complmentaires. Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PME exportatrice (entreprise porte) dans la commercialisation de ses produits sur le march tranger o elle est implante. Pour ce faire, elle met disposition de la PME sa structure de distribution (rseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue galement auprs d'elle un rle de conseil (recherche de clients, tude de faisabilit, aide la recherche du financement, soutien logistique, ...) renforc par le savoir-faire commercial, la connaissance du march, et la notorit dont elle dispose. L'entreprise porteuse se rmunre gnralement sur les frais fixes (elle rpercute une partie de ses cots logistiques sur l'entreprise porte) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes) paye par l'entreprise porte. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures l'tranger et de complter son offre de produits. Le piggy-back crois consiste changer des produits sur les circuits de distribution appartenant chaque partenaire.

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Avantages : Le piggy-back prsente quelques avantages pour la PME exportatrice : cots financiers rduits ; risque limit ; accs facilit et acclr au march.. La PME peut raliser un gain de temps de 3 5 ans, par rapport au temps gnralement ncessaire pour s'implanter ; oprations logistiques et administratives rduites ; bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits disponibilit immdiate d'une force de vente structure ; Inconvnients : Les inconvnients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants : faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses ; difficult de trouver des partenaires offrant un produit et un rseau de distribution compatible. relations parfois difficiles du fait des diffrences de tailles ou de culture ; risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ; risque de conflit d'intrts (les agents locaux peuvent, par exemple, systmatiquement faire passer les intrts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise porte) ; exigences et conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes entreprises. Ces conditions peuvent tre qualitatives (exemple : niveau de qualit des produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions leves, ...).

Remarque :
Le succs de cette formule ncessite obligatoirement des produits complmentaires et non concurrents pour lesquels la force de vente du porteur est forme et motive.

3) La Franchise :
Dfinition : La Franchise est un systme de commercialisation de produits, de services ou de technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et financirement distinctes et indpendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchiss.

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Le Franchiseur :
Le Franchiseur accorde ses Franchiss le droit dexploiter une marque, une enseigne commerciale ;en conformit avec le concept du Franchiseur et impose lobligation den respecter les normes. Le Franchiseur possde un savoir-faire test et prouv qui lui a permis de russir sur son march. Son objectif est souvent de dvelopper plus vite son rseau qu'il ne pourrait le faire seul. Le Franchiseur apporte en continu une assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre dun contrat de franchise crit.

Le Franchis :
Le Franchis peut, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser lenseigne et/ou la marque, le savoir-faire, les mthodes commerciales et techniques, les procdures Cette stratgie d'entreprise ncessite... un transfert de savoir-faire du franchiseur vers le Franchis des rles rpartis entre franchiss et franchiseur l'efficacit constante du franchiseur dans son assistance au franchis le respect par le franchis des normes propres l'enseigne le respect par tous de la promesse faite au consommateur par l'enseigne une rpartition quilibre des profits etc.

4) Joint-venture ou la filiale commune :


Dfinition : La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays diffrents et qui consiste en la cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le march du partenaire tranger. Cette coopration est envisage sur le long terme. La cration d'une filiale commune implique la mise en commun de comptences spcifiques uniques qu'elles soient commerciales (rseau de distribution, ...), techniques (outil de production, licence, ...) ou managriales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de chaque partenaire dans un esprit commun de coopration. Ceux-ci partagent la gestion, le contrle, les risques et les profits associs cette structure commune.

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Il existe souvent une relation de fournitures et/ou de prestations de services entre la joint-venture et les maisons mres. En voici quelques exemples : recherche et dveloppement en commun ; fabrication de produits, par le biais de l'exploitation d'une licence octroye par une ou plusieurs maisons mres ; assemblage de produits issus des maisons mres ; sous-traitance d'une partie de la production des maisons mres ; approvisionnement en matires premires des maisons mres. Avantages : La cration conjointe d'une filiale peut prsenter les forces suivantes pour une entreprise exportatrice : pntration des marchs plus facile et plus rapide pour une entreprise limite en ressources financires et humaines. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution dj bien implants localement de son partenaire, ce qui lui permet de raliser un volume de ventes plus lev en moins de temps ; diminution des risques financiers et des cots qui sont thoriquement partags entre les partenaires. La joint-venture permet ainsi certaines entreprises, grce la mise en commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient t inaccessibles ; diminution du risque commercial car l'entreprise peut bnficier de l'exprience du march (culture, rglementations, contacts, ...) et des comptences de gestion de son partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en consquence plus facilement aux conditions et aux besoins spcifiques du march tranger ; naturalisation des produits. La joint-venture n'tant pas perue comme une entreprise trangre, elle permet d'tablir de meilleures relations avec le gouvernement local et les syndicats et ainsi de simplifier les ngociations et les formalits administratives (exemple : obtention des certifications ou des licences). De plus, elle vhicule une image locale plus forte que la succursale et mme la filiale, ce qui peut constituer un facteur cl de succs commercial auprs des consommateurs nationalistes ; permet un accs des technologies non matrises.

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Inconvnients : L'entreprise exportatrice s'expose un certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle opte pour la cration d'une filiale commune : Investissement en temps et en nergie beaucoup plus important que les autres formes de partenariats Les bnfices potentiels sont moindres car elles doivent tre partages. Le formalisme de la structure est plus lev que dans d'autres formes de partenariat. Le montage juridique est trs dlicat mettre en place. Risque de msentente propos de la rpartition des dividendes. L'valuation des apports de chaque partenaire, vu leur nature la fois matrielle ou intellectuelle, est une tape complexe et dlicate. Quand opter pour une joint-venture ? La joint-venture est un passage oblig dans des pays trs ferms qui l'imposent lgalement et qui interdisent la cration de socits dtenues 100% par des trangers. C'est le cas, par exemple, de la Chine, des Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent la participation trangre dans les oprations locales certains pourcentages. La cration d'une filiale commune avec des entreprises locales est galement souhaitable pour pntrer durablement et efficacement certains marchs caractriss par des lgislations, des contraintes administratives, des diffrences culturelles ou commerciales, des rseaux de distribution, ... qui les rendent trop complexes.

5) Licence :
Dfinition : Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise dun pays (donneur de licence ou concdant) concde une entreprise situe dans un autre pays (licenci) le droit d'utiliser ou dexploiter, pendant une dure limite et sous certaines conditions, lun ou plusieurs droits de proprit intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire dfini. La concession porte gnralement sur un processus de fabrication ou une invention spcifiques au donneur de licence et qui doivent tre protge dans le pays tranger vis. Dans ce cas on parle de licence de brevet. Ce processus de fabrication peut galement porter sur une marque, auquel cas il y a cession de licence de marque. De plus, la vente du droit dutiliser un processus de fabrication doit parfois saccompagner dune formation du personnel et dun transfert de

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l'exprience oprationnelle lie la technologie cde. Il faut alors prvoir un contrat annexe de cession de licence de savoir-faire (technique ou commercial).

Remarque :
Gnralement, ce sont les entreprises qui ont une politique de R&D trs pousse et des technologies courte dure de vie qui trouveront le plus d'intrt concder des licences. Fonctionnement : La concession de licence est un contrat temporaire et limit dans le temps (avec renouvellement possible). Le lien entre les parties cesse donc en fin de contrat ! Cependant, tant d'une dure gnralement longue (au moins 5 ans), ce contrat ncessite d'instaurer un vritable esprit de partenariat. Le plus souvent, le donneur de licence accorde une exclusivit territoriale au licenci c'est--dire qu'il s'engage ne pas concder la mme licence une autre entreprise et ne pas le concurrencer lui-mme sur le territoire dfini. Il est cependant possible que l'entreprise exportatrice ait plusieurs licencis sur le mme territoire pour des produits diffrents ! L'exclusivit est gnralement rciproque. En effet, le licenci s'engage ne pas exploiter et distribuer des produits ou des marques concurrentes.

Avantages : La cession de licence prsente de nombreux avantages pour l'entreprise exportatrice concdante : C'est un moyen trs rapide, trs facile et trs peu coteux de pntrer et d'accrotre la notorit d'une marque sur un march tranger. Ce type d'exportation est particulirement adapt aux PME manquant de temps, de ressources humaines et financires. Le donneur de licence utilise en effet l'infrastructure et l'expertise (connaissance du march, des consommateurs, en matire de gestion, ...) du licenci qui se charge de produire et de commercialiser le produit sur le territoire concd. Le capital investir est trs faible par rapport aux autres modes d'implantation directe qui permettent une production locale. Les cots supports par l'entreprise sont lis la protection de ses droits de proprit industrielle, la recherche de partenaires potentiels, la formation du licenci, une tude de faisabilit et de rentabilit, ... ; elle permet une production locale dans les marchs dont les gouvernements ne sont pas favorables aux investissements directs raliss par des trangers. De tels pays favorisent les licences aux investissements directs car elles permettent d'intgrer la technologie dans leur march et ce, faible cot ;
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la production locale permet de "nationaliser" le produit et donc de faciliter les contacts avec le gouvernement et les syndicats locaux mais aussi de fidliser et de rassurer les consommateurs ; elle permet de tester un march en vrifiant son potentiel et l'intrt que le produit suscite auprs des consommateurs locaux, sans supporter de risque financier et sans investir trop de temps ; le risque commercial est nul puisque le licenci assume l'intgralit de la commercialisation ; elle permet de rentabiliser les investissements raliss en recherche et dveloppement qui ont abouti la mise au point d'une technologie. Inconvnients : L'implantation sur un march tranger via une licence prsente quelques inconvnients majeurs : risque de perte du march car le licenci est un concurrent potentiel. En effet, le contrat de licence implique le transfert d'une expertise qui peut s'avrer suffisante pour que le licenci devienne autonome au terme du contrat ; difficult de contrler le licenci au niveau de la production (niveau de qualit) et de sa politique commerciale (niveau de service offert, par exemple), mme si le contrat prvoit un tel contrle. contrepartie la hauteur des commissions qu'il doit payer au donneur de licence ; rentabilit limite. Bien qu'aucun capital de dpart ne soit ncessaire, les commissions payes par le licenci peuvent paratre drisoires (3% 5% du chiffre d'affaires ralis) certains donneurs de licence par rapport au temps qu'ils doivent investir dans la formation et dans l'accompagnement technique ; risque de contrefaon (imitation de la marque et du brevet) si la veille ralise par le licenci est insuffisante.

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III- La vente des intermdiaires ou lexportation sous-traite


L'exportation sous-traite est un mode de pntration indirect par lequel l'entreprise recourt la structure de distribution d'intermdiaires qui ont les ressources et les comptences ncessaires en matire commerciale, culturelle et linguistique, ainsi que lexprience et la connaissance du march (modes de transport, clients, fournisseurs, rseaux de distribution, rglementations, ...). Les principaux avantages lis aux modes de pntration indirects sont les risques limits auxquels sexpose lentreprise exportatrice ainsi que la faible implication quils exigent en termes de structure export, de ressources financires et humaines. Ces avantages ont cependant une contrepartie : la matrise de la politique commerciale par lentreprise exportatrice est trs faible voire nulle, malgr certaines clauses contractuelles destines lui garantir un certain contrle. Cela peut tre particulirement dommageable lorsque le produit export exige une attention spciale ; ces intermdiaires sont souvent rmunrs la commission et nont donc souvent quune vision commerciale court terme du march. Comme ils recherchent leur propre intrt, le risque est rel qu'ils ngligent ou abandonnent le produit de l'exportateur pour se consacrer un autre produit plus profitable et que ce dernier perde son rseau de commercialisation ; Parmi ces intermdiaires, on retrouve principalement :
1. 2. 3. 4. 5.

les socits de commerce international (SCI) les socits de gestion export (SGE) les bureaux d'achat les importateurs les concessionnaires

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1) Socit de commerce international :


Dfinition : Une socit de commerce international ngociant est une socit d'import-export qui achte pour son propre compte des produits appartenant d'autres entreprises et qui ensuite les revend en son nom propre sur les marchs trangers en y appliquant la marge voulue. Avantages : L'entreprise gagne un temps considrable dans la pntration d'un march tranger en se dchargeant compltement de la gestion lie la vente de ses produits auprs de la socit de commerce international. En effet, celle-ci dispose gnralement : d'un rseau de distribution local (succursales, filiales, rseaux de dtaillants, ...) et une infrastructure logistique (entrepts, moyens de transport, ...) ; d'une expertise approfondie des produits et des marchs dans lesquels elle est spcialise (langue, culture, mentalits, usages commerciaux, rglementations, environnement politique, administratif et conomique, rseaux de distribution, risque politique, ...). D'un rseau de contacts professionnels locaux. Par ailleurs, le risque commercial charge de l'exportateur est faible car la vente se ralise dans le march domestique. L'entreprise ne doit donc pas prospecter le march, s'occuper du transport et des formalits administratives lies l'exportation. Inconvnients : Les socits de commerce international prsentent les inconvnients suivants: l'entreprise exportatrice perd tout le contrle de l'activit d'exportation (la socit dcide elle-mme ce qui sera vendu, comment, o et quel prix il sera vendu) et risque de perdre le march ; les prix et les marges pour l'exportateur sont potentiellement faibles ; ces intermdiaires sont spcialiss gographiquement. Il est donc impossible d'y recourir sur tous les marchs ; ces intermdiaires sont susceptibles de commercialiser des produits concurrents. Quand opter pour cette solution ? Les entreprises qui ont peu d'exprience l'exportation et qui n'ont pas de structure export ni de personnel comptent et disponible pour l'exportation peuvent trouver un certain intrt dans cette formule.
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Elle conviendra galement aux entreprises plus exprimentes qui veulent tester les marchs difficiles , par exemple cause de l'instabilit politique qui y rgne, ou ceux trop lointains.

2) Socit de gestion export :

Dfinition : Une socit de gestion export (SGE) est une socit de service indpendante qui remplit l'ensemble des fonctions du service export d'une entreprise, dans le cadre d'un contrat de mandat. Elle agit au nom de l'exportateur en tant que commissionnaire exportateur la vente et est rmunre d'une part par un abonnement mensuel (fix l'avance) et d'autre part par une commission sur les ventes.

Elle est gnralement spcialise gographiquement et par famille de produits. Avantages : Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants : l'entreprise peu exprimente bnficie immdiatement de l'exprience et des contacts de la SGE. Celle-ci sait sur quels marchs les produits de l'entreprise ont un potentiel et sait comment bien les vendre sur ces marchs ; la pntration d'un march peut se faire rapidement puisque la structure de distribution de la SGE est dj en place ; l'investissement et les risques sont limits ; Inconvnients : La coordination est absolument indispensable entre l'entreprise exportatrice et la socit de gestion export ; Le risque commercial est entirement charge de l'exportateur ; Si la SGE gre trop de produits, il y a un risque qu'elle nglige l'exportateur. Il existe un risque que la SGE fasse cran entre le march et l'entreprise exportatrice et donc que celle-ci perde le march au terme du contrat si le contrle est insuffisant ; Quand opter pour la socit de gestion export ? Une entreprise exportatrice s'adressera une socit de gestion export lorsqu'elle ne dispose pas de suffisamment de ressources humaines, de ressources financires, de savoir-faire et de temps

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pour prendre en charge elle-mme l'activit d'exportation. De telles socits fourniront galement une assistance ponctuelle des entreprises dont le service export est surcharg.

Remarque :
Il ne faut pas considrer ce mode de pntration comme un moyen de dvelopper une prsence durable long terme sur un march car gnralement les socits de gestion export font cran entre les clients trangers et l'entreprise. De plus, lorsque les ventes atteignent un certain volume, il est prfrable que l'entreprise prenne elle-mme en main l'activit d'exportation et dveloppe sa propre expertise.

3) Bureau d'achat :
Dfinition : Un bureau d'achat tranger tabli dans le pays domestique de l'exportateur est une cellule d'achat mandate qui agit pour le compte d'une entreprise "maison-mre" trangre (chanes de distribution, entreprises industrielles, ...). Cette cellule d'achat est la recherche d'entreprises susceptibles de lui fournir des produits adapts aux besoins et aux gots des consommateurs de leur pays d'origine. Ces produits sont gnralement des biens de consommation vendus sous marque et qui bnficient d'une image forte lie leur pays d'origine. Le bureau d'achat possde en gnral un service logistique qui gre toutes les oprations d'exportation (documents, transport, mode de rglement). La centrale d'achat s'apparente au bureau d'achat. Celle-ci est un organisme qui centralise les achats pour diffrentes entreprises qui se groupent en vue d'obtenir les prix les plus attractifs.

Remarque :
D'un certain point de vue, il ne s'agit pas d'une exportation sensu stricto pour l'entreprise puisque le client est domestique. Avantages : L'exportation par l'intermdiaire d'un bureau d'achat tranger prsente les avantages suivants : la vente a lieu sur le territoire de l'exportateur ce qui implique que l'exportateur ne doit pas mettre en oeuvre de prospection pour pntrer le march tranger ; l'exportateur ne prend pas en charge les oprations logistiques, administratives et financires associes l'exportation ;

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le risque financier est trs faible. En effet, le paiement a lieu sur le territoire domestique de l'exportateur et s'effectue par sa devise nationale ; l'exportateur ne doit pas matriser la langue de l'importateur ;

Inconvnients : Malgr les atouts qu'offre cette formule, la vente l'tranger par le biais d'un bureau d'achat prsente galement quelques inconvnients : L'entreprise doit proposer des offres de prix trs comptitives car elle affronte une concurrence rude ; l'entreprise doit souvent adapter ses produits ; l'entreprise est soumise des contraintes strictes en matire de qualit et de respect des dlais ; les ventes sont ponctuelles ; l'exportateur n'a aucune connaissance des conditions de commercialisation de ses produits, ni de leur succs sur le march tranger. Quand opter pour le bureau d'achat ? La vente l'tranger via un bureau d'achat conviendra particulirement aux entreprises qui ne disposent pas d'une organisation export, ni d'une exprience internationale fort importantes.

4) Importateur :
Dfinition : L'importateur ou distributeur est un commerant indpendant tranger qui achte ferme les produits de l'exportateur et qui ensuite les revend son nom et pour son propre compte, donc ses risques et profits. Il se rmunre en prlevant une marge bnficiaire. Avantages : L'utilisation d'un importateur prsente quelques avantages du point de vue de l'exportateur : Simplification des oprations logistiques et administratives (transport marchandises, facturation, recouvrement des crances, ddouanement, ...) puisqu'elles sont reportes sur le distributeur ; rduction du risque de change puisque la vente se fait l'importateur en devises nationales ;
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report du risque de non-paiement sur l'importateur ; l'approche du march ncessite peu d'investissements puisque l'exportateur bnficie de la structure et de la connaissance du march de l'importateur. Inconvnients : Le recours un importateur ou un concessionnaire prsente quelques inconvnients pour l'exportateur : Perte de matrise totale de la politique de commercialisation et du march. En effet, l'exportateur n'a aucune matrise des prix, des canaux de distribution slectionns, ni encore de la communication, ... puisque c'est l'importateur qui dfinit la politique commerciale. De plus, il perd totalement le march puisque l'importateur fait cran avec celui-ci. Il en rsulte qu'il ne connat pas les clients finaux et ne sait pas ce que deviennent ses produits ; dpendance vis--vis des performances du distributeur ; risque de rduire la marge bnficiaire. Quand opter pour un importateur ? L'exportation via un importateur ne pourra s'envisager que pour les entreprises qui, faute de moyens financiers et humains, ne peuvent organiser elles-mmes la vente l'tranger et pour celles qui ne doivent pas avoir une matrise absolue de la politique de commercialisation de leurs produits l'tranger (s'il n'y a pas de marque, par exemple).

5) Concessionnaire :
Le contrat de concession est : une convention liant le concdant un nombre limit de concessionnaires auxquels il rserve la vente dun produit sous condition quils satisfassent certaines obligations . Le fournisseur, ou concdant, distribue ces produits en exclusivit au concessionnaire. Celui-ci est un commerant indpendant qui va acheter les biens du fabriquant pour les revendre. Sa rmunration sera hauteur de la marge commerciale qu'il effectue sur les produits revendus. Il existe plusieurs formes de concession dont la plus connue est la concession dexclusivit

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Cas de la concession exclusive :


Dfinition : Lorsque l'exportateur octroie l'importateur une exclusivit de distribution sur une zone gographique donne, dans le cadre d'un contrat de concession, on parle alors d'importateur ou de concessionnaire exclusif. Le contrat de concession exclusif a trois caractristiques : contrat impliquant une activit dachat et de vente ; exclusivit territoriale ; exclusivit dapprovisionnement. Le contrat de concession intervient le plus souvent dans la commercialisation de biens de consommation durable comme, les produits de marque. Lexclusivit territoriale incombe au concdant. Celui-ci doit approvisionner exclusivement le concessionnaire avec ces produits dans le secteur gographique qui a t attribu au revendeur. Le secteur gographique du vendeur doit tre dfini prcisment dans le contrat de concession. Il sagit dune zone dexclusivit territoriale, les concurrents ne peuvent pas intervenir sur le territoire des autres membres du rseau. Cependant cette interdiction doit tre modre car elle ne peut faire obstacle au droit de la concurrence. Lexclusivit de clientle se limite pour les diffrents revendeurs, linterdiction de faire de la prospection hors de son secteur. Mais, ils conservent la possibilit daccepter les commandes manent de clients hors secteur qui se prsentent spontanment. Lexclusivit dapprovisionnement incombe au concessionnaire. Il sengage nacheter certains produits qua un seul fournisseur, le concdant. De ce fait, il ne peut pas vendre des produits similaires au sein de son commerce. Obligations des parties : Le concdant doit : s'abstenir de procder des ventes directes dans la zone exclusive accorde au concessionnaire, respecter les quotas de livraison auxquels il s'est engag,

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garantir l'exclusivit de la marque, de l'enseigne... dans le secteur gographique consenti au concessionnaire, dfinir et mettre en oeuvre la politique du rseau. Le concessionnaire doit : respecter l'exclusivit territoriale des autres distributeurs, remplir, s'il y a lieu, son obligation d'achat exclusif, respecter le quota d'approvisionnement ventuellement prvu dans le contrat, payer le prix des marchandises, maintenir, si le contrat l'impose, un stock minimal de produits ou de pices de rechange pour rpondre aux besoins de la clientle, assurer divers services la clientle, respecter les rgles commerciales, de gestion ou de toute autre nature mise contractuellement sa charge par le concdant, informer le concdant de l'tat du march, des ractions de la clientle... Fin du contrat de concession Contrat dure indtermine (formule assez rare) Chaque partie peut mettre fin au contrat tout moment condition d'en informer l'autre suffisamment l'avance, sous peine de dommages et intrts. La dure du pravis est librement dtermine par les parties. Contrat dure dtermine (formule plus frquente) Une partie ne peut pas mettre fin au contrat unilatralement avant l'arrive du terme (sauf faute grave ou clause rsolutoire expressment prvue). Quand opter pour un concessionnaire ? L'exportation via un concessionnaire ne pourra s'envisager que pour les entreprises qui, faute de moyens financiers et humains, ne peuvent organiser elles-mmes la vente l'tranger et pour celles qui ne doivent pas avoir une matrise absolue de la politique de commercialisation de leurs produits l'tranger (souvent quand il n'y a pas de marque).

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IV) Les facteurs de choix dune stratgie de commercialisation:


Il n'existe pas une stratgie de commercialisation qui soit optimale dans toutes les conditions. L'exportateur devra faire un arbitrage entre les diffrentes options d'exportation qui s'offrent lui compte tenu de facteurs qui sont lis : l'entreprise au produit au march

1) Facteurs lis l'entreprise :


Le choix d'un mode de distribution (exportation contrle exportation sous-traite, exportation concerte) dpend dans une large mesure du diagnostic export que l'entreprise a ralis et qui lui a permis de dceler ses points forts et ses points faibles sur ses marchs cibles :

L'exprience internationale : Plus l'exprience de l'entreprise dans le domaine de l'exportation (oprations logistiques et administratives, prospection, gestion commerciale, ...) est importante, plus elle peut envisager des modes d'exportation contrle qui lui assurent une matrise complte de la conception et de la mise en oeuvre de sa politique commerciale. A l'oppos, les dbutants inexpriments se tourneront vers des modes d'exportation via des partenaires ou des intermdiaires afin de bnficier de leur exprience du march ;

la disponibilit en temps : La charge administrative supplmentaire (documents lgaux produire, formalits administratives, factures, ...) rsultant de l'exportation varie en fonction du mode de pntration choisi. Par exemple, l'exportation indirecte et les licences ne gnrent que trs peu de tches de gestion supplmentaires ;

les ressources humaines : Le fait que l'entreprise dispose ou non de personnel spcialis l'export dterminera sa capacit grer en matrise complte la vente l'tranger ou assurer le suivi d'un rseau commercial. Par ailleurs, si elle dispose en interne des comptences culturelles, linguistiques et lgaux ncessaires l'exportation, elle peut envisager les modes directs. Dans le cas contraire, il serait prfrable qu'elle s'appuie sur des partenaires ou des intermdiaires

les ressources financires : Chaque mode de pntration implique des cots diffrents en termes d'investissements de structure et de frais de fonctionnement. Il faut donc que l'entreprise value sa capacit financer les investissements long terme ainsi que les

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besoins en trsorerie qui seront gnrs pour financer la gestion commerciale (budgets promotionnels, soutien au rseau commercial, financement des stocks, offre de crdit, ...). L'implantation locale via une filiale commerciale implique en contrepartie d'une matrise commerciale complte des investissements plus long terme fort levs. Les PME qui ont des moyens financiers et humains limits feront plutt appel des intermdiaires ou des partenaires ;

les objectifs globaux sur le march : Le mode d'exportation slectionn par l'entreprise dpend notamment du degr de matrise qu'elle veut avoir de sa politique commerciale, de la rapidit de pntration dsire, du degr de connaissance du march (consommateurs, concurrents, ...) qu'elle souhaite obtenir, de son aversion pour le risque, ... Une entreprise qui veut garder le contrle de sa politique commerciale, acqurir une exprience concrte du march et avoir une connaissance maximale des conditions et de l'volution du march optera de prfrence pour des modes d'exportation directe (ex : reprsentants salaris). Une entreprise qui dsire pntrer rapidement un march vitera de s'implanter via une filiale commerciale mais se tournera plutt vers des licencis, des agents ou des distributeurs ;

les possibilits d'volution : Sur un nouveau march mal connu, l'entreprise privilgiera la vente via des agents commissionns ou par importateurs sans exclusivit, pour vrifier l'volution du march pendant un certain temps. Si les ventes se dveloppent bien, l'entreprise peut mettre en place des formules aux cots fixes plus importants qui permettent de mieux contrler la politique de commercialisation (filiale, succursale, ...) ;

2) Facteurs lis aux produits :


Le choix du mode d'accs un march est en partie conditionn par les caractristiques techniques et commerciales du produit export :

le niveau technique du produit : La technicit du produit peut imposer une implantation locale afin de simplifier l'organisation d'un service aprs-vente (rparation et entretien) sur place ;

le niveau de valeur ajoute du produit: Celui-ci dtermine en grande partie les marges ainsi que la capacit financire qui pourront tre dgages de l'activit. Celles-ci serviront soit financer la structure cre, soit rmunrer les partenaires et les intermdiaires utiliss, en fonction de son importance ;

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les contraintes en matire de stockage : Si le produit ncessite d'tre stock sur place en grandes quantits, l'entreprise devra privilgier certains modes de pntration d'autres (succursale, filiale commerciale, concessionnaire, ...) ;

l'image du produit : Une stratgie d'image forte, notamment associe aux produits de marque, implique une matrise ou un contrle troit de la politique commerciale (slection des points de vente, politique de prix, politique de communication, ...) mene par le rseau de distribution. L'exportation via des partenaires ou des intermdiaires ne pourra s'envisager que si l'entreprise peut obtenir certaines garanties de leur part quant au respect d'obligations prcises en matire commerciale. Par ailleurs, si le produit est relativement inconnu pour les consommateurs locaux, l'entreprise devrait plutt le commercialiser via des intermdiaires locaux (par exemple, des distributeurs) plutt qu'en vente directe ;

3) Facteurs lis aux marchs :


L'entreprise prendra galement en compte les caractristiques lies au march pour slectionner le mode de pntration le plus adquat :

le potentiel du march : Certaines formules, notamment celles qui impliquent des frais de cration levs (filiale, joint-venture, ...), sont rserves aux marchs fort potentiel o les perspectives de vente sont suffisantes. D'autres peuvent tre utilises indiffremment sur les petits et les gros marchs. Les petits marchs seront de prfrence servis par des modes d'exportation indirecte. Le potentiel d'un march influence doublement le choix du mode de pntration. Non seulement il est primordial car il dtermine le niveau attendu de ventes mais galement parce qu'il influence le degr de contrle dsir par l'entreprise et donc le mode de pntration ;

les contraintes lies aux consommateurs locaux : Quel est le nombre de consommateurs ? Quelle est leur dispersion gographique ? Quelles sont leurs habitudes d'achat (pourquoi, quand et comment achtent-ils ?) ? Quels sont leurs besoins et leurs exigences ? Si les clients potentiels sont disperss gographiquement, ont des profils diffrents, et qu'ils achtent frquemment mais en petites quantits, la disponibilit du produit doit tre trs large ce qui ncessite l'utilisation de grossistes et de dtaillants sur le march. Sinon, la vente directe pourrait s'envisager. Plus le march est spcialis et plus il est concentr gographiquement, plus le rseau doit tre court ;

l'accessibilit juridique et lgale : Si, par exemple, le march impose des barrires tarifaires importantes, l'entreprise pourrait tre amene privilgier une implantation locale. Certains pays interdisent de travailler par le biais d'agents ou de crer une socit 100%

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de capitaux trangers, ce qui implique de devoir pntrer le march en crant une structure locale en collaboration avec un partenaire local (joint venture). De mme, si l'entreprise connat mal les rglements sur le march, elle pourrait avoir besoin d'un partenaire local ;

les contraintes politiques : Si la stabilit politique ne peut tre assure dans le temps et donc que le risque pays s'avre trop prsent, l'entreprise doit viter les formules d'exportation directe qui impliquent un engagement plus long terme (filiale, succursale, franchise, ...) et prfrer les modes d'exportation indirecte ;

la concurrence : Les marchs o la concurrence est intense ncessitent des adaptations rgulires de la politique commerciale (prix concurrentiels, communication, ...) et requirent donc de la part de l'entreprise exportatrice une capacit de raction rapide, une bonne information sur l'volution du march et une matrise de la politique commerciale. Cela implique donc de privilgier des modes d'exportation directe ou en partenariat ;

les consommateurs : Les facteurs lis aux consommateurs qui peuvent influencer le mode de pntration sont notamment le nombre de clients potentiels, leur identification, leur besoin d'un service aprs-vente, leurs caractristiques socioculturelles, ... ;

la distribution : La structure de la distribution est prpondrante pour choisir un mode d'exportation. Lorsque la distribution d'un march est peu structure, clate et prsente des circuits longs, l'entreprise doit viter de s'implanter avec une structure locale propre car elle pourrait prouver certaines difficults identifier et tablir le contact avec les nombreux distributeurs locaux. Dans un tel cas de figure, elle privilgiera plutt la vente via de multiples intermdiaires commerciaux (agents commissionns, importateurs, ...). Il faut galement tenir compte de la disponibilit, de la comptence et du cot des intermdiaires commerciaux sur le march. Si le march ne dispose pas d'intermdiaires de qualit ou que ceux-ci sont dj engags dans la commercialisation de produits concurrents, l'entreprise exportatrice devrait privilgier un mode d'exportation plus direct. Dans certains cas, l'indisponibilit d'intermdiaires commerciaux de qualit pourrait mme motiver l'entreprise ne pas pntrer un march ;

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VI : Animation du rseau de vente :


L'animation du rseau de vente l'tranger repose sur les techniques traditionnelles de recrutement, de formation, de rmunration, de contrle et de motivation de la force de vente domestique. Elle est cependant plus complexe. 1) Techniques d'animation : L'entreprise dispose des mmes techniques d'animation de sa force de vente que sur son march domestique, savoir la formation, la motivation, l'information et l'assistance la vente.

1. Formation :
La force de vente sur les marchs l'exportation doit absolument tre imprgne des cultures locales et des habitudes commerciales en vigueur ainsi que connatre la langue usuelle. Si la force de vente n'est pas recrute localement, il faudra absolument insister sur ces qualits lors du recrutement et si besoin la former. Le personnel de vente doit galement tre parfait dans ses qualits d'coute active et dans l'art de la communication verbale et non verbale, absolument indispensables pour instaurer un climat de confiance avec le prospect. Dans cette optique, une formation peut galement tre ncessaire. La reprsentation locale sera galement forme aux produits de l'entreprise et leur maintenance ainsi qu'aux techniques de vente spcifiques l'entreprise.

2. Motivation :
L'entreprise doit inciter ses vendeurs multiplier leurs efforts pour accrotre leurs rsultats. Pour les stimuler dans cette voie, l'entreprise peut jouer sur diffrentes facettes :

la formation ; le plan de carrire ; les motivations financires telles qu'une rmunration motivante, des primes ponctuelles, une clauses d'exclusivit, des tarifs comptitifs pour l'importateur, de bonnes commissions et garanties au niveau des modalits de versement pour l'agent, etc. ;

les motivations psychologiques lies au style de management (encouragements, traitement rapide des rapports des agents, implication dans la dfinition des objectifs clairs et ralistes, suivi des rsultats, concours de vente, coute des suggestions et des problmes rencontrs sur le terrain, visites en commun des prospects, etc. ) ;

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3. Information :
L'information des rseaux commerciaux :

est un vecteur d'intgration et de fidlisation menant une plus forte adhsion des partenaires commerciaux ;

permet la mise en place d'un systme de veille commerciale sur les marchs cibles en optimisant le retour d'information de la part des rseaux commerciaux. L'entreprise peut ensuite exploiter ces informations pour adapter plus efficacement sa politique marketing.

Le systme d'information de la force de vente et des rseaux commerciaux (agents, importateurs, distributeurs) s'appuie sur des techniques telles que la documentation d'entreprise, la ralisation de bulletins d'information ou de journaux d'entreprise, des visites sur place, des runions d'agents, etc. ...

4. Assistance la vente :
Lassistance du rseau commercial ltranger consiste :

lui fournir du matriel de qualit (chantillons, cartes de visite,...) ; l'assister techniquement (prparation des offres, ...) ; l'assister commercialement (appui dans la ngociation, fournir une documentation comme des catalogues, des statistiques sur entreprise et sur les performances de ses produits)

le former aux techniques de vente et d'aprs-vente ; le soutenir dans les actions publicitaires et promotionnelles (participation financire, ...) ;

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2) Spcificits de l'animation du rseau de vente l'tranger :


L'animation du rseau de vente l'tranger est plus complexe que sur le march domestique. La principale source de complexit rside dans l'loignement gographique du rseau de vente par rapport l'entreprise. Cette donne entrane de nombreuses difficults, parmi lesquelles :

moins bonne connaissance par l'entreprise des conditions relles de commercialisation de son produit, le rseau de vente tant sa seule source d'information sur le march ;

apprciation plus difficile des performances du rseau ; risque de sentiment d'isolement de la force de vente ; risque d'incomprhension par le rseau de vente des objectifs poursuivis par l'entreprise en prenant telle ou telle dcision ;

D'autres sources de complexit sont lies aux diffrences de nationalits et culturelles qui peuvent entraver la communication entre l'exportateur et le rseau de vente local. Une autre source de difficult est qu'il existe plusieurs niveaux dans le rseau : force de vente propre l'entreprise, reprsentants locaux et distributeurs locaux. Chaque niveau pose des problmes spcifiques en matire d'animation, de motivation et de contrle. Il est plus difficile de mobiliser des intermdiaires et des distributeurs locaux que du personnel interne l'entreprise car les relations contractuelles qui les lient ne sont pas les mmes et par ailleurs, des barrires linguistiques et culturelles s'ajoutent.

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Rsum du troisime chapitre


Vente directe Dfinition Vente avec matrise de la commercialisation Reprsentant Agent Succursale salari commissionn
Le reprsentant salari est une personne physique qui est lie l'entreprise par un contrat de travail. Cest un reprsentant mandataire indpendant et permanent de l'exportateur. Cest une forme d'implantation directe de l'entreprise exportatrice sur un march tranger qui ne dispose pas de personnalit juridique.

Filiale commerciale
est une socit de nationalit locale, indpendante juridiquement de la maison-mre et contrle majoritairement par celle-ci.

Avantages

Elle consiste pour une entreprise raliser des ventes et assurer la livraison et la facturation sur un march tranger depuis son territoire domestique sans avoir de structure, de reprsentant ou dintermdiaires sur place. - investissements financiers de dpart limits - augmentation de la marge bnficiaire et de la rentabilit contact direct avec les clients qui conduit une meilleure connaissance de leurs besoins

Inconvnient

la prospection et la vente sont plus complexes

prsence immdiate dans le march cible - l'exportateur a un contrle total sur sa politique commerciale la remonte d'information est excellente - les bnfices reviennent entirement l'exportateur faciliter les formalits administratives, les rglements des litiges, le recouvrement des crances. risques commerciaux et financiers est entirement assum par l'exportateur voie forte coteuse

- matrise de la politique commerciale - connaissance du march tranger connaissance pralable de l'agent local, du march et de la clientle potentielle

- la matrise totale de sa politique commerciale. l'entreprise rcupre l'intgralit des bnfices. meilleure connaissance du march. - une prsence directe sur le march. - les cots de cration sont limits.

- la connaissance du march est trs bonne. - elle permet de simplifier les oprations logistiques, administratives, et Commerciales - Sa crdibilit s'en trouve renforce, les produits de lentreprise exportatrice sont considrs comme des produits nationaux permettant ainsi de renforcer sa crdibilit. - l'investissement de dpart et les cots fixes sont levs. la formule suppose un engagement moyen terme qui implique un risque plus lev. l'entreprise exportatrice doit se conformer la lgislation locale.

-l'implication aussi bien de lexportateur que de lagent doit tre complte. le risque commercial la charge de lexportateur - la slection et le recrutement d'un agent sont des dcisions cruciales et difficiles risque s'appropriation par lagent de la clientle -lagent peut sintresser aux ventes immdiates au dtriment de la rentabilit moyen et long terme.

- niveau assez lev de formalits administratives. -l'entreprise exportatrice assume l'intgralit du risque commercial et financire de la succursale.

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Groupement dexportateur Dfinition

Vente en coopration ou Exportation concerte Portage ou Franchise Jointe Licence Piggy pack commerciale venture ou la filiale commune
forme de coopration internationale entre deux entreprises dont les produits sont complmentaires. est un systme de commercialisation bas sur une collaboration entre des entreprises juridiquement et financirement distinctes et indpendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchiss. Le Franchiseur : Le Franchiseur accorde ses Franchiss le droit dexploiter une marque, une enseigne.. en respectant les normes imposs par le franchiseur. Le Franchis : le franchis peut utiliser lenseigne et/ou la marque du franchiseur en payant des redevances Cette stratgie d'entreprise ncessite : - un transfert de savoir-faire. - des rles rpartis entre franchiss et franchiseur. - le respect par le franchis des normes propres l'enseigne. - une rpartition quilibre des profits est un accord entre deux partenaires issus de pays diffrents et qui consiste en la cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le march du partenaire tranger. - pntration des marchs plus facile et plus rapide. - diminution des risques financiers et des cots qui sont partags entre les partenaires. - diminution du risque commercial - accs des technologies non matrises. Cest un accord par lequel une entreprise dun pays donneur de licence concde une entreprise situe dans un autre pays licenci le droit dexploiter une proprit intellectuelle. - c'est un moyen trs rapide facile et peu coteux de pntrer et d'accrotre la notorit d'une marque sur un march tranger. - la production locale permet de "nationaliser" le produit. le risque commercial est nul - elle permet de rentabiliser les investissements raliss en R&D. - risque de perte du march car le licenci est un concurrent potentiel. - difficult de contrler le licenci au niveau de la production. rentabilit limite. risque de contrefaon. - risque que le licenci exploite de faon incomplte le march et donc n'obtienne pas les rsultats commerciaux attendus.

C est la mise en collectivit par plusieurs entreprises non concurrentes de leur activit d'exportation sur des marchs trangers.

Avantages

- effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources. soutien aux fonctions administratives et logistiques conomies d'chelle. - offre commerciale plus complte. - prix plus stables. investissement financier minime.

- cots financiers rduits. - risque limit. - accs facilit au march. oprations logistiques et administratives rduites. - bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits.

Inconvnient

les produits doivent tre complmentaires et non concurrents. - les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables. un niveau dengagement lev de chaque partenaire.

- faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses. - difficult de trouver des partenaires. - relations parfois difficiles. - risque de manque de confiance mutuelle. - risque de conflit d'intrts. - conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes entreprises.

- investissement en temps et en nergie plus important. - le formalisme de la structure est plus lev. risque de msentente propos de la rpartition des dividendes.

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Vente par intermdiaire Socit de Socit de Bureau Importateur commerce gestion dachat international export Dfinition
Cest une socit d'import-export qui achte pour son propre compte des produits appartenant d'autres entreprises et qui ensuite les revend en son nom propre sur les marchs trangers. - Lentreprise gagne un temps considrable dans la pntration dun march tranger en se dchargeant compltement de la gestion lie la vente de ses produits auprs de la socit de commerce international. est une socit de service indpendante qui remplit l'ensemble des fonctions du service export d'une entreprise, dans le cadre d'un contrat de mandat. - Lentreprise bnficie immdiatement de lexprience et des contacts de la SGE. - La pntration dun march peut se faire rapidement puisque la structure de distribution de la SGE est dj en place Linvestissement et les risques sont limits. est une cellule d'achat mandate qui agit pour le compte d'une entreprise "maison mre" trangre. un commerant indpendant tranger qui achte les produits de l'exportateur et qui ensuite les revend son nom et pour son propre compte Il se rmunre en prlevant une marge bnficiaire. - Simplification des oprations logistiques et administratives. - Rduction du risque de change. - Report du risque de non paiement sur limportateur. - Lapproche du march ncessite peu dinvestissement.

Concessionnaire
Une convention liant le concdant un nombre limit de concessionnaires auxquels il rserve la vente dun produit sous condition quil satisfassent certaines obligations. Le concdant peut imposer au distributeur exclusif des obligations plus ou moins fortes.

Avantages

Inconvnient

-lentreprise exportatrice perd tout le contrle de lactivit dexportation. - les prix et les marges pour lexportateur sont potentiellement faibles. - Ces intermdiaires sont susceptibles de commercialiser des produits concurrents.

- La coordination est absolument indispensable entre lexportateur et SGE - Il existe un risque que la SGE fasse cran entre le march et lentreprise exportatrice. - Le risque commercial est entirement la charge de lexportateur.

- Lexportateur ne prend pas en charge les oprations logistiques, administratives et financires associes lexportation. Le risque financier est trs faible puisque le paiement aura lieu sur le territoire domestique de lexportateur et seffectue par sa devise nationale - lexportateur ne doit pas matriser la langue de limportateur. - Lentreprise doit proposer des offres de prix trs comptitives. - lentreprise doit souvent adapter ses produits. - les ventes sont ponctuelles. - Lexportateur na aucune connaissance des conditions de commercialisation.

- perte de matrise total e de la politique de commercialisation et du march. - dpendance vis-vis des performances du distributeur. - Risque de rduire la marge bnficiaire.

Le concessionnaire ne respectera ses obligations exclusivit et quota dapprovisionnement, assurer divers services la clientle..

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Rsum pratique
Nous allons proposer quelques questions, exercices et cas pratiques, testant latteinte de la comptence relative ce Module savoir llaboration et la mise en uvre dune stratgie commerciale internationale. Travail I:
1) Dcrire les caractristiques de chaque forme de prsence sur un march tranger ainsi que ses avantages et ses inconvnients ? *Vente avec matrise de commercialisation Formes de prsence Reprsentant salari Reprsentant salari Agent commissionn Succursale Filiale commerciale *Vente en coopration Formes de prsences Groupement dexploitation Portage ou piggy pack Franchise commerciale Joint venture ou la filiale commune Licence *Vente des Intermdiaires Formes de prsences Socit de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur Concessionnaire
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Dfinition

Avantages

Inconvnients

Dfinition

Avantages

Inconvnients

Dfinition

Avantages

Inconvnients

Travail II:
Dans le tableau ci-dessous, indiquez pour chaque critre quelle solution doit tre privilgie, en utilisant le code suivant ? A B C : solution souhaitable : Solution acceptable : solution rejeter Filiale commerciale Vous souhaitez matriser la commercialisation Vous tes prt investir dans le rseau de vente Votre produit pose des problmes de distribution physique Votre produit a besoin dun aprs vente Le march local est concurrentiel Agent commissionn Concessionnaire

Le march vis a un potentiel lev Vous devez tre prsent dans de nombreux points de vente Vous souhaitez mettre en uvre une politique dimage

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Travail III : Implantation dune filiale et Besoin de Financement


La socit Nicole , socit Franaise spcialise dans la fabrication dappareils de cuisine, envisage une implantation commerciale au Maroc sous la forme dune filiale de vente. La situation Les prvisions de chiffre daffaire et de frais (en Millions Dh) sont les suivantes : Anne Investissement : Formaliss, honoraires Droit au bail, amnagements Achat de matriel de bureau 20 10 20 10 1 2 3 4

Activits : Chiffre daffaires hors taxes Achats de Marchandises TTC Charges gnrales Dotation aux amortissements Charges financires 85 51 65 7 6 140 84 68 8 8 190 114 71 6 8 240 144 75 6 8

Autres informations

Dlai de paiement de la maison mre : 60 jours. Autres charges payes au comptant. Crdit accord la clientle : 90 jours. Stock minimal : 3 mois de ventes de lanne en cours Stock initial : 80

Chiffre daffaires prvisionnel pour la 5me anne : 280 Millions de Dh T.V.A : 20 %

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Travail faire

1-Calcuez le besoin de financement net de cette implantation. Dterminez pour cela, pour chacune des quatre premires annes de fonctionnement : Le rsultat prvisionnel de filiale ; Sa capacit dautofinancement prvisionnelle ; Le besoin en fonds de roulement dexploitation prvisionnel, et sa variation. Le besoin de financement net.

2-Commentez ces rsultats

Travail IV : Prospection du March et laboration du Budget


La socit SIOF, sise Fs, est spcialise dans la fabrication et la commercialisation du huile dolives. Afin dlargir son march, elle sest lance lexportation pour les marchs Europens. En quelques annes, elle a russi obtenir des rsultats honorables. Forte de lexprience acquise sur ces marchs et, compte tenu des informations quelles a obtenues auprs des diverses sources, elle envisage srieusement dattaquer le march Amricain.

1) De quelle genre dinformations la socit a-t-elle besoin lui permettant d apprcier lattractivit du march amricain ? 2) Quelles sont les sources de ces dinformation ? Le Directeur de la socit a dcid de se dplacer personnellement pour prospecter ce march. 3) Quelles sont les tches pralables accomplir pour mener bien le droulement de cette opration ?

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Les renseignements quelle a pu obtenir sur ce march sont consigns dans les annexes 1 et 2

Annexe 1 : Le march des huiles dolives au USA Les importations du march Amricains en 2003 slevaient environ 400 Millions de Dollar. Leur progression Pour les 3 prochaines annes, devraient se situer aux alentours de 4 % par an. La socit envisage, en 2004, de prendre 2% de la demande se portant sur les importations. Elle espre, ensuite, voir sa part de march crotre de 50 % en 2005 et 80 % en 2006.

4) Evaluez les chiffres daffaires prvisionnels en dollars ?

Annexe 2 : Budget de prospection sur trois Annes Voyages aller retour :8000 Dh 3 Voyages la premire Anne 2 Voyages les Annes suivantes Sjour : 6jours par voyage. Dpendes prvues : 300 Dollars par jour Adaptation mineure du produit et de son emballage 20 000 Dh Participation aux salons ; 1re Anne 2me Anne :20 000 Dollars :25 000Dollars :150 000 Dollars : 4% du chiffre daffaires prvisionnel : 1 USD = 10 Dh

Etude de march Publicit Cours de change

5) Etablir le budget de prospection en dollars ?

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Rfrences bibliographiques :
N 1 Ouvrage Exporter ; Pratique en Auteur commerce A ; Barilier, J. Duboin et autres Claude NEHMI V.Moyer, C.Rolin Corinne Pasco J. Duboin, F ; Duphi et autres Charles Crou Corinne Pasco Didier-Pierre Monod et A.Deeysine, J. Duboin J-M. Benammer A.Combes-Lebourg E.Porter Foucher Foucher Entreprise Dunod Eska Dalloz Techniplus Eska Foucher Edition Foucher Les Editions dOrganisation

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Commerce International 12 Cas du Commerce International

Rfrences Wbographiques : 1. www.eur-export.com 2. www.Interex.com

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