Administracin Tarea # 10 Capitulo 16 y 17 Capitulo 16

Dilema del Gerente

Cmo puede Nayar seguir construyendo esta confianza ? Usted qu hara ? Como pudimos observar la tcnica de Nayar de comunicar sus debilidades a los empleados demostr que es un gran lder ya que no es cualquiera que se va a acercar a un grupo de personas que maneja para decirle lo que tiene que hacer, ya que comnmente los Jefes tratan de tener una imagen de un carcter fuerte y no dejar demostrar a sus empleados para que no vean de una manera vulnerable pero el al compartir esto.- Puede mantener ese nivel de confianza dando el mismo el ejemplo de cmo actuar en el trabajo y cmo hacerlo de la mejor manera.- Adems de escuchar las opiniones de sus empleados, escuchndolos cuando tengan algo que aportar, es decir tenindolos siempre en cuenta.

Desarrollo de Objetivos de Aprendizaje del Capitulo

1.1 Definir Lder y Liderazgo Lder
Es alguien que puede influir en los dems y posee autoridades gerencial.- Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por

ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso.- Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto.

Liderazgo
es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo

1.2 Comparar las Primeras Teoras sobre el Liderazgo

Las personas se han interesado por el Liderazgo desde que comenzaron para lograr objetivos, sin embargo no fue si no hasta la primera parte del siglo XX que los investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderazgo, donde estas primeras teoras acerca del liderazgo se concentra e las siguientes: Teoras de Los Rasgos: Es un modelo que intenta explicar el comportamiento de un sujeto mediante diversas caractersticas ( Rasgos ) de la personalidad del sujeto.- Dichos rasgos dan un panorama general de como es que el sujeto puede actuar, pensar e interpretar situaciones y realidades en la vida.- Estos rasgos son comunes en todos los sujetos por lo que pueden ser aplicados a cualquier persona, obteniendo resultados diferentes.

 Teoras del Comportamiento: Teoras que proponen que, comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son.- Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una base para seleccionar a las personas Adecuadas , para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo.- Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo, podramos entrenar personas para as tener un abasto infinito de lderes eficaces. Entre los principales estudios estn: 1. Estudios de La Universidad de IOWA: Los estudios de la Universidad de IOWA exploraron tres estilo de liderazgo para encontrar cual era efectivo las cuales son: Estilo Autocrtico: Lder que tiende a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados.

Estilo Democrtico: Lder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar participacin al decidir los mtodos de trabajo y objetivos y a usar la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados.

 Estilo Laissez Faire: Lder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.

2. Estudio de La Universidad de OHIO: Los estudios identificaron dos dimensiones importante del comportamiento de un lder, las cuales son: Estructuras de Iniciacin: Grado en el que un lder defina y estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo de bsqueda de logros de objetivos.

Consideracin: Grado en el que un lder tiene relaciones laborales que se caracterizan por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.

3. Estudio de La Universidad de Michigan: Estos estudios identificaron dos aspectos del comportamiento del liderazgo, las cuales son: Lideres Orientados hacia los Empleados: Se caracteriza por hacer hincapi a las relaciones interpersonales.. tendencia en el inters personal en las necesidades de sus seguidores y aceptan las diferencias individuales entre miembro del grupo.

Lideres Orientados hacia La Produccin: Tendencia a destacar los aspecto tcnicos o de las tareas del trabajo, se preocupaban principalmente por lograr las tareas de sus grupos y consideraban a los miembro de grupo como medios para lograr ese fin.

Parilla Gerencial
Las dimensiones conductuales de los primero estudios de liderazgo sentaron las bases para el desarrollo de una rejilla bidimensional para la apreciacin de los estilos de liderazgo.- Esta rejilla del liderazgo utilizaba las dimensiones conductuales Inters por las Personas e Inters por la produccin

1.3 Describir las Tres Principales Teoras de Contingencia sobre el Liderazgo.

La teora de contingencia de liderazgo explica que el xito de un manager depende de variables tales como la mano de obra, el estilo de liderazgo, la estructura de la tarea, percibida poder de manager y cultura corporativa.- Los directores no deben repetir las demandas y espera tener el mismo resultado cada vez.- Un componente importante de esta teora es esa llamada de situaciones diferentes estilos de liderazgo diferentes. En esta seccin examinaremos tres Teoras de Contingencia las cuales son: El Modelo de Fiedler: Se cre a partir de la organizacional y las actitudes del lder, esta teora los grupos eficaces depende de la vinculacin interaccin del lder con sus subordinados y el permite ejercer control e influencia. relacin entre el rendimiento propone que el desempeo de adecuada entre el estilo de grado en que la situacin le

La Evaluacin de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que definan los factores situacionales clave en la efectividad de un lder que son: Relaciones Lder Miembro: Grado de Jefe de Confianza y respeto que los empleados sentan por su lder, califica como Buenas o Malos. Estructura de Tareas: Grado a la que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales, clasificada como Alta o Baja. Poder de Posicin: Grado de influencia de un lder sobre actividades como la contratacin, los despidos, los ascenso y a los aumentos de sueldo, calificado como fuerte o Dbil

Teora del Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: l a cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los subordinados.- Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.

Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases ( una especie de ciclo de vida ) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.- La disposicin como la define Hersey y Blanchard,es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especifica. La Teora de Liderazgo Situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identifico los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones, sin embargo Hersey y Blanchard van mas alla al calificar a cada uno como Alto y Bajo y despus combinarlos en cuatro estilos de liderazgo especficos que son: Decir ( Alto Respeto de las Tareas Bajo Respeto de las Relaciones ): El Lder defines los roles e indica a cada quien que, como, cuando y donde llevar a cabo las diferentes tareas. Vender ( Alto Respeto de las Tareas Bajo Respeto de las Relaciones ): El Lder presta su comportamiento directivo y solidario. Participar ( Bajo Respeto de las Tareas Alto Respeto de las Relaciones: Lder y seguidores toman decisiones conjuntas, la funcin principal del lder es felicitar y comunicar. Delegar ( Bajo respeto de las Tareas Bajo Respeto de las Relaciones: El lder proporcionas poca direccin o apoyo. El ultimo componente en el modelo de la Teora de Liderazgo Situacional son las cuatro etapas de los seguidores que son: R 1: Estas personas son incapaces y estn un poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo.- Estos seguidores son competentes ni seguros de si mismo. R 2: Estas personas son incapaces pero estn dispuestas hacer las tareas necesarias.- Estos seguidores estn motivados pero carecen de las habilidades apropiadas. R 3: Estas personas son capaces pero estn poco dispuestas hacer lo que el lder desea.- Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas. R 4: Estas personas son capaces y estn dispuestas hacer los que se le solicite. Esencialmente de la Teora de Liderazgo Situacional ve la relacin entre el lder y los seguidores como la de un padre y un hijo.- As como el padre necesita renunciar al control cuando su hijo se vuelve mas maduro y responsable, as tambin deben hacer los lderes.- A medida que los seguidores alcanzan niveles mas alto de disposicin, el lder responde no solo con menos control en su actividades si no que tambin reduce los comportamiento respeto de la relaciones.

 Teora de La Ruta Meta: Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccinnecesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo. Segn House hay cuatro diversos tipos de estilos de direccin dependiente de la situacin que son: Lder Directivo: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. Lder de Apoyo: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados. Lder Participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisin. Lder Orientado hacia los Logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

1.4 Describir los Enfoques Contemporneos del Liderazgo

Existe varios enfoques contemporneos del liderazgo los cuales son: Liderazgo Transformacional: Lideres que proporcionan atencin individualizada, estimulacin intelectual y que poseen carisma.

Liderazgo Transaccional: Lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas.

Liderazgo Carismtico: Lder entusiasta y con confianza en si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.

Liderazgo Visionario: La habilidad para crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la situacin actual.

 Liderazgo de Equipos: Se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca de logros de ciertos objetivos.- Mientras el equipo de trabajo esta mas relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utilizan un grupo determinada personas se alcanzara todos los objetivos propuesto.- Esto se refiere a un grupo de gente bien organizado, cada uno de ellos con sus responsabilidades correspondiente, tareas perfectamente definido, teniendo la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, orientes sus esfuerzo en forma comprometida en un mismo sentido.

1.5 Analizar las Situaciones de Liderazgo Actuales

Para la mayora de los lideres, administrar de manera efectiva en el entorno de hoy quizs no implique las difciles circunstancia a que Carter se enfrenta.- No obstante los lideres del siglo XXI si tienen que enfrentar algunas situaciones importantes de liderazgo, en la cuales son: Manejo de Poder: Es la capacidad de influir en las acciones o decisiones laborales, donde se han identificado cinco fuentes del poder de un lder que son: Poder Legitimo: El poder que tiene un lder debido a su posicin en la organizacin.

 Poder Coercitivo: El poder que tiene un lder debido a su capacidad de castigar o controlar.

Poder de Recompensa: El poder que tiene un lder para otorgar beneficios o recompensas positivas.

Poder Experto: Influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales o el conocimiento.

Poder Referente: Poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o a sus caractersticas personales.

 Desarrollo de La Confianza: Es el entorno incierto de hoy, una consideracin importante para los lideres en la construccin de la confianza y la credibilidad.- La Confianza puede ser extremadamente frgil, antes de que podemos analizar las formas podemos analizar las formas de los lideres pueden construir confianza y credibilidad donde tenesmos que saber que ambas son muy importante. Las investigaciones han identificado cinco dimensiones las cuales son: Integridad: Honestidad Veracidad. Competencia: Comportamiento y habilidades tcnicas e interpersonales. Consistencia: Fiabilidad, Previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar la situacin. Lealtad: Disposicin para proteger a una persona, fsica y emocionalmente. Apertura: Disposicin para compartir de manera libre las ideas y la informacin. De estas cinco dimensiones La Integridad parece la mas importante cuando alguien evala la honradez de otra persona.

Empowerment: Aumento del poder a los empleados en la toma de decisiones, el empowerment es la creacin de un mbito laboral donde cada trabajador se siente que tiene poder para tomar algunas decisiones clave que hacen a supuesto de trabajo, sin tener la necesidad o la dependencia de consultar sus movimientos todo el tiempo con su jefe.

 Liderazgo en su Diferente Cultura: Una conclusin general que surge de las investigaciones acerca del liderazgo es que los lideres efectivos no utilizan un solo estilo.

Ajustan el estilo a la situacin, aunque no se hayan mencionado explcitamente, la cultura nacional es ciertamente una variable situacional importante para determinar cual es el estilo de liderazgo ser el mas efectivo, lo que funciona en un pas no funciona en otro pas.

Comprension de Las Diferencuas de Genero y Liderazgo: Hubo un tiempo que la pregunta era si los Hombre o las Mujeres guian de manera diferentes, podria ser vista como un asunto puramente academico, interesante, pero no muy

relevante, ese tiempo ya ha pasado ciertamente,muchas mujeres ahora estas en puestos de direccion y mu has mas en todo el mundo continuan uniendose a la filas gerenciales.- Las ideas equivocadas sobre la relacion de liderazgo y genero pueden afectar muchas maneras negativa en la contratacion, la evaluacion de desempeo, los ascensos y otras decisiones de Recursos Humanos tanto como al Hombre como la Mujer.

Auqnue las mujeres aparecen calificar masl alto en las aptitudes de liderazgo necesarias para tener xito en el dinamico entorno global de hoy, no queremos caer en la misma tranpa que los primeros investigadores, que trataban de encontrar el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.

Como convertirse en un Lider Efectivo: Las organizaciones necesitan lideres eficaces.- Dos cuestiones pertinentes para convertirse en un lider eficaz son la capacitacion y reconocer que a veces un lider eficaz significa no lidiar, las cuales son: Capacitacion de Lideres: Las organizaciones gastan millones de dolares, euros yenes en la capacitacion y el desarrollo de liderazgo

 Sustituto de Liderazgo: Las investigaciones indica que algunas situaciones el comportamiento que presente un lider es irrelevante.- En otras palabras ciertas variables individuales. Laborales y organizacionales pueden actuar como sustituto del liderazgo , con lo que se niegala influencia de lider.

Dilema tico
Qu pasara si su jefe, quien es mucho mayor que usted, le pide que sean amigos en estos sitios ? Qu pasa entonces ? Cules son las implicaciones de rechazar la oferta ? Cules son las implicaciones de aceptar la oferta ? Qu cuestiones ticas pueden surgir debido a esto ? Qu hara usted ? En primer lugar creo que la vida personal no se debe mezclar nunca con la vida laboral ya que puede causar muchos problemas.- Uno a veces se expresa por esos medios con

sus amigos y habla tal ves de una manera la cual no es apropiada y si el jefe le enva una solicitud puede molestarse ya que en primer lugar es mayor a usted.- Si no lo acepta se puede ofender, molestar lo cual esta mal hecho porque si no son amigos solo son colegas de trabajo y si se molesta puede repercutirle tambin en el trabajo ya que el jefe lo hara de una manera de manifestacin de que esta molesto por no haberlo aceptado.- Si se acepta la oferta tiene que vigilar todo lo que se publica para que no existan problemas dentro de la oficina.- Las cuestiones ticas recalcan lo mismo si no son amigos no deberan de enviarle la solicitud porque la vida personal es de uno mismo y privada as que no aceptara a mi jefe ya que no involucrara mi vida personal con la vida laboral.

Capitulo 17

Dilema del Gerente

Usted que hara ? Me parece algo muy curioso que siempre que exista un problema alguien ponga la sinfona 40 de Mozart para que de esta manera se enteren de lo que esta pasando y que de inmediato todos deben encontrar la falla para poder seguir en el trabajo.- Me parece algo bueno ya que este tipo de msica relaja a las personas y en momentos de crisis lo mas importante es estar calmado ya que si se crea un caos ser ms difcil encontrar el problema.- Es una manera muy buena de alertar a los empleados de mantenimiento si hay un problema en las lneas de trabajo, algo inusual que a de ser divertido incluso a la hora que se presenten estos problemas.- Tambin se podran crear mtodos similares a la hora de saber controlar como alertar cada vez que el gerente va a entrar a las reas o maneras similares y esta es una manera un poco inusual pero divertida que cambia el ambiente y lo hace ms ameno.

Desarrollo de Objetivos de Aprendizaje del Capitulo

1.1 Explicar la Naturaleza e Importancia del Control
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos.- Donde tambin consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

1.2 Describir los tres pasos en el proceso de Control

El Proceso de Control es un proceso de tres paso en el que se mide el desempeo real, se compara este con este estndar y se toman acciones admirativas ara corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados.

El Proceso de Control da por hecho que ya existen estandartes de desempeo y as es, son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin, los tres paso son: Paso 1 Medicin: Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero obtener informacin, es decir como medimos o que medimos.

Como Medimos: Son cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeo real.

Que Medimos: Lo que se mede es probablemente mas importante para el proceso de control que la forma en que se mide.

 Paso 2 Comparacin: Determina la variacin entre el desempeo real y un estndar.- Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo de todas las actividades, es critico determina un rango de variacin aceptable, las desviaciones fuera de este rango requiere atencin.

Un ejemplo para determinar la variacin aceptable:

Paso 3 Toma de Acciones Administrativas: Los gerentes pueden elegir de entre cursos de accin posibles que son:

 No Hacer Nada: El termino no hacer nada se explica solo.

Corregir el Desempeo Real: Dependiendo de cual sea el problema, un gerente podra llevar a cabo diferente acciones correctivas.- Una decisin que debe tomar el gerente es la de tomar una Accin Correctiva Inmediata, la cual corregir los problemas en el momento para que el desempeo retome su curso o utilizar una Accin Correctiva Bsica, la cual analiza como y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la fuente de la desviacin.

Revisar El Estndar: En algunos caso la varianza poder ser el resultado de un estndar poco realista, una meta muy baja o muy alta.- En este caso el estndar no es el desempeo necesita una accin correctiva.- Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta entonces el gerente debe analizar si las metas es demasiado fcil y necesita elevarse.

Los estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin.- Esta metas sienta las bases del mismo contra el estndar.- Dependiendo de los resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeo o revisar el estndar.

1.3 Explicar como se mide el Desempeo Organizacional

El desempeo organizacional es el cumulo de resultados de las actividades laborales de una organizacin. El xito de una organizacin depende en gran medida de la implementacin de estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas y esto implcitamente est relacionada con el personal que las ejecuta. El desempeo eficaz de los miembros de toda organizacin, ser el producto no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino adems del grado de motivacin y satisfaccin laboral que posean.

Medidas de Desempeo Organizacional

En el Desempeo Organizacional hay tres medidas usadas frecuentemente las cuales son: Productividad de La Organizacin: La produccin general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin.

Efectividad Organizacional: Es la medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que tan bien una organizacin logra esos objetivos.

La Clasificacin de la Industria y Las Compaas: Es el rendimiento, generacin de utilidades, mejor lugar para trabajar.

Un ejemplo de clasificaciones se determinan por las medidas especificas de desempeo que son diferentes para cada lista.

1.4 Describe las herramientas desempeo organizacional

utilizadas

para

medir

el

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeo organizacional, a continuacin examinaremos las herramientas para medir el desempeo organizacional las cuales son: Control Preventivo: Un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real. Control Concurrente: Ocurre mientras se lleva acabo una actividad de trabajo. Control de Retroalimentacin: Control que se lleva acabo despus de realizar una actividad de trabajo.

 Controles Financieros: Todos los negocios desea tener utilidades.- Para alcanzar estas metas, los gerentes necesitan controles financieros. Medidas de Control Financiero Tradicionales: Los gerentes pueden usar incluyen el anlisis de indicadores y el anlisis del presupuesto.

Administracin de Los Ingresos: Una practica que han sido muy escudriada es la administracin de los ingresos.Cuando las compaas administra los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que dan una imagen poco realista del desempeo financiero de la organizacin. Enfoque del Tablero de Control Balanceo: Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de Control Balanceado para evaluar el desempeo organizacional desde mas que solo una perspectiva financiera.- Un tablero de control balaceado normalmente considera cuatro reas que contribuyen al desempeo de una compaa: Finanzas, Clientes, Procesos internos y Recursos de Personal / Innovacin 7 Crecimiento.- Conforme a este enfoque los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro reas y despus medir si se esta cumpliendo.

Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienen a enfocarse en reas que impulsan el xito de su organizacin y utilizan tableros que reflejan esas estrategias. Controles de Informacin: Son importante y necesarias los controles de informacin ya que los gerentes manejan los controles de informacin de dos maneras: 1. Como herramientas otra ayudar controlar otras actividades organizacionales. 2. Como reas organizacionales que necesitan controlar. Como se utiliza la informacin en el Control ? Los Gerentes necesitan la informacin correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y desempeo organizacionales. Control de Informacin: La informacin es muy importante para todo los que hace organizacin, los gerentes deben tener controles integrales y seguros para proteger la informacin. Benchmarking de las Mejores Practicas BENCHMARKING es el proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizaciones. Los gerentes de diferentes industria como el cuidado de la salud, la educacin y los servicios financieros estn acostumbrado lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como los beneficio del Benchmarking que es la bsqueda de las mejores practicas entre los competidores y no competidores que los llevan a un desempeo superior.

1.5 Analizar temas contemporneos sobre el control

El control es una funcin administrativa importante, examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en da las cuales son: La Diferencias Transculturales: Los conceptos de control objeto de nuestro anlisis son apropiados para una organizacin cuyas unidades de trabajo no este geogrficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos, inclusos las tcnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos pases.- Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medicin y la accin correctiva en el proceso de control.- En una compaa global, los gerentes forneos de operaciones tienden a estar menos controlados por la oficina central slo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa.- Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a extensos reportes, que en su mayora son electrnicos. Los Desafos en El Lugar de Trabajo: Los centros de trabajo actuales representan desafos de control importantes para los gerentes.- Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cmputo en el trabajo, hasta la proteccin del punto de trabajo de empleados molestos que intenten causar daos, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planeado.- Dentro del desafi en el lugar de trabajo tenemos tres funciones importante las cuales son: Privacidad en el Lugar de Trabajo: Muchas compaas cuentan con polticas de monitoreo en el lugar de trabajo. Dichas polticas controlan el comportamiento de los empleados sin ser humillantes y los empleados deben de estar informados acerca de las mismas.

 Robo por Empleados: Sustraccin no autorizada de la propiedad de la compaa por parte de algn empleado para uso personal.

Que pueden hacer los gerentes ? El control preventivo, concurrente o de retroalimentacin es til para identificar medidas o reducir el robo por empleados.

 Violencia en el Lugar de Trabajo: Algunos factores tales como: incertidumbre laboral, las largas horas, las cargas excesivas de informacin, gerentes poco comprometidos, el diseo de la oficina.

Otros expertos has descrito ambientes de trabajo peligrosamente disfuncionales como los principales causante del problema.

 Control de las Interacciones con los clientes: Es una cadena de servicios y beneficio es la consecuencia de servicios de los empleados a las clientes para obtener la utilidad.

Que significa el concepto de cadena de servicios y beneficios a los duraderas y mutuamente beneficios entre la compaa, los empleados y clientes.

Con un entorno laboral que me permita a los empleados proveer un servicios con alto niveles de calidad y que los haga sentir que son capaces de proporcionar un servicios de alta calidad.

 Gobierno Corporativo: Es indudable que a lo largo de la historia han existido personas muy brillantes que han desarrollado negocios u organizaciones asistenciales exitosas y de trascendencia.- El Gobierno Corporativo se reinventa a travs de la adaptacin, el dilogo y el desarrollo de una nueva Ciudadana Corporativa.

Este es el sistema utilizado para gobernar una corporacin para que los intereses de los dueo de las mismas estn protegidos.- Dos reas que se han conformados las cuales son: El Rol de las Juntas Directiva: El propsito original de una junta directores era un grupo, independiente de la gerencia, que viera los intereses de los accionista, quienes no estaba involucrados en la administracin cotidiana de la organizacin.

Reportes Financieros y Comit de Auditoria: Adems de extender el tema del rol de las juntas directivas, el acuerdo Sabarnes-Oxley tambin exiga mas divulgacin y transparencia de la informacin financiera corporativa.- De hecho ahora se requiere que los gerentes de Estados Unidos certifiquen los estados financieros de su compaa.- Dichos cambios han dado como resultado una mejor informacin,

es decir informacin que es mas precisa y que refleja condiciones financiera de una compaa.

Dilema tico
Reproducir software protegido es una prctica aceptable bajo alguna circunstancia ? Explique. Est mal que los empleados de un negocio pirateen software pero permisible para estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio software ? Como gerente, Qu tipos de lineamientos ticos podra establecer para el uso de software ? Qu pasara si fuese un gerente en otro pas donde la piratera de software es una prctica aceptable ? Si nos ponemos a pensar un poco en estos tiempos ese tipo de situaciones es muy comn uno esta acostumbrado a escuchar sobre el pirateo de software.- En mi opinin esto no debera de ser aceptable ya que debido a esto se crean perdidas millonarias dentro de las empresas que las crean, por ejemplo si Microsoft crea el Office y todo mundo lo reprodujera para dar a todo mundo ellos no ven el problema pero si es un gran problema para la empresa duea de este ya que les da mas trabajo a la hora de las licencias la proteccin que las computadores les bloqueen el uso al estar conectados con internet entre muchas otras.- En ninguna circunstancia de debera de dar el pirateo ni a empleados ni estudiantes a los empleados porque la empresa debera de proporcionar los programas y las escuelas y universidades a los estudiantes.- Siendo un gerente seria terminantemente prohibido que pirateen software y seria hasta penalizado dentro de la empresa, no hacindolo como un acto de maldad si no para ensearles a los empleados que eso no es correcto.- Si fuese un gerente en un pas donde si es aceptable de igual manera comprara los programas porque una cosa es

que sea legal pero otra cosa es que el programa me de el funcionamiento perfecto con licencias crackeadas o robadas y si esto llegase a fallar me causara un gran problema dentro de la empresa causndome a mi perdidas.- As que a mi opinin no esta bien esto y absolutamente todo mundo debera de comprar los problemas y si es en empresas o centros de educacin por ley se les debera de brindar.