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Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial Ano 2009

Rita Soares de Oliveira DIAGNSTICO E MELHORIA DE PROCESSOS Duarte LOGSTICOS NO GRUPO F.RAMADA

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial Ano 2009

RITA SOARES DE OLIVEIRA DUARTE

DIAGNSTICO E MELHORIA DE PROCESSOS LOGSTICOS NO GRUPO F.RAMADA

Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial, realizada sob orientao cientfica da Doutora Ana Maria Pinto Moura, Professora Auxiliar Convidada do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro.

o jri
presidente Prof. Doutor Carlos Manuel Santos Ferreira
Professor Associado com Agregao da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Rui Pedro Charters Lopes Rijo


Professor Auxiliar do Instituto Politcnico de Leiria Escola Superior de Tecnologia e Gesto

Prof. Doutora Ana Maria Pinto Moura


Professora Auxiliar Convidada da Universidade de Aveiro (orientadora)

agradecimentos

minha orientadora, Prof. Doutora Ana Maria Pinto Moura, pela disponibilidade e orientao que valorizam esta dissertao. empresa F. Ramada e a todos os seus colaboradores, pelo acolhimento e disponibilidade demonstrada, em particular Dra. Susana Azevedo e ao tcnico Tiago Tavares. Ao meu pai, pelo precioso apoio, incentivo e ajuda na realizao deste trabalho, bem como pela pacincia, carinho, amizade e coragem durante todo o meu percurso acadmico. minha me pela grande Mulher que , pelo carinho amizade e entre-ajuda sempre demonstrada nos momentos mais difceis da minha vida. minha irm, pela grande amiga, companheira e conselheira que . A todos aqueles que de forma directa ou indirecta contriburam para a realizao desta dissertao.

palavras-chave

Supply chain, Supply chain management, aprovisionamento, compras, cadeia logstica.

resumo

O trabalho apresentado nesta dissertao procura desenvolver uma anlise estruturada de um dos segmentos principais da cadeia logstica de uma empresa industrial: o aprovisionamento. Esta anlise toma em considerao as vrias actividades associadas a este sector, desde a encomenda de matrias-primas at a sua recepo e armazenamento. Para o fazer recorre a uma situao concreta de uma empresa industrial do Grupo F. Ramada com interveno na rea da metalomecnica (Sistemas de Armazenagem). Com base neste trabalho produzido um conjunto de recomendaes tendo em vista a melhoria dos processos de aprovisionamento e de algumas prticas de gesto da empresa.

keywords

Supply chain, Supply chain management, Purchaising, Procurement, Logistics.

abstract

The work presented in this dissertation is an attempt to develop a structured analysis of one of the main segments of the logistic chain: procurement. This analysis takes into consideration several activities associated with this segment, from raw materials ordering up to its reception and storage. To carry out this study the specific case of an industrial company from the metalomecanic sector (Storage Systems) belonging to the F.Ramada Group was considered. Based on this work a set of recomendations was produced with a view of improving the procurement processes and some of the management practices of the company.

INDICE
1.
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Introduo ........................................................................................................ 1
Enquadramento ............................................................................................................. 1 Motivao ...................................................................................................................... 3 Objectivos ...................................................................................................................... 3 Metodologia ................................................................................................................... 4

2.
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

A Logstica na Organizao Empresarial ....................................................... 5


Origens da Logstica...................................................................................................... 5 Conceito de Logstica Empresarial................................................................................ 5 Consolidao do conceito de logstica e das suas actividades .................................... 6 Da logstica ao Supply-Chain (logstica Integrada) ....................................................... 8
Gesto de Stocks .................................................................................................................... 9 Gesto de Compras .............................................................................................................. 11

2.4.1. 2.4.2.

2.5.
2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5.

O Supply Chain como evoluo da Logstica ............................................................. 12


Objectivos e prncipios do Supply Chain Management ......................................................... 14 Gesto da Cadeia de Abastecimento (Supply Chain Management) ..................................... 14 As oportunidades oferecidas pelo Supply Chain Management ............................................. 15 Implementao do SCM........................................................................................................ 16 Vantagens do Supply Chain Management ............................................................................ 17

3.
3.1. 3.2.

Logstica no Grupo F.Ramada: o caso do Aprovisionamento .................... 19


mbito da Anlise........................................................................................................ 19 Caracterizao da empresa ........................................................................................ 20
Historial e reas de negcio.................................................................................................. 20 Mercados .............................................................................................................................. 21 Produtos e Servios .............................................................................................................. 23 Modelo Organizacional ......................................................................................................... 25

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4.

3.3.
3.3.1. 3.3.2.

Prticas e Procedimentos (Sector de Aprovisionamento)........................................... 26


Metodologia de recolha de Informao ................................................................................. 26 Identificao dos principais processos associados ao Sector do Aprovisionamento. ........... 27

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3.4.

Gesto da informao Logstica.................................................................................. 30

4. 5. 6.

Elementos de Diagnstico ............................................................................. 42 Recomendaes ............................................................................................. 45 Concluses e Recomendaes para Trabalho Futuro ................................ 47

Referncias ............................................................................................................... 49 Anexo: .............................................................................. Erro! Marcador no definido.

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INDICE DE FIGURAS
Figura 1- Etapas fundamentais da cadeia logstica ...................................................................... 1 Figura 2 : Integrao Logstica (adaptado de Bowersox pag.44 ([4])) .......................................... 7 Figura 3: Organizao empresarial do Grupo Ramada ( retirado de documentos da empresa) 21 Figura 4: Imagens de solues: Flow Track e Push Back Rack ................................................. 23 Figura 5: Imagens de solues: Selecta Flow e Estantes Mveis .............................................. 24 Figura 6: Imagens de solues: Cantilever e Plataformas ......................................................... 25 Figura 7: Modelo Organizacional da empresa ............................................................................ 25 Figura 8: Viso geral da estrutura organizativa da empresa Ramada Storage Systems ........... 27 Figura 9: Imagem ilustrativa do sistema informtico utilizado para control de stocks ................ 28 Figura 10: Lista de menus do BaaN que o departamento de compras tem acesso ................... 32 Figura 11: Diagrama correspondente ao mdulo de Aprovisionamento..................................... 33 Figura 12: Criar ordem de compra, insero dados fornecedor ................................................. 33 Figura 13: Insero de linhas na ordem de compra.................................................................... 34 Figura 14: Exemplo de uma ordem de compra emitida. ............................................................. 35 Figura 15: Interface que permite listar a ordem de encomenda que se pretende enviar para um fornecedor ................................................................................................................................... 36 Figura 16: Introduo do nmero das ordens de compra e de um intervalo de tempo que contenha a data de entrega pedida. ........................................................................................... 36 Figura 17: Registo no sistema do material recepcionado. .......................................................... 37 Figura 18: Impresso das ordens de compra ............................................................................. 38 Figura 19: Especificao do armazm e do artigo que se pretende consultar. .......................... 39 Figura 20: Lista dos menus usados pelo departamento comercial............................................. 39 Figura 21: Elaborao de uma ordem de venda ......................................................................... 40 Figura 22: Viso esquemtica das relaes entre processos do Departamento de Compras. .. 43 Figura 23: Material guardado no exterior do armazm (deteorado). .......................................... 44 Figura 24: Material guardado dentro do armazm ...................................................................... 44 Figura 25: Entrada da nave ......................................................................................................... 44

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INDCE DE TABELAS
Tabela 1: Aspectos da logstica do Grupo F. Ramada analisados nesta dissertao................ 19 Tabela 2: Processo 1 Inventrio e controlo de existncias de matrias-primasErro! Marcador no definido. Tabela 3 Processo 2 - Procurement .............................................. Erro! Marcador no definido. Tabela 4: Processo 3 Encomenda de matrias-primas .............. Erro! Marcador no definido. Tabela 5: Processo 4 Recepo, armazenamento e cadastragem de matrias-primas .....Erro! Marcador no definido. Tabela 6: Processo 5 Distribuio de matrias-primas .............. Erro! Marcador no definido.

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LISTA DE ABREVIATURAS

CLM - Council of Logistics Management DBMS Data Base Management Systems, ou sistema de gesto de base de dados ERP - Enterprise Resource Planning LIFO Last in, First out (ultimo a entrar, primeiro a sair) FIFO First in, Last out (primeiro a entrar, primeiro a sair) OV Ordem de Venda SCM Supply Chain Management

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Sumrio

Este trabalho tem como enquadramento a realidade empresarial do Grupo F. Ramada. Tratase de um grupo industrial que opera nos mercados dos aos, respectivo tratamento e transformao. Produz sistemas de armazenagem e detm ainda interesses no mercado de serras e ferramentas. As actividades do Grupo desenvolvem-se a partir da sua sede em Ovar e incluem tambm uma presena internacional nos sistemas de armazenagem em vrios pases da Unio Europeia (Reino Unido, Frana e Blgica) bem como parcerias com entidades espanholas, de forma a obter uma posio de destaque no mercado ibrico. Actualmente o Grupo F. Ramada o maior fabricante de sistemas de armazenagem em Portugal e a oferta dos seus produtos e servios est ao nvel das grandes empresas internacionais neste sector. Como consequncia do perfil empresarial apresentado torna-se bem claro o carcter determinante que os aspectos de eficincia logstica tm na capacidade competitiva deste grupo econmico. Este trabalho procurou contribuir para um melhor conhecimento da organizao de alguns processos logsticos utilizados no sector dos sistemas de armazenagem do Grupo, nomeadamente na sua seco de aprovisionamento. Para tal foi efectuado um diagnstico das vrias actividades associadas a esta seco, desde a formulao da encomenda, compra das matrias-primas e produo, at, finalmente, a facturao e entrega dos produtos aos clientes. Como resultados principais deste trabalho, foi possvel identificar um conjunto de recomendaes de melhoria dos processos de aprovisionamento e armazenamento de matrias-primas (nomeadamente em termos do layout do armazm e respectivos

procedimentos). Foram tambm identificadas recomendaes para a optimizao dos sistemas de informao actualmente utilizados pelo Grupo.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada

1. Introduo
1.1. Enquadramento
Vive-se actualmente uma poca de constantes mudanas, com um ambiente econmico de grande turbulncia, em que a sociedade muito dinmica, instvel e evolutiva. As empresas tm que estar permanentemente atentas s necessidades dos mercados e s oportunidades que a podem encontrar para assegurarem a sua sustentabilidade e se manterem competitivas. Perante factores externos e presses que sobre elas se abatem, as empresas tm que se adaptar e reagir prontamente. Actividades de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem continuamente valor fazendo com que os desafios do passado produzir mais e mais barato sejam gradualmente suplantados pelos objectivos de criar novos produtos e servios com maior valor acrescentado e com tempos de introduo no mercado cada vez mais curtos. A tudo isto acresce a tendncia de globalizao das economias fazendo com que os efeitos da concorrncia sejam cada vez mais fortes. Para responder a estes desafios as empresas tm que recorrer aos instrumentos e estratgias de gesto mais adequados. Entre as estratgias merecem especial destaque aspectos tais como os ciclos mais curtos para os produtos, as parcerias e os novos canais de comercializao (onde a Internet adquire particular relevncia). No caso dos instrumentos a logstica cada vez mais um factor de diferenciao e de reforo da competitividade. A figura seguinte ilustra, de forma genrica, a abrangncia da logstica nas diferentes actividades empresariais.

Cadeia Logstica
Figura 1- Etapas fundamentais da cadeia logstica

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Cada um dos trs grandes segmentos da cadeia logstica acima representada tem especificidades e desafios prprios. Salientam-se os seguintes:

Aprovisionamento Consulta ao mercado; Identificao de fornecedores credveis (com possvel necessidade de recorrer a mais do que um nvel de fornecedores (primeira linha, segunda linha, etc.); Procura de preos competitivos; Negociao de condies e tempos de entrega; Controlo de qualidade; Armazenamento de matrias-primas (volume, tempo, custos de inventrio e custos de stock de segurana);

Produo Organizao da produo: Processos (maquinagem, moldagem, conformao, etc.); Clulas de produo; Escalonamento das actividades (ordens de trabalho);

Abastecimento s linhas ou clulas; Escoamento das linhas ou clulas; Possvel recurso a sub-contratao; Controlo de qualidade;

Distribuio Armazenamento de produtos acabados; Expedio; Transportes; Possvel incorporao de parte de produtos subcontratados; Identificao e controlo dos distribuidores (com possibilidade de recorrer a mais do que um nvel de distribuio).

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Vrias actividades so desenvolvidas no percurso fsico que ocorre desde a origem das matrias-primas at ao destino final o consumidor uma parte significativa destas operaes de natureza logstica. Inicialmente necessrio efectuar a compra da matria-prima necessria ao processo de produo. Para isso fundamental a existncia de um leque de fornecedores credveis que faam esse abastecimento. Uma vez transaccionada a compra, desencadeia-se a recepo, o armazenamento, o processamento/produo do produto final. Para finalizar procede-se novamente ao seu armazenamento e posterior comercializao e distribuio. Em todas estas actividades, para alm dos fluxos fsicos de matrias-primas e produtos existem tambm diversos fluxos de informao e financeiros.

1.2. Motivao
A motivao para este trabalho partiu do desafio de tentar compreender de que forma a eventual optimizao e actualizao de alguns dos processos logsticos utilizados pelo Grupo F.Ramada poderia contribuir para melhorar o seu desempenho e aumentar a sua capacidade competitiva. Na base deste desafio est a percepo de que, tratando-se de um grupo empresarial com interveno num mercado onde muitos factores de produo tm sofrido profundas e rpidas mutaes (custo das matrias-primas, custos energticos, custos de mo de obra, aumento da concorrncia, etc), haver certamente necessidade de repensar se a estrutura dos seus processos logsticos continuar a estar ajustada s novas realidades ou se, pelo contrrio, haver que proceder sua re-engenharia.

1.3. Objectivos
Os objectivos desta dissertao so a anlise e diagnstico do sector de aprovisionamento da Ramada Storage Systems, empresa integrante do Grupo F.Ramada com interveno na rea dos sistemas de armazenagem, procurando a partir da identificar possveis recomendaes de optimizao dos seus processos logsticos.

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1.4. Metodologia
A metodologia utilizada nesta dissertao teve como base a seguinte abordagem: Recolha de informao in loco, durante um perodo de estgio efectuado na empresa. Recolha de literatura sobre prticas logsticas utilizadas em empresas industriais. Anlise e diagnstico da cadeia logstica do sector de aprovisionamento empresa F. Ramada, com base na informao recolhida e na comparao com as prticas documentadas na literatura. Identificao de possveis situaes a melhorar e elaborao de recomendaes.

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2. A Logstica na Organizao Empresarial


2.1. Origens da Logstica
As origens da logstica esto nas organizaes militares onde, desde h muitos sculos, foi necessrio desenvover competncias para deslocar exrcitos e preparar batalhas, garantindo que os recursos necessrios (armamento, munies, medicamentos, alimentos, etc) estivessem no local certo e na hora certa. Da qualidade destes preparativos resultavam vantagens competitivas de grande importncia para as tropas em combate, razo que levou os militares a aperfeioar esta cincia. O sector empresarial serviu-se destas experincias e pesquisas, tendo-se verificado uma evoluo significativa da logstica empresarial na segunda metade do sc.XX. [7] [22]. As grandes operaes militares durante a 2Guerra Mundial tiveram aqui um papel determinante, bem como o aparecimento dos grandes grupos econmicos escala mundial de que so exemplo os seguintes casos: Sector dos combustveis: Mobil, BP, Shell, etc. Sector alimentar: Coca-cola, Pepsi, Kellogs, Nestl, Unilever, McDonalds, etc. Sector da moda: Levis, Channel, etc.

2.2. Conceito de Logstica Empresarial


A logstica pode ser definida como o conjunto de atividades destinadas a planear, implementar e controlar aquisies, fluxos e armazenamento de existncias, partes e produtos ao longo de toda a cadeia de fornecimento, fabrico e canais de comercializao, com o propsito de garantir as quantidades e tempos correctos, a optimizao dos custos, a qualidade e a satisfao dos clientes. No inicio as actividades logsticas no mundo empresarial retratavam a movimentao dos produtos finais e a coordenao das operaes que lhe estavam associadas. O conceito foi evoluindo de acordo com as exigncias do mercado e com o papel crescente que a logstica passou a assumir na cadeia de abastecimento (obteno das matrias-primas, manufactura ou transformao e distribuio at ao consumidor final) destacando-se a presena da logstica nas duas ltimas etapas.

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Para autores como Bowersox ([4]), a logstica empresarial envolve uma grande complexidade de reas e inclui todas as actividades onde exista movimentao de produtos e transferncia de informaes de, para e entre participantes na actividade da organizao. A cadeia constitui uma estrutura lgica que faz com que as empresas e os seus fornecedores trabalhem em conjunto para levar produtos, servios e informaes, de maneira eficiente, aos consumidores finais. O Council of Logistics Management (CLM), uma das principais autoridades mundiais sobre o assunto, em 1991 modificou a sua definio de gesto de distribuio fsica, datado de 1976, passando a adoptar o seguinte conceito de logstica : O processo de planeamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenamento de matrias-primas, materiais em processo e produtos acabados, assim como informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s necessidades do cliente. [4] A aplicabilidade da logstica nas empresas ganhou diferentes orientaes e as suas actividades adquiriram maior importncia, passando a ter caractersticas tcnicas, operacionais e estratgicas. A definio apresentada pelo Council of Logistics Management reflecte bem a integrao de todas as funes ressaltando o foco no cliente e, indirectamente, transmitindo uma viso sistmica logstica.

2.3. Consolidao do conceito de logstica e das suas actividades


Uma grande quantidade de pesquisas e estudos realizados nas ultimas dcadas, mostraram a importncia da actividade logstica nas melhorias do processo administrativo e da estrutura organizacional. Lambert e James ([16]) abordam como principal foco a gesto da logstica integrada, destacando a forte ligao que dever existir entre esta e as polticas de marketing. A satisfao dos clientes s ser alcanada se a empresa planear e executar a gesto de forma adequada ao nvel de servio estabelecido para os seus clientes, integrando as propostas das actividades de marketing e das operaes logsticas.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada Bowersox e Closs ([4] )apresentam a logstica inserida numa viso de processos integrados, em que ela desenvolve competncia e valor na ligao da empresa com os seus fornecedores e clientes.

Fluxo de Materiais

Fluxo de Informaes

Fornecedores

Clientes

Figura 2 : Integrao Logstica (adaptado de Bowersox pag.44 ([4]))

O processo logstico agrega valor ao fluxo de materiais, a partir da compra de matrias-primas, processamento e entrega dos produtos acabados ao cliente. O fluxo de informaes dentro do sistema logstico identifica zonas especficas, onde existem necessidades que devem ser atendidas.

Ballou ([2]), outros dos autores estudados, tem uma viso mais operacional, ao considerar que a misso da logstica fornecer mercadorias e servios aos clientes de acordo com as suas necessidades e exigncias, da maneira mais eficiente possvel. Passo a citar: A misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa.

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2.4. Da logstica ao Supply-Chain (logstica Integrada)


Com a Globalizao das economias as empresas foram obrigadas a melhorar a sua organizao para se adaptarem s actuais exigncias do mercado. Daqui resultou um novo conceito de logstica, abrangendo agora desde a recepo da matria-prima at entrega do produto acabado ao cliente. A logstica passa a actuar em diversas reas de entre as quais a rea de aprovisiomento, produo e distribuio. O novo conceito da logstica passou a ser a integrao das reas e processos da empresa procurando obter melhor desempenho que os seus concorrentes. O primeiro passo para a integrao dos processos logsticos dentro da empresa est relacionado com a gesto da cadeia de abastecimento (supply chain management). Na base de uma boa gesto da cadeia est a capacidade de integrao funcional e organizacional de uma organizao. Para que se propicie esta integrao deve primeiro existir uma ligao entre os departamentos de compras, produo e distribuio a fim de criar uma cadeia de abastecimento interna. Seguidamente, uma ligao entre os fornecedores e os clientes, formando a cadeia de abastecimento externa. A unio das cadeias de abastecimento interna e externa formam a cadeia de abastecimento integrada tal como referem. Estudos realizados por Ritzman e Krajewski ([20] [30]). Esta cadeia engloba todos os elos que vo desde o abastecimento at distribuio, passando pela transformao. No basta a empresa procurar ter a excelncia operacional se os distribuidores, os armazenistas e retalhistas continuarem a operar em condies precrias. A competitividade advm da conjugao de bons resultados em termos de produtividade e de qualidade. O sucesso comercial conquistado pelo concorrente que obtm maior lucro, em qualquer sector da indstria. Este tende a ser o que produz a custos menores ou aquele que oferece um produto com maior diferena perceptvel de valor. A gesto da cadeia de abastecimento trouxe mudanas importantes no modelo competitivo, na medida em que considera que a competio hoje ocorre ao nvel das cadeias produtivas. A logstica empresarial teve que evoluir, para responder as preocupaes das empresas em reduzir os stocks e satisfazer os clientes, passando a agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada Estas novas abordagens da logstica passaram a integrar as reas e processos da empresa com o intuito de alcanar resultados melhores que os concorrentes. Com isso, as empresas podiam diminuir os seus custos e melhorar a qualidade dos seus produtos, disponibilizando ao cliente o produto pretendido, no tempo e quantidade desejada em condies competitivas.

A logstica moderna tem a preocupao de eliminar do processo produtivo tudo o que no agregue valor para o cliente, isto , eliminar tudo o que seja uma perca de tempo e que acarrete custos. Desta forma a logstica moderna procura tambm contribuir para a satisfao dos clientes. O Supply-Chain envolve a gesto de informaes, transporte, stocks, armazenamento, manuseamento de materiais e embalagem. Promove o fluxo contnuo de entrada de matriasprimas (aprovisionamento), produo de bens ou servios (produo) e sada do produto acabado at o ponto de venda (distribuio), - ver figura 2 -, no interrompendo em nenhum dos pontos da cadeia de abastecimento o processo, minimizando assim a necessidade de stock da empresa.

2.4.1. Gesto de Stocks

Designa-se por stock o conjunto de bens adquiridos ou produzidos cuja utilizao diferida implica a sua reteno temporria no sistema. Noutras palavras uma proviso de produtos num determinado momento destinados ao consumo em altura posterior. Estes produtos podem ser de diferentes tipos: matrias-primas, componentes, trabalho em curso, produto acabado, equipamento ou ferramentas, sobresselentes, e consumveis [12]. O stock serve para ajustar os abastecimentos procura, consoante as variaes que o mercado enfrenta. Os stocks de produo so utilizados numa situao em que a procura de um determinado produto superior oferta do mesmo. Quando uma empresa faz stocks existe necessidade de uma gesto adequada que se enquadre com as necessidades da empresa. A gesto de stocks consiste, actualmente, num factor estratgico das organizaes, porque abrange um vasto leque de factores na tomada de deciso tais como a quantidade, a qualidade, a localizao, e os custos. Numa viso tradicional defendida por Ching ([9]) os produtos devem ser mantidos em stock por diversas razes, para acomodar variaes na procura, para produzir mais do que o necessrio mas a preos mais econmicos ou at para no perder vendas.

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Outros autores [4] afirmam que as necessidades de stocks de uma empresa dependem da estrutura da cadeia de abastecimento e do nvel desejado de servio ao cliente. O objectivo que se pretende fornecer o servio desejado ao cliente com o mnimo de stock possvel. O excesso de stock implica custos logsticos mais elevados e a sua manuteno acarreta riscos de investimento e possibilidade de o material se tornar obsoleto. Os stocks absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tm o mesmo custo de capital que qualquer outro projecto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do stock disponibiliza activo e reduz os custos de manuteno de inventrio. Lambert, Stock e Vantine ([18]), defendem a existncia de stocks numa empresa, pelas seguintes razes: Atingir economias de escala. Equilibrar a oferta e a procura. Elevar o grau de especializao da produo. Salvaguardar-se das incertezas provenientes das oscilaes na procura e regular os fluxos nos canais de distribuio entre pontos crticos. O que se pretende determinar na gesto de stocks so as necessidades da empresa referentes as seguintes questes: Quanto se deve encomendar? Quando deve ser feito? Que quantidade de stock de segurana deve existir em armazm?

A resposta a todas estas questes essencial para que se possam as entregas previstas aos clientes mesmo que se verifiquem variaes na procura. Nas subseces seguintes detalham-se vrios aspectos a considerar.

2.4.1.1. Ruptura de Stocks


Quando a procura superior oferta acontece uma situao designada por ruptura de stock". Vrios tipos de razes podem explicar esta situao: Oscilaes do mercado, Falhas na produo resultantes de avarias entre outros casos.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada Mau planeamento do aprovisionamento. Mau planeamento do stock de segurana.

2.4.1.2. Stock de Segurana


Para garantir a entrega dos seus produtos aos clientes na data pretendida, as empresas definem de forma preventiva stocks de segurana dos seus materiais. Segundo alguns autores [1], os sotcks de segurana destinam-se a proteger a organizao da incerteza da procura e do fornecimento. A incerteza pode ser em relao a quantidade ou ao tempo. Quando a quantidade da procura e do fornecimento variam ocorre incerteza na quantidade, quando existe alterao na data de recepo da encomenda ou a procura no a prevista verifica-se incerteza em relao ao tempo. Para se proteger contra estas incertezas a empresa deve possuir um stock de segurana.

2.4.2. Gesto de Compras

A gesto de compras assume uma importncia estratgica nos negcios das organizaes. De acordo com Ballou ([3], [25]) o principal objectivo desta funo visa a utilizao dos recursos, na quantidade certa, com a mxima qualidade, cumprindo os prazos de entrega pretendidos. A gesto de compras ser assim responsvel pelas seguintes actividades: Seleccionar e avaliar os fornecedores; Negociar contratos; Pesquisar bens e servios; Estudos de mercado sobre preos, qualidade e servios; Programar compras; Avaliar os materiais recebidos e o seu estado, Prever alteraes de preos, consoante a procura

Outros autores [18] [25] definem que as compras devem contribuir para um fluxo contnuo de todos os bens necessrios para o processamento das actividades da organizao de forma a atingir os seguintes objectivos: Comprar a baixo custo e minimizar os custos provenientes de material em stock;

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Aumentar a qualidade; Melhorar a competitividade; Melhorar as parcerias com os fornecedores; Padronizar itens adquiridos, sempre que possvel.

A gesto de compras, seja qual for o ramo de actuao da empresa, acarreta custos e qualidade. A funo de um responsvel de compras numa empresa engloba a funes tais como a aquisio de materiais, obdecendo aos parmetros de qualidade e quantidade desejados. A questo do tempo tambm um item que deve ser tido em conta, a empresa pretende responder as necessidades dos seus clientes fornecendo o melhor preo possvel no prazo de entrega previsto. Actualmente, muitas so as organizaes que estabelecem parcerias com os seus fornecedores, procurando assim diminuir os seus nveis de stocks, atravs do abastecimento de matria-prima em menores quantidades, conforme a necessidade. Neste contexto adquire especial importncia o conceito de fornecimento just-in-time.

2.5. O Supply Chain como evoluo da Logstica


Severo Filho ([13]) numa das suas obras define que o objectivo do supply chain satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrncia, minimizando os custos financeiros com o stock e os custos operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo actividades que no agregam valor ao produto, tais como tempos de espera, armazenamentos, transportes e controlos. Podemos definir supply chain como um sistema global de satisfao dos clientes atravs da criao de uma cadeia de valor que integra todos os conjuntos de funes, processos e actividades que levam a um produto, desde a produo de matrias-primas, sua transformao e distribuio ao cliente final. Importa definir os seguintes conceitos: Funes so reas da empresa com responsabilidade sobre uma parte da cadeia de abastecimento, vejamos um exemplo, a funo do departamento de compras a aquisio de mercadorias e servios nas condies mais vantajosas para a empresa.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada Processos, so um conjunto de actividades que permitem a gesto das necessidades inerentes da cadeia de abastecimento. Actividades constituem aces individuais que constituem o processo.

Para gerir uma cadeia de abastecimento importante compreender como esta se estrutura. Estudos que abordam este assunto [15] fazem referncia s prespectivas de Lambert e Cooper ([17]) que defendem que existem trs apectos estruturais que se relacionam com a configurao da cadeia: Os membros da cadeia de abastecimento, onde se incluem todas as organizaes ou empresas com as quais a empresa me interage directa e indirectamente, durante todo o ciclo de vida do produto, mas a empresa deve identificar quais os membros mais relevantes, desde fornecedores at aos clientes finais, de forma a maximizar os seus recursos.Os membros da cadeia ainda podem ser dividos em primrios e secundrios, os primeiros correspondem aos elementos envolvidos em actividades de gesto dos processos de negcio da empresa, ou seja os membros envolvidos nas actividades operacionais.Os chamados de secundrios so os elementos responsveis pelo fornecimento de todo o tipo de recursos, desde financeiros, tcnicos e de conhecimento cintfico, recursos estes que apoiam as actividades dos membros primrios. A estrutura dimensional da cadeia de abastecimento, so considerados na estrutura da cadeia trs tipos de dimenses relevantes para analisar e gerir a cadeia. A primeira, referente ao nmero de camadas existentes ao longo da cadeia de abastecimento. A segunda dimenso corresponde a localizao da empresa foco na cadeia, isto , se ela se aproxima da produo, onde por norma o valor agregado do produto inferior e a influncia da empresa no consumidor final bastante reduzida, ou se pelo contrrio a empresa est proxima do cliente final, onde frequentemente devido a sua proximidade poder existir uma situao vantajosa da empresa em relao as demais da cadeia de abastecimento, o que pode originar que o valor agregado dos produtos seja mais elevado. Por fim a ultima dimenso representa o nmero de empresas existentes em cada camada da cadeia de abastecimento. Nveis de ligaes existentes entre os membros, o nvel de integrao varia consoante o grau de importncia que existe entre a empresa me e as demais empresas que constituem a sua cadeia de abastecimento. S as actividades crticas devem envolver parcerias de forma a serem coordenadas e integradas mais de perto, nas restantes no existe necessidade.

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2.5.1. Objectivos e prncipios do Supply Chain Management


O SCM um conceito muito abrangente de grande importncia estratgica que tem como principais objectivos a reduo dos custos, a criao de maior valor agregado dos produtos e a satisfao dos clientes, potenciando assim uma situao de grande vantagem competitiva para as organizaes. O seu desempenho depende de factores como [30]: 1. Capacidade de resposta s necessidades dos clientes: necessrio conhecer o mercado a que a empresa se dirige, desenvolvendo produtos cada vez mais diferenciados, dificilmente copiados pela concorrncia; 2. Qualidade de produtos e servios: aspecto de grande importncia para garantir a fidelidade do cliente. Est sujeita a processos de cpia pela concorrncia. 3. Rapidez e timing de inovao nos produtos:importante para ganhar vantagens competitivas face concorrncia 4. Racionalizao dos custos de produo e de utilizao de capital: aspecto de grande importncia para garantir preos mais competitivos.

2.5.2. Gesto da Cadeia de Abastecimento (Supply Chain Management)

O conceito de Supply Chain Management desenvolveu-se apenas no incio dos anos de 90. Este conceito surgiu de uma evoluo natural do conceito de logstica integrada. Segundo Fleury ([14]) o SCM mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que ultrapassa em muito as actividades directamente relacionadas com a logstica integrada. Existe necessidade de integrar todos os processos da cadeia de abastecimento.Por exemplo no desenvolvimento de novos produtos vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta actividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; a pesquisa e desenvolvimento para a formulao do produto; o fabrco e logstica para executar as operaes; e os custos para a estruturao do financiamento. Outras actividades crticas para a implementao do SCM so as Compras e o Procurement. Ching ([9]) afirma que Supply Chain Management corresponde ao esforo criado nos vrios processos e actividades das empresas, como forma de criar valor ao seu cliente final atravs de produtos e servios. Atravs da planificao e controlo de forma integrada dos fluxos de

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores de matria-prima at aos clientes finais, cooperando em benefcio de todos os intervenientes da cadeia. A definio permite-nos ento concluir que Supply Chain Management uma gesto baseada na integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at aos fornecedores originais, para que juntos possam competir num mercado globalizado, como uma nica entidade logstica integrada, com o objectivo de responder eficazmente as necessidades dos clientes de forma continua, partilhando recursos, riscos e custos. O SCM ou a gesto da cadeia de abastecimento pode ser definida como uma metodologia desenvolvida de forma sincronizada que alinha todas as actividades ligadas a produo, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor agregado atravs da ruptura das barreiras entre departamentos e reas. Alguns autores [22] imaginaram a cadeia logstica como um rio, ao qual corresponderia a cada um dos seus extremos (nascente e foz), respectivamente, a matria-prima (abastecimento) e o consumidor final (distribuio). Entre um e outro, ocorre fluxo de bens, servios e informaes. Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas de empresas pertencentes a cadeia de abastecimento. Por isso, que os autores consideram que um rio pode representar a cadeia, porque este constitudo por vrios afluentes e subafluentes, que na cadeia de abastecimento corresponderia aos diversos fornecedores de materiais e servios que abastecem a cadeia ou rio. Pode-se mesmo dizer que uma empresa a montante tem os seus fornecedores, e a jusante os seus clientes finais. Segundo os autores Wood e Zuffo ([24]), a cooperao entre todos os membros da cadeia de abastecimento, cria relaes mais fortes, estveis e duradouras, reduz os riscos individuais e melhora a eficincia do processo logstico, eliminando perdas e esforos desnecessrios. Todos os membros que constituem a cadeia devem agregar valor ao produto e processos que no o faam devem ser repensados, alterados ou mesmo eliminados. O que se pretende atravs do SCM fazer com que a empresa foco, seja uma entidade integrada por uma rede de vrias unidades de negcio, com um maior somatrio que o das partes individualizadas, criando sinergias que permitam fortalecer cada uma das entidades

2.5.3. As oportunidades oferecidas pelo Supply Chain Management

O SCM um conceito em constante evoluo, e o uso deste conceito ainda se restringe a um grupo reduzido de empresas, tem sido implementado nas empresas mais avanadas, no entanto, faz parte actualmente dos planos de aco da maioria dos gerentes das grandes empresas. O Supply Chain Management tem sido bastante divulgado pela imprensa a nvel

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mundial, uma vez que considerado como uma nova fonte de vantagens competitivas. Alguns estudos realizados nos EUA, durante os ultimos anos, vem confirmar as vantagens de adpotar este processo, ao revelarem que este reduz custos operacionais, provoca uma melhoria na produo dos activos e reduz os tempos de ciclo, reduz os custos de stock, transporte e armazenagem, verificando-se tambm que o produto final tem um prazo de entrega inferior. A produo mais personalizada, e devido a uma maior disponibilidade e personalizao as empresas acabam por aumentar as suas receitas.

2.5.4. Implementao do SCM

A implementao do SCM exige mudanas profundas em prticas j enraizadas na organizao, quer ao nvel de procedimentos internos, quer a nvel externo, no que se relaciona com os diversos membros que constituem a cadeia de abastecimento. Internamente necessrio quebrar as barreiras organizacionais referentes a gesto por departamentos, a viso agora passar a ser a do conjunto da cadeia e no s de uma das partes. Porm alterar esta a cultura que prevalece h anos, e sacrificar a gesto ao abdicar dos objectivos funcionais em benefcio do conjunto, uma tarefa bastante complexa e desafiante para as organizaes que tem optado por implementar o conceito de SCM. Alcanar o conceito implica uma estruturao dos processos-chave da cadeia de abastecimento e a integrao das suas actividades, abandonando a gesto de funes singulares. Segundo Lambert e Cooper ([17]), a competio hoje ocorre ao nvel das cadeias produtivas, no apenas ao nvel das unidades de negcios. Esta mudana resultou num novo paradigma, ou modelo competitivo, baseado na teoria de que a competio agora d-se, entre cadeias de abastecimento O SCM proporcionou as empresas o conhecimento detalhado de todo o processo de compra e venda. A utilizao de solues informticas, designadas por ERPs, permitiu por exemplo um controle na programao das compras, permitindo informaes detalhadas sobre os pedidos, nveis de stock, datas de entrega, datas de pagamento, entre outros dados que contriburam desta forma, para o cumprimento dos prazos de entrega. Estes dados tambm so utis para os elementos a montante da cadeia de abastecimento os fornecedores propiciando um planeamento da procura, controlo mais eficiente das encomendas, com entregas e quantidades

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada pontuais. Todo este processo, desencadeia a reduo dos custos de stock das empresas, uma vez que a sua reposio feita mais frequentemente, permitindo assim reduces significativas.

Apesar de se ter conhecimento dos excelentes resultados obtidos por empresas que j implementaram o SCM, continuam a ser poucas a faz-lo. Talvez pela complexidade das modificaes que isso implica nas organizaes ou ento por ser um conceito que se encontre ainda em construo.

2.5.5. Vantagens do Supply Chain Management

So diversas as vantagens de uma gesto integrada da cadeia de abastecimento, mas uma vez que existem variadssimos factores que contribuem para a melhoria das operaes, so por vezes difceis de quantificar, este tipo de gesto contribui para a melhoria das relaes entre os fornecedores, aumento da confiana e reduo das incertezas, entre outras. So enumeradas as vantagens proporcionadas pelo SCM, tais como: Reduo dos stocks ao longo da cadeia; Reduo dos custos por defeitos; Maior fiabilidade dos prazos de entrega; Melhoria da qualidade dos servios; Relaes mais estreitas entre os intervinientes da cadeia; Reorganizao dos armazns; Desenvolvimento de produtos com valor acrescentado superior; Maior vantagem competitiva.

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3. Logstica no Grupo F.Ramada: o caso do Aprovisionamento


3.1. mbito da Anlise
Tal como j anteriormente referido, o Grupo F. Ramada opera num mercado onde muitos factores tm sofrido profundas e rpidas mutaes (custo das matrias-primas, custos energticos, custos de mo de obra, aumento da concorrncia, etc). Nestas condies considerou-se pertinente fazer uma anlise a alguns dos seus processos logsticos, com especial nfase no sector de aprovisionamento, tendo em vista identificar potenciais oportunidades de ajustamento ou re-engenharia. Esta anlise centrou-se na seco de aprovisionamento. Em termos especficos a anlise centrou-se nos seguintes aspectos:
Aspectos Observados e Analisados - rea de Negcio; - Carteira de Produtos/Servios; - Mercado (posio ocupada e concorrncia); - Modelo de organizao; - Modelo logstico: Logstica de abastecimento; - Responsabilidades / Actores / Tempos de deciso - Indicadores de desempenho. Recursos e ferramentas

Caracterizao da empresa e do seu modelo de Organizao

- Documentos oficiais da empresa (registos, etc.); -Site; - Contacto directo com gestores;

Identificao das prticas e procedimentos de Logstica

- Processo de aquisio e aprovisionamento; - Compras centralizadas ou descentralizadas - Relaes com os Fornecedores; - Gesto do armazenamento - Sistemas de informao; - Integrao dos diferentes sistemas de informao; - Informaes disponveis para a tomada de decises. - Processos de recolha e disseminao de informao; - Qualidade da informao; - Meios de comunicao. - Anlise SWOT - Exposio dos processos logsticos identificados e possveis melhorias para a implementao/reestruturao de um Sistema de Gesto logstica

Gesto da informao logstica (BAAN)

Diagnstico Propostas de aco

- Pesquisas bibliogrficas - Entrevistas com os directores da empresa - Entrevistas aos colaboradores da empresa, desde engenheiros a operrios; - Anlise de documentos da empresa com informaes relevantes - Observaes feitas no local

Tabela 1: Aspectos da logstica do Grupo F. Ramada analisados nesta dissertao

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3.2. Caracterizao da empresa


3.2.1. Historial e reas de negcio

O Grupo F.Ramada foi fundado por Francisco Ramada em 1935. Inicialmente esta empresa dedicava-se ao fabrico de fita de serra para madeira. Com o desenvolvimento na regio das ndstrias da cortia e dos curtumes surgiram oportunidades de alargamento da gama de produtos de maneira a incluir tambm algumas ferramentas utilizadas naqueles sectores. No fim da dcada de 50, mediante uma licena da Dxion Ltd, a empresa introduziu em Portugal o fabrico das primeiras cantoneiras perfuradas. Ao longo dos anos seguiram-se outras evolues e a empresa inicial transformou-se num grupo empresarial que hoje tem como principais reas de interveno as seguintes: Aos Especiais (comercial); Arco de Ao Laminado a Frio; Ao Estirado a Frio; Sistemas de armazenagem; Ferramentas para Madeira

O denominador comum de todas estas actividades o ao, sobre o qual a organizao possuiu elevado conhecimento e experincia. Mais recentemente o Grupo criou tambm empresas nas reas financeira e do imobilirio vocacionadas para a gesto de activos financeiros e imobilirios e para a prestao de servios administrativos s demais empresas do Grupo. As empresas que integram actualmente o Grupo Ramada so as seguintes:

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Figura 3: Organizao empresarial do Grupo Ramada ( retirado de documentos da empresa)

A Ramada Investimentos da qual a F.Ramada, Aos e Indstrias, S:A. a sociedade me que tem participaes nas oito empresas constituintes do Grupo. No seu conjunto estas empresas desenvolvem actividades nos mercados dos Aos e Sistemas de Armazenagem detendo ainda interesses no mercado de serras e ferramentas.

3.2.2. Mercados

A empresa Ramada Storage Systems comercializa solues de armazenagem, desde racks convencionais, a cantileveres e estantes mveis e est integrada no Grupo F. Ramada. O Grupo Ramada detm uma forte presena internacional nos sistemas de armazenagem atravs de trs subsidirias sedeadas em pases da Unio Europeia: Reino Unido, Frana e Blgica. Possui tambm diversas parcerias com entidades de outros pases como Espanha, Marrocos e ustria, reflectindo os seus objectivos de consolidao da rede de distribuio. O negcio do ao promovido pela F.Ramada Aos e Indstrias responsvel pelas actividades industriais associadas transformao e distribuio e pela Universal Afir, presente apenas na distribuio.

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Maioritariamente, os aos destinam-se construo de mquinas e seus componentes e produo de ferramentas. Os principais destinos de mercado so o sector de fabrico de moldes para plstico, componentes para indstria automvel e componentes para electrodomsticos e electrnica. O segmento do negcio do ao envolve as seguintes actividades: Transformao dos aos a frio por processos de estiragem, trefilagem e maquinagem, por arranque de apara. Trata-se de operaes que acrescentam valor ao ao, adequando as suas caractersticas mecnicas, de superfcie, de forma, permitindo assim, uma incorporao mais fcil no processo do cliente. Tratamento trmico de componentes e ferramentas em ao, logo aps a sua execuo e que efectuado em equipamentos tecnicamente evoludos, por processos controlados, dando assim ao cliente uma dupla garantia de qualidade, que cobre o ao e o respectivo tratamento trmico. Distribuio e produo de ferramentas de corte e madeira.

No segmento do negcio dos Sistemas de Armazenagem, o Grupo F. Ramada tem uma experincia de cerca 50 anos. Isto representa uma garantia de conhecimento profundo em todas as reas de armazenagem de materiais, desde a mais simples estante metlica ao mais complexo armazm automtico, tendo como principais clientes empresas com actividades logsticas, indstrias alimentares, farmacuticas, de papel e automvel As instalaes do Grupo em Ovar concentram toda a produo dos sistemas de armazenagem. Alm destas instalaes o Grupo dispe ainda das seguintes filiais: Um centro de servios comerciais em Queluz, a partir de onde se efectua a comercializao dos produtos na Regio Sul do pas; Trs subsidirias que asseguram uma rede de distribuio da gama de produtos na Unio Europeia e tambm no resto do mundo. Uma rede de distribuidores europeus, focalizados em racks clssicos.

O Grupo F. Ramada atravs da empresa participada F.Ramada Estruturas (que actualmente tomou a designao de Ramada Storage Systems), concebe ela prpria, as solues de armazenagem que depois desenvolve, produz e comercializa atravs da sua rede de subsidirias e distribuidores internacionais, sendo as montagens subcontratadas.

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3.2.3. Produtos e Servios

Existem vrios tipos de sistemas de armazenagem, consoante as necessidades dos clientes, tudo depende das dimenses do armazm, do tipo de carga que se pretende armazenar, se as cargas so pesadas ou leves, para todas estas caractersticas existem vrias solues de armazenagem comercializadas pela empresa. O Ramada Storage Systems possui uma vasta gama de solues de armazenagem, das quais se destacam as mais comercializadas:

1.

Solues para Cargas pesadas: Rack Convencional (soluo mais simples e mais utilizada, adaptvel a qualquer tipo de carga e volume); Drive-In (soluo formada por blocos contnuos de armazenagem, que permite uma utilizao mxima do volume disponvel); Flow-Track (sistema deslizante por gravidade que permite o mximo aproveitamento de espao e uma maior rapidez de carga e descarga de paletes, necessitando apenas de reas de circulao nas zonas de carga e descarga); Push Back Rack (sistema de acumulao dinmica que no necessita que o empilhador entre dentro dos corredores, sendo possvel colocar at 4 paletes em profundidade);

Figura 4: Imagens de solues: Flow Track e Push Back Rack

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2.

Solues para Cargas leves: Rack para cargas leves (soluo semelhante ao rack convencional tendo, no entanto, dimenses mais reduzidas e estando mais vocacionada para armazenagem manual); Selecta Flow (sistema dinmico ideal para rotao automtica do stock, os artigos so carregados por uma das extremidades e deslizam por gravidade sobre rodas at a zona de recolha); Impex (sistema econmico e de fcil montagem, sem parafusos, que se adapta a todo tipo de artigos, ideal para a armazenagem de pequenas peas e de arquivos); Estantes Mveis (os mdulos destas estantes so montados em chassis que se deslocam sobre carris, este sistema representa 60% de economia de espao, por eliminao dos corredores);

Figura 5: Imagens de solues: Selecta Flow e Estantes Mveis

3.

Outras solues: Cantilever (soluo ideal para cargas volumosas e de grande dimenses, ex: tubos e madeiras, paletes de medidas especiais, etc.); Plataformas (soluo ideal para aproveitar ao mximo a altura til disponvel).

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Figura 6: Imagens de solues: Cantilever e Plataformas

3.2.4. Modelo Organizacional

A gesto da empresa feita segundo uma estrutura hierrquica com dois nveis de deciso e obedece ao seguinte modelo organizacional:

Director Geral

Director Departamento de Comercial

Director Departamento Tcnico

Director Departamento de Compras

Director Departamento de Produo

Figura 7: Modelo Organizacional da empresa

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3.3. Prticas e Procedimentos (Sector de Aprovisionamento)


3.3.1. Metodologia de recolha de Informao

A recolha de informao relativa a prticas e procedimentos no sector de aprovisionamento da empresa Ramada Storage Systems seguiu a seguinte metodologia: Identificao das principais tarefas associadas ao sector de Aprovisionamento. Esta actividade foi levada a cabo atravs da observao directa e do contacto com elementos da empresa durante o estgio efectuado nas suas instalaes. Identificao das relaes de dependncia ou precedncia dos processos associados rea de Aprovisionamento. Alguma da informao necessria para esta actividade foi recolhida durante o estgio nas instalaes da empresa. Outros elementos foram recolhidos atravs de entrevistas com alguns quadros da empresa. O guio desta entrevista (que frente ser apresentado) foi concebido de forma a tentar obter a seguinte informao: Aces desencadeantes dos processos e respectivos responsveis; Aces desencadeadas pelos processos e respectivos responsveis; Controlo e verificao da execuo dos processos (instrumentos e procedimentos): Instrumentos: p.ex. o BaaN instalado nos computadores da empresa; Procedimentos: as rotinas definidas para serem executadas pelos funcionrios da empresa.

Planos de contingncia. (o que que acontece se uma determinada aco que deveria ser executada acaba por o no ser? H algum plano preparado para fazer face s consequncias destas falhas? Stocks de segurana? Etc.

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3.3.2. Identificao dos principais processos associados ao Sector do Aprovisionamento.

Atravs da observao directa das actividades da empresa e da recolha de informao efectuada por diversos meios durante o perodo de estgio efectuado (entrevistas com directores da empresa, entrevistas com colaboradores (engenheiros, operrios administrativos, etc) e ainda por anlise de variada documentao foi possvel fazer o levantamento da estrutura organizativa da empresa. A Figura 8 seguinte ilustra essa estrutura.

Figura 8: Viso geral da estrutura organizativa da empresa Ramada Storage Systems

I A anlise desta figura revela ainda as relaes de inter-dependncia dos vrios departamentos integrantes da empresa e demonstra o papel nevrlgico que o Departamento de Compras tem na estrutura global da empresa. A anlise efectuada permitiu identificar tambm os seguintes aspectos do funcionamento da empresa: O Departamento de Compras a entidade responsvel por todas as actividades de aprovisionamento da empresa Ramada Storage Systems O relacionamento do Departamento de Compras com os demais Departamentos da empresa faz-se umas vezes na qualidade de cliente e outras na qualidade de fornecedor. Internamente, o Departamento de Compras responsvel pelos seguintes processos:

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P1: Processo de inventrio e controlo de existncias de matrias-primas. Este processo garante a existncia de um registo de todas as existncias de matrias-primas e verifica se o seu stock se encontra entre os nveis de segurana e de mximo pr-definidos. Estes nveis podem ser ajustados em funo da maior ou menor dinmica das encomendas, tal como determinado pelo Departamento Comercial ou, nalguns casos, pelo prprio Departamento de Produo.

A figura seguinte ilustra um das ferramentas informticas de apoio a este processo BaaN onde so visveis alguns dos nveis de segurana e de mximo pr-definidos.

Figura 9: Imagem ilustrativa do sistema informtico utilizado para control de stocks

P2: Processo de procurement Este processo responsvel pela implementao das estratgias de negociao, pelas escolhas de fornecedores, pela definio dos termos de entrega e de pagamento, etc.

P3: Processo de encomenda de matrias-primas. Este processo despoleta a encomenda de matrias-primas nos termos definidos pelo procurement e segundo as necessidades determinadas pelo controlo de existncias acima mencionado.

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P4: Processo de recepo, armazenamento e cadastragem das matrias-primas. Este processo garante a recepo das matrias primas encomendadas, verifica as quantidades recebidas e a sua conformidade com as notas de encomenda e procede respectiva cadastragem para efeitos de posterior inventrio.

P5: Processo de distribuio das matrias-primas dentro da fbrica pelas vrias linhas ou seces de produo. Este processo encarrega-se de fazer com que as matrias primas recebidas sejam distribudas s linhas de produo segundo as suas necessidades, evitando paragens que podem ser muito prejudiciais.

Todos estes processos aqui mencionados so suportados por um sistema de informao BaaN- abaixo descrito. atravs deste sistema que so desencadeadas todas as actividades relativas ao Departamento de Compras.

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3.4. Gesto da informao Logstica


O Grupo F.Ramada utiliza como ferramenta de identificao do conjunto de actividades includas nos processos de gesto da empresa, o software BaaN. Este software integra-se na tipologia ERP (Enterprise Resource Planning). ERP um sistema de planeamento dos recursos empresariais. Um ERP uma plataforma de software que se destina gesto dos diferentes fluxos existentes numa empresa [10]. Integra todos os departamentos da empresa, possibilitando o controlo e armazenamento de dados e informaes de negcios. O BaaN engloba um grupo de ferramentas e suportado por uma nica base de dados. Isto faz com que exista um elevado nvel de integrao de informao e reduz inconsistncias e redundncias. Agrega variados pacotes que suportam as diversas actividades da empresa. [31]

A empresa utiliza esta ferramenta na maioria das suas actividades e processos. Abaixo mencionam-se alguns a ttulo de exemplo: Gesto de stocks; Gesto de Fornecedores; Compras; Acompanhamento da produo; Interaco com fornecedores e clientes; Gesto de projectos; Gesto financeira e contabilstica.

O sistema BaaN est divido em vrios mdulos. Os mdulos disponveis no sistema no so todos utilizados ao mesmo tempo. No caso especfico do F.Ramada sero abordados preferencialmente os mdulos referentes s actividades do departamento de compras e do departamento comercial, pois so aqueles que se relacionam com o mbito desta dissertao.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada O BaaN um software organizado num grupo integrado de aplicaes que tm como base uma plataforma de computao distribuda, onde est includo um sistema de gesto de base de dados (DBMS). A arquitectura cliente-servidor deste software tem trs camadas e est organizado em mdulos que disponibilizam sesses.

Estas sesses permitem aceder a informao que esta armazenada na base de dados e efectuar alteraes ou actualizaes. Est disponvel na generalidade das actividades associadas gesto de operaes.

Os mdulos existentes no Baan permitem gerir os fluxos de informao necessrios gesto das operaes na empresa. Estes podem ser usados isoladamente ou associados a outro pacote. Os principais mdulos so os seguintes: Common Data: sistema nervoso do software; toda a informao que utilizada por mais do que um mdulo aqui gerida e armazenada. Finance: mdulo que gere e armazena toda a informao associada gesto financeira e contabilstica. Distribution: gesto dos processos logsticos dirios (ferramentas de previses; integrao com vendas, compras e stocks); produtos acabados, matriasprimas e servios; ordens de venda, inventrio e armazns. Manufacturing: gesto das operaes relacionadas com a produo de produtos, gesto de recursos humanos e capacidades. Service: gesto das operaes relacionadas com o servio ao cliente; gesto de manuteno e garantias. Transportation: gesto de ordens de transporte e utilizao racional de frotas. Process: mdulo especializado para indstria de processo (qumica, petroqumica, etc.) Project: mdulo especializado para o planeamento e controlo de projectos. Tools: engloba todas as ferramentas necessrias para manter e personalizar as aplicaes. Utilities: ferramentas que permitem importar e exportar informao.

Foram inumerados os principais mdulos, para um caso geral de utilizao do BaaN. [31] Na situao especfica do trabalho aqui apresentado os mdulos usados na empresa para as actividades de aprovisionamento so outros, como abaixo se ilustrar.

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Analisando o caso especfico do Grupo F.Ramada, ser dado enfse as sesses que se interligam com as actividades da seco de Aprovisionamento. Para uma melhor interpretao deste ERP e das suas funcionalidades na empresa em questo, passa-se a mostrar imagens do software BaaN usado pelo departamento de compras.

Figura 10: Lista de menus do BaaN que o departamento de compras tem acesso

O departamento de compras utiliza o BaaN em praticamente todas as actividades que realiza. As pastas do BaaN utilizadas regularmente neste departamento so as intituladas na Fig.1 por Gesto de Compras e Manuteno de Artigos. Na Gesto de Compras entrando no mdulo de Aprovisionamentos possvel realizar as seguintes operaes: 1. criao de uma ordem de compra; 2. listagem de uma ordem de compra; 3. obteno de um guia de recepo; 4. registo e recepo da ordem de compra; 5. listagem das ordens de compra pendentes por fornecedor; 6. listagem do stock por artigo e armazm. J na pasta relativa Manuteno de Artigos o mdulo utilizado para criar no sistema novos artigos ou para actualizar dados referentes a artigos j inseridos no sistema Acedendo ao mdulo de Aprovisionamentos, obtm-se a seguinte situao:

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Figura 11: Diagrama correspondente ao mdulo de Aprovisionamento

A partir daqui possvel proceder a diversar actividades, que se passa a mencionar.

1.Criar Ordem de Compra Efectua-se sempre que existe a necessidade de obter material de um fornecedor.

Figura 12: Criar ordem de compra, insero dados fornecedor

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Atravs deste interface, o utilizador insere os dados do fornecedor a quem se destina a sua encomeda.

Figura 13: Insero de linhas na ordem de compra

A figura 10 ilustra como se inserem as linhas, referentes aos materiais que se pretendem encomendar na ordem de compra. Aps o processamento destes dados emitida uma ordem de compra que fica registada no sistema.

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Figura 14: Exemplo de uma ordem de compra emitida.

A ordem de compra criada fornece dados relativos ao tipo e quantidade de material que se pretende, o seu preo e a data de entrega prevista.

2.Listar Ordem de Compra Esta actividade corresponde a impresso das ordens de compra que se pretende enviar para os fornecedores, uma vez que que pode ser criada uma ordem de compra para uma determinada data, que no carece que o material seja logo requisitado ao fornecedor.

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Figura 15: Interface que permite listar a ordem de encomenda que se pretende enviar para um fornecedor

3.Obter Guia de Recepo A guia de recepo uma folha que auxilia o operrio encarregue pela descarga do material encomendado. Esta contm informaes relativas ordem de compra, permitindo analisar se foi entregue o que se pretendia.

Figura 16: Introduo do nmero das ordens de compra e de um intervalo de tempo que contenha a data de entrega pedida.

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Diagnstico e Melhoria de Processos Logsticos no Grupo F.Ramada Esta opo do BaaN permite ao utilizador a emisso de vrias guias de recepo. Por norma, esta tarefa feita diriamente, para que o responsvel pela descargas do material no armazm, possa fazer o controlo da carga quando a recepciona.

4.Registar Recepo da Ordem de Compra Aquando da entrega do material em armazm registado no sistema essa recepo, para dar baixa na ordem de compra feita. Este procedimento s elaborado depois do operrio que recepcionou a encomenda, entregrar a guia do material recepcionado na seco de compras.

Figura 17: Registo no sistema do material recepcionado.

5.Listar Ordens de Compra Pendentes por Fornecedor Esta funcionalidade do BaaN permite o controlo do material que falta recepcionar do fornecedor ou se encontra em atraso.

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Figura 18: Impresso das ordens de compra

A impresso da ordem de compra processa-se atravs da insero dos seguintes dados: data de entrega e cdigo do fornecedor.

6.Listar Stock por Artigo e Armazm Este ERP tambm permite que se visualize o inventrio de material que existe em armazm. Neste caso em concreto o que se faz pedir ao sistema uma listagem das quantidades de stock existentes de um determinado artigo em armazm.

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Figura 19: Especificao do armazm e do artigo que se pretende consultar.

Ainda referente as actividades da seco de aprovisionamento do F.Ramada, ser til fazer uma breve referncia a sesso BaaN, utilizada pelo departamento comercial. Verifica-se que esta diferente da do departamento de compras.

Figura 20: Lista dos menus usados pelo departamento comercial

O departamento comercial processa no BaaN todas as encomedas que recebe dos clientes, aquando da recepo de uma encomenda criado no sistema um projecto referente a esse pedido, uma vez criado o projecto feita a ordem de venda.

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Figura 21: Elaborao de uma ordem de venda

Aps a criao da OV e inseridas todas as linhas do material, procede-se sua impresso dando seguimento para o departamento de compras. Nas compras vai-se verificar se existe material para proceder ao fabrico ou se ter que ser encomendado, este levantamento feito atravs do BaaN. Seguidamente a OV entregue no departamento de produo para ser analisada de forma a conseguir-se estipular um prazo de entrega da mesma. Depois destas etapas regressa ao departamento comercial que imite a ordem de venda ao cliente, onde constam informaes relativas aos custos, data de entrega e forma de entrega.

Estes foram apenas alguns exemplos das funcionalidades do BaaN no Grupo F.Ramada. Como j foi referido anteriormente, o BaaN pode ser utilizado para suportar todos os processos de negcio da empresa.

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4. Elementos de Diagnstico
A caracterizao da empresa apresentada nas seces anteriores teve como objectivo criar as bases para as etapas seguintes: diagnstico dos processos logsticos utilizados na rea do Aprovisionamento da empresa Ramada Storage Systems e tentativa de elaborao de um conjunto de recomendaes para posssveis melhorias. Como j anteriormente referido, as actividades de aprovisionamento da empresa so levadas a cabo pelo Departamento de compras e podem decompor-se nos seguintes processos:

P1: Processo de inventrio e controlo de existncias de matrias-primas. P2: Processo de procurement (estratgia, negociao e escolhas de fornecimento). P3: Processo de encomenda de matrias-primas. P4: Processo de recepo, armazenamento e cadastragem das matrias-primas. P5: Processo de distribuio das matrias-primas dentro da fbrica pelas vrias linhas ou seces de produo.

Para avaliar a eficincia destes processos foram feitas consultas a diversos quadros da empresa. Essas consultas serviram-se de um guio de entrevista com a estrutura descrita em anexo e os principais resultados obtidos com este exerccio de diagnstico so os seguintes:

Todos os processos interferem em todos os processos: encontrando-se a actividade de aprovisionamento num qualquer dos processos anteriormente identificados possvel que esse processo sofra interferncias de qualquer um outro processo bem como influenciar esse processo. A figura seguinte ilustra essa situao. Daqui podem resultar perturbaes graves na actividade de aprovisionamento e perdas de eficincia.

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P1

P2

P3

P4

P5

P1: Processo de inventrio e controlo de existncias de matrias-primas. P2: Processo de procurement (estratgia, negociao e escolhas de fornecimento). P3: Processo de encomenda de matrias-primas. P4: Processo de recepo, armazenamento e cadastragem das matrias-primas P5: Processo de distribuio das matrias-primas dentro da fbrica pelas vrias linhas ou seces de produo Figura 22: Viso esquemtica das relaes entre processos do Departamento de Compras.

Quando um material tem o nvel de stock de segurana no seu limite, necessrio gerar uma encomenda para repor esse nvel. No entanto, o sistema no emite automaticamente o respectivo alerta, sendo necessria uma interveno humana regular de consulta ao sistema para detectar eventuais riscos de quebra de stock-

O armazm de matrias-primas no tem um layout definido: no cumpre nem uma estratgia de FIFO nem de LIFO. Os materiais so acondicionados de uma forma quase aleatria, sem um tipo de organizao pr-estabelecido.

A geometria do armazm (uma nave com acesso apenas por um dos seus quarto lados) no favorece a futura implementao de algum tipo de disciplina de armazenagem que eventualmente venha a ser estabelecido.

Dadas as limitaes do armazm frequente que algumas matrias primas acabem por ficar fora da nave, expostas s condies climtricas e provocando a sua degradao.

As seguintes imagens ilustram alguns aspectos do diagnstico acima descritos:

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Figura 23: Material guardado no exterior do armazm (deteorado).

Figura 24: Material guardado dentro do armazm

Figura 25: Entrada da nave

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5. Recomendaes
Modelo de organizao e gesto o Modelo demasiado centralizado com pouca delegao de responsabilidades nos nveis intermdios. o Prticas frequentes de gesto ad hoc, em particular nos nveis superiores de gesto, deveriam ser substitudas por uma maior delegao e partilha de responsabilidades pelos nveis intermdios. Organizao dos armazns o O actual layout dos armazns compromete quaisquer tentativas de racionalizao dos fluxos de matrias primas de entrada e sada. o Necessidade de reestruturao profunda das prticas de armazenagem com possvel necessidade de alterao nas estruturas dos edifcios ( necessidade de entradas e sadas independentes). Sistema informtico o Necessidade de explorar mais profundamente as potencialidades do sistema informtico, nomeadamente na gerao de alarmes que possam ajudar a um melhor controlo das actividades.

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6. Concluses e Recomendaes para Trabalho Futuro


Esta dissertao abordou a problemtica dos processos logsticos associados ao sector de aprovisionamento de um grupo empresarial do sector metalomecnico: o Grupo F.Ramada. Partindo do desafio de tentar compreender de que forma a eventual optimizao e actualizao de alguns dos processos logsticos utilizados pelo Grupo F.Ramada poderia contribuir para melhorar o seu desempenho e aumentar a sua capacidade competitiva, procedeu-se a um levantamento das actividades do sector de aprovisionamento. Com base neste levantamento foi possvel produzir um diagnstico onde sobressaem as seguintes concluses: Necessidade de diminuir as interferncias entre processos e melhorar a respective eficincia. Necessidade de implementar mecanismos automticos de alerta com vista ao lanamento de ordens de encomenda em situaes de pr-ruptura de stock, diminuendo a dependncia da interveno humana Necessidade reformulao do layout do armazm bem como dos respectivos procedimentos de entrada e sada de matrias-primas. Em termos de recomendaes para trabalho futuro a principal prioridade deveria ir para o alargamento do diagnstico efectuado de modo a englobar outros segmentos da cadeia logstica (produo e distribuio). Igualmente importante seria a implementao de um sistema de qualidade que englobasse os procedimentos associados totalidade da cadeia logstica do grupo e contribuisse para a consolidao de boas prticas.

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Referncias
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20. Ritzman, Larry P.; Krajewski, Lee J.,Administrao da Produo e Operaes, Editora Prentice Hall, So Paulo, 2004. 21. Schneller, E. & Smeltzer, L., Strategic Management of the HealthCare Supply Chain, Jossey-Bass, 2006. 22. Slack, N., Chambers, S., Hoorland, A., Johnston, R.,Administrao da Produo, Editora Atlas, So Paulo, SP, 1997 23. Tavares, L.V., Oliveira R.C., Themido I.H. e Correia F.N, Investigao Operacional, McGraw-Hill, 1996 24. Wood, T. J., Zuffo, P. K., Supply chain management. RAE"- revista de administrao de empresas. V.38, n.3, p 55-63, jul-set. So Paulo, 1998. 25. Zago, C.A, Conformidade da Logstica Empresarial com as Caractersticas de Supply Chain Management: Estudo de duas indstrias de mquinas agrcolas automotrizes, Dissertao de Mestrado, Universidade Federal de Santa Maria, 2007, consultado atravs da net: http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp073388.pdf

Web sites (consultados)

26. Pgina web do Departamento de Engenharia Mecnica do ISEP: http://www.dem.isep.ipp.pt/cidem/Investigadores_docUP/artigos/psa_artigo_5.pdf 27. Pgina web University of California, Berkeley: http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/IGLC-7/PDF/DaSilva&Cardoso.pdf 28. Pgina web ACC (Acquisition Community Connection): https://acc.dau.mil/CommunityBrowser.aspx?id=23367&lang=en-US 29. Historia de la Logistica. Logistica. [Online] Instituto de los Andes. [Citao: 26 de Setembro de 2008.] http://gerencia.blogia.com/temas/-2-logistica.php 30. Pgina Web de teses de Universidades Brasileiras: http://www.administradores.com.br/producao_academica/ferramentas_de_supply_chain _management_para_a_otimizacao_de_estoques/994/download/ 31. Pgina Web sobre o software BAAN: http://paginas.fe.up.pt/gowww/baan/baan.html

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Anexo:
A anlise efectuada aos processos de aprovisionamento orientou-se pelo seguinte encadeamento: Descrio do processo de encomenda de matrias-primas; Aces desencadeadas pelo processo de encomenda; Responsveis pelas aces no terreno (sabem quem so? E eles sabem que so responsveis?); Controlo das aces; Mecanismos de verificao (existem? Tm procedimentos bem definidos? Tm responsveis? Tm prazos? etc); Mapeamento dos fluxos logsticos nos sistemas de informao.

Os seguintes quadros foram utilizados como guio de entrevistas efectuadas a diversos membros da empresa Ramada Storage Systems:
Aces desencadeantes Procedimento de rotina interna Solicitao da Direco Inventrio e Processo Controlo de 1 existncias de matrias primas Responsvel pela aco desencadeante NA Direco Periodicidade Diria Indefinida Mecanismos de alerta/comunicao Aviso gerado pelo ERP (Baan) Ordem de Servio Requisio interna Requisio interna Mecanismos de comunicao

Solicitao da Seco de Produo Director da Seco de Produo Indefinida Solicitao de qualquer dos demais processos P2, P3, P4 e Responsvel por um dos processos P2, P3, P4 Indefinida P5 P5 Outra (especificar) Aces desencadeadas Responsvel pela aco desencadeada Periodicidade Actualizao da base de dados do ERP (Baan)

Tabela 1: Processo 1 Inventrio e controlo de existncias de matrias-primas

Aces desencadeantes Procedimento de rotina interna Resultados do processo de inventrio e controlo de existncias Solicitao da Seco de Produo Outra (especificar) Processo 2 Procurement Outra (especificar) Aces desencadeadas Actualizao da base de dados do ERP (Baan)

Responsvel pela aco desencadeante NA Direco Director da Seco de Produo Responsvel pela aco desencada

Periodicidade Diria Indefinida Indefinida Periodicidade

Mecanismos de alerta/comunicao Aviso gerado pelo ERP (Baan) Ordem de Servio Requisio interna Mecanismos de comunicao

Tabela 2 Processo 2 - Procurement

Aces desencadeantes Procedimento de rotina interna Solicitao da Direco Solicitao da Seco de Produo

Responsvel pela aco desencadeante Periodicidade NA Direco Director da Seco de Produo Diria Indefinida Indefinida Periodicidade

Mecanismos de alerta/comunicao Aviso gerado pelo ERP (Baan) Ordem de Servio Requisio interna Mecanismos de comunicao

Outra (especificar) Encomenda Processo Outra (especificar) de Matrias 3 Aces desencadeadas Responsvel pela aco desencada Primas Actualizao da base de dados do ERP (Baan)

Tabela 3: Processo 3 Encomenda de matrias-primas

Aces desencadeantes Procedimento de rotina interna Resultados do processo de inventrio e controlo de existncias Solicitao da Seco de Produo Recepo armazenamen Process to e o4 cadastragem de matrias primas Outra (especificar) Outra (especificar) Aces desencadeadas Actualizao da base de dados do ERP (Baan)

Responsvel NA Direco

pela

aco Periodicida Diria Indefinida Indefinida

Mecanismos Aviso gerado pelo ERP (Baan) Ordem de Servio Requisio interna Mecanismos de comunicao

de

Director da Seco de Produo

Responsvel pela aco desencada Periodicida

Tabela 4: Processo 4 Recepo, armazenamento e cadastragem de matrias-primas

Aces desencadeantes Procedimento de rotina interna Solicitao da Direco Solicitao da Seco de Produo Outra (especificar)

Responsvel pela aco desencadeante Periodicidade NA Direco Director da Seco de Produo Diria Indefinida Indefinida Periodicidade

Mecanismos de alerta/comunicao Aviso gerado pelo ERP (Baan) Ordem de Servio Requisio interna Mecanismos de comunicao

Distribuio Processo Outra (especificar) de Matrias 5 Aces desencadeadas Responsvel pela aco desencada Primas Actualizao da base de dados do ERP (Baan)

Tabela 5: Processo 5 Distribuio de matrias-prima

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