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rea temtica: Gesto de Pessoas Estilos de Liderana Praticados nas Empresas: modelos tericos e prticas locais VERA LCIA DA CONCEIO NETO Universidade Federal de Pernambuco vera.neto@imparrh.com.br RESUMO Esta pesquisa analisou os estilos de liderana praticados nas empresas pernambucanas. A fundamentao terica contempla as seguintes teorias: Teorias Inatistas - trait approach (at o final dos anos 40); Teorias Comportamentais - style approach (at o final dos anos 60); Teorias Contingenciais contingency approach, (final dos anos 60 e incio dos anos 80) e Teorias Neocarismticas new leadership approach (incio dos anos 80 at hoje). Utilizou-se uma metodologia qualitativa, de anlise de contedo, baseada em entrevistas semi-estruturadas, realizadas em seis empresas de mdio e grande porte. Cada conjunto de teoria foi analisado atravs de oito categorias: Poder, Tomada de Deciso, Comunicao, Dinmica de Autonomia e Controle, Hierarquia e Subordinao, Participao das Equipes, Avaliao e Reconhecimento, Ensino-Aprendizagem. Os resultados demonstraram que existe um estilo de liderana diferenciado, ecltico e hbrido impregnado pela centralizao do poder. Cada empresa pratica aleatoriamente vrias teorias de liderana, desde as inatistas at as neocarismticas e reflete a personalidade e o estilo do dono. Qualquer estilo de liderana se estabelece conforme direo, pensamento, viso e comportamento dos lderes principais. Ento, conclui-se que o modelo de liderana pernambucano um universo dialtico, com contradies e extremamente verstil em criar estratgias para obter resultados, conforme a cultura da empresa. PALAVRAS-CHAVE: Teorias da Liderana, Prticas Organizacionais, Estilos de Liderana. ABSTRACT This research examined the styles of leadership practiced in Pernambucan enterprises. The theoretical foundation includes the following theories: Inatista Theories trait approach (by the end of year 40), Behavioral Theories style approach (by the end of year 60); Contingency Theories contingency approach (the late 60th and early 80 years) and Neocarasmatic Theories new leadership approach (early 80's until today). I used a qualitative methodology, analysis of content, based on semi-structured interviews, conducted in six companies, medium and large. Each set of theories was examined through eight categories: Power, Decision Making, Communication, Dynamics of Autonomy and Control, Hierarchy and Subordination. Participation of Teams, Recognition and Assessment, Teaching and Learning. The results show that there is a different leadership style, eclectic and hybrid impregnated by the centralization of power. Each company randomly practises various theories of leadership from the inatistas to the neocarasmatic and reflects the personality and style of the owner. Any style of leadership is established as, direction, thinking, vision and behavior of the principal leaders. Then, it is concluded that the model of Pernambucan leadership is a dialectical universe with contradictions and extremely versatile in creating strategies to achieve results, which conforms to the culture of the company. KEYWORDS: Theories of Leadership, Organizational Practices, Styles of Leadership,

1. INTRODUO (Justificativa e problema da pesquisa) O presente estudo consistiu em uma reflexo sobre o exerccio da liderana dentro das organizaes. Partindo da atuao profissional como consultora de Recursos Humanos, a autora, ao ministrar programas de treinamento para as lideranas, acompanhou as angstias e as incertezas dos lderes em atender as expectativas dos seus liderados, bem como em entregar para a organizao, a produtividade do seu departamento ou setor e, consequentemente, o lucro. Em contrapartida, foi percebida uma necessidade urgente das empresas em desenvolver seus lderes em processos de poder, deciso e ao empresarial mais eficazes no cotidiano. Para entender a relevncia do tema liderana, deve-se, primeiro, esclarecer o seu significado: a palavra liderar originria do ingls, to lead, significa conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar; est documentada desde 825 d.C. Os variados conceitos ligados palavra liderana relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semntico influenciou as derivaes de to lead. No ano de 1300, documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, como aquele que exerce a funo de conduzir e guiar. Surge tambm, nessa poca, a palavra leading, substantivo de to lead, que significa ao de conduzir. Em 1834, Leadership emerge como dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe (ENCICLOPDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1995, p. 6790). A lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados, na segunda metade do sculo XIX. Em 1930 e 1940, incio do sculo XX, surge o termo: lder, liderana, liderar, j que o seu radical foi absorvido pela morfologia. Geralmente, o termo liderana tambm est associado gesto, estratgia, gerncia, administrao, mediao, ao carter e poder de deciso. No cabe aqui definir todos esses termos, mas o termo gesto merece ateno especial para dirimir algumas dvidas. A palavra gesto derivada do latim gestio, gestionis, de gerere, tendo o sentido amplo de gerncia, administrao, o ato de gerir alguma coisa que seja de outrem. Essa palavra no aparece nos dicionrios de Cincias Polticas e de Cincias Sociais. O termo surge, juridicamente, como administrao de bens e interesses alheios, conforme um mandato convencional, legal ou por ofcio do gestor. A palavra gestor, do latim gestor, refere-se a administrador e gerente (PLCIDO e SILVA, 1963, p. 740). A gesto, portanto, a prpria administrao do negcio que compreende um conjunto de anlises, tomada de decises, motivao, avaliao, controle, liderana, comunicao, autonomia, entre outros aspectos. uma forma que concebe e gera os recursos tecnolgicos, humanos, produtivos de bens ou servios disponveis, no momento pela organizao (GARAY, 2002, apud CATTANI, 2002, p. 135). Com a definio desses termos, pode-se entender o conceito de que a liderana, no sentido amplo, a arte de gerir pessoas atravs de significados simblicos. Segundo Bryman (2004, p. 258): a gesto preocupa-se com o aqui-e-agora e no articula maiores questes sobre o propsito e a identidade organizacional. Ela abarca o que se chama de processo administrativo, buscando planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos da empresa, para alcanar os objetivos desejados, enquanto que a liderana emprega esforos para construir sentido na defesa dos interesses de outros e em desenvolver consenso social em torno dos significados resultantes (PFEFFER, 1981, apud BRYMAN, 2004, p. 258). A liderana, ento, entendida como uma ao simblica, composta das relaes de poder, relaes entre capital e trabalho, processos decisrios, hierarquia superior e inferior, autonomia e controle, centralizao e descentralizao. Ela uma funo destinada a preencher as necessidades de uma situao social.

A natureza e a qualidade da liderana como tcnica de governo permanece na histria do pensamento como algo ainda a ser desvendado. Grande parte dos estudiosos tem concentrado a sua ateno em estadistas e lderes de expresso nos altos escales em que so tratados assuntos que exigem uma atuao para o bem de uma coletividade. Baseada nessas premissas desponta na literatura os seguintes conceitos de Liderana: Weber (1941), Maquiavel (1977), Carlyle (1841) e Galton (1870) afirmam que a liderana uma fonte de influncia sobre os outros que reside dentro da prpria pessoa, caracterizada como capacidade herica, divina e carismtica. Segundo Montgomery (1976, p. 76): liderana a capacidade e a determinao de congregar homens e mulheres em torno de um objetivo comum, bem como o atributo de inspirar confiana, enfatizando as teorias inatistas, de que a liderana hereditria, baseada nos traos de personalidade e no carisma. Stogdill (1950, p. 03), um dos mais influentes pesquisadores, afirma que a liderana pode ser considerada como um processo (ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforos no estabelecimento e execuo de metas, referente s teorias comportamentais, de que o comportamento do lder influencia o comportamento do grupo (BRYMAN, 2004, p.257). E a conceituao sobre liderana mais aceita e difundida na Administrao a influncia interpessoal exercida numa situao, por intermdio do processo de comunicao humana, para que seja atingida uma meta ou metas especificadas, proveniente de Tannenbaum, Massarik e Weschler (1972, p. 42), tendo como base as teorias contingenciais, enfocando que a liderana expressa e adaptada em vrias situaes. Vale salientar que o termo influncia mencionado tanto pelos tericos inatistas quanto por Stogdill (1950) e por Tannenbaum, Massarik e Weschler (1972). Ele definido como qualquer ao ou exemplos de comportamento que causem um impacto, ou induzam uma mudana de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo (STONER; FREEMAN, 1999). Stogdill (1950), Tannenbaum, Massarik e Weschler (1972) ainda incorporam nos seus conceitos o termo meta, significando marco, alvo, mira, limite mximo que deve ser alcanado. As metas dividem-se em quatro categorias: organizacionais, que distingue o propsito da empresa; metas de grupo, originrias da interao entre os seus membros; metas pessoais do seguidor, caracterizadas pela necessidade de ensino, treinamento, aconselhamento; e as metas pessoais do lder, compostas pelas necessidades implcitas e explcitas de poder, afirmao e auto-estima (TANNENBAUM, MASSARIK; WESCHLER,1972). Atualmente, o conceito sobre liderana adquiriu amplitude, e ela passou a ser percebida como a capacidade de transformar o comportamento das pessoas, devido a uma interao que se estabelece entre o lder e seus seguidores (BASS, 1985). Os seguidores consentem a autoridade e a legitima. A influncia exercida ultrapassa a concordncia mecnica de instrues rotineiras. Segundo Senge (2000, p. 28), a liderana considerada como a capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar seus processos de mudanas significativos...a energia gerada quando as pessoas articulam uma viso e enxergam a verdade, pressupostos das teorias neocarismticas, em que o lder assume o papel de servidor, benfeitor e visionrio com condies de lidar com a complexidade humana. Os tradicionais conceitos e prticas de liderana continuam, contudo, sendo os mesmos nos dias de hoje. O que mudou foi a exigncia de novas competncias dos lderes, cujo foco dever estar voltado para tornar cada vez mais eficazes as potencialidades humanas nas organizaes.

Assim, o lder pode atuar sob diversas formas e adotar o estilo mais conveniente para a estrutura organizacional. O termo estilo significa, no sentido psicolgico, dispor de suas caractersticas e qualidades pessoais em favor de algum objetivo; do ponto de vista sociolgico, a conduo e o estabelecimento de valores e expectativas sociais, bem como a manuteno e consolidao de estruturas sociais existentes; e administrativamente, o direcionamento das tarefas para a obteno de resultados organizacionais. Desta forma, o encontro da Psicologia, da Sociologia e da Administrao uma das razes fundamentais para o estudo da liderana. Partindo destas reflexes, surgiu o interesse em comparar esses referenciais tericos e conceituais da liderana nas organizaes, sua coerncia e divergncia com a prtica dos lderes nas empresas de Pernambuco. Este estudo teve como propsito responder as seguintes questes: quais os estilos de liderana frequentemente praticados nas empresas pernambucanas? Quais as perspectivas tericas adotadas pelas empresas? Como as teorias sobre liderana foram praticadas nas empresas? Quais as convergncias e divergncias das teorias de liderana com a prtica exercida pelos lderes dentro da organizao? O estudo da liderana traz o recorte individual, atravs da personalidade, e o social, atravs do grupo, da situao envolvida, e do seu compromisso com a coletividade. Nesta pesquisa, a liderana sempre estar permeada pelo psicossocial. Neste contexto, a presente pesquisa procurou contribuir para o aprofundamento do tema abordado. Seu objeto de investigao foi o modelo de liderana observado nas mdias e grandes empresas pernambucanas, excluindo deste universo as empresas multinacionais, cujos modelos de gesto e liderana no reproduzem uma cultura empresarial do Estado. Esse objeto de pesquisa levou aos seguintes objetivos que sero esboados abaixo. 2. OBJETIVOS 2.1 - Objetivo Geral Identificar e analisar os estilos de liderana praticados nas empresas pernambucanas, sua coerncia e divergncia com os referenciais e modelos de lideranas que se encontram na literatura organizacional. 2.2 - Objetivos Especficos Estabelecer referncias tipolgicas e funcionais dos modelos de liderana identificados na literatura organizacional; Identificar as caractersticas relevantes para o exerccio da liderana segundo esses modelos; Estabelecer, com base no estudo dessas caractersticas, os referenciais para anlise dos estilos de liderana praticados nas empresas em Pernambuco; Contribuir com esses referenciais para a reformulao de um modelo de liderana nas empresas pernambucanas. 3. REVISO BIBLIOGRFICA 3.1- A Liderana e suas Teorias: o percurso histrico Muitos estudos tiveram como objetivo entender a liderana. Stogdill (1948) catalogou 72 definies propostas por especialistas entre 1902 e 1967, em seu Handbook of Leadership, e observou uma proliferao de artigos que no apresentavam consenso entre si. O primeiro Handbook publicado em 1974 listava apenas 3.000 estudos sobre liderana. Em sete anos, o nmero subiu para 5.000 artigos publicados no Handbook of Leadership e a partir de 1995 listava mais de 7.000. Segundo Mintzberg (1981) tanto as teorias novas quanto as mais antigas revelam uma natureza de contedos pesados e fora da realidade. E ele no o nico a criticar a abstrao

excessiva no estudo da liderana. Bass (1981) considera que as teorias devem ter bases slidas para serem aplicadas pelos gestores, dirigentes e lderes de uma forma geral. As teorias so inmeras e s vezes contraditrias (LAPIERRE, 1995). O estudo da gnese da liderana apresenta teorias especficas e em diversos momentos histricos. Sero abordadas as teorias consideradas imprescindveis para a compreenso da liderana, focando os principais estudiosos e as caractersticas essenciais. 3.1.1 Teorias Inatistas Liderana como Funo do Indivduo O primeiro conjunto de teorias que se manteve em cena at o final dos anos 40, foi chamada de inatistas - trait approach. A liderana estava atrelada atuao de grandes homens que fizeram a histria, detentores de traos e de uma postura carismtica. So elas:
TEORIA Grandes Homens AUTOR /ANO Thomas Carlyle (1841), Galton (1869), Sidney Hook (1943), Emerson (1960) e Churchill (1941) Terman (1904), Mann (1959) Stogdill (1948) Weber (1921) CARACTERSTICAS O lder como heri. Divindade encarnada, atravs da personalidade, dos talentos pessoais, das habilidades e caractersticas fsicas. O lder dotado de traos e caractersticas superiores que o diferenciam dos seguidores. Dom divino. O lder detentor de qualidades excepcionais na percepo dos subordinados. O portador do carisma traz em si uma misso que deve ser realizada.

Traos Carismtica

Consideraes sobre as Teorias Inatistas A filosofia, em resposta pergunta de onde vieram os princpios racionais prope uma concepo inatista, que afirma que nascemos trazendo em nossa inteligncia no s os princpios racionais, mas tambm algumas ideias verdadeiras, que, por isso, so ideias inatas (CHAU, 1999, p. 69). Aplicada liderana, essa concepo leva tese de que os fatores relacionados hereditariedade determinam a existncia do lder. A influncia do meio ambiente desconsiderada e a liderana vista como um atributo da personalidade que torna o lder reconhecido como tal em todas as situaes (OLIVEIRA, 1999, p. 255-256). Tendo como base que a liderana funo do lder. Ela apresenta dois aspectos: o atributo (o que o lder ) e a relao (o que o lder faz). Este vis remonta s ideias da antiguidade do destaque do homem sobre a sociedade. A afirmativa de Aristteles (A Poltica, 16) que: alguns seres, ao nascer, se vm destinados a obedecer; outros a mandar. E formam uns e outros, numerosas espcies. A autoridade tanto mais alta quanto mais perfeitos so os que a ela se submetem, estabeleceu as bases desse conceito. Ele legitima o direito do mais forte, de onde se origina a liderana. O lder tem a capacidade de submeter os seus inimigos pela fora e preocupase em solidificar o poder quando o assume. Consolida a liderana atravs de uma concepo de uma sociedade autoritria de direito natural. O direito natural refere-se a um poder que passa de pais para filhos como no caso das dinastias de sangue. Segundo Marilena Chau (1999, p. 374):
O poder era transmitido do rei ou, na falta deste, a um membro da famlia real. A famlia reinante constitua uma linhagem e uma dinastia, que s findava ou por falta de herdeiros diretos ou por usurpao do poder por uma outra famlia, que dava incio a uma nova linhagem ou dinastia.

Diante disto, a liderana torna-se atributo que se transfere e relao que se eterniza. A religio tambm reforou a ideia do lder natural, atravs dos postulados do direito divino. Os reis, aos quais se deu a prerrogativa de distribuir parcelas de poder entre os nobres, sacerdotes e guerreiros, eram divinizados. A sua imortalidade era condio da preservao da comunidade. Essa divinizao o colocava acima e fora da comunidade. Tal separao levava a considerar que o dirigente ocupava um lugar transcendente, graas ao qual via tudo, sabia tudo e podia tudo, tendo o imprio total sobre a comunidade (CHAU, 1999, p. 374). Esta concepo sobre a liderana como estritamente individualista foi tambm reforada ainda mais pela Revoluo Francesa. Porm, esta quebrou a rigidez hierrquica do exerccio da liderana. A dinastia de sangue no teve mais o destaque nos atos de mandar e obedecer, voltou a concepo do direito do mais forte. O liberalismo francs proporcionou aos homens aprenderem que qualquer indivduo podia ser lder. A liderana no era mais hereditria como solidificava o repasse da coroa. Esta nova abordagem da liderana no se deteve mais na observao dos reis e inspirou homens de todas as origens e capacidades. A liderana como atributo comeou a fascinar a todos e deu origem a teoria dos grandes homens que foi base de estudo da Psicologia moderna. 3.1.2 Teorias Comportamentais - Liderana como Funo de Grupo O segundo conjunto, caracterizado como as teorias comportamentais - stile approach, dominou do incio ao final dos anos 60. Enfocou o comportamento e o estilo da liderana. As teorias so:
TEORIA Campo Social Conceito de Grid Gerencial Quatro fatores de Liderana AUTOR/ ANO Kurt Lewin (1930) Robert Blake e Jane Mouton (1964) Bowers e Seashore (1966) CARACTERSTICAS Liderana Autoritria, Democrtica e Laissez-faire. Grade gerencial ou grid gerencial foi um diagrama desenvolvido para medir a preocupao relativa do lder com relao s pessoas e produo. Existem 04 fatores: apoio s pessoas, facilidade de interao, nfase nos objetivos do grupo de trabalho e facilitao do trabalho em grupo.

Consideraes sobre as Teorias Comportamentais Como as pesquisas anteriores no identificaram traos especficos de lideranas que distinguissem os lderes dos no lderes, pesquisadores como Tannenbaum e Warren H. Schmidt (1958), resolveram se deter no comportamento, isto , o que os lderes eficazes faziam, como motivavam os liderados, se comunicavam, realizavam as tarefas, entre outros. Focalizaram as funes e os estilos de liderana. Constataram dois tipos de funes: uma relacionada s tarefas ou funes para solucionar problemas e outra de manuteno do grupo ou funes sociais, para mediao de disputas e valorizao do grupo e dos seus membros. Ao conduzir bem as duas funes seria considerado um lder eficaz (STONER; FREEMAN, 1999, p. 346). Estas duas funes tendem a se expressarem em dois estilos: lderes orientados para a tarefa, direcionam a execuo da tarefa da melhor forma possvel e lderes orientados para os empregados, direcionam para a motivao, as relaes amigveis, confiantes e respeitosas, permitindo que os membros do grupo participem das reunies. Um conjunto de pesquisas famosas e consideradas cientificamente at hoje, foi realizado pela Ohio State University (Universidade estadual de Ohio), onde Stogdill (1957) foi um dos principais pesquisadores. Os conceitos e mtodos empregados envolviam questionrios aplicados

aos subordinados dos lderes em uma ou em vrias organizaes. As organizaes militares foram as primeiras. O Questionrio de Descrio do Comportamento do Lder (QDCL) era composto por uma bateria de itens com proposies sobre o comportamento do lder. Cada subordinado indicava quanto cada proposio sinalizava o comportamento do seu lder. Promoveu-se assim, uma pontuao geral de cada lder para cada aspecto do comportamento proposto, fruto das respostas dos subordinados (BRYMAN, 2004). Os dados foram trabalhados estatisticamente pela anlise fatorial. Esses estudos focaram a eficcia do comportamento de liderana que os pesquisadores chamaram de estrutura de iniciao, orientada para a tarefa, o lder programa as atividades e define o que e como o liderado deve execut-las. E considerao, orientada para o empregado, o lder preocupa-se com os sentimentos do liderado e enfatiza o relacionamento. Semelhante pesquisa foi realizada pela Survey Research Center da Universidade de Michigan. Pesquisadores como Likert (1961) identificou, atravs de extensa pesquisa, que os supervisores eficazes eram apontados pelos seus subordinados dentro de duas dimenses de comportamentos: orientado para a produo e orientado para o funcionrio. As concluses foram favorveis ao comportamento do lder orientado para o funcionrio, associado com maior produtividade e maior satisfao no trabalho, pois encorajavam a participao dos seus liderados no estabelecimento de objetivos, metas e outras decises (SMITH; PETERSON, 1994). A teoria comportamental evocou outros questionamentos pela inconsistncia dos dados, o que poderia funcionar bem em uma situao, no se aplicaria em outra. Mesmo assim, as investigaes de Ohio (estrutura de iniciao e considerao) e Michigan (orientado para a produo e orientado para o funcionrio) foram consideradas um marco na compreenso da liderana, devido ao fato de que os estilos do lder poderiam ser melhores descritos variando entre duas dimenses. O conjunto de teorias comportamentais destaca a pesquisa de Kurt Lewin (1930) como o incio de que o comportamento da liderana pode ser aprendido atravs de treinamentos. 3.1.3 Teorias Contingenciais Liderana como Funo Situacional O terceiro conjunto, intitulado de teorias contingenciais contingency approach, localizou-se entre o final dos anos 60 e o incio dos anos 80. A liderana surge de fatores situacionais, conforme a tomada de deciso, as metas e o vnculo entre lder e liderado. So elas:
TEORIA Correspondncia do Lder Estilo Lder / Participao Modelo de Tomada de Deciso Situacional CARACTERSTICAS Liderana adaptativa, ou seja, no existe um nico estilo de liderana melhor, mas o mais adequado a uma situao especfica. Vroom & Yetton (1973) As decises podem ser compartilhadas com os subordinados, considerando suas ideias e opinies, levando a uma abertura do lder em compartilhar o seu prprio poder. Hersey e Blanchard (1986) Quatro estilos de liderana situacionais: direo, treinamento, apoio e delegao, utilizados conforme a maturidade do liderado. Graen (1980) Preferncia do lder por determinados liderados que ele considera intragrupo em detrimento de outros que ele classifica como extragrupos. House (1971) Os lderes reforam as mudanas dos seguidores ao mostrar os comportamentos (trajetrias) que levam AUTOR/ANO Fiedler (1967)

Vnculo da Dade Vertical Trajetria-Meta ou Caminho Objetivo

s recompensas.

Consideraes sobre as Teorias Contingenciais Os pesquisadores influenciados pelas teorias comportamentais continuaram analisando os estilos de comportamento do lder, procurando discriminar as situaes nas quais um estilo de liderana era mais eficaz do que outro. A eficcia de um lder voltado para tarefas ou relaes depende da situao. Os programas de treinamento de lideranas embasados nessas teorias ajudam o lder a identificar sua orientao e a ajustar-se melhor aos aspectos favorveis ou desfavorveis da situao. 3.1.4 Teorias Neocarismticas - Liderana como Funo Simblica O quarto e ltimo conjunto de teorias so as neocarismticas new leadership approach, influenciando desde o incio dos anos 80 at hoje. Enfatiza que o lder um gestor de significados, o carisma pode ser aprendido, os valores transformam o comportamento dos seguidores, principalmente se o lder tiver viso e capacidade de servir ao outro. So elas:
TEORIA Carismtica Integrativa: Transformacional, Embasada em Valores Transacional Visionria e de Aspiraes Espiritual AUTOR /ANO CARACTERSTICAS House (1977), Conger e Kanungo O carisma pode ser aprendido. (1998) Burns (1978) e Bass (1985) Lderes e seguidores se elevam mutuamente a nveis mais altos de moralidade.

Burns (1978) e Bass (1985) Nanus (1985) e Bennis (1988)

Servidora

Teoria U

DePree (1989), Etzioni (1993), Fairholm (1997), Greenleaf (1977), Hawley (1993), Keifer (1992), J. Maxwell e Vaill (1989). Greenleaf (1996) Os lderes assumem comportamentos de servidores na sua relao com os liderados. A motivao o desejo de ajudar os outros. Otto Scharmer (2004, 2005) Sete capacidades: 1. Ligar-se ao que est a sua volta (suspender); 2. Observar: comparecer aos lugares com sua mente bem aberta (redirecionar); 3. Sentir: conectar-se com seu corao (deixar ir); 4. Estar presente: conectar-se com a fonte de seu eu e de sua vontade (deixar vir); 5. Cristalizar: acessar o poder da inteno (decretar a lei); 6. Fazer o prottipo: integrar cabea, corao e mos (incorporar) e 7. Desempenhar: cabea aberta, corao aberto e vontade aberta.

Uso de incentivos e recompensas atravs da troca mtua entre o lder e o liderado. A viso algo que o lder apreende; ela anima, inspira e transforma o propsito em ao. Influenciar as almas das pessoas mais do que controlar suas aes. A liderana envolve a conexo com os outros integralmente.

Consideraes sobre as Teorias Neocarismticas A teoria neocarismtica tambm intitulada de Nova liderana surgiu para tratar de temas comuns da realidade organizacional, sob um novo prisma de que um lder articula uma

viso que reflete na misso e nos valores da organizao a qual pertence. A nova liderana se baseia numa representao de lderes como gestores de significados e no nos termos de um processo de influncia (BRYMAN, 2004, p. 258). O gestor de significados, termo empregado por Smircich e Morgan (1982), abraa uma causa. A liderana como uma ao simblica, vista como o processo pelo qual o lder identifica para os subordinados o que importante e, para outros, define a realidade organizacional, fornecendo senso de direo e de propsitos por meio da articulao de uma viso de mundo convincente (BRYMAN, 2004, p. 258). Segundo Robbins (2002), as teorias neocarismticas apresentam como ponto comum a nfase sobre os comportamentos simblicos e emocionalmente apelativos dos lderes. Tentam explicar como alguns lderes conseguem nveis elevados de comprometimento por parte de seus seguidores e, esvaziando a complexidade terica, procuram ver a liderana de maneira mais prxima quela de uma pessoa comum (ROBBINS, 2002, p. 317). As teorias neocarismticas lanam um olhar sobre a personalidade do lder e como os seguidores o miram. E refletem se os lderes so realmente necessrios quando cada indivduo traz em si a capacidade para liderar a si prprio. 4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Neste estudo foram adotados os princpios da pesquisa qualitativa considerando que essa metodologia amplia o esquema explicativo dos processos psicossociais, ao trabalhar com o universo de significados, aspiraes, crenas, valores e atitudes, abrangendo um espectro mais profundo de relaes, processos e fenmenos que, muitas vezes, no so possveis de serem apreendidos por meio da operacionalizao de variveis (MINAYO, 1998). O instrumento de anlise foi a entrevista, possibilitando tratar de temas complexos, explorando-os em profundidade, que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente atravs de questionrios (MAZZOTTI; GEWANDSNAJDER, 1998). O tipo de entrevista utilizado foi a semi-estruturada porque permite combinar perguntas abertas e fechadas propiciando ao entrevistado discorrer sobre o tema proposto. Elaborou-se perguntas abertas referenciadas pelas teorias de liderana, conforme os temas relacionados abaixo: 1. Carisma 10. Criatividade 19. Responsabilidade 2. Confiana 11. Inovao 20. Autoridade 21. Democracia 3. Influncia 12. Regulao do Trabalho 22. Hierarquia 4. Orientao 13. Controle 23. Legitimidade 5. Coordenao 14. Poder 24. Disciplina 6. Deciso/processos 15. Respeito 25. Autonomia 7. Comunicao 16. Relaes Interpessoais 26. Avaliao 8. Ensino-aprendizagem 17. Reconhecimento 9. Iniciativa 18. Equipe Os dados qualitativos foram tratados pela anlise de contedo. Definida como um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, que utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens (BARDIN, 2004, p. 33). Foi adotada tambm a anlise temtica como uma das tcnicas da anlise de contedo. Segundo Minayo (1998), a noo do tema est ligada a uma afirmao a respeito de determinado assunto. Dessa forma, os temas, acima referenciados, esto relacionados com as categorias utilizadas na entrevista semiestruturada. Os temas foram acoplados em categorias de anlise. Cada categoria contempla mais

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de um tema, por exemplo, a categoria dinmica de autonomia e controle engloba o tema disciplina e iniciativa. Atravs desse tipo de anlise, foi realizada a seleo daquelas categorias, conforme os temas abordados, que pudessem responder ao objetivo inicial do trabalho. Descritas a seguir: 1. Poder: possibilitou identificar quais eram as bases do poder e com que frequncia elas apareciam durante o exerccio da liderana. Bases e fontes de poder na viso de Galbraith (1986) - poder condigno, compensatrio e o condicionado. Viso de French e Raven (1959) poder coercitivo, de recompensa, legtimo, de competncia e de referncia, incluindo a de informao e de conexo, e tambm os aspectos de dependncia, as tticas e a centralizao. 2. Processo de tomada de deciso: esta categoria objetivou compreender como se processava a participao dos liderados na tomada de deciso. Pretendeu-se verificar quem estava envolvido, omitido ou deixado de fora da tomada de deciso, se as decises eram impostas ou compartilhadas, em que condies se utilizava o modelo racional e o gerencial, as nodecises e os aspectos da centralizao e da descentralizao. 3. Comunicao: esta categoria objetivou responder as seguintes questes: como se processava a comunicao na empresa e o tratamento das informaes? Ela era evidente, transparente e estimulada? O que era dito e o que no era dito? Como as informaes eram processadas em relao credibilidade, comunicao ascendente e ao jargo expressivo do lder/liderados? 4. Dinmica de autonomia e controle: esta categoria propiciou compreender como o indivduo estava dispondo da sua autonomia a favor da organizao e como ele aceitava os controles impostos. Foram considerados conceitos sobre autonomia e controle, e as relaes de gnero. 5. Processo de hierarquia e subordinao: esta categoria tratou do processo da hierarquia e da subordinao, como era vivenciado tanto pelo lder quanto pelo liderado, em que base se sustentava a dinmica do relacionamento, do respeito, da expresso de opinies, dos conflitos e da sustentao dos plos: dominao e submisso, e atividade e passividade. 6. Participao das equipes (formais e informais): esta categoria enfatizou os tipos de equipes, os aspectos de deciso, responsabilidade, poder, objetivos e metas compartilhados, e como se processava a interao e a autogesto. 7. Avaliao e reconhecimento: tratou de identificar quais eram os critrios de avaliao vigente, como eram realizados pelas lideranas, os tipos de avaliao atuais, as prticas de reconhecimento intrnseco e extrnseco, e as recompensas monetrias e no monetrias. 8. Ensino-aprendizagem: possibilitou verificar os procedimentos operacionais e estratgicos direcionados s atividades de ensino-aprendizagem, destacando o treinamento e o desenvolvimento realizado na empresa. No houve a preocupao em listar por ordem de prioridade as categorias, uma vez que elas se apresentam entrelaadas, sobrepostas e complementares na trajetria histrica do processo de liderana. 4.1- Construo de um Modelo de Anlise - Categorias Tericas da Liderana Este modelo foi elaborado baseado no Continuum do Comportamento de Liderana (TANNENBAUM, MASSARIK; WESCHLER, 1972, p. 121) e se fez necessrio porque as teorias de liderana no abordavam especificamente cada categoria de anlise especificada anteriormente no seu construto terico. A liderana um processo contnuo que permite o uso do poder, da autoridade, da responsabilidade, da tomada de deciso, da centralizao para a descentralizao, partindo do lder como centro para a autonomia dos liderados, conforme o grau de intensidade em que so praticados. Para facilitar a compreenso deste processo e da anlise

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das categorias, a construo do modelo permitiu acompanhar o fluxo dos estgios e das etapas do desenvolvimento da liderana nas empresas pernambucanas (veja o quadro sntese abaixo). As referncias tericas do modelo de anlise foram sumarizadas num quadro esquemtico, que d uma ideia dos principais aspectos considerados na anlise da situao emprica das lideranas de Pernambuco. Este quadro composto das quatro abordagens tericas da liderana e das oito categorias de anlise, ilustradas de maneira sinttica as suas principais caractersticas:
CATEGORIAS INATISTA Focado no lder e PODER geralmente no compartilhado com a equipe. Poder referncia/ identificao. PROCESSO DE O lder toma as TOMADA DE decises e anuncia para os liderados. DECISO COMUNICAO COMPORTAMENTAL Padres de comportamento: autoritrio, democrtico e laissez-faire. Poder coercitivo e de recompensa. O lder vende a deciso para os liderados. Apresenta a ideia e pede sugestes. O lder apropria-se As informaes so do seu carisma centralizadas na para influenciar as liderana. pessoas. Usa a persuaso. Pouca autonomia para o Adota a liderado. Exerce o dependncia do controle atravs de liderado pelo seu processos. carisma. Lealdade dos A hierarquia liderados para com respeitada dentro dos o lder. Disposio critrios de poder. para aceitar ordens. A equipe trabalha A equipe cumpre as metas estipuladas pela para o lder. Os membros do grupo liderana. ajudam a definir o status do lder. As prticas no Existem poucas existem ou ainda prticas. Avaliao de o no esto 90 . implantadas. o Avaliao de 90 . Posto de trabalho. Pouco investimento na qualificao do funcionrio. CONTINGENCIAL Responsabilidades e poder adaptveis. So utilizadas todas as sete bases de poder, em destaque a de informao. O lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma a deciso. Repassa as informaes conforme a maturidade dos liderados. O lder define limites de autonomia. A hierarquia flexvel, adaptvel. NEOCARISMTICA Responsabilidades e poder compartilhados com a equipe. Poder de especialista (competncia) e de informao. O lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso. Transparncia nas informaes.

DINMICA DE AUTONOMIA E CONTROLE HIERARQUIA E SUBORDINAO PARTICIPAO DAS EQUIPES (FORMAIS E INFORMAIS) AVALIAO E RECONHECIMENTO ENSINO APRENDIZAGEM

O lder permite que os liderados atuem nos limites definidos pelos superiores. Praticamente no percebida a hierarquia e a subordinao. As responsabilidades so compartilhadas pela equipe. As equipes so autogerenciveis. As prticas so aplicadas eficazmente no cotidiano. o Avaliao de 360 . Investimento intenso na qualificao do funcionrio. Gesto do conhecimento.

A equipe trabalha em prol das metas definidas pela organizao, dando sugestes. As prticas esto em aplicao devido situao, ou so moderadas. o Avaliao de 180 Qualificao do funcionrio, dependendo da situao.

5. ANLISE DOS RESULTADOS Foram convidadas 26 empresas pernambucanas de mdio e grande porte, conforme a classificao do SEBRAE (2005), nos segmentos: industrial, comercial e de servios. Seis empresas aceitaram participar da pesquisa. Foram realizadas 38 (trinta e oito) entrevistas semi-

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estruturadas. Quatro empresas: 06 entrevistas. Duas empresas: 07 entrevistas (incluso o presidente). A empresa convidava 03 lderes formais e estes indicavam os seus subordinados. Os critrios foram: lderes com vivncia mnima de 01 (um) ano em cargos de liderana e ter vnculo empregatcio com a organizao. Liderados com vnculo empregatcio com a organizao por mais de 01(um) ano. No quadro geral de anlise das empresas por categorias, apresenta-se uma viso sinttica do conjunto dos dados, especificando quais so as teorias encontradas em cada empresa conforme as categorias de anlise. Em seguida, apresentam-se mais dois quadros sobre a frequncia com que as teorias surgiram nas empresas e nas categorias de anlise, para melhor visualizao dos dados. Finalizando com o comentrio sobre os dados analisados. QUADRO GERAL DE ANLISE DAS EMPRESAS E DAS CATEGORIAS
Contingen cial Contingen TOMADA DE cial DECISO COMUNICAO Comportamental ContingenDINMICA DE cial e AUTONOMIA Neocarism E CONTROLE HIERARQUIA E Comport e SUBORDINAO Neocarism PARTICIPAO Comportamental e DAS EQUIPES Neocaris(FORMAIS E INFORMAIS) mtica Inatista e AVALIAO E RECONHECI- Comportamental MENTO ComportaENSINO mental APRENDIZAGEM CATEGORIA / EMPRESAS PODER EA1 EA2 Comport. e Conting. Comportamental Comportamental Contingencial Comportamental Inatista e Contingencial Conting. e Comportamental Neo carismtica EFF Comportamental Inatista Comportamental Comportamental Inatista Inatista EL Comportamental Contingencial Comportamental Contingencial Comportamental Inatista, Comportamental e Neocarism. Contingencial e Neo carismtica Contingencial EPL Comportamental Inatista e Conting. Comportamental Contingencial Comportamental Inatista e Comportamental Comportamental Comportamental ETI Comport. e Conting. Neo carismtica Neo carismtica Neo carismtica Neo carismtica Neo carismtica

Inatista

Contingencial Comportamental

Inatista

QUADRO DE FREQUNCIA DAS TEORIAS SURGIDAS POR EMPRESA (quantas vezes as teorias so encontradas nas empresas)
TEORIAS / EMPRESAS INATISTA COMPORTAMENTAL CONTINGENCIAL NEOCARISMTICA EA1 01 05 03 03 EA2 01 05 04 01 EFF 05 03 EL 01 04 04 02 EPL 02 06 02 ETI 02 02 05 TOTAL 10 25 15 11

O quadro geral de anlise das empresas e das categorias, e o quadro de frequncia das teorias surgidas por empresa (ilustrados acima) demonstram que a teoria comportamental a mais praticada pelas lideranas pernambucanas porque transita entre o estilo autoritrio, orientado para a tarefa e para a centralizao do poder, o democrtico, orientado para o funcionrio e o relacionamento, e o laissez-faire, voltado para a delegao das responsabilidades. Em seguida, se apresentam as teorias contingenciais, especificamente a teoria da trajetria-meta ou caminho-objetivo, em que o lder recompensa os liderados pelo alcance das

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metas setoriais e organizacionais; a teoria vnculo da dade vertical que enfoca a preferncia do lder por determinados liderados que ele considera intragrupo em detrimento de outros que ele classifica como extragrupos; a teoria do estilo lder / participao modelo de tomada de deciso, enfocando que as decises podem ser compartilhadas pelos liderados e a teoria situacional de Hersey e Blanchard, focando o uso situacional dos quatro estilos de liderana: direo, treinamento, apoio e delegao, de acordo com a maturidade do liderado. As teorias neocarismticas aparecem em estruturas de mercado competitivo que necessitam de maior atuao e iniciativa dos funcionrios, especificamente a teoria integrativa: transformacional, embasada em valores, na qual o lder encoraja o liderado para a reflexo, a racionalidade, o desenvolvimento e a inovao (Empresa de Tecnologia da Informao - ETI). Quanto s empresas (EA1, EA2 e EL) surgem indcios das teorias neocarismticas, especificamente a teoria transacional, referente ao uso de incentivos e recompensas atravs da troca mtua entre o lder e o liderado, e a teoria transformacional, mencionada acima. As teorias inatistas apresentam-se em estruturas que ainda no esto organizadas, ou que esto implantando seus processos organizacionais. Dentre as teorias inatistas, a que mais se destaca a teoria dos traos do lder, em funo da legitimidade. Quanto teoria carismtica, no se evidencia nos discursos, referncia a lderes carismticos, na maioria das empresas, exceto na Empresa de Tecnologia da Informao (ETI), na qual o seu principal executivo, considerado pelos entrevistados, um lder carismtico, encontrava-se afastado de suas funes. Outra questo que o poder centralizador ainda referncia para as lideranas destas empresas. Analisando mais detalhadamente o quadro, observa-se que a Empresa de Tecnologia da Informao (ETI) apresenta uma estrutura neocarismtica, tendendo descentralizao. A partir do momento em que o seu planejamento estratgico foi compartilhado com todos, ela mantm um alinhamento nas categorias de processo de tomada de deciso, comunicao, dinmica de autonomia e controle, hierarquia e subordinao e participao das equipes (formais e informais). No contempla a categoria do poder, provavelmente devido ainda ao exerccio do autoritarismo, a categoria avaliao e reconhecimento, por falta de uma poltica de cargos e salrios e a categoria ensino-aprendizagem, devido desateno no desenvolvimento das pessoas. A Empresa Alimentcia 2 (EA2) apresenta na categoria de ensino-aprendizagem a teoria neocarismtica, significando que a qualificao do funcionrio prioritria para a organizao. A Empresa de Logstica (EL) apresenta a teoria neocarismtica nas categorias: participao das equipes (formais e informais) e avaliao e reconhecimento, porque conseguiu alinhar recompensa monetria com a no monetria, e uma pequena participao dos funcionrios na tomada de deciso. E a Empresa Alimentcia 1 (EA1) apresenta as teorias neocarismticas nas categorias: dinmica de autonomia e controle, hierarquia e subordinao e participao das equipes (formais e informais), devido valorizao do relacionamento. Outra constatao significativa que, mesmo existindo as melhores prticas de avaliao e reconhecimento como foi o caso da Empresa Alimentcia 2 (EA2), se as lideranas no adotarem no cotidiano, as prticas no apresentaro base slida e geraro insatisfao no funcionrio, uma vez que o reconhecimento implica necessariamente em valorizao pessoal e profissional. Sendo assim, esta categoria intrinsecamente dependente da atuao da liderana. Em contrapartida, a categoria de ensino-aprendizagem no depende diretamente da atuao da liderana e sim, dos colegas de trabalho e da prpria iniciativa do funcionrio em direcionar-se para o conhecimento, e da viso da empresa para a qualificao do funcionrio. Vale salientar que no existe uma teoria melhor do que a outra, o que se destaca que as teorias neocarismticas levam para as prticas de descentralizao. Dependendo da cultura e dos objetivos gerais da empresa uma boa opo para tornar as pessoas mais conscientes da sua

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atuao como profissional e de seu valor como sujeito produtivo, mas principalmente como sujeito-sujeito. Apresenta-se abaixo o quadro de frequncia das teorias surgidas por categorias. Ele informa quantas vezes as teorias so encontradas nas categorias: QUADRO DE FREQUNCIA DAS TEORIAS APRESENTADAS POR CATEGORIAS
CATEGORIAS / TEORIAS Poder Tomada de Deciso Comunicao Autonomia e Controle Hierarquia e Subordinao Participao Equipes Avaliao e Reconhecimento EnsinoAprendizagem Total Inatista 02 01 04 02 01 10 Comportamental 05 01 05 01 04 03 03 03 25 Contingencial 03 03 04 01 03 01 15 Neocarismtica 01 01 01 02 03 01 01 10

O quadro de frequncia das teorias apresentadas por categorias demonstra que: O Poder tende centralizao e ao uso da coero e da imposio na execuo das tarefas (teoria comportamental). Em algumas situaes, as responsabilidades e o poder podem ser adaptveis e compartilhados com os liderados (teoria contingencial). O Processo de Tomada de Deciso tende descentralizao e ao uso situacional. O lder compartilha decises operacionais com o seu liderado ou sua equipe (teoria contingencial). Porm, as decises estratgicas so de responsabilidade da alta gesto, assumindo um carter de centralizao (teoria inatista). A Comunicao apresenta-se centralizada no prprio lder. Ele define o que deve ser informado ou no (teoria comportamental). Significa que, escutar as pessoas para tomar decises, valorizando suas sugestes e opinies com o objetivo de gerar transparncia nas informaes ainda no uma prtica nas empresas pernambucanas. Na Dinmica de Autonomia e Controle, o lder define limites para os liderados conforme a posio hierrquica, a funo e a prioridade da sua rea. A anlise da situao determina at onde o subordinado pode ir. O controle feito atravs da tecnologia (teoria contingencial). O Processo de Hierarquia e Subordinao apresenta critrios definidos de poder estabelecidos pela organizao. Geralmente, o lder pratica o poder centralizador, deixando claro os limites de atuao para os liderados (teoria comportamental). A Participao das Equipes (Formais e Informais) ainda no est fortalecida nas empresas pernambucanas. A equipe trabalha para o lder e no se sente participante da organizao, isto reflete a centralizao e o poder do dono (teoria inatista). Em outras situaes, a equipe formada e cumpre as diretrizes estipuladas pela liderana, atravs da imposio, do relacionamento ou da delegao (teoria comportamental). Algumas empresas so favorveis a um trabalho em equipe e permitem que as responsabilidades e o poder na tomada de deciso sejam compartilhados (teoria neocarismtica). O aparecimento das trs prticas significa que a liderana est preocupada em formar equipes na organizao, mas provavelmente ainda no sabe como conduzir este processo, ora compartilha informaes setoriais, ora estabelece limites, ora dar total autonomia. Existem poucas prticas de Avaliao e reconhecimento implantadas nas empresas de Pernambuco (teoria comportamental) ou as prticas esto sendo aplicadas moderamente,

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conforme a situao (teoria contingencial). Significa pouca ateno recompensa monetria e aos benefcios. Precisa-se rever as polticas de recursos humanos e a sua otimizao nas empresas. No Processo de Ensino-Aprendizagem existe pouco investimento em educao, desenvolvimento e treinamento dos funcionrios. A qualificao do funcionrio no assume um carter prioritrio nas empresas pesquisadas (teoria comportamental). 6. CONCLUSO A anlise do tema da liderana atravs das categorias selecionadas demonstrou que no existe um estilo padro dentro das organizaes. Constata-se um estilo ecltico, pulverizado, talvez a palavra seja mestio, j que estamos no Brasil, com sua mistura de raas, pode-se tambm dizer, mistura das teorias da liderana e consequentemente dos estilos de liderana. O estilo de liderana pernambucano um universo dialtico e cheio de contradies. Ainda inseguro no processo de delegao das responsabilidades. A histria de Pernambuco tambm revela um processo dialtico de mudana social que envolveu de um lado os grandes proprietrios de terra e do outro, o esprito rebelde dos trabalhadores. A contradio entre o conservador (centralizao do poder) e o libertrio (descentralizao) aparece na atuao da liderana pernambucana. O lder como centro das decises, da autonomia, da equipe, da hierarquia que transforma na sua luta como empresrio, uma regio carente econmica, educacional e socialmente. Este pensamento compactuado por alguns entrevistados, quando abordaram que os proprietrios tiveram uma vida de muito trabalho, no sendo fcil construir as empresas e justificam posturas centralizadoras em defesa de um patrimnio que foi edificado com bastante luta e sacrifcio pessoal, superando grandes dificuldades financeiras que, muitas vezes, colocaram em risco a sobrevivncia da famlia. Desta forma, o poder exercido nas empresas pernambucanas pode ser autoritrio, democrtico ou laissez-faire (delegao), caracterizando as teorias comportamentais. Dependendo do comportamento da alta gesto tender centralizao, ao autoritarismo e ao paternalismo com maior ou menor intensidade. As empresas pernambucanas na realidade refletem a personalidade e o estilo do dono. Qualquer estilo de liderana se estabelece conforme direo, pensamento, viso e comportamento dos lderes principais. As oito categorias de anlise so permeadas pela centralizao, pelo paternalismo e transitam entre a liderana autoritria e a liderana democrtica. Vale salientar que existem poucas prticas de reconhecimento e de ensino-aprendizagem implantadas nas empresas. As lideranas do pouca ateno s recompensas monetrias e qualificao do funcionrio (vide quadro geral de anlise das empresas por categorias). Em relao s teorias desponta a comportamental, acompanhada da contingencial, da neocarismtica e por ltimo, da inatista (vide quadro de frequncia das teorias surgidas por empresa e por categorias). Qualquer teoria tem sua importncia e sua abrangncia de atuao, portanto no existe uma mais especial do que a outra, ou um estilo melhor do que o outro. O que existe uma aplicao coerente de um estilo dentro de determinada organizao, de acordo a cultura vigente. A transformao da empresa depende diretamente da transformao da sua liderana. Esta transformao faz parte de um processo interno e externo de aes. Querer de um momento para outro deixar de aplicar, por exemplo, um estilo contingencial e aplicar um estilo neocarismtico, exige uma organizao interna simblica do que se pretende com a sua liderana, revendo novos conceitos de poder, deciso, comunicao, reconhecimento, entre outros. Outra questo observada que algumas empresas adotam perspectivas tericas para o exerccio da liderana como EA1, o modelo de Gesto Vista, EA2, o modelo da liderana situacional e EL, modelo da gesto participativa. A EFF, EPL e ETI, no evidenciaram um

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modelo de liderana. Em todas as empresas, os lderes no conhecem as teorias da liderana. A sua atuao surgiu de uma prtica de observao de outros lderes. Como a alta gesto investe pouco em educao e desenvolvimento, as lideranas no foram preparadas para o exerccio do comando. Um dado interessante que 80% dos entrevistados acreditam na teoria inatista, de que o lder nasce com algum potencial de liderana, sendo desenvolvido atravs de treinamentos e ao longo da experincia. Hoje, as organizaes adotam modelos de gesto internacionais, ainda no foi desenvolvido um modelo de gesto brasileiro. Finalizo este trabalho na convico de que sua contribuio abriu portas at hoje, desconhecidas para entender com maior profundidade as caractersticas da liderana nas empresas pernambucanas, sabendo tambm que, uma nova construo organizacional pode se erguer, adotando modelos mais apropriados nossa realidade que valorizem os lderes e os liderados como profissionais detentores de grandes talentos. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. BARDIN, L. Anlise de contedo. 3. ed. Lisboa: Edies 70, 2004. BRYMAN, A. Liderana nas organizaes. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R.; FISCHER, T.; CALDAS, M.; FACHIN, R. (Orgs). Handbook de estudos organizacionais. So Paulo: Atlas, 2004. p. 258-281. 3 v. CHAUI, M. Filosofia. 11. ed. So Paulo: tica, 1999. ENCICLOPEDIA Mirador internacional. 1. ed. So Paulo: Encyclopaedia Britannica do Brasil, 1995. 20 v. GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. So Paulo: Pioneira, 1986. GARAY, A. Gesto. In: CATTANI, A . D. Dicionrio crtico sobre trabalho e tecnologia. 4. ed. rev. e amp. Porto Alegre: Vozes, 2002, p. 135 a 140. LAPIERRE, L. Imaginrio e liderana. So Paulo: Atlas, 1995. 1 v. MAZZOTTI, A. J. A.; GEWANDSZNAJDER, F. O mtodo nas cincias naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. So Paulo: Pioneira, 1998. MINAYO, M. C. de S. O desafio do conhecimento. 5. ed. So Paulo: Hucitec-Abrasco, 1998. MONTGOMERY, F-M. Memrias do Marechal Montgomery, traduo de Luiz Paulo Macedo Carvalho. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exrcito, 1976. OLIVEIRA, S. L. de. Sociologia das organizaes. So Paulo: Pioneira, 1999. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SENGE, P. M. A dana das mudanas: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 2000. SILVA, D. P. e Vocabulrio jurdico. 1. ed. Rio de janeiro: Forense, 1963. 4 v. SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Liderana, organizaes e cultura: modelo de administrao do evento. Traduo de Roberto Coda e Ceclia Berg., So Paulo: Pioneira, 1994. STONER, J. A. F.; FREEMAN, E. R. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. TANNENBAUM, R.; MASSARIK, F.; WESCHLER, I. R. Leadership and organization. Nova York: Mc Graw-Hill, 1972.