Auditoria Operacional Gestão Do Conhecimento Institucional

AUDITORIA OPERACIONAL GESTO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL
Relatrio Final
Suely Ferreira de Carvalho Jane de Carvalho Miranda Leite
Fevereiro 2013
Brasil. Instituto Nacional do Seguro Social.

Auditoria Operacional Gesto do Conhecimento Institucional: Relatrio Final / Suely Ferreira de Carvalho e Jane de Carvalho Miranda Leite. Braslia: INSS, 2013. 178 p. Programa de Auditoria Operacional Gesto do Conhecimento Institucional.
2013 Instituto Nacional do Seguro Social Todos os direitos reservados aos autores. Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
Presidenta da Repblica
Dilma Rousseff
Expediente
Coordenao Nacional do Programa de Auditoria
Suely Ferreira de Carvalho
Ministro da Previdncia Social

Garibaldi Alves Filho
Confeco do Relatrio Final

Presidente do Instituto Nacional do Seguro Social

Lindolfo Neto de Oliveira Sales
Apoio redao final

Ado dos Santos Alvarenga Junior - Estagirio Glucia Alves Pinheiro Ivanir Aparecida do Nascimento Jos Ribamar Evangelista Keith Nayara Alves Santos - Estagiria Marli Madalena Silva Mavinda Zendu Fernandes Andr Estagiria Moiss de Oliveira Moreira Nayse Matozinhos Passos de Oliveira
Auditora Geral
Sueli Aparecida Carvalho Romero
Corregedor Geral
Silvio Gonalves Seixas
Diretora de Atendimento
Cinara Wagner Fredo
Diretor de Benefcios
Benedito Adalberto Brunca
Equipe de auditoria em campo

Annal Menezes Nascimento Cludia Regina Franco Glucia Alves Pinheiro Jane de Carvalho Miranda Leite Jos Ribamar Evangelista Maria do Socorro Rodrigues Pinheiro Miguel Angel Arenas Rubio Suely Ferreira de Carvalho
Diretor de Oramento, Finanas e Logstica

Pedro Augusto Sanguinetti Ferreira
Diretor de Gesto de Pessoas

Jos Nunes Filho
Diretora de Saude do Trabalhador

Verusa Maria Rodrigues Guedes
Diagramao
Assessoria de Comunicao Social/MPS
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todas as pessoas que participaram direta ou indiretamente da consecuo desta Auditoria. O diferencial desta ao a escuta coletiva e direta dos servidores e colaboradores que participam ativamente do processo de Gesto do Conhecimento Institucional, no importa o estrato organizacional em que estejam. A essncia da metodologia utilizada a percepo das partes interessadas na eficincia e na eficcia dos instrumentos e ferramentas sobre as quais aqui relatamos. Essa forma de auditar permitiu aos entrevistados a manifestao espontnea do seu pensamento e de sua capacidade de julgamento, para ns imprescindveis, por serem eles os clientes diretos dos processos nos quais mergulhamos. Esta espontaneidade est registrada especialmente no prembulo dos captulos em que so tratados diretamente os achados de auditoria, enriquecidos por uma declarao da Presidenta Dilma Rousseff. Agradecemos especialmente aos gestores, coordenadores, supervisores e operadores da Central 135 de Belo Horizonte, pela disponibilidade em colaborar com esta escuta da Auditoria Geral do INSS, na busca da permanente melhoria, e do aperfeioamento dos nossos processos de trabalho.
RESUMO
A presente auditoria a primeira experincia do Instituto Nacional do Seguro Social - INSS em auditorias operacionais. O modelo foge ao padro de conformidade puro que vem sendo adotado desde sempre pela Instituio, trazendo em seu bojo metodologia diferenciada, embora mantenha intacta a caracterstica premente da auditoria interna de ser uma atividade independente e objetiva, que presta servios de avaliao e consultoria, visando agregar valor e melhorar as operaes de uma organizao. Esta auditoria buscou avaliar a eficincia e a eficcia do processo de Gesto do Conhecimento Institucional, tendo por base no somente a avaliao do tema macro (Gesto do Conhecimento), mas tambm avaliar a eficincia e a eficcia de sete ferramentas que possibilitam Instituio realizar esse tipo de gerenciamento. As ferramentas foram avaliadas em cinco Gerncias Executivas - GEX, a saber: Aracaju, Fortaleza, Petrpolis, Goinia e Porto Velho. A escolha se deu em razo do risco iminente de perda massiva de pessoal por razes de aposentadoria. Embora a metodologia tenha includo ampla pesquisa documental, cientfica e analtica, as principais evidncias consubstanciam-se na percepo dos stakeholders - ou partes interessadas - dos processos aqui analisados. A anlise do risco deu-se tambm na avaliao da existncia de controles que garantam a eficincia e a eficcia dos processos institucionais de Gesto do Conhecimento, ressaltando-se que, sendo esse macroprocesso um risco intangvel, optouse por no utilizar uma matriz com atribuio de probabilidade de ocorrncia de riscos descritos matematicamente. O trabalho permitiu concluir que nos moldes do que se verifica em grande parte da Administrao Pblica Federal direta e indireta, o tema Gesto do Conhecimento - GC ainda superficialmente conhecido por toda a Casa, embora o INSS desde longa data tenha oportunizado aos seus servidores diversas ferramentas de gesto do conhecimento, mesmo que tais ferramentas no integrem uma estratgia unificada, organizada e disseminada em todo o rgo. De fato, as iniciativas at ento construdas so reconhecidas pelos stakeholders como eficazes, mas passveis de melhorias no que toca sua eficincia. Assim sendo, tendo em vista a escuta ampla e generalizada dos interessados, a auditoria traz subsdios e concluses importantes que pretendem colaborar com a melhoria e aperfeioamento das ferramentas ora disponveis, assim como com a construo de novos caminhos necessrios e urgentes na consecuo do objetivo a que se prope. Sobretudo porque a Instituio tal como grande parte da Administrao Pblica Federal atravessa um perodo de troca massiva na fora de trabalho, por razes de aposentadoria, e uma preocupante fixao de mo de obra de recente ingresso. Mais do que analisar como a Gesto do Conhecimento vem sendo tratada na Instituio e como os stakeholders enxergam as ferramentas de GC auditadas, este relatrio aponta caminhos para a melhoria da qualidade desses instrumentos. Faz-se importante ressaltar que esses caminhos so apontados, sobretudo, pelos atores que de forma direta ou indireta esto envolvidos no processo de Gesto do Conhecimento Institucional.
Sumrio
AGRADECIMENTOS .......................................................................................................................................... RESUMO ........................................................................................................................................................... LISTA DE SIGLAS ............................................................................................................................................... LISTA DE GRFICOS .......................................................................................................................................... LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................................ LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................................. CAPTULO 1 Introduo ................................................................................................................................. 1.1 Antecedentes ......................................................................................................................................... 1.2 Identificao do objeto de auditoria ...................................................................................................... 1.3 Questes abordadas pela auditoria ....................................................................................................... CAPTULO 2 Viso Geral ................................................................................................................................ 2.1 Marco Legal e Conceitual ....................................................................................................................... 2.2 Gesto do Conhecimento Institucional: prticas e ferramentas ............................................................ CAPTULO 3 A Gesto do Conhecimento no INSS ................................................................................. 3.1 Desconhecimento conceitual do tema .................................................................................................. 3.2 No existe uma estratgia definida de transmisso de Gesto do Conhecimento ............................... CAPTULO 4 A deficincia na interao das instncias da Instituio que fazem contato direto com o segurado gera falta de uniformidade de procedimentos ........................................................... 4.1 - A Central 135 enquanto disseminadora de conhecimento previdencirio ............................................ 4.2 O cidado ainda no confia plenamente na Central 135 como canal de agendamento ....................... 4.3 Peculiaridades do canal de agendamento via Central 135 .................................................................... CAPTULO 5 Educao Corporativa avaliada como insuficiente para o necessrio domnio das tarefas dos servidores do nvel operacional ............................................................................................... CAPTULO 6 No utilizao da Gesto por Competncias como subsdio aos subsistemas de desenvolvimento de pessoas ............................................................................................................................ CAPTULO 7 Inexistncia de mapeamento do conhecimento tcito institucional ......................................... CAPTULO 8 Contingenciamento oramentrio prejudica a disseminao do conhecimento mdico-pericial ................................................................................................................................................. CAPTULO 9 Desatualizao do sistema de consultas de legislao aplicada atividade finalstica da Instituio .................................................................................................................... CAPTULO 10 Insuficincia do instrumento de navegao da intranet (IntraPREV) ...................................... CAPTULO 11 Comentrios dos gestores ....................................................................................................... CONCLUSO ..................................................................................................................................................... PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO ................................................................................................................ APNDICES ....................................................................................................................................................... A Metodologia utilizada na auditoria .......................................................................................................... B Entrevistas ................................................................................................................................................ C Glossrio .................................................................................................................................................. D Referncias .............................................................................................................................................. 05 07 10 11 13 14 16 16 18 18 22 22 22 26 26 26 38 38 39 55 74 86 96 102 110 118 126 127 129 138 138 140 174 177
LISTA DE SIGLAS APS BB CAIXA CFAI CPF DGP

Agncia da Previdncia Social Banco do Brasil Caixa Econmica Federal Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS Cadastro de Pessoas Fsicas Diretoria de Gesto de Pessoas
DIRBEN Diretoria de Benefcios EaD GC GI GEX INPS IAPAS

Ensino a Distncia Gesto do Conhecimento Gesto da Informao Gerncia Executiva Instituto Nacional de Previdncia Social Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e Assistncia Social
INTOSAI The International Organization of Supreme Audit Institutions IPEA ISSAI OCDE PASEP PEP PIS PNUD ROI
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada The International Standards of Supreme Audit Institutions Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Publico Programa de Educao Previdenciria Programa de Integrao Social Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento Result on Investiment
SISCON Sistema de Consultas RT TCU

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Reunies Tcnicas Tribunal de Contas da Unio
Lista de Grficos
Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Grfico 6 Grfico 7 Grfico 8 Grfico 9 Grfico 10 Grfico 11 Grfico 12 Grfico 13 Grfico 14 Grfico 15 Grfico 16 Grfico 17 Grfico 18 Grfico 19 Grfico 20 Grfico 21 Percentual de stakeholders entrevistados que conhecem o conceito de Gesto do Conhecimento. Percentual de respostas dos entrevistados sobre a possvel existncia de uma estratgia de GC no INSS. Nmero de citaes de atribuio de responsabilidade da construo de uma estratgia de GC no INSS. Avaliao exclusiva dos gestores ouvidos quanto perda de capital intelectual no INSS. Avaliao das prticas de Gesto do Conhecimento no INSS. Avaliao do sucesso na implantao das prticas de GC conhecidas no INSS. Percepo da importncia da existncia de uma estratgia de Gesto de Conhecimento Institucional. Forma mais eficaz de transmisso de conhecimento tcito segundo os stakeholders. Comparativo de preferncia do cliente (servidor) por canal de disseminao de conhecimento, por tipologia. Atribuio de importncia dada a aspectos relacionados implantao de uma estratgia de GC, segundo os stakeholders. Nvel de escolaridade dos segurados entrevistados nas APS da amostra. Percepo de atraso do atendimento pelo segurado. Percentual de segurados entrevistados, por origem de agendamento. Indicativo de satisfao do segurado com a prestao de servios do INSS nas APS. Indicativo de percepo de melhoria do atendimento do INSS, segundo a viso dos segurados entrevistados nas APS da amostra. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo dos problemas do operador no incio do funcionamento de uma Central de Atendimento remoto. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo do manuseio, navegao e informaes disponveis no portal do INSS utilizado pelos operadores da Central. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante viso do nvel de escolaridade mdia dos operadores da Central 135 de Belo Horizonte. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante viso da idade mdia dos operadores da Central 135 de Belo Horizonte. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante viso de quais so as principais competncias de um operador de telemarketing. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s causas que mais geram turnover na operao de telemarketing. 26 27 28 28 29 30 30 31 32 33 39 40 42 43 43 59 60 61 61 62 63
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Grfico 22 Grfico 23 Grfico 24 Grfico 25 Grfico 26 Grfico 27 Grfico 28
Grfico 29
Grfico 30 Grfico 31
Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante ao destino dos egressos da Central 135 de Belo Horizonte. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante preferncia dos operadores quanto a quem procurar em caso de dvidas. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante frequncia de treinamentos para atualizao dos operadores da Central 135 de Belo Horizonte. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante aos produtos da Previdncia Social que mais geram dvidas ao operador da Central 135. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante aos problemas de entendimento das necessidades do segurado pelo operador, em razo da linguagem do segurado. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante qualidade dos roteiros disponveis no portal utilizado pelos operadores das Centrais 135. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s razes da queixa disseminada das APS quanto aos erros geogrficos de agendamento, causando nova data de atendimento, atraso na anlise do benefcio pleiteado e aumento do nmero de pessoas nas APS. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s razes da queixa disseminada das APS quanto aos equvocos que levam o segurado a no levar os documentos necessrios ocasio do atendimento na APS, causando novo agendamento, atraso na anlise do benefcio pleiteado e aumento do nmero de pessoas nas APS. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s razes da resistncia do segurado em fazer o agendamento pela Central 135. Percentual de respostas de todos os stakeholders sobre a existncia de uma poltica de sucesso de gestores com base no conhecimento/competncia do titular da funo, no INSS.
64 65 66 67 68 69
70
71
72 86
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Situaes de atendimento encontradas em APS auditadas. Situao de atendimento em uma das APS visitadas. A foto em posio superior mostra o esvaziamento das posies de atendimento, em contraposio foto em posio inferior, que mostra a superlotao da rea de espera do pblico. Os registros foram feitos de forma concomitante. Relao entre a hora marcada de atendimento e a hora em que foi feito o registro fotogrfico. Aspectos de publicidade da Central 135 no interior de duas APS. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo do tempo em que ouviu ou viu uma propaganda da Central 135, no grupo de estudo. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo das razes das divergncias entre as informaes prestadas ao segurado pela Central e pela APS, no grupo de estudo. Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo de qual veculo mais utilizado na publicidade da Central 135. 17 41
Figura 3 Figura 4 Figura 5
44 55 56
Figura 6
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Figura 7
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Comparativo de servidores ingressos e egressos no decorrer da ltima dcada. Perspectiva de perda anual de servidores com base no alcance das condies para a aposentadoria - cruzamento de faixa etria e tempo de servio (Fonte: DGP). Principais diferenas entre Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento, segundo Roberto Miranda, com adaptaes. Citaes de provveis riscos ou danos ao INSS em razo da perda de capital intelectual. 16 16 22 29
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Captulo 1
Introduo
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Captulo 1
Introduo 1.1 Antecedentes
1. O conhecimento humano. Nos tempos atuais, ele o capital mais importante das organizaes e representa sua capacidade de sobrevivncia no futuro. Por esta razo deve ser preservado com o apoio do maior nmero de recursos possveis, atentando-se sempre para o fato de que o conhecimento mais sensvel para as organizaes est guardado nas pessoas: este savoir-faire, derivado da experincia profissional de muitos e muitos anos de trabalho, mais bem conhecido na literatura como conhecimento tcito. O cuidado inadequado desse tipo de conhecimento - no passvel de sistematizao - pode levar as organizaes a uma condio temerria de funcionamento. 2. A mudana de geraes de servidores pela qual atravessa o Servio Pblico Federal acentuou a iminente perda de capital intelectual nas Instituies Pblicas, situao identificada como um risco estratgico institucional, embora de difcil mensurao. Em mesmo tempo, a gerao que comea a integrar os quadros do INSS possui acentuado turnover. A Tabela 1 evidencia que a rotatividade de pessoal nos postos de trabalho em quase dez anos mais de 21%.
ANO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total % Turnover Ingressos (por concurso) 3.926 1.809 2.602 2.725 1.476 2.234 961 1.565 202 1.965 19.465* Egressos (por concurso) 1.615 547 635 506 213 357 35 176 23 57 4.164* Razo (diferena) 2.311 1.262 1.967 2.219 1.263 1.877 926 1.389 179 1.908 15.301 21,4% Total de Egressos (exceto aposentadoria) 1.479 738 948 1.053 5.725 784 1.136 944 1.629 654 15.090* Total de Egressos (somente aposentadoria) 1.043 1.131 394 611 529 1.793 1.008 787 765 761 8.822** -
Tabela 1: Comparativo de servidores ingressos e egressos no decorrer da ltima dcada. * Dados at julho/2012 (Fonte: DGP) ** Dados totalizados de 2012 (Fonte: Auditoria-Geral - SIAPE/RH fevereiro/2013).
3. Na mesma tabela, em azul, observam-se dados relativos aos ingressos e egressos via concurso pblico e sua respectiva razo (dados DGP). Em verde, so mostrados os dados relativos perda de pessoal, separando-se a perda por aposentadoria de outros tipos de ocorrncia, tais como demisso ou falecimento. No se demonstrou a razo entre o ganho e a perda total de pessoal (incluso perda para AGU, Receita Federal e Previc) nos anos estudados, nem o total de egressos, visto que os dados foram extrados em momentos diferentes, sendo um deles parcial. No INSS, a perspectiva de perda de pessoal prevista por razes de aposentadoria at 2016 chega a cerca de 50% em algumas Gerncias Executivas do pas (dados DGP).
ANO N DE SERVIDORES Em condies para aposentadoria 10.305 2013 1.815 2014 1.887 2015 1.770 2016 1.371 Total 17.148
Tabela 2: Perspectiva de perda anual de servidores com base no alcance das condies para a aposentadoria cruzamento de faixa etria e tempo de servio (Fonte: DGP). 16
INTRODUo
4. As questes relacionadas ao turnover e reposio da fora de trabalho ferem diretamente a Gesto do Conhecimento Organizacional, mostrando a dimenso do risco a que esta sujeita a Instituio. A exigncia primordial de manter a Casa em pleno funcionamento, na busca do objetivo de atender plenamente sociedade, est comprometendo a transmisso do conhecimento experiencial dos servidores. A leitura dos stakeholders de que o atendimento priorizado em detrimento da qualidade da capacitao. Alm de no haver tempo para esse repasse, no h pessoas em nmero suficiente para que a transmisso do conhecimento em rota de fuga ocorra com a presteza necessria. 5. O INSS tem passado por mudanas nos seus processos de trabalho, algumas mais lentas, outras mais aceleradas. As iniciativas de Gesto da Informao derivadas do e-government encabearam as mudanas mais recentes, trazendo uma verdadeira revoluo nos processos de trabalho do rgo e uma adaptao crescente da sua clientela interna e externa aos processos tecnolgicos comuns ao mundo moderno. Nesse processo contemporneo de mudanas e adaptaes, a Instituio se mostra de variada forma sociedade brasileira, realidade facilmente detectvel nos arranjos fsicos de algumas APS Agncia da Previdncia Social, e nas facilidades ou dificuldades que tais arranjos trazem ao cidado que busca um benefcio previdencirio ou assistencial. Dependendo da regio, de suas peculiaridades de pblico, nmero de servidores, gesto ou geografia, o atendimento nas APS pode parecer completamente diverso de uma unidade a outra.
Figura 1: Situaes de atendimento encontradas em APS auditadas.
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Captulo 1
6. Atenta ao componente estratgico do conhecimento nas Instituies Pblicas em nvel mundial sine qua non boa prestao de servios -, a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE realizou em 2002 estudos nos quais avaliou a situao dos governos dos pases-membros daquela organizao no que toca ao tema Gesto do Conhecimento. A pesquisa visava conhecer o desempenho das organizaes pblicas em relao aos seguintes sistemas: desafios da economia do conhecimento, Gesto do Conhecimento - GC como prioridade da Alta Administrao, implementao de prtica de GC e resultados das estratgias de GC. Em seguimento iniciativa da OCDE, o IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada publicou vrios trabalhos sobre o tema concluindo que as organizaes pblicas no Brasil possuem iniciativas e resultados muito tmidos, sendo que a maior parte deles derivada de esforos individuais. 7. Nesta auditoria o tema foi explorado de forma direta ou indireta, fazendo-se uso profcuo das possibilidades de uma auditoria de desempenho e da flexibilidade que lhe caracterstica no tocante criatividade, imaginao e possibilidades de anlise, possibilitando interpretaes cheias de significado. Foi extenso o uso de entrevistas, conversas e observaes, e na busca do alcance do mago da percepo das pessoas, muito se utilizou questes abertas nas escutas, o que dificultou sobremaneira a tabulao dos dados, mas garantiu o carter espontneo dos depoimentos, contribuindo com a riqueza do trabalho auditorial.
1.2 Identificao do objeto de auditoria

8. Sendo que o INSS detentor de uma das maiores foras de trabalho pblicas do pas e estando cientes da multiplicidade dos processos de trabalho do rgo, optou-se por trabalhar o tema em uma auditoria operacional. Esta ao de auditoria, de carter pioneiro, teve como objetivo avaliar a disseminao do conhecimento explcito e tcito necessrio entrega eficaz e eficiente dos produtos institucionais aqui identificados como prestao de servios e seu possvel impacto no desempenho institucional. 9. Ressalte-se que, embora o INSS no possua uma estratgia - assim identificada - de Gesto do Conhecimento Institucional, o rgo faz uso constante de ferramentas de disseminao do conhecimento, sendo que sete delas foram objeto dessa auditoria, acrescentando-se a essas a viso de todos os stakeholders sobre o tema Gesto do Conhecimento como um todo.
1.3 Questes abordadas pela auditoria

10. Nos moldes de uma auditoria operacional, esta ao buscou avaliar a eficcia e a eficincia das ferramentas auditadas segundo a percepo das partes diretamente envolvidas neste processo. Sendo o tema conhecimento identificado como um risco intangvel, o fator economicidade - caracterstico das auditorias operacionais - no poderia ser demonstrado de maneira objetiva, embora as evidncias mostradas nesse trabalho apontem para um prejuzo financeiro a que pode estar submetida a Instituio em razo da perda de conhecimento estratgico, de origem tcita. 11. Segundo o INTOSAI - The International Organization of Supreme Audit Institutions, a auditoria operacional um exame independente e objetivo de atividades, sistemas, programas ou organizaes governamentais no que respeita a um ou mais dos trs aspectos de economicidade, eficincia e efetividade, com objetivo de induzir melhorias. Nesse modelo de auditoria, a eficincia medida por meio da verificao das aes que intermedeiam a entrega de um
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INTRODUo
produto a seu cliente a partir de um determinado insumo (recursos alocados). A eficcia mensurada a partir dessa mesma entrega, a partir de um compromisso institucional, em geral previsto no seu Plano Estratgico. 12. No intuito de cumprir este propsito, foram formuladas as seguintes questes de auditoria, conforme elenco a seguir: i) Qual o domnio dos stakeholders sobre o tema Gesto do Conhecimento? ii) Qual a importncia do tema para o INSS? iii) Quais os riscos percebidos em razo da no disseminao do conhecimento tcito inerente aos produtos entregues sociedade, cujo embasamento legal possui carter reconhecidamente amplo e complexo, exigindo pleno domnio, capacitao permanente e disseminao abrangente? iv) O rgo vem desempenhando a contento a disseminao do conhecimento calcado na experincia de trabalho dos servidores em vias de aposentadoria? v) Qual a percepo comparada dos stakeholders quanto eficincia e a eficcia das ferramentas de Gesto do Conhecimento ora utilizadas na Casa? vi) O INSS possui uma estratgia ou poltica adequada, disseminada, eficiente, eficaz e reconhecida de Gesto do Conhecimento Institucional? 13. Por considerarmos que o conhecimento mais sensvel boa prestao de servios est localizado no processo de prestao de servios ao pblico, a busca pelas respostas a essas indagaes deu-se no somente na rea estratgica da Instituio, mas sobretudo nos seus estratos operacionais, onde o contato com a sociedade se d no dia a dia. Alm do que, tratando-se de uma auditoria com fundamento em avaliao de processos, os clientes dos produtos em anlise (ferramentas de gesto do conhecimento) so os servidores e, no caso da Central 135, o segurado. 14. Ainda na fase de pr-auditoria, todos os gestores foram ouvidos - exceo feita Diretoria de Benefcios assim como foram ouvidos durante auditoria todas as partes interessadas na Gesto do Conhecimento Institucional, dentro do escopo adotado. Aps a leitura deste elenco de atores, os achados e seus possveis efeitos foram remetidos aos Altos Gestores para uma releitura das situaes encontradas, de forma que esses pudessem se manifestar. Para esse fim, foram criadas matrizes simplificadas de achados referentes s ferramentas analisadas. Os comentrios enviados pelos gestores compem o captulo intitulado Comentrios dos Gestores. Desta forma, procuramos cumprir todo o ciclo de planejamento, realizao, controle e avaliao - PDCA. 15. Portanto, os stakeholders fartamente citados nesse relatrio - so compostos de Diretores do INSS, Coordenadores e Assessores da Presidncia, Gerentes Executivos, Gestores de APS, servidores da rea meio e da rea fim, conforme o caso. No que respeita anlise da Central 135, acrescenta-se a esses stakeholders os servidores que trabalham na APS que gerencia a central, os gestores da empresa contratada, seus colaboradores em geral, incluindo os operadores que atendem as ligaes dos segurados.
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viso geral
Captulo 2
Viso Geral
21
Captulo 2
Viso Geral 2.1 Marco Legal e Conceitual
16. Embora o tema desta auditoria tenha sido objeto de ateno da OCDE e do IPEA j neste decnio, segundo tcnicos daquele Instituto no existe nenhuma legislao que obrigue as Instituies Pblicas Brasileiras a promoverem polticas ou estratgias de Gesto do Conhecimento, embora a necessidade de se tomar medidas nesse sentido seja oportuna. Tampouco existe qualquer acordo internacional atrelado ao tema que o Brasil seja signatrio. Todavia, diretrizes e estudos nacionais e internacionais tm levado o pas a tomar providncias que vo ao encontro da disseminao da informao, facilmente identificadas com os programas de governo eletrnico. O INSS no fugiu adoo desse modelo, promovendo o acesso facilitado do cidado a alguns de seus servios na rede mundial de computadores e construindo outros canais de acesso remoto. No entanto, informao no o mesmo que conhecimento. Por razes acadmicas, o conceito de Gesto do Conhecimento foi primeiramente integrado ao conceito de Gesto da Informao. Hoje em dia, a diferena entre os dois conceitos est bem marcada. A Gesto do Conhecimento, em sentido mais amplo, est focada no conhecimento tcito embutido nas pessoas e na organizao como um todo.
Gesto da Informao (GI) Foco no registro da informao explcita Foco nos processos, nas operaes e na informao Informaoorganizada em sistemas e bancos de dados Armazenamento e controle centralizado da informao A GI atende a mudanas mais lentas e previsveis A produtividade verificada pela eficincia A GI enfatiza os repositrios de dados A informao centralizada (foco no sistema de informao)
com adaptaes.
Gesto do Conhecimento (GC) Foco na captura da informao tcita e explcita Foco nas relaes, na inovao e nas pessoas Informao experiencial a ser captada, organizada e disseminada Armazenamento e controle compartilhado do conhecimento A GC atende mudanas radicais e descontnuas A produtividade verifica pela inovao A GC enfatiza a colaborao e o compartilhamento A informao distribuda (foco no usurio final)
Tabela 3: Principais diferenas entre Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento, segundo Roberto Miranda,
2.2 Gesto do Conhecimento Institucional: prticas e ferramentas

17. A principal referncia conceitual na identificao de prticas de Gesto do Conhecimento Institucional utilizadas neste trabalho tem por fonte o IPEA. No leque de opes citado por aquele rgo optou-se por verificar a Educao Corporativa, o sistema de Gesto por Competncias, o Mapeamento do Conhecimento, a Intranet (IntraPREV), a utilizao de fruns (reunies tcnicas), Bancos de Conhecimentos (SISCON) e sistemas de workflow (Central 135). Os dados entre parnteses representam o exemplo da prtica identificada no INSS. A denominao de cada uma dessas prticas est conceituada no glossrio que faz parte dos apndices deste trabalho ou nos captulos onde os principais achados desta auditoria so esmiuados.
22
viso geral
18. Ainda em termos conceituais, a economia contempornea, hoje identificada como Economia do Conhecimento, ressalta a importncia do savoir-faire das organizaes - sejam elas pblicas ou privadas. Sendo que o acesso informao generalizado, o que diferencia as Instituies umas das outras a forma como cada uma faz uso do conhecimento que possui. Exemplo brasileiro conhecido para ilustrar a importncia do tratamento do conhecimento de negcios no mundo contemporneo o conhecimento da Petrobrs na captao de petrleo em guas profundas, e a preocupao que a empresa tem em cuidar do conhecimento que crtico para o seu negcio. 19. No INSS o processo ainda incipiente. A Estrutura Regimental ora vigente, aprovada pelo Decreto n 7.556 de 24 de agosto de 2011, no prev a gesto do conhecimento enquanto processo completo, visto que reduz o processo captao e disseminao do conhecimento voltado para o desempenho das atividades institucionais, excluindo a fase de organizao, to necessria quanto as outras duas fases na boa gesto do conhecimento das pessoas, de interesse da organizao. 20. Na realidade, a atribuio de realizar Gesto do Conhecimento na Instituio tambm prevista tanto na Resoluo n 134/INSS/PRES de 24 de dezembro de 2010, quanto na Resoluo n 115/INSS/PRES de 28 de outubro de 2010 que dispe sobre as competncias dos gestores. Dentre as competncias previstas para o Gerente de APS consta favorecer o compartilhamento de conhecimento e experincias, mapear as habilidades e conhecimento dos servidores e viabilizar o compartilhamento de informaes, conhecimentos e experincias. Outro ato normativo que trata do assunto a Portaria n 1.130/INSS/PRES de 22 de novembro de 2.010, que, entre outros, constitui o Comit de Gesto do Conhecimento e Informaes Preventivas, correlacionando as atividades deste comit prioritariamente ao ambiente de monitorao, criado no mesmo ato. No se conhece aes de GC que tenham tido origem na atuao desse comit. 21. Anteriormente a isto, em pesquisa documental interna, foram encontradas notcias relativas ao tema Gesto do Conhecimento em 2001, 2002 e 2009. Percebe-se que a citao do termo Gesto do Conhecimento esteve atrelado Gesto da Informao. Os achados a que se referem esses documentos tratam de trs temas, conforme a seguir: 2001: divulgao de Encontro de Informaes Institucionais, para debate da importncia da gesto da Informao e do Conhecimento no mundo moderno; 2002: divulgao de Encontro de Informaes Institucionais, onde se discutiu o Novo Modelo de Gesto do INSS, com palestra informativa sobre Gesto do Conhecimento e do Capital Humano com um dos autores referenciados neste programa de auditoria, Pedro Paulo Carbone; 2009: lanamento do PROCWIKI A Enciclopdia da Procuradoria Federal Especializada/INSS, cujo objetivo permitir troca de conhecimentos nessa rea especfica.
22. A expresso disseminadores do conhecimento tambm foi encontrada em alguns documentos institucionais, mas como sinnimo de instrutoria. No decorrer dos anos, o termo Gesto do Conhecimento aparece em alguns regimentos internos do INSS como atribuio acessria de alguns setores da Instituio, de forma muito particularizada, sem a amplitude esperada de um processo estratgico de tal natureza. Em suma, no foram encontradas aes organizadas e centralizadas de modo estratgico para a Gesto de Capital Intelectual. 23. A OCDE - em suas pesquisas sobre GC - verificou nas organizaes pblicas o tempo dedicado pelos seus gestores na transmisso de informaes aos seus colaboradores, na facilitao de fluxos de informaes, na delegao crescente aos subordinados e no gerenciamento de equipes de projetos (ao invs de gerenciamento de projetos propriamente ditos). Isso vem a significar que a questo da transmisso do conhecimento deve ser muito seriamente considerada.
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Captulo 1
A Gesto do Conhecimento no INSS
Captulo 3
25
Captulo 3
A Instituio prioriza a produo em detrimento do conhecimento.
3.1 Desconhecimento conceitual do tema

24. Quando nos referimos ao capital humano das organizaes, dirigimos nossa ateno competncia das pessoas e sua capacidade de criar valor Instituio por meio da inovao, do conhecimento e da educao. Por tratar-se de um terreno de cunho abstrato, ainda na fase de pr-auditoria optamos por mergulhar em estudos acadmicocientficos sobre o tema, privilegiando o entendimento dos autores nacionais. Embora o tema ainda se encontre em debate acadmico, utilizamos o conceito abrangente que traduz Gesto do Conhecimento - GC como sendo o processo pelo qual uma organizao coleta, organiza e dissemina o seu conhecimento. O entendimento que a ausncia de qualquer uma dessas fases compromete o sucesso do negcio de qualquer organizao. 25. Com base nesse conceito, avaliamos o entendimento dos stakeholders e encontramos que poucos conhecem o conceito de forma ampla, sendo comum a noo de que a GC seja algo relacionado disseminao de know-how. A Gesto do Conhecimento Organizacional relacionada muito mais ao conhecimento tcito do que ao conhecimento explcito (este ltimo, facilmente passvel de sistematizao). De fato, um consagrado historiador e economista hngaro nos diz que muito do que sabemos no pode ser verbalizado ou escrito - we can know more than we can tell (Polanyi).
Grfico 1: Percentual de stakeholders entrevistados que conhecem o conceito de Gesto do Conhecimento.
3.2No existe uma estratgia definida de transmisso de Gesto do Conhecimento

26. Embora no exista de fato uma estratgia de Gesto do Conhecimento Institucional no INSS, com estabelecimento e disseminao de poltica, responsabilidade compartilhada, modus operandi, metas e indicadores, a maioria dos
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entrevistados imagina que o tema Gesto do Conhecimento j esteja inserido no Plano Estratgico da Instituio. Atribuise essa leitura equivocada ao fato da Auditoria-Geral ter tomado a iniciativa de verificar esse tipo de processo.
Grfico 2: Percentual de respostas dos entrevistados sobre a possvel existncia de uma estratgia de GC no INSS.
27. Inquiridos sobre a quem seria adequado atribuir a responsabilidade de construir tal estratgia, a maioria dos stakeholders pensa ser esta uma responsabilidade a ser compartilhada em toda a Instituio. Em segundo lugar, em nmeros bastante assemelhados, encontram-se o CFAI Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS e a DGP Diretoria de Gesto de Pessoas. 28. Cientes da importncia da temtica, os gestores entrevistados, em sua grande maioria, avaliam que a perda de capital intelectual no INSS j um problema presente. Esse dado corroborado pelo fato de que a Instituio j vem perdendo quadros desde alguns anos, havendo uma previso de perda macia, dependendo da interpretao do Artigo 3 da Emenda Constitucional n 47, que garante a aposentadoria com proventos integrais, desde que atendidas algumas condies previstas na referida emenda.
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Captulo 3
Grfico 3: Nmero de citaes de atribuio de responsabilidade da construo de uma estratgia de GC no INSS.
Grfico 4: Avaliao exclusiva dos gestores ouvidos quanto perda de capital intelectual no INSS.
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29. Os entrevistados foram convidados a identificar espontaneamente os riscos ou danos a que est sujeita a Instituio em decorrncia da perda do conhecimento derivado da experincia dos servidores. As quatro maiores citaes foram, nesta ordem: aumento do tempo de anlise de processos, prejuzo ao errio, comprometimento da imagem do INSS e aumento do nmero de erros de anlise no reconhecimento do direito. Identificao dos principais riscos ou danos ao INSS em razo da perda de capital intelectual
Aumento do tempo de anlise de processos Prejuzo ao errio Comprometimento da imagem do INSS Aumento do nmero de erros no reconhecimento do direito Perda da qualidade dos servios da Previdncia Social Perda de capital intelectual Baixo ndice de produtividade Outros Aumento de demandas judiciais Estagnao dos processos Prejuzos ao segurado Perda da motivao dos servidores Aumento do nmero de processos administrativos disciplinares Entendimento divergente da legislao previdenciria
Tabela 4: Citaes de provveis riscos ou danos ao INSS em razo da perda de capital intelectual.
N de citaes
66 64 44 43 39 35 29 29 21 21 14 11 10 9
Avaliao da Gesto do Conhecimento no INSS

120 100 80 60 40 20 0
t ria
ex ist en te
Bo a
As ce nd en te
sa tis fa
Grfico 5: Avaliao das prticas de Gesto do Conhecimento no INSS.
In
In
In
ci pi en te
Re gu la
O ut ro s
29
Captulo 3
30. Sobre as ferramentas em uso pela Instituio na disseminao do conhecimento, os stakeholders avaliaram as prticas como essencialmente insatisfatrias. Em contraponto, afirmaram majoritariamente que j foi constatado algum sucesso na implantao das prticas at ento conhecidas no INSS. O dado vem de encontro percepo da importncia que os entrevistados do adequada gesto do capital Intelectual em uma organizao.
Implantao de prticas de GC Nenhum sucesso No muito sucesso Algum sucesso Muito sucesso
0 20 40 60 80 100 120
140
Grfico 6: Avaliao do sucesso na implantao das prticas de GC conhecidas no INSS.
Percepo da importncia da existncia de uma estratgia de Gesto de Conhecimento Institucional

I - Necessidade de haver alguma forma de GC II - GC como prioridade institucional III - GC no prioridade estratgica, mas ser em 2 anos IV - GC no prioridade estratgica, mas ser em longo prazo V - GC no considerada importante na instituio
Grfico 7: Percepo da importncia da existncia de uma estratgia de Gesto de Conhecimento Institucional.
30

31. Os entrevistados identificaram o treinamento em servio, mtodo em que a prtica da tarefa feita sob superviso direta, como a forma mais eficaz de se transmitir conhecimento tcito. Esse mtodo tem sido indicado nos documentos pesquisados como o terceiro passo no treinamento de novos servidores do INSS, mas os stakeholders no percebem que esse passo venha sendo cumprido. Ou seja, os servidores das APS no reconhecem que recebem algum tipo de treinamento em servio. Afirmam, peremptoriamente, que so colocados nas posies de atendimento ao pblico sem o devido conhecimento da legislao aplicada. Em adendo questo, existe um impedimento legal para o pagamento de horas-aulas na modalidade treinamento em servio (pargrafo 2 do inciso IV do artigo 2 do Decreto n 6.114, de 15 de maio de 2007), o que diminui o incentivo transmisso do conhecimento tcito.
Grfico 8: Forma mais eficaz de transmisso de conhecimento tcito segundo os stakeholders.
32. Uma das classificaes acadmicas conhecidas tipificam o conhecimento como normativo, estratgico ou experiencial. Os atores entrevistados revelaram seus canais preferenciais de recepo de cada tipo de conhecimento citado. Em linhas gerais, a IntraPREV vem sendo apontada como a forma mais eficaz de fazer chegar ao servidor o conhecimento normativo e estratgico. No que toca ao conhecimento tcito e experiencial, o servidor prefere recorrer mais ao colega que ao chefe.
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Captulo 3
Grfico 9: Comparativo de preferncia do cliente (servidor) por canal de disseminao de conhecimento, por tipologia.
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1. Programas de capacitao
5. Alocao de recursos financeiros 6. Identificao da base de conhecimento organizacional 7. Metodologias adequadas 8. Existncia de condies favorveis
9. Consultoria especializada 10. Infra-estrutura de informtica 11. Benchmarking interno e externo
2. Priorizao pela alta gesto
3. Planos de comunicao bem desenvolvidos
4. Incentivos para compartilhar o conhecimento
Grfico 10: Atribuio de importncia dada a aspectos relacionados implantao de uma estratgia de GC, segundo os stakeholders.
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Captulo 3
33.O Grfico 10 expressa o pensamento dos stakeholders no que diz respeito estratgia de Gesto do Conhecimento no INSS. Os atores foram convidados a atribuir grau de importncia a aspectos relacionados implantao de uma estratgia de Gesto do Conhecimento. As reas em verde ressaltam o que mais valorizado neste tipo de estratgia; as partes em vermelho mostram o contrrio. Concluiu-se que na montagem desse tipo de poltica deve-se priorizar, nesta ordem: i. Programas de capacitao eficientes e eficazes ii. Incentivos para compartilhar o conhecimento iii. Apoio prioritrio da Alta Gesto iv. Identificao da base de conhecimento organizacional v. Planos de comunicao bem desenvolvidos iv. Metodologias adequadas 34. Os stakeholders consideram como pouco importante nessa estratgia contratar consultores especializados, j que a Casa conta com talentos prprios para essa tarefa. Os atores tambm apontaram que no se deve aguardar a existncia de condies favorveis para construir a estratgia de Gesto do Conhecimento Institucional no INSS, j que o cenrio pede aes imediatas e urgentes. 35. A fim de comparar a viso de cada stakeholder, optamos por apresentar as declaraes obtidas na forma de estudos de caso (ou de ferramentas) nesta parte do relatrio. Esse formato serviu para demonstrar que as contradies entre os estratos organizacionais existem de fato e que a leitura do cliente (recebedor do produto ou ferramenta analisada) difere sobremaneira da leitura do Alto Gestor (fornecedor do produto ou ferramenta). Utilizaremos o modelo em todos os captulos referentes aos achados auditoriais. Ou seja, em todos os captulos em que uma determinada ferramenta de gesto de conhecimento em uso na Casa esteja sendo analisada.
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Viso comparativa das partes interessadas no tema: Gesto do Conhecimento Institucional no INSS
Previso Legal: segundo informaes de tcnicos do IPEA, no existe legislao brasileira que obrigue as Instituies Pblicas a desenvolverem um programa, poltica ou estratgica de Gesto do Conhecimento. Tampouco existem acordos internacionais, aos quais o Brasil seja signatrio que possua esta mesma obrigatoriedade.
Relato referente leitura da Alta Gesto: Na fase de planejamento desta auditoria, foram ouvidos todos os diretores (exceo feita Diretoria de Benefcios), assim como coordenadores gerais e assessores subordinados Presidncia do rgo, com o fim de obter impresses gerais sobre o tema desta auditoria. A maioria dos entrevistados admite que a Casa no conta com uma estratgia ou poltica de Gesto do Conhecimento, mas certamente contar nos prximos dois anos. Na realidade, o conceito de Gesto de Conhecimento majoritariamente desconhecido pelos altos gestores, embora esses reconheam que existe na Instituio uma percepo de que necessrio ter alguma forma de gesto do conhecimento. Em mesmo tempo, este estrato organizacional alega que a falta de entendimento da importncia da Gesto do Conhecimento e a falta de interesse da Alta Administrao so os principais obstculos que tm impedido a implantao de processos mais amplos de Gesto do Conhecimento no INSS. A atribuio de realizar a GC enquanto estratgia institucional deveria ser do CFAI, com a ampla colaborao de todos os altos gestores.
Relato referente leitura da Gerncia Executiva Para os Gerentes Executivos ouvidos na amostra no existe uma estratgia de GC e no existe previso para que isto acontea. Este estrato organizacional tambm desconhece a essncia do conceito de GC segundo a literatura acadmica. Na viso desse nvel de gesto, a percepo da importncia de GC no INSS no convergente, embora todos sejam unssonos em reconhecer que ela no faz parte das prioridades estratgicas da Instituio. Os obstculos para a inexistncia de uma estratgia so vrios: no h previso regimental, falta reconhecimento da importncia do tema, existe uma estratgia governamental de manter o servidor na ativa (tentando assim, evitar a fuga do conhecimento) e a simples falta de interesse em fazer algo nesse sentido. Os Gerentes Executivos tambm so divergentes quanto a quem caberia a responsabilidade de estabelecer uma estratgia de GC no INSS: atribuem essa misso rea de Gesto de Pessoas, ao Governo Federal, assim como a toda a Instituio.
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Captulo 3
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Viso comparativa das partes interessadas no tema: Gesto do Conhecimento Institucional no INSS
Relato referente leitura dos gestores operacionais Existem alguns gestores que pensam j existir no INSS uma estratgia que trate de GC; a grande maioria revela que o rgo certamente contar com uma estratgia de GC no prazo de dois anos, embora no sejam poucos os pessimistas quanto a esse prazo. Seguindo o padro at ento encontrado, o conceito de Gesto do Conhecimento majoritariamente desconhecido. A maioria dos gestores operacionais acredita que a Instituio j est alerta para esta questo, no sendo poucos os que afirmam que a GC j faz parte das prioridades estratgicas da Casa. As respostas dadas com o intuito de evidenciar os principais obstculos consecuo da estratgia so dspares, sendo os principais: faltam recursos financeiros, falta vontade poltica, no prioridade, falta o mapeamento do conhecimento sensvel, mudana freqente de gestores, nesta ordem. Seria do CFAI a responsabilidade de estabelecer a estratgia de GC, sendo muito prximo o nmero de gestores que pensam ser esta uma responsabilidade de todos os altos gestores.
Relato dos servidores Na tica dos servidores, a possibilidade da construo de uma estratgia de GC remota ou talvez previsvel em curto prazo. Neste estrato da organizao, percebe-se uma noo parcial do que seria Gesto do Conhecimento, no fugindo muito ao perfil dos gestores operacionais neste quesito. No que diz respeito percepo da importncia da GC no rgo, os servidores dividemse, sobretudo, em duas leituras diferentes: a primeira de que o INSS j est alerta para esta necessidade; a segunda de que na Casa a GC no considerada importante. Os obstculos revelam no muita diferena dos estratos anteriores, acentuando-se a
falta de vontade poltica/prioridade ou boa vontade dos altos gestores para com a questo, ou mesmo desinteresse dos prprios servidores. A responsabilidade regimental para a construo desta estratgia divide-se entre a Diretoria de Gesto de Pessoas, o
CFAI e toda a Alta Gesto.
Captulo 4
A deficincia na interao das instncias da Instituio que fazem contato direto com o segurado gera falta de uniformidade de procedimentos
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Captulo 4
difcil entender o segurado pessoalmente; imagine por telefone.
4.1 - A Central 135 enquanto disseminadora de conhecimento previdencirio

36. O uso de plataformas digitais para repositrios de conhecimentos comea a ganhar corpo na Administrao Pblica Brasileira. Essa estratgia garante a disponibilizao do conhecimento explcito, mas h dvidas no meio acadmico se ela capaz de garantir a transmisso do conhecimento experiencial, que tem no convvio e na prtica as suas maiores fontes. 37. No intuito de facilitar a prestao de servios ao segurado, o INSS criou canais remotos de atendimento, dentre os quais se inclui a Central 135. Este tipo de servio terceirizado. No momento da confeco deste relatrio esto contratadas trs centrais de atendimento, localizadas em Caruaru, Belo Horizonte e Salvador, sendo a penltima em perodo de finalizao de contrato e a ltima em estado inicial de contratao. 38. Dentre as prticas de Gesto do Conhecimento elencadas pelo IPEA encontra-se o fluxo de trabalho, cujo termo em ingls workflow. Sistemas de workflow so prticas ligadas ao controle da qualidade da informao apoiado pela automao do fluxo ou trmite de documentos. O termo na lngua inglesa utilizado para descrever a automao de sistemas e processos de controle interno para simplificao e agilizao dos negcios de uma organizao. 39. Sendo que o workflow permite a transmisso de processos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras, representando as interaes sob a forma de troca de informaes entre diversos atores, dando a cada um deles informaes as quais necessita, gerando gesto do conhecimento de uma organizao, optou-se por inserir a Central 135 como uma das ferramentas a serem verificadas nesta auditoria operacional. De fato, a disseminao do negcio previdencirio uma estratgia h longo tempo adotada pelo INSS por meio de Programa de Educao Previdenciria - PEP, que serve a vrios propsitos, mas sobretudo informar a populao sobre seus direitos e obrigaes. A Central 135, alm de propiciar um canal de acesso remoto Previdncia Social, com funes de informao, agendamento e ouvidoria, realiza a gesto do conhecimento previdencirio junto populao. 40. Para se verificar a eficcia e a efetividade da Central 135, cujo cliente diferentemente das outras ferramentas auditadas o segurado, utilizou-se de uma escuta diferenciada. Os estratos organizacionais ouvidos foram os mesmos dos outros produtos Alta Gesto, Gestores da rea Meio, Gestores de APS, servidores da rea meio e da rea fim; mas tambm foram includos nesse processo os segurados que procuram as APS com servios agendados pela Central ou com servios passveis de agendamento pelo mesmo canal. Alm desses atores, foram entrevistados o Gestor e servidores da APS Teleatendimento de Belo Horizonte, cujo papel dar suporte central localizada naquela cidade, funcionando, inclusive, dentro do prdio onde est instalada a operao. Finalmente, tambm foram ouvidos o Gerente Geral da empresa contratada para prestar os servios da Central, os coordenadores, supervisores, instrutores, monitores, analista de RH e, mais importante, os operadores da Central. 41. Os operadores da Central 135 so a voz do INSS quando o cidado liga para a Central 135. Pensamos assim, ter escutado todos os stakeholders relacionados a este canal de atendimento remoto, no intuito de garantir a amplitude da amostra de escuta e verificar o mago das funcionalidades, vantagens e dificuldades da Central 135.
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Nesse processo, focamos nossa ateno nos depoimentos dos segurados (clientes do produto) , nos operadores e nos servidores, que so responsveis pelo trato direto com o cidado e que, por questes bvias, necessitam falar a mesma lngua junto ao segurado.
4.2 O cidado ainda no confia plenamente na Central 135 como canal de agendamento
42. Necessrio se faz ressaltar que a Central 135 foi criada tambm com o objetivo de esvaziar as APS Agncias da Previdncia Social, de modo a dar mais conforto ao cidado, mais facilidade no gerenciamento da unidade e organizar melhor o atendimento, que passou a ser realizado com hora marcada havendo certos tipos de atendimento que fogem a esta regra. Foi constatado que h uma parcela muito significativa de segurados que no fazem uso da Central para agendamento nas APS, preferindo recorrer a essa para agendar o atendimento. Essa situao varia, de muito comum a rara, parecendo haver dependncia de aspectos geogrficos (localizao da APS na capital ou interior do pas, nivel de instruo do segurado, regio do pas, etc.). Foi comum encontrar segurados no interior de Sergipe que fizeram o agendamento pela Central, mas depois recorreram APS para confirmar se o agendamento foi realmente realizado, tendo que, obviamente, comparecer novamente Agncia na data marcada para ser atendido no benefcio previdencirio ou assistencial que pleiteava.
Grfico 11: Nvel de escolaridade dos segurados entrevistados nas APS da amostra.
43. Verificou-se que as APS, embora contem agora com o atendimento mais organizado, ainda sofrem com a superlotao de segurados, seja pela negativa de alguns segurados em utilizar a Central, seja por deficincia de nmero de servidores ou mesmo por problemas de gesto. Qualquer que seja a causa que no foi objeto desta auditoria comum constatar que o horrio do atendimento no vem sendo cumprido a contento, apesar da boa vontade e ateno dos gestores de APS. A presena do segurado nas APS sem agendamento fato que a Instituio denomina como
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Captulo 4
demanda espontnea, foge ao controle da gesto, embora a maioria dos gestores saiba identificar as razes deste fluxo suplementar. 44. Embora alguns registros fotogrficos refiram-se a atendimentos de percia mdica no interior de um estado da regio amaznica, a situao bastante comum em grandes capitais brasileiras e no somente no que respeita ao atendimento mdico-pericial. Verificou-se vrios atrasos de mais de duas horas no atendimento, em duas APS localizadas em Fortaleza e Goinia, respectivamente. 45. Alm dos servios no agendveis pela Central 135 ou pela Internet, tambm identificado como demanda espontnea (pblico no agendado) o segurado que procura a APS para fazer agendamento, que poderia ser realizado pela Central 135. Para evitar esse fluxo inesperado, alguns gestores optam por negar agendamento na APS, enquanto outros o fazem.
S/R Grande Mdio Pequeno No houve 0 50 100 150 200 250
S/R Grande Mdio Pequeno No houve
Grfico 12: Percepo de atraso do atendimento pelo segurado.
46. Nas APS visitadas para a realizao das aes de campo desta auditoria, foi fcil perceber que existe um indiscutvel atraso no atendimento agendado ou no, apesar do esforo dos gestores em mitigar esse problema, sendo essa condio mais que comum. A Figura 2 mostra a situao de dois segurados que estavam em situao de atraso de atendimento em uma APS no interior do Estado de Rondnia. A parte superior da figura mostra uma segurada com agendamento marcado para 9.40h, sendo que no momento do registro fotogrfico (11.00h) ainda no havia previso de atendimento. A parte inferior da figura mostra outra segurada com registro fotogrfico feito em sequncia com agendamento marcado para 10.00h. Ambas aguardavam por atendimento pericial, em uma APS que no possui em seus quadros peritos mdicos, tendo que haver locomoo diria deste profissional de uma cidade para outra para cobrir a deficincia de pesssoal. A avaliao dos stakeholders que a falta de servidores suficientes para as posies de atendimento comprometem a gesto do conhecimento, pois no h a quem transmitir o conhecimento tcito acumulado no decorrer dos anos, alm do que a participao de servidores em capacitaes presenciais atrapalham o atendimento, sendo este ltimo priorizado em detrimento da necessidade de atualizao do conhecimento.
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Figura 2: Situao de atendimento em uma das APS visitadas. A foto em posio superior mostra o esvaziamento das posies de atendimento, em contraposio foto em posio inferior, que mostra a superlotao da rea de espera do pblico. Os registros foram feitos de forma concomitante.
47. Segurados entrevistados que aguardavam atendimento h mais de trs horas ou aqueles que, mesmo agendados para percia ou outros servios, no conseguiram ser atendidos, avaliaram o atendimento como bom! Essa leitura desvirtuada do segurado foi estudada com ateno por trs servidores de auditoria, psiclogos, que participaram das
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Captulo 4
aes em campo. Concluiu-se que a avaliao da prestao dos servios da Instituio feita pelo segurado no est atrelada ao atendimento em si, mas resposta positiva expectativa de obteno do benefcio pleiteado, sobretudo dos benefcios assistenciais. O custeio dos benefcios assistenciais feito pelo Ministrio do Desenvolvimento Social - MDS, mas eles so percebidos pelo segurado como um benefcio previdencirio como outro qualquer, Ao contrrio do benefcio assistencial, o previdencirio possui o carter securitrio, necessitando de contribuies mensais para atribuio do direito ao beneficio. Indagados sobre a melhoria do atendimento do rgo, os segurados entrevistados tenderam a apontar a melhoria dos servios, assinalando, porm, que o atendimento no prescinde de melhoria adicional. 48. A interpretao dos dados percebidos de atraso na espera do atendimento e do nvel de satisfao do segurado um enigma, no previsto no questionrio de escuta do segurado. Apesar disso, essa aparente contradio serve para sinalizar que pesquisas realizadas junto ao segurado, sobretudo por canal remoto, podem estar equivocadas.
Grfico 13: Percentual de segurados entrevistados, por origem de agendamento.
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Grfico 14: Indicativo de satisfao do segurado com a prestao de servios do INSS nas APS.
Grfico 15: Indicativo de percepo de melhoria do atendimento do INSS, segundo a viso dos segurados entrevistados nas APS da amostra.
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Captulo 4
Figura 3: Relao entre a hora marcada de atendimento e a hora em que foi feito o registro fotogrfico.
49. Para comparar a viso de cada stakeholder, apresentamos as declaraes obtidas na forma de estudos de caso (ou de ferramentas). Esse formato serve para demonstrar as contradies entre os estratos organizacionais e que a leitura do cliente (recebedor do produto ou ferramenta analisada) difere sobremaneira da leitura do Alto Gestor (fornecedor do produto ou ferramenta). 50. Em sequncia ao quadro que apresenta a viso comparada dos stakeholders provavelmente os dados mais detalhados dessa auditoria, apresentamos a Matriz Simplificada de Achados. Esse instrumento foi construdo para dar conhecimento aos altos gestores diretamente envolvidos nas sete ferramentas de Gesto do Conhecimento avaliadas, dos achados e seus possveis efeitos no desempenho institucional. As matrizes foram enviadas previamente aos Altos Gestores, de modo que seus comentrios servissem de subsdio ao captulo deste relatrio denominado Comentrios dos Gestores.
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Viso comparativa das partes interessadas no tema: Central 135
Previso Legal: Decreto n 2.271 de 07 de julho de 1997. Decreto n 5.482 de 30 de junho de 2005. Instruo Normativa MOG/SEAP n 18, de 22 de dezembro de 1997.
Relato referente Alta Gesto: Os antecedentes da Central 135 remontam ao servio 0800 Prevfone no qual no era estimada a capacidade de atendimento. Em 2005 foi autorizada, por meio de decreto, a terceirizao da informao. Em 2005, a partir do Programa de Melhoria do Atendimento, foi institudo que todo atendimento na APS deveria ser agendado por via eletrnica. Foi realizado um estudo de capacidade, sendo que as cidades de Salvador, Recife, Caruaru e Belo Horizonte receberam centrais de atendimento, de forma no concomitante. A Central 135 possui hoje trs funcionalidades, a saber: agendamento, informaes e ouvidoria e recebe, em mdia, 5,5 milhes de ligaes/ms. O gestor do contrato da central um Gerente de APS, cuja atribuio nica dar suporte a
cada central. As pesquisas de satisfao dos segurados regularmente efetivadas pela DIRAT mostram evoluo da satisfao do segurado com o atendimento da Central. A avaliao do segurado mensurada aps o final do atendimento, realizada de forma aleatria, sendo que nas segundas e quartas-feiras 30% das ligaes so direcionadas para pesquisa, sendo que de quinta a sbado, o percentual de 100%. O contrato com cada empresa operadora de 30 meses, podendo ser prorrogado por igual perodo. Isto implica mudana de local da central a cada contratao. O contrato prev que a empresa fornea toda a estrutura da Central, mais a capacitao dos operadores. Foi constatado que nos primeiros seis meses de funcionamento de uma central a qualidade do atendimento cai. O turnover de operadores varia de 5 a 8%, se paga o salrio mnimo e a concorrncia pelo profissional grande no mercado de trabalho. Existe um nmero considervel de erros de agendamento em APS, em geral por ignorncia do operador dos aspectos geogrficos do pas. Constatado um erro desta natureza, o operador solicita ao INSS o reagendamento adequado. Considera-se que a contratao da Central gera economicidade no custo do atendimento e facilidade de acesso ao servio pelo segurado. O salrio do atendente pequeno em relao quantidade de informaes prestadas. No que respeita qualidade dessas informaes, no exerccio de 2011 foram convocados servidores para fazer superviso na Central e conhecerem o seu funcionamento, mas os recursos oramentrios destinados a estas visitas acabaram, fazendo com que esta atividade tenha existido somente dentro de um mesmo ano. Para manter a qualidade seria necessria a presena de dois ou trs servidores em cada Central, em mdia durante 15 dias. A Central de BH possui uma escala pedaggica cujo objetivo manter a qualidade das informaes prestadas pelo atendimento ao segurado. Um percentual pr-determinado de ligaes so monitoradas, para atestar a qualidade. Segundo o Relatrio de Prestao de Contas de 2011, os atendentes da Central entram em contato com o segurado para confirmar o agendamento.
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Relato da leitura dos gestores operacionais do INSS: A informao repassada ao segurado incompleta, sobretudo no que diz respeito ao rol de documentos a serem apresentados na APS para efetivao do atendimento (um gestor citou que 90% dos segurados agendados levam documentos incompletos). Isso acarreta pendncia no servio, exigindo o retorno do segurado APS. Percebe-se que existe alta rotatividade dos operadores da Central, sendo que um dos gestores ouvidos assinalou que os operadores da Central possuem melhor remunerao que os servidores do INSS. Na leitura deste estrato organizacional, preciso dar melhor publicidade aos servios prestados pela Central e promover maior interao entre estes dois canais de atendimento populao (centrais e APS), de modo a uniformizar as informaes prestadas. Os segurados se queixam de que no conseguem falar com a Central entre 10 e 15 horas. H tambm relatos de gestores sobre agendamentos para servios errados, insegurana nas informaes prestadas e desconhecimento da legislao, revelando desinformao dos atendentes. Este fato percebido pelos gestores operacionais como uma deficincia na capacitao dos operadores. Os scripts utilizados pelos operadores so percebidos como incompletos e no funcionais, sendo passveis de ampliao e de agilidade. Nesta avaliao, o mau servio prestado pela Central reflete-se negativamente na APS. O segurado no d total credibilidade s informaes prestadas pela Central. O reconhecimento do direito deveria ser mais bem investigado pelo operador antes de referenciar o segurado para a APS, de modo a evitar a expectativa gerada no segurado de direito ao benefcio. A falta desta leitura precisa de direito colabora para aumento da demanda de segurados na APS. Foi citado em mais de uma GEX auditada que despachantes esto fazendo uso de NIT (Nmero de Inscrio do Trabalhador) arbitrrios para reservar horrios de agendamento, enquanto esperam possveis clientes para seus escritrios. Em caso positivo, ligam para a Central, solicitando alterao do nmero do NIT para aquele agendamento. Algumas cidades tm dificuldade de acesso Central (norte e nordeste do pas). Existe dificuldade do cliente (segurado) em entender a solicitao de dados feita pelo operador da Central. Percebe-se o desconhecimento das rotinas de uma APS por parte dos operadores da Central. No existem servidores suficientes para dar suporte tcnico aos operadores na Central. A no procura Central pelos segurados uma questo cultural. Quando o segurado procura a APS para agendar um servio agendvel pela Central, no se pode negar este atendimento. O no funcionamento adequado da Central compromete a imagem do INSS. Uma maior divulgao da Central diminuiria a demanda na APS. O processo seletivo da Central deveria ser melhor, incluindo uma melhor remunerao. Gestores desconhecem que existe uma avaliao do atendimento do operador. O turnover compromete a qualidade das informaes.
Relato dos servidores: Os servidores ouvidos defendem que o agendamento eletrnico trouxe dignidade ao segurado e tem sido eficaz, pois atendeu ao objetivo de tirar as filas das portas das APS. Segundo este estrato organizacional, os segurados so ambivalentes na avaliao da Central 135: uns a elogiam e outros a depreciam. Essa avaliao est ligada ao fato do segurado conseguir ou no falar com o operador em tempo razovel. Por outro lado, os servidores atestam que a Central 135 realiza agendamentos de servios de forma incorreta e demora a atender a ligao, havendo algumas localidades em que no se fala com a Central por meio de celulares. Os operadores deveriam conhecer pessoalmente a rotina de uma APS. Falta-lhes capacitao mais adequada, de preferncia com a presena de servidores do INSS, dada a complexidade da legislao previdenciria. Para os segurados, os operadores da Central so efetivamente servidores do INSS, refletindo sobre estes ltimos (na APS) os equvocos do operador. As informaes dadas pelos operadores so incompletas ou divergentes, com erros de legislao, geografia ou de documentos, sem parmetro de uniformidade com a APS. Tais erros geram retrabalho, represamento dos processos, retorno do segurado agncia e conseqente dano imagem do INSS (80% dos segurados se queixam da Central). Os operadores parecem no se aprofundar na pesquisa da necessidade dos segurados. Todavia, o segurado no est isento de colaborar com o surgimento de problemas. Na tica do servidor, comum existirem ms interpretaes por parte do segurado, intencionais ou no. De fato, por questes de aculturamento, o segurado sente-se mais seguro realizando o agendamento na APS. Mesmo agendando o atendimento pela Central, segurados comparecem APS apenas para confirm-lo. Da mesma forma, existem APS que no fazem agendamento, referenciando o segurado para a Central ou Internet; enquanto outras APS evitam que o segurado agende pela Central, pensando assim evitar erros de agendamento, e conseqente retrabalho. Da a necessidade premente de se divulgar melhor a Central e suas funcionalidades. Isso implica tambm adaptar a linguagem do script ao segurado. De forma geral o script necessita de melhorias e atualizaes. necessrio aumentar o nmero de servidores na central para minimizar os problemas de informao. Sugere-se que seja feito um processo de seleo para a lotao em Agncias de Teleatenidmento, responsveis pelas centrais. Outra forma de aplacar o problema de comunicao entre Centrais de Atendimento e APS a efetivao de contratos mais longos com as empresas que operam as centrais, de modo a minorar falhas de capacitao e turnover dos operadores.
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Relato da AeC empresa contratada para gerenciar a Central 135 Belo Horizonte Os colaboradores da empresa responsvel pela Central 135 de BH advogam que o 135 necessita de maior divulgao por parte do Governo: uma forma de melhor gerir a informao. Sugere-se que sejam realizados workshops que promovam a interao entre as centrais e as APS. De fato, por iniciativa do responsvel pelo PEP Programa de Educao Previdenciria na capital mineira foi realizado um frum com a presena de alguns operadores da Central para reciclagem da legislao previdenciria. O evento ocorreu dias antes da prova do concurso do INSS e foi de muita utilidade para a disseminao do conhecimento previdencirio junto aos operadores da Central que pleiteavam o ingresso no INSS na condio de servidores. As propagandas que referenciam a existncia deste canal de atendimento so atreladas ao lanamento de novos produtos do INSS, merecendo publicidade prpria. A lentido e queda da rede so problemas contumazes. Outra queixa a linguagem rebuscada de respostas dos processos, ininteligveis para operadores cuja mdia de escolaridade o ensino mdio (ex: conceder e dar provimento como resposta a um requerimento de recurso). A sondagem prevista no script de atendimento deficiente, no havendo perguntas que ajudem a agilizar a ligao. H nfase no contedo, negligenciando-se os fatores comportamentais que interferem no atendimento. Em razo disso, necessria maior presena de servidores do INSS na central durante os treinamentos, pois so eles que possibilitam a transmisso da vivncia prtica, mesmo que o contedo dos treinamentos seja antes avaliado pelo rgo. A dinamicidade da operao previdenciria exige atualizao permanente de informaes. De fato, a presena massiva de servidores nas atividades de capacitao de uma central se d logo depois da contratao de uma nova empresa. preciso lembrar que no existe um fluxo de comunicao direto entre Central e APS. O servidor no entende a realidade da Central e vice versa. O material de treinamento introdutrio do INSS no didtico; no obedece aos princpios andraggicos de aprendizagem de adultos. O PEP Programa de Educao Previdenciria possui maior habilidade de adotar linguagem e material previdencirio adequado ao operador da central; talvez porque o trabalho deles diretamente voltado populao. A meta de turnover a ser alcanado na Central de BH de 5%. Poucas APS no norte do Brasil dificultam o agendamento naquela regio. Os problemas so em funo de congestionamento e alto fluxo de ligaes. Entre as sugestes feitas pela contratada esto: que seja acrescido ao portal/treinamento inicial a correlao dos servios do INSS com outras instituies publicas, tais como a CAIXA (em razo do PIS), BB (Pasep), Receita Federal (CPF), etc.; incluir a imagem de documentos emitidos pelo INSS no portal, tais como cartas de concesso e certides, para que o operador possa visualiz-los e ajudar o segurado a distncia.
Relato dos segurados: Nesta auditoria foram entrevistados 482 segurados em 25 Agncias da Previdncia Social de cinco Gerncias Executivas auditadas, localizadas em regies distintas do pas, sendo algumas em reas urbanas e outras em reas rurais (as maiores amostras foram em Fortaleza e Goinia). De acordo com a metodologia adotada, buscou-se entrevistar segurados cujo servio buscado fosse agendvel pela Central 135, tendo em vista nosso objetivo de avaliar a eficcia e eficincia desta ferramenta. Verificou-se que somente 48% dos segurados nessa condio tiveram seu agendamento realizado pela Central. Ao contrrio do que busca a Instituio a partir da criao da Central 135 em 2006 (quando se pretendeu esvaziar as APS) 36% dos segurados com servios agendveis pela Central fizeram o agendamento em APS. Verificou-se que o terceiro canal disponibilizado para agendamento - a Internet - mais frequentemente utilizado por empresas e sindicatos, totalizando 16% dos agendamentos. Entre todos os segurados ouvidos 51,7% so analfabetos ou possuem o nvel fundamental de escolaridade; 33,2% possuem o nvel mdio e 12,8% o nvel superior. Os segurados foram convidados a avaliar a percepo do tempo de espera para o atendimento. Verificou-se que mesmo aqueles que esperavam mais de trinta minutos, ou que no haviam sido atendidos por razes de agendamento errado ou falta/atraso de peritos mdicos, concluram que no houve atraso significativo no atendimento, consideram-se mesmo bem atendidos. De forma geral, os segurados julgaram que o INSS teve melhora na prestao dos servios nos ltimos tempos, havendo, no entanto, muito a melhorar.
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Relato dos servidores da APS Teleatendimento responsvel pela Central 135 - Belo Horizonte: A lentido da rede, e o acesso aos sistemas corporativos so os maiores problemas operacionais dos operadores da Central. No pode haver relao direta entre os servidores do INSS e os operadores da central, havendo uma hierarquia a ser observada neste contato. O turnover atual dos operadores, principal problema administrativo, tem girado em torno de 7%. O perfil dos operadores de BH : nvel mdio de escolaridade, idade entre 18 e 23 anos, e esto no primeiro ou ltimo emprego. Para ingresso na empresa, o candidato a operador realiza uma prova de conhecimentos gerais, raciocnio lgico, redao, legislao previdenciria e geografia. Percebe um salrio mnimo por ms, sendo esta a principal causa do turnover, somada ao fato de que se trata de uma atividade que sofre muita concorrncia com outras reas do mercado de trabalho. Alm do que os operadores trabalham sbados e feriados, no tendo benefcios indiretos agregados remunerao. A empresa criou o Projeto Acolher, no qual o operador tem o primeiro contato com a operao, com menor nmero de atendimento e acompanhamento mais minucioso pelo supervisor. Todas as sextasfeiras ou sbados a empresa realiza treinamentos com os operadores ociosos. O input para tais treinamentos advm da atividade de monitoria da APS e da empresa, sendo que o contedo de tais treinamentos construdo pela equipe de instrutores da empresa e validado pelo INSS. H um corpo diferenciado de operadores que recebem ligaes para ouvidoria. As informaes registradas pelo SEA Sistema de Esclarecimento do Atendimento, utilizado pelas APS para solicitao de gravaes das ligaes, tambm gera input de treinamentos. O sistema tambm utilizado pela APS de Teleatendimento, para registro de ameaas a servidores. A empresa possui um modelo de escala pedaggica para monitorar a qualidade do atendimento ao segurado. Os critrios de avaliao do operador so ditados pelo INSS. Segundo a APS, de fato existe um intervalo de tempo entre a alterao da legislao e a alterao dos scripts, sendo que quando h uma ocorrncia urgente, a sistemtica de disseminao se d de imediato junto aos operadores. Deveria haver uma massificao de divulgao do Canal 135, sobretudo internamente. A Central 135 BH no realiza confirmao de agendamento, sendo apenas receptiva neste quesito (confirma o agendamento caso o segurado entre em contato com este propsito). As razes apontadas para a resistncia do segurado no uso do canal a desconfiana que possui do INSS e a dificuldade de lidar com a tecnologia. Se o segurado foi obrigado a se aculturar ao uso do carto magntico, deveria haver o mesmo tratamento no que respeita obrigatoriedade do agendamento pela Central.
Relato dos servidores de auditoria: Duas servidoras estiveram presentes Central 135 de Belo Horizonte no perodo de 21 a 23 de novembro de 2012, com o objetivo de ouvir os stakeholders e observar o funcionamento geral da Central, as atividades dos operadores e verificar as estatsticas disponveis. A atividade se deu durante trs dias teis. Foram ouvidos os Servidores da APS Teleatendimento, o Gerente Geral da Contratada, Coordenadores, Supervisores, Instrutores, Monitores, Analista de RH e Operadores. Por questes de segurana da Central no foram feitos registros fotogrficos. Observou-se que a ocupao das posies de atendimento varia muito no decorrer do dia. queixa comum entre os stakeholders na Central que anncios em mdias de massa antes da disseminao interna de novos procedimentos impacta muito negativamente na central. O aculturamento do segurado para o uso da Central est relacionado a fatores geogrficos: quanto mais central estiver localizada uma APS em uma grande cidade, maior o uso da Central 135 para agendamento; quanto mais distante de grandes centros urbanos estiver o segurado, menor uso ele faz da Central. Estatsticas relativas ao dia 26 de novembro s 15.22h mostram que o tempo mdio de espera para abandono de uma ligao em torno de 1.01m. Vale salientar que independentemente do percentual de ligaes frustradas Central, e dado o volume dessas ligaes, qualquer nmero de percepes negativas no canal podem ser danosas para a Instituio. Ao falar com a central o segurado imagina estar falando com a Previdncia Social. Quaisquer atrasos, procedimentos ou informaes indevidas se refletem na APS. Embora haja uma queixa freqente das APS de que a Central no informa ao segurado que ele deve l comparecer com cpias de seus documentos, a APS Teleatendimento informa que essa solicitao indevida. As avaliaes realizadas nas APS auditadas, em praticamente todas as regies do pas, mostram que existe, em maior ou menor grau, uma insatisfao latente do segurado com relao eficincia ou mesmo eficcia da Central. As avaliaes quanto ao bom atendimento esto relacionadas obteno ou no do benefcio. Nota-se, ao ouvir o segurado, que o nvel de satisfao aumenta, independentemente da eficcia e da eficincia do atendimento, caso o benefcio seja concedido; sobretudo os benefcios assistenciais. Foi muito comum a observao de que segurados esperando mais de uma hora pelo atendimento, ou deixando de receb-lo, avaliaram o atendimento de forma positiva. Pesquisas mais aprofundadas devem ser realizadas para verificar at onde o nvel de escolaridade e a expectativa de obteno de um benefcio comprometem as pesquisas de satisfao at ento realizadas.
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MATRIZ SIMPLIFICADA DE ACHADOS
Processo de Gesto do Conhecimento: Central 135 Belo Horizonte Cliente do produto: Segurado Responsabilidade: Diretoria de Atendimento - DIRAT ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
PRINCIPAIS SITUAES ENCONTRADAS
1. Desconhecimento dos processos de trabalho e falta de comunicao sistemtica entre as APS e as Centrais de Atendimento.
o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica
o A viso parcial dos processos de agendamento e de atendimento por parte dos servidores e dos operadores da Central tem como conseqncia o desconhecimento da amplitude e da gravidade dos equvocos cometidos por ambas as partes na prestao de servios sociedade; o Atribuio de responsabilizao parte contrria quanto aos problemas surgidos no agendamento dos servios e na resolutividade do atendimento, gerando retroalimentao de conflitos entre servidores das APS e operadores da Central. o Equvocos de encaminhamento e/ou agendamento.
ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
2. Limitaes do segurado que utiliza a Central ou que se nega a utiliz-la para fins de agendamento, preferindo recorrer APS. o Fsica o Testemunhal
o Subutilizao do servio de agendamento prestado pela Central 135; o Superlotao das Agncias da Previdncia Social para agendamento de servios agendveis pela Central 135, cumulativamente demanda espontnea de servios no agendveis pela mesma central; o Tendncia boa qualificao pelo segurado da prestao de servios do INSS, mesmo em condies inequivocamente desfavorveis ao segurado (ex: o segurado responde positivamente ao atendimento prestado pela Central ou pela APS mesmo quando teve muita dificuldade para falar com a Central ou quando esperou longas horas pelo atendimento na APS). Este fato torna relativos os resultados das pesquisas de satisfao respondidas pelo segurado; o O segurado tende a confundir a qualidade do atendimento com a obteno do benefcio que pleiteia; o Desconfiana do segurado quanto eficcia do agendamento via Central 135, recorrendo APS apenas para confirmar se o agendamento pela Central foi efetivamente realizado.
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3. Remunerao do operador nos valores do salrio mnimo do pas.
o Fsica o Documental o Testemunhal
o Turnover elevado dos operadores; o Menor escolaridade do operador; o Dificuldades na gesto do conhecimento dos operadores no que diz respeito ao domnio e atualizao da legislao previdenciria, que tem como caractersticas a dinamicidade, a amplitude e a complexidade; o Tendncia diminuio da qualidade da informao prestada pela Central em razo do turnover apontado; o Vulnerabilidade da segurana das informaes tendo em vista a facilitao do assdio ao operador (corrupo).
4. Dificuldade de acesso Central em algumas cidades ou por telefone celular. o Testemunhal
o Comprometimento da imagem da Previdncia Social; o Superlotao das APS; o Subutilizao do servio de agendamento prestado pela Central;
5. Falta de uniformidade das informaes prestadas ao segurado na APS e na Central.
o Fsica o Testemunhal
o Divergncias entre as informaes veiculadas em mdias de massa e as rotinas e sistemas previdencirios; o Descrdito das informaes prestadas ao segurado (APS e Central 135); o Comprometimento da imagem da Previdncia Social; o Animosidade do cliente-cidado para com os representantes da Previdncia Social, direcionada contra servidores ou operadores da central; o Risco de aumento dos eventos de agresso contra servidores da Previdncia Social.
4.3 Peculiaridades do canal de agendamento Central 135
51. A veiculao das funcionalidades da Central 135 tem sido recorrente na maior parte das APS visitadas, mas parece no estar sendo suficiente para desenvolver a cultura de uso do canal remoto para agendamento de servios na APS, como esperado. O uso da internet com o mesmo propsito muito comum em segurados de maior escolaridade, por empresas e sindicatos (no caso de benefcios rurais).
Figura 4: Aspectos de publicidade da Central 135 no interior de duas APS. 55
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52. Na escuta dos funcionrios da empresa que opera os servios da Central 135 de Belo Horizonte, foi privilegiada a comparao entre dois principais stakeholders: o operador da Central (que fala com o segurado) e o supervisor (que responsvel por assistir o operador nos aspectos prticos do atendimento telefnico) e a quem, por orientao da empresa, o operador deve recorrer em caso de dvidas. Estatisticamente identificamos essa amostra como Grupos de Estudo. 53. Observa-se pelos dados da Figura 4 que o operador tende a rememorar com mais facilidade as referncias de publicidade da Central 135.
Figura 5: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo do tempo em que ouviu ou viu uma propaganda da Central 135, no grupo de estudo.
54. No que toca s razes das divergncias entre as informaes prestadas ao segurado pela Central, em contraponto quelas prestadas pelo servidor da APS razo maior de conflito entre os dois canais de atendimento , observa-se que operadores e supervisores tendem a culpabilizar o segurado pelos equvocos, havendo menor parcialidade dos supervisores no que respeita parcela de culpa do operador.
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Figura 6: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo das razes das divergncias entre as informaes prestadas ao segurado pela Central e pela APS, no grupo de estudo.
55. Para ambos os atores - operador e supervisor da Central 135 de Belo Horizonte a propagao da central por meio televisivo e por rdio so as mais lembradas, nesta ordem.
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Figura 7: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo de qual veculo mais utilizado na publicidade da Central 135.
56. Foi solicitado aos operadores e supervisores da Central que identificassem e priorizassem os problemas detectados no incio do funcionamento da atividade de uma central de atendimento remoto, no que tange realizao da atividade de atendimento telefnico. A informao pode servir como feedback na preparao de novas centrais a serem contratadas.
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Grfico 16: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo dos problemas do operador no incio do funcionamento de uma Central de Atendimento remoto.
57. No que diz respeito dificuldade de manuseiro, de navegao e da pertinncia das informaes disponibilizadas no portal utilizado pelos operadores da central, foi apontada majoritariamente a divergncia de informaes existentes com aquelas prestadas pelas APS.
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Grfico 17: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante percepo do manuseio, navegao e informaes disponveis no portal do INSS utilizado pelos operadores da Central.
58. O turnover do operador implica perda de conhecimento dos servios do INSS. A legislao complexa, implicando estratgias para manuteno da mo de obra. Assim, as competncias mais importantes em um operador,
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as razes que levam ao turnover e o destino daqueles que deixam a Central tambm foram objeto de pesquisa. A escolaridade e a idade mdia dos operadores foram igualmente avaliadas.
Grfico 18: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante viso do nvel de escolaridade mdia dos operadores da Central 135 de Belo Horizonte.
Grfico 19: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante viso da idade mdia dos operadores da Central 135 de Belo Horizonte.
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Grfico 20: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante viso de quais so as principais competncias de um operador de telemarketing.
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Grfico 21: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s causas que mais geram turnover na operao de telemarketing.
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Grfico 22: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante ao destino dos egressos da Central 135 de Belo Horizonte.
59. Com o intuito de verificar se o conhecimento previdencirio estava chegando com eficcia aos operadores da Central perguntou-se aos operadores e supervisores a questo: quem voc preferiria procurar para esclarecer suas dvidas? Cabe ressaltar que os operadores da Central, em caso de dvidas, so orientados a se dirigir aos seus respectivos supervisores. A extensa maioria dos operadores preferiria procurar os servidores do INSS em caso de dvidas, caso isso fosse permitido. O dado pode significar que pode existir falhas na gesto do conhecimento previdencirio dentro da Central que estejam comprometendo a confiana dos operadores nas pessoas diretamente responsveis pela soluo de dvidas quanto aos servios da Previdncia Social. Por esta mesma razo, tambm foi perguntado aos dois stakeholders qual a freqncia de eventos de atualizao ou capacitao naquela Central. 60. A propsito dos produtos da Previdncia Social que mais geram dvidas na orientao de segurados, os resultados obtidos entre os operadores e supervisores foram contraditrios. Enquanto o operador atesta que as aposentadorias especiais so os benefcios de maior dificuldade de apreenso, os supervisores avaliam que, com base nas dvidas dos operadores a eles levadas, o maior problema est no entendimento do Salrio Maternidade.
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61. As Centrais de Atendimento 135 existentes no norte ou no sul do pas no esto isentas de receber ligaes de regies diversas. Trabalhou-se com a hiptese de que a linguagem, os sotaques ou modo de falar do segurado poderiam causar dificuldade de comunicao entre operador e segurado. Inquiridos sobre essa possibilidade, ambos os stakeholders concordam que este um problema de pouca gravidade. Sendo que os roteiros disponibilizados no portal do INSS para uso dos operadores poderia ser fonte de problemas de interpretao, os atores opinaram sobre a qualidade desses roteiros, afirmando que o material merece algumas alteraes. No entanto, os operadores encontramse mais satisfeitos com a ferramenta do que os supervisores. 62. Em todas as APS visitadas houve queixa disseminada dos erros de agendamento da Central 135 por questes geogrficas; assim como queixas de equvocos relacionados aos documentos que o segurado deveria portar para a APS na ocasio do atendimento. Os stakeholders foram coincidentes ao declarar que a maior causa desses problemas a dificuldade de expresso do segurado, sendo a falta de ateno do operador citada em segundo lugar.
Grfico 23: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante preferncia dos operadores quanto a quem procurar em caso de dvidas. 65
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Grfico 24: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante frequncia de treinamentos para atualizao dos operadores da Central 135 de Belo Horizonte.
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Grfico 25: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante aos produtos da Previdncia Social que mais geram dvidas ao operador da Central 135. 67
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Grfico 26: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante aos problemas de entendimento das necessidades do segurado pelo operador, em razo da linguagem do segurado.
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Grfico 27: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante qualidade dos roteiros disponveis no portal utilizado pelos operadores das Centrais 135.
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Grfico 28: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s razes da queixa disseminada das APS quanto aos erros geogrficos de agendamento, causando nova data de atendimento, atraso na anlise do benefcio pleiteado e aumento do nmero de pessoas nas APS.
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Grfico 29: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s razes da queixa disseminada das APS quanto aos equvocos que levam o segurado a no levar os documentos necessrios ocasio do atendimento na APS, causando novo agendamento, atraso na anlise do benefcio pleiteado e aumento do nmero de pessoas nas APS.
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63. Finalmente, se perguntou aos operadores e supervisores porque os segurados ainda resistem a realizar o agendamento pela Central 135. Os operadores pensam ser a necessidade de contato face a face do segurado a razo dessa resistncia. Os operadores atribuem essa dificuldade do segurado falta de confiana na prpria central.
Grfico 30: Comparativo entre operadores (plano superior) e supervisores (plano inferior) da Central 135 - Belo Horizonte, no tocante s razes da resistncia do segurado em fazer o agendamento pela Central 135. 72
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Educao Corporativa avaliada como insuficiente para o necessrio domnio das tarefas dos servidores do nvel operacional
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No EaD no tem algum falando com voc e assim que se aprende mais. 64. A estruturao das atividades de treinamento do INSS remonta ao tempo em que as suas atribuies cabiam ao antigo INPS Instituto Nacional de Previdncia Social, criado em 1966 e fundido ao IAPAS -Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e Assistncia Social, em 1990. poca, as atividades de capacitao ocorriam mais em razo de iniciativas das Superintendncias Estaduais, havendo desnvel dessas atividades entre um e outro Estado da Federao. Com a criao do INSS, em 1990, as atividades de educao corporativa foram se reestruturando, tendo sido criada a UniPREV Universidade Corporativa da Previdncia Social em 2002,que foi substituda pela Escola da Previdncia Social em 2007, que por sua vez teve suas atividades substitudas no INSS pelo CFAI, no ano passado. 65. Os clientes das atividades de capacitao do INSS so os seus servidores, razo pela qual eles foram a parte interessada mais ouvida nesta auditoria, embora a escuta tenha sido ampliada ao corpo gerencial. As queixas so diversificadas e esto retratadas na Matriz Simplificada de Achados. A viso comparada dos stakeholders permite verificar quais so os pontos coincidentes e divergentes quanto avaliao da eficcia e da eficincia desta ferramenta de disseminao do conhecimento. 66. As dificuldades de se atingir massivamente os servidores espalhados por todo o pas, o advento de novas tecnologias e o contingenciamento oramentrio levaram a Instituio a optar pelo Ensino a Distncia - EaD. O esforo atingiu seus objetivos prticos, facilitando a transmisso de conhecimento explcito, mas o formato est distante do modelo presencial no qual as dvidas so dirimidas diretamente com o especialista. Isso gerou muitas crticas dos clientes, at mesmo pelo reducionismo e a facilidade do contedo programtico dos cursos oferecidos a distncia. 67. O cenrio atual de mudana da fora de trabalho com o ingresso paulatino do que o mercado denomina Gerao Y. Tambm existe adequao constante de sistemas corporativos, que convivem com a dificuldade e especificidade do negcio previdencirio. Existe ampla percepo de presso sobre servidores e gestores pelo alcance de metas. Todos esses fatores contriburam para o desinteresse crescente nas ofertas de educao. Mesmo a metodologia de ensino presencial perdeu seu poder de atrao, face necessidade do servidor ter algum prximo que possa darlhe guarida durante a execuo de suas tarefas no dia a dia, sobretudo os servidores da linha de frente, responsveis pela interpretao do reconhecimento do direito do segurado ou do cidado que busca benefcios assistenciais. Essa metodologia que possibilita a presena do instrutor na situao de trabalho, durante certo perodo de tempo, conhecida como treinamento em servio. A grande maioria dos stakeholders citou esta tcnica como a forma mais eficaz de transmisso de conhecimento, seguida do treinamento presencial. Esses dados, certamente, demandaro grande criatividade e inovao nos processos educacionais do INSS.
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Viso comparativa das partes interessadas: Educao Corporativa
Previso Legal: Decreto n 7.556, de 24 de agosto de 2.011.
Relato referente Alta Gesto: Os processos de capacitao da dcada de 80 dependiam das iniciativas de cada Superintendncia. Em 2002/2003 passou a existir o programa de ambientao de novos servidores. Em 2008 surgiu a Escola da Previdncia, embora j existisse a assim chamada Universidade Corporativa, conhecida como Uniprev. Atualmente o servidor treinado durante o estgio probatrio em trilha de trs anos, realizado em quatro mdulos, incluso o mdulo de mentoria. Est previsto que durante todo o estgio probatrio o servidor esteja em capacitao, perodo em que o treinando estar sendo avaliado. Em razo dos processos de trabalho estarem em contnua mudana muitas vezes os antigos servidores desconhecem as novas rotinas e precisam ser treinados nelas. As Superintendncias tm a autonomia para proporem seus prprios projetos de capacitao. Na contabilidade anual de servidores treinados por EaD, o controle por CPF, independentemente do nmero de capacitaes realizadas pelo servidor. Existem recursos especficos para atividades de capacitao, sendo que a priorizao do oramento para o EaD, educao presencial e treinamento em servio, nesta ordem. A avaliao existente a de reao. Uma metodologia est sendo desenvolvida para aprimorar a avaliao das capacitaes. H gerncias que no atendem diretriz enviada por memorando de que o servidor no deva ir para o balco sem passar pelo processo de capacitao oficial. Servidores em processo de avaliao no devem ter agendamento, porm alguns gestores esto descumprindo a norma. Est em fase de investigao as razes pelas quais os servidores com at cinco anos de casa no participaram dos ltimos treinamentos de capacitao distncia. Verifica-se um turnover elevado dentro da Instituio.
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Relato da leitura dos gestores operacionais: A capacitao necessaria para evitar retrabalho, reclamaes de segurados e mesmo para no expor o servidor. No existe na casa uma viso de futuro. O pensamento no presente: s priorizado o atendimento. A prioridade para os ndices, planos emergenciais, sem que se pense que no futuro no haver pessoas qualificadas para resoluo dos processos. O CFAI sentido como distante pela fora de trabalho. O percentual de aprovao de projetos de treinamento locais depende da atuao do gerente executivo. Houve reduo dos recursos oramentrios para capacitao e a ocorrncia de treinamentos est diminuindo. Quando havia mais treinamentos presenciais havia melhoria no desempenho, por ocorrer troca de conhecimentos. Falta capacitao, mas quando acontecem so produtivas. Os cursos apresentam carga horria e profundidade do contedo pequenos, adotando o modelo de palestras. No previsto tempo para se capacitar e falta tempo para os servidores que atendem ao pblico realizarem cursos. A agenda de atendimento tem sido fator impeditivo dos treinamentos. No h servidores suficientes para liberar para capacitao. preciso otimizar a participao do servidor em razo do agendamento do segurado. O foco no agendamento causa muita evaso, tambm dos cursos distncia. O servidor indicado para o treinamento nem sempre o servidor que mais necessita e sim o que est mais disponvel. H resistncia dos servidores em aprender novos processos, em participar de treinamentos, pois a cada capacitao aumenta a carga de trabalho. No h correlaco entre capacitao e remunerao. A melhor forma de capacitar uma pessoa por treinamento em servio. Capacitaes distncia no agradam porque so superficiais ou com contedo inferior ao que o servidor j sabe, sendo pouco objetivas. No retratam a realidade das APS, gerando comentrios jocosos entre os servidores por sua superficialidade. Os cursos a distncia tem pouca divulgao, deveriam ser divulgados pelo sistema de freqncia dos servidores. De fato, eles so bons para quem j tem noes sobre o assunto. Falta acompanhar na prtica os aspectos tericos apresentados. H priorizao da capacitao a distncia, que no apresenta o resultado esperado pelos treinandos, a avaliao (prova) no avalia nada; fcil demais. Pode-se sair bem na avaliao sem fazer o curso. Ou se aumenta a dificuldade do curso, ou se faz cursos sequenciais, tais como bsico, intermedirio e avanado. Na pratica, aps terminada a capacitao, percebe-se que ela no adiantou. Falta avaliao do resultado do treinamento. O feedback nas avaliaes de reao bom. A metodologia de formao de multiplicadores no eficaz porque no h tempo para se multiplicar quando se retorna APS. Deveria se selecionar os treinandos por perfil; nem todos podem ser multiplicadores. Falta maior capacitao dos instrutores: eles so pouco qualificados. A capacitao de novos sistemas realizada com muita antecedncia da sua implantao e no h atualizao nos sistemas antigos. O levantamento de necesssidade de capacitao feito durante as reunies bimestrais e durante as avaliaes de desempenho do servidor. Existe tambm um levantamento realizado anualmente. As necessidades de capacitaes levantadas pelo sistema de avaliao no so atendidas. No h feedback do CFAI sobre as capacitaes no atendidas. No h controle de oferta no utilizada. Os novos servidores chegam com conhecimento terico da legislao prevista no edital do concurso, mas no conhecem os sistemas, nem a legislao aplicada. Vo pro balco assim mesmo. O objetivo da capacitao no vem sendo cumprido: dar segurana ao processo de trabalho. A Instituicao finge que treina e o servidor finge que treinado. preciso desenvolver competncias para fazer a educao corporativa e montar cursos com a participao de especialistas lotados nas APS. J que os recursos oramentrios para capacitao so reduzidos, eles deveriam ser unificados (GEX e Superintendncias), permitindo capacitaes presencias por polo. preciso atrelar a carreira ao treinamento, prevendo um percentual de remunerao ou outro benefcio para motivar o servidor a se capacitar; encontrar elementos que permitam aumentar a carga horria presencial, ao invs da educao distncia. Nos processos de trabalho das APS, sugere-se um modelo de educao itinerante, com multiiplicadores treinados pelo SRD. Sugere-se que a oferta de capacitaes pressenciais ou a distncia seja divulgada tambm na pgina das GEX, e que haja qualificao constante dos servidores.
Relato dos servidores: H necessidade de boas equipes de instrutores, pois lhes falta preparo pedaggico. s vezes no se esgota uma dvida por desconhecimento do instrutor. Como multiplicar algo de baixa qualidade? No h incentivo para o servidor se candidatar a esta tarefa. A qualidade do curso presencial depende dos instrutores - que no boa, apesar de no poder generalizar, pois h instrutores que possuem muito conhecimento. Nas capacitaes introdutrias falta aprofundar o papel institucional das diversas reas do INSS. Palestras e treinamento em servio so utilizados, mas no se paga hora-aula ao palestrante. Mesmo com a tecnologia, o servidor continua indo para o balco sem preparo. A percepo da necessidade da capacitao e dos servidores que precisam ser capacitados depende da sensibilidade do Gerente da APS, que geralmente indica quem no faz falta no atendimento. So sempre as mesmas pessoas que fazem os treinamentos; dizem haver rotatividade, mas so sempre as mesmas pessoas. A minoria dos servidores faz capacitaes. Falta tempo para treinamento, para acessar os cursos distncia na APS, em virtude do atendimento. A ferramenta EaD adequada aqueles que tem familiariedade com TI e que trabalham na retarguarda. Faltam cursos especficos; os cursos so genricos. preciso aprofundar o contedo programtico, torn-lo mais interessante, desenvolver cursos com metodologias mais atrativas, que privilegiem a prtica. Cursos a distncia geram esquiva de capacitao. As Gerncias Executivas no realizam os treinamentos solicitados pela APS, mas quando acontecem so de boa qualidade. A rea de RH parece desconhecer o que o servidor faz. O CFAI local comunica por e-mail as capacitaes presenciais. O comparecimento no curso obrigatrio, mas essas convocaes chegam em cima da hora, impedindo a inscrio. Parecem acontecer sem planejamento. Treinamentos nas APS so raros (uma vez por ano), s vezes por dois dias. As APS mais distantes so as mais penalizadas em cursos presenciais, preferindo a GEX mandar algum treinar in loco. Falta continuidade nos processos formais e informais de capacitao e atualizao dos servidores (ex: reunies tcnicas para atualizao de procedimentos e domnio de novos sistemas). A capacitao em novos sistemas corporativos intempestiva (os treinamentos ocorrem muito tempo antes do uso efetivo do novo sistema). Falta aos servidores uma noo geral sobre os sistemas corporativos em uso na casa. Mesmo as capacitaes distncia privilegiam os novos sistemas, em detrimento dos antigos. No h treinamento sobre interpretao de legislao. A metodologia de capacitao a distncia criticada por sua superficialidade, rapidez, frieza e por ser excessivamente terica. A superviso (mentoria) imprescindvel como complemento a educao a distncia. A qualidade tcnica das capacitaes EaD sofrvel, pois no h ambiente propcio para se fazer o curso na APS. Os instrutores de treinamento em servio deveriam ser pessoas comprometidas, de modo a evitar disseminao de vcios. Existe um desnvel entre as competncias dos servidores, causando divergncia nas informaes dadas ao segurado. A cultura da casa no privilegia o servidor que quer estudar; no d tempo trabalhar e ser treinado ao mesmo tempo. Isto provoca desinteresse nas capacitaes. De fato, no se acredita que a capacitao v ajudar no desempenho das tarefas. Houve involuo de cursos presenciais, que so raros, agora s h o EaD e se prioriza os servidores jovens; os antigos ficam sem serem capacitados. No existe equiparao de saberes entre a nova e a velha gerao. Os erros acontecem por falta de treinamento. preciso valorizar o conhecimento, preciso cumprir planejamentos, colocar na prtica o que vem no papel. Os servidores mais antigos s aguardam a aposentadoria e esto presos ao INSS por medo de reduo massiva do salrio aps a aposentadoria. Os mais novos no acham que as capacitaes sejam funcionais. Servidores novos esto sendo privilegiados, embora muitos no tenham comprometimento. Parece que os treinamentos so s para cumprir agenda e no se verifica retorno dos resultados. Os cursos necessrios no so ofertados. A transmisso do conhecimento informal, no dia a dia. No funciona o esquema de multiplicador. A Casa no te d suporte para desenvolver o trabalho, mas a cobrana severa; o servidor sempre penalizado, embora desenvolva seu trabalho de boa f. Por outro lado, treinamento significa acmulo de trabalho; quando se retorna est tudo acumulado para ser resolvido. As oportunidades de treinamentos presenciais caram por causa das metas. Deveria haver um RH intinerante; gratificar o servidor pelas capacitaes realizadas; promover atualizao de nova legislao via grupo de estudo.
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Processo de Gesto do Conhecimento: Educao Corporativa Cliente do produto: Servidor Responsabilidade: Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS CFAI ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
1.As metodologias utilizadas para capacitao no INSS so percebidas como fator que dificulta a apreenso e a fixao do conhecimento institucional, em razo da carga horria insuficiente, da superficialidade e reducionismo do contedo programtico, da falta de componente prtico da capacitao antes da operacionalizao, do desconhecimento da especificidade dos macroprocessos institucionais, da descontinuidade das atividades de educao, das tcnicas utilizadas em complementao ao ensino a distncia, da avaliao ineficaz das capacitaes e do despreparo ou perfil inadequado dos instrutores em atividade. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Falta de segurana do servidor na realizao das tarefas; o Resistncia dos servidores em realizar capacitaes a distncia; o Evaso das atividades de capacitao a distncia; o Propagao de possveis vcios de formao em razo da falta de formao permanente de instrutores; o A falta de oferta contnua de formao de instrutores restringe a participao de outros servidores interessados vnesta atividade; o Baixa qualidade das atividades de capacitao; o M qualidade da prestao de servios sociedade.
2. Percepo equivocada de que os conhecimentos necessrios prestao de servios com qualidade possuem carter unicamente explcito, ignorando o conhecimento tcito dos servidores como preponderante finalidade institucional. o Testemunhal o Documental
o Lentido na anlise dos processos de concesso de benefcios; o Aumento dos erros na anlise processual; o Prejuzo financeiro em razo do represamento dos processos; o Perda de capital intelectual; o Aumento das demandas judiciais; o Queda nos ndices de produtividade; o Aumento abrupto de gastos com capacitaes emergenciais; o Entendimento divergente da legislao previdenciria; o Insegurana na realizao das tarefas; o Perda da qualidade na prestao de servios o Danos imagem institucional;
3. Priorizao do agendamento (atendimento) em detrimento das atividades de capacitao, dificultando a participao dos servidores em eventos presenciais ou mesmo a distncia. o Documental o Testemunhal
o Indisponibilidade de servidores para participarem de atividades de capacitao presencial; o No disseminao do conhecimento institucional; o Aumento dos erros de anlise de processos; o Perda da qualidade dos servios.
4. Falta de capacitaes presenciais em temas de legislao e sistemas em uso, privilegiando-se o treinamento em novos sistemas. No existe tempo previsto nas atividades dirias para atualizao da legislao previdenciria, que tem como caractersticas a dinamicidade, a complexidade e a amplitude.
o Documental o Testemunhal
o o o o o o o
Atraso da resolutividade dos processos; Erro de anlise; Aumento do tempo de anlise; Queda na produtividade; Retrabalho; No aprendizagem; Aumento das demandas judiciais.
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5.Inexistncia de: indicadores de retorno de investimento em treinamento, com base no desempenho do servidor antes e aps o treinamento; nmero de dias de capacitao por servidor; reflexos do treinamento na produtividade e no comportamento dos servidores frente a tarefa; indicadores de impacto das atividades de capacitao nos resultados organizacionais. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Tendncia a perda de recursos oramentrios; o No atendimento da finalidade da capacitao em ser eficaz e eficiente; o Perda de confiana nas atividades de capacitao; o Comprometimento do negcio da Instituio.
6. Inexistncia de incentivos transmisso do conhecimento tcito inerente aos processos de trabalho institucionais (benefcios financeiros, recompensas, promoo, reconhecimento, etc.) ou de oramento exclusivo para promoo de prticas de compartilhamento de conhecimento tcito. Inexistncia de prticas de mentoria, coaching, transferncia de competncias e troca de savoir-faire. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Diminuio da eficcia e da produtividade do trabalho em razo da ausncia ou lentido do compartilhamento rpido do conhecimento na organizao; o Desmotivao do corpo funcional; o Aumento do retrabalho; o No aprendizagem; o Aumento do risco de erros de anlise.
7. Desconhecimento pelos stakeholders do processo completo de levantamento de necessidades de capacitao da fora de trabalho; no existe um canal direto entre a Administrao Central e o servidor quanto ao levantamento de necessidades de capacitao. o Documental o Testemunhal
o Falta de confiabilidade no processo de levantamento de necessidades de capacitao; o Perda do controle da eficcia e eficincia do processo de educao corporativa, j que no h como verificar diretamente a satisfao do cliente da capacitao (servidor); o Aumento do risco de perdas financeiras em razo do mau aproveitamento de recursos; o Oferta de capacitaes de importncia relativa ao interesse/necessidade do cliente (servidor); o Ausncia de feedback aos gestores operacionais quanto solicitao de capacitaes registradas no SISGDASS.
8. Desnvel de conhecimento dos processos de trabalho entre os servidores; servidores antigos no querem assumir novas responsabilidades e os novos servidores percebem as capacitaes como muito superficiais; o Documental o Testemunhal o Analtica
o Discrepncia das informaes prestadas ao segurado; o Perda da qualidade das relaes de trabalho; o Perda da confiana na organizao; o Perda de conhecimento devido aposentadoria em massa iminente; o Falta de uniformidade nos procedimentos adotados.
9. Priorizao das atividades de capacitao (sobretudo presenciais) voltadas formao de gestores em detrimento da capacitao dos servidores que executam a atividade fim da Instituio.
o Desencorajamento da formao continua do servidor ao longo da sua vida funcional; o Prejuzo na rpida difuso do conhecimento corporativo a publico mais amplo (servidores da rea fim); o Diminuio da equidade do uso de recursos pblicos.
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10. Acentuado turnover de novos servidores e reposio insuficiente de mo de obra; percepo dos stakeholders de que o nmero de servidores com habilidades para conceder benefcios previdencirios no condiz com a demanda de segurados; falta uma poltica de fixao de mo de obra. o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica
o Diminuio do poder de atrao da Instituio no recrutamento de novos servidores; o Perda de conhecimento tcito, tendo em vista a ausncia de servidores para se fazer a gesto do conhecimento; o Perda da qualidade dos servios prestados; o Aumento do estresse na realizao das tarefas com conseqente absentesmo por licena para tratamento de sade; o Desvio de atividade do gestor que se desloca para o atendimento, comprometendo suas atribuies normativas.
11. A disseminao do conhecimento tcito, na modalidade treinamento em servio, d-se de maneira informal, in loco, por servidores sem a devida formao de instrutor. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Ausncia de controle da fidedignidade da informao; o Aumento de dvidas na interpretao da legislao; o Impropriedades na transmisso do conhecimento; o Discrepncia das informaes prestadas ao segurado.
12. Desencontro entre as tcnicas de capacitao mais eficazes segundo o cliente do processo capacitao (servidor) e as verbas destinadas a esse processo de trabalho (o servidor diz que a aprendizagem se d de fato nas modalidades presencial e durante treinamento em servio formalizado, mas a maior parte da verba de capacitao destinada ao EaD).
o Documental o Testemunhal o Analtica
o Alcance restrito dos objetivos previstos nos projetos de capacitao; o Percepo do uso inadequado de verbas de capacitao; o Limitao da aprendizagem dos processos finalsticos necessrios entrega da prestao de servios sociedade.
13. Servidores prestes aposentadoria encontram-se desmotivados a realizarem capacitaes de qualquer ordem, pois grande contingente deles permanece em atividade de trabalho somente na espera do cumprimento do Artigo 3 da Emenda Constitucional n 47, que garante a aposentadoria com proventos integrais, desde que atendidas algumas condies previstas na referida emenda. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Estagnao do conhecimento e resistncia execuo de novos processos de trabalho; o Dificuldade na disseminao do conhecimento de uma gerao a outra; o A estagnao do conhecimento colabora para a inibio dos processos de criao e inovao necessrios ao desenvolvimento contnuo dos processos de trabalho da Instituio; o Aumento do estresse na realizao das tarefas com conseqente absentesmo por licena para tratamento de sade. o No disseminao do conhecimento; o No aprendizagem.
14. Resistncia da nova gerao de servidores em participar de capacitaes distncia, sobretudo por duas razes: superficialidade do contedo programtico dos cursos e facilidade das avaliaes.
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No utilizao da Gesto por Competncias como subsdio aos subsistemas de desenvolvimento de pessoas
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Zelaremos pela meritocracia no funcionalismo. (Dilma Rousseff) 68. O Decreto SRH/MPOG n 5.707/2006 estabeleceu que o Sistema de Gesto por Competncia seja um instrumento da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Este decreto, mais tarde respaldado pela Portaria MPOG n 208/2006, atrela as capacitaes na Administrao Pblica Federal ao modelo, orientando que os servidores sejam capacitados de acordo com as competncias que lhe so exigidas para o desenvolvimento das suas atribuies. O Sistema de Gesto por Competncias pode alimentar outros subsistemas de RH, alm da capacitao, mas mesmo a Educao Corporativa no INSS no adotou ainda o modelo, pois, em tese, ele depende do mapeamento das competncias necessrias aos cargos.
Grfico 31: Percentual de respostas de todos os stakeholders sobre a existncia de uma poltica de sucesso de gestores com base no conhecimento/competncia do titular da funo, no INSS.
69. Embora a Instituio venha investindo bastante na capacitao de gestores, a percepo dos stakeholders de que os critrios de escolha dos cargos de liderana no tomam por base o conhecimento e/ou competncias dos titulares desses cargos. 70. O detalhamento de todas as partes interessadas est contido no quadro que apresenta a viso comparada dos stakeholders sobre a utilizao da Gesto por Competncias no INSS. Na sequncia, apresentamos a Matriz Simplificada de Achados, instrumento foi construdo para dar conhecimento aos altos gestores diretamente envolvidos nesta ferramenta dos achados e seus possveis efeitos no desempenho institucional. As matrizes foram enviadas previamente aos Altos Gestores, de modo que seus comentrios servissem de subsdio ao captulo deste relatrio denominado Comentrios dos Gestores.
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Viso comparativa das partes interessadas: Gesto por Competncias
Previso Legal: Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de 2.006. Portaria MPOG n 208 de 25 de julho de 2.006.
Relato referente Alta Gesto: A gesto por competncia foi prevista e desenhada no Novo Modelo de Gesto - NMG, Produto 12 (Carreira). Neste projeto (NMG) trabalhou-se a gesto de processos. Em 2010 foi institudo Grupo de Trabalho - GT para dar incio ao mapeamento de competncias, com o objetivo de apresentar dois produtos: Competncias Institucionais e Competncias dos Gestores. A metodologia foi alterada e outra est em andamento. No momento, as competncias da DIRSAT esto sendo mapeadas. Para 2012 trs reas foram previstas para mapeamento (DIRAT, DIRSAT, DIRBEN). A DIRAT j tem seus processos de trabalho mapeados em manual. A DGP foi mapeada em 2011. A rea de educao no foi mapeada. Pretende-se mapear todas as reas: Superintendncias, Gerncias e Agncias da Previdncia Social. Cada diretoria, Superintendncia, GEX e APS tero seu gestor ouvido, conforme reza o documento Gesto por Competncias, localizado na rea de projetos da Intraprev. Depois das competncias mapeadas sero criadas as trilhas de aprendizagem para os projetos de capacitao. Os gaps de competncias (competncias existentes versus necessrias) sero objeto de capacitao com base no Decreto 5.706/06. Os obstculos enfrentados pelo GT so os recursos financeiros que limitam a ao do grupo nos deslocamentos e recursos humanos, e a no exclusividade de atividade do grupo. O mapeamento precisar ser atualizado conforme a introduo de novos processos de trabalho.
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Relato da leitura dos gestores operacionais: Parte dos gestores disse desconhecer o conceito de gesto por competncias. Segundo eles, o ingresso por concurso pblico feito de maneira inadequada: as competncias necessrias s atividades finalsticas da Instituio (habilidade para se atender ao pblico) no so verificadas no concurso pblico. No existe um perfil previamente detalhado; no esto mapeadas as habilidades de cada cargo. O mapeamento incipiente, sem apresentao de resultados, tambm no disseminado o estado atual do mesmo. Os CFAI locais no participam do processo de Gesto por Competncias. O processo de mapeamento est vagaroso e teve inicio na Administrao Central, postergando o mapeamento nas APS. No h trilhas de competncias adquiridas na vida funcional. No h preparo tcnico dos servidores e a aquisio de competncias necessrias aos processos de trabalho nas APS lenta e gradual. A produtividade depende do perfil adequado. Conhecendo as habilidades necessrias ao desempenho da funo possvel direcionar a pessoa certa para o atendimento certo, para o servio que est mais apto , embora a Instituio tenha uma atividade muito especifica e no h como distribuir as pessoas atendendo a necessidades individuais. Existe um nmero reduzido de servidores com habilidades para desenvolver atividades mais complexas. A adequao do perfil atividade est sendo feita pelo gestor, algo que deveria vir de outra instncia. Falta viso estratgica de gesto de pessoas no que concerne a perfis e habilidades do servidor do INSS. No existe um mecanismo de avaliao concreto da produtividade de cada servidor. H indicaes de que o sistema SISAGE prever as competncias dos servidores das APS para atender ao agendamento. A lotao ideal no considera as competncias dos servidores. O Portal de Competncias subutilizado; falta divulgao para que os servidores acessem o Portal e registrem os seus conhecimentos. No se sabe se o Portal de Competncias capaz de mostrar habilidades tcnicas de atendimento ou de domnio de processos de trabalho da rea meio, alm do que, o preenchimento toma muito tempo. A seleo de gestores por competncias no pode prescindir de uma politica de comprometimento com o trabalho. No h motivao para se assumir cargos de gesto. Falta qualificao tcnica aos gestores e liderana. O gestor se sente abandonado, por no ter apoio financeiro, logistico ou feedback. No h seleo adequada de gestores, uma seleo para saber quem realmente quer assumir cargos de gesto. preciso fazer concursos para gestores, com melhoria salarial. H gestores inadequados ao cargo.
Relato dos servidores: A maioria dos servidores entrevistados no sabe o que gesto por competncias. Ouve-se falar do conceito em reunies, mas no se sabe como se operacionaliza, como a sistematizao do processo no INSS. A casa no conhece o perfil dos seus servidores. No se conhece mapeamento de competncias nas APS. Na prtica, as competncias no so levadas em conta pelo gestor. No existem servidores suficientes na rea fim. Falta mo-de-obra qualificada nas APS, e, assim sendo, so utilizados servidores sem competncias necessrias ao atendimento ao pblico. As pessoas descobrem que no sabem fazer a tarefa na hora. A produtividade depende da adequao do perfil ao cargo. A falta de competncias das pessoas nos cargos impacta o relacionamento no trabalho. Existem muitos servidores que restringem suas atividades a um nico processo de trabalho. difcil trabalhar a deficincia do servidor, pois isso no preocupao do INSS. No h preocupao se a pessoa est apta ou no para a funo que ocupa ou para a tarefa que realiza. Mesmo alguns servidores possuindo compentncias adequadas, falta comprometimento. H dvidas frequentes sobre as atribuies de cada cargo; falta publicidade das atribuies dos cargos da Instituio. A remunerao do servidor de APS no compativel com a responsabilidade. A escolha de gestores no obedece ao critrio de competncias. Falta preparo aos gestores. Alguns gestores no possuem qualificaes mnimas. A escolha de gestor de APS deveria ser por eleio dos servidores ou por critrio de competncias. A sucesso de gestores acontece com critrios no transparentes. H ferramentas para se fazer gesto por competncias na Casa, mas prevalece a cultura contrria meritocracia. A remunerao das chefias incompatvel com as responsabilidades. O Portal de Competncias subutilizado, muito longo o preenchimento dos dados e no utilizado pelos gestores para busca de talentos. imprescindvel aliar as competncias no trabalho ao mapeamento de conhecimento; verificar o desnvel de conhecimento entre os servidores para proporcionar capacitao adequada; atrelar as competncias adquiridas evoluo da carreira; capacitar e acompanhar o servidor para verificar onde melhor ele se adapta, de acordo com o seu conhecimento. preciso um programa para trabalhar as deficincias dos servidores. Na ambientao, colocar um profissional que identifique as competncias dos servidores para lot-los de acordo com suas habilidades.
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Processo de Gesto do Conhecimento: Gesto por Competncias Cliente do produto: Servidor Responsabilidade: Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
1. O mapeamento de competncias etapa necessria consolidao do subprocesso Educao Corporativa com base em competncias tem andamento vagaroso por razes de oramento, metodologia e falta de pessoal, o que dificulta a identificao de gaps de capacitao; a metodologia de mapeamento de competncias teve origem no nvel estratgico da Instituio (onde ainda se encontra), em detrimento do mapeamento no nvel operacional, onde se d de fato a prestao de servios ao cidado. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Impossibilidade do cumprimento integral do Decreto 5707/06, que institui a poltica e as diretrizes de desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e identifica o sistema de gesto por competncia como um instrumento da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, alm de prever a capacitao voltada para o desenvolvimento das competncias institucionais e individuais como uma diretriz desta mesma poltica; o Inexistncia de uma base de dados com as competncias necessrias a cada processo de trabalho dentro da Instituio; o Subutilizao do potencial da fora de trabalho; o Impossibilidade de se construir o Plano Anual de Capacitao com base nas competncias exigidas para o servidor do INSS (gaps de conhecimento).
ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS o Testemunhal o Documental o Erros de anlise processuais com prejuzo do segurado; o Baixa resolutividade das tarefas; o No utilizao de input (dados) adequado na definio de capacitaes
2. Percepo dos stakeholders de que a no identificao de gaps de conhecimento dificulta a capacitao adequada dos servidores nos processos de trabalho.
3. As competncias comportamentais necessrias ao bom atendimento ao pblico que busca os servios do INSS processo finalstico da Instituio no so avaliadas nos processos seletivos externos, razo pela qual muitos servidores recm admitidos declaram no gostar de atender ao pblico, havendo, inclusive, deciso judicial que garantiu a um servidor o no exerccio dessa tarefa. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Desmotivao do servidor em realizar uma tarefa para a qual no possui interesse; o Mau atendimento ao segurado; o Absentesmo; o Prejuzo no agendamento dos servios prestados ao segurado.
4. Despreparo tcnico de servidores (ausncia de competncias necessrias ao exerccio das tarefas).
o Testemunhal o Documento o Analtica
o Lentido no atendimento populao, impactando os ndices de produtividade da Instituio; o Aumento do nmero de processos administrativos disciplinares; o Aumento de indeferimento de processos por insegurana ou temor de responder a um Processo Administrativo Disciplinar.
5. A percepo dos servidores que os critrios de escolha dos gestores no so transparentes e no so consubstanciados na competncia requerida a tais cargos.
o Testemunhal
o Impacto negativo no relacionamento no trabalho; o Perda de confiana nos lderes; o Turnover; o Despreparo tcnico dos gestores.
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6. Subutilizao do Portal de Competncias, ferramenta criada pela Instituio para insero das competncias dos servidores; inexistncia de campanhas permanentes de alimentao do portal. o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica
o Impossibilidade de se fazer capacitaes com base em gaps de competncia; o Desconhecimento das competncias dos servidores que possam ser de interesse da Instituio (identificao e alocao d e talentos); o Turnover o Impossibilidade de se fazer sucesso de gestores com base em competncias; o Impossibilidade de se fazer remunerao com base em competncias (atribuio de funes gratificadas); o Impossibilidade de se fazer avaliao de desempenho com base em competncias; o Desestmulo ao desenvolvimento profissional. o o o o o Desvalorizao do servidor; Fuga de mo de obra; Perda do poder de atrao de pessoal; Desestmulo gesto do conhecimento; Perda da eficincia da Instituio.
7. Percepo dos servidores de que prevalece a cultura contrria a meritocracia, em detrimento da competncia. o o o o
o Documental o Testemunhal o Analtica
8. A remunerao das chefias e servidores no compatvel com as responsabilidades, riscos e competncias inerentes aos processos de trabalho do INSS.
Fsica Documental Testemunhal Analtica
o Prejuzo na gesto corporativa; o Impossibilidade de troca de conhecimentos; o Aumento do assdio corrupo; o Perda de mo de obra para outras Instituies Pblicas.
ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS o Documental o Testemunhal o o o o o o o o EFEITOS POSSVEIS Fuga de mo de obra; Perda do conhecimento institucional; Perda da motivao no trabalho; Desestmulo ao desenvolvimento profissional.
9. A progresso nas carreiras previdencirias no est atrelada s competncias adquiridas no decorrer da vida funcional;
10. Falta clareza diferenciao das atribuies e dos critrios de lotao dos tcnicos e analistas do seguro social. o Documental o Testemunhal
Problemas na lotao de servidores; Aumento de demandas judiciais; Conflito entre servidores; Dificuldades no gerenciamento de pessoal; o Perda da produtividade.
11. Inexistncia de rodzio de servidores que realizam processos mais complexos e menos complexos.
o o o o
Fsica Documental Testemunhal Analtica
o No disseminao do conhecimento; o Apego s atribuies na APS e resistncia mudana necessria ao desenvolvimento institucional; o Personalizao do conhecimento institucional; o Dificuldades na gesto de pessoas.
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Inexistncia de mapeamento do conhecimento tcito institucional
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Encontra-se um especialista muito facilmente; embora s o gerente saiba quem ele . 71. Tendo em vista ter a OCDE e o IPEA assinalado a importncia estratgica da Gesto do Conhecimento e sendo o mapeamento uma etapa crucial para a consecuo da perfeita gesto do capital intelectual, optou-se por ouvir a Coordenao Geral de Planejamento e Gesto Estratgica do INSS no que respeita a essa ferramenta. Os resultados dessa escuta esto contidos na tabela que compara a viso de todos os stakeholders sobre o mapeamento do conhecimento institucional. 72. A localizao de pessoas com notrio saber sobre os processos de trabalho do INSS d-se de maneira muito artesanal nas Gerncias Executivas. De fato, os especialistas (pessoas que conhecem bem um determinado assunto) so bem conhecidos de todos, mas no h controle sobre a disseminao do conhecimento desses servidores, nem mesmo controle sobre o tempo que lhes resta antes da aposentadoria. Os gestores se ressentem de uma estratgia nacional com este fim, de modo a evitar perda de conhecimento importante para a Instituio. 73. No presente momento a Instituio se prepara para lanar o SISAGE, sistema de agendamento que atrela a agenda das APS ao conhecimento dos servidores lotados em cada APS. Em outras palavras, os horrios a serem disponibilizados ao segurado, dependero da existncia de servidores com conhecimento nos vrios benefcios concedidos pela Previdncia Social. Mais do que nunca, a disseminao dos saberes se faz necessria, de modo que algumas APS no sejam penalizadas, em razo da presena de servidores com maior domnio dos produtos previdencirios. 74. Em sequncia ao quadro que apresenta a viso comparada dos stakeholders apresentamos a Matriz Simplificada de Achados. Esse instrumento foi construdo para dar conhecimento aos altos gestores diretamente envolvidos nas sete ferramentas de Gesto do Conhecimento avaliadas, dos achados e seus possveis efeitos no desempenho institucional. As matrizes foram enviadas previamente aos Altos Gestores, de modo que seus comentrios servissem de subsdio ao captulo deste relatrio denominado Comentrios dos Gestores.
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Viso comparativa das partes interessadas: Mapeamento do Conhecimento
Previso Legal: Desconhecida legislao em nvel estratgico.
Relato referente Alta Gesto: No existe estratgia para a Gesto do Conhecimento na Casa. Um possvel apago do conhecimento seria um grave problema. A proposio de uma estratgia com este fim deveria partir da Diretoria de Gesto de Pessoas. Cabe ao Planejamento apenas dar guarida s solicitaes dos gestores. De quatro em quatro anos o Mapa Estratgico atualizado e o Plano de Ao anual acompanhado a cada trimestre, mas nada consta sobre Gesto do Conhecimento, at o momento. A demanda para acompanhamento estratgico vem de cima. O gestor tem que assinalar, por exemplo, que a falta de pessoal para cumprir os processos de trabalho impeditivo do cumprimento da finalidade institucional. No h relatos de gestores nos canais disponveis de no cumprimento de metas por falta de conhecimento ou de possvel apago. O painel de desempenho alimentado e acompanhado pela Coordenao de Planejamento e no existem indicadores para Gesto de Conhecimento e nem de perda de recursos humanos. O tema no consta do Plano de Ao de 2012, nem no Planejamento Estratgico, mas poderia ser includo no Plano de Ao 2013. Percebe-se uma sensao de que haver um problema de apago do conhecimento, mas essa sensao no est expressa de forma documental.
Relato da leitura dos gestores operacionais: Os gerentes desse nvel organizacional desconhecem que o mapeamento do conhecimento no INSS seja feito, mas recorrem ao servidor com mais experincia no setor, ao chefe de benefcios da APS ou da GEX quando se vem carentes de um determinado conhecimento. Reconhecem que a falta do conhecimento impacta na resolutividade dos processos e na agilidade na tomada de deciso; pouco conhecimento da matria gera retrabalho. Para eles, os servidores se negam a aprender novos processos de trabalho, pois no tm motivao para aprender. Em nvel de APS, conhece-se quem domina certos conhecimentos, mas isso no mapeado formalmente. A falta de incentivo ao repasse de conhecimentos dificulta a sua disseminao. Falta uma ferramenta institucional que capte e organize o conhecimento institucional, sobretudo o de carter tcito; a cultura da Casa vai de encontro gesto do conhecimento. De fato, muito comum o relato de que ao se pedir ajuda a um colega, ouve-se te vira!. A rigor, no existe mapeamento de conhecimento na Casa. Existe um desnvel de conhecimento dos processos de trabalho, colaborando para que as informaes dadas ao segurado sejam desencontradas e contraditrias. A dvida no processo impacta o resultado da anlise e o indicador de desempenho. Falta tempo para mapear os conhecimentos, j que o gestor tem vrios outros servios e indicadores a cumprir. Essa questo no priorizada; talvez, no futuro. A Administrao Central ainda no despertou para este risco. A mudana constante de altos gestores e o impedimento de remunerar o servidor que ministra treinamento em servio so obstculos identificados. preciso socializar a informao e o conhecimento. O tempo para disseminao do conhecimento est cada vez menor; isso gera a necessidade de se incentivar a permanncia de servidores que detm o conhecimento. A busca de instrutores no banco de instrutores est sendo deixada de lado. No existe referncias de servidores expert por assunto nas GEX. Os treinamentos hoje so voltados para as chefias. Por esta razo, na dvida, recorre-se ao chefe. Privilegia-se a rea fim em detrimento da rea meio. Sugere-se maior intercmbio do conhecimento, criao de um indicador de repasse de conhecimento no painel de desempenho, o desenvolvimento de banco de competncias com ampla acessibilidade pela casa. a alocao de detentores do conhecimento em posio estratgica de disseminao. preciso tirar as pessoas da zona de conforto.
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Viso comparativa das partes interessadas: Mapeamento do Conhecimento
Relato dos servidores:
A maioria dos servidores entrevistados desconhece que a Casa realize mapeamento do conhecimento e v o processo como algo incipiente. Percebe-se uma confuso generalizada entre os conceitos de mapeamento de competncias e mapeamento do conhecimento. A Instituio desconhece as competncias de seus servidores e o seu potencial. O Painel de Competncias extenso e no prtico na captura e na organizao do conhecimento. Existe um risco efetivo de que o conhecimento tcito, necessrio ao desempenho institucional, seja perdido em curto prazo por razes de aposentadoria. Falta incentivo formal ao repasse de conhecimento, seja por pagamento de horas-aula, seja por banco de horas. Falta uma ferramenta gil, eficaz e prtica de mapeamento do conhecimento institucional. Falta banco de dados para identificar o conhecimeto critico para repasse. No existe mapeamento formal, mas todos sabem quem so os servidores que so referncia em conhecimetos especificos. Em geral, o Gerente da APS conhece quem tem o conhecimento, quem sabe o qu. As dificuldades de cada servidor j so do conhecimento da chefia. Os gestores vem que a falta de tempo uma dificuldade para a gesto do conhecimento, pois o atendimento no pode parar. Falta interesse poltico, planejamento e estabelecimento de prioridades pelos altos gestores. A falta de conhecimento interfere na resolutividade dos processos, na segurana em conceder benefcio. Existe uma leitura equivocada de que todo conhecimento passvel de ir para os sistemas. A existncia de poucos servidores generalistas compromete o agendamento quando do afastamento desse servidor nos perodos de frias e outros afasttamentos legais. importante colocar a pessoa certa na funo certa, valorizar os servidores que esto na Casa. No h incentivo para que o servidor busque a formao. Faltam recursos humanos (instrutores) com dedicao exclusiva. Percebe-se, alm da falta de servidor, a m distribuio dos mesmos. Sugere-se a criao de um GT para criar uma estratgia de repasse do conhecimento aos novos servidores. H necessidade de se localizar com facilidade o servidor expert, por rea e disseminar esse dado. No se pode abrir mo do treinamento em servio.
Processo de Gesto do Conhecimento: Mapeamento do Conhecimento Cliente do produto: Servidor Responsabilidade: Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
1. Inexistncia de ferramentas de mapeamento do conhecimento tcito institucional em vias de perda, em razo da aposentadoria massiva de servidores nos prximos dois anos. A Instituio desconhece onde est localizado o conhecimento tcito (quem so os detentores de conhecimento de alta complexidade). o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica
o Impossibilidade de construo de banco de dados por expertise; o Aumento do risco de perda de expertise; o Perda da histria da Instituio.
2. Percepo de que a Instituio j sofre perda de capital intelectual por razes de aposentadoria coletiva. Tempo diminuto para disseminao do conhecimento tcito em vias de ser perdido em razo de massiva aposentadoria.
o Sbito aumento de gastos com capacitaes emergenciais; o Fuga de conhecimento crtico.
3. Embora esteja prevista na Estrutura Regimental do INSS a captao e a disseminao do conhecimento (etapas que no atendem completude da gesto do conhecimento), no existe uma estratgia de Gesto do Conhecimento assim denominada ou disseminada em todos os mbitos da Instituio, que contemple todas as ferramentas em uso ou necessrias para a consecuo desta finalidade. A Gesto do Conhecimento no existe enquanto objetivo estratgico; tampouco existem indicadores para esse fim.
o Fsica o Documental o Testemunhal
o Dificuldade de se criar metas estratgicas relacionadas especificamente Gesto do Conhecimento; o O processo de gesto do conhecimento no acontece; o Perda de conhecimento sensvel.
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4. Inexistncia de uma poltica de incentivo disseminao do conhecimento. Apesar de que atos normativos internos prevejam como atribuio dos gestores a gesto do conhecimento, estes desconhecem inteiramente o conceito e as formas de operacionalizao deste tipo de gesto. o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica
o No adoo de prticas claras, disseminadas e recorrentes de Gesto de Conhecimento;
5. Existe uma quantidade considervel de especialistas na rea de benefcios que no possuem o Curso de Formao de Instrutores; o Testemunhal
o No disseminao do conhecimento; o Repasse de conhecimento sem qualificao; o Perda iminente de conhecimento sensvel.
6. As iniciativas de mapeamento de conhecimento dos servidores encontradas em algumas Gerncias Executivas, acontecem de maneira informal: sabese quem detm conhecimentos de alta complexidade, mas no existe controle interno desse conhecimento e nem da expectativa de sua perda. o Testemunhal o Analtica
o Falta de ferramentas de controle interno do conhecimento crtico;
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Contingenciamento oramentrio prejudica a disseminao do conhecimento mdico - pericial
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Contingenciamento oramentrio prejudica a disseminao do conhecimento mdico-pericial
No h como aprender sem escutar algum falar como se faz; assim se aprende muito mais do que lendo. 75. As reunies tcnicas (RT) - ou fruns temticos - so prticas de gesto do conhecimento descritas na pesquisa do IPEA sobre o tema Gesto do Conhecimento. Este tipo de prtica comum nas Instituies Pblicas, mas so raras aquelas que no sofrem soluo de continuidade. No caso do INSS, as reunies tcnicas tornaram-se freqentes na rea de percia mdica, sendo consideradas importantes oportunidades de troca de conhecimento. 76. A realizao de reunies tcnicas entre peritos mdicos previdencirios remonta longa data. A necessidade surgiu em razo da especificidade da percia mdica previdenciria. Nos primrdios desse tipo de atividade, no havia formao mdica voltada para essa especialidade, tendo que se aprender a tarefa na prtica do dia a dia. A prtica passou a ser rotineira nas Superintendncias e Gerncias Executivas do INSS no pas. A ocorrncia e a freqncia de mdicos a esses eventos dependem da organizao, da respeitabilidade do corpo de peritos que as frequenta, de aspectos geogrficos do Estado da federao, mas, principalmente de oramento. No ltimo ano, com o advento do Plano Emergencial, as reunies tcnicas foram suspensas e s agora esto sendo restabelecidas. 77. No momento, quando novos peritos adentram a Instituio e grande nmero de profissionais se aposenta, as reunies tcnicas apresentam-se como imprescindveis gesto de um conhecimento exclusivo do INSS. H de se ressaltar que as RT no possuem um oramento para esse fim. No incomum encontrar Estados onde os mdicos se deslocam capital do Estado para participar das reunies, com recursos prprios. 78. Em sequncia ao quadro que apresenta a viso comparada dos stakeholders sobre as Reuies Tcnicas apresentamos a Matriz Simplificada de Achados. Essa matriz foi construda para dar conhecimento aos altos gestores diretamente envolvidos nas sete ferramentas de Gesto do Conhecimento avaliadas, dos achados e seus possveis efeitos no desempenho institucional. As matrizes foram enviadas previamente aos Altos Gestores, de modo que seus comentrios servissem de subsdio ao captulo deste relatrio denominado Comentrios dos Gestores.
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Viso comparativa das partes interessadas: Reunies Tcnicas/Fruns
Previso Legal: Resoluo n 112/INSS/PRES, de 18 de outubro de 2010.
Relato referente Alta Gesto: As reunies tcnicas esto previstas no Manual de Gesto do Servio/Seo de Sade do Trabalhador e prev que as reunies tcnicas devem acontecer a cada trs ou a convenincia local. Nestes casos, o agendamento bloqueado e todos os mdicos so convocados para encontros de alinhamento e discusso. Ressalta-se que a atividade de percia mdica peculiar e nica e, apesar das formaes existentes, s pode ser aprendida na prtica. A cada contratao de novo mdico ofertado (atualmente) treinamento presencial e distncia (nos treinamentos distancia existe um frum para discusso e blog para tirar dvidas), sendo que o estudo do manual obrigatrio por quinze dias. No feito o acompanhamento do profissional aps o treinamento, mas existe o acompanhamento de um colega durante trinta dias at que o novo perito se sinta seguro. Nesse perodo, o mdico supervisor bem como o novo perito tem a agenda reduzida, sendo que este ltimo tem reduo por trinta dias. As reunies tcnicas acontecem por iniciativas locais e l so tratados assuntos peculiares atividade mdico-pericial. Durante todo o perodo de estgio probatrio o mdico perito participa de RT e Fruns. No existem recursos suficientes para deslocamentos; algumas Gerncias Executivas se queixam da falta de verbas especficas para reunio tcnica, sendo que a verba utilizada aquela comum a qualquer deslocamento mdico. So freqentes as exoneraes destes profissionais. O absentesmo ocorre j na prova do concurso ou a exonerao se d logo aps a contratao. Aspectos de turnover mdico esto em fase de investigao pela Associao dos
Mdicos Peritos. Outra dificuldade que a posse se d em datas diferentes, dificultando o treinamento para todos numa data nica. No existem indicadores de acompanhamento de qualidade das RT. Outrossim, existe uma ferramenta de operacionalizao (Qualitec) para avaliar a qualidade da percia mdica. No entanto, a aplicao desse instrumento morosa e toma tempo. Est se tentando quebrar esse obstculo com a CGTI. No momento feita uma verificao dos laudos com amostra aleatria pelo Chefe do SST. J se aceita bem a necessidade da realizao das reunies tcnicas. Os temas discutidos so pertinentes atividade de percia e so convidados especialistas (ex: psiquiatria e ortopedista) e at mdicos assistentes para palestrarem, promovendo tambm um melhor entrosamento e intercmbio de informaes. Apesar do treinamento a distncia e presencial, verifica-se que a parte de superviso a mais efetiva. A regularidade das RT crtica para o seu sucesso, assim como a disponibilizao de recursos facilitadores para esse fim.
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Relato da leitura dos gestores operacionais: Os encontros facilitam a disseminao de atos normativos e do conhecimento tcnico, mas, apesar disso, no momento as RT esto paralisadas em razo da priorizao do atendimento. No h indicadores de eficincia das reunies; somente feedback positivo. Em geral, os gerentes de APS desconhecem o contedo de tais e raramente so convidados a delas participarem. Falta motivao/ incentivo ao comparecimento da maioria dos pertitos s RT. O controle de frequncia muito flexvel, no sendo todos os Gerentes de APS que se interessam em comprovar se o perito compareceu ou no aos eventos. O calendrio das reunies , em geral, feito muito previamente, de modo a no comprometer o agendamento. As RT em Fortaleza eram mensais, cotam com a presena de supervidores mdicos, profissional cuja atribuio tambm averiguar a qualidade das percias. As RT so importantes enquanto prtica de disseminao do conhecimento e uniformizao de procedimentos. J faz parte da cultura da prtica mdico pericial. H um entendimento geral entre os gestores de que a RT tem servido sobretudo como palco de questes administrativas, em detrimento da discusso tcnica. Existe tambm o entendimento de alguns gestores e mdicos de que a RT deveria contar com a presena dos gestores das APS, pelo menos no momento destinado s discusses administrativas. Alguns peritos mostram resistncia em participar das reunies. Faltam peritos mdicos em quantidade suficiente nas APS, dificultando a participao nos encontros. Falta de recursos oramentrios para a realizao dos eventos. Dependendo da Gerncia Executiva observa-se grande irregularidade de realizao de reunies. A capacitao dos mdicos resume-se ao EaD, existindo um acompanhamento prximo de um perito mais experiente durante quinze dias. No caso da Gerncia Executiva de Porto Velho houve doze aposentadorias de mdicos recentemente, contando-se os contratos existentes. Os palestrantes mais comuns: so ortopedistas e psiquiatras. No h remunerao para palestrantes, dificultando o convite a outros profissionais e falta tempo aos peritos para darem palestras. Pedese mais capacitaes presenciais para disseminao do conhecimento pericial. O instrumento denominado Qualitec foi usado por um ou dois meses naquela GEX, mas tido como muito complicado. As RT precisam ser mais frequentes; em Porto Velho foram suspensas ainda em 2011, em nome do atendimento. Ressalta-se que na regio amaznica as distncias so outro fator inibidor da presena de peritos nas citadas reunies.
Relato dos servidores peritos mdicos: As RT servem para uniformizao de condutas. A sua previso mensal, bimestral ou trimestral no cumprida por razes de agendamento, mas ela que traz qualidade ao servio pericial. No h oramento com esse fim. A metodologia prev discusso de casos com especialidades diferentes. Ultimamente se prioriza a parte administrativa da reunio em detrimento da parte tcnica. Falta apostilamento do contedo das RT e a frequncia de peritos baixa. Sugere-se desatrelar a data das RT das datas das reunies internas da APS, pois isso est reforando a falta de integrao entre os peritos e servidores administrativos. A separao entre as duas categorias j est introjetada, alimentando conflitos e diminuindo a troca necessria entre os dois processos de trabalho. Sugere-se ainda a integrao entre MPU, SUS e INSS, pois h prejuzo para o INSS por causa da falta de integrao entre os rgos. Muitas percias so estendidas por falta de tratamento do SUS ou de cirurgias. A falta de psiquiatras tambm sentida no INSS, tal como no SUS, no havendo o repasse necessrio e frequente de patologias mentais e do comportamento, crescentes nos dias de hoje. O ciclo de participao como palestrante de peritos de uma mesma GEX limita a expanso de saberes diversificados. O ideal seria poder contar tanto com mdicos assistentes e peritos de outras GEX para maior troca de conhecimentos. A frequncia das reunies em geral considerada boa, notando-se melhoria na resolutividade de alguns aspectos especficos da percia, embora no existam indicadores que comprovem essa afirmao. No caso da GEX Porto Velho, j no existem mais mdicos com bom conhecimento de Aposentadoria Especial: todos aposentaram. Naquela GEX, a ltima reunio tcnica ocorreu em novembro de 2011, sendo que a reunio anterior se deu um ano antes disso. O Qualitec no tem sido muito utilizado, mas uma boa ferramenta de avaliao do conhecimento pericial. De fato, a metodologia j colaborou para uniformizao de formulrios eletrnicos de percia. Em geral, os primeiros dias na realizao de percias sob a responsabilidade dos novos profissionais so acompanhados por outros mais experientes. A capacitao de novos peritos se d em programa conjunto com outros servidores em EaD, sendo que a parte mdica repassada nos SST locais, presencialmente, sem pagamento de hora-aula para o instrutor. Foram entrevistados mdicos que afirmaram nunca terem realizado capacitaes a distncia. O EaD gera resistncia e abandono: No h como aprender sem escutar algum falar como se faz; assim se aprende muito mais do que lendo; quando comparece a uma reunio tcnica o perito v que no est sozinho; que no pode agir como bem entender .
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Processo de Gesto do Conhecimento: Reunies Tcnicas/Fruns Cliente do produto: Servidor Perito Mdico Responsabilidade: Diretoria de Sade do Trabalhador - DIRSAT ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
1. As Reunies Tcnicas no esto acontecendo com o ritmo necessrio atualizao do conhecimento mdico, situao agravada pela nomeao paulatina de novos peritos mdicos que esto sendo nomeados para substituir os peritos em iminncia de aposentadoria. Existe contingenciamento oramentrio para a realizao desses eventos. Tais reunies so, reconhecidamente, momentos de reciclagem de conhecimentos com qualidade em percia mdica, por contar com a presena de profissionais mais experientes como palestrantes em temas especficos de percia mdica. Alm do que as reunies oferecem parmetros de uniformizao de condutas e de procedimentos. o Documental o Testemunhal o Analtica o Documental o Testemunhal
o Nas Gerncias Executivas que possuem agncias distantes de sua sede, a falta de recursos oramentrios inviabiliza a presena de todos os profissionais nas reunies tcnicas; o Prejuzo na disseminao do conhecimento mdico pericial, atividade finalstica e exclusiva do INSS; o Prejuzo na uniformizao/entendimento das condutas mdico periciais; o No cumprimento da orientao do Manual de Gesto do Servio/Seo de Sade do Trabalho (item IX da seo Atribuies do Servio/Seo de Sade do Trabalhador) que obriga a realizao de reunies tcnicas trimestrais com todos os peritos das Gerncias Executivas do INSS. o Comprometimento do controle interno de gastos com tais eventos; o Risco de no reconhecimento de direitos ou de concesso indevida de benefcio.
2. No existem indicadores de avaliao da qualidade das reunies e do seu impacto na qualidade do trabalho mdico pericial.
3. Falta de integrao interinstitucional de entidades de interesse comum na concesso de benefcios previdencirios, tais como INSS, SUS e Ministrio Pblico. A longa durao de benefcios de incapacidade pode ter como causa a impossibilidade do segurado obter junto ao SUS medicamentos, exames e procedimentos cirrgicos. O INSS frequentemente acionado pelo Ministrio Pblico e pelos rgos de justia em assuntos relacionados concesso e manuteno de benefcios. o Documental o Testemunhal o Analtica
o Prejuzo financeiro da Instituio; o Prejuzo social em razo da no produtividade do segurado; o Aumento do fluxo de pessoas nas APS; o Aumento do tempo de agendamento; o Conflito entre servidores da rea mdica do SUS e do INSS em razo de pontos de vista diferentes sobre a mesma questo; o Comprometimento da imagem da Previdncia Social.
4. Inexistncia de rotinas de catalogao de informaes disseminadas em Reunies Tcnicas para futuras formaes/ atualizaes/consultas de peritos mdicos (apostilamento e/ou organizao de arquivos virtuais por tema). o Documental o Testemunhal
o Dificuldade de acesso informao; o Aumento do tempo de atendimento e/ ou anlise de processos.
5. O Qualitec, ferramenta desenvolvida pela rea estratgica da Casa para aferio da qualidade das percias realizadas pelos mdicos da Casa, tem servido de input para temas de Reunies Tcnicas em algumas Gerncias Executivas. No entanto, a ferramenta vista ora como de difcil manejo, ora como adequada ao fim que se prope, havendo apenas dificuldade de utilizao em razo do nmero reduzido de profissionais nas sees/servios de sade do trabalhador.
o Fsica o Documento o Testemunhal
o Subutilizao de uma ferramenta de aferio da qualidade (conhecimento) do trabalho; o Desconhecimento da qualidade das percias mdicas; o Perda de uma forma de input para as reunies tcnicas;
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6. Perda progressiva de peritos mdicos com conhecimentos de grande complexidade na rea de benefcios (ex:aposentadoria especial). o Documental o Testemunhal
o Aumento de erros de anlise; o Demora na anlise e na resolutividade dos processos; o Impossibilidade de repasse do conhecimento; o Perda irreparvel de capital intelectual; o Impacto nos ndices de tempo e concesso de benefcios.
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Desatualizao do sistema de consultas de legislao aplicada atividade finalstica da Instituio
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preciso criar um Sistema de Consultas tambm para a rea meio. 79. O SISCON Sistema de Consultas uma ferramenta prevista no Regimento Interno do INSS, com o objetivo de proporcionar comunicao simplificada e gil entre a Diretoria de Benefcios DIRBEN e as Gerncias Executivas, por meio de consultas e respostas tcnicas advindas de dvidas remanescentes de interpretao da legislao previdenciria. O sistema visa uniformizar procedimentos na rea de benefcios. 80. O sistema pode ser acessado com dois propsitos principais: consultar pareceres j emitidos pela DIRBEN que possam servir ao propsito de dirimir a dvida do consulente ou fazer questionamentos mesma diretoria sobre dvidas pretensamente ainda no dirimidas na lista de pareceres j emitidos, que hoje somam mais de 7000. O acesso ao campo de solicitao de novos questionamentos feito por usurios previamente cadastrados nos diversos nveis de competncia (em geral Chefes de Benefcios das Gerncias Executivas e seu substituto), excetuando-se a opo de consultas franqueadas, s quais todos os servidores do rgo tm acesso. 81. O sistema composto de mdulos de acesso, assim categorizados: consultas em anlise, consultas a pareceres emitidos, incluso de consultas, verificao de consultas, incluso de respostas/emitir parecer. 82. Em sequncia ao quadro que apresenta a viso comparada dos stakeholders sobre o SISCON, apresentamos a Matriz Simplificada de Achados. Essa matriz foi construda para dar conhecimento aos altos gestores diretamente envolvidos nas sete ferramentas de Gesto do Conhecimento avaliadas, dos achados e seus possveis efeitos no desempenho institucional. As matrizes foram enviadas previamente aos Altos Gestores, de modo que seus comentrios servissem de subsdio ao captulo deste relatrio denominado Comentrios dos Gestores.
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Viso comparativa das partes interessadas: SISCON Sistema de Consultas
Previso Legal: Artigo 43 da Portaria MPAS n 6.247, de 28 de dezembro de 1999.
Relato referente Alta Gesto: Segundo gestores da DIRBEN, desde sempre houve necessidade de um mecanismo de resoluo de dvidas sobre benefcios, necessidade prevista no Regimento Interno do rgo. O SISCON foi criado para que se fizessem consultas tcnicas, onde as dvidas seriam dirimidas. De fato, essas consultas costumeiramente so realizadas por e-mail, telefone ou pelo sistema, dependendo da urgncia da Gerncia. So recebidas cerca de 100 consultas por dia, advindas de todos os meios j citados. dada prioridade aos questionamentos derivados de cumprimento de demanda judicial ou de gestores recm nomeados nas GEX. O sistema respondido por vrias divises da DIRBEN, que emitem pareceres de acordo com a sua rea de especialidade. O modelo exige que a consulta tenha requisitos pr-estabelecidos, quais sejam: transposio do caso concreto para relato abstrato, manifestao do entendimento e indagao. As dificuldades de gesto do sistema so assim apresentadas por este nvel organizacional: perguntas mal formuladas ou incompletas (que, neste caso, so devolvidas ao interessado para melhor esclarecimento); volume de consultasdia; insuficincia de servidores qualificados para responder aos questionamentos. Por esta razo, o prazo previsto para responder as consultas varia, sendo a mdia de cinco a dez dias. O sistema no possui indicadores de qualidade atribudos pelo servidor que o utiliza, no que respeita eficcia e eficincia da resposta emitida.
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Relato da leitura dos gestores operacionais: A ferramenta ainda desconhecida de muitos gestores, sobretudo aqueles recm nomeados, revelando que no divulgada a contento. Segundo relatos, na maioria das vezes se encontra o que nele procura, mas a localizao das respostas difcil, sobretudo quando se usa o filtro palavra-chave, que no reconhece palavras assemelhadas ou sem acento. Existem mais de 7000 pareceres cadastrados, estando alguns obsoletos, referenciando legislaes revogadas. No existe um indicador que mostre claramente a que perodo de tempo o parecer se aplica. A questo do tempo crucial quando se refere ao SISCON. Leva-se de 10 a 120 minutos para se localizar um parecer adequado dvida, tempo este que um servidor que atende ao pblico no possui. Nesse nvel de gesto so citadas respostas divergentes sobre mesmos assuntos, entendimento diferenciado da mesma matria, pareceres confusos, superficiais ou incompletos, o que gera retrabalho por parte do interessado, exigindo deste uma re-consulta para melhor esclarecimento. Pergunta-se nesse nvel de gesto, se os servidores da DIRBEN que respondem ao SISCON so devidamente capacitados. Quando o questionamento relevante, a DIRBEN providencia um memorando circular para melhor disseminao do entendimento da questo. Do contrrio, o conhecimento do parecer emitido fica restrito ao interessado, pelo menos no primeiro momento ou at que outro servidor tenha a mesma dvida e consulte o SISCON. Os gestores operacionais entendem que o tempo de resposta tambm deficiente, pois as respostas aos questionamentos podem levar de quinze a trinta dias, impactando negativamente os indicadores de resolutividade. O sistema cai em razo da rede e como o questionamento tem de ser muito bem embasado (e possui vrias etapas de preenchimento), em caso de queda tudo tem que ser redigitado. Os pareceres do SISCON so utilizados pelos servidores como embasamento ao despacho nos processos de benefcios, inclusive os judiciais. Os gestores acreditam que os servidores muitas vezes no esgotam a pesquisa no sistema, preferindo enviar nova consulta rea de benefcios da GEX. O layout do SISCON visto como ultrapassado e no funcional. Referencia-se muito comumente a pgina da GEX Maring como modelo de funcionalidade na busca de legislao. O modelo de Maring, inclusive, aponta o nmero da consulta do SISCON que faz referncia consulta buscada. O sistema no alerta ao interessado quando a resposta chega, exigindo controle dirio.
Relato dos servidores: Essa iniciativa da DIRBEN levou os servidores ouvidos a sugerirem que um sistema de resoluo de dvidas anlogo fosse desenvolvido na rea meio, sobretudo como forma de dirimir dvidas na rea de logstica e RH. A ferramenta SISCON desconhecida por boa parte dos servidores entrevistados, que no sabem como se formula ou como se recebe uma resposta, j que esse tipo de acesso restrito aos Chefes de Benefcios das GEX. Para consultas de pareceres j emitidos, o sistema apresenta-se complexo e de difcil manuseio, com pareceres desatualizados. preciso limpar o sistema, deixando pareceres que contemplem maior linha de tempo de legislao. Vrias consultas com o mesmo tema pedem que se leia todas elas at se encontrar o caso adequado. Isso exige do servidor persistncia e pacincia. H divergncia entre pareceres sobre o mesmo assunto. No existe um link direto com a norma que ampara o parecer, nem o perodo de tempo que ela se aplica. Para o servidor que solicitou insero da dvida no SISCON, as respostas so demoradas, gerando represamento dos processos. Os pareceres no so conclusivos; muitos citam a norma, mas no a sua interpretao. H dificuldades com o filtro de busca (trabalhosa e cansativa); o prprio sistema est escondido na intranet, causando desinteresse do servidor em naveg-lo. A ferramenta s tem utilizao rpida se o consulente estiver de posse do nmero do parecer. O servidor de APS no dispe de largo tempo para consultas, sobrecarregando os gestores com questionamentos. H muito tempo o layout no mudado e precisa de mais agilidade. Como contribuies para a eficcia e eficincia da ferramenta, os servidores tambm referenciam a pgina da GEX Maring. Sinalizam que a criao de pastas e subpastas (por assunto) pode abreviar o processo de busca ou mesmo a criao de um campo de busca avanada, permitindo consultas entre aspas, como no google. Cita-se a necessidade de criao de um indicador de status de cada consulta.
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Processo de Gesto do Conhecimento: Sistema de Consultas - SISCON Cliente do produto: Servidor Responsabilidade: Diretoria de Benefcios - DIRBEN ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
1.Dificuldade de localizao de pareceres. O mecanismo de busca ineficiente na percepo do cliente. A localizao de assuntos por palavra chave complicada, assim como a utilizao das opes disponveis de busca. As informaes disponveis sobre o uso do sistema so sintticas. A busca por uma resposta dvida de aplicao da legislao exige vrias tentativas de ensaio e erro. Perdese muito tempo lendo-se vrias respostas antes de se localizar aquela que responde dvida do cliente (servidor). A disposio da informao confusa. o Fsica o Testemunhal o Analtica
o Longo tempo despendido na busca da informao; o Demora na anlise do processo, que fica parado enquanto se aguarda a resposta ou enquanto se busca por ela; o Queda dos indicadores de resolutividade; o Busca de meios alternativos de resoluo do problema; o Desinteresse do servidor em continuar usando a ferramenta; o Aumento da carga de trabalho dos servios/sees de benefcios das Gerncias Executivas.
2. Carter pessoal da interpretao da legislao, ocorrendo situaes em que um mesmo assunto produz pareceres contrrios, advindos de servidores de um mesmo setor na Administrao Central. As respostas so de cunho pessoal e no institucional, no havendo assinatura em nome do setor que responde, atestando que o entendimento o mesmo para todos naquele setor.
o Perda da credibilidade da ferramenta; o Aumento da insegurana do servidor na concluso do processo; o Conflito resultante de dupla interpretao da legislao; o Risco de adoo de procedimentos diferenciados em situaes anlogas; o Induo ao erro do servidor.
3. No existe um mecanismo de aferio, registro e controle da qualidade dos pareceres disponibilizados no sistema, nem indicadores de confiabilidade da resposta atribudos pelo cliente, sinalizando se ela atendeu s suas expectativas. o Fsica o Testemunhal o Testemunhal o Analtica
o Aumento do risco de impropriedade na disseminao do conhecimento; o Risco de disseminao de conhecimento/ informao indevida; o Aumento do risco de concesses ou indeferimentos indevidos. o Subutilizao de um mecanismo de resoluo de dvidas quanto aplicabilidade da legislao previdenciria.
4. Sistema desconhecido por grande nmero de servidores, incluso gestores. Inexiste ampla divulgao da ferramenta entre os servidores.
5. Quedas frequentes do sistema, ocasionando a perda da informao digitada. o Documental o Testemunhal
o Retrabalho (redigitalizao da consulta, que, por exigncia do sistema, possui uma estrutura complexa, qual seja a transposio do caso concreto para relato abstrato e manifestao do entendimento do consulente, seguidas da indagao); o Aumento do estresse do servidor.
6. Percepo de que as respostas so confusas, incompletas, genricas, mal formuladas e vagas. H pareceres que no respondem consulta realizada (atributo negativo qualidade da resposta). o Testemunhal
o o o o o
Queda da credibilidade da ferramenta; Confuso na interpretao da legislao; Aumento do tempo de anlise; Perda da credibilidade da ferramenta; Prejuzo na gesto do conhecimento institucional.
7. Muitas respostas para o mesmo tema, sendo algumas desatualizadas, havendo pareceres que se contradizem (atributo negativo multiplicidade de respostas).
o Fsica o Testemunhal
o Confuso na interpretao de situaes anmalas. o Busca de fontes alternativas para melhor esclarecimento do problema; o Aumento do tempo de concluso do processo.
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Captulo 9
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8. Busca de canais complementares para dirimir dvidas de legislao; preferencialmente, a pgina da Gerncia Executiva Maring, que classifica as dvidas dos servidores por tipo de assunto, citando, inclusive, as consultas do SISCON que esclarecem a dvida do servidor. o Testemunhal
o Migrao de fonte de consulta, ocasionando perda de tempo e subutilizao do sistema SISCON.
9. Demora na resposta s consultas no sistema. Inexistncia de um canal de resoluo de dvidas online ou de troca de conhecimentos entre servidores no que diz respeito legislao previdenciria. o Fsica o Testemunhal
o Sendo que o mercado de trabalho hoje emprega essencialmente a chamada Gerao Y, que possui grande facilidade de manuseio de ferramentas eletrnicas e anseio por respostas rpidas, a falta de uma ferramenta online para esclarecimento de dvidas gera frustrao nos novos servidores. o Perda de tempo do servidor ao ficar consultando o sistema todos os dias para verificar se a consulta foi respondida.
10. Inexistncia de um indicador do status do questionamento solicitado para sinalizar o cliente do tempo previsto para a resposta. o Fsica o Testemunhal
11. Existncia de mais de 7000 pareceres no SISCON.
o Fsica o Testemunhal o Analtica
o Perda de tempo em busca de resposta apropriada ao processo em anlise; o A elevada oferta de pareceres exige do cliente (servidor) muita persistncia e pacincia no processo de consulta; o Induo ao erro do servidor, face a possibilidade de existncia de respostas desatualizadas segundo a legislao em vigor. o Testemunhal o A resposta fica limitada ao consulente, impedindo a disseminao do conhecimento de forma instantnea.
12. Inexistncia de rotinas de disseminao de respostas de amplo interesse dos servidores das APS da GEX inquiridora.
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Insuficincia do instrumento de navegao da intranet ( IntraPREV )
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Insuficincia do instrumento de navegao da intranet (IntraPREV)
difcil achar algo a no ser que voc saiba exatamente o que est procurando. 83. Bem antes das iniciativas governamentais hoje conhecidas como e-government ou Governo Eletrnico , que permitem ao cidado acessar alguns servios pela Internet, as organizaes j construam mecanismos de comunicao com seu pblico interno. O INSS no fugiu a esse padro, tendo recorrido ao que hoje se conhece como IntraPREV para dar publicidade s suas rotinas e sistemas de trabalho, mas, sobretudo, legislao previdenciria, antes restrita aos manuais ou qualquer outro meio impresso. 84. A IntraPREV evoluiu e hoje possui mltiplas funes, dentre as quais se destacam os canais de notcias, de referncia histria funcional de servidores, divulgao de atos, normas e legislao, material de apoio Central 135, acesso aos sistemas corporativos e s pginas exclusivas por macroprocessos institucionais, servios, etc. A gama de informaes contidas nas pginas muito grande, havendo uniformizao de layout na pgina principal da Instituio, tendncia que deve se seguir s pginas das Superintendncias e Gerncias Executivas. 85. No que respeita divulgao do conhecimento previdencirio, a IntraPREV concorre com o - e-mail institucional, outro canal de divulgao da legislao previdenciria e de outros atos internos de interesse do servidor. A preferncia por um ou por outro parece estar atrelada ao fator tempo. Quando as atividades do servidor lhe permitem, a pgina mais consultada para atualizao da informao. Do contrrio, o servidor prefere receber em seu e-mail informaes que possam afetar o seu dia a dia no trabalho. 86. Em sequncia ao quadro que apresenta a viso comparada dos stakeholders sobre a IntraPREV, apresentamos a Matriz Simplificada de Achados. Essa matriz foi construda para dar conhecimento aos altos gestores diretamente envolvidos nas sete ferramentas de Gesto do Conhecimento avaliadas, dos achados e seus possveis efeitos no desempenho institucional. As matrizes foram enviadas previamente aos Altos Gestores, de modo que seus comentrios servissem de subsdio ao captulo deste relatrio denominado Comentrios dos Gestores.
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Viso comparativa das partes interessadas: INTRAPREV
Previso Legal: Resoluo n 6 de 10 de maio de 2000.
Relato referente Alta Gesto: Em 2004 a pgina da IntraPREV era desatualizada, no informava notcias e a padronizao era por macroprocessos (diretorias do INSS). Em 2008 houve reformulaes. A pgina contempla hoje contedos tais como: boas prticas, notcias (fique por dentro), boletins, atos e normas, legislao, eu-servidor, gesto hoje, etc. As dificuldades encontradas no acesso pgina so a falta de tempo para acesso dirio do servidor e aquelas causadas pela lentido da rede. Foi realizada pesquisa de satisfao do usurio em 2012, relatando a preferncia do cliente (servidor) pelo boletim semanal, por congregar as novidades da semana, facilitando a leitura. O maior problema enfrentado hoje pela IntraPREV o fato de que cada Gerncia ou Superintendncia possuem sua prpria pgina, com layout e padres prprios. A busca pela uniformizao dessas pginas tem causado resistncia, mas a questo est sendo paulatinamente trabalhada pela Assessoria de Comunicao Social do INSS.
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Relato da leitura dos gestores operacionais: De forma geral a pgina bem avaliada em termos de eficcia, mas no de eficincia. As suas funcionalidades no so divulgadas; de fato, o mecanismo de navegao percebido como ruim e complicado, apresentando informaes mal distribudas, sem que haja um tutorial de apoio ao cliente (servidor). Existem muitas informaes na pgina principal. Isso faz com que este no tire proveito de todas as funcionalidades da ferramenta. O portal fcil de ser consultado, mas precisa melhorar o campo de busca. A busca por palavra-chave vista como precria, pois mostra muitas alternativas de legislao. De fato, a pgina anterior, antes da reformulao de 2008, era tida como mais funcional que a de hoje, no que diz respeito ao campo atos e normas. A falta de tempo na APS agravante para que os servidores no naveguem na pgina, alm do que no existe a cultura de sua consulta diria. No manejo da IntraPREV, quando se procura uma norma, a insero de uma pgina dentro da outra dificulta a leitura. Seria necessrio um contato constante entre a Comunicao Social e as APS, de forma a identificar as necessidades dos servidores de linha de frente, tais como a atualizao permanente e a edio de formulrios utilizados durante o atendimento ao segurado. Contatar o usurio tambm importante para melhorar o layout. A contratao recente de novas empresas de telefonia comprometeu a velocidade da pgina. O acesso ela e o usufruto de todas as suas funcionalidades exige familiaridade do usurio. A nova legislao, revelada diariamente pela barra de rolagem, identificada como atos e normas, permanece pouco tempo em evidncia, graas proliferao de atos normativos no rgo. Quando uma legislao alterada, no se evidencia em que parte ela sofreu alteraes. Fonte comum de reclamao no uso dos recursos da IntraPREV e dos sistemas corporativos a lentido da rede. Isso gera retrabalho e estresse tanto no servidor quanto no segurado. Outro agravante citado foi a dificuldade de alguns servidores no trato com TI. As pginas das Gerncias Maring, Duque de Caxias e Santos foram citadas como referncias pgina principal do INSS. O tempo gasto para que se localizar uma norma elevado a no ser que se possua algum detalhamento sobre ela , aumentando o tempo de atendimento ao segurado.
Relato dos servidores: A busca por normas complexa, sobretudo quando se trata de legislao antiga, pois os filtros so pouco didticos (encontrase mil coisas antes de se encontrar o que se procura), no havendo orientao de navegao em uma ferramenta com tantas informaes disponibilizadas. Se no se sabe algum detalhamento sobre a norma, difcil encontr-la. No percebida a existncia de um campo especfico para relato de problemas para tratamento imediato. Faltam alguns formulrios de uso da APS. Os recursos so subutilizados, pois h funcionalidades interessantes desconhecidas pelos servidores. A rede lenta desestimula o uso da pgina e colabora para o seu descrdito. Como forma de fugir a esta lentido, alguns servidores constroem links diretos com formulrios ou outros recursos de uso dirio; ou ainda adotam a medida de salvar atos normativos em pastas no desktop de seus computadores, como tambm imprimi-los, deciso mais radical e ambientalmente incorreta. O atendimento fator preponderante e impeditivo de reconhecimento dos recursos da pgina. Na leitura do cliente (servidor), o foco da Instituio sempre o segurado, ficando o servidor sem auxlio em suas necessidades de conhecimento para o bom exerccio da tarefa. As pginas de Maring, Duque de Caxias e Santos so avaliadas como excelentes, sobretudo pela objetividade que possuem. A falta de habilidade de alguns servidores no manejo da pgina e a falta de tempo para faz-lo dificultam tambm o acesso informao. Os e-mails enviados para atualizao de legislao so mais eficazes na atualizao de normas do que a consulta pgina. Na viso destes atores, a barra de rolagem da DIRBEN na antiga configurao da IntraPREV era mais gil e atrativa: antes o portal era mais simples e mais eficaz; hoje mais complexo e menos eficaz. A atual barra dos atos e normas muito rpida, no dando tempo para atualizao do servidor. Sugere-se que a busca nos moldes do google seja estudada. A legislao mais importante para o INSS, tal como a IN 45 e o Decreto 3.048/99 deveriam ter exposio privilegiada. Sugere-se a construo de um ndice legislativo que indique em que legislaes/atos podem ser encontrados os assuntos buscados. A rotina do servidor previdencirio gera desestmulo explorao da pgina. Anseiase por redes e sistemas mais rpidos e computadores mais potentes.
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Processo de Gesto do Conhecimento: Portal Intraprev (intranet) Cliente do produto: Servidor Responsabilidade: Assessoria de Comunicao Social - ACS ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS
1. Dificuldade de navegao na pgina; indisponibilidade de um tutorial que oriente o servidor a melhor utilizar todos os recursos de informaes disponveis no veculo. o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica
o Gasto desnecessrio de tempo para se encontrar informaes necessrias, sobretudo em pleno atendimento do segurado; o Aumento do tempo de atendimento do segurado; o Desgaste da ferramenta enquanto canal de busca de conhecimento explcito; o Busca de novos canais de resoluo de dvidas ou acesso a formulrios (vide popularizao da pgina da GEX Maring). o Limitao da gesto do conhecimento/ informaes disponveis; o Rejeio ao instrumento de gesto do conhecimento e subutilizao da ferramenta; o Aumento do tempo de atendimento; o Insatisfao do cliente (servidor), com conseqente aumento do estresse laboral.
2. Desconhecimento de todas as funcionalidades da ferramenta; percepo de que h um excesso de informaes disponveis, dificultando a utilizao da pgina. o Fsica o Testemunhal o Fsica o Testemunhal
3. Dificuldade de localizao das normas pelo canal de busca, sobretudo no campo busca por palavra-chave; dificuldade de se encontrar formulrios de RH na pgina. Necessita-se de muito tempo para achar algo.
4. Utilizao limitada da ferramenta por indisponibilidade de tempo do servidor;
o Testemunhal
o Limitao gesto do conhecimento institucional.
5. Navegao lenta em razo da rede;
o Queda dos sistemas e conseqente retrabalho; o Opo do servidor em imprimir normas para uso em caso de lentido do sistema, indo de encontro s recomendaes ambientais; o Aumento do tempo de atendimento. o Migrao de fonte de consulta; o Subutilizao da pgina intraprev; o Aumento desnecessrio da competio entre veculos internos de consulta informao. o Prejuzo da agilidade necessria ao atendimento do segurado na APS; o Aumento do tempo de atendimento. o Na percepo do cliente houve uma involuo da velocidade de acesso e de localizao dos atos normativos.
6. O layout da pgina da Gerncia de Maring foi citado em todas as Gerncias Executivas auditadas como uma referncia de resolutividade na localizao de legislao previdenciria. o Fsica o Testemunhal o Fsica o Testemunhal
7. Caracterstica de no edio dos formulrios disponveis na pgina para utilizao durante o atendimento ao pblico, exigindo preenchimento manual. o Testemunhal
8. Percepo do servidor de que o layout anterior pgina antiga da Diretoria de Benefcios permitia acesso mais rpido aos atos e normas institucionais.
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Comentrios dos gestores
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Captulo 11
Comentrios dos gestores
87. Conforme prev a metodologia traada pelo TCU para auditorias de desempenho, uma parte do Relatrio Final deve ser dedicada aos comentrios dos gestores envolvidos sobre os achados de auditoria e seus possveis efeitos no desempenho da Instituio. Nesse sentido, foram encaminhados os achados das ferramentas analisadas aos gestores responsveis, conforme o caso: Diretoria de Atendimento DIRAT; Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS CFAI; Diretoria de Sade do Trabalhador DIRSAT; Diretoria de Benefcios DIRBEN; Assessoria de Comunicao Social ACS. 88. Dos gestores acima elencados, somente a ACS enviou os comentrios solicitados, conforme a seguir: a) Foi disponibilizado um tutorial de navegao poca do lanamento do Portal IntraPREV; ser realizada nova campanha de divulgao; b) A ferramenta de busca de Atos e Normas realmente necessita de aprimoramentos. A ACS j est providenciando, junto CGTI, o desenvolvimento de nova ferramenta, com previso de implementao em 2013. At a entrega da nova ferramenta, a Diviso de Comunicao Administrativa dar todo o suporte s unidades no sentido de auxili-las na busca e/ou enviar os atos normativos necessrios por email, sempre que necessrio; c) A meno da pgina da GEX Maring, talvez seja pelo fato da objetividade em encontrar a informao catalogada por assunto. Cabe ressaltar, todavia, que o referido ndice s contempla assuntos de benefcios e esta ACS atua para atender as necessidades dos servidores de toda a Casa, independente da rea em que trabalha. A praticidade do ndice Legislativo reconhecida pela ACS. As servidoras organizadoras da ferramenta da GEX Maring sero convidadas a auxiliar no aprimoramento da nova ferramenta de busca do portal; d) Os formulrios disponveis na pgina esto em PDF editvel, prtica que foi introduzida e incentivada por esta ACS desde o lanamento do Portal; 89. Por fim, a ACS reconhece que atender s necessidades do cliente a razo de ser na IntraPREV. A Assessoria se apresenta disposio e aberta a receber crticas e sugestes que possam contribuir para o aperfeioamento das ferramentas de comunicao interna.
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CONCLUSO
90. O Instituto Nacional do Seguro Social uma entidade federal ora presente em 1206 municpios brasileiros, onde representado por uma ou mais APS Agncia da Previdncia Social, unidade institucional que presta servios diretamente populao. A capilaridade da Instituio facilita o acesso populao dos benefcios previdencirios e assistenciais, mas tambm dificulta a gesto de to amplos recursos fsicos, materiais e humanos. Essa dimenso que caracteriza o INSS foi considerada na avaliao dos achados de auditoria. 91. No que tange aos objetivos desta auditoria, foi possvel concluir que, tal como a Administrao Pblica em geral, o conceito de Gesto do Conhecimento ainda minimamente conhecido, embora o tema seja citado com bastante freqncia nos documentos institucionais. A percepo da Casa de que algo deve ser feito, de forma urgente, para evitar a fuga de conhecimento tcito que tende a ser continuado. 92. O INSS no esteve alheio necessidade premente de disseminar o conhecimento necessrio s suas atividades - finalsticas ou no -, mas a priorizao do atendimento fez com que fossem perdidos passos importantes, tais como o mapeamento do conhecimento tcito em rota de fuga. As boas prticas na transmisso do conhecimento tcito na Instituio ainda so tmidas e dependentes de iniciativas individuais, como o caso das Gerncias Executivas Aracaju e Goinia. 93. Talvez por esta razo os stakeholders tenham sido severos na avaliao das ferramentas que a Instituio utiliza para propagar seus processos de trabalho j que nesse caminho ela tenha considerado, erroneamente, que todo conhecimento passvel de sistematizao, deixando em segundo plano o conhecimento experiencial, derivado de anos e anos de vivncia previdenciria. 94. Embora os riscos referenciados temtica desta Auditoria sejam intangveis, no podendo se atribuir a eles uma razo matemtica, o conjunto do estrato de gestores considera que o INSS j esteja enfrentando problemas em razo de perda de capital intelectual. A maioria dos stakeholders considera importante que o rgo possua uma estratgia de gesto do conhecimento clara, consolidada, organizada e disseminada para que no venhamos a correr riscos mais srios, tais como grande aumento nos ndices de anlise dos processos, ou perda de recursos do errio. Na realidade, os atores atribuem GC to grande importncia que avaliaram que a Casa j havia previsto uma poltica para esse fim no Plano Estratgico em vigor. 95. No que toca avaliao das sete ferramentas de gesto do conhecimento que so foco desta auditoria, a partir da anlise conjunta dos achados nas Gerncias Executivas auditadas, do Questionrio de Avaliao de Controle Interno QACI e da mdia da amostra analisada pode-se concluir que: A Instituio, no conjunto de todos os seus estratos (stakeholders), no possui uma viso clara do conceito de Gesto do Conhecimento; A Instituio possui prticas de disseminao de conhecimento explcito, registrados em documentos e processos de trabalho; a Instituio no possui prticas de disseminao de conhecimento tcito, derivado das experincias de trabalho das pessoas; A Gesto do Conhecimento Institucional no est estabelecida no Plano Estratgico vigente; A Instituio no realizou o mapeamento do conhecimento crtico (conhecimento tcito), necessrio realizao de tarefas da rea meio e rea fim; o mapeamento de competncias no foi concludo em todos os mbitos da Instituio; Na tica do cliente, a Central 135 tem sido eficaz na prestao de servios da Instituio, mas no tem sido eficiente na prestao de servios do INSS;
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O Portal Intraprev reconhecido pelo cliente (servidor) como um canal eficaz de disseminao de conhecimento, mas no reconhecido pelo cliente (servidor) como um canal eficiente de disseminao de conhecimento; O SISCON reconhecido pelo cliente (servidor) como um canal eficaz de saneamento de dvidas, mas no reconhecido pelo cliente (servidor) como um canal eficiente de saneamento de dvidas; A Educao Corporativa, enquanto poltica organizacional (Alta Administrao) no tem considerado nos programas dos cursos oferecidos pelo CFAI o conhecimento tcito, derivado das experincias de trabalho dos servidores; Os processos de trabalho inerentes atividade de Percia Mdica tm sido disseminados na forma de fruns ou reunies tcnicas, conforme previsto no Manual de Percia Mdica, havendo dificuldades operacionais na regio amaznica auditada; A disseminao por meio de fruns/reunies tcnicas da prtica dos processos de trabalho inerentes atividade de percia mdica tem sido eficaz na tica do cliente (perito mdico), mas no tem sido eficiente na tica do cliente (perito mdico).
96. Iniciativas de ordem geral na Gesto de RH so uma constante em todo o mundo. Estudos do PNUD (Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento) mostram que nos pases desenvolvidos existe uma tendncia de perda de mo de obra pblica para o setor privado, estando os governos enfrentando uma escassez crucial de competncias, sobretudo nas reas altamente tcnicas (Ingraham et al, 2000). Apesar da recente crise econmica global, essa tendncia no deve ser francamente abalada. As iniciativas citadas pelo PNUD vo desde novas formas de recrutamento at o pagamento de incentivos financeiros tais como pagamentos extras por desempenho excepcional: mais e mais governos tm concedido remunerao baseada em habilidades e competncias. Estudos conduzidos pela Universidade de Newcastle na Austrlia mostram semelhante panorama: mo de obra com habilidades e competncias especiais tem sido especialmente tratada com aumento de remunerao e recompensas adicionais. As concluses daquela universidade consideram que equvocos foram cometidos na gesto de mo de obra pblica na Austrlia; equvocos que poderiam ter sido evitados se tivessem sido tomadas as seguintes iniciativas: recrutamento voltado a trabalhadores de maior idade; seleo focada no reconhecimento da experincia, mais que na educao; reestruturao das carreiras como meio de fixao de mo de obra; capacitao focada no dficit de habilidades de pessoal mais experiente; promoo baseada nas competncias necessrias ao empregador; pagamento e recompensa baseada em habilidades e competncias. 97. Faz-se urgente a construo de uma estratgica advinda da Alta Gesto do INSS que seja focada na evitao da perda de capital intelectual pela qual passa a Instituio, de modo que os prejuzos decorrentes dessa perda possam ser minimizados. Uma adequada e tempestiva Gesto do Conhecimento Institucional pode colaborar para que a mudana de gerao de servidores, altamente especializados, ocorra sem grandes traumas e com um mnimo prejuzo prestao de servios.
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PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO
98. Este trabalho de auditoria procurou seguir o mais proximamente possvel as normativas do Tribunal de Contas da Unio TCU sobre as metodologias de uma auditoria operacional, que, por sua vez, orienta-se pelas referncias do INTOSAI International Organization of Supreme Audit Institutions. Este tipo de auditoria permite maior flexibilidade em relao s auditorias tradicionais, no que diz respeito seleo de temas, objetos, mtodos e tcnicas, na identificao dos achados, na interpretao dos seus efeitos e propostas de encaminhamento, como tambm na evidenciao dos achados (evidncias fsicas, documentais, testemunhais e analticas, conforme o caso). Ao citar uma evidncia analtica, queremos dizer que as caractersticas do achado permitiram uma anlise consubstanciada no conjunto de todas as evidncias encontradas, fossem elas evidncias documentais, fsicas ou testemunhais. Importante ressaltar que as auditorias operacionais so caracterizadas por amplo escopo, sujeito a critrios e interpretaes distintos. 99. Nesta parte de nossa narrativa, apresentamos as propostas de encaminhamento das questes-tema desta auditoria, no intuito de favorecer a confiana mtua entre os gestores do INSS e a Auditoria Interna do rgo, o que tem por conseqncia a melhoria do desempenho institucional. Na interpretao da maioria dos stakeholders, conforme se v no Grfico 3, a atribuio da responsabilidade da construo de uma poltica de Gesto do Conhecimento Institucional de toda a Instituio. A gesto do conhecimento deve estar presente na cultura da organizao, sendo responsabilidade de todos (Nonaka e Takeushi, 1997). 100. As matrizes de conhecimento apresentadas nesta parte do trabalho foram construdas aps a resposta dos gestores, citadas no Captulo 11. Para melhor contextualizar o leitor da pertinncia das propostas de encaminhamento, juntamos s tabelas o resumo dos achados anteriormente enviado aos gestores -, a anlise tcnico-acadmica da ferramenta em anlise e atribuio de responsabilidade das propostas elencadas.
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MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO GESTO DO CONHECIMENTO

ANLISE TCNICO-ACADMICA PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO RESPONSABILIDADE
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RESUMO DOS ACHADOS
A. O conceito de Gesto do Conhecimento - GC maximamente desconhecido na Casa. O fato da Auditoria Geral do INSS estar auditando um tema dessa natureza interpretado como se j houvesse previso da gesto do capital intelectual no Plano Estratgico da Instituio, o que no confere com a realidade. De fato, somente parte do processo de Gesto do Conhecimento est prevista como atribuio do CFAI na Estrutura Regimental aprovada em 2011, embora, na avaliao das partes interessadas, toda a Instituio deveria ser responsabilizada na construo de uma estratgia de Gesto do Conhecimento Institucional. O aumento do tempo na anlise do processo e o conseqente prejuzo ao errio so os principais riscos aos quais o INSS est sujeito, na viso dos stakeholders, em razo da perda iminente de capital intelectual. H uma clara avaliao negativa da GC no INSS. A Intraprev o canal tido como o mais eficaz na transmisso do conhecimento normativo e estratgico. O conhecimento tcito tem sua fonte mais confivel no prprio servidor, razo pela qual a forma mais eficaz de conhecimento seja, na percepo dos clientes, o treinamento em servio. A Gesto do Conhecimento pode ser definida como o processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. Sendo que a anlise do processo est contida na etapa de organizao citada, optou-se por categorizar o processo de Gesto do Conhecimento GC em trs passos fundamentais: a captao, a organizao e a disseminao do conhecimento de uma organizao. No INSS, as atribuies regimentais do Centro de Formao e Aperfeioamento prevem as etapas de captao e disseminao, excluindo a organizao do processo, to fundamental quanto as outras duas etapas. Esse lapso coincide com a viso que os stakeholders possuem do processo: a de que apenas o conhecimento explcito est facilmente acessvel, faltandolhes a etapa de organizao. No que se refere ao conhecimento tcito, nenhuma das trs etapas est prevista ou regulamentada na Instituio. O mapeamento do conhecimento consiste em levantar os ativos de conhecimento de uma organizao, quem sabe o que, onde trabalha, e como este conhecimento flui da fonte ao destinatrio (Fbio F. Batista). No INSS, esse processo frequentemente confundido com o mapeamento de competncias, que est em andamento muito moroso, apesar do Decreto 5707/06, que indica a metodologia como parte integrante da Poltica Nacional de Capacitao. Conjunta das Diretorias, Assessoria de Comunicao Social - ACS, CoordenaoGeral de Tecnologia da Informao - CGTI, Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI e Coordenao-Geral de Planejamento e Gesto Estratgica - CGPGE. I.Tornar pblica a importncia estratgica da realizao da Gesto do Conhecimento Institucional, buscando o engajamento de toda a Casa e utilizando ampla e permanente divulgao, at que a mudana de geraes tenha sido concluda; II. Atribuir, regimentalmente, a competncia de realizar a Gesto do Conhecimento Institucional a todas as unidades estratgicas; III. Incentivar a transmisso do conhecimento tcito ou experiencial, por meio de benefcios monetrios ou no monetrios; IV. Privilegiar a metodologia de Treinamento em Servio nas atividades de capacitao, dando a devida ateno qualidade da instrutoria (modelo de equipes volantes nas APS); V. Estabelecer rodzio de servidores que realizam anlise de processos mais complexos e menos complexos, para fins de disseminao e uniformizao do conhecimento tcito, aspecto de suma importncia na mais adequada utilizao do SISAGE - Sistema de Agendamento em fase de implantao, que atrela o conhecimento dos servidores s vagas de atendimento nas APS; VI. Segundo os stakeholders, os quatro elementos de maior importncia na implantao de uma estratgia de GC so, nesta ordem: a. Programas de Capacitao b. Incentivos para compartilhar o conhecimento c. Identificao da base de conhecimento organizacional d. Priorizao pela Alta Gesto VII. Criar um indicador estratgico para acompanhamento da Gesto do Conhecimento Institucional; VIII. Fazer gestes junto ao SERPRO para disponibilizao do aplicativo ATENA e adapt-lo s necessidades do INSS. O ATENA serve para facilitar a GC, nos moldes de uma rede social de uso privado. A ferramenta d acesso a perguntas e respostas a dvidas, podendo incentivar a participao de servidores no esclarecimento de dvidas de colegas, gerando uma pontuao que pode gradu-lo em nveis de especializao por assunto. O aplicativo possui ainda um banco de dados e acesso facilitado a temticas favoritas do usurio.
MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO CENTRAL 135

ANLISE TCNICO-ACADMICA I.Desenvolver campanhas ininterruptas de assimilao da Central 135 enquanto canal preferencial de agendamento e informaes; II.Viabilizar, de forma contnua, a interao entre os processos de trabalho das APS e das Centrais 135, por meio do (re) conhecimento mtuo e amplo das funes, peculiaridades, vantagens de cada processo e dificuldades vividas por servidores e operadores, enquanto canais de acesso do segurado Previdncia Social; III. Estimular o referenciamento de operadores das Centrais 135 aos concursos pblicos de ingresso ao INSS, tendo em vista o prejuzo indireto Instituio causado pelas elevadas taxas de turnover do operador e o momento de fuga de conhecimento tcito na Instituio; IV. Aprimorar os mecanismos de aferio de satisfao do cliente (segurado). PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO RESPONSABILIDADE
RESUMO DOS ACHADOS
B.Queixa recorrente de desconhecimento mtuo dos processos de trabalho da Central 135 e da APS, revelando a falta de comunicao sistemtica entre as partes, o comprometimento da uniformidade das informaes prestadas ao segurado e o aumento de conflitos. O segurado que tem dificuldade de utilizar a Central 135 ainda demonstra preferncia para o agendamento direto nas APS. Isso parece ocorrer por limitaes do cliente e por dificuldades de acesso ao canal remoto, por razes diversas. A eficcia e a eficincia da disseminao do conhecimento previdencirio junto populao so comprometidas pela alta rotatividade dos operadores que, ao deixar a central, carregam consigo um conhecimento complexo e de demorada aquisio. Esse turnover declaradamente causado pelo valor do salrio dos operadores.
O advento de novas tecnologias determina as relaes sociais modernas, mas tambm a forma de interao da sociedade com os servios prestados pelos governos, por meio do acesso informao. Isso tem gerado o que a literatura denomina como excluso digital, fenmeno a que est mais exposta as pessoas de maior idade. Apesar dessa dificuldade, a adaptao dessa faixa etria aos mecanismos da tecnologia possvel, haja vista o uso dos cartes magnticos incorporados obrigatoriamente pela rede bancria. A incorporao do agendamento via Central conta j com seis anos de existncia, mas ainda gera resistncia. Fazse necessrio encontrar solues que paulatinamente tornem esse canal exclusivo para as funes de agendamento, at que ele seja totalmente aculturado pelo segurado. Do contrrio, o esvaziamento das APS - um dos objetivos da criao dos canais remotos - no ser cumprido, mesmo em mdio prazo.
Conjunta das Diretorias, Assessoria de Comunicao Social - ACS, Coordenao-Geral de Tecnologia da Informao - CGTI, Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI e Coordenao-Geral de Planejamento e Gesto Estratgica CGPGE.
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MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO EDUCAO CORPORATIVA

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RESUMO DOS ACHADOS
C. As metodologias de capacitao so percebidas como inadequadas fixao do conhecimento, em razo da deficincia de carga horria, reducionismo do contedo programtico, descontinuidade, avaliao ineficaz e despreparo dos instrutores. Percepo equivocada do nvel estratgico de que todo conhecimento passvel de sistematizao, ignorando o conhecimento tcito dos servidores como preponderante finalidade institucional. Priorizao do agendamento (atendimento) em detrimento das atividades de disseminao do conhecimento. Falta de capacitaes presenciais em temas de legislao e sistemas em uso, privilegiando-se o treinamento em novos sistemas. No existe tempo previsto nas atividades dirias para atualizao da legislao previdenciria, que tem como caractersticas a dinamicidade, a complexidade e a amplitude. Inexistncia de indicadores de retorno de investimento em treinamento, com base no desempenho do servidor antes e aps a capacitao. Inexistncia de incentivos transmisso do conhecimento tcito inerente aos processos de trabalho institucionais. Desconhecimento pelos stakeholders do processo completo de levantamento de necessidades de capacitao. Desnvel de conhecimento dos processos de trabalho entre os servidores. Priorizao das atividades de capacitao (sobretudo presenciais) voltadas formao de gestores, em detrimento da capacitao dos servidores, sobretudo aqueles que realizam atividades na linha de frente. Percepo de acentuado turnover de novos servidores e reposio insuficiente de mo de obra. Ausncia de uma poltica de fixao de pessoas. A disseminao do conhecimento tcito, na modalidade treinamento em servio, d-se de maneira informal. Desencontro entre as tcnicas de capacitao mais eficazes segundo o cliente e a utilizao do oramento para tcnicas destinadas educao corporativa. A responsabilidade pelo processo de educao deve ser compartilhada entre a Instituio e servidor, visto que o domnio de uma competncia representa um valor econmico e social para ambos. No entanto, dado o interesse da excelncia na prestao de servios e a especificidade do negcio previdencirio, deveria a Instituio estimular a continuidade da Educao Corporativa. Diz a estrutura regimental que competncia do CFAI a formao e o desenvolvimento funcional dos servidores do INSS. No entanto, dado o momento que ora vive a Casa de mudana de geraes, de iminncia de aposentadoria massiva, do tempo irrisrio para transmisso de conhecimento tcito e da perda de novos servidores, faz-se necessrio o envolvimento de toda a Casa no processo de Gesto do Conhecimento Institucional. O Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS j possui esta atribuio normativa, sendo herdeiro deste papel da Diretoria de Gesto de Pessoas, unidade que ainda responsvel pela proposio de diretrizes e gerenciamento das aes inerentes gesto de pessoas; a DIRBEN a unidade estratgica responsvel por subsidiar a formulao das diretrizes de capacitao relativas s suas competncias, tendo a DIRSAT atribuies assemelhadas no que respeita ao reconhecimento do direito; DIRAT cabe coordenar a estratgia de disseminao de informaes para a rede de atendimento. Tendo o INSS a capilaridade que possui, no pode prescindir das atribuies de disseminao do conhecimento sem a participao da ACS e CGTI. Esse quadro demonstra que toda a Casa est envolvida, de forma direta ou indireta, na disseminao do conhecimento necessrio boa realizao das tarefas, sobretudo diante do cenrio acima descrito. A Gesto do Conhecimento atribuio de todos, no devendo tal responsabilidade pesar somente sobre um gestor. I-Utilizar metodologias mais atrativas nas capacitaes, adequando o contedo, qualidade da instrutoria e carga horria ao desenvolvimento das competncias necessrias para a realizao das tarefas; II-Democratizar a participao dos servidores em atividades presenciais de capacitao; III- Privilegiar o servidor de APS nas atividades de capacitao; IV-Promover mudanas na metodologia de mapeamento de competncias, que privilegia a rea estratgica e as funes gerenciais em detrimento da rea operacional e do corpo funcional; V- Dar celeridade ao cumprimento do Decreto n 5.707/06 que estabelece que a poltica de capacitao da Administrao Pblica Federal deve ter por base a Gesto por Competncias, processo que s pode ser concludo aps o devido mapeamento. VI- Criar mecanismos de incentivo transmisso do conhecimento tcito, por meio de campanhas e outros benefcios; VII- Desenvolver ferramentas de avaliao de capacitaes com base na aferio do retorno do investimento; VIII- Adequar o atendimento do cliente final s necessidades de transmisso de conhecimento necessrio boa execuo das tarefas; IX- Construir uma estratgia de fixao de mo de obra.
Conjunta das Diretorias, Assessoria de Comunicao Social - ACS, CoordenaoGeral de Tecnologia da Informao - CGTI, Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI e Coordenao-Geral de Planejamento e Gesto Estratgica - CGPGE.
MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO GESTO POR COMPETNCIAS

ANLISE TCNICO-ACADMICA PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO I.Mapear, em carter emergencial, as competncias dos servidores da rea operacional, de acordo com os processos de trabalho atuais e confront-las com as competncias, j que o maior impacto pela vacncia do conhecimento est na linha de atendimento ao pblico. II.Restaurar o Portal de Competncias, atribuindolhe a funo de gerir pessoas com base no sistema de Gesto por Competncias; III. Adequar os editais de concurso pblico a todas as competncias necessrias aos servidores na atividade operacional; IV. Atrelar a ocupao de funes gratificadas s competncias atestadas dos servidores. RESPONSABILIDADE
RESUMO DOS ACHADOS
D. Os critrios de escolha dos gestores no atendem meritocracia. O mapeamento de competncias est em atraso, sendo que a metodologia adotada privilegia a rea estratgica e gerencial, em detrimento da rea operacional. As competncias comportamentais, necessrias ao atendimento, no so aferidas nos processos de seleo externos, contribuindo para a admisso de servidores que no gostam de atender ao pblico. A remunerao percebida como incompatvel com as responsabilidades do cargo e da funo gerencial. As competncias dos servidores necessrias ao exerccio da tarefa no esto sendo desenvolvidas de forma eficaz e eficiente. O Portal de Competncias subutilizado e a progresso nas carreiras, ou remunerao, no est atrelada s competncias adquiridas no decorrer da vida funcional. O direcionador estratgico denominado Gesto Estratgica de Pessoas no faz referncia aos vrios subsistemas de desenvolvimento de pessoal que podem ter a gesto por competncias como base. Isso compromete as perspectivas de carreira, avaliao de desempenho por competncias, remunerao, sucesso, etc. Quanto menor uso se faz da meritocracia na ocupao de funes gerenciais, mais alijada est a organizao da utilizao da Gesto por Competncias, enquanto ferramenta administrativa. Isso gera desmotivao do servidor na sua perspectiva de crescimento na Instituio, o que fator gerador de turnover. A dinamicidade das competncias, sobretudo aquelas relacionadas ao uso de sistemas ou decises estratgicas de grande impacto no atendimento do pblico, exige que o mapeamento de competncias chegue o mais rapidamente possvel linha de frente. At 2011 somente 20% do mapeamento havia sido cumprido.
Diretoria de Gesto de Pessoas DGP e Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI.
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MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO

RESUMO DOS ACHADOS
E. Percepo de perda progressiva de capital intelectual, com tempo crtico para captao, organizao e disseminao do conhecimento tcito. No existem ferramentas de mapeamento do conhecimento de alta complexidade, em vias de perda; tampouco uma poltica de incentivos (monetrios e no monetrios) de apoio transmisso do conhecimento sensvel. Subutlizao de especialistas na funo formativa e multiplicadora. No existe uma estratgia de Gesto do Conhecimento assim denominada, tampouco indicadores relacionados a esse fim.
O capital humano representa a capacidade, as experincias e o conhecimento dos servidores. As organizaes no podem prescindir de um balano desse tipo de capital, com aferio das competncias e do conhecimento da fora de trabalho. Embora esteja prevista na Estrutura Regimental do INSS a captao e a disseminao do conhecimento como atribuio do CFAI, estas etapas no atendem completude da GC, sendo necessria a organizao do conhecimento crtico para fins de transmisso. De fato, nem mesma a captao e a disseminao do conhecimento tcito so realizadas, apesar da previso normativa. Mapear o conhecimento crtico implica a utilizao de uma metodologia de alta complexidade, amplamente difundida em todos os mbitos da Instituio, com vistas mudana cultural.
I. Criar uma estratgia de captao, organizao e disseminao do conhecimento explcito e tcito, em carter emergencial; II.Atribuir a responsabilidade regimental de gerir o conhecimento institucional a todas as linhas estratgicas, com acompanhamento criterioso da rea de planejamento; III. Organizar equipes volantes de especialistas, com reconhecido saber em conhecimento de alta complexidade, para treinamento de multiplicadores em plos, para atuarem diretamente nas APS (Modelo de Educao Itinerante, com atuao direta na unidade de atendimento ao pblico); III. Criar mecanismos de incentivo transmisso do conhecimento experiencial, com controle de eficincia e eficcia.
Conjunta das Diretorias, Assessoria de Comunicao Social - ACS, CoordenaoGeral de Tecnologia da Informao - CGTI, Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS - CFAI e CoordenaoGeral de Planejamento e Gesto Estratgica - CGPGE.
MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO FRUNS/REUNIES TCNICAS

ANLISE TCNICOACADMICA RESPONSABILIDADE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO
RESUMO DOS ACHADOS
I. Adequar a fora de trabalho demanda nas APS, de forma a permitir a adequada gesto do conhecimento; II. Captar, organizar e disseminar em carter emergencial - os conhecimentos de alta complexidade na rea mdico pericial, incentivando a troca de experincias entre as Gerncias Executivas; III. Adequar limitao oramentria, os eventos de troca de conhecimentos, utilizando as tecnologias disponveis para essa disseminao; IV. Desenvolver instrumentos de aferio da qualidade e quantidade de repasse de conhecimento mdico pericial.
F. percebida perda progressiva de mdicos com conhecimentos de grande complexidade. As Reunies Tcnicas so reconhecidas como momentos de reciclagem de conhecimentos, mas esto comprometidas pelo contingenciamento oramentrio. As reunies oferecem parmetros de uniformizao de condutas e de procedimentos, mas no existem indicadores de avaliao da qualidade das mesmas e do seu impacto na execuo do trabalho mdico pericial; nem existe uma rotina de catalogao do material divulgado durante os eventos para efeito de disseminao do conhecimento. O INSS no prescinde da integrao interinstitucional com entidades governamentais com as quais concorre na atribuio do direito (Poder Judicirio) ou na extenso da incapacidade laboral em razo de aguardo de exames e cirurgias. Essa falta de integrao pode gerar prejuzos financeiros ao errio, em razo do pagamento prolongado de benefcios. A ferramenta Qualitec foi desenvolvida para avaliao da conduta pericial, mas est sendo subutilizada em razo da falta de profissionais nos Servios/Sees de Sade do Trabalhador.
Diretoria de Sade do Trabalhador - DIRSAT
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A literatura mdico-pericial ainda no to extensa, o que atribui Instituio o papel crucial de formao adequada do profissional para a devida avaliao de incapacidade. At 20/12/12, 55,27% dos benefcios requeridos neste ano exigiram avaliao pericial, excetuando-se deste valor as penses para maiores invlidos. Isso revela a importncia da adequao do conhecimento mdico. Existe, reconhecidamente, uma ingerncia do Poder Judicirio sobre a atribuio do direito a benefcios previdencirios e assistenciais. Da mesma forma, o INSS torna-se dependente do Sistema nico de Sade na realizao de consultas, exames e cirurgias de segurados em gozo de benefcios de incapacidade. Isso ressalta a importncia de que as Instituies Pblicas que possuem interface de ao tenham entendimentos e aes alinhadas, em prol da economia de recursos pblicos.
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MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO SISCON

ANLISE TCNICOACADMICA RESPONSABILIDADE I. Revisar os pareceres existentes de modo a contextualizar a temporalidade das normas a que se referem; e/ou incluir campo de validade do parecer, eliminando aqueles que no possuem mais aplicao; II. Atualizar o sistema de modo que ele recupere as funcionalidades para as quais foi criado; III. Responder tempestivamente aos questionamentos inseridos no sistema; IV. Criar um sistema de consultas inspirado no Siscon, voltado para questionamentos referentes aos processos de trabalho da rea meio; (*) V. Desenvolver mecanismos de controle da qualidade dos pareceres; VI. Aps as alteraes solicitadas, fazer ampla divulgao da ferramenta, adequando a fora de trabalho da DIRBEN demanda esperada. PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO
RESUMO DOS ACHADOS
G. Apesar do tempo de uso, o sistema segue desconhecido de muitos servidores, inclusive de Chefes de Servio na rea de benefcios. A existncia de muitos pareceres compromete a eficincia da busca. A multiplicidade de respostas implica a oferta inadequada de orientaes caducas, s vezes contraditrias, dificultando a resoluo de dvidas do cliente. A agilizao dos processos de trabalho na Instituio e os ndices de resolutividade ora existentes exigem respostas cleres, de boa qualidade, com interpretao nica por parte da DIRBEN. A ausncia de tempestividade e de uma melhor organizao colabora para o abandono do uso do sistema, referenciando o usurio para outros canais de resoluo de dvidas, tais como a pgina da Gerncia Executiva Maring.
O sistema foi previsto no Regimento Interno do INSS, com a finalidade de proporcionar comunicao simplificada e gil entre a rea estratgica e as Gerncias Executivas. O sistema percebido como fonte preferencial de dvidas sobre reconhecimento de direitos, sobretudo. O modelo vai ao encontro da necessidade do cliente acessar diretamente a informao especializada, caracterstica do mundo moderno. No entanto, a ferramenta passvel de alterao de layout, de modo a manter o interesse e a confiabilidade dos clientes. Mecanismos de interao direta devem ser bem disseminados dentro de uma organizao e terem sua interface atualizada de tempos em tempos. O peso que a Instituio hoje coloca sobre os ndices de resolutividade, acompanhados em tempo real, exigem ferramentas de apoio com mesmas caractersticas. Diretoria de Benefcios. (*) Demais diretorias.
MATRIZ DE PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO INTRAPREV

RESUMO DOS ACHADOS
I. Disponibilizar tutorial orientador e permanente de uso do portal; II. Refinar o canal de busca por palavra-chave e demais campos; III. Aprimorar o layout da ferramenta de modo a tornlo mais objetivo; IV.Desenvolver mecanismo de compartilhamento cooperativo que permita a troca de conhecimento entre usurios; V. Construir de satisfao (servidor). indicadores do cliente
H. A IntraPREV uma das ferramentas de GC mais utilizadas e reconhecidas pelo servidor do INSS. Ela vista como o espelho da evoluo da disponibilidade da informao e so raros os servidores que no se utilizam dela. Apesar disso, existe a percepo de excesso de informaes, dificultando a explorao de todas as funcionalidades do Portal, situao agravada pela falta de tempo do servidor e de um tutorial permanente, de fcil localizao. lentido da rede se soma a dificuldade de localizao de normas pelo canal de busca. O canal mais utilizado pelo servidor para busca de conhecimento normativo a Intraprev. Os clientes mencionam a dificuldade de edio dos formulrios disponveis na pgina, sobretudo aqueles que so utilizados durante o atendimento ao pblico. O atual layout da pgina no percebido como to eficaz quanto o anterior. A pgina da GEX Maring citada como boa prtica na busca de legislao em todas as GEX auditadas, assim como o Google. Os portais corporativos servem para agregar valor organizao e so considerados eficientes quando permitem que a informao circule de maneira rpida e em todos os nveis organizacionais. Dentre suas funes reside a disponibilizao de documentos editveis e a localizao de palavras dentro de documentos, tarefas que no agregam valor, mas que permitem que os colaboradores se concentrem em suas atividades principais. Funo primordial da ferramenta servir como repositrio de conhecimento explcito e canal de troca de conhecimento tcito, facilitando a integrao das pessoas (comunidades de prtica). O compartilhamento cooperativo faz parte dos requisitos mnimos de um portal. Encontrar informaes de negcios no portal deve ser to simples quanto usar um navegador web.
Assessoria de Comunicao Social - ACS
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APNDICES
A Metodologia utilizada na auditoria
101. Durante a etapa de planejamento foi construdo um pr-projeto do Programa, prevendo nove processos institucionais passveis de auditoria de desempenho, com base nos parmetros de dificuldade de resoluo segundo a Auditoria Geral. Escolhido o tema, foram realizados estudos cientficos sobre Gesto do Conhecimento e pesquisas desenvolvidas no setor pblico. Serviu de referncia maior a esta auditoria os relatrios da OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico e do Ipea Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, que desenvolveram estudos sobre a temtica, concluindo pela necessidade do pas em tomar providncias no sentido de realizar a Gesto do Conhecimento, e reconhecendo o capital intelectual como o mais importante nas organizaes, nos dias de hoje. 102. Em seguida, solicitou-se Diretoria de Gesto de Pessoas dados para fins de demonstrao da projeo de aposentadoria at o fim do exerccio de 2014, que retratou a projeo de aposentadorias nos anos de 2012, 2013 e 2014, com base no atendimentoda condio de obteno do abono de permanncia em servio. Outros relatrios gerenciais foram solicitados DGP no decorrer do processo. 103. Como forma de melhor capacitar os servidores de auditoria participantes desse processo, solicitou-se ao TCU Tribunal de Contas da Unio, uma palestra especfica sobre a metodologia das auditorias de desempenho. Os manuais do tribunal foram exaustivamente utilizados tanto na fase de planejamento como nas demais fases desta auditoria. 104. O estudo da legislao limitou-se s ferramentas utilizadas pela Casa ou passveis de utilizao para a adequada Gesto do Conhecimento, que foram selecionadas com base na listagem de prticas identificadas pelo Ipea. Ainda nesta fase foram realizadas entrevistas com altos gestores da Instituio sobre o tema central desta auditoria e sobre as sete ferramentas elencadas. 105. Logo aps, foi realizada ao piloto na Gerncia Executiva Aracaju para teste de formulrios, metodologia e treinamento da equipe nos instrumentos escolhidos. 106. Na auditoria propriamente dita, foram realizadas aes em quatro Gerncias Executivas, quais sejam, Fortaleza, Petrpolis, Goinia e Porto Velho. O critrio de escolhas destas GEX foi, sobretudo o percentual previsto de perda de servidores por aposentadoria at 2014. Tambm, se considerou a questo geogrfica, de modo que a maior parte das regies brasileiras fosse contemplada. Como ltimo critrio, optou-se por elencar Gerncias do tipo A (melhor estruturadas) e do tipo B. 107. Os instrumentos e coletas de dados foram desenvolvidos de modo a verificar o entendimento que as partes interessadas possuam do tema. Tambm, como esses atores julgavam a eficincia e a eficcia das ferramentas de Gesto do Conhecimento escolhidas para anlise. Essa escolha tambm tomou por base as vrias diretorias (macroprocessos), na tentativa de que a maior parte dos altos gestores se tornassem conscientes de como a gesto do conhecimento se d em cada parte do negcio da Instituio. 108. No caso especfico da ferramenta Central 135, por orientao de um estatstico, foram utilizadas entrevistas abertas com parte dos operadores, supervisores e instrutores da empresa operadora, de forma a identificar quais as respostas eram mais citadas nas questes abertas. A tabulao dessas respostas permitiu objetivar a maioria das questes do formulrio de entrevista. 109. As tcnicas de auditoria empregadas foram prioritariamente entrevistas de todas as partes interessadas (anlise dos stakeholders), observao direta, indagao oral, pesquisas documentais e em sistemas corporativos, correlao de informaes, benchmarking interno e externo, o Diagrama de Ishikawa, mapa de produtos e impactos.
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Foram entrevistados o Diretor de Gesto de Pessoas, a Diretora de Atendimento, o Diretor de Logstica, a Diretora de Sade do Trabalhador, 06 coordenadores gerais (Tecnologia da Informao, Recursos Logsticos, Centro de Formao e Aperfeioamento, Gerenciamento de Atendimento Remoto, Servios Previdencirios e Assistenciais e Planejamento e Gesto Estratgica), a Assessora de Comunicao Social da Presidncia, a Chefe de Diviso de Reconhecimento Inicial de Direitos da DIRBEN, dois servidores da Coordenao Geral de Planejamento e Gesto Estratgica, cinco Gerentes Executivos (Aracaju, Petrpolis, Fortaleza, Goinia e Porto Velho), vinte e cinco gestores da rea meio, vinte e cinco gestores de APS e 182 servidores (majoritariamente da rea fim) e 484 segurados. No processo de atendimento da Central 135 foram ouvidos os trs servidores da APS responsvel pela Central, o Gerente Geral da empresa contratada, dois coordenadores, onze supervisores, cinco instrutores, dois monitores, um analista de RH e 61 operadores da mesma empresa. O quantitativo de Gerncias Executivas a serem auditadas e o nmero de servidores e segurados a serem ouvidos em cada uma delas foi determinado com base no quantitativo de servidores da GEX, do nmero de APS da gerncia e no tempo disponvel em campo dependente do contingenciamento oramentrio, razo pela qual se optou por adotar a denominao grupo de estudo para descrever a amostra de servidores ouvida.
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B Entrevistas
Anexo 1 - Entrevista com Alto Gestor

Entrevistador: PARTE I: PERFIL DO ENTREVISTADO 1. Identificao: i. Tempo de trabalho na Instituio: ii. Cargo na Instituio: iii. Profissional de carreira na Instituio? ( ) Sim ( ) No iv. rea/unidade onde trabalha: PARTE II: AVALIAO GERAL DO PROCESSO 2. Voc j obteve algum tipo de treinamento formal em Gesto do Conhecimento? ( ) Sim ( ) No
3. Como voc define Gesto do Conhecimento?
4. De forma geral como voc avalia a Gesto do Conhecimento no INSS?
5. Percepo da importncia de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS - explique melhor) i. Existe na Instituio uma percepo de que necessrio ter alguma forma de Gesto do Conhecimento. ii. A Gesto do Conhecimento faz parte das prioridades estratgicas da Instituio. iii. A Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas certamente ser nos prximos 2 anos.
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iv. A Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas provavelmente ser a longo prazo. v. A Gesto do Conhecimento no considerada importante na Instituio. 6. Caso exista uma estratgia formalizada de Gesto do Conhecimento, a seu ver ela est amplamente disseminada na Instituio? i. Sim. ii. No. iii. Em parte. 7. Estado atual das iniciativas de GC: (Solicitar esclarecimento, quais, quando, como, porque, onde localizar): i. Ainda no existe nenhuma iniciativa de GC. ii. Existem estudos e anlises sobre GC. iii. Existem iniciativas em fase de planejamento. iv. Existem iniciativas em andamento. (Pedir indicadores e localizao dos instrumentos). v. A GC amplamente utilizada na Casa. 8. Grau de formalizao do macroprocesso GC na Instituio: (indique a afirmao que melhor reflete o estado atual): i. Existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, prticas e ferramentas de GC (solicitar Portaria, ato, documento de formao do grupo). ii. Existem indicadores para avaliar os resultados obtidos com as iniciativas formais de Gesto do Conhecimento? (quais, onde encontrar). iii. No h formalizao.
9. Qual o nvel de profundidade do tratamento do tema GC no INSS? i. Programas/polticas/estratgias por escrito. (onde encontrar) ii. Compromisso pblico (feito por ministro, presidente, diretores etc.). iii. Compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI, redes de conhecimento, etc. iv. Outros (especificar) v. Nenhum.
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PARTE III: IMPLANTAO 10. Quanto ao estgio de implantao: i. No existem planos de implantao. ii. Esto planejadas para o futuro. iii. Esto em processo de implantao. (qual processo, onde foram implantados, fases implantadas, indicadores previstos, ato, responsvel). iv. J esto implantadas. (qual processo, onde foram implantados, fases implantadas, indicadores previstos, ato, responsvel). v. J esto implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes. (qual processo, onde foram implantados, fases implantadas, indicadores previstos, ato, responsvel). 11. Quanto ao alcance dentro da Instituio: i. Apenas iniciativas isoladas. ii. Restrito a alguns setores. (Processos) iii. No mbito de uma diretoria ou diviso. iv. Amplamente disseminada na Instituio. 12. Formalizao de objetivos de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. Os objetivos de GC so discutidos de maneira vaga, abstrata e no formalizados. ii. Os objetivos de GC esto formalizados, mas ainda de forma muito genrica. (Portaria, ato) iii. Os objetivos de GC esto formalizados, permitindo uma clara identificao e priorizao de aes tanto para o curto como para o longo prazo. (Portaria, ato) iv. No existem.
13. Alocao de Recursos para GC: (humanos - portaria, financeiros - meta e infra-estrutura - responsvel: indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. J foram alocados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas nos objetivos de GC (pedir documentos). ii. Embora ainda no suficientes, os recursos para GC so crescentes e mostram um efetivo compromisso da
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instituio (pedir documentos). iii. H um oramento efetivo para tratar da Gesto do Conhecimento compatvel com os objetivos traados pela Instituio. iv. No possui. 14. Se o INSS possui iniciativas de Gesto do Conhecimento, quais elementos-chave esto includos? i. Gesto da informao (gesto de documentos, ...). ii. Aspectos de tecnologia da informao (intranet, portal, ...). iii. Aspectos de gesto de recursos humanos (gesto de competncias, incentivos, treinamento, mentoria, etc.). iv. Aspectos organizacionais (comunidades de prtica, descentralizao, redes etc.). v. Quais _____________________________________________________________ vi. Todos. 15. Em caso de resposta positiva questo anterior, informe o estgio atual das aes: Ao Fase Indicador previsto
16. Dos elementos abaixo, priorize de acordo com o que entende ser de grande, mdia ou pequena importncia na implantao da GC: (leia todos os itens e oriente as respostas). ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) i. Programas de capacitao. ) ii. Priorizao pela alta gesto. ) iii. Planos de comunicao bem desenvolvidos. ) iv. Incentivos para compartilhar o conhecimento ) v. Alocao de recursos financeiros. ) vi. Identificao da base de conhecimento organizacional. ) vii. Metodologias adequadas. ) viii. Existncia de condies favorveis. ) ix. Consultoria especializada. ( ) x. Infra-estrutura de informtica.
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( (
) xi. Benchmarking interno e externo. ) xii. Outros ____________________________________
17. A Instituio conta com uma estratgia ou poltica de gesto do conhecimento? No existe e no h previso. No, mas se planeja ter nos prximos 2 anos. J est prevista no Plano Estratgico 2012-2015.
18. Quais so os principais obstculos implantao de processos de GC no INSS? 19. De quem (ou seria) a responsabilidade regimental de realizar a GC na Instituio? 20. Voc tem conhecimento de uma poltica interna de sucesso de gestores com base no conhecimento? ( ) Sim ( ) No PARTE IV: AVALIAO DE RESULTADOS 21. Existe acompanhamento para avaliar o progresso da implantao das prticas de Gesto do Conhecimento na Instituio? Indicar indicadores. i. Sim, como: [marcar todos os itens que se aplicam] (1) Uso formal de indicadores. (2) Feedback escrito ou verbal do servidor. (3) Comparaes entre a sua Instituio e outras. (4) Outro (especificar): _____________________________________________ ii. No. 22. De um modo geral, na implantao de prticas de Gesto do Conhecimento no INSS, voc considera: i. Ela tem tido muito sucesso. ii. Ela tem tido tem algum sucesso.
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iii. Ela tem tido no muito sucesso iv. Ela no teve nenhum sucesso 23. Tipos de Resultados: [questo aberta] i. Que resultados foram percebidos at o momento? ii. Que resultados foram avaliados at o momento? Indicadores? 24. Diante da iminncia de possvel apago do conhecimento, qual seria a forma mais eficaz de promover a transmisso do conhecimento tcito na Instituio? A forma que deixaria o servidor mais seguro na realizao da tarefa?
Fonte: Instrumento adaptado do livro Gesto do conhecimento na administrao pblica (Batista, F.F. et al.)
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Anexo 2 - Entrevista com Gerente Executivo/Chefe de Servio/Responsvel

Entrevistador: PARTE I: PERFIL DO ENTREVISTADO 1. Identificao: i. Tempo de trabalho na organizao: ii. Cargo: iv. rea/unidade onde trabalha: PARTE II: AVALIAO GERAL DO PROCESSO 2. Voc j obteve algum tipo de treinamento formal em Gesto do Conhecimento? ( ) Sim ( ) No 3. Como voc define Gesto do Conhecimento? 4. De forma geral como voc avalia a gesto do conhecimento no INSS? 5. Percepo da importncia de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. Existe na Instituio uma percepo de que necessrio ter alguma forma de Gesto do Conhecimento. ii. A Gesto do Conhecimento faz parte das prioridades estratgicas da Instituio. iii. A Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas certamente ser nos prximos 2 anos. iv. A Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas provavelmente ser a longo prazo. v. A Gesto do Conhecimento no considerada importante na Instituio. 6. Caso exista uma estratgia formalizada de gesto do conhecimento, ela est amplamente disseminada na Instituio e bem conhecida pela maioria do pessoal? i. Sim.
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ii. No. iii. Em parte. 7. Estado atual das iniciativas existentes de GC: (Solicitar esclarecimento, quando, como, porque, onde localizar): i. Ainda no existe nenhuma iniciativa de GC. ii. Existem estudos e anlises sobre GC. iii. Existem iniciativas em fase de planejamento. iv. Existem iniciativas em fase parcial de utilizao. v. A GC amplamente utilizada.
8. Grau de formalizao da GC na Instituio: (indique a afirmao que melhor reflete o estado atual): i Existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, prticas e ferramentas de GC (solicitar documento de formao do grupo). ii. Existem indicadores para avaliar os resultados obtidos com as iniciativas formais de Gesto do Conhecimento? iii. No h formalizao. 9. Quais foram os mecanismos utilizados para abordagem do tema Gesto do Conhecimento no INSS? i. Programas/polticas/estratgias por escrito. ii. Compromisso pblico (feito por ministro, presidente, diretores etc.). iii. Compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI, redes de conhecimento. iv. Outros (especificar) v. Nenhum
PARTE III: IMPLANTAO DO PROCESSO 10. Quanto ao estgio de implantao da Gesto do Conhecimento: i. No existem planos de implantao.
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ii. Planejadas para o futuro. iii. Esto em processo de implantao. iv. J esto implantadas. v. J esto implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes. 11. Quanto ao alcance dentro da organizao: i. Apenas iniciativas isoladas. ii. Restrito a alguns setores. iii. No mbito de uma diretoria ou diviso. iv. Amplamente disseminada na organizao 12. Formalizao de Objetivos de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. Os objetivos de GC so discutidos de maneira vaga, abstrata e no formalizados. ii. Os objetivos de GC esto formalizados, mas ainda de forma muito genrica. iii. Os objetivos de GC esto formalizados, permitindo uma clara identificao e priorizao de aes tanto para o curto como para o longo prazo. iv. No existem. 13. Alocao de Recursos (humanos, financeiros e infra-estrutura: indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. J foram alocados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas nos objetivos de GC. ii. Embora ainda no suficientes, os recursos para GC so crescentes e mostram um efetivo compromisso da instituio. iii. H um oramento efetivo para tratar da Gesto do Conhecimento compatvel com os objetivos traados pela organizao. iv. No possui. 14. Se o INSS possui iniciativas de Gesto do Conhecimento, quais elementos-chave esto includos? i. Gesto da informao (gesto de documentos, ...). ii. Aspectos de tecnologia da informao (intranet, portal, ...). iii. Aspectos de gesto de recursos humanos (gesto de competncias, incentivos, treinamento, mentoria, ...). iv. Aspectos organizacionais (comunidades de prtica, descentralizao, redes etc.) .
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v. Quais? _________________________________________________________ vi. Todos vii. Nenhum 15. Quais as iniciativas existentes e sua fase de implementao? Ao Fase
16. feita a mensurao dos resultados das aes Gesto do Conhecimento por meio de indicadores? (explicitar) 17. Dos elementos abaixo, relacione aqueles que entende serem de grande, mdia ou pequena importncia na implantao da GC: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) i. Programas de capacitao. ) ii. Priorizao pela alta gesto. ) iii. Planos de comunicao bem desenvolvidos. ) iv. Incentivos para compartilhar o conhecimento ) v. Alocao de recursos financeiros. ) vi. Identificao da base de conhecimento organizacional. ) vii. Metodologias adequadas. ) viii. Existncia de condies favorveis. ) ix. Consultoria especializada. ( ( ( ) x. Infra-estrutura de informtica. ) xi. Benchmarking interno e externo. ) xii. Outros ____________________________________
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19. Quais so os principais obstculos implantao de processos de GC no INSS? 20. De quem (ou seria) a responsabilidade regimental de realizar a GC na Instituio? PARTE IV: AVALIAO DE RESULTADOS DO PROCESSO 21. Existe acompanhamento para avaliar o progresso na implantao das iniciativas de Gesto do Conhecimento na Instituio? i. Sim, como: [marcar todos os itens que se aplicam] (1) Uso formal de indicadores. (2) Feedback escrito ou verbal do servidor. (3) Comparaes entre a sua Instituio e outras. (4) Outro (especificar): _______________________________________ ii. No. 22. De um modo geral, na implantao de prticas (iniciativas) de Gesto do Conhecimento, voc considera que o INSS tem tido: i. Muito sucesso. ii. Algum sucesso. iii. No muito sucesso iv. Nenhum sucesso 23. Tipos de Resultados: [questo aberta] i. Que resultados foram percebidos at o momento? ii. Que resultados foram avaliados at o momento? 24. Voc considera a perda de capital intelectual como: i. Um problema a ser enfrentado em curto prazo ii. Um problema a ser enfrentado em longo prazo
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iii. Um problema j presente na Instituio iv. Isso no se configura um problema 25. Caso tenha considerado a perda de capital intelectual um problema, que possveis riscos voc antev para a Instituio? 26. Que canais de disseminao do conhecimento voc identifica na Casa? 27. Voc tem conhecimento de uma poltica interna de sucesso de gestores com base no conhecimento? ( ) Sim ( ) No 28. Diante da iminncia de possvel apago do conhecimento, qual seria a forma mais eficaz de promover a transmisso do conhecimento tcito na Instituio? A forma que deixaria o servidor mais seguro na realizao da tarefa? Fonte: Instrumento adaptado do livro Gesto do conhecimento na administrao pblica (Batista, F.F. et al.)
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Anexo 3 - Entrevista com Gerente APS/Chefe Servios/Responsvel

Entrevistador: PARTE I: PERFIL DO ENTREVISTADO 1. Identificao: i. Tempo de trabalho na organizao: ii. Cargo: iv. rea/unidade onde trabalha: PARTE II: AVALIAO GERAL DO PROCESSO 2. Voc j obteve algum tipo de treinamento formal em Gesto do Conhecimento? ( ) Sim ( ) No 3. Como voc define Gesto do Conhecimento? 4. De forma geral como voc avalia a gesto do conhecimento no INSS? 5. Percepo da importncia de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. Existe na Instituio uma percepo de que necessrio ter alguma forma de Gesto do Conhecimento. ii. A Gesto do Conhecimento faz parte das prioridades estratgicas da Instituio. iii. A Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas certamente ser nos prximos 2 anos. iv. A Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas provavelmente ser a longo prazo. v. A Gesto do Conhecimento no considerada importante na Instituio. 6. Caso exista uma estratgia formalizada de gesto do conhecimento, ela est amplamente disseminada na
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Instituio e bem conhecida pela maioria do pessoal? i. Sim. ii. No. iii. Em parte. 7. Estado atual das iniciativas existentes de GC: (Solicitar esclarecimento, quando, como, porque, onde localizar): i. Ainda no existe nenhuma iniciativa de GC. ii. Existem estudos e anlises sobre GC. iii. Existem iniciativas em fase de planejamento. iv. Existem iniciativas em fase parcial de utilizao. v. A GC amplamente utilizada. 8. Grau de formalizao da GC na Instituio: (indique a afirmao que melhor reflete o estado atual): i Existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, prticas e ferramentas de GC (solicitar documento de formao do grupo). ii. Existem indicadores para avaliar os resultados obtidos com as iniciativas formais de Gesto do Conhecimento? iii. No h formalizao. 9. Quais foram os mecanismos utilizados para abordagem do tema Gesto do Conhecimento no INSS? i. Programas/polticas/estratgias por escrito. ii. Compromisso pblico (feito por ministro, presidente, diretores etc.). iii. Compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI, redes de conhecimento. iv. Outros (especificar) v. Nenhum PARTE III: IMPLANTAO 10. Quanto ao estgio de implantao: i. No existem planos de implantao. ii. Planejadas para o futuro. iii. Esto em processo de implantao.
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iv. J esto implantadas. v. J esto implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes. 11. Quanto ao alcance dentro da organizao: i. Apenas iniciativas isoladas. ii. Restrito a alguns setores. iii. No mbito de uma diretoria ou diviso. iv. Amplamente disseminada na organizao 12. Formalizao de Objetivos de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. Os objetivos de GC so discutidos de maneira vaga, abstrata e no formalizados. ii. Os objetivos de GC esto formalizados, mas ainda de forma muito genrica. iii. Os objetivos de GC esto formalizados, permitindo uma clara identificao e priorizao de aes tanto para o curto como para o longo prazo. iv. No existem.
13. Alocao de Recursos (humanos, financeiros e infraestrutura: indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS) i. J foram alocados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas nos objetivos de GC. ii. Embora ainda no suficientes, os recursos para GC so crescentes e mostram um efetivo compromisso da instituio. iii. H um oramento efetivo para tratar da Gesto do Conhecimento compatvel com os objetivos traados pela organizao. iv. No possui. 14. Se o INSS possui iniciativas de Gesto do Conhecimento, quais elementos-chave esto includos? i. Gesto da informao (gesto de documentos, ...). ii. Aspectos de tecnologia da informao (intranet, portal, ...). iii. Aspectos de gesto de recursos humanos (gesto de competncias, incentivos, treinamento, mentoria, ...). iv. Aspectos organizacionais (comunidades de prtica, descentralizao, redes etc.) .
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v. Quais? _________________________________________________________ vi. Todas vii. Nenhum 15. Com base nos objetivos traados quais as iniciativas e fase de implementao? Ao Fase
16. feita a mensurao dos resultados das aes Gesto do Conhecimento por meio de indicadores? (explicitar) 17. Dos elementos abaixo, relacione aqueles que entende serem de grande, mdia ou pequena importncia na implantao da GC: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) i. Programas de capacitao. ) ii. Priorizao pela alta gesto. ) iii. Planos de comunicao bem desenvolvidos. ) iv. Incentivos para compartilhar o conhecimento ) v. Alocao de recursos financeiros. ) vi. Identificao da base de conhecimento organizacional. ) vii. Metodologias adequadas. ) viii. Existncia de condies favorveis. ) ix. Consultoria especializada. ( ( ( ) x. Infra-estrutura de informtica. ) xi. Benchmarking interno e externo. ) xii. Outros ____________________________________
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19. Quais so os principais obstculos implantao de processos de GC no INSS? 20. De quem (ou seria) a responsabilidade regimental de realizar a GC na Instituio? PARTE IV: AVALIAO DE RESULTADOS 21. Existe acompanhamento para avaliar o progresso na implantao de prticas de Gesto do Conhecimento na Instituio? i. Sim, como: [marcar todos os itens que se aplicam] (1) Uso formal de indicadores. (2) Feedback escrito ou verbal do servidor. (3) Comparaes entre a sua Instituio e outras. (4) Outro (especificar): _______________________________________ ii. No. 22. De um modo geral, na implantao de prticas de Gesto do Conhecimento, voc considera que o INSS tem i. Muito sucesso. ii. Algum sucesso. iii. No muito sucesso iv. Nenhum sucesso 23. Tipos de Resultados: [questo aberta] i. Que resultados foram percebidos at o momento? ii. Que resultados foram avaliados at o momento? 24. Voc considera a perda de capital intelectual como: i. Um problema a ser enfrentado em curto prazo ii. Um problema a ser enfrentado em longo prazo
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tido:
iii. Um problema j presente na Instituio iv. Isso no se configura um problema 25. Caso tenha considerado a perda de capital intelectual um problema, que possveis riscos voc antev para a Instituio? 26. Que canais de disseminao do conhecimento voc identifica na Casa? 27. Voc tem conhecimento de uma poltica interna de sucesso de gestores com base no conhecimento? ( ) Sim ( ) No 28. Diante da iminncia de possvel apago do conhecimento, qual seria a forma mais eficaz de promover a transmisso do conhecimento tcito na Instituio? A forma que deixaria o servidor mais seguro na realizao da tarefa? Fonte: Instrumento adaptado do livro Gesto do conhecimento na administrao pblica (Batista, F.F. et al.)
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Anexo 4 - Entrevista com servidores

Entrevistador: PARTE I: PERFIL DO ENTREVISTADO 1. Identificao: i. Lotao: ii. Nome: iii. Tempo de trabalho no INSS: iv. Cargo: ( ) tcnico ( ) analista ( ) perito ( ) outros NS ( ) outros NI ( ) outros NA v. rea: ( ) linha de frente ( ) retaguarda ( ) rea meio PARTE II: AVALIAO GERAL DO PROCESSO 2. Voc j obteve algum tipo de treinamento formal em Gesto do Conhecimento? ( ) Sim ( ) No 3. Como voc define Gesto do Conhecimento? 4. De forma geral como voc avalia a gesto do conhecimento no INSS? 5. Percepo da importncia de GC: (indique a afirmao que melhor se aplica ao INSS - explique melhor) i. Voc sente que a Instituio percebe que necessrio ter alguma forma de Gesto do Conhecimento. ii. Voc percebe que a GC uma das prioridades estratgicas da Instituio. iii. Voc percebe que a Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas certamente ser nos prximos 2 anos. iv. Voc percebe que a Gesto do Conhecimento no uma prioridade estratgica, mas provavelmente ser em longo prazo. v. Voc percebe que a Gesto do Conhecimento no considerada importante na Instituio.
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) gestor
6. Caso exista uma estratgia formalizada de Gesto do Conhecimento, a seu ver ela est amplamente disseminada na Instituio? i. Sim. ii. No. iii. Em parte. 7. Quanto a sua percepo das iniciativas de GC no INSS: i. Ainda no existe nenhuma iniciativa de GC. ii. Existem estudos e anlises sobre GC. iii. Existem iniciativas em fase de planejamento. iv. Existem iniciativas em andamento. (Pedir indicadores e localizao dos instrumentos). v. A GC amplamente utilizada na Casa. 8. Quanto a sua percepo do grau de formalizao da GC na Instituio: (indique a afirmao que melhor reflete o estado atual): i. Existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, prticas e ferramentas de GC (solicitar Portaria, ato, documento de formao do grupo). ii. Existem indicadores para avaliar os resultados obtidos com as iniciativas formais de Gesto do Conhecimento? (quais, onde encontrar). iii. No h formalizao. 9. Qual o nvel de profundidade do tratamento do tema GC no INSS ? i. Programas/polticas/estratgias por escrito. (onde encontrar) ii. Compromisso pblico (feito por ministro, presidente, diretores etc.). iii. Compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI, redes de conhecimento. iv. Outros (especificar) v. Nenhum PARTE III: IMPLANTAO 10. Dos elementos abaixo, priorize de acordo com o que entende ser de grande, mdia ou pequena importncia na implantao da GC: (leia todos os itens e oriente as respostas).
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( ( ( ( ( ( ( ( (
) i.
Programas de capacitao.
) ii. Priorizao pela alta gesto. ) iii. Planos de comunicao bem desenvolvidos. ) iv. Incentivos para compartilhar o conhecimento ) v. Alocao de recursos financeiros. ) vi. Identificao da base de conhecimento organizacional. ) vii. Metodologias adequadas. ) viii. Existncia de condies favorveis. ) ix. Consultoria especializada. ( ( ( ) x. Infra-estrutura de informtica. ) xi. Benchmarking interno e externo. ) xii. Outros ____________________________________
11. A Instituio conta com uma estratgia ou poltica de gesto do conhecimento? No existe e no h previso. No, mas se planeja ter nos prximos 2 anos. J est prevista no Plano Estratgico 2012-2015. 12. Para voc quais so os principais obstculos implantao de processos de GC? 13. De quem deveria ser a responsabilidade regimental da gesto do conhecimento?
14. Voc tem conhecimento de uma poltica interna de sucesso de gestores com base no conhecimento? ( ) Sim ( ) No PARTE IV: AVALIAO DE RESULTADOS
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15. De um modo geral, na implantao de prticas de Gesto do Conhecimento no INSS, voc considera: i. Ela tem tido muito sucesso. ii. Ela tem tido algum sucesso. iii. Ela no tem tido muito sucesso iv. Ela no teve nenhum sucesso 16. Que resultados foram percebidos at o momento? 17. Voc j esteve envolvido em algum grupo de trabalho relativo ao tema GC? (investigar processos intranet, fruns...) ( ) sim ( ) no Processos: 18. Voc tem alguma sugesto de iniciativa sobre GC? ( ) no ( ) no Sugestes: 19. Quanto tomada de conhecimento de processos internos da Instituio por meio de terceiros, a ocorrncia ( ) comum ( )rara ( ) nunca acontece 20. Fonte do conhecimento especfico. Quando voc precisa acessar um conhecimento especfico, onde voc o encontra? (pea a identificao de pelo menos dois instrumentos, se possvel mais)
Conhecimento Normativo FONTE Quais? 1. 2.
Conhecimento Estratgico Quais? 1. 2.
Conhecimento Tcito Quais? 1. 2.
EFICCIA
Qual o canal mais eficaz?
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21. A seu ver, se o INSS possui iniciativas de Gesto do Conhecimento, quais elementos-chave esto includos? i. Gesto da informao (gesto de documentos, ...). ii. Aspectos de tecnologia da informao (intranet, portal, ...). iii. Aspectos de gesto de recursos humanos (gesto de competncias, incentivos, treinamento, mentoria, ...). iv. Aspectos organizacionais (comunidades de prtica, descentralizao, redes etc.) . v. Quais? _________________________________________________________ vi. Todas vii. Nenhum 22. Voc percebe que a falta de conhecimentos adequados do processo de trabalho prejudica a execuo de sua tarefa? ( ) sim ( ) no Justificativa: 23. Voc percebe que a falta de conhecimentos adequados do processo de trabalho prejudica seu crescimento na Instituio? ( ) sim ( ) no Justificativa: 24. Segundo sua percepo quais os possveis danos que a falta da disseminao do conhecimento pode causar Instituio? 25. Diante da iminncia de possvel apago do conhecimento, qual seria a forma mais eficaz de promover a transmisso do conhecimento tcito na Instituio? A forma que deixaria o servidor mais seguro na realizao da tarefa? Fonte: Instrumento adaptado do livro Gesto do conhecimento na administrao pblica (Batista, F.F. et al.)
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Anexo 5 - Entrevista com segurados

Cdigo da APS: Entrevistado: Entrevistador: Escolaridade do entrevistado: ( ) Analfabeto/Fundamental ( ) Mdio ( ) Superior NIT:
(Buscar sempre o segurado aps o atendimento) 1- Servio buscado: ________________________________________________________ 2- Canal utilizado: ( ) APS ( )135 ( )Internet
Por qu? ______________________________________________________________
3- Conhece os canais de agendamento de servios do INSS? ( ) sim
( ) no
4- Se Internet ou 135, quem agendou o servio? ( ) o mesmo (
) outro
5- Se Internet o acesso foi: ( ) simples
( ) complicado
6- Se Central 135, foi atendido: ( ) na primeira vez que ligou
( ) ligou mais de uma vez
7- Tempo para recepo de senha: ( ) 1 a 5 (
) 6 a 15
( ) 16 a 30
) + 30
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8- Tempo de espera para o atendimento: ( ) 1 a 5 (
) 6 a 15
( ) 16 a 30
) + 30
9- Atividade durante a espera para o atendimento ( ) leitura 10- ( ) conversa ( ) assistiu TV ( ) nenhuma ( ) usou o celular )mdio ( ) grande
Percepo do tempo de atraso ( ) no houve ( ) pequeno (
11- Na sua percepo qual o motivo do atraso? ( ) falta de pessoal ( ) muita gente para ser atendida ( ) tempo de atendimento demorado ( ) problema de gesto ( ) outro Qual? _________________________________________
12- Quanto ao tratamento recebido no atendimento: a- 135 ( ) bem atendido ( ) mal atendido ( ) mal atendido ( ( ) nem bem nem mal atendido ( ) nem bem nem mal atendido b- servidor atendente ( ) bem atendido ) mal atendido
c- perito mdico ( ) bem atendido (
) nem bem, nem mal atendido
13- Quanto sua percepo do conhecimento tcnico do atendente/perito mdico ( ) seguro ( ) inseguro ( ) nem seguro, nem inseguro
14- Divergncia de informaes entre os canais utilizado/pessoas (
) sim
) no
15- Conseguiu o que veio buscar hoje? (
) sim
) no
Por qu? __________________________________________________________________
164
16- Quanto resolutividade: ( ) foi fcil ( ) difcil ( ) nem fcil nem difcil
17- De forma geral como avalia nosso atendimento ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) nem um nem outro
18- Tem alguma sugesto para melhoria? ___________________________________________ __________________________________________________________________________
19- Quanto imagem do INSS: a- No notou melhoria no atendimento; b- Notou melhoria no atendimento; c- Ainda h o que melhorar.
20- Voc conhece o que o INSS faz? (servios prestados) ( ) sim ( ) no
21- Gostaria de dizer mais alguma coisa: _________________________________
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Anexo 6 - Entrevista com prestadora de servios cetral 135 BH - Modelo I

PROGRAMA DE AUDITORIA OPERACIONAL GESTO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL
Identificao do Processo: Central 135 Funo na Central: GERENTE GERAL DA CONTRATADA GERENTE DA APS TELEATENDIMENTO BELO HORIZONTE COORDENADOR , SUPERVISOR, INSTRUTOR E ANALISTA DE RH Tempo de Servio na Central: 1- Dados primordiais sobre a Central Problemas detectados no incio do funcionamento da central Nmeros de colaboradores no atendimento Quantidade de atendimentos dirios per capita Tempo mdio de atendimento Tratamento em caso de extrapolao do tempo Segurana no exerccio da atividade (TI, condies de trabalho, cuidados, orientaes de segurana) Acessibilidade ao portal (dificuldades no manuseio e na interpretao da informao) 2- Dados referentes fora de trabalho Competncias necessrias para o exerccio da funo de operador
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Mdia de escolaridade do operador Mdia de idade do operador Percentual de turnover do operador Causas do turnover do operador Tratamento dado s questes de turnover Destino dos egressos Metodologia de atualizao do conhecimento (freqncia, tipo de capacitao, avaliao da aprendizagem, contedo, estatsticas existentes) Como se d o repasse de novas legislaes entre INSS e a Central, normas e alteraes de procedimentos? Como se desenvolve o modelo de escala pedaggica da Central? Quais os critrios de avaliao da monitoria Estratgias de desenvolvimento de fixao de pessoas (clima, reconhecimento, benefcios, SQV, motivao e polticas de promoo na carreira, incentivos para se manter a fora de trabalho) 3- Dados referentes ao atendimento Qual a sua viso sobre as dificuldades encontradas no domnio do conhecimento previdencirio Qual a sua viso sobre a adequao do linguajar clientela Qual a sua viso sobre a regularidade de atualizao dos scripts
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Qual a sua viso sobre a resolutividade dos scripts em uso Qual a sua viso sobre as formas e frequncia de divulgao do Canal 135 A Central realiza confirmao do agendamento? (percentual) Tratamento de questes de ouvidoria (sobretudo da Central) 4- Dados referentes aos equvocos de agendamento Razes dos equvocos geogrficos de agendamento Razes dos equvocos de solicitaes de documentos (por tipo de benefcio requerido) Razes dos problemas de acesso Central em algumas cidades Razes de resistncia ao uso do canal remoto pelo segurado Razes das contradies entre a Central e a APS no que diz respeito ao direito ao benefcio
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Anexo 7 - Entrevista com prestadora de servios cetral 135 BH - Modelo II

PROGRAMA DE AUDITORIA OPERACIONAL GESTO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL
Identificao do Processo: Central 135 Funo na Central: OPERADOR/ SUPERVISOR Tempo de Servio na Central: Ateno: Caso sua funo na Central seja Supervisor, pedimos responder as perguntas considerando a forma de ver do operador. Em algumas perguntas (ex. 2.2 e 2.3) considere a mdia dos operadores. Dados de ordem geral 1.1. Priorize, por ordem de importncia, os problemas detectados no incio do funcionamento da atividade, atribuindo 1 para o mais importante, 2 para o segundo mais importante, e assim por diante: ( ) Falta de treinamento prtico ( ) Complexidade do produto ( ) Lentido nos sistemas ( ) Registro da ligao no Programa Facilita ( ) Receio de informar de forma incorreta 1.2. Assinale a principal dificuldade que voc encontra no manuseio, navegao e informaes disponveis no portal. Ateno: uma s alternativa! ( ) Informaes incompletas ( ) Grande quantidade de informaes ( ) Divergncias de informaes entre o roteiro e o treinamento ( ) No h dificuldades Dados referentes fora de trabalho 2.1. Priorize, por ordem de importncia, as competncias de um operador de telemarketing, atribuindo 1 para a mais importante, 2 para a segundo mais importante, e assim por diante: ( ) Pacincia
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( ) Empatia (saber se colocar no lugar do outro) ( ) Noes de informtica ( ) Conhecimento do produto ( ) Ateno ( ) Dinamismo ( ) Dico (saber articular bem as palavras) ( ) Outra qual? _____________________
2.2 Nvel de escolaridade ( ) Mdio ( ) Superior Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Ps-graduao 2.3.Idade ( ) 18-25 anos ( ) 26-32 anos ( ) 33-40 anos ( ) 41-49 anos ( ) Acima de 50 anos 2.4. Priorize, por ordem de importncia, as causas que mais geram turnover da Central 135, atribuindo 1 para a mais importante, 2 para a segundo mais importante, e assim por diante: ( ) Falta de pacincia ( ) No adaptao ao horrio ( ) Excesso de disciplina ( ) Estresse ( ) Salrio ( ) Distncia entre casa e trabalho ( ) Outra qual? _____________________
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2.5. At onde sabe, qual o destino dos operadores que deixam a Central? Priorize, por ordem de importncia, atribuindo 1 para a mais importante, 2 para a segundo mais importante, e assim por diante: ( ) Dedicar-se exclusivamente aos estudos ( ) Trabalhar com a famlia ( ) Outro callcenter ( ) Comrcio em geral ( ) Estgio ( ) Negcio prprio ( ) Servio Pblico ( ) Indstria 2.6.Se tivesse pleno acesso a todas as pessoas que trabalham no ambiente da Central, a quem preferiria procurar em caso de dvidas? ( ) Supervisor ( ) Coordenador ( ) Instrutor ( ) Cliente (Servidor do INSS) 2.7.Qual a freqncia de treinamentos para atualizao? Assinale a opo que mais de aproxima da realidade. ( ) Uma vez ao ms ( ) Uma vez a cada 15 dias ( ) Uma vez por semana ( ) Uma vez ao dia 2.8.Que estratgias de fixao de pessoas voc conhece na Central? (incentivos para se manter a fora de trabalho) ( 1 ) _______________________ ( 2 ) _______________________ ( 3 ) _______________________ ( 4 ) _______________________ ( 5 ) _______________________ ( 6 ) _______________________ Dados referentes ao atendimento
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3.1.Que benefcios geram maior dificuldade para voc? Priorize, por ordem de importncia, atribuindo 1 para a mais importante, 2 para a segundo mais importante, e assim por diante: ( ) Penses ( ) LOAS (benefcios Assistenciais) ( ) Recurso ( ) Salrio Maternidade ( ) Aposentadoria Especial ( ) outras aposentadorias que no a especial ( ) Auxlio Doena 3.2.Em que medida voc acredita que as diferenas de linguagem do segurado causam problemas para o atendimento? ( ) um grande problema ( ) um problema de pouca gravidade ( ) No um problema 3.3.Qual a sua viso sobre os roteiros disponveis no portal em uso? Assinale somente uma questo. ( ) So claros e no geram dvidas ( ) Merecem algumas alteraes. Quais? _____________________ ( ) So ruins 3.4.Que formas de divulgao da Central 135 voc conhece? (1) _________________________ (2) _________________________ (3) _______________________ 3.5. Qual a ltima vez que voc viu ou ouviu uma propaganda da Central 135? Assinale somente uma questo. ( ) Esta semana ( ) Ms passado ( ) H cerca de seis meses ( ) No ano passado 3.6..A Central realiza confirmao do agendamento do segurado? ( ) Sim ( ) No Dados referentes aos equvocos de agendamento
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4.1.Na sua forma de ver, quais as razes dos equvocos geogrficos de agendamento? Priorize usando o 1 para a alternativa mais importante. ( ) Dificuldade de expresso do segurado ( ) Falta de ateno do operador ( ) Expresses regionais (regionalismos) ( ) No h 4.2. Na sua forma de ver, quais as razes dos equvocos relacionados aos documentos que o segurado deve levar APS? Priorize usando o 1 para a alternativa mais importante. ( ) O roteiro no faz diferena entre um benefcio e outro ( ) Desateno do operador ( ) O segurado no anota os dados informados ( ) Falta de treinamento sobre isso 4.3. Na sua forma de ver, quais as razes da resistncia do segurado em fazer o agendamento pela Central 135?. Priorize usando o 1 para a alternativa mais importante. ( ) Dificuldades do segurado em lidar com o telefone ( ) Desconhecimento da Central 135 como meio de agendamento ( ) Insegurana e falta de confiana do segurado ( ) Falta de comprovante impresso do agendamento ( ) Preferncia do segurado em lidar com algum face a face 4.4. Na sua forma de ver, quais as razes das divergncias entre as informaes da Central e da APS no que se refere ao direito do segurado ao benefcio que procura? Priorize usando o 1 para a alternativa mais importante. ( ) Intervalo de tempo entre as mudanas ocorridas e a atualizao dos roteiros ( ) M interpretao do operador ( ) M interpretao do segurado
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C Glossrio
Andragogia: a arte ou cincia de orientar os adultos a aprender. Atividade: so etapas de um processo, geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento para produzir um dado resultado. Aprendizagem: o processo de mudana de status do conhecimento, de indivduos ou organizaes, por meio de diversas ferramentas. Conceito estreitamente relacionado aprendizagem, o conhecimento. Este ltimo deve levar correlao de erros e a correlao de problemas; do contrrio no ser aprendizagem, nem ser gerado conhecimento. Banco de Competncias: tambm conhecido como Banco de Talentos, um repositrio de informaes curriculares sobre a fora de trabalho, em geral alimentado individualmente, por cada empregado. O banco contempla a formao acadmica, experincia de trabalho, interesses, etc. Banco de conhecimentos: sistema de registro de respostas a situaes/solues de casos apresentados, analisando aspectos diferenciados e fornecendo feedback. Benchmarking externo: atividade de comparao entre desempenhos de empresas diferentes, com a finalidade de conhecer boas prticas. Benchmarking interno: trata-se da verificao do desempenho de processos de trabalho dentro da prpria organizao, com a finalidade de conhecer boas prticas. Brainstorming: ferramenta para gerao de novas ideias e desenvolvimento da potencialidade criativa de um grupo. Capital intelectual: o somatrio das habilidades e especialidades dos empregados de uma organizao. Central 135: canal eletrnico entre a Instituio e o segurado, com a finalidade de agendar atendimentos e obter informaes de carter geral a finalidade do INSS e o rol de produtos que oferece. Coaching: processo de acelerao de resultados por meio do desenvolvimento de competncias e habilidades para fins de obteno de resultados. Competncia: atributo tcnico para a realizao adequada de uma tarefa. Conhecimento explcito: o conhecimento externalizado, formal, claro, regrado, fcil de ser comunicado e passvel de ser sistematizado. Conhecimento normativo: conhecimento da legislao que normatiza um determinado processo de trabalho e que lhe d sustentao legal. Conhecimento organizacional: somatrio do conhecimento individual das pessoas e que serve obteno de produtos e execuo adequada de processos de trabalho. Conhecimento experiencial ou tcito: reconhecido como o conhecimento mais valioso para a organizao, trata-se do conhecimento baseado na experincia e na execuo contnua de uma tarefa, constantemente atualizado por meio do processo de aprendizagem, e localizado na mente das pessoas. Data mining: processo de seleo de informaes relevantes em grandes quantidades de dados armazenados.
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Educao corporativa: processos de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do corpo funcional de maneira uniforme. Eficcia: relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos. Efetividade: relao entre os resultados alcanados no espao social e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo. Eficincia: relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados. a capacidade de fazer as coisas de forma apropriada. Frum/Reunio Tcnica: consideramos como fruns quaisquer reunies tcnicas que tenham como objetivo a disseminao de conhecimento tcnico ou informaes relevantes para a boa execuo dos processos de trabalho. Gesto por processos: enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de seus processos. Gesto do capital intelectual: trata-se da administrao do capital intelectual, parte intangvel do capital de uma organizao. Gesto do conhecimento: trata-se da administrao do conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos. De forma geral a Gesto do Conhecimento pode ser vista como o conjunto de processos destinados a identificar o conhecimento presente nas pessoas e proporcionar condies para criao, transferncia e utilizao do conhecimento. Tambm pode ser definida como o processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente organizada compartilha e analisa o seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. Gesto eletrnica de documentos (GED): conjunto de tecnologias que permite a uma empresa gerenciar seus documentos de forma digital. Gesto estratgica do conhecimento: uma filosofia gerencial que procura organizar o conhecimento residente na mente das pessoas, de modo a transform-lo em vantagem estratgica. Intranet: sua funo levar informao de forma eletrnica, colaborando na melhoria da capacidade intelectual dos empregados e servindo como canal de comunicao das empresas. No INSS o recurso conhecido como Intraprev. Macroprocesso: so os processos mais abrangentes de uma organizao e que possuem maior valor agregado (no necessariamente de carter financeiro). Mapeamento do conhecimento: o levantamento dos ativos de conhecimento da organizao e a consequente captura e a codificao do conhecimento, especialmente o conhecimento tcito das pessoas que esto prestes a deixar a organizao ou mudarem de funo, com a finalidade de minimizar a perda do conhecimento especializado: quem sabe o que, onde trabalha, e como este conhecimento flui da fonte ao destinatrio. Melhores prticas: refere-se identificao e difuso de experincias exitosas. Mentoria: orientao individualizada por meio do compartilhamento de experincias, tcnicas e rotinas de trabalho, com vistas ao desenvolvimento profissional. Processo: maneira de se fazer alguma coisa. Envolve a transformao de um insumo em produto final.
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Processos finalsticos: caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. ROI (returno on investment): relao entre lucro gerado e montante do investimento realizado. O ROI em treinamento e desenvolvimento de pessoas implica a aferio dos benefcios lquidos auferidos dos programas de treinamento pelos custos totais do programa. SISCON: sistema de consultas da Diretoria de Benefcios do INSS, cujo objetivo proporcionar uma comunicao simplificada e gil entre aquela diretoria e as Gerncias Executivas. Sistema de gesto por competncias: conjunto de subsistemas de gesto de pessoas, com fundamento na Gesto por Competncias, incluindo banco de talentos, banco de competncias organizacionais, capacitao, gesto do conhecimento, lotao e movimentao, sucesso, processos seletivos, etc. Universidade corporativa: a constituio forma de uma unidade administrativa cuja funo promover a aprendizagem contnua dos empregados. Workflow ou fluxo de trabalho: seqncia de passos necessrios para que se possa atingir a automao de processos, de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noo de processos e permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.
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D - Referncias
BATISTA, F. F. et al. Gesto do conhecimento na administrao pblica. Braslia: Ipea (Texto para Discusso n. 1095), 2005. 122 p. BATISTA, F. F. Como implementar a gesto do conhecimento para produzir resultados em benefcio do cidado. Braslia: Ipea, 2012. 132 p. BRASIL. Auditoria-Geral do INSS. Manual de Auditoria Interna. Braslia, 2010. 175 p. BRASIL. Decreto n. 7.556, de 24 de agosto de 2011, Aprova a estrutura regimental e o quadro demonstrativo dos cargos em comisso, das funes gratificadas e das funes comissionadas do Instituto Nacional do Seguro Social INSS e remaneja cargos em comisso, funes comissionadas e gratificadas. Dirio Oficial da Unio, Braslia: DOU n. 164, de 25/08/2011. BRASIL. Instituto Nacional do Seguro Social. Manual de fluxos de atendimento. Braslia: INSS, Diretoria de Atendimento, 2011. 126 p. BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de entrevista para auditorias. 2.ed. Braslia: TCU, Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas de Governo, (Seprog), 2010. 18 p. BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Mapa de Processos. Braslia: TCU, Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas de Governo, 2003. 23 p. BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Manual de auditoria operacional. 3. ed. Braslia: TCU, Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas de Governo (Seprog), 2010. 71p. CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 172 p. DIAS, Cludia A. Portal corporativo: conceitos e caractersticas. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/ci/ v30n1/a07v30n1.pdf. Acesso em: 10 dez 2012. DUTRA, J. S. et al. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001. 130 p. GRAZZIOTIN, Paulo. ANOpAuditoria de Natureza Operacional: tcnicas do DFID/UK, adotadas pelo Tribunal de Contas da Unio. Braslia, 2008. INGRAHAM, P.W.; SELDEN, S.C.; MOYNIHAN, D.P. People and Performance: Challenges for the Future Public Service Report Wye River Conference. Public Administration Review, 60, p.54-60, 2000. LONGO, Rosemary. Gesto por Competncias. Fundao Getlio Vargas, 2012 (apostila). MARANHO, M.; MACIEIRA, M.E.B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. 378 p. POLANYI, M. The tacit dimension. Gloucester: Peter Smith, 1983. SCARTEZINI, L. M. B. Anlise e melhoria de processos. Goinia, 2009. 54 p. SENGE, Peter. The fifth discipline. New York:Doubleday, 1990. SILVEIRA, A. S. Mapeamento de processos: o princpio de uma reestruturao organizacional. Porto Alegre, 2010
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AUDITORIA OPERACIONAL GESTO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL

Suely Ferreira de Carvalho Jane de Carvalho Miranda Leite

Brasil. Instituto Nacional do Seguro Social.

Ministro da Previdncia Social

Confeco do Relatrio Final

Presidente do Instituto Nacional do Seguro Social

Apoio redao final

Equipe de auditoria em campo

Diretor de Oramento, Finanas e Logstica

Diretor de Gesto de Pessoas

Diretora de Saude do Trabalhador

Suely Ferreira de Carvalho Jane de Carvalho Miranda Leite

LISTA DE SIGLAS APS BB CAIXA CFAI CPF DGP

DIRBEN Diretoria de Benefcios EaD GC GI GEX INPS IAPAS

SISCON Sistema de Consultas RT TCU

Reunies Tcnicas Tribunal de Contas da Unio

Grfico 22 Grfico 23 Grfico 24 Grfico 25 Grfico 26 Grfico 27 Grfico 28

Figura 3 Figura 4 Figura 5

Figura 1: Situaes de atendimento encontradas em APS auditadas.

1.2 Identificao do objeto de auditoria

1.3 Questes abordadas pela auditoria

2.2 Gesto do Conhecimento Institucional: prticas e ferramentas

A Gesto do Conhecimento no INSS

3.1 Desconhecimento conceitual do tema

Grfico 1: Percentual de stakeholders entrevistados que conhecem o conceito de Gesto do Conhecimento.

3.2No existe uma estratgia definida de transmisso de Gesto do Conhecimento

A Gesto do Conhecimento no INSS

Grfico 3: Nmero de citaes de atribuio de responsabilidade da construo de uma estratgia de GC no INSS.

A Gesto do Conhecimento no INSS

Avaliao da Gesto do Conhecimento no INSS

Grfico 5: Avaliao das prticas de Gesto do Conhecimento no INSS.

Grfico 6: Avaliao do sucesso na implantao das prticas de GC conhecidas no INSS.

Percepo da importncia da existncia de uma estratgia de Gesto de Conhecimento Institucional

Grfico 7: Percepo da importncia da existncia de uma estratgia de Gesto de Conhecimento Institucional.

A Gesto do Conhecimento no INSS

Grfico 8: Forma mais eficaz de transmisso de conhecimento tcito segundo os stakeholders.

9. Consultoria especializada 10. Infra-estrutura de informtica 11. Benchmarking interno e externo

2. Priorizao pela alta gesto

3. Planos de comunicao bem desenvolvidos

4. Incentivos para compartilhar o conhecimento

A Gesto do Conhecimento no INSS

A Gesto do Conhecimento no INSS

CFAI e toda a Alta Gesto.

A Gesto do Conhecimento no INSS

4.1 - A Central 135 enquanto disseminadora de conhecimento previdencirio

S/R Grande Mdio Pequeno No houve 0 50 100 150 200 250

S/R Grande Mdio Pequeno No houve

Grfico 12: Percepo de atraso do atendimento pelo segurado.

Grfico 13: Percentual de segurados entrevistados, por origem de agendamento.

Viso comparativa das partes interessadas no tema: Central 135

Viso comparativa das partes interessadas no tema: Central 135

Viso comparativa das partes interessadas no tema: Central 135

Viso comparativa das partes interessadas no tema: Central 135

Viso comparativa das partes interessadas no tema: Central 135

MATRIZ SIMPLIFICADA DE ACHADOS

PRINCIPAIS SITUAES ENCONTRADAS

o o o o Fsica Documental Testemunhal Analtica

ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS

PRINCIPAIS SITUAES ENCONTRADAS

ACHADOS TIPOLOGIA DAS EVIDNCIAS OBTIDAS EFEITOS POSSVEIS

PRINCIPAIS SITUAES ENCONTRADAS

3. Remunerao do operador nos valores do salrio mnimo do pas.

o Fsica o Documental o Testemunhal