Rabat, Agdal
Introduction
Chapitre 1 : LAUDIT OPPERATIONNEL :
I. II. III. Concept et Dfinition volution de laudit oprationnel : Les objectifs de laudit oprationnel
I. II.
Conclusion Bibliographie
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Lapparition de nouvelle obligations impliquant un meilleur contrle interne des oprations ; de le poids croissant de partenaires financier qui a provoqu la prise de conscience de la complmentarit dun audit oprationnel et financier ; la scurit quapporte aux tiers la certification des comptes est meilleure encore si elle peut saccompagner de lassurance de la pertinence des choix des dirigeants et du personnel, la notion daudit intgr (financier et oprationnel). Les professionnelles de laudit cherchent valuer lentreprise grce a tout un systme de contrle interne dont la mission est de contribuer a la maitrise de lentreprise est qui comprend deux grand composantes : Une composante comptable qui sintresse la qualit et limage quoffrent les tats financiers de la ralit. On parle de contrle interne comptable. Une composante non comptable, plus gnrale qui traduit le contrle (dans le sens de maitrise) dite administratif ou oprationnel (largi) que le contrle interne administratif.
Le contrle interne :
COMPTABLE
OPERATIONNEL ET ADMINISTRATIF
AUDIT AUDIT COMPTABLE et FINANCIER Interne Externe AUDIT OPPERATIONNEL interne externe
OPERATIONNEL ou ADMINISTRATIF
Le contrle est peru dans trois sens : Ans le sens de vrification Dans le sens de maitrise et de pilotage toutefois complmentaire a lacte de gestion. Dans le sens de maitrise faisant partie intgrante de lacte de gestion.
I. Concept et Dfinition
R.N Anthony (1965) dans planning an control Systems , qui constitue un texte de rfrence dans la littrature de contrle, dcoupait le processus de fonctionnement des organisations en trois niveaux : La stratgie ; La gestion courante ou tactique ; Les oprations lmentaires. Et y faisait correspondre respectivement trois processus qui permettent la maitrise (le contrle) : La planification stratgique ; Le contrle de gestion ; Le contrle oprationnel, ou contrle des taches ou encore contrle dexcution.
o La planification stratgique est le processus qui consiste dcider des buts de lorganisation et des stratgies employer pour atteindre ces buts. o Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que lorganisation met en uvre des stratgies de manire efficace et efficiente. o Le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les taches spcifiques sont mises en uvre de manire efficace et efficiente. 1 A chaque catgorie du contrle interne, on pourrait ainsi faire correspondre un style daudit oprationnel.
darrenter leur choix stratgiques et dtre mme den matriser les performances et doprer les corrections ncessaires. A cet gard encore, une conception moins formelle existe : celle de laudit de stratgie, qui consiste en une apprciation critique des choix stratgique des dirigeants. Une deuxime catgorie serait laudit de gestion cest--dire laudit des contrles mis en place pour faire appliquer la stratgie. Certains auteurs retiennent nanmoins une
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conception moins formelle, celle de gestion que celle des dcisions de gestion. Selon son dfinition cite plus haut, dapprcier la performance dans lobtention en lemploi des ressources : en bref, deffectuer un audit dopportunit.
La troisime catgorie sera Laudit oprationnels au sens troit, cest--dire laudit de lorganisation des fonctions de lentreprise (imprims, circuits de documents, procdures), est le domaine le plus ancien de laudit oprationnel. On peut considrer que laudit financier, lorsquil sappuie sur un examen du contrle interne (procdures comptable), appartient de fait cette branche de laudit oprationnel.
Contrle interne
Audit
Contrle stratgique
Audit stratgique
Contrle de gestion
Audit de gestion
Audit oprationnel
Contrles oprationnels
R.N. Anthony nenvisager pas le contrle stratgique ni la gestion stratgique, concept plus vaste qui tend remplacer celui de planification stratgique. Une grande confusion est lie lusage du mot oprationnel qualificatif qui dsignait initialement le contrle dexcution ou des oprations lmentaire (et qui rimait bien avec son objet) a t repris par la suite pour dsigner par exception les trois niveaux de contrle interne : le contrle stratgique (le concept de planification stratgique de Anthony qui t largi), le contrle de gestion et le contrle dexcution. On se trouve avec deux conceptions du contrle oprationnel : Conception interne oprationnel restreint au contrle dexcution (conception dorigine) ; Un contrle interne oprationnel largi aux contrles, stratgique, de gestion et dexcution, (conception dveloppe). Les dispositifs adapts un contrle dont la mission est dassurer la pertinence de la finalisation de lentreprise sur le long terme : ceux de contrle stratgique ; Les dispositifs dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage horizon annuel : ceux de contrle de gestion ;
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Les dispositifs construits pour garantir le bon droulement des taches de routine : ceux du contrle dexcution. Le concept de contrle interne a volu du domaine comptable (premier niveau) au domaine des oprations : contrle dexcution appel initialement contrle oprationnel (second niveau) au domaine des performances : contrle de gestion (troisime niveau), au contrle stratgique : contrle stratgique(quatrime niveau). Les trois derniers domaines se regroupent sous le vocable contrle oprationnel. Le contrle de gestion fait bien partie du control interne et plus exactement du contrle interne oprationnel (au sens largi). Le systme de contrle de gestion permet , la direction de sassurer que les plans annuels des units sont cohrents avec celui de lentreprise et ce que ce dernier est lui-mme cohrent avec ses choix stratgiques. Cest aussi le systme qui incite chaque responsable a grer les facteurs cls de succs dans le sens requis par la stratgie et qui lui permet de comparer le droulement de son action aux requis par la stratgie et qui lui permet de comparer le droulement de son actions aux objectifs du plan annuel et identifier les causes de divergences ventuelles afin den dduire la nature des mesures mettre en uvre. Une entreprise ne peut fonctionner sans contrle de gestion : sans objectifs, sans plans dactions, sans indicateurs de performances, sans corrections. Mais elle peut toujours se priver des contrleurs de gestion.
EFFICACITE
Rsultats
Selon
Objectifs
EFFICIENCE
Rsultats
Au minimum de
Ressource s Cot
ECONOMIE
Ressources
Au meilleur
Juger lentreprise sur lefficacit et la performance des systmes dinformation et dorganisation mis en place pour son activit et les mthodes de direction revient formuler une opinion sur la qualit de linstrument et a mettre des recommandation sur les procdures, imprim, circuits,visant une amlioration de lefficacit et de la pertinence de lorganisation et des mthodes de la direction .cet examen est qualifi par le terme audit des contrles oprationnels les auteurs prcisent que laudit oprationnel tait initialement limit ce seul domaine. Nous parleront daudit oprationnel au sens restreint. Juger lentreprise sur ses rsultats revient porter une apprciation sur les conditions s dexploitation et les dcisions de gestion (les ressources ont elles t utilises de manire optimale pour atteindre des objectifs rationnels) ce jugement sur les performances de lentreprise par rapport son environnement est gnralement dsign sous le terme audit de gestion Juger lentreprise sur ses choix de dveloppement et la qualit de sa stratgie cest vrifier si le projet conomique form initialement est toujours maitris, en
particulier, si au niveau des dirigeants les choix de dveloppement sont pertinents et les dcisions opportunes, se jugement se retrouve sous la terminologie de laudit de stratgie.
Les auteurs concluent que lensemble des jugements ports sur les performances et lefficacit constitut, aujourdhui, le domaine de laudit oprationnel, ce que nous dsignons par laudit oprationnel largi.
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Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, Page : 112
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Cette dmarche est conue pour permettre didentifier celle de laudit ; qui sapplique un processus ; autant qu une fonction, que ce processus ou cette fonction soit entirement localise dans une entit de lorganigramme ou quil mette en cause une relation transversale plusieurs entits.
1- Finalits :
Il sagit en premier lieu didentifier le rle que la fonction ou le processus tudis : Est suppos remplir, selon ses responsables, son personnel, la hirarchie de lentreprise, Remplit ; Devrait ; pourrait remplir.
Cette approche nest possible que si lon spcifie les horizons temporels dans lesquels on situe les finalits poursuivies. Nous proposons de distinguer systmatiquement trois types dhorizons : Celui de la stratgie Lhorizon budgtaire Celui de la gestion courante Dans un cas prcis une analyse plus fine peut se rvler ncessaire, car les horizons suggrs ici se rfrent essentiellement au cycle de planification et de prise de dcision, qui peut varier dune entreprise une autre ou dun secteur un autre. La premire source de donnes pour laudit est la manire dont les finalits sont nonces : Sont-elles identifies par tous ? Pour tous ? De la mme manire, ou avec des nuances, voire des contradictions ? Pour quelles raisons ? Dans la mesure o les finalits peuvent tre noncs les risques de non ralisation peuvent leur tre associs. Il faut alors analyser les sources possibles de la survenance de tels risques ; ce qui conduit dfinir les aspects que laudit doit examiner.
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On peut citer plus particulirement, comme des sources gnrales de risques : La dfaillance Incohrence des systmes de motivation Labsence de dtection des dviations La mauvaise identification des conditions dvolution ventuelle des finalits.
2- Les objectifs
Le principe ici est dvaluer leur cohrence avec dune part la finalit, dautre part la performance actuelle de la fonction par rapport ses finalits. Dans ce but on analyse successivement la nature des objectifs et leur cohrence, leurs modes de fixation et de suivi.
Les risques identifiables ce niveau prennent gnralement leur source dans les modes de fixation des objectifs. Cela conduit approfondir le processus de fixation des objectifs.
Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, page : 117
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Qui est consult dans ce processus de construction et de validation de linformation Comment les personnes consultes sont-elles consult sengager lorsquelles donnent un avis ?
Le second point conduit analyser les processus, notamment budgtaires, pour sassurer de leur exhaustivit, leur cohrence, et leur ralisme. En outre, il faut identifier les motivations, et les objectifs propres aux diffrents acteurs qui sont parties prenantes au fonctionnement de lunit.
Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, page : 117
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contrle la priodicit et les dlais ; les relations avec la mesure des performances ; les sanctions positives et ngatives.
Chacun de ces aspects est associs un ensemble de risque et aux opportunits et au mode de leurs traitements.
3- Les moyens
Les moyens sont tudier selon les diffrents types dhorizons temporels. Les moyens humains : le mode de recrutement, la formation ; les effectifs, leur volution, leur disponibilit, leur permanence ; Les moyens matriels ; Les moyens immatriels, c'est--dire les outils de fonctionnement de la qualit des quipes et de leur entente
Les procdures darbitrage et daffectation des effectifs et moyens matriels ; voire immatriels ; Les conditions dacquisition des moyens prvus ou imprvus lors des phases de planification stratgiques et du pilotage Les conditions demploi des moyens mis disposition ; Ladquation, la pertinence des moyens aux missions de lentit
a) Les relations transversales avec dautres entits : Il sagit des rles jous par lentit audite dans laccomplissement des missions, la planification, lobtention et le suivi des moyens des autres units ; dvaluer la conformit des rles rels avec les rles supposs lunit par la hirarchie didentifier les carts entre les rles rels et les rles souhaits ; de dtecter les redondances, les vides et les conflits et de comprendre leurs causes ; de porter une apprciation sur lefficacit des rles effectivement jous par lentit dans la cohrence gnrale du fonctionnement de lentreprise : didentifier la place rserve ces aspects dans la mesure ses performances de lentit.
Les quilibres ncessaires entre : les soucis de scurit et de protection, et ceux dconomie defficience et defficacit la stabilit procure par des procdures formalises, et le besoin dvolution de lentreprise ; la capacit de dvelopper un systme, une pratique de sanctions positives ou ngatives, comprises et accepts par les acteurs subordonns.
5- La performance
Cest le degr dadquation atteint par la fonction par rapport aux finalits. Cest aussi les critres et mesures employs par lentreprise pour mesurer sa performance. La culture est la source dun double paradoxe en matire daudit : dune part, en tant que programmation collective des comportements, elle reprsente le poids de linformel en soi difficile audite ; elle constitue un phnomne dlicat identifier, cerner et mesurer et dont linfluence, qui peut renforcer celles des procdures formelles et comme elle peut les contredire dautre part elle tmoigne la fragilit des gnralisations rapides faites par certains quant luniverselle performance de certains outils de gestion. Ces difficults ne sauraient pour autant conduire lauditeur ngliger limpact de la culture de lentreprise, dautant que certains de ses signes visibles peuvent tre identifis : donnes historique de lentreprise ; dclarations des dirigeants ; projet dentreprise ; la politique de communication ; les processus de planification ; la politique de formation, de recrutement, de dveloppement du personnel
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Examen de lorganisation interne et du mode de raction des interfaces : Relation transversales Relations hirarchiques
Source : Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 123
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II.
Cette dmarche est relative lorganisation des tapes de la mission daudit. La diffrence en fin de mission tient essentiellement trois facteurs : > > > Le niveau dimplication de la direction La qualit propre des consultants Le degr de formalisation de la mthodologie et les diffrents outils quelle apporte
La mthodologie daudit oprationnel comporte des lments relatifs dune part, la conduite de la mission et, dautre part, la ralisation du travail daudit
1- La conduite de la mission
La conduite de mission comporte les lments suivants : > Dcoupage de la mission > Notion et contenu du programme qualit > Guide destimation du calendrier et de la charge de travail Dcoupage de la mission la mission consiste transformer la mission en tapes puis en phases et tches et dfinir les points de contrle de lavancement et de la qualit des travaux. Il a pour but de vrifier : En dbut de mission, que les conditions dun bon droulement sont runies Au cours de la mission, que lavancement est conforme au plan prtabli Le contenu du programme qualit est prsent dans une fiche technique Calendrier et charge de travail : La mission daudit ne doit pas tre trop dilue dans le temps : dfaut, leffet dentranement vers une dmarche de progrs serait perdu. Les premires mesures concrtes doivent pouvoir tre prises quelques mois aprs le lancement initial de ltude.
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Idalement, une mission daudit oprationnel dure de trois cinq mois Dans le cas dun grand organisme, il est prfrable de la fractionner en plusieurs missions et de sassurer du plan daction
b) Lancement de laudit
droulement du diagnostic:
Le diagnostic se fait en quatre phases: prise de connaissance de lexistant et recueil de linformation analyse de lexistant et identification des anomalies analyse des causes des anomalies et de leurs incidences laboration et formalisation du diagnostic
d) Recherche damliorations
Cette tape a pour objectif didentifier les remdes potentiels correspondant aux causes de dysfonctionnement identifies au cours de ltape prcdente. La cohrence entre les amliorations proposes par lauditeur est une condition de la russite de la mission. Ltape recherche des amliorations est achev Lorsque les scnarii damliorations ont t documents et valids.
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> Choix erron de lauditeur > > Erreurs au cours du droulement Manque de porte dans la dure
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L'audit interne :
Plusieurs dfinitions de l'audit interne ont t donnes, mais nous retenons celle de l'Institut Franais des Auditeurs et des Contrleurs Internes (IFACI) que nous jugeons riche et synoptique :
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"L'audit interne est la rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour contrler et grer l'entreprise. Cette activit est exerce par un service dpendant de la direction gnrale et indpendant des autres services. Les objectifs principaux des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette rvision priodique, de vrifier si les procdures en place comportent les scurits suffisantes, si les informations sont sincres, les oprations rgulires, les organisations efficaces, les structures claires et actuelles."
L'audit interne est ainsi un service autonome de l'entreprise rattach directement la direction gnrale pour garder son objectivit. Ce service est charg d'valuer les
L'audit oprationnel :
Dans leur ouvrage "pratique de l'audit oprationnel" P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY dfinissent l'audit oprationnel comme suit : " L'audit oprationnel est l'intervention dans l'entreprise sous forme d'un projet, de spcialistes utilisant des techniques et des mthodes spcifiques, ayant pour objectifs : D'tablir les possibilits d'amlioration du fonctionnement et de l'utilisation des moyens, partir d'un diagnostic initial autour duquel le plus large consensus est obtenu ; De crer au sein de l'entreprise une dynamique de progrs selon les axes d'amlioration arrts."7 L'audit oprationnel n'est pas l'audit des activits oprationnelles au sens o les activits oprationnelles s'opposent aux activits fonctionnelles de l'organisation. Il n'est pas davantage l'audit d'une fonction oprationnelle particulire de l'entreprise ; de tels audits, dits spcialiss, portent par exemple sur les domaines suivants : marketing ; informatique, ressources humaines, production, contrle de gestion L'audit oprationnel est une des formes d'audit global d'une organisation. Il peut couvrir l'ensemble des activits et des fonctions d'une organisation. Mais il peut tre restreint l'une des entits composant l'organisation, telle qu'une direction d'un grand ministre ou bien ou bien une division d'une entreprise importante.
P. LAURENT et P. TCHERKAWSKY, "Pratique de l'audit oprationnel" Les Editions d'organisation 1992 p33. 24
financier, savoir certifier, pour les tiers les comptes de l'entreprise. Certes, l'auditeur oprationnel pourra examiner l'information financire, il sera mme amener en vrifier la, qualit tout comme l'auditeur financier, mais il agira dans la perspective de l'utilisation de cette information en tant qu'outil de gestion, et non dans l'intention unique de se porter garant de sa sincrit et rgularit. On voit donc que les objectifs des ces deux types d'audit sont fondamentalement diffrents. Rappelons en fin que la certification des comptes des tires ne peut tre faite que par un auditeur financier externe.
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Un expert-comptable peut intervenir soit dans un cadre contractuel de conception, de tenue ou de rvision des comptes, soit en tant que commissaire aux comptes dans un cadre lgal.
Pourquoi vrifier si lentreprise produit des informations fiables. Vis--vis des tiers, donner aux tiers intresss, une image fidle de son activit.
Sur un plan interne, sassurer que la prise de dcisions sappuie sur des informations sincres.
Formuler une opinion sur linformation produite. Comptabilit : tat rgulier et sincre des tats financiers produits. Les travaux consistent rapprocher les informations valorises ou quantifies de leurs ralits physiques ou techniques. Soit on rapproche les lments 1 1 (chantillonnage), soit on utilise le systme de contrle interne ce qui permet de formuler un jugement global sur la qualit des
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infos et des recommandations sur le systme de contrle interne. (Gestion des stocks et inventaire ne doit pas tre cumuls par la mme personne).
- le jugement de lefficacit et de la performance des systmes dorganisation et dinformation. But : aboutir une opinion sur la qualit des instruments en place et mettre des recommandations sur les procdures, les circuits Domaine de laudit des contrles oprationnels. - juger lentreprise sur ses rsultats au sens large. But : porter un jugement sur les conditions dexploitation et les dcisions de gestion, sur lefficacit de la gestion. Audit de gestion (du contrle de gestion). - juger si le projet conomique lorigine de lentreprise est toujours matris. But : porter un jugement sur les projets dinvestissements et la qualit de la stratgie applique. Audit de stratgie. Lensemble forme de laudit oprationnel. Selon la nature de linformation que lon tudie, selon limportance accorde au contrle interne, ltendue des travaux sera diffrente ainsi que le qualificatif de la mission et du professionnel.
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Enfin, laudit financier et laudit oprationnel sont complmentaires. La pratique moderne tend le reconnatre. Leurs spcificits restent cependant lies la nature diffrente de leur objet, la comptabilit et ses productions pour lun, les autres aspects de fonctionnement des organisations pour lautre. Laudit, dans son approche oprationnelle saffirme dsormais comme une composante indispensable de lorganisation par le dialogue quil instaure entre les diffrents agents impliqus par lexamen du fonctionnement de lentreprise. Des connaissances tout la fois plus tendues et plus spcialises deviennent ncessaires pour comprendre lensemble de ces aspects, cette exigence est reflte par le haut niveau de comptence impos aux auditeurs.
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L'audit financier :....................................................................................................... 23 L'audit interne :.......................................................................................................... 23 L'audit oprationnel : ................................................................................................. 24 Relations entre les diffrents domaines d'audit ................................................. 25 L'objectif poursuivi par l'auditeur ; .................................................................. 25 La positon de l'auditeur par rapport l'organisation audite. ..................... 25 Les intervenants de laudit financier ................................................................ 26 Les auditeurs financiers externes : ................................................................... 26 Les auditeurs financiers internes :.................................................................... 27 Les intervenants de l'audit oprationnel ......................................................... 27 Les domaines de laudit ...................................................................................... 27
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Jeam
Charles
BECOUR,
Henri
BOUQUIN,
l'audit
oprationnel, Economica,
Mohammed LARAQUI HOUSSAINI, Laudit interne oprationnel et financier. Collection AUDITOR, Casablanca 1999.
Webographie :
http://www.klu.be/fr/4/AUDPNFB https://sigma-audit.com/pdf/fiche_audit_op_et_finan.pdf
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