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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Especializao em Gesto Pblica Municipal

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Ricardo Rodrigues Silveira de Mendona

2010

2010. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

M539p

Mendona, Ricardo Rodrigues Silveira de Processos administrativos / Ricardo Rodrigues Silveira de Mendona. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2010. 90p. : il. Inclui bibliografia Especializao em Gesto Pblica Municipal ISBN: 978-85-7988-040-7 1. Administrao Estudo e ensino. 2. Organizao e mtodos. 3. Comportamento organizacional. 4. Administrao pblica Metodologia. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 658

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Rogrio da Silva Nunes SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Nara Maria Pimentel COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Francisco das Chagas Miranda Silva COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Ricardo Rodrigues Silveira de Mendona EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Andreza Regina Lopes da Silva Denise Aparecida Bunn Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano S. Reibnitz Igor Baranenko Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Rita Castelan Reviso Textual Barbara da Silveira Vieira Patrcia Regina da Costa
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio dos polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de ensino superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende manter um padro de qualidade em todo

o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio. Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das instituies para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do ensino superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste Governo.

Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC

SUMRIO
Apresentao....................................................................................................9 Unidade 1 Processos Organizacionais
O que so processos...........................................................................13 Configuraes Organizacionais x Orientao por Processo...............17 Critrios de Interdependncia....................................................................21 Interdependncia de fundo comum (viso tradicional)............................22 Interdependncia de fundo sequencial (viso contempornea)..........................23 Interdependncia de fundo recproca (viso inovadora)............................25 Organizaes Pblicas e suas configuraes..................................................27

Unidade 2 Instrumentalizao de Processos


Identificao de processos.........................................................................43 Ferramentas para a identificao de processo............................................48 Parmetros para mapeamento de processos......................................60 Importncia do fator documentao.....................................................65 Necessidade da capacitao e qualificao de pessoas.............................78

Consideraes Finais ...............................................................................87 Referncias.........................................................................................................88 Minicurrculo........................................................................................................90

Processos Administrativos

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Apresentao

APRESENTAO
Prezado Estudante, Seja bem-vindo ao espao dialgico da disciplina Processos Administrativos, mdulo especfico da grade curricular do Curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal, levado a termo pelo consrcio de Instituies de Ensino Superior que operacionaliza o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP), vinculado Universidade Aberta do Brasil (UAB). Esta disciplina tem por objetivo central estimular a busca por conhecimentos de ordem terica e instrumental voltados ao gerenciamento de processos administrativos no mbito de atuao das organizaes, que visem melhoria contnua na execuo de suas operaes cotidianas. Assim, centrados nessa perspectiva, propusemos a construo deste material em duas grandes Unidades. A primeira, denominada Processos Organizacionais , suportada pela proposta de aproximar vises conceituais sobre processos e configuraes do espao organizacional que permitam potencializar melhorias de desempenho no escopo da gesto. A segunda, denominada Instrumentalizao de Processos, busca instrumentalizar o uso de ferramentas passveis de utilizao em operaes de mapeamento de processos, voltadas a organizaes de variados calibres. Finalizando essa construo, voc encontrar um tpico construdo especificamente para despertar a sua ateno sobre a importncia da adoo de polticas e prticas que visem qualificar e capacitar pessoas, no intuito de munici-las para que assim, devidamente preparadas, elas possam lidar com a abordagem por processos aqui preconizada.

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Processos Administrativos

Desse modo, est projetado para percorrermos duas semanas de intensos estudos, envolvendo a leitura deste material, como tambm e, paralelamente, a realizao de atividades que visam auxiliar na fixao e incorporao de conceitos-chave, assim como oferecer um espao para a experimentao de prticas de cunho operatrio. Estimamos que o seu desdobramento colabore com a sua capacitao frente ao gerenciamento de processos e, paralelamente, fortalea e amplie a visibilidade sobre a sua importncia no contexto de atuao de um especialista em Gesto Pblica. Voc perceber, ainda, que cada uma das Unidades, descritas aqui sucintamente, est suportada pela utilizao de instrumentos cujo objetivo principal coloc-lo na posio de sujeito ativo e participativo nesse ciclo de aprendizagem que se inicia. Assim, ao longo do livro e, complementando o escopo didtico pedaggico desta proposta, voc receber orientaes pontuais por meio de elementos intratextuais, tais como: saiba mais, glossrio, links e atividades especficas que tm a inteno de intensificar a construo do seu conhecimento e que envolvem tambm incurses em literaturas complementares e indicaes para a realizao de pesquisas em meio eletrnico, no intuito de oferecer outras atividades que satisfaam ao binmio ensino-aprendizagem. nosso desejo que voc aproveite ao mximo esta oportunidade mpar e inovadora no cenrio educacional do Pas, discipline-se para a realizao deste processo na modalidade a distncia e procure construir um quadro referencial que lhe qualifique e subsequentemente lhe diferencie como especialista nesta rea do conhecimento. Assim, ao elaborar este material, reitero a misso profissional de contribuir no limite das minhas possibilidades para o seu aprimoramento, na condio de futuro especialista em Administrao Pblica Municipal, no que tange s dimenses: pessoal, acadmica e profissional. Atenciosamente, Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendona

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Especializao em Gesto Pblica Municipal

Apresentao

UNIDADE 1
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM


Ao final desta Unidade voc dever ser capaz de:

Identificar a importncia dos processos no cotidiano das organizaes; Compreender e interpretar as diversas correlaes entre os modelos organizacionais e a sua orientao para processos; e Relacionar benefcios oriundos dos modelos organizacionais e sua orientao para processos.

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

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Processos Administrativos

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Especializao em Gesto Pblica Municipal

Unidade 1 Processos Organizacionais

O QUE SO PROCESSOS
Caro Estudante, Estamos iniciando nossa disciplina Processos Administrativos , na qual estudaremos o que so processos, por meio de uma sntese de mltiplas abordagens conceituais e, de forma subsequente, identificaremos estruturas organizacionais e sua suposta aderncia aos processos por elas executados no cotidiano. Complementando essa percepo, exploraremos o conceito de interdependncia e as suas manifestaes, que apontam para trs vises: tradicional; contempornea; e inovadora, respectivamente. Por fim, conheceremos aspectos das organizaes pblicas e as suas configuraes. Vamos l, inicie logo a leitura! Se tiver dvidas, no hesite em conversar com o seu tutor.

Existem vrias definies para processo e de acordo com Cruz (2000), utilizada uma definio voltada para o cliente externo e para a qualidade. Para o autor, o processo a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com o objetivo de produzir bens ou servios, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. Nesse contexto, uma percepo mais abrangente e estratgica apresentada por Harrington (apud VILLELA, 2000, p. 42), quando afirma que processo pode ser definido como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos. J Rummler e Brache (1994, p. 55) conceituam processo como uma srie de etapas criadas para produzir um bem ou servio.

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

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Processos Administrativos

No entanto, cabe mencionarmos que os processos podem ser executados por apenas uma funo, mas em sua maioria tendem a assumir caractersticas interfuncionais* .
*Interfuncionais que inclui vrias funes da organizao, atravessando, assim, os espaos em branco existentes entre as caixas no seu respectivo organograma. Fonte: Elaborado pelo autor.

Os autores apresentam tambm uma diviso dos processos em trs tipos, a saber:

Clientes: entre os processos de clientes, esto includos


aqueles que se encontram voltados para a oferta de bens ou servios contratados por clientes externos.

Administrativos: apesar de no serem visveis para


os clientes externos, so essenciais para as operaes e o consequente gerenciamento do empreendimento.

Gerenciamento: os processos de gerenciamento so


aqueles de responsabilidade dos gestores, voltados para a tomada de decises e que, dessa forma, tambm auxiliam diretamente na operacionalizao da organizao. Muito embora as definies supramencionadas envolvendo processos sejam mltiplas e variadas, podemos perceber que alguns elementos especficos esto presentes na maioria delas. Particularmente, preferimos pensar que processos podem ser definidos como quaisquer contextos de atividades capazes de receber entradas, realizar algum tipo de transformao e gerar sada, que tendem a ser devolvidas ao ambiente, na forma de bens ou servios e que, em alguns casos, servem como novos elementos de entrada para outras atividades subsequentes. Imaginamos que dessa forma seja possvel aproximarmos a conceituao de processos de sua aplicabilidade no campo da gesto pblica municipal, campo este em que a oferta de servios assume a condio principal para a existncia e o funcionamento da chamada mquina pblica. Observe a Figura 1, a seguir, que estrutura essa afirmao.

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Especializao em Gesto Pblica Municipal

Unidade 1 Processos Organizacionais

Figura 1: Elementos centrais para a execuo de processos organizacionais Fonte: Adaptada de Bureau Veritas Brasil (2001)

Observe que a Figura 1 procura retratar, com boa dose de fidelidade, a definio de processo que propusemos anteriormente. Nela, voc pode perceber o chamado espao organizacional mobilizando recursos para transformar insumos em bens e servios direcionados aos seus clientes ou usurios. Vale notar tambm que as etapas do processo, aqui descritas, por meio da sequncia literal das fases de A a F, mostram-nos, por exemplo, que o produto de A, ou melhor, o resultado de sua ao, absorvido pela fase B, que, aps process-lo, alimenta a fase C e assim por diante, at que se conclua a fase final F.

Problematizando um pouco mais a percepo sobre a necessidade da execuo de processos na esfera de atuao da Gesto Pblica, pense na multiplicidade de operaes que envolvem, por exemplo, a gesto dos servios de sade ofertados aos muncipes. Garantir a continuidade daquelas aes tende a representar um esforo significativo dos gestores, no sentido de disponibilizar, por meio de uma rede, composta por unidades de atendimento, de variados portes e calibres, a realizao de procedimentos ambulatoriais, especializados e cirrgicos, demandados indistinta e cotidianamente, tanto pela populao local quanto por indivduos oriundos de outras localidades, nas quais o nvel atendimento considerado como precrio ou mesmo inexistente.

Essa subdiviso dos processos em fases

menores (etapas) ser Unidade 2 do nosso material.

mais bem explicitada na

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

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Processos Administrativos

Tomando por base a reflexo anterior, voc consegue esboar, mesmo que embrionariamente, um desenho que demonstre os principais elementos que compem o processo de atendimento de sade pblica em um municpio hipottico? Lembre-se de revisar os conceitos anteriormente estudados e, com base neles, construir um diagrama. J que a adoo de elementos envolvendo entradas, transformao e sadas pode ser bastante til na execuo desse exerccio de fixao de contedo.

Considerando um exemplo, para fins didtico-pedaggicos. Podemos elucidar o grau de dificuldade que envolve a realizao de processos no escopo de atuao das organizaes, sejam elas atuantes nas esferas pblicas ou privadas. Ainda centrado na mesma temtica, ao explorar a obra de Robbins (1981), voc perceber que ele descreve, timidamente, Administrao como uma espcie de processo que envolve, a saber: planejamento, organizao, liderana e avaliao. Nesse contexto, Robbins (1981, p. 73) aborda o conceito de modelo a partir da seguinte afirmao: um modelo , por definio, uma abstrao da realidade. uma representao simplificada de algum fenmeno do mundo real. Pautados por essa perspectiva que propositalmente lhe conduzimos quela segunda provocao, envolvendo a elaborao de um desenho, esquema ou modelo que pudesse oferecer alguma visibilidade sobre as componentes de entrada, transformao e sada correspondentes ao atendimento de sade pblica no nvel de atuao municipal.

Na Unidade 2 deste material, estudaremos com maior nfase os elementos constituintes dos processos e, com base na sua compreenso,

intensificaremos

argumentos de pesquisa que nos permitiro mais slidas. explorar correlaes

Muito embora possamos enumerar uma srie de tipos de modelos existentes e aplicveis em vrias reas do conhecimento, na Administrao dialogamos de forma mais prxima com modelos chamados normativos e descritivos , respectivamente. Assim, concordando com a viso de Robbins (1981), podemos perceber que os primeiros buscam determinar, com o mximo de preciso,

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Unidade 1 Processos Organizacionais

aes capazes de produzir solues vistas como ideais. J os modelos chamados descritivos, por sua vez, procuram descrever como realmente as atividades ocorrem e, dessa forma, apresentam caractersticas de adequao s especificidades de cada organizao.

CONFIGURAES ORGANIZACIONAIS X ORIENTAO POR PROCESSO


Nesta seo, abordaremos o conceito de configurao organizacional pautado inicialmente pelos escritos de Mintzberg (1995) e, posteriormente, com o apoio terico-conceitual de Nadler (1993) para que voc possa identificar correlaes com uma perspectiva de orientao por processo. A associao de ideias desses autores contribui de forma significativa para que voc construa uma percepo interessante sobre como o funcionamento da organizao tende a ser diretamente influenciado pela configurao por ela adotada. A temtica que envolve a orientao ou a reorientao por processos, por parte das organizaes, no recente e se prope a discutir essencialmente at que ponto essa prtica ou no capaz de oferecer, no curto prazo, algum tipo de benefcio que possa ser facilmente identificado e mensurado. Na realidade, o que podemos perceber que ultimamente os esforos direcionados nesse sentido tendem a ser conduzidos por uma deciso da organizao em ampliar sua capacidade operatria. Sobre esse aspecto, e de forma at certo ponto precursora, Leavitt (1965) props um modelo ancorado por quatro variveis assim descritas:

o contexto de tarefa (entendido aqui como processos); os atores envolvidos; a estrutura adotada; e a tecnologia disponvel.

O conceito de

interdependncia

alicerava suas bases, o adiante.

qual ser abordado mais

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Logo, podemos evidenciar que esse modelo propunha que a ampliao do relacionamento entre aquelas variveis poderia conduzir obteno de melhores resultados e levava em considerao que o contexto de tarefas, ou melhor, os processos administrativos, como tambm os operatrios, representam a essncia da organizao, por meio da execuo das atividades primrias e secundrias, tambm conhecidas como meio e fim, que juntas visam transformar insumos em bens e servios e possibilitar o seu fornecimento aos respectivos clientes/usurios. Os atores so representados pelas pessoas que compem a fora de trabalho da organizao, responsveis, portanto, pela execuo das tarefas e dispostas hierarquicamente, com base em uma estrutura composta e normalmente controlada por: canais formais de comunicao, critrios de autoridade e responsabilidade e pelos prprios fluxos de trabalhos.

Ser que paramos por a? Existe mais algum artefato ligado ao arranjo orientado por processos que influenciou, e vem influenciando, a obteno de melhores resultados?

Exatamente, existe, por exemplo, as tecnologias representadas por um conjunto de artefatos provido da capacidade de resoluo direta de problemas, que inclua tcnicas de mensurao do trabalho, os computadores propriamente ditos, alm de outros dispositivos considerados como perifricos, porm diretamente correlacionados. Em sntese, atualmente, precisamos pensar na proposta de um arranjo orientado por processos, que no esteja diretamente imbricado com a necessidade de que a organizao reavalie e, paralelamente, reformule sua infraestrutura. Com base nessa linha de raciocnio imagine, por exemplo, uma perspectiva estrutural do tipo convencional, orientada por funo, que se proponha a suportar as aes relacionadas com a execuo das etapas necessrias ao gerenciamento do trabalho de pessoas em uma organizao genrica. Nela, os elementos construtivos podem,

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Unidade 1 Processos Organizacionais

na prtica, estar dispostos aleatoriamente, fato este que dificilmente sinalizaria com uma proposta orientada para o p r o c e s s o. Pa r a f a c i l i t a r a v i s u a l i z a o d a s e t a p a s a q u i mencionadas, podemos subdividi-las em quatro fases bsicas que envolvem o gerenciamento da fora de trabalho, entre as quais podemos destacar as operaes de:

movimentao e registro, que tratam basicamente da


execuo de registros provocados por admisses, transferncias e demisses/exoneraes;

recrutamento e seleo; cargos, salrios e benefcios; e treinamento e desenvolvimento.


Pois bem, dada essa exposio das operaes, um exerccio interessante seria centrarmos esforos no sentido de reorient-las, ou melhor, encade-las por processo. Estimamos, portanto, que o desfecho poderia apresentar como uma soluo possvel a configurao demonstrada na Figura 2:

Figura 2: Relacionamento entre Processos: Gesto do Trabalho de Pessoas Fonte: Elaborada pelo autor

Perceba, com base na anlise da Figura 2, que uma proposta de encadeamento lgico dos processos bsicos que compem a atividade de Gesto do Trabalho de Pessoas e que, em condies de normalidade, tende a ser executada diariamente, em maior ou menor escala, por organizaes de portes variados. Assim, podemos

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evidenciar, mantendo fidelidade ao conceito adotado anteriormente, que permitido classificar o que um processo. Ou seja, o diagrama refora a ideia de que contextos de tarefa alinhados daquela maneira recebem entradas, processam-nas e, por fim, geram sadas que se propem a alimentar fases ou etapas subsequentes. Cumpre esclarecer, entretanto, que no recorte proposto para organizaes pblicas os processos para contratao de pessoas so lastreados pela elaborao, aprovao e divulgao de editais que, quando bem elaborados, normalmente apresentam informaes pontuais sobre as etapas e os desdobramentos das aes inerentes quele processo, muito embora essas etapas sejam compatveis com as propostas apresentadas na Figura 2. Ainda com base nesse contexto, voc pode perceber que os processos tambm esto encadeados em uma proposta de alinhamento bidirecional, fato este que, segundo Nadler (1993), confere-lhes uma perspectiva de reciprocidade, de sorte que a etapa subsequente possa interferir de forma tanto reativa quanto pr-ativa, no somente na fase antecedente como tambm e, principalmente, ao longo da execuo de todo o processo.

A partir da realizao desse exerccio, a organizao pode reunir melhores condies para transformar tais relaes em uma componente sistmica, j devidamente racionalizada, normalizada e, portanto, aderente s chamadas boas prticas de gesto.

No final da Unidade 2, trabalharemos mais especificamente a necessidade de esforos contnuos na capacitao e qualificao de pessoas para lidar com processos.

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Por fim, importante esclarecermos que exerccios similares podem ser realizados e estendidos para outros contextos de atividades executados pela organizao, no intuito dela ampliar o seu direcionamento por processo. Desse modo, podemos edificar as bases para a adoo de uma postura de interdependncia nas operaes, que contribua para ampliar as suas capacidades de selecionar e processar um volume cada vez maior de informaes relevantes e, dessa forma, potencializar a execuo do seu ciclo de gesto.

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CRITRIOS DE INTERDEPENDNCIA
Revisitando os escritos de Nadler (1993), podemos perceber que o conceito de interdependncia est diretamente relacionado ao entendimento sobre os chamados critrios de departamentalizao*, dos quais as organizaes compem os nveis de relacionamento desejados e perceptveis entre os elementos dispostos nas suas respectivas estruturas organizacionais. Portanto, frente construo dessa correlao, possvel evidenciarmos a importncia da busca por formas de organizao interna que potencializem o grau de interdependncia entre os vrios rgos de uma mesma estrutura e o quanto essa atitude pode colaborar, de forma decisiva, para a otimizao no processo de gesto. Assim, focado no poder de absoro, processamento e fluidez das informaes, o aumento da interdependncia estaria tambm diretamente associado ampliao da probabilidade de sucesso na implementao de uma nova composio de ordem estrutural. Observe a Figura 3 a seguir.

*Valor adicionado Critrios de departamentalizao critrios utilizados para grupar as atividades em rgos, para grupar os rgos em unidades organizacionais maiores e, principalmente, para dividir os grandes rgos em unidades menores. Fonte: Lacombe (2004).

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Figura 3: Formas de Interdependncia x Capacidade de Orientao por Processos Fonte: Adaptada de Nadler (1993)

Esse modelo materializa nosso raciocnio por meio dos trs nveis distintos de interdependncia: fundo comum, fundo sequencial e fundo recproca.

INTERDEPENDNCIA DE FUNDO COMUM (VISO TRADICIONAL)


A chamada interdependncia de fundo comum tende a agregar pouco valor orientao por processos, pois, como podemos observar, ainda que teoricamente, est impregnada por uma linha construtiva com caracterstica de verticalizao que, pela prpria essncia, no favorece a obteno e posterior ampliao de visibilidade sobre a dinmica da organizao como um todo. Nela, o processo decisrio, por apresentar caractersticas de centralizao, normalmente leva em considerao apenas aspectos internos de cada unidade em detrimento da percepo, ou no, de que a organizao algo bem maior e bem mais complexo. Nesse sentido, podemos afirmar que as informaes que alimentam as decises, ainda que encaradas como relevantes, tendem a ocupar boa parte do tempo dos gestores na formulao e implementao de resolues para questes de cunho pontual que,

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por sua vez, podem desconsiderar outros aspectos importantes para o todo organizacional. Em sntese, concorrem para alimentar a chamada interdependncia de fundo comum estruturas organizacionais que podem ser classificadas como mais ortodoxas e representadas por formas tradicionais de estruturao, dentre as quais se destacam: o modelo linear; o modelo de linha e assessoria; o modelo funcional; e por fim, o modelo denominado colegiado, ou comissional. Assim, temos que o trao comum que os caracteriza e os aproxima marcado por uma espessa noo de rigidez administrativa, que pelas prprias caractersticas pode gerar certo grau de inflexibilidade, geralmente conformado adoo de modelos de gesto com orientao do tipo top down*. Por fim, observe que a adoo de modelos com tais caractersticas pode conduzir organizaes pblicas a experimentarem, em virtude de suas especificidades, dificuldades no tratamento dos fluxos de informao que, em sntese, representam a matria-prima bsica que ser consumida na execuo do processo decisrio e, dessa forma, estariam tambm se distanciando das chamadas boas prticas de gesto, pela adoo de uma postura organizacional que privilegia decises unilaterais, evidenciadas de cima para baixo e, portanto, distanciadas do grau de horizontalizao inerente a modelos tidos como mais flexveis.
* Top down estruturas desse tipo apresentam orientao vertical, no qual normalmente o poder, assim como as informaes e decises, fluem no sentido do topo para a base da chamada pirmide organizacional. Isso caracteriza o sentido de verticalizao exposto no pargrafo anterior. Fonte: Elaborado pelo autor.

INTERDEPENDNCIA DE FUNDO SEQUENCIAL (VISO CONTEMPORNEA)


O tipo de interdependncia classificado como sequencial apresenta um ganho significativo se comparado ao tipo de interdependncia apresentado anteriormente, pois reflete um carter de horizontalidade e, portanto, de consecutividade no tratamento dos processos, dos dados e das informaes correlatas.

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Note que essa forma de sequenciar os processos j representa um avano, porm ainda peca pela inexistncia de reciprocidade ente eles. Nesse sentido, a linearidade praticada aponta na direo do prximo conjunto de atividades a ser executado, sem levar em conta a necessidade de que ajustes podem ser demandados em sentido contrrio e que podem, se levados a termo, fortalecer a execuo do processo como um todo.

Podemos ento afirmar que o entendimento e a compreenso sobre a necessidade da adequao ou readequao da estrutura organizacional um elemento capaz de alavancar os critrios de construo de uma nova sistemtica para o direcionamento por processos?

Exatamente, podemos afirmar isso, uma vez que as organizaes que buscam potencializar a interatividade e a fluidez no seu ciclo de transformao estariam, mesmo que teoricamente, melhor preparadas para responder positivamente s mltiplas necessidades advindas da orientao por processo, no apenas na sua forma de gerenciamento, como tambm e, principalmente, valorizando o processamento das tarefas e atividades correlatas. O desdobramento desse cenrio conduz a uma perspectiva que favorece a criao dos chamados sistemas de trabalho de alto desempenho (STADs), que podem ser definidos como: uma forma de arquitetura organizacional que rene o trabalho; as pessoas que transformam o trabalho; a tecnologia e as informaes, de modo a otimizar a adequao entre elas, a fim de possibilitar a melhoria de desempenho em termos de respostas eficientes s exigncias dos clientes, como tambm outras demandas ambientais internas ou externas.

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INTERDEPENDNCIA DE FUNDO RECPROCA (VISO INOVADORA)


A forma denominada como recproca considerada como uma proposta inovadora, pois tende a favorecer o desenvolvimento de novas possibilidades de orientao por processo, na medida em que os relacionamentos entre eles tendem a ocorrer de maneira mais colaborativa e harmoniosa, a partir da adoo de um nvel de hierarquia horizontal que, por sua vez, tende a favorecer a reciprocidade e a velocidade na troca de informaes relevantes entre os atores diretamente envolvidos. Assim, observe tambm que os demais tipos de interdependncia, anteriormente discutidos e focados no modelo, contribuem em escala menor para a implementao de dispositivos que visem sistematizar os processos como tambm as suas informaes, cada qual apresentando razes especficas nesse sentido. Em sntese, aplicando esse conhecimento ao contexto de atuao de organizaes pblicas, voc pode identificar que as formas mais tradicionais de estruturao ainda predominam, fato este que as distancia, pelo menos no campo terico-conceitual, da perspectiva de avanos mais expressivos voltados orientao por processos.

Com base no entendimento e interpretao das definies at aqui expressas, pesquise, identifique e capture uma estrutura organizacional adotada por uma organizao pblica, preferencialmente centrada na esfera de atuao municipal e analise-a, tomando por base o estudo do conceito de interdependncia e a sua capacidade de orientao por processos.

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Dando continuidade a essa linha temtica veja, a seguir, as principais configuraes com base nas quais as organizaes constroem suas estruturas e, por meio delas, procure identificar, mais especificamente, como as organizaes pblicas normalmente se estruturam e quais so os impactos dessa deciso para o gerenciamento de processos administrativos e operatrios, pautados por uma linha de conduta fortemente centrada na oferta de servios para a sociedade.

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ORGANIZAES PBLICAS E SUAS


CONFIGURAES

Nos estudos envolvendo a estruturao das organizaes, Mintzberg (1995) identificou cinco configuraes bsicas, presentes em maior ou menor escala nos seus esforos para composio estrutural. Na concepo do autor, as organizaes so estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar interrelacionamentos das diferentes partes (MINTZBERG, 1995, p. 17). No entanto, elementos tais como magnitude, complexidade e especificidades de cada organizao tendem a direcionar, ou melhor, redirecionar processos de estruturao que, embora mantenham alguma aderncia aos modelos tradicionais, culminam normalmente com a apresentao de um produto final hbrido, cuja construo tende a obedecer a uma sntese de tais reflexes, balizada pela anlise conjugada daqueles elementos. Assim, o aspecto do crescimento organizacional associado sua maturidade tambm pode ser considerado como um elemento importante nesse contexto, na medida em que a ampliao de novas frentes de trabalho, associada necessidade de exercer atividades paralelas de planejamento e controle, tende a conduzir as organizaes a mudanas nas suas estruturas para responder ou pelo menos fazer frente a alteraes na sua configurao inicial. Com base nessas e em outras percepes, Mintzberg (1995) identificou que as organizaes podem ser subdivididas em cinco componentes bsicos, a saber:

Em caso de dvida, releia a interdependncia de anteriormente. fundo comum, estudada

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a cpula estratgica, tambm conhecida como pice


estratgico;

a tecnoestrutura; a assessoria de apoio; a linha intermediria; e o ncleo operacional.


Tal raciocnio foi esquematizado pelo autor mediante a construo do diagrama exposto na Figura 4:

Figura 4: As cinco partes bsicas da organizao Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

Observe que a cpula estratgica o local da organizao em que se concentram todas as pessoas cujas responsabilidades estejam diretamente relacionadas com a sua gesto. Assim, presidentes, vice-presidentes, diretores e superintendentes dividem esse espao de responsabilidades globais. Ele encarregado de asseguram que a organizao cumpra sua misso eficientemente, e se responsabilizam em satisfazer s exigncias daqueles que controlam ou de certa forma exercem influncia sobre ela. No espao de atuao da Gesto Pblica Municipal, compem aquele grupamento os Conselhos Municipais, na qualidade de agentes vetorizadores e, paralelamente, fiscalizadores do

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cumprimento de polticas pblicas e seus impactos na comunidade e por extenso na sociedade. Na Tecnoestrutura, como podemos perceber, so encontrados os analistas e o seu staff* de apoio, que prestam servios para a organizao, atuando tecnicamente e como suporte no desempenho de tarefas de responsabilidade de outros profissionais. Tal atividade pressupe, portanto, o emprego de tcnicas analticas para tornar o trabalho daqueles profissionais algo mais eficaz. Habitam esse quadrante analistas responsveis por esforos verificados com a necessidade de adaptao e mudana organizacional a fim de ajust-las s transformaes do ambiente, como tambm outros analistas encarregados pelo controle, que buscam por elementos que lhes permitam padronizar modelos de atividades organizacionais. Sobre as chamadas assessorias de apoio, Mintzberg (1995, p. 24) faz a seguinte afirmao:
Uma vista de olhos no organograma de qualquer organizao contempornea de porte variado pode revelar numerosas unidades todas especializadas, que foram criadas com o fim de dar apoio organizao fora do seu fluxo de trabalho operacional, as quais compem a chamada Assessoria de Apoio. (grifo nosso).

*Staff Termo originrio da lngua inglesa que caracteriza aes individuais ou coletivas que visem ao assessoramento nos nveis estratgico, ttico ou mesmo operacional. Fonte: Elaborado pelo autor.

Vale ressaltar, entretanto, que muitas assessorias de apoio podem assumir uma postura operatria, do tipo independente (autossuficiente), como tambm podem ser encontradas em vrios nveis da estrutura hierrquica da organizao, buscando, para tanto, aproximar-se de reas que demandem pelos seus servios. A Linha Intermediria pode ser caracterizada como a cadeia gerencial que conecta o pice estratgico ao ncleo operacional e envolve, basicamente, desde o nvel gerencial mais alto at a linha de superviso das operaes. Obviamente a amplitude de controle um ponto focal naquela cadeia, pois se estima que organizaes de menor porte estrutural requeiram dos seus Administradores menores esforos para a execuo dos parmetros de superviso e controle, em detrimento de outras organizaes, mais robustas, que

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passariam a requerer a criao ou mesmo a ampliao da chamada Linha Intermediria. Usualmente essa configurao reconhecida por muitos profissionais como o nvel gerencial da organizao, pois, tomando por base as explicaes anteriores, torna-se evidente que as operaes por ela executadas normalmente so desempenhadas no contexto de atuao da chamada gerncia intermediria. Por fim, surge o Ncleo Operacional, no qual figuram as equipes operatrias que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a oferta de bens e servios prestados pela organizao, e isso envolve a execuo de pelo menos quatro aes bsicas: asseguram as entradas para alimentar o processo de transformao; transformam-nas em sada; distribuem-nas; e, por fim, oferecem suporte direto para a realizao dessa sequncia. Dando continuidade a essa argumentao, vale lembrar que aquelas cinco configuraes bsicas so cotidianamente expostas a lidar com vrios fluxos de aes, por meio dos quais as organizaes realizam as suas operaes. Tais fluxos, na percepo de Mintzberg (1995), so assim representados: fluxo de autoridade formal; fluxo de atividades regulamentadas; fluxo das relaes e comunicaes informais; o conjunto de constelaes de trabalho, este normalmente composto por grupos de indivduos que buscam por meio de associaes compor alianas ou outros agrupamentos que no necessariamente estariam representados na estrutura formal da organizao; e, por fim, pelo fluxo voltado para um processo decisrio especfico. Este ltimo representa a viso de uma sequncia de aes que compe um processo especfico de tomada de deciso, articulado por indivduos pertencentes aos componentes da organizao que alinham propsitos e prticas voltados para resoluo de uma questo especfica, seja ela rotineira ou no nas prticas cotidianas. Portanto, observe a seguir, a composio das Figuras de 5 a 7 e procure verificar as especificidades inerentes a cada um daqueles fluxos de aes. E, nesse aspecto, procure responder seguinte pergunta: ser que eles realmente podem ser compreendidos mediante uma percepo isolada? Em outras palavras, analisados isoladamente, eles so capazes de caracterizar o cotidiano de uma organizao?

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Figuras 5: Fluxo de Autoridade Formal e Fluxo de Comunicaes Informais Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

Figuras 6: Fluxo de Autoridade Regulamentada e Conjunto de Constelaes de Trabalho Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

Figura 7: Fluxo de um Processo Decisrio Especfico Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

Cada um dos fluxos apresentados nas Figuras 5, 6 e 7, como podemos perceber, representa isoladamente situaes com as quais

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as organizaes se defrontam diariamente. No entanto, cometeramos um ledo engano ao imaginar que a complexidade e a dinmica do chamado espao organizacional permitiriam a construo de interpretaes simples sobre a realizao das operaes ali executadas.

Para uma melhor noo sobre a interatividade necessria para suportar o exerccio de suas prticas, convidamos voc a analisar, detalhadamente, a Figura 8 e, com base nessa anlise, tentar estabelecer uma sntese sobre as suas percepes. Portanto, a pergunta que no quer calar : o que essa figura representa e qual o seu significado no contexto das organizaes? Escreva suas consideraes no frum disponvel no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA).

Caso tenha alguma dificuldade, releia o tpico e retorne questo, pois agindo assim suas chances de a aumentar de forma significativa.

Figura 8: O funcionamento da organizao Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

interagir no AVEA tendem

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Voc consegue perceber que a construo textual aqui adotada foi projetada para lhe conduzir a uma interpretao simples e imediata do contexto apresentado. Lembre-se, no entanto, que o objetivo maior neste momento demonstrar, da forma mais enftica

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possvel, o grau de dificuldade com o qual as organizaes podem se defrontar para projetar e implementar suas estruturas organizacionais e que o fruto desse esforo pode ao mesmo tempo conduzi-las a uma orientao por processos. Como vimos, a aproximao temtica que enlaa os critrios de interdependncia s formas bsicas j estudadas nos remete a construir uma percepo sobre os caminhos existentes e os mecanismos que podem nortear a melhor escolha.

As organizaes assumem contornos diferentes e, dessa forma, sua capacidade de escolha muito provavelmente deve ser balizada por decises hbridas, pautadas tanto na componente tcnica quanto na perspectiva poltica.

Por fim, vale ressaltar que a perspectiva poltica aqui mencionada no est, sob hiptese alguma, atrelada a uma viso distorcida que normalmente a adoo daquela expresso carrega. Assim, neste contexto tais decises devem refletir esforos dos gestores no sentido de valorizar aspectos mais amplos e que congreguem as demandas e os interesses da coletividade. Com base nesse entendimento, retomemos o foco na identificao das configuraes que sintetizam as possibilidades de correlao entre as formas bsicas j apresentadas. Para tanto, e buscando apoio conceitual em Mintzberg (1995), observe as cinco configuraes que, na percepo desse autor, e tambm compartilhada por ns, podem ser assim descritas:

*Adhocracia organizao sofisticada, idealizada por Henry Mintzberg, que, em virtude da sua flexibilidade e do seu reduzido grau de formalizao capaz de sobreviver em ambientes complexos e instveis e de se amoldar realidade cambiante do ambiente em que se encontra inserida. Fonte: Lacombe (2004).

estrutura simples; burocracia mecanizada; burocracia profissional; forma divisionalizada; e adhocracia*.

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Propositalmente optamos por descrever de forma mais detalhada a estrutura simples e a burocracia mecanizada, pois, como iremos verificar, elas representam opes de configurao com caractersticas construtivas bem diferentes. Esse fato considerado como importante para que possamos, a partir desse entendimento, compreender porque algumas organizaes se configuram de forma mais simples do que outras e quais mecanismos de ao so capazes de suportar aquela deciso. A chamada estrutura simples ou configurao simples, caracterizada tomando-se por base a execuo de doses macias de superviso direta sobre as operaes, na qual a cpula ou o pice estratgico assume a condio de componente-chave. Tambm conhecida como sendo uma configurao empreendedora, pois podemos observar que nela temos uma proposta estrutural voltada para a organizao simples e muitas vezes de pequeno porte. Ou seja, a estrutura tende a ser informal e flexvel, cabendo ento ao gestor o controle total sobre a coordenao das aes executadas. O diagrama exposto a seguir, na Figura 9, procura caracteriz-la na medida em que sinaliza a inexistncia de formas, tais como a tecnoestrutura e a assessoria de apoio, e expe uma linha intermediria praticamente insignificante, culminando com a amplitude do controle exercido pelo pice estratgico.

Figura 9: Configurao simples Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

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Note, pelas caractersticas apresentadas, que as organizaes pblicas dificilmente adotariam uma configurao com esse perfil. A proximidade fsica e funcional verificada aqui, entre a cpula estratgica e o ncleo operacional, torna essa configurao incompatvel com aquelas organizaes, na medida em que elas normalmente se apresentam como organismos mais robustos, entrecortados por vrios nveis decisrios e, como consequncia, tendem a operar sob a gide e o incmodo da morosidade administrativa e operacional. J a configurao denominada burocracia mecanizada tem sua origem a partir de forte influncia do modelo industrial, no qual coexistem harmonicamente padronizao x especializao. O modelo exposto na Figura 10 clarifica a presena tanto da tecnoestrutura quanto de assessorias de apoio e tende a valorizar a participao da linha intermediria como mecanismo de controle e desenvolvimento das operaes. Em linhas gerais para essa configurao, a estratgia emanada do pice estratgico denota nfase no planejamento para a ao, materializando-se de forma verticalizada e empregando-se de cima para baixo.

Figura 10: Configurao burocracia mecanizada Fonte: Adaptada de Mintzberg (1995)

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Sobre esse aspecto, Morgan (1996, p. 24) nos faz o seguinte relato:
As organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so normalmente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizaes so, at certo ponto, burocratizadas devido maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam organizaes. Por exemplo, quando se fala de organizaes, habitualmente se pensa num estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa no ser explcita, fala-se de um conjunto de relaes mecnicas.

Esse tipo de configurao caracterstico de organizaes mais robustas que, por meio da sua longevidade adquiriram porte e conhecimento suficientes para direcionar suas escolhas no campo estrutural. Assim, de alguma forma, podemos perceber que organizaes pblicas buscam aplicar esse tipo de configurao em suas propostas estruturais, em virtude da adoo de prticas de regulao das atividades, normalmente consideradas como rotineiras, cclicas e extremamente formalizadas no seu aspecto instrumental. No entanto, at aqui a componente tcnica tem predominado em nosso discurso.

Mas agora cabe a seguinte reflexo: e a componente poltica? Em que bases estruturais se sustentam organizaes cujo desempenho operacional depende fortemente de injunes e decises pautadas pela componente poltica?

Em sntese, o que podemos depreender que organizaes pblicas so organismos eminentemente polticos, pautados por foras internas e externas que ora assumem conotao antagnica e, em outros momentos, buscam por elementos de coalizo para fazer frente a propostas que atendam a interesses dominantes e

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comuns. Essa constatao de alguma forma culmina por distancilas da chamada orientao por processos, cujo comprometimento bsico aponta para a otimizao das aes voltadas para satisfazer suas partes interessadas, neste caso ainda mais especificamente as demandas da sociedade que, em sntese, representam a sua razo de existir. bastante provvel ento que resida exatamente nesse ponto um dos maiores desafios da Administrao Pblica. A estruturao das organizaes nesse contexto tende a privilegiar a componente poltica em detrimento da tcnica e do conhecimento, o que caracteriza como sendo um entrave ao prprio sistema de gesto que elas preconizam. O atendimento s demandas municipais, por exemplo, requer cada vez mais das autoridades a adoo de doses macias de talento, competncia, comprometimento e criatividade para a resoluo de questes de interesse da sociedade. Lamentavelmente, tais atributos dificilmente so percebidos na esfera de atuao daquelas organizaes e isso as distancia em muito de suas reais competncias. Nessa mesma linha de raciocnio, Matias-Pereira (2008, p. 70) oferece-nos o seguinte relato:
Tendo como base de apoio uma estrutura pesada, burocrtica e centralizada, a administrao pblica brasileira no tem sido capaz de responder, enquanto organizao, s demandas e desafios da modernidade. As evidncias disponveis revelam como resultado destas deficincias e distores: uma reconhecida incapacidade de satisfazer, de forma eficaz e tempestiva, s necessidades dos cidados; uma forma de funcionamento que prejudica a concorrncia e a competitividade internacional do pas e das empresas; falta de coerncia do modelo de organizao global; processos de deciso demasiado longos e complexos, que impedem a resoluo, em tempo til, dos problemas dos cidados e criam desconfiana em matria de transparncia e de legalidade; falta de motivao dos funcionrios e desvalorizao do prprio conceito e misso do servio pblico.

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Perceba que so diferentes as ferramentas que permitiro no somente identificar processos, como tambm executar o seu respectivo mapeamento, com o objetivo de ampliar a visibilidade sobre o tema e, paralelamente, fortalecer a percepo sobre a sua importncia no contexto de gesto das organizaes, com foco centrado na componente decisria.

Complementando......
Para ampliar seus conhecimentos, consulte as leituras complementares propostas a seguir:

Aperfeioando processos empresariais: essa obra tem o intuito de


ampliar seu conhecimento para aperfeioar processos no espao de atuao das organizaes de James Harrington.

Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade


na economia globalizada de Antnio Csar Amaru Maximiano.

O Processo Administrativo: integrando teoria e prtica de Stephen


Paul Robbins.

Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes


Henry Mintzberg.

Organizao e Mtodos: uma abordagem prtica: nessa obra, voc


pode consolidar a compreenso sobre o conceito como tambm sobre os critrios de departamentalizao utilizados indistintamente por organizaes pblicas e privadas de Luiz Oswaldo Leal da Rocha.

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Resumindo
Um dos objetivos deste curso qualificar voc para que possa exercer funes de liderana na esfera de atuao da Administrao Pblica. Desse modo, cabe reiterar que a adoo de posturas reativas frente ao modelo estrutural normalmente empregado por aquelas organizaes parte integrante e importante do desafio inicialmente mencionado. Assim, estimamos que a leitura desta Unidade e a sua interpretao tenham contribudo para aumentar a sua reflexo sobre as questes aqui discutidas e, paralelamente, tenham despertado o senso de formao profissional sobre a real possibilidade de adotar prticas diferenciadas, capazes de transformar, na sua esfera de atuao, o perfil da Gesto Pblica atualmente adotado. Por isso, buscamos discutir aspectos importantes da disciplina que sero complementados doravante, a partir da leitura na prxima Unidade. Assim, procure intensificar seus argumentos de pesquisa e, partindo da releitura destas pginas iniciais, descubra e desvende novas informaes que possam ampliar sua capacidade argumentativa e, principalmente, reflexiva sobre os tpicos aqui abordados e as suas correlaes. Lembre-se, por fim, de retornar aos objetivos de aprendizagem dispostos no incio da Unidade e posteriormente compar-los com as suas impresses aps esse exerccio de releitura, interpretao e especialmente de reflexo.

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Atividades de aprendizagem
Com base no entendimento e na interpretao das definies at aqui expressadas, avalie se voc entendeu os objetivos especficos de aprendizagem resolvendo as atividades indicadas a seguir. Caso tenha alguma dvida, faa uma releitura atenciosa dos conceitos ainda no entendidos, se necessrio entre em contato com o seu tutor para ter esclarecimento e poder complementar seus estudos.

1. Construa uma alternativa prpria para definir os processos e a partir dessa alternativa, indique a aderncia da sua alternativa ao processo de Gesto Pblica Municipal existente em seu municpio. Exercite seu aprendizado! V at o Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem e compartilhe o resultado encontrado com os seus colegas de turma e com o seu tutor. 2. Pesquise, identifique e capture uma estrutura organizacional adotada por uma organizao pblica, preferencialmente centrada na esfera de atuao municipal, e analise-a tomando por base o estudo do conceito de interdependncia e a sua capacidade de orientao por processos.

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UNIDADE 2
INSTRUMENTALIZAO
DE

PROCESSOS

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM


Ao final desta Unidade voc dever ser capaz de:

Identificar os passos, as tarefas e as atividades de processos; Discutir e utilizar ferramentas para estruturao de processos; e Propor melhorias nos processos executados por organizaes de portes variados.

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IDENTIFICAO DE PROCESSOS
Caro estudante, Nesta Unidade, discutiremos formas para instrumentalizao de processos e, para tanto, preliminarmente, desenvolveremos a capacidade de identificar os processos para que posteriormente voc possa conhecer e discutir algumas tcnicas que conduzam compreenso e adoo de ferramentas que permitam o seu mapeamento. Complementando essa percepo, voc notar tambm a necessidade da elevao no nvel de profissionalizao das pessoas para lidar com essa temtica, na perspectiva da ampliao de suas capacitaes frente aos desafios gerenciais advindos desse novo padro de conduta. Antes que possamos pensar na possibilidade de explorar as aes sobre o chamado mapeamento de processos, sugerimos que voc conhea os elementos que permitam identific-los com preciso. Vamos l? Boa leitura!

Muito embora possa parecer uma tarefa simples, na realidade comum haver confuso entre os conceitos-chave conduzindo a interpretaes incorretas que, por sua vez, podem produzir esforos de trabalho comprometidos pela impreciso. Vale destacar tambm que a identificao dos processos funciona, no espao organizacional, como elemento importante e imprescindvel para a realizao de estudos que permitam correlacionar a estrutura organizacional, anteriormente abordada, e os trabalhos por ela executados.

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Segundo Rocha (1995, p. 124), o estudo do trabalho pode ser definido como um mtodo

racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um processo, de modo a conhecer seus fatores construtivos, assim como seu comportamento e suas leis de interao. (grifo nosso).

Tal estudo, em linhas gerais, tem por finalidade verificar e avaliar se um determinado rgo eficiente ou no. Conforme mencionado anteriormente, esse estudo permite a conexo entre a anlise da estrutura e o processamento das operaes da organizao e para isso necessrio que voc compreenda os conceitos que envolvem:

Passos : podem ser considerados como aes que


compreendem a menor partcula necessria realizao de um trabalho qualquer.

Ta r e f a s : podem ser consideradas como um


grupamento de passos interligados, de acordo com determinada sequncia lgica. Devemos levar em considerao a subdiviso do trabalho entre cada rgo envolvido no processo, em fase de identificao.

Atividades : podem ser consideradas como um


conjunto ou grupo de tarefas que, reunidas, devem complementar-se entre si, de modo que permitam definir claramente a finalidade do rgo em estudo. Com o objetivo de um melhor esclarecimento quanto a esses conceitos, podemos observar a Figura 11 proposta a seguir:

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Figura 11: Ampliao de escopo entre passos, tarefas e atividades Fonte: Elaborada pelo autor

Perceba que a Figura 11 sinaliza uma proposta de ampliao de escopo e nela o somatrio de passos concorre para a formao de uma ou mais tarefas, que, por fim e tambm em uma perspectiva de acrscimo, culminam por perfazer uma atividade que, em sntese, representa a essncia de uma determinada unidade administrativa ou operacional. Os processos podem ser representados por um alinhamento de atividades correlatas que concorrem para atingir um objetivo previamente formulado e que pode agregar valor para a organizao. Ao longo de seus estudos, voc perceber que alguns autores preferem trabalhar com outras subdivises para explicar a sequncia de identificao de processos, muitas das quais podem ser consideradas como questionveis, sob o aspecto da propriedade nas argumentaes. Para exemplificar, podemos destacar o termo procedimento como sendo uma das subdivises, o que totalmente questionvel visto que o procedimento deve ser entendido como um relato claro e detalhado envolvendo todas as etapas necessrias para a realizao de uma determinada tarefa ou atividade, envolvendo tambm os responsveis pela sua execuo. Essa observao est associada a uma parte do contedo que voc estudar mais adiante, a qual trata da documentao, considerada aqui como de fundamental importncia para complementar aes e prticas de mapeamento de processos. Nela, voc perceber que os procedimentos figuram como peaschave naquele contexto, pois, por seu intermdio, as organizaes registram o detalhamento do trabalho executado e esse registro serve

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* Modus operandi expresso em latim que significa modo de operao, utilizada para indicar o modo de agir, operar ou executar uma determinada autor. atividade. Fonte: Elaborado pelo

paralelamente para consultas eventuais sobre o modus operandi * a ser executado, como tambm para subsidiar tarefas de capacitao de pessoas, sendo este o ltimo tpico de nossa disciplina. Para um melhor entendimento dos conceitos inerente aos termos passos, tarefas e atividades, analise o Quadro 1 e procure identificar e classificar corretamente cada um deles.
SITUAO
Emite carta-convite para a realizao de uma licitao de compras e/ou contratao de servios. Analisa o preenchimento de boletins de pronto atendimento ambulatorial. Executa rotina de auditoria contbil-financeira. Efetua levantamento detalhado na rotina, processamento e emisso das guias do Imposto Predial e Territorial Urbano IPTU. Instrui processo (documento) com o relatrio mensal de tarefas. Executa operaes cotidianas de controle de trfego.

EXECUTOR
Superintendncia de Suprimentos

PASSO
( )

TAREFA
( )

ATIVIDADE
( )

Superintendncia de Servios de Sade Contas Mdicas Auditoria Externa Assessoria de Desenvolvimento Institucional Mtodos

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

( )

Setor de Protocolo RH Gerncia de Controle de Trfego

( )

( )

( )

( )

( )

( )

Quadro 1: Proposta para identificao de passos, tarefas e atividades Fonte: Elaborado pelo autor

Observe que a primeira situao est relacionada com a simples emisso de uma carta-convite visando realizao de um processo de licitao e, dessa forma, representa apenas uma pequena parcela daquela atividade, sendo assim caracterizada como um passo, por definio. J a segunda situao, hipottica, explora a realizao de anlise em formulrios denominados boletins de pronto atendimento, normalmente emitidos diariamente por profissionais que atuam em

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Unidades de Sade de portes variados. Observe que essa ao tambm caracterizada como um passo , na medida em que concorre para a execuo de uma tarefa maior que, por sua vez, visa apurao do faturamento dirio da unidade* emitente. J a terceira situao proposta pelo exemplo sugere a execuo de uma rotina de auditoria contbil e financeira. Por se tratar de um contexto de trabalho que requer o encadeamento e o sequenciamento de vrias aes, a melhor alternativa seria consider-la como uma atividade, at porque representa a sntese para a existncia de um rgo ou mesmo a contratao dos servios de Auditoria, por parte da organizao. A quarta situao est relacionada com aes que envolvem a realizao de um levantamento detalhado, tanto no processamento quanto na emisso das guias (boletos) para cobrana de um imposto especfico. Assim, considerando a necessidade da realizao de vrios passos at que a ao final esteja concluda, podemos classific-la como uma tarefa , cuja complexidade supostamente est relacionada com os esforos de processamento eletrnico de dados realizados pela Prefeitura responsvel. A quinta situao proposta no Quadro 1 sugere apenas e to somente instruir um processo com um relatrio mensal de tarefas, fato este que indica claramente a realizao de um passo e nada alm. Por fim, a sexta e ltima situao apresentada nos relata a execuo de operaes de controle de trfego que, embora executadas cotidianamente, representam uma gama de trabalho considervel de vrios agentes, alm das articulaes entre eles, fato este que sugere a sua classificao como uma atividade.

*Faturamento dirio da unidade termo relacionado ao volume de procedimentos por ela executados, tais como: consultas realizadas; curativos; e demais atendimentos ao cidado. Fonte: Elaborado pelo autor.

Caso haja alguma dificuldade, revise os conceitos trabalhados neste tpico, intensifique suas reflexes e, a partir delas, faa uma nova tentativa. Lembre-se que mais importante do que acertar o seu comprometimento na busca da aprendizagem. Essa a meta que voc deve perseguir ao longo de sua trajetria de estudos.

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FERRAMENTAS PARA A
IDENTIFICAO DE PROCESSO

Uma das ferramentas largamente adotadas para a identificao e o mapeamento de processos so os denominados fluxogramas, ou diagramas de fluxo. Podemos consider-los como sendo grficos estruturados que tm por finalidade representar dinamicamente o curso de um trabalho qualquer, de forma analtica, seus passos e suas fases, como tambm os agentes executores. Dessa maneira, podemos afirmar que as ferramentas de identificao de processo so representaes grficas que normalmente apresentam a esquematizao de uma atividade e/ou uma tarefa que tem por objetivo mostrar de forma dinmica o encadeamento das fases de um determinado trabalho. importante destacar que os fluxogramas, preferencialmente, devem ser elaborados passo a passo, isto , devem apresentar o encadeamento do trabalho executado, por meio da identificao de sua menor partcula, conforme estudamos anteriormente.

Voc percebeu que, nesse esforo para definir um fluxograma como uma ferramenta que permite identificar os processos, adotamos os termos: passo, tarefa e atividade?

Na realidade, essa percepo refora a afirmativa de que os processos so identificados a partir da compreenso do conceito de cada um daqueles termos e, com base nessa viso, nossa capacidade de identific-los com preciso pode ser ampliada de

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forma significativa. importante mencionar que a adoo dessa ferramenta em nossa prtica cotidiana pode apresentar algumas vantagens, dentre as quais se destacam a:

facilidade do trabalho por meio da combinao,


permutao e/ou eliminao de fases ou passos desnecessrios;

visualizao, localizao, correo ou eliminao dos


movimentos e/ou contatos desnecessrios; e

identificao e estudo sobre a obteno da melhor


sequncia de fases para um determinado processo. Desse modo, podemos afirmar que as ferramentas de identificao de processo, alm de exercerem papel integrador entre as atividades, permitem ainda a capacidade de comunicao no contexto organizacional.

PADRES

PARA FLUXOGRAMAO
*ASME sigla formada pelas iniciais em ingls da Associao Americana de Engenharia Mecnica. Fonte: Elaborado pelo autor. *ANSI sigla formada pelas iniciais em ingls do Instituto Nacional Americano de Padronizao. Fonte: Elaborado pelo autor.

Voc deve ter percebido que existem vrios formatos os quais podem ser adotados como suporte tcnico-ferramental para a elaborao de fluxogramas. No entanto, no recorte proposto por nossa disciplina, abordaremos apenas os padres ASME* e ANSI*, respectivamente. Tais padres so reconhecidos internacionalmente e, dessa forma, a adoo pode favorecer paralelamente tanto a etapa de elaborao propriamente dita quanto a anlise e interpretao dos fluxos resultantes, pois, a partir de uma percepo globalizada, envolvendo o uso da ferramenta, os interlocutores tendem a reunir melhores condies de dilogo e compreenso sobre o trabalho desenvolvido ou em fase de desenvolvimento. O padro ASME normalmente adotado para elaborao de fluxogramas do tipo vertical ou coluna, que, por sua vez, uma ferramenta que se destina a representar rotinas simples, com

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Temos ainda o

fluxograma denominado descritivo e o diagrama de blocos.

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aproximadamente 30 passos de execuo, buscando retratar o processamento analtico de trabalho, preferencialmente executado dentro de uma mesma unidade administrativa ou operacional. Tambm conhecido como fluxo de processo, dada a sua larga utilizao em unidades de caractersticas industriais. No entanto, no h restries que impeam a sua utilizao para representar graficamente rotinas, tarefas ou atividades executadas por organizaes pblicas que, como sabemos, militam basicamente com a prestao de servios. Para elaborar um fluxograma, esse padro define algumas simbologias, como mostra a Quadro 2, para auxiliar na direo do fluxo, nas mais diferentes situaes.

Smbolo

Descrio Operao Inspeo Demora Transporte Armazenamento

Quadro 2: Simbologia adotada segundo padro ASME Fonte: Adaptado de Rocha (1995)

Observe que a construo desse tipo de fluxograma requer apenas a utilizao e o encadeamento de cinco smbolos, assim descritos:

Crculo : caracteriza a realizao de uma operao. Quadrado: representa prticas de inspeo, anlise
ou verificao.

Meio-crculo: est diretamente associado a algum tipo


de atraso, demora ou espera na realizao do trabalho.

Seta: est associada noo de movimento, que pode


envolver transporte ou deslocamentos.

Tringulo : utilizado para demonstrar aes de


arquivamento ou armazenamento.

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Voc poder encontrar muitos livros que tratam dessa temtica, mas que se limitam apenas a apresentar a ferramenta sem, no entanto, explicitar claramente as caractersticas de cada smbolo, associadas a alguma orientao pontual que permita a sua precisa utilizao. No raro encontrarmos ttulos que expem equvocos nos exemplos apresentados, no que tange m interpretao e consequente utilizao daquela simbologia. Assim, para que voc se sinta seguro para construir sua aprendizagem nos propusemos, com o apoio em Rocha (1995), a detalhar aquela simbologia, apresentando inclusive orientaes e exemplos, mais especificamente focados em organizaes pblicas, que possam fortalecer a sua compreenso e adoo. Cabe reiterar que essa simbologia foi originalmente projetada para aplicao no campo de organizaes industriais, entretanto buscaremos por exemplificaes voltadas ao espao de atendimento pblico.

Operao: smbolo de operao que deve ser utilizado


quando um objeto alterado intencionalmente em quaisquer de suas caractersticas fsicas ou qumicas ou ento quando ele for montado ou separado de outro objeto. Uma operao tambm ocorre quando uma informao preparada e/ou recebida. Por exemplo, digitar boletins de pronto atendimento ou pavimentar uma via pblica.

Transporte : smbolo de transporte que deve ser


utilizado quando um objeto for deslocado de um lugar para outro, exceto quando esse deslocamento fizer parte da operao ou ento for causado pelo operador, na sua rea de trabalho, durante a execuo de uma operao ou inspeo. Administrativamente falando, a remessa de informaes, por quaisquer meios fsicos, tambm ser classificada como transporte. Podemos aqui mencionar situaes como: remeter um documento de controle de arrecadao para aprovao ou deslocar um material de um centro de montagem para outro.

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Inspeo: smbolo de inspeo que deve ser utilizado


quando um objeto examinado ou verificado para fins de anlise qualitativa ou quantitativa, em quaisquer de suas caractersticas. Administrativamente, toda a ao que envolva anlise ou conferncia informacional dever ser fluxografada com o smbolo de inspeo. Por exemplo: vistoria em reas de risco ambiental; conferncia documental.

Demora: smbolo de demora que deve ser utilizado


quando as condies no permitam ou efetivamente no exijam a execuo imediata do prximo passo programado. Lembre-se, no entanto, que nesses casos no h a necessidade de diferenciar as expresses no permitir e no exigir. Podemos aqui imaginar o tempo de espera necessrio para realizao de uma reao qumica, observada em uma anlise de procedimentos de patologia clnica ou ainda o momento em que aguardamos por novas instrues de trabalho.

Armazenamento: smbolo de transporte que deve ser


utilizado quando um objeto necessita ser retido ou ento protegido contra a remoo no autorizada. Em linhas gerais, podemos afirmar que todas as formas de arquivamento devem ser tratadas com o smbolo de armazenamento. Por exemplo: materiais colocados em quarentena aguardando inspeo da rea da qualidade ou arquivar a listagem do cadastro de fornecedores aps a execuo de procedimentos licitatrios, com base na Lei n. 8.666.

Esta lei regulamenta o Constituio Federal, institui normas para

artigo 37, inciso XXI, da

licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias. <http://www.planalto. gov.br/ccivil_03/Leis/ L8666cons.htm>.

Para saber mais, acesse

Uma forma interessante para a utilizao da ferramenta a construo de um quadro que permita apresentar os smbolos em uma dada sequncia associada ao responsvel pela sua execuo e obviamente detalhamento do passo executado. Observe o Quadro 3.

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SIMBOLOGIA

EXECUTANTE Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria rgo Envolvido rgo Envolvido

DESCRIO DO PASSO Recebe solicitao para a execuo do processo. Analisa o contedo da solicitao. Atualiza cronograma de processos a executar. Estabelece a metodologia de ao. Executa levantamento detalhado nas rotinas em questo. Arrecada modelos de relatrios. Elabora fluxograma administrativo correspondente. Inspeciona, minuciosamente, o mtodo de trabalho. Executa algumas simulaes com os dados coletados. Conclui o processo de anlise. Estabelece parecer sobre a situao com recomendaes. Remete parecer, com recomendaes diretoria. Recebe o parecer emitido pela rea de Auditoria. Avalia o contedo do documento. Aprova a implantao imediata das recomendaes. Remete parecer ao rgo envolvido. Recebe parecer da Auditoria com aprovao da Diretoria. Implanta a nova metodologia com as recomendaes.

Legenda operao demora inspeo transporte arquivo Total apurado por smbolo = = = = =

Quadro 3: Utilizao de fluxograma de acordo com o padro ASME Fonte: Elaborado pelo autor

Observe que com o auxlio do Quadro 3 a elaborao do fluxo se torna mais fcil, na medida em que ele apresenta a correlao necessria entre a simbologia adotada e o passo correspondente. Sua execuo, com base nessa configurao, requer que voc analise cada passo da rotina, identifique sua correlao com um dos smbolos expostos na mesma linha e preencha o seu espao interno com determinada cor de sua escolha.

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Para finalizar a elaborao do fluxo, lembre-se de ligar, no sentido de conectar, os smbolos escolhidos, na mesma sequncia dos passos da rotina, pois sem essa conexo seu esforo no estaria completo.

At aqui tudo tranquilo? Preparado para aplicar essa simbologia de fluxogramao na sua unidade de trabalho? Caso tenha alguma dificuldade, no hesite em contatar o seu tutor para elucid-la.

Objetivando auxili-lo no entendimento da tarefa, elaboramos a seguir o Quadro 4, com o fluxo requerido pelo Quadro 3. Portanto, analise-o e procure observar seus elementos construtivos, conforme mencionado anteriormente. Procure identificar tambm se a sua resposta se aproximou da resoluo proposta e, caso tenha havido algum desvio, repita o exerccio, pois esse esforo adicional certamente lhe conferir melhores condies para a fixao dos conceitos, como tambm a firmeza necessria na determinao precisa dos smbolos a serem utilizados.

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SIMBOLOGIA

EXECUTANTE Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Auditoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria rgo Envolvido rgo Envolvido

DESCRIO DO PASSO Recebe solicitao para a execuo do processo. Analisa o contedo da solicitao. Atualiza cronograma de processos a executar. Estabelece a metodologia de ao. Executa levantamento detalhado nas rotinas em questo. Arrecada modelos de relatrios. Elabora fluxograma administrativo correspondente. Inspeciona, minuciosamente, o mtodo de trabalho. Executa algumas simulaes com os dados coletados. Conclui o processo de anlise. Estabelece parecer sobre a situao com recomendaes. Remete parecer, com recomendaes diretoria. Recebe o parecer emitido pela rea de Auditoria. Avalia o contedo do documento. Aprova a implantao imediata das recomendaes. Remete parecer ao rgo envolvido. Recebe parecer da Auditoria com aprovao da Diretoria. Implanta a nova metodologia com as recomendaes.

Legenda operao demora inspeo transporte arquivo Total apurado por smbolo = 13 =3 =0 =2 =0

Quadro 4: Conexo dos smbolos baseada no Quadro 3 Fonte: Elaborado pelo autor

At aqui conversamos sobre fluxograma e sua simbologia de acordo com o padro ASME. A partir de agora, trataremos do padro ANSI que normalmente adotado para a elaborao de fluxogramas do tipo horizontal e, de forma diferente do padro anteriormente explicitado, destina-se representao grfica de rotinas com maior grau de complexidade que pressupem a participao e o envolvimento de diversas unidades de trabalho para a sua execuo.

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Essa ferramenta de anlise administrativa e operacional considerada como um facilitador de interpretao grfica, presente em vrias aes votadas tarefa de mapeamento de processos. Portanto, recomendamos a sua utilizao sempre que possvel, principalmente pela constatao de que a prtica daquele tipo de mapeamento normalmente requer a compreenso sobre a necessidade de envolvimento e participao de vrias reas de uma mesma organizao. A Figura 12, a seguir, mostrar uma parte da simbologia adotada na elaborao de fluxogramas horizontais.
Arquivo Processo Deciso Inicial

Documento

Entidade Externa

Sentido do Fluxo

Conector de Fluxo

Conector de Pgina

Figura 12: Simbologia adotada segundo padro ANSI Fonte: Elaborada pelo autor

Perceba que a Figura 12 apresenta apenas os principais smbolos para a realizao de uma atividade de mapeamento de processos, tendo como ferramenta bsica a construo do fluxograma horizontal correspondente. Essa deciso decorre do fato de que os demais smbolos vinculados ao padro ANSI esto mais fortemente voltados para caracterizar aes inerentes s tarefas que envolvem o processamento eletrnico de dados. Assim, os smbolos escolhidos suportam esse contedo e apresentam as seguintes caractersticas bsicas:

Retngulo: representa processo, devendo ser utilizado


para registrar as aes e, sobre esse aspecto, vale lembrar que em nosso idioma os verbos caracterizam as aes que executamos diariamente.

L o s a n g o : associado s decises, que tambm


compem uma boa parte das nossas tarefas cotidianas.

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Tringulo: representa prticas de arquivamento. Retngulo de cantos arredondados: neste momento,


apresentado como smbolo utilizado para marcar o incio e o fim do processo, visto que devemos adotar a mesma simbologia para marcar o incio e o fim.

Smbolo de documento: pode ser considerado como


autoexplicativo.

S m b o l o d e e n t i d a d e e x t e r n a : serve para
caracterizar outras reas da organizao envolvidas, ainda que minimamente, com a rotina em exame.

Conectores (de fluxo e de pgina): como o prprio


nome sugere, servem para mostrar as conexes necessrias tanto construo quanto ao melhor entendimento sobre o funcionamento da rotina e, embora apresentem desenhos diferentes, assumem a mesma aplicabilidade.

Setas: representam o sentido do fluxo demonstrando


o movimento de execuo da rotina. Diante dessa explicao, podemos evidenciar que a ligao primria entre os smbolos se dar, obrigatoriamente, por seu intermdio. O detalhamento a seguir busca explicitar a correta utilizao da simbologia proposta. O smbolo de processo deve ser empregado para representar graficamente todas as aes. Conforme mencionado, em nosso idioma os verbos compem uma classe de palavras que denotam aes. Portanto, lembre-se de que verbos direcionam aes a serem tomadas e tais aes, por sua vez, apontam para a necessidade da utilizao do smbolo de processo. A representao grfica de deciso serve para representar todas as situaes para as quais sejam indicadas possibilidades diferenciadas de atuao, durante um determinado detalhamento. Em linhas gerais, podemos afirmar que os termos: caso e caso contrrio so indicativos pontuais da necessidade de utilizao do smbolo de deciso. Vale ressaltar que uma deciso geralmente ocorre logo aps a execuo de um processo de anlise.

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O tringulo

universalmente aceito e utilizado como smbolo bsico, destinado a arquivamento e ou representar a ao de

O smbolo de arquivamento uma representao grfica que deve ser utilizada em todas as aes que indiquem a necessidade de armazenamento de informaes. Cabe esclarecer que o smbolo representar, fisicamente, as formas utilizadas para acondicionamento de dados, como pastas, armrios, estantes, gavetas, CDs, pen drives quaisquer formas fsicas utilizadas para essa finalidade. A representao grfica adotada para indicar o momento inicial/terminal, como o prprio nome diz, deve ser utilizada no incio e no trmino das rotinas administrativas e operacionais. Entretanto, importante voc perceber que administrativamente falando, as rotinas no tm fim, ou melhor, para que o smbolo seja utilizado para representar a interrupo de um detalhamento tornase imprescindvel determinarmos, com preciso, o ponto onde estaremos interrompendo a anlise do processo. O smbolo de documento utilizado para representar graficamente todos os documentos empregados durante a execuo de uma determinada rotina. Entendemos como documentos: formulrios, relatrios planos, emitidos por processamento eletrnico de dados, transparncias, formulrios pr-impressos, croquis, plantas etc.

armazenamento, mesmo quando aplicado em simbologias de fluxo diferentes.

O smbolo de entidade externa dever ser utilizado para representar graficamente todas as reas (internas ou externas) para as quais, mesmo fazendo parte da rotina em estudo, no haja a necessidade de explicitar, detalhadamente, a sua participao no processo em fase de anlise. O smbolo de conector de fluxo serve para representar graficamente a necessidade de interligar um fluxograma, desde que essa interligao possa ou deva ser executada em uma mesma pgina. Sua utilizao substitui a necessidade de utilizao das linhas de conexo e pode tornar a leitura do fluxo um pouco mais facilitada e o seu aspecto visual muito menos poludo, graficamente falando. O smbolo de conector de pgina dever ser utilizado para representar graficamente a necessidade de interligar um fluxograma, desde que essa interligao possa ou deva ser executada em uma outra pgina, mantendo-se inalteradas as consideraes estabelecidas para o conector de fluxo.

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Vimos ainda o smbolo de sentido de fluxo (vetor ou seta) que representa graficamente o sentido de direcionamento do fluxograma e, por conseguinte, da rotina em fase de anlise. Mantendo padro de conformidade com a grafia no Hemisfrio Ocidental, sua utilizao recomendada, na medida do possvel, com desenvolvimento de cima para baixo e da esquerda para a direita. Ou seja, exatament e d a ma ne i ra co mo e st a mo s acostumados a ler e escrever. Para fortalecer o seu entendimento e demonstrar a utilizao do fluxograma horizontal, apresentamos a seguir algumas dvidas comumente apresentadas quando tratamos desse tipo de fluxo. Assim, faz-se necessrio analisar com ateno a Figura 13 como tambm atentar para os comentrios correspondentes, pois eles foram elaborados no intuito de fortalecer a sua compreenso sobre o assunto.

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Incio

1 Situao:
Emite formulrio em trs vias

Emitir um documento em trs vias e distribu-las da seguinte forma:

Remeter a 1 via ao rgo A;

Distribui os documentos

Documento 1a. via Documento 2a. via

Setor A Setor B

Observe que as aes que envolvem emitir e distribuir so suportadas pelo smbolo de processo. E os setores A e B foram representados graficamente pelo smbolo de entidade externa.

Documento 3a. via

2 Situao:
Analisa material contra especificaes

Anlise de uma determinada situao e a consequente tomada de deciso, que aponta para a existncia de dois caminhos:
Confere com especificaes

Comunica a ocorrncia e aguarda deciso sobre a ao a ser tomada

s
Observe tambm que aes que envolvam: anlise; conferncia; e inspeo quase que invariavelmente necessitam ser complementadas com a utilizao de um smbolo de deciso.
Remaneja material para centro de processo requisitante

Setor A 3 Situao:
Remete documento ao setor B

Setor B

Documento

Remessa de um documento do setor A para o setor B:


Documento

Sem utilizao de um conector;


Remete documento ao setor B

A remessa de documentos pode ser tratada graficamente das duas formas apresentadas, com as setas de sentido de fluxo ou com a adoo de conectores. No h restrio quanto utilizao de conectores de fluxo.

Documento Documento

Figura 13: Dvidas comuns na elaborao de fluxogramas horizontais Fonte: Elaborada pelo autor

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PARMETROS PARA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Agora que estudamos os padres de fluxogramao mais convencionalmente adotados em prticas de mapeamento de processos, passaremos a discutir, com maior nfase, os parmetros capazes de nortear as aes correspondentes neste sentido. A necessidade de conhecer com preciso a execuo de um processo qualquer est direta e decisivamente associada ao aumento do conhecimento sobre o trabalho executado, que concorre para a realizao de um conjunto de aes que visem torn-lo mais racional e, portanto, mais fluido.

Alguns autores atribuem a esse conjunto de aes o ttulo de racionalizao. Voc sabe por qu? Voc arriscaria uma explicao?

Exatamente. Esse ttulo pode ser considerado assim por ser bastante abrangente visto as diferentes circunstncias que podem assumir caractersticas distintas j que o mapeamento de processos est diretamente associado a um melhor gerenciamento e, para tanto, esses processos precisam ser anteriormente identificados e estabelecidos. Existem diversas metodologias para identificao, desenho e melhoria de processos. Para Hunt (apud VILLELA, 2000, p. 52),
[...] o mapeamento de processos uma ferramenta gerencial, analtica e de comunicao, que tem a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou ento implantar uma nova estrutura voltada para estes.

De acordo com a anlise do autor, existem ainda outros benefcios, tais como: a reduo de custos no desenvolvimento de bens e servios; a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhoria no desempenho da organizao; alm de ser uma

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excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam sofrer alteraes. Uma grande quantidade de aprendizado obtida mediante esforos empregados na melhoria nos processos pode resultar da documentao e do exame dos relacionamentos representados em um mapa de processos. Afinal, a realizao desse mapa tende a possibilitar a identificao das interfaces crticas, a definio de oportunidades para simulaes, como tambm a viso de pontos desconexos ou ilgicos no encadeamento das atividades. Dessa forma, Johansson et al. (1995 apud VILLELA, 2000, p. 54) destacam que:
[...] o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados?

Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais.

Logo, perceba que em um mapa de processos so consideradas atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea. E a sua representao tem incio como uma nica unidade modular, a qual ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Dessa forma, ainda na viso daqueles autores, consideramos que o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita:

expor os detalhes do processo de modo gradual e


controlado;

encorajar conciso e preciso na descrio do processo; focar a ateno nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma anlise de processos poderosa e
consistente com o vocabulrio do design.

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A seguir, veremos uma metodologia de mapeamento de processos que, na viso de Rummler e Brache (1994, p. 140), pode ser usada para consertar um processo quebrado, para reprojetar um processo existente como resposta a uma mudana e para projetar um processo novo. O mtodo integra os trs nveis de desempenho apresentados: organizacional, de processo e de trabalho/executor. Os trs casos para os quais essa metodologia pode ser utilizada sero tratados como Aperfeioamento do Processo e, para realiz-lo, impor tante fazermos um projeto do que ser implementado, o qual deve ser elaborado por uma equipe interfuncional e levando em conta as 11 etapas, descritas a seguir:

Questo crtica do contexto identificada. No nvel da


organizao, um problema ou uma oportunidade potencial ou atual, que tenha impacto sobre a estratgia da organizao, identificado para o negcio, dando incio ao Aperfeioamento do Processo.

Processo Crtico Selecionado. Depois de estabelecida a


Questo Crtica do Negcio, os processos interfuncionais que tenham maior probabilidade de resolv-la devem ser identificados pelos tomadores de deciso.

Lder e membros da equipe do processo selecionado.


Acreditamos que essa tarefa no deva ser atribuda a um analista, pois os melhores resultados so obtidos quando o Aperfeioamento do Processo realizado por uma equipe que esteja diretamente envolvida com o processo crtico. Essa equipe deve ter um lder que tambm precisa ter envolvimento com o processo. O trabalho pode ser auxiliado por um facilitador que no faa parte do processo, mas que requeira alguma especialidade em aperfeioamento de mtodos.

Equipe treinada. Deve ser repassado equipe o


fundamento lgico e os instrumentos do Aperfeioamento do Processo.

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Mapa atual desenvolvido. A equipe desenvolve um


Mapa de Relacionamento e um Mapa de Processos que, juntos, descrevem o estado atual do processo crtico.

Fios desligados identificados. So identificadas pela


equipe as desconexes do processo, ou seja, entradas ou sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que podem afetar a Questo Crtica do Negcio.

Fios desligados analisados. So identificadas as causas


das desconexes.

Mapa ideal desenvolvido. A equipe desenvolve um


Mapa de Processo que descreve um ideal para se atingir os objetivos da Questo Crtica do Negcio.

Medidas estabelecidas. Com base na questo crtica


do contexto, so estabelecidos objetivos e metas para monitorar os trabalhos.

Mudanas planejadas e recomendaes desenvolvidas


e apresentadas. As mudanas devem ser planejadas pela equipe e, caso necessrio, apresentadas para aprovao. Devemos observar se o terceiro nvel do desempenho, trabalho/executar, est preparado para as mudanas, pois se ele no apoi-las, as mudanas no se efetuaro.

Mudanas implementadas. Nessa etapa, as mudanas


so implementadas conforme planejamento desenvolvido na etapa anterior. Conforme voc pode observar, a ltima etapa no representa o fim, mas sim o incio da etapa de gerenciamento do processo, por meio da qual novas oportunidades de aperfeioamento do processo so identificadas e do incio assim a um novo ciclo. Para um melhor entendimento, analise a Figura 14 que traz o diagrama de aperfeioamento do processo proposto por Rummler e Brache (1994).

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Identificar Questo Crtica do Negcio Gerenciamento do Processo Selecionar Processo Crtico

Implementar Mudanas

Selecionar Lder e Membros de Equipe

Planejar Mudanas, Desenvolver e Apresentar Recomendaes

Treinar Equipe

Estabelecer Medidas

Desenvolver Mapa Atual

Desenvolver Mapa Ideal Analisar Fios Desligados

Identificar Fios Desligados

Figura 14: Diagrama de aperfeioamento do processo Fonte: Adaptada de Rummler e Brache (1994)

Conforme mencionamos, existem vrios mtodos para mapeamento de processos. No entanto, a metodologia indicada por Rummler e Brache (1994) considerada, para fins desta disciplina, como abrangente, uma vez que engloba aqueles trs nveis de desempenho, no tratando, portanto, o esforo de mapeamento como uma atividade isolada.

Por fim, vale destacar que a adoo de uma proposta slida precisa estar suportada pela inteno de document-la, e exatamente sobre esse tema que conversaremos na prxima seo. Preparado? Vamos l?

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IMPORTNCIA DO FATOR
DOCUMENTAO

Documentar os processos uma deciso que as organizaes, sem exceo, deveriam adotar no intuito de manter atualizados os registros que garantam a sua sobrevivncia e, ao mesmo tempo, permitam a execuo de esforos visando a sua perpetuao.

Mas ser que essa perspectiva atinge tambm as organizaes pblicas ou serve apenas para as organizaes privadas?

Atinge tambm as organizaes pblicas sim. Porm no afetam obrigatoriamente, contudo se as organizaes pblicas no so movidas por necessidades de sobreviver e se perpetuar, mesmo nessa condio deveriam adotar posturas que permitissem documentar suas operaes, visando com isso gerar registros, os mais pontuais possveis, sobre seus processos para que, periodicamente, e com base na sua anlise, possam revisar seus mtodos de atendimento e, de forma subsequente, implementar inovaes e melhorias. Observe que esse raciocnio, em sntese, sugere uma mudana de paradigma na gesto das informaes empregadas por organizaes pblicas, pois entendemos que, sob a tica da melhoria contnua, toda a organizao deveria envidar esforos para buscar por novas formas de realizar suas atividades, mesmo que agindo reativamente, em resposta s mltiplas presses que emanam de suas partes interessadas, dentre as quais podemos destacar:

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usurios; fornecedores; governo; canais de mdia; e a sociedade como um todo. Vivemos em uma sociedade na qual o acesso informao assume contornos vitais, potencializando tecnologias da informao capazes de garantir visibilidade e acessibilidade, praticamente irrestritas, a uma infinidade de dados que, se devidamente organizados, podero gerar subsdios importantes para auxiliar na tomada de decises nos diversos nveis, pessoal, profissional e empresarial. Mais especificamente neste ltimo, estimamos que as organizaes contemporneas dispem de ferramentas que lhes permitam armazenar, consolidar e analisar dados inerentes s suas prprias prticas. Nesse contexto, surge a importncia dos chamados manuais administrativos que na viso de Cury (2000, p. 415) podem ser definidos como:
[...] documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas reas de atividades, sendo, portanto, um timo instrumento de racionalizao de mtodos, de aperfeioamento do sistema de comunicaes, favorecendo, finalmente, a integrao dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura organizacional.

Assim, podemos afirmar que os manuais so instrumentos gerenciais, de relativa durao, que apresentam instrues de carter normativo agrupadas por um invlucro caracterstico, de fcil identificao, classificado, codificado, provido de ndice e organizado a fim de aumentar ao mximo o seu valor como obra de referncia. Obviamente, a relativa durao dos documentos, inseridos nos manuais, no os tornam eternos e, assim, eles devem ser encarados como instrumentos executivo-normativos cuja utilidade para a organizao reside na razo direta de sua flexibilidade e agilidade em se adaptar s mudanas processadas em quaisquer dos assuntos que os integram.

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*Efetividade eficcia com eficincia, ou seja, grau de satisfao das necessidades dos clientes mediante os produtos ou servios da organizao. Fonte: Lacombe (2004).

Desse modo, no intuito de que os manuais representem instrumentos a servio da efetividade* organizacional, eles devem ser submetidos anlise crtica e avaliao, no somente por parte dos responsveis pela sua elaborao e gerenciamento, como tambm, e, principalmente, pelos seus usurios de modo geral. Esses usurios, por sua vez, no devem prender-se de forma imutvel e inflexvel ao que regem os manuais, pois, dessa forma, haveria o risco de que as organizaes se tornassem mais reativas do que pr-ativas.

Percebidos como ferramentas administrativas voltadas para a organizao, os manuais apresentam vantagens e desvantagens, as quais devem ser avaliadas pelas pessoas responsveis pelos seus processos de elaborao e disseminao.

Considerando todo esse cenrio, podemos elencar alguns requisitos necessrios aos quais os manuais devem atender: definio da necessidade real e efetiva da organizao; apresentao da diagramao estruturada e adequada para suas finalidades; adeso de um estilo redacional simples, curto, eficiente e conciso, suportado por um ndice ou sumrio, que se proponha a apresentar o encadeamento dos assuntos que sero abordados nas suas respectivas pginas, visando, dessa forma, facilitar o acesso dos usurios s informaes pesquisadas. Os manuais devem conter instrues necessrias e suficientes para possibilitar a compreenso do assunto em pauta e serem distribudos a todos os funcionrios que deles necessitem. Finalmente, devem apresentar a adequada flexibilidade, alm de favorecer a execuo de um processo cclico e contnuo que envolve as etapas de reviso, atualizao e distribuio. Dessa forma, podemos afirmar que como vantagem os manuais constituem em uma importante e constante fonte de informaes sobre as prticas da organizao. Alm de facilitar o processo de efetivao das polticas e instrues de trabalho e das

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funes administrativas, auxiliando na fixao dos critrios, dos parmetros e dos padres, bem como possibilitando a uniformizao quanto ao uso da terminologia inerente ao processo administrativo. Com isso, os manuais propiciam a normalizao das atividades da organizao, como tambm a adequao, coerncia e continuidade nas instrues normativas pelas suas vrias unidades organizacionais, fato este que pode contribuir com o efetivo aumento na eficincia e eficcia dos trabalhos executados. Adicionalmente, vale observar que os manuais possibilitam treinamento tanto aos novos quanto aos antigos colaboradores, representando uma ferramenta de orientao e consulta permanente na organizao. Em contrapartida, o uso de manuais pode apresentar algumas desvantagens, como podemos observar a seguir:

constituem um ponto de partida, porm no a soluo


para todos os problemas administrativos que possam ocor rer na organizao. Normalmente, incluem somente os seus aspectos formais deixando de lado os aspectos informais, cuja vigncia e importncia para o cotidiano tendem a ser considerados e, analisados sob esse prisma, tendem a ser geralmente pouco flexveis (OLIVEIRA, 2000); e

podem contribuir para minimizar a incidncia do


julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, um freio que pode inibir no somente a iniciativa, como tambm a criatividade do indivduo no espao organizacional. Claramente, podemos perceber que praticamente ilimitado o nmero de manuais que podem ser criados com o objetivo de auxiliar as organizaes a alcanarem seus objetivos. Eles podem ser classificados em diversos grupos, dependendo unicamente das necessidades e especificidades de cada organizao. Dentre os mais comumente empregados, destacamos trs:

Esta disciplina est centrada nos processos administrativos e, neste tpico especfico, discutiremos detalhadamente a importncia do fator documentao para subsidiar prticas de mapeamento de processos, explorando, enfaticamente, os chamados Manuais de Instrues, pela sua

Manual da Organizao, ou Regimento Interno; Manual de Polticas e Diretrizes; e Manual de Instrues de Trabalho.

aderncia imediata ao contexto em estudo.

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O Manual de Instrues de Trabalho aquele que descreve detalhadamente os processos de trabalho, tanto no nvel administrativo quanto operacional. Esse manual tem o propsito de reunir, a partir das polticas e diretrizes traadas, as rotinas de trabalho da organizao, com o objetivo de facilitar a consulta por qualquer empregado na pesquisa sobre determinado assunto (SIMCSIK, 1992). Segundo Ballestero-Alvarez (2000, p. 289), esse tipo de manual fixa mtodos ou um conjunto de tcnicas e processos para trabalhar com atividades futuras; constituem mais guias de ao do que raciocnio e estabelecem a sequncia cronolgica dos atos. No entanto, Cury (2000, p. 420) define algumas finalidades dos manuais de instrues de trabalho como principais:
Veicular instrues corretas aos preparadores das informaes para serem processadas por um centro de servios; Proporcionar, por intermdio de uma ou mais unidades organizacionais, mtodos que possibilitam a execuo uniforme dos servios; Atribuir s unidades organizacionais, competncia para definio das informaes que so includas no manual; e Coordenar as atividades das unidades organizacionais, permitindo a consecuo racional dos propsitos da empresa.

Observe ainda que, na percepo de Mendona (2002), em condies normais uma instruo de trabalho deve conter os seguintes elementos construtivos: objetivo; rgos envolvidos; documentao envolvida; diretrizes; detalhamento da rotina; e o fluxograma correspondente, explicitados a seguir:

Objetivo: a definio da razo de existir da instruo


de trabalho. Por meio dele, expressamos com clareza a finalidade da instruo, como tambm mencionamos a respectiva abrangncia prevista para a sua execuo.

rgos envolvidos: espao destinado para enumerar


e nominar todos os rgos da organizao que tm envolvimento direto com a execuo da rotina em pauta.

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Documentao envolvida: neste campo, devemos


enumerar e nominar todos os documentos da organizao que de alguma forma estejam envolvidos com a execuo da rotina. So considerados documentos todos os formulrios planos* ou contnuos* utilizados no transcurso do trabalho.

*Formulrios planos todos os veculos de passagem de informao, impressos em papel, cuja finalidade receber registros efetuados manualmente em quaisquer configuraes. Fonte: Elaborado pelo autor. *Formulrios contnuos todos os veculos de passagem de informao, emitidos com o auxlio de ferramentas de processamento eletrnico de dados, cuja finalidade apresentar registros de dados ordenados que permitam configurar um quadro de informao. Fonte: Elaborado pelo autor.

Diretrizes : espao destinado para registrar as


competncias e responsabilidades dos rgos envolvidos com a execuo da instruo. Em condies normais, deve ser configurada pelo menos uma diretriz para cada rea envolvida. No entanto, buscando estabelecer uma correlao mais estreita com outros instrumentos normativos, podemos admitir que as diretrizes sejam extradas das competncias e das responsabilidades existentes no Manual de Organizao ou do prprio Manual de Polticas e Diretrizes, se for o caso. O preenchimento desse campo assume tambm uma condio bastante importante, pois estima-se que por meio do elenco de diretrizes sejam ratificados tanto a participao quanto o comprometimento de cada rgo envolvido para com a correta realizao do trabalho.

Detalhamento da rotina: como o prprio nome diz,


esse campo est destinado para o delineamento de todos os passos necessrios para que a rotina seja executada com o grau de preciso planejado. O detalhamento deve ser elaborado tomando por base a confeco de uma lista, preferencialmente ordenada de forma numrica crescente e mantida do incio ao fim da instruo. A ateno a esse fato pode impedir, por exemplo, que em uma mesma instruo de trabalho surjam dois passos distintos, executados por reas tambm distintas com a mesma numerao.

Sobre este aspecto, e anteriores, podemos

conforme nossos estudos definir um passo como

sendo a menor partcula a execuo de um trabalho qualquer.

necessria para suportar

Fluxograma :

considerado uma ferramenta imprescindvel, pois permite uma viso completa do envolvimento entre os diversos rgos na execuo da

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rotina dos diversos procedimentos administrativos. Embora devamos recomendar a adoo do padro ANSI, anteriormente estudado por voc, ressaltamos que grficos desse tipo no so encontrados em muitos manuais de instrues. Seus smbolos devem ser entendidos no somente pelo analista que o desenha, como tambm, e, principalmente, pelos usurios que devem utilizar o fluxograma como ferramenta de trabalho. Para efeito de ilustrao da composio de uma instruo de trabalho, vamos analisar uma estrutura proposta para suportar a execuo da rotina de atendimento presencial, projetada para a Central de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF). Note que a composio obedece com fidelidade aos parmetros apresentados neste tpico, excetuando apenas a inexistncia do campo destinado aos documentos envolvidos, pois a execuo dos procedimentos ali executados dispensa a necessidade de emisso de documentos para a sua realizao. Para entendermos melhor, vejamos alguns elementos do manual de instrues da Central de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora descritos a seguir:

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NECESSIDADE DA CAPACITAO
E QUALIFICAO DE PESSOAS

Chegamos ltima seo desta disciplina, a qual tem por finalidade mostrar a voc a importncia e a necessidade da capacitao e qualificao de pessoas, atributos estes tratados aqui no bojo dos processos administrativos e, de forma ainda mais especfica, no contexto que envolve os esforos para a sua identificao, a sua compreenso e o seu mapeamento. Estimamos, por tanto, que a busca pelo incremento nos nveis de profissionalizao de pessoas que ocupam cargos pblicos deva nortear as aes das organizaes neste sentido.

Mas ser que essa situao reflete a realidade das organizaes?

No parece refletir, embora estabelecida no campo inferencial, possamos analisar essa questo sob dois aspectos distintos, porm complementares. O primeiro, trata-se do perfil dos indivduos que ingressam na vida pblica, por isso, sugerimos uma incurso mais minuciosa, pois, com base nas aspiraes desses indivduos, deparamo-nos com uma cultura ainda fortemente influenciada pela aplicao de um modelo burocrtico que, por sua vez, se apoia e se sustenta, pelo menos teoricamente, no chamado conhecimento tcnico que, pautado por sinais de racionalidade, transformaria aquele modelo em uma ferramenta capaz de assegurar a eficincia administrativa.

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Aqui o termo poltica prev a adoo de

prticas participativas e a organizao no eficincia administrativa.

que enlaam a sociedade intuito de aprimorar a

No segundo, considerado de cunho estrutural em linhas gerais o que voc poder perceber na prtica cotidiana que as organizaes pblicas, embora sustentadas por estruturas de hierarquia e poder, mesmo que construdas sobre os preceitos da chamada burocracia mecanizada, se apresentam como organismos cujos instrumentos de operao e controle funcionam sob a gide de orientaes fortemente impregnadas por componentes polticas; tal fato tende a distorcer no somente a sua concepo estrutural, como tambm, e, principalmente, os resultados advindos de sua atuao. Essa constatao nos remete a reflexes sobre os modelos prescritivo e descritivo sinalizados por Robbins (1981) e discutidos no incio desta disciplina. Ou seja, podemos identificar uma inverso de valores na medida em que a impessoalidade das normas concorre para transformar um perfil de conduta, eminentemente descritivo, pautado em padres prescritivos, que criam barreiras prtica da informalidade e o consequente desenvolvimento e a aplicao de formas mais flexveis de operao e gerenciamento dos servios oferecidos populao. Contudo, essa perspectiva pode apresentar como reflexo a desvalorizao do ser humano no contexto organizacional e, paralelamente, provocar desajustes funcionais, como tambm potencializar a formao de conflitos de interesses que envolvem, por fim, a qualidade do atendimento oferecido versus as crescentes e complexas demandas da sociedade. Por outro lado, temos de lembrar que nem todos os indivduos que ingressam na rea pblica veem nela uma oportunidade para executar aes de cunho meramente burocrtico, repetitivas pela prpria essncia e, portanto, distantes de aspiraes que permitam enfrentar e superar novos desafios no mbito profissional. Entretanto, se somarmos a isso a ausncia de uma dinmica intraorganizacional focada na continuidade do processo de qualificao e aperfeioamento contnuos, a estrutura tende a provocar acomodao e desestmulo das pessoas para com o trabalho a ser executado, fatores estes que tendem a interferir e a

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comprometer direta e decisivamente na obteno e na mensurao de resultados mais expressivos.


Cada organizao tem uma cultura especfica, apoiada, transmitida e transformada atravs do processo de interao social dos inmeros e diferenciados atores que nela atuam. Nesse sentido, as transformaes nos padres culturais das organizaes pblicas esto relacionados s aspiraes da sociedade, que deseja e demanda servios pblicos com melhor qualidade e prestados com maior nvel de transparncia. Essas mudanas entretanto, esto sujeitas a encontrar resistncias para se consolidarem. Quando isto ocorre, essencial atuar sobre os pressupostos bsicos da organizao e suas relaes de poder, o que evidentemente provoca resistncias muito fortes. (AKTOUF, 1993 apud MATIAS-PEREIRA, 2008, p. 17). (grifo nosso).

No entanto, nosso objetivo, neste momento final da disciplina, no lev-lo a tecer uma anlise aprofundada sobre questes culturais, por meio das quais as organizaes pblicas estabelecem seus instrumentos de Administrao que enlaam, conforme mencionado, a ativao simultnea das funes de planejamento, organizao liderana e avaliao. Nosso objetivo conscientiz-lo sobre a necessidade da adoo de uma postura reflexiva envolvendo essas questes e, na medida do possvel, sobre a possibilidade da adoo de uma linha de conduta pr-ativa que lhe permita, por meio do seu esforo profissional, contribuir para minimizar o distanciamento entre o discurso e a prtica, que se materializa aqui no afastamento percebido entre o modelo estrutural proposto e o seu consequente alinhamento ao desdobramento dos processos administrativos correlatos, assim, aproxim-la dos requisitos propostos pela organizao em que, porventura, se encontre inserida, mostrando-se mais bem preparada para enxergar seus processos com maior nitidez e, por extenso, operlos com qualidade, alinhamento e preciso.

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Considerando a importncia e o aumento do grau de profissionalismo no setor pblico, mais especificamente, a necessidade de reviso e adequao da sua proposta estrutural, na condio de futuro especialista em Administrao Pblica, como podemos contribuir para essa realidade? Podemos afir mar que contribuio estaria associada diretamente execuo de programas intra e interinstitucionais para capacitao de servidores, pois, no campo operatrio, eles sero os responsveis por dinamizar, por meio de suas aes cotidianas, as transformaes que essa proposta sugere. Como voc pde perceber, no h mudana de mtodo capaz de sobreviver manuteno de antigos padres de conduta. Nesse sentido, modificar a estrutura formal e comportamental das organizaes, em relao adoo de prticas contnuas para qualificao dos indivduos que nela trabalham, pode ser a chave que possibilitar gesto pblica a implementao das garantias necessrias para a execuo de processos que mantenham conformidade aos servios prestados e, por extenso, sejam capazes de fornecer indicadores slidos de melhoria das condies gerais de trabalho e bem-estar das pessoas. Observe tambm que agindo dessa forma a organizao estaria potencialmente preparada para auferir ganhos de cunho social s demais partes interessadas*. Para tanto, lembre-se de que existem ferramentas, utilizadas em ambientes organizacionais, que buscam aprimorar continuamente os seus processos encarados aqui em sentido amplo. Dentre elas, destacamos o chamado ciclo do PDCA, tambm conhecido e difundido como ciclo da melhoria contnua, ou Ciclo de Deming, em homenagem ao consagrado cientista que lhe deu visibilidade. Tal ferramenta apresenta caractersticas construtivas que lhe conferem uma forma circular, objetivando possivelmente classific-la como instrumento de aplicao cclica e, de certa forma, contnua e constante. Para possibilitar a sua compreenso, passaremos ento ao seu detalhamento, que envolve as definies para cada uma das aes preconizadas pelo encadeamento das letras PDCA e seus respectivos significados. Veja a Figura 15.

*Parte interessada conjunto de atores (pessoas ou instituies) que se relacionam direta ou indiretamente com uma organizao, na medida em que usufruem de seus bens ou servios. Fonte: Elaborado pelo autor.

Em linguagem comum nas organizaes que decidiram pela sua

adoo e aplicabilidade, esta ferramenta foi giro no PDCA. rebatizada com o ttulo

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A
Action
Estabelea as Metas Tome a ao apropriada

P
Plan

Estabelea os mtodos para atingir as metas

Verifique os Resultados
Execute o Trabalho

Eduque e Treine

C
Check

D
Do

Figura 15: Ciclo do PDCA Fonte: Adaptada de Farias Filho (2000)

Explorando com maior ateno o contedo da Figura 18, podemos notar que cada um dos quatro quadrantes do ciclo representado por uma ao principal que se desdobra em metas que precisam ser atingidas para que a prxima ao seja implementada com o sucesso almejado. Assim, observe que o processo tem incio pela ao (P = Plan) que representa a componente de planejamento do ciclo, a organizao deve estabelecer as metas que pretende atingir e dissemin-las para todas as pessoas diretamente envolvidas no contexto de construo da nova realidade pretendida. Para tanto, necessrio que sejam estabelecidos, paralelamente, os mtodos que definiro os padres de conduta que permitam atingir aquelas metas traadas anteriormente. Veja que na linha de ao subsequente temos o (D = Do) que indica o fazer, estabelece que a organizao necessita envidar esforos no sentido de aumentar o grau de capacitao das pessoas, por meio de uma combinao entre as aes de educar e treinar. Concluda a fase de capacitao, cumpre, ento, executar o trabalho e pr em prtica todo o arcabouo de qualificao recm-obtido. Modernamente, as chamadas organizaes investem maciamente

A partir dessa fase podemos modificar a cultura interna transformando a organizao em um espao melhor preparado para suportar as oscilaes de demanda com a e disseminada.

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flexibilidade adquirida

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em programas de capacitao visando potencializar e fortalecer habilidades, capacidades, percepes. Seguindo a prxima linha de ao, representada pelo (C = Check) responsvel pela checagem, a organizao pode executar um processo de autoavaliao de todo o trabalho realizado e, a partir dessa anlise crtica, estabelecer os caminhos que permitiro direcionar, manter ou redirecionar os rumos, se necessrio. Nesse aspecto, os resultados obtidos carregam uma infinidade de dados que, depois de serem devidamente analisados, podem ser transformados em informaes importantes, que alimentaro o processo decisrio, contribuindo para ampliar a busca pela excelncia administrativa e operacional. Por fim, mantendo o giro na ferramenta, chegamos ao (A = Action ), que significa ao e, nessa fase, a organizao poder estabelecer as linhas de ao evidenciadas anteriormente. Nesse momento, as prticas podem ser pr-ativas ou reativas dependendo, obviamente, da anlise dos resultados obtidos. Ao agir reativamente, a organizao atuar no sentido de corrigir seus rumos, pois muito provavelmente algo ficou fora das expectativas originalmente formuladas. Em contrapartida, ao agir na vertente da pr-atividade, a organizao demonstrar uma atuao comprometida com a obteno de critrios de melhoria contnua; e sobre esse aspecto importante refletir, pois tal melhoria s pode ser conseguida pela organizao a partir da manifestao inequvoca da vontade de mudar para melhorar.

Complementando......
Para ampliar seus conhecimentos quanto aos conceitos, aos elementos construtivos e aplicabilidade dos manuais, consulte a obra indicada, a seguir:

Organizao

e Mtodos : uma viso holstica, perspectiva

comportamental e abordagem contingencial de Antonio Cury.

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Resumindo
Nesta Unidade, conversamos sobre os passos, as tarefas e as atividades de processos. Destacamos tambm, dentro desse cenrio, o fluxograma como sendo uma importante ferramenta que organiza uma rotina facilitando assim, por meio da estruturao de processos, a prtica da gesto administrativa. Por fim, destacamos a importncia dos manuais j que podemos caracteriz-los como fontes de consultas sobre a normatizao de direitos e deveres, postos em prtica em uma organizao e, paralelamente buscamos apresentar a metodologia do ciclo do PDCA como uma importante ferramenta, por meio da qual, as organizaes pblicas e privadas, podem implementar planos e programas voltados capacitao de pessoas para o exerccio cotidiano de suas funes.

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Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final deste livro e para fixar os conceitos inerentes correta utilizao da simbologia proposta, verifique seu entendimento resolvendo os exerccios propostos a seguir, pois foram elaborados para fortalecer sua aprendizagem na temtica. Ento, mos obra!

1. Capture uma rotina qualquer inerente ao seu trabalho cotidiano e elabore o fluxograma horizontal que a represente graficamente, adotando a simbologia aqui proposta e, principalmente, os conceitos correspondentes. Para facilitar a sua tarefa, utilize a opo autoformas, disponvel no editor de texto instalado no seu computador. Nela, selecione a opo fluxograma. A seguir, identifique, escolha e marque os smbolos necessrios para montar o grfico. 2. Tomando por base o modelo de manual de instrues apresentado nesta Unidade, obtenha o detalhamento de um procedimento, preferencialmente executado por uma organizao pblica e, com base nas orientaes estudadas, construa um modelo semelhante ao manual supramencionado, procurando respeitar integralmente os elementos construtivos nele apresentados.

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Consideraes finais

CONSIDERAES FINAIS

Com essas argumentaes, finalizamos o desdobramento do contedo programtico preparado, com muito carinho, para suportar a aplicao de nossa disciplina. Esperamos, portanto, que a sua leitura tenha sido considerada como fluida, agradvel e, principalmente, proveitosa sob mltilos pontos de vista. Assim, nos resta agradecer por esta oportunidade de contato e estimar que este texto, com todas as suas limitaes, possa contribuir com a sua trajetria acadmica, no sentido maior de despertar seu interesse pelas correlaes temticas nele expressas. Assim, gostaramos de sugerir que voc possa revisar os objetivos de aprendizagem propostos pelas duas Unidades estudadas e, com base na sua percepo, identificar se eles foram ou no atingidos. Em quaisquer circunstncias, lembre-se de revisit-los periodicamente, assim como os textos correspondentes, e procure extrair deles reflexes que possam nortear a sua atuao profissional na qualidade de futuro especialista em Administrao Pblica, pois a partir desse momento suas responsabilidades para com as organizaes e a sociedade tendem a aumentar significativamente. Saudaes acadmicas, Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendona.

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Referncias

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Referncias Bibliogrficas

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M INICURRCULO
Ricardo Rodrigues Silveira de Mendona
Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade Federal Fluminense (UFF), graduado em Administrao, consultor em organizao e mtodos snior, ocupa na Universidade Federal de Juiz de Fora o cargo de Professor Assistente IV, em regime de dedicao exclusiva, vinculado ao Departamento de Cincias Administrativas (CAD) e acumula as funes de Vice Coordenador do Curso de Graduao em Administrao presencial e Membro da Equipe de Coordenao dos Cursos de Graduao em Administrao a distncia, ambos chancelados pela Faculdade de Administrao da UFJF.

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