Captulo

La Creacin de una Organizacin

En ete texto se entender por organizacin, un grupo de dos o ms pcrsoru qut trabajan junta reunidas por capacidades para conseguir un conjunto de objetivos. Estos objetivos pueden ser d. variada ndole, como por ejemplo: utilidades para los dueos, difusin de! conocimiento humane satisfaccin personal o defensa racional. Para los es tu diante de administracin de organizadones, es importan te ainocer en frnii resumid algunas ieorias que explican e! porqu se crea una organizacin, pra asi tener de lo que se dirigir.

1)

Teora de la Sinergia

As, los hombres para Nevar adelant uru accin deben unirse tnorga.nizadone'Jediis o us per^iv:La cooperacin entre eilos hace que las actividades que enfrentan e consigan ms ef icit'nvmrnte qui ?i lo hicieran en forma independente.

2)

Teora de ia Motivacin

Esta teora se refiere al impulso y ai esfuerzo para satisfacer un hacia un resultado. En este ?en tido e.\istn motivado res, o causas que inducen cundu-ji,- en la.^ f la creadn de una organizacin. as. que llevan .1

A continuacin se presentan tres leorias de la movacjn qut; -t; pit.\K'ti enipiear p.ir.i t'\f>in'.i: i.; creacin de organiz.iciunes

Teora desarrollada por Abraham Maslow (4. 1954} segn la cual los sere> humano; m.mit'itM.i;necesidades tales como: alimentirst, beber, vertirse, h<itiitacn,;t.Hu>,\iti) u i'tra>, l.i>cu.ik->?mi'-.- sa tisfechas crean un est,iJudt? desequilibrio social, loque motiva a las p^rxina^acrearorgani^aeii'Hipara satisfacer estas necesidades.
2.2} TEORA DE LA MOTIVACIN A PARTIR DE WS EXPECTATIVAS

La motivacin se puede explicar tambin por lo quesedenumina 'teora de I<J expeditiva-. Se b.i^i un el hecho de que as personasse ven motivadas a realizar acciones para ograrobjetivus en la nu-Ud,! quf tenen la expectativa de que esas acdones les ayudarn a lograr estos objetivos.

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PARTE I

La Organizacin y su Entorno

CAPITULO 1

La Creacin da una Organizacin

13

ModelodePorteryLaw!er:Esossiclogos(6,1968) proponenun-modelo que sepuedeutilizarpara explicar la creacin de organizaciones.

Un nivel determinado de desempeo, (recuadro 6) llevar a ciertos resultados. Si estos resultados son positivos sern considerados corno recompensas por el buen desempeo, {recuadro 7A y 7B). En genera!, la relacin entre desempeo y recompensas es fuerte y confiable, pues las recompensas son autoad ministradas. Por ejemplo, aquella perso naque genera un negociocon xito, es seguroque sen tira una sensacin de logro, sentimiento que proviene directamente de su desempeoLa posibilidad de ausencia de recompensas intrnsecas o extrnsecas afecta La satisfaccin en el desempeo (recuadro 9) hasta el punto en que stas son consideradas como equitativas (recuadro S), sin embargo, hay que enfatizar que la satisfaccin en el resultado de las actividades no conduce a un bi-.en desempeo, sino lo contrario, un buen desempeo produce satisfaccin en !a accin, siempreque sea recompensado. La reroalimentacin en la parte inferior de ia figura indica que la experiencia que tenga el emprendedor acerca de la reiacin existente entre desempeo)'recompensa influye en las expectativas fu turas de la probabilidad que ese esfuerzo conduzca a una recompensa. En la parte superior de la figura, la retroalirnentscin indica que la satisVicn que provienede !-is recompensas puede influir en las expectativas sobre la obtencin de estas. De acuerdo a este modelo, la creacin de una organizacin es el resultado de la motivacin del emprendedor. Estas pueden ser intrnsecas, cornees el casode llevar adelanteen forma exitosa una iciea; o extrnseca, como puede ser ganar dinero para tener prestigio social.
2.3)

David C. Me Clelland (5, 1961) identifica tres necesidades bsicas para explicar la motivacin. Las ciasifica como necesidades de poder, necesidades de afiliacin y necesidades de iogro.

i
las personas con una gran necesidad de poder e preocupan por eiercer inlueoa y control, buscando puestos de iidetczgo. Son enrgicos, extravertido, deuusa- y exigentes. Necesidad de afiliacin; las personas que tienen ea necesidad, obtienen placer ai ser irr.idJ y rienden a evitar el dolor de rechazo por el grupo social- Como personas se preocupan por mantener relaciones sociales placenteras, estn dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que tienen problemas y gustan de una interaccin amistosa con ios dems X\cAO-fc Necesidad de logronas personas con grandes necesidades de logros tienen intenso deseo de e.Mt.> T "SiCC.' v un temor, tambin intenso, al fracaso. Desean desafos, e fijan metas difciles (no imposible' tienen una actitud realista frente al riesgo, prefieren asumir ia responsabilidad persona! en !,i organizacin, gustan'de ia retroalimentacin rpida sobre lo que estn haciendo, lesg'jsa tahdfiir perodos prolongados. S ocurre un fracaso, no >e preocupan en forma indebida y en gener U-gusta dirigirla orquesta-. En las investigaciones realizadas por Me Cielland y otros autores se ru encontrad1 que >'emprendedores muestran una elevada necesidad de logro v una fuerte necesidad de poder, teni-.-nilr una baja necesidad de afiliacin. A su vez, lo> administradores muestran tambin una efev.u.i necesidad de logro y poder y una baja necesidad de afiliacin. Sin embargo, los empnfndtUtTemuestran un grado mayor de necesidad de logro y poder y menor de necesidades de afiliacin, que It <> directivos. Tambin se ha encontrado que las personas que tienen alta calificacin en la motivacin de lngn>tienden a progresar en forma ms rpida que las que tienen una baja caficacin. Unodelos descubrimientos de Me Clelland es queetimpulso de logro puedtfnsuire?. Jnclu>oeMiautor realiz experiencias en Estados Unidos, Italia, Polonia y la india, encontrando que los proff.im.ide capacitacin aumentaban la necesidad individua! de ogros.

F!C 1.1: Mndi-UxJe Porte- y Lawto

Bsicamente, ei modelo intenta mostrar las relaciones existentes en treel desempeo y la satisfaccin de personas en su trabajo o en la creadn de una organizacin. Los recuadros 1,2 y 3 se refieren al hecho de que un individuo pone ms esfuerzo en su accionar en la medida que espere que este esfuerzo conduzca a recompensas que tienen valor para ! y la proba bilid*tque perciba de obtenerlas. Adems, si la persona que puede llevar a cabo un trabajo ya lo n.i realizado antes, tendr una mejor apreciacin del esfuerzo que se requiere y sabr mejor cu! es la probabilidad de oh tener dichas recompensas. A su vez ios recuadros.3,4,5 y 6 muestran que un gran esfuerzo resul & en un buen desempeo si la persona tiene las habilidades necesarias para ese accionar y sabe lo quees un buen desempeo tanto personal como social. Si estas condiciones no se dan, un gran esfuerzo no producir un desempeo eficiente. ' Asi. si una persona conoce los beneficios de la empresa privada reconocidos por La sociedad, y si dems tiene los conocimientos bsicos sobre la creadn de un negocio, har entonces un gran fuerzo en crear una organizacin que tenga un buen desempeo.
E*fcn^onentreesfuerzoydesempefe$epuedeu

* P'lri crwr organizaciones. racin se puede decirquecuando la sociedad humana en la cual est inserta la persona da una alu estmadn social al creador de nuevas empresas, las personas realizarn los esfuerzos necesarios para logra res objetivo social.

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PARTE I

U Organizacin y su Entorno

En este sentido, el fomentar a necesidad de logro a travs A educacionai debena aumenterelnmerodepersonasqueemprendennuevosnerocioT r "3"6 **va una vez ^ que la motivacin a travs de !as necesidades r' puede explicar 1,7 ^ explicar la c reacin de organizaciones.

Desde este punto de vista, al interior de Ja empresa se suspenden las transacciones entre los partcipes, as e! directivo sirve como nexo entre estos contratos y la organizacin, es el coordinador de los contratos.

la Eficiencia HconmSSS^nlSos
La teora econmica considera que la organizacin que se comporta de acuerdo a sus principios de asignacin de recursos lograr aumentar su valory las utilidades que genera (3,1980). Esta asignacin de recursos se realiza de mejor manera dentro de una organizacin, lo que conduce a su creacin. Por muchos aos la teora econmica trat a la firma como una funcin de produccin q ue persigue sio la maximizacin de las utilidades. Esto implica que un nico objetivo es compartido por toda li organizacin, eliminando la posibilidad de explicarcmo las distintas personas que participan en ella -trabajadores, dentro de ella.acreedores,accionistas, gerentes u otros- resuelven ios posibles conflictos que se generan

Resumen de las Teoras Existentes sobre la Creacin de una

Despus de presentar brevemente estas diferentes teoras para explicar la creacin de organizaciones, se puede concluir que no hay una teora para explicarlo. Ser necesario realizar muchas investigaciones ms en esta rea para llegar a contar con una teora satisfactoria que refleje a complejidad de! problema. Sin embargo, se debe destacar que todas estas teoras sobre la creacin de organizaciones se basan en el supuesto fundamental de que todas estn insertas en un entorno en donde hay libertad; es decir, no hay trabas que impidan a los individuos desarrollar su iniciativa individual.

Para visualizar las posibles fuentes de conflicto den tro de las organizaciones se consideran, a modo de ejemplo, una lista no exhaustiva de expectativas de una organizacin y de los individuos que la conforman.

o
j#a a orsaniuitvarf
I. Productividad y eficiencia \/ 2-Participacin de sus objetivos * 1. Compensacin y beneficie-/ ,2. Condiciones de trabajo

La Profesin de Hacer Negocios

Todas lasorganizaciones ya sea con o sin fines de lucro, deben tener una razn de ser o un negocio que les permita subsistir en el tiempo y cumplir su funcin social. As, una fbrica que produce bicicleta.para vender consigue, deesta manera, par tedelingreso de los clientes, para financiarse, crecer ygenerar 3. Responsabilidad en el uso d^ recursos utilidades para sus dueos. En el caso Je una organizacin sin fines de lucro, como pudra ser una v 3. Tareas y funciones definidas v institucin que proteja a los nios hurfanos de Lma ciudad, debegenerar recursos para dar esta ayuda estruc turadas ""/ a sus protegidos. Esto lo hace obteniendo parte del ingreso de quienes desden ayudar a dicho objetivo o 4. Capacidad de resolver problemas i/ 4. Participacin en decisiones ^ / Con este ingreso la organizacin se financia y genera bienestar a los nios hurfanos. 5. Creatividad ^ Grficamente hacer un negocio consiste en lo siguiente: 5. Relaciones interpersonales -\. Proteccin ante arbitrariedades 6. Lealtad J1 7. Flexibilidad ante el cambio / 7. Responsabilidad social de la organizacin

VC O .0 V

Del anlisis dees tas expectativas se observa que son con trapues tas, existiendo a posibilidad deque se genere un conflicto entre la organizacin y los individuos que la forman. Adems se debe enfatizar que las organizaciones no tienen slo un nico objetivo sino muchos, no slo quieren generar utilidades como dice Ja teora econmica; sino que existen expectativas (objetivos) contrapuestes entre los distintos partcipes de la* organizacin, por ejemplo: acreedores-accionisktx Como una manera dedisminuir estos conflictos >e generan los contra tos {8,1981), escrito? y tcito*^ ^6ie'^?eci/icanlosder:htydebeiWdeIiJspdrticipe. En ellos tambin eslpaesente el Esudo. ^ Este conjunto de derechos y obligaciones no impide que subii>Lin un sinnmero de conflictos y roces. es.
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OFRECERLO PRODUCTO CLIENTE

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INGRESO

As la organizacin debe asignar sus recursos de manera tal de minimizar los costos asociados de solucionar un problema en que las partes involucradas tienen objetivos en conflicto. Esto se logra a travs de la estipulacin y admiras tr3cin de contratos, sobreviviendo en ei tiempo aquel las organizaciones que sean capaces de producir los bienes que los demandan tes dt^ean a costo .mnimo. -

Figura 1.2: Modelo de cmo hacer un negocio

Las organizacionessonficcionesdenodelascualessesimula el mercado, sustituyendo el equilibrio logrados (2,1937). travsde transaccionesenel mercado por unoquese logra a travs de relaciones contractuales

' cres aceu, os, fos que se le ofrecen a! cliente, quien entrega paAe de su ingreso con lo que permteia continuacin operativa del negocio. ^ Lo anterior se puede ver claramente en la figura 1.3. que coord^daspemuten alcanzar el xito.

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PARTE I

La Organizacin y su Entorno
LA ORGANIZACIN'

CAPITULO 1 -

La Creacin da una Organizacin

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-DIRIGIR RECURSOS HUMAS'OS Y FISICOS

Cuando un mdico prospera, todos lo alabamos diciendo que esto se debe a su gran capacidad profesional Esto no ocurre cuando nos referimos a la persona u organizacin que hace negocios con fines de iucro. Si prospera son muy pocos los que reconocen que esto es el fruto de sus habilidades y \ mayora opinar que se debe a sus contactos o a la suerte. Una raznq ue explica es te comportamiento puede mostrarse en lo poco que enrienden las persona.-; sobre ios papelesque tienen las u b'ldades en una sociedad libre. Estos papeles puedenserlos siguientes: 1. Permiten el crecimiento de la organizacin: stas permiten contratar ms empleados, comprar mquinas o un mayor volumen de materias primas, empleando los recursos financieros generados con las utilidades. 2. A traen a los inversionJs tas: un negocio quegenera u tilidadestene una buena rentabilidad, lo que atrae a personas u organizaciones que quieran obtenerlas, n mentando el ni vcl de competencia en el mercado lo que redunda en un beneficio para el cliente. 3. Dirigen la produccin de acuerdo a lo que quieren los clientes: un producto quegtnera utilidades es aquel que es demandado; esto permitir a la organizacin asignar sus recursos haca su produccin con el consecuente aumento de bienesardel cliente. 4. Sirven para evaluar el desempeo organizacinal: una organizacin que genera utilidades tiene un buen desempeo y las directivas y empleados deben ser recompensado? por este?, y 5. Sedeben asumir riesgos para generar utilidades: un negocio quegenera grandes utilidades est expuesto a grandes riesgos, que pueden provenir de una creciente competencia en e! mercado o dsfdertciaseri los proveedores quienes no entregan os factores da la calidad requerida, hxlolii cualhace que las utilidades sufran bruscas variaciones producida por los riesgos del mercado.

F1G 1.3 Dislalias Actividades Involucradas en Hacer un Negocio

En la figura anterior 52 puede observar la existencia de actividades externas ?. Ja empre;,como ^on htpnnr, de informador i sobre tas necesidades del dienteja compra de factores de produccin a tas proveedores, la venia del producto ai cliente y el cobro por estoy,al mismo tiempo en/rentar la presin de competidores. Las actividades internas a la organizacin consisten en dirigirlos recursos: humanos, fsicos y financieros que se encuentran bajo el control de la organizacin, en la produccin y comercializacin del producto. . _.--.-- - - - - - En esto consiste hacer un negocio. Si una de estas actividades no funciona bien, como puaie ser el caso cuando no hay buena informacin sobre las necesdadesde! cliente o no hay recursos financieros, el negocio no prospera. Lo Interesante de esta profesin es que cualquier persona u organizacin que quiera ejercerla la puede llevar a cabo, lo nico que se requiere es que exista completa libertad para la iniciativa de organizaciones o pesonas, para que den rienda suelta a su creatividad. Este no es el caso de otras profesiones. Si grficamente observamos la profesin de mdico cirujano se ver que para ejercerla...

Captulo

Referencias

La Direccin de Organizaciones

1. A.N5QFF, H. ICOR, Corporate Srraffgi/, New York: Me Graw-Hitl Bcok Co., 1965.
1. COASE, RALO H., The Nnlure oflh Firm, Econmica N.S., Vol. 4,1937, pp. 386-405.

Una Definicin
A pesarde lo diverso de las organizaciones, quienes las dirigen enfrenta..'! problemas comunes, trabajan para obtener los objeth'os propuestos y aplican en sus tr.ibajoi los mismos principios de dir efectiva. Dirigir es ur. rniinoque isnemuciia5definiciune=;tn a Actualidad s cor.ipejo cuya definicin es difcil. Tal vez a mejor forma de en tender loque es direccin es planteando que para consol irsusobjeHvo una organizacin utiliza cuaT. tipos.de refurso- humanos, fir^ncierf. fic ydt in'r'ticiri. "En los recursos humanos encontramos el talento directivo y los traba ja doa^, entre otros. Lns irunck'ro sonioscapiaei- dla organizacin utilizados para financiare! dTa ada y tambin" las inversiones dt* lars^) plazo. Los recursos fsicos incluyen las materias primas, oficinas e instalaciones pnKucbi\'a? v nwquinaria. Los in/ormativossondatosytros tipos de informacin utilizados }X)r la empre^.. "51 trabaj ciel'ciTrc'tvcf requiere combinar y coordinar estos distintos recursos para alcanzar o? objetivos de la organizacin. Estas acciones se consiguen a travs de tres fiunriuned bsicas: elegir el fu turo, organizar a las personas y activar sistemas de direccin, de don giiMncts, definir direccin como siguu.'dirijjires el pn-cesode eleccin de! futura organizacin de ,i> pWjnas y definicin de los sistemas de direccin, combinando las recursos humanos, inar.CR'tv-:-. fsico e fifonrwtivos d< uru organizacin de m/mera de alcariz.r os objetivos questi so plantea diuna manera eficiente y efectiva. Cab- destacar que a lo larga de todo el Eevtn se emplear el termino de Direccin t>n \uz dies decir, la a3r,ideracindtaimp<irbinciadlpa pe Unti) interno conx'e.xt.'riKKk' la ptT en U organizticin como la bast de !a direccin d or^aniz,K'it)no. E! proceso de direccin se puede grtificar en la Figura 2.1. Eficientequieredecirquy las cosaso acciones Chayan bien, sin prdid.is.comoi-'s producir.il n^t'nor cuti) ptisiblt- Por efectivo se entiende I grado con que la organizacin alcanza sus objc-tiviis a tr.v. ide hacer las cosas o acciones apropiadas. L:n.i empres-i puei-itf ser eficeniey an mi tener >MU. ti: general los directivos e.xiosos son aquellos encientes y efectivos. Con estas ideas w incnte sy puede definir a un directivo diciendo que es uru pL'rx'n.i cu..i'ctvidades primarias son 'una parte del proceso de direccin. Un directivo esquen eli organiza a las personas y define los sisternasde direccin, combinando e! uso de los recursos financieros, fsicos e informativos para lograr asi los objetivos. Existen muchas rrwner.is de combinar los recursos para que una empresa logre sus objetivos, no existe una regia de oro para hacerlo, hn

3. HENDEKSO, JAMES M. Y RICHAED E. QUANDT, Microeconomk Theory, Tnird Etiition, New York- Me Cra wHill Bcok Co., 1980.
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a ?

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PARTE I

La Organizacin y su Entorno

CAPTULO 2
DEFINIR LOS SISTEMAS DE DIRECCIN:

La Direccin de Organizaciones

21

Involucra todas aquellas activdadesqueinfluencian el comporta mi enldela empresaydees (amanera facultan la implementacin de los planes que la llevaran a su futuro.
DEFINIR SISTEMAS DE DIRECCIN

Un Modelo de Evolucin de una Organizacin

E! proceso de direccin es una actividad muy dinmica, por lo que es altamente til contar con un modelo que explique ios cambios que ocurren en una organizacin a medida que esta evoluciona, para as conocer cual actividad directiva se ledebe dar una mayor importancia relativa en un momento del tiempo. El autor Larry E. Greiner (1,1972) seala en su modelo que a medida que una organizacin crece, sta pasa por cinco etapas diferentes; las que se caracterizan por un perodo de crecimiento calmado, pero que terminan con una crisis directiva, a oa! se soluciona con actividades directivas diferentes. Adems, cada etapa estd muy influenciada por b anterior, por io tanto, plantea que si un directivo conoce Ja historia de la organizacin puede anticiparse y prepararse para la prxima crisis. De acuerdo a este modelo, las cinco etapas en la evolucin de una organizadn estn determinadas por la edad y el tamao de la organizadn. Este proceso se muestra grficamente en la figura 2.2,

2.1: SI proceso de Direccin Grande

cuaiquer punto en el tiempo un directivo realiza muchas de estas actividades diferentes en forma simultnea. Anes de cntinuarconel anlisis es convenienle explicar, en forma resumida, loquese entiende por estas actividades administrativas.
ELEGIR EL FUTURO:

__Imp tica d_efin?f cul es la posicin futura deseada para la organizacin como un tcdoy cmo alcanzara. Es fijar su rumbo. En el largo plazo se trata de establecer qu clientes se desea, qu se les ofrece, cmo seIl^aeUos,qutecnotogfaseutlizar,eriquubcadngeogrfcaseoperar ( qutarnaosetendr y, en general, qu se pretende ser. Para ello, es necesario determinar los objetivos de la organizacin, las estrategias que permiten alcanzarlosy sus restricciones, conocidas como polticas organizadonales. Por ejemplo. Hewlett-Packard tiene como poltica no endeudarse, io que significa que se pueden desarrollar mltiples acciones en pro de los objetivos de dicha organizacin, pero jams endeudarse. Si undirectvo no sa be enqudirecdn avanzar, es imposible que realmen te dirija;es tara a la deriva, movindosede acuerdo a las presiones del momento, es decir, la organiza cines tara regida porU fuerza de !as presiones ajenas, en vez de atarlo por uha decisin consciente, cuidadosa y realista de los directivos de la misma. Elegir el fu tu roy formalizarlo es un plansimpley sencillo; tanto ms necesario cuanto ms radicales sean los cambios en el pas y el mercado donde se opere. Si se sabt lo que se quiere y a dnde se va, se podr incidir en los cambios y no navegar a la deriva.
ORGANIZAR A LAS PERSONAS:

dla

Pequea oven Edad de- la Organizacin figura 2.2: Us Cinco Etapas de! Crecimiento de una Organizacin segn d Modelo de Greiner

Consiste en disponer cmo se va a estructurar la jerarqua de las personas (explicitar lo que tienen que hacer).-Jna vez que se ha elegido el fu turo, se cuenta con objetivos de largo plazo y estrategias claras, lasque deben transforma rseenguiasdeaccin para cada pe rsonaquetrabaja en laorganizacin.-tsaqu dondesehace imperiosa la necesidad deadoptar una estructura organizacional que debe ser analizada peridicamente con e! objeto de reaJizar ajustes que sean necesarios de acuerdo a los objetivos de largo plazo de las organizadores.

ETAPA i:

CRECIMIENTO POR CREATIVIDAD:

En esta etapa la empresa est recin formndose (joven) y es todava pequea. Su fundador (emprendedor) es e! que "descubre', el producto y el mercado, por lo tanto, crece por su creatividad hasta llegara ura crisis de liderazgoproductodequeel fundador est sobre tcdoy tcd os.de modo que si la organizacin quiere seguir desarrollndose, debe estructurarse profesionalmenle-

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ETAPA 2:

PARTE I

La Organizacin y su Enlomo

CAPITULO 2

La Direccin de Organizaciones

23

CRECIMIENTO FOR DIRECCIN (O EFICIENCIA):

Se establece una estructura profesional y se logra la especializaa'n en el trabajo, pero esto trae como consecuencia una crisis deautonprna en la que aparecen directivos de nivel medio que demandan una mayor libertad e independencia en sus labores.
ETAPA 3: CRECIMIENTO FOR DELEGACIN:

Por su parte, la perspectiva vertical o funcional se preocupa de la funcin que realiza el directivo den tro de la organizacin sin considerar su nivel. Dentro de una organizacin, ios directivos a distintos niveles pueden trabajar en distintas reas, como sen
LOS DIRECTIVOS DE MERCADOTECNIA:

La organizacin sigue creciendo con el poder delegado en mandos menores hasta que se produce una crisis de control, pues, para seguir creciendo es necesario controlare! restode la organizacin, es decir, crear sistemas de control.
ETAPA 4: CRECIMIENTO FOR COORDINACIN:

Sus actividades estn relacionadas con e! enfoque al cliente de la organizacin, permitiendo satisfacer sus necesidades a travs de actividades como investigacin de mercado, publicidad y propaganda, ventas, distribucin y estudios de sicologa del consumidor.
LOS DIRECTIVOS FINANCIEROS:

La empresa crece en forma coordinada; hay sistemas de planificacin y control en-los distintos niveles, pero este crecimiento produce una crisis de papeleo ya que para mantener la coordinacin a ru've! general se pide a los distintos departamentos de la organizacin generar n/ormes, establecer objetivos para ser aprobados por los niveles superiores, etc.
ETAPA 5: CRECIMIENTO POR COLABORACIN:

Tratan con los recursos financieros de una organizacin. Esta rea incluye la contabilidad y las inversiones.
LOS DIRECTIVOS OPERACIONALES:

U organizacin contina en su crecimiento, alcanzando los niveles de empresa grande v madura, que ha superado las crisis anteriores a travs de diversos mecanismos y sistemas que eviten la excesiva burocracia;pero este credmiento,se supone, tambin en algn momento sufrir una crisis que an no est definida. De acuerdo a este modelo y a modo de ejemplo de su utilidad, una crisis de liderazgo se soluciona dndole importancia a la actividad de organizarse, es decir, generar una estructura directiva que permita coordinar y agrupar actividades y recursos para cumplir con los objetivos de la organizacin. Por su parte, la crisis de control se soluciona con un bien pensado sistema de control de gestin de la organizacin para determinarsi se avanza de acuerdo a lo planificado.

Estn principalmente relacionados con el establecimiento de los sistemas que crean los productos y servicios de una organizacin; tambin planifican y controlan las actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de produccin, control de inventario, control de calidad. A pesar de que la direccin de operaciones se origin como un medio para resolver problemas de fbricas, sus principios y herramientas son ampliamente aplicados en todo tipo de organizaciones, como pueden ser los bancos comerciales.
LOS DIRECTIVOS DE RHCURSOS HUMANOS :

Estn involucrados con la contratacin, mantencin y despido ce empleados. Algunas de? las actividades que les son propias son la planificacin de los recursos humanos, reclutamiento, seleccin, entrenamiento, desarrollo y sistemas de beneficios.
DIRECTIVOS GENERALES: . ' "'

Tipos de Directivos
Los distintos tipos de directivas se pueden describir empleando una perspectiva horizontal o una ..... La. perspectiva horizontal visualiza el problema como niveles den trode la organizacin, considerando que hay tres niveles directivos: directivos altos, medios y bajos o de primera lnea.
LOS DIRECTIVOS ALTOS:

No se asocian con una especialidad de direccin, son los generalistas y es tan familiarizados con todas las reas directivas.
OTROS TIPOS DE DIRECTIVOS:

Entre estos se pueden mencionar los de relaciones pblicas o de investigacin y desarrolla Estas dos clasificaciones pueden grfica rse dla siguiente manera en la Figura 23.

Son un peqi^o grupo de personas que ocupan cargos directivos y controlan la organizacin; estos cargos reo'ben nombres como presidente, vicepresidente o gerente general. Los altos directivos establecen los objetivos de la organizacin, la estrategia organiz<icional y las polticas optracionales. Elis representan oficialmente a la organizacin hacia el entorno.
LOS DIRECTIVOS .MEDIOS:

DIRECTIVOS ALTOS
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NIVELES
DE

DIRECTIVOS ' MEDIOS DIRECTIVOS DE PRIMERA LINEA

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DIRECCIN'

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Probablemente el grupo ms grande en la mayora de tes organizaciones. Los directivos medios son responsables de implemenbir tas polticas y pUnes desarrollados por las altos directivo.-;. Un rea de responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de ios directivos de primera linea. Entre lus ' cargos de estos directivos figuran los gerentes de planta, el gerente de operaciones o di gerente de divisin.
LOS DIRECTIVOS DE PRIMERA LNEA:

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Supervisan y coordinan las actividades de los empleados operativos. A esta categora pertenecen los capataces o e! supervisar dcofcina. En contraste con ios directivos a! tosy medios, los de primera lnea dedican upa gran parte de su tiempo supervisando directamente el trabajo de sus subordinados.

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REAS OE DIRECCIN

Figura 2 .3 Tipos de Admiras irado es

PARTE 1

La Organizacin y su Entorno
ROLES INTSRPERSQNALES.

CAPITULO 2

La Direccin ce Organizaciones

25

En la Figura 2-3 la organizacin se representa por una pirmide para indicar que el nmero de jiriictvos altos es menor que el de los directivos medios o de primera lnea. Esta idea se analiza asleriormente en el Captulo 13 sobre Diserto Organiza dona].

Existen tres roes inherentes al trabajo del directivo: 1,- Cebe actuar'como representante: en relaciones comerciales, inauguraciones y olas ceremonias. 2.- Debe actuar como lder: contratando, entrenando y motivando a los empleados.

Roies y Habilidades de Jos Directivos

Para ser efectivos, los directivos deben ejercer ciertos roles y tener ciertas habilidades, sin importarsu funcin dentro de la organizacin. E! concepto de rol usado aqu es smara! que se da a un actor de cine. La habilidad directiva, por su parto, es el talento necesario para una ejecucin efectiva.
ROLES DEL DIRECTIVO

3.- Debe actuar como una persona de enlace: relacionarse con personas fuera de la organizacin, a fin de obtener "buenos contactos.

ROLES DE INFORMACIN.

Estos fluyen de ejercer los tres roles interpersonales definidos por Mintzberg, ya que lo ponen en un punto estratgico para conseguir y diseminar informacin.

Elautor Henry Mntzberg (4,1975) puntualiz cules eran los roles de los directivos. De la observacin de! comportamiento de altos directivos en los EE.UU., Mintzberg sugiere que la autoridad forma! concedida poria organizacin est acompaada por un cierto grado destatus,que facilita las relaciones interpersonaJes con los superiores, igualesy subordinados. A su vez, estos individuos entregan a los directivos la informacin necesaria para tomar decisiones. De este anlisis, el autor concluye que el directivojuegadiferen tes rolesy que estos se pueden clasificar en tr es categoras bsicas: interpersonaJes, deiriforrnacnydedecisiny,asuvez,lossubdividenuevarnentedeacuerdoaloquemuestra!aFigijra 2.4.

1.- Debe actuar como mortitor; esdecir, buscar la informacin que puede ser til para laorganizacn. 2.-Actuar como el diseminador de la informacin relevante dentro dla organizacin. 3.- Ser el interlocutor o cumunicador extemo, tratando con personas de fuera de la unidad u organizacin.

ROLES DE DECISIN,

AUTORIDAD FORMAL

Los roles deinformacin conducenalosdedsionales, pues la informacin adquirida iesirvealdirecti vo para tomar sus decisiones. Mintzberg identifica cuatro roles decis i anales:
ROLES DE DECISIOM - EMPRESARIO - MANEJADOR D& OS1] URtOS - ASICNADOR DE RECURSOS -NEGOCIADOR

1.- De Empresario: el iniciador voluntario del cambio, como es e! caso de reconocery expo tarima oportunidad de negocio. 2.- Manejador _de disturbios: .En.este roi ei-directivo-responde a una situadn creada-por-unindividuo o grupo, como es el caso de las huelgas u otros problemas del persona!. 3.-Asignador de recursos: distribuyendo los recursos productivos de la organizacin o su tiempo disponible. 4.- Negociador: representando a la organizacin en negociaciones internado externas,como son: un contrato colectivo de trabajo, un contrato con un consultor extemo o un proveedor, o mediar en las disputas internas de la organizacin. Ei trabajo de Mintzberg da una idea de o qut es la labor del directivo, y de esta manera ayuda a en tender lo que haceycmo asigna su tiempo. Asuvez.es ta estructura nos ayuda a en tender las razone; por las que un directivo no se mueve entre las actividades de planificacin, control y direccin en una forma clara y sistemtica. La turbulencia de sus entornos requiere de un estilo ms flexible.

STATUS

ROLES DE INFORMACIN - DISE.MWADOR - INTERLOCUTOR

- MONITOR

ROLES 1NTEKPERSONALE5 -REPRESENTANTE - LDER - PERSONA DE ENLACE

LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Un directivo necesita una seriedehabilidades,tascua les se pueden agu par en las siguientes categoras:

s 2-4: Les Roles de

Habilidades tcnicas: son aquelias necesarias para realizar actividades especificas;sonmportante5 para los directivos de primera lnea, quienes gas tan-mucho tiempo con problemas de trabajo, corro es el caso de los supervisores.

Organizacin y su Entorno ^ 0 ^ habilidad de comunicarse con otros, entendery motivara individuos o grupos. ; Habilidad concepta!: o la habilidad para pensar en forma abstracta, comprender relaciones de causa-efecto, o ".i conceptualizacn de! sistema. Habilidad de Diagnstico:ai igual que un doctor, un directivo puede diagnosticar un problema de la organizacin estudiando sus sntomas. Habilidad Analtca: son aquellas que permiten al directivo identificar las variables claves en una situadndada, analzarcmo estn interrelacionadas y cules deben recibiruna mayor atencin de su parte. Es fas habilidades no involucran la toma de una decisin. En resumen, se puede decir que el directivo exitoso debe tener los cinco tipos de habilidades indicadas. Pero tambin hay que tenerpresenteque undirecb'voa distintos niveles de la organizacin necesite diferentes tipos de habilidades. A medida que se avanza hacia niveles ms altos de la organizacin se necesitan menores habilidades tcnicas y mayores habilidades conceptuales.

CAPTULOS
1.. ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:

La Direccin de Organizaciones
:

2.7

su sobrevivencia depende de su eficiencia y efectividad en el largo plazo. Se pueden clasificar arbitrariamente, ya sea por su tamao: organizaciones grandes, medianas y pequeas de acuerdo al nmero de empleados, al volumen de ven tas u oirs variables; o bien por lo que ven den: organizacin es productivas o de servicios.
Z- ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO:

tienen objetivos corno educacin, servicio pblico o recreacin. Para sobrevivir necesitan hacer una buena direccin de sus recursos. Dentro de ellas se pueden clasificar las siguientes:

Z1-- Organizad ones del Gobierno: generalmente la dtrecdn de es tas empresas 5e considera como una especialidad aparte llamada Direccin Pblica. Centro de ellas sa pueden nombrara las fuerzas armadas, los ministerios, y las municipalidades. Su fu en te de financia miento son los impuestos, por lo que su direccin debe ser cuidadosa y bajo e! control de organismos fscalizadores como es ! Contralora General de la Repbiica. Propsito: cumplir la funcin que le asigna l\y (tienen funciones de control). 2.Z- Organiza cienes Educacionales: son los colegios pblicos o privados, o las universidades. Propsito: impartir e! conc-cimiento entre las personas de distintas edades, clases, educacin, etc. 23.- Organizaciones de Salud: su direccin se est considerando como un campo aparte ibmtisjo Salud Pblica. Las escuelas de administracin chilenas han desarrollado programas para entrenar a los directivos de estes organizaciones. Propsito: entregar servicios de salud para prevenir y mantener !a salud de las personas. . -- -- -En estas notas no se ha pretendido dar una clasificacin exhaustiva dt las organizaciones, sino plantear que Jos principios de direccin se pueden aplicar a un gran nmero de organizaciones sin importar s u campo d e accin. . _ _ . - _ . . - - - - - -

Fuentes de Habilidades Directivas

U mayorade los directivos que ha obtenido xito ensus actividades, ha desarrolladosus habilidades en dos fuentes: educacin y experiencia. La educacin, como una fu en te de habilidades dedireccin, es relativamente nueva aun para pases como los Estados Unidos; sin embargo, se nota una gran demanda por esudiardireccin a nivel de universidades. AdemsJasorgamzadonesgas tan rada vez mJsdincro en pmgrdmasdeadiestra miento directivo. Aun as, muchos de los ejecutivos que gozan dexito no tienen es rud ios universtarios;sin embargo, la tendenda musb-a que para Kuparaltoscargosenorganizacion^ es necesario tener imad ie5h-amiento forma! e n direccin. . . . U ven taja de la educacin como fuente de habilidades directvas es que el alumno puede seguir un programa estructurado de estudioy familiarizarse con las escuelas de pensamientoy la investigacin en ciencia? directivas. La desventaja puede ser su generaiizacin; es decir, la dificultad para obtener conocimientos especficos. Las habilidades directivas ambin deben aprenderse a trave"s de la experiencia y no slo de la educacin- Enfrentando las presiones cotidianas, un directivo est sujeto a una serie de desafos que debe abordar, demarro!lando asf aptitudes que ningn libro puede ensear. Tambin juegan un papel importante para adquirir experiencia y desarrollar habilidades directivas las habilidades naturales, el empuje y motivacin de la persona.

El Enfoque Econmico y ei Enfoque Directivo

Para visualizar las diferencias que existen entre estos enfoque; se emplear e! proceso de lorrw Je decisiones, en el cuaJ es deseable la racionalidad al tom,ir la decisin, pero no existe un lotai acuerdo en loque se entiendepor ella. Al respecto sehan propuesto dos teoras ideales de tonvidores de decisiones quese han llamado: ei hombre econmicoy "el hombre directivo, las que tMn.1 fizaran brevemente. Para mayor detalle ver Palma (5, 1989).
EL HOMBRE ECONMICO.

El Campo de la Direccin
Cuando bgen te piensa en directivos o direccin, tiene in mente slo a organizaciones con fines de lucro, lo que no es adecuado. De hecho, cualquier grupo de dos o ms personas que trabaja para conseguir un objetivo con recursos humanos, materiales, financieros y de informacin a su disposicin esta" involucrado en un procKW directivo. _ _ _._.,.,-.. -- A continuacin se presenta una, visin general dei camp de la direccin en distintos tipos de organizaciones:

Las primeras teoras sobre torna de decisiones suponan que el encargado de tomarlas operaba en un entorno rutinario, previsible, donde se conocan con certeza tedas las posibles alternativas acumu tambin sus resultados. Esta persona se designa en literatura con el nombrede-el hombre econmico. quesecaracterizaporconocer en forma perfecta los preciosy disponibilidades de bienesywn-icios. Este hombre poda ordenar sus preferencias por los distintos grupos de productos y escoger aquella combinacin que mejor satisficiera sus necesidades, maximizando 5u utilidad. Segn la teora econmica, el objetivo de u tiidades era loque empujaba a! hombre de negcdos;el empleado, a u vez, eiega un empleo en ei cual maximizaba su sueldo. As, este modelo econmico se basa en el supuesto que ccxdo indi viduoevaja las aJtenTativasecorim^ mayor utilidad monetaria.

PARTE
EL HOMBRE DIRECTIVO.

La Organizacin y su Entorno

El mcdelo de e! hombre administrativo, planteado por Herbert Simn (6,1959), establece que e! en/cque de la teora econmica no describe lo que ocurre en realidad, pues el entorno en que se toma la decisin es complejo, con un nmero siempre grande de alternativas y una vasta cantidad de in/ormadndi/Edldeanalizar. Es tocrea una situacin de conocimiento imperfecto y de falta decerteza, caractersticas que imposibilitan la maxirnizadnde la utilidad monetaria de quien toma la decisin. March y Simn (3,1958) indican que debido a estas caractersticas las decisiones siempre se toman sobre la base de un mcdelo limitado de la realidad, haciendo una simplificacin de una situacin reai, y que e! hombre se comporta radonajmene con respecto a esta abstraccin del mundo real. As eos substituyen la racionalidad objetiva de! hombre econmico por el concepto de racionalidad subjetiva, permitiendo que en la decisin puedan influir incluso los valores personales del que toma decisiones. Adems, estos autores sostienen que la informacin limitada de que dispone un directivo lo obliga a satisfacep> en vez deoptimizar>'. Por satisfacer, Simn entiende que ei hombre directivo busca alternativas hasta que encuentra una que cumple con sus normas mnimas de satisfaccin subjetiva. Dejade revisar alternativas cu andoencuentra la primerasab'sfacfora, en lugar de proceder a rnaximizar su utilidad. Aun en la actualidad, la discusin acadmica contina; algunos dicen que ambas son deficientes o que se debe buscar una reconciliacin entre ellas. Debe quedar claro, sin embargo, que hoy no existe una teora que explique o que se entiende por racionalidad en la toma de decisiones

Referencias:
1. GKHNER, LAMY E., HwV wHcn W Re&a/utm C5Qr^ N 4, July-August 1972, pp. 3746. 2.Kcx^^H\ROLD,CYMLO'D3^H,LYHEiNzWElHR^ McGrawHlBcokCo.,1984. 3. MARCH, JAMES G., Y HasEjrr A. SIMN, Qj^anhatians, New York: John Wiley and Sons, Inc., 1953. 4. MINTZBERG, HENKY, The ktenager's Role: Folklore and Facts, Harvard Bitfiness Revisa1, Vo!. 53, N 3, JulyAugust 1975, pp. 49-61. 5. PALMA L-B., ARTURO, */ Enfoque Econmico y el Enfoqu dmmistraiiiv, una comparacin^. Anales del Sexto Encuenro de Escuelas de Administracin, Escuela de Administracin, Pontificia Universidad Catlica de Chile. Santiago, enero de 1989, 6. SIMCN, HEKBECT A., Ttorit's of Decisin in Economa ana Behavicra! Science, The American Economic Revew,Vo!.49,N3,June,1959,pp.253-2S3.

Captulo

E! Desarrollo de las Escuelas de Pensamiento Administrativo

El inters por La direccin es de larga data;sin embargo, por diversas razones comienza a manifestarse dbilmente en los siglos XVIII y XIX, hasta alcanzar un desarrollo forma! en e! siglo XX con a Teora Clsica.

La Teora Clsica de Direccin

Fue desarrollada a comienzos del siglo XX. Incluye dos enfoques; la direccin cientfica y !a teora de direccin clsica. ' . - - . - - U ADMINISTRACIN CIENTFICA

La administra don cientfica se preocupa de la direccin del trabajo y de ios trabajadores. El roi .do.Eninan.te.de esta escuela de pensamiento ie corresponde a Frederick W. Taylor (1856 -1-91-5};-sinembargo, hubo otros autores, tambin importantes: Frank Gilbreth (1863-1924), Lillian Gilbreth (1S7S - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) y Harrington Emerson {1S53 -1931). La esencia de! pensamiento de Frederick W. Taylor, la administracin cientfica, puede resumirse en cuatro deas:

Primero: desarrollar un anlisis cien tfico para cada elementodeltrabajode! hombre, reemplazando las reglas prcticas. Segundo: seleccionar cientficamente al trabajador para despus entrenarlo, ensenarle y hacerlo desarrollar. Tercero: cooperar sinceramente con los trabajadores de manera de asegurarseque el trabajo se rug.i con los principios cientficos desarrollados. Cuarto: hacer una divisin igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administracin y lu. subalternos. Este pensamiento est plasmado en su libro: Principies ofScientijc \tonagement, New Yorlc Harper and Brothers, 1911, que tuvo un gran impaclo en Jos EE.UU., iievando a lo quese'conoce como tcnicas masificadas de produccin. Sin embargo, tambin tuvo enemigos: los trabajadores lo acusaron de que su tcnica so pretenda obEenermstrabajodecadaunodeellosy as reducir elnme rod trabajadores por organizacin.

32

PARTE I

La Organizacin y su Entorno

CAPITULO 3

Dssarrolo da las Escuelas de Pensamiento Administrativo

33

Franky LJHian Cilbreth eran un matrimonio de Ingenieros industrales cuyo principal inters fue el estudio de tiempo, movimiento y simplificacin del trabajo. Henry Can 11 de rrull dos tcnicas para mejorarla productividad de! trabajador. Primero: la Tabla Canrt.que presenta lasecuencia de etapas en quese puededividir un trabajo en un inervalo de tiempo. Segundo: desarroll sistemas de remuneracin variable para los trabajadores. Bajo los principios de Taylore! sueldo de un Ira bajor dependa de la produccin; Gantt sos tena que los trabajadores deban leneruna remuneracin mnima para cubrir sus necesidades bsicas. A los trabajadores que excedan una produccin mnima acordada se les pagaba un bono sobre ese sueldo mnimo. Harrngton Emerson, al igual que los anteriores, fue uno de ios primeros consultores en direccin, partidario de la direccin cientfica. Enfatizaba Ja diferencia entre los roles de linea y slaff en las organizaciones, lo que deriv de su observacin de las organizaciones militares.
* Sla: Grupo de asesora inlenw n la organizacin. TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

Favo! no trat de serexhaustvo;sio intent formalizar sus principios. Fueelprimeroque identific Us funciones directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar cmo las ms importantes del proceso directivo. Max Weber fue un socilogo alemn que desarroll una teoria de la burocracia, base para la teora organizacionai contempornea. The Thfrj o/Sodnl and Economlc Orgamzxtion, New York: Free Press, 1947. Su concepto de burocracia es un conjunto racional de recomendaciones para estructurar eficientemente una organizacin.

La burocracia ideaj de Weber tiene cinco caractersticas: l.-Di visin del trabajo: cada trabajo es realizado por un especialista. 2.-La organizacin debe desarrollar reglas para asegurarse de que el desempeo de los distintos trabajos sea uniforme. 3--La organizacin debe establecer una jerarqua de posiciones de manera de crear una cadena de mando de los niveles altos 3 los bajos. 4.-Se dtbe dirigir la organizacin.en una forma impersonal, manteniendo distancia entre jefes y subordinados. 5,-La con tratacin y el sscensodentrode la organiza dndeben basarse en la experiencia tcnica. Asi, los empleados deben protegerse de despidos arbitrarios, por lo que se crea una lealtad hacia la organizacin. Weber deca que esta es la forma lgica, racional y eficiente de organizarse; ofiea^eljnoue-'u burocrtico como aquella estructura a la cual las organizaciones deberan aspirar para hacer bien !as cosas. Chester Barr^rd fue presidente de la Ca.deTelefonos Dell, eniMueva Jersey, EE.UU.,autor del libro: TheFWL\'Wt5q/"f/!reci(frtvX^ otros temas, plantea la teoria de la autoridad aceptada- Sostiene que el subordinado sopesa l legitimidad de las ordenes de su superior y entonces decide aceptarlas. Se acepta una orden si ei subordinado la entiende, puede cumplirla y la considera apropiada para cumplir con los objetivos de la organizacin.
CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA DIRECCIN CLSICA Pueden resumirse de la siguiente manera: Contribuciones:

Mientras ladirecdn cientfica se preocupa de las tareas de los empleados individuales, la teora clsica se enfoca a la direccin de la organizacin como un todo, siendo asi una precursora de la teoria de la organizacin contempornea. Sus principales exponentes son: Henri Payo! (1S41-1925), Max Weber (lS6}-i92)yChesterBarnard (1886-1963), HenriFayo! hizo la mayor contribucin a esta leor?. Fue un industrial francs, fa muso despus que se public en 1930, su libro: Genetnl fiiti Intliislritil M.fiwgeint'nl , traducido ai ingls. En e! expone su experiencia empresario i de ms de cincuenta afras, tra tantiodeormazar Jai prcticas ce direccin pars que aspuedan ser usadas por otros directivos. Parte de su pqnsmitnto puede resumirse en catorce principios o guas para una direccin efectiva.

l.-Di visin del trabajo: la especia!izacin resulta en eficiencia. 2.-Autoridad: tanto la furmal que pe rmiteordennr, corno la personal que se deriva de la inteligencia y experiencia. ~T.-"Disciplina: se deben respetar las reglas que gobiernan la organizacin. J.-Unidad de mando: cada subordinado debe informar a un solo superior. 5,-Unidad de direccin: actividades similares dentro de una organizacin deben agruparse bajo un directivo. 6.-Subordnacin-del individuo al bien comn de la organizacin: primero se cumplen los objetivos de la organizacin, despus los del empleado. . 7.-Remuneracin: la compensacindebeserjusa tanto para el empleado como para la organizacin. S.-Centralizacin: en lo posible;.'! peder y laaulordaddi'ben concentrarse en los niveles ltus de to Organizacin. 9.-Cadena de autoridad: se extiende desde los ms altos hasta los ms bajos niveles de la organizacin y debe cumplirse siempre. lO.-Orden: los recursos humanosy materiales deben coordinarse para que estn en el lugary tiempo deseados. ll.-Equidad: los directivos deten ser jusios cuando tratan con subordinados. li-EsUbilidjd: debe evitarse a alta rotacin de empleados. 13,-Inkiativa: los subordfiados deben tener libertad para tomar iniciativas. 14.-3pritu de cuerpo: e! trabajo en equipo y un espritu de unidad y conjunto deben estmul.irst y mantenerse.

1. Estableci los fundamentos para el desarrollo de la teora de la direccin. 2. Identific los prcxresos directivos, funciones vhabilidadesquesonimportantesyque:^ reconven como tales hoy en da. 3. Enfoc !a atencin en direccin como un tema" vlido para la investigacin cientfica. Limitaciones: l.Es ms apropiada para organizaciones estables y simples que para organizaciones dinmicas y complejas como las actuales. 2.Recomienda procedimientos universales que no son realmente apropiados en algunas organizaciones. " . 3.Aunque algunos autores, como LJllian Cilbrelh y Chester Bamard, se preocuparon de! elemento humano, la mayora consideraba a los empleados como mquinas y no como recursos de la organizacin. ,

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PARTE I

La Organizacin y su Entorno

CAPTULOS

E! DasarroIJo de tas Escuelas e Pensamiento Administrativo

El rol del individuo dentro de la organizacin fue desarrolJado en lo que se concce como la Teora del Comportamiento Directivo.

Teora del Comportamiento Directivo

De una manera uotra ios autores delaTeora de la Direccin Clsica consideraban a las organizaciones desde un punto de vista rnecanicista: las organizaciones eran mquinas y los trabajadores, piezas de ellas. Ya pesardeque las teoras dedireccin clsicas reconocieron el rol de los indiv:duos,se centraban en controlar/ estandarizar el comportamiento de las personas. En contraste, laTeora del Comportamiento Directivo puso ms nfasis en las actitudes y comportamiento del individuo y en los procesos de grupo. Uno de los movimientos intelectuales que estimul la creacin de esta escuela de pensamiento fue a sicolgica industrial, desarrollada por el siclogo alemn Hugo Munsterber (1863-1916), quien sugiri que la sicologa poda hacer una valiosa contribucin a ios directivos en el rea de seleccin y motivacin. Otraautora que contribuya esta escuela de pensa m en to fue Mary Parker Folie,quiendo importancia aJ comportamiento humano en las organizaciones; en especial se preocup de la educacin de adultos y de la orientacin vocadonal. Esta teora,sin embargo, recibi e! mayor empuje a travs de una serie de estudios realizados por Elton Mayo y sus asociados entra los aos 1927 a 1932. Conocidos en la literatura como los estudios Hawthome, llevaron a'Mayo y sus asociados a concluir que el elemento humano era mucho ms importante en el lugar de trabajo que lo que haban pensado los autores de la escuela clsica.

Douglas Me Gregor (19C6-19&4): desarroll las Teoras X e Y, que representan ia esencia de! pensa rni enode! movimiento de relaciones humanas, al tra tarde vine u] armotvaa'ny direccin endos formas, por l definid as, de cmo dirigir los recursos humanos. LaTeoraXconsidera a los trabajadores, de una manera pesimstay negativa. Porotro lado, la Teora Yconsidera a los trabajadores de una forma positiva. Representa los supuestos que hacen los partidarios de la escuela de relaciones humanas.

Los supuestos de ambas teoras son: TEORA X 1. A as personas no les gusta trabajar tra tan de evitarlo. 2. Si a la gente no le gusta trabajar, la direccin tene que controlar, dirigir, coercionary amenazar a los empleados para que trabajen de acuerdo a los objetivos de la organiacin. 3. La gente prefiere ser dirigida, para evitar la responsabilidad, quiere seguridad y tiene poca ambicin. TEORA Y 1. El trabajo es algo natural en la vida del hombre y por lo Linio no existe una aversin innata hacia e!. 2. Las personas se motivan internamente, para alcanzar los objetivos que se han propuesto. 3. La gente se compromet; con objetivos mientras reciba recompensa personal cuando alcanza estos objetivos. 4. Bajo condiciones favorables las personas buscan y aceptan la responsabilidad. 5. Las personas tienen la capacidad de ser innovadoras al resolver problemas de ]?. organizacin. 6. Las personas son inteligentes, pero bajo la mayora de las condiciones crgsnizacionaes su potencial es subutlizadu.

E Movimiento de Relaciones Humanas

Es te movimientotambinse desarroll a partir relos estudios Hawhorriey fue el enfoqu ms- popular en direccin por muchos aos. La teora de las relaciones humanas sugiere que los trabajadores responden en primer lugar al contexto social, el que incluye variables como condicionamiento social, sentimientos y situaciones interpersonales en el lugar de trabajo, estableciendo el supuesto de que si los directivos aumentaban la satis faccin de ios trabajadores, aumentaban su productividad. Dos autores Importantes de esta teora son Abraham Maslow y Douglas Me Gregor. AbrahamMaslow (1903-1970) planteo la teora de que la gente es motivada por una secuencia de necesidades jerarquizadas, lasque incluyen los incentivos monetariosy Ja aceptacin social entreoirs, desarrollando as la teora de la motivacin, la cual seala que las necesidades insatisfechas motivan el comportamiento humano, as, una necesidad satisfecha no genera motivacin. La erarquizadn de estes necesidad^ se muestran en )a figura 3.1

e el punto de vista de Me Gregor, la Teora Y es ms apropiada como fundamento de la direccin.

El Comportamiento Organizaciona!
Las teoras contemporneas han manifestado que muchas de las aseveraciones de los autores de las relaciones huma as eran simplistas y descripciones inadecuadas del comporta rni en toen el trabajo. Por ejemplo, e! supuesto que la satisfaccin de! trabajador lleva a una mejor prcductividtdhi mostrado nitener validez. La relacin es al revs, si es que existe; la satisfaccin sigue a! desempeo- en vyz ikprecederlo. La teora actual del comportamiento organizacional reconoce que e! comportamiento es m,i> complejo que los plan teamientosde los autores de las relacionefhumaniis, El camrx del comportamiento organizaciona! tiene una amplia base interdisciplinaria en sicologa, sociologa, antropolugi.i. economa y medicina.

AUTOR REALIZACIN ESP..M ACIN DE LOS DEMS Y AUTOESTIMA AMOR, AFECTO Y PERTENENCIA

SUPERIOR

SEGURIDAD

La Teora Cuantitativa de la Direccin

FISIOICCICAS la EscaJa dn Nace$idad<*5 de MJS!W

INFERIOR Esta escuela aparecida durante ia Segurxia Guerra Mundial fue desarrollada por las fuerzas armadas para trasladar tropas y equipos y para el despliegue de submarinos. En forma resumida, la teora cuantitativa dedireccin aplica tcnicas cuan ti tatvas para resol ver problemas y tomar decs iones. Para

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PARTE

La Organizacin y su Entorno

CAPITULO 3

El Desarrollo da las Escuelas de Pensamiento Administrativo

37

los propsitos de estas notas, esta teora se analizar en tres partes: la ciencia directiva, la direccin de operaciones y la direccin de sistemas de informacin.
LA CIENCIA ADMINISTRATIVA {MANAGEMENT SCIENCE)

Antes del S.I.A. si alguien necesitaba informacin deotra rea funcional de la empresa deba ir a z\L\ trav personas en la organizacin, evitndose la prdida de tiempo.
CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE LA TEORA CUANTITATIVA DE ADMINISTRACIN

E! trmnodenca administrativa no tene rebeln alguna con la administracindenb'fica desarrollada porTaylor. El en/oquede ciencia administrativa se abcca al desarrollo de modelos matemticos en la direccin. Por supuesto los modelos matemticos que representan a una organizacin real son complejos y se componen de muchas ecuaciones que deben resolverse simultneamente.
LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Las contribuciones y limitaciones de esta Teora se listan a continuacin: Contribuciones: Ha permitido e! desarrollodesofisb'cadas tcnicas cuantitativas para ayudar en el proceso de toma de decisiones. Laaplicacinde modelos ha aumentado nuestro entendimiento deprocesosysituadones complejas en las organizaciones. Ha sido muy til en los procesos de planificacin y control. Limitaciones: No puede explicar totalmente el comporta miento de las personas en las organizaciones. La sofisticacin matemtica puede hacerse a costa de otras habilidades administrativas como la organizadonai. Los modelos materna Heos requieren un conjunto de supuestos que pueden ser no-realistas.

La administracin de operaciones es una forma de aplicar la dencia directiva. Existe una variada gama deactvdades^rocesosy problemas para loscualessepuedeemplear la administracindeoperaciones tanto para organizaciones productivas como no productivas. Las tcnicas conocidas como administracin de inventarios o programacin lineal se utilizan corrientemente en la solucin de problemas orgardzacionales; otras toiicasdeadir^ simulacin y punto de equilibrio, los cuales se presentan en el Captulo 10 de este libro.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVOS

El tercer enfoque de la leora de administracin cuantitativa es el concepto de sistemas de informacin administrativos (S.I.A.), el cual sedisea para entregar informacin a los directivosy ayudarlosa tomar decisiones. UnSJ.A. incluye una base integrada de datos, una estructura de informacin jerarquizada y una orientacin hacia el apoyo en la toma de decisiones. Un ejemplo de como puede funcionar un S.I.A. es el siguiente:
ANTES DEL S. I. A.

Una Perspectiva Integradora para la Administracin

Las leo ras desistemas y de la contingencia son relativamente nuevas en e! rea ce administracin. Estas teoras no han sido apoyadas por una cantidad suficiente de investigacin, de aplicacin y aceptacin que les permita calificar como escuelas de pensamiento; sin embargo, pueden ayudar a integrar la teoras clsicas, de comportamiento y cuantitativa de administracin y a! mismo tiempo aumentar nuestra comprensin de las tres. - - --

La Teora de Sistemas
DESPUS DEL S.]. A.

Un sistema puede definirse como un conjunto interrelacionado de elementos funcionando como un conjunto para lograr objetivos comunes.
S ANDO VAL

PREZ

GONZLEZ
-i

SOTO
i

i
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- (S. 1. A. '

r
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E! pemamiento humano concreto comienza con la definicin de un sistema. Es necesario procetsr as pues resulta imposible analizar la real idaddebidu al gran nmero de variables involucradas y,n b falta de herramientas que ptrmita hacerlo; por lo tantos travs de un sistema se elige la parte de l. realidad que se desea analizar de una manera especfica. Foresta razn, un sistema es una percepcir. de la realidad y slo tiene sentido a travs de la observacin, interpretacin y de los valoresde lape rsoru' que lo define. Cada sistema se identifica con un propsito especial; por lo tanto, un grupo humano qw desea emplear es ta metodologa debe es tarde acuerdo con la defin cin del sistema bajo anlisis. Para poder describir objetivamente unciste ma se requierede un modelo, que es una abstraccin quipermite estudiar el comportamiento de un sistema, operndolo y observando cmo reaccin.!. E:necesario enfatizar que se pueden definir muchos modelos para analizar un sis terna bajo estudio. Grficamente estos conceptos se representan en la Figura 33 El anlisis de estas fases, o cop de implementadn, evidencia !as diferencias existentes entre \> caractersticas personales de los directivos, entre los que toman decisiones y el personal de sluff. responsable de aconsejar. Lo5 primeros enfatizan la implementacin y los segundos, la construccin) transformacin de! modelo.

FINANZAS

figwa 32; HAMO <fc Instalar un Sbte e informaci

33

PARTE 1

La Organizacin y su Entorno

CAPITULO 3

E! Dasarrollo de las Escuelas de pensamiento Administrativo

39

Este concepto an no se ha empleado en la teora de direccin de empresas, pero ofrece un gran campo de operaciones en los sistemas organizadonaies. _' FASl:
CQNSTBtXCION OELMCOaO

La Teora de la Contingencia
FASE II

TSASFORMACON DEU MODELO

FAS IMFLEMESTACH N DEL MODELO

Bsicamente, la Teora de la Contingencia, o de la eventualidad, sugiere que el comportamiento directivo adecuado en una situacin dada depende de -o es contingente a- las variables de! entorno de !a organizacin. As, e! comportamiento adecuado es nico a la situacin que en/rea ia organizacin, no pudiendo generalizarse o extra pelarse de otras situaciones. VerBums y 5la]ker(l, 1961)y Lawreno yLorsch(6,199). La perspectiva contin gen te sostienequesoluconesoprincipios universales no pued en ser aplicados a sistemas sociales como son las organiza dones. Por lo tanto, el directivo debe considerar tantos elementos relevantes, contingentes, como sea posible en cada situacin nueva.

Figura3.3: El Enfoque de Sistema

Es deber de las Escuelas de Administracin desarrollar mi tpo de individuo entraado en las tres fases: la construccin de modelos, que en/a tiza ei pensamienta inductivo (trabajar de hechos a leyes); la transformacin (solucin) de modelos, que requiere de creatividad con respecto a materna ticas; y la mplementadn, que en/atzalos problemas de comportamientoy la intuicin derivada dla experiencia, dndole importancia al razonamiento deductivo (trabajar de leyes a hechos). Dentro de una organizacin se deben balancear las tres fases a travs de comunicacin y coordinacin entre los individuos que ia forman. Dentro de la Teora de Sistemas hay cinco conceptos de mucho inters en direccin, ver Kast v Kosenzweg (3,1972 y 4,1974). Estos son;

Una Estructura ntegradora

Hl autorGri/fen{2,1937), sugiere que las escuelas de pensamiento administrativo como la clsica, de comportamiento y cuantitativa, son complementarias y los enfoques de sistema y de contingencia pueden ayudara integrarlas. La premisa inicial de esta estructura S3 q^e si directivo, antes de aplicar cualquier concepto o dea de estas escuelas de pensamiento, debe reconocer la interdependencia de las unidades qut componen la organizacin, el efecto de las influencias del en tomo, v la necesidad dt responder a cada situacin d=J acuerdo a sus caractersticas nicas. . - -: Grficamente, una estructura inegradora se muestra en la Figura 3.4.
RECONOCIMIENTO DE QUE EXISTE DEPENDENCIA EN EL SISTEMA V SL'B-SJSTEMAS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIN. _____ LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO Y IA NATURALEZA SITUACIN AL DE DIRECCINTeora d_ Administracin Clsica: Encienda y Productividad TeorD dd Comportamiento Adniinisirativo: Comportamiento dla Organizacin Teor Cuantitativa de Administracin: Modelos, A-irrJn;tracin de OJXTJOI:ncs,.Sistemas di: Informacin Administra ti va

1- Sistemas Abiertos o Cerrados: Un sistema abierto nteracts cor. su entorno, mientras uue un sistema cerrado no lo nace. Todas las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que no pueden ignorar el entorno en que estn insertas. Lo? directivos deben estar conscientes de que las condiciones fuera de la organizacin pueden afectarla fuertemente, por ejemplo, el caso de las condiciones de mercado para un producto. 2- Subsistema: Los elementos que componen un sistema, o subsistemas, contituyen un sistema den trode un sistemay el supuestode es tateo ra diceque los subsistemas que componen un sistema soninterdependientes. Por ejemplo, dentro de una organizacin (un sistema), se pueden definir subsistemas como las reas funcionales de ella: produccin, merca do tecnia, finanzas o personal, las cuales operan en una forma dependiente. 3- Sftiergia: Con este trmino seseala que el todo es mayorque la sumade las partes. Esunconcepto importante para los directivos, pues requiere que dentro de una organizacin las partes que la componen deben trabajar juntas en una forma cooperadora para operar con xito la organizacin. 4- Entropa: Es el proceso mediante el cual decae un sistema. Evitarlo es un objetivo primordial de la organizacin. 5- Equifinalidjd: Los objetivos organizado na les pueden conseguirse de diversas maneras.

TEORA DE SISTEMAS TEORA DE LA CONTINGENCIA

La teora de sistemas plantea que as organizaciones son sistemas abiertos, que a su vez son subsistemas de la sociedad en que estn insertos. Las organizaciones y la sociedad se relacionan por medio de los objetivos que son su fluxin sociai. - Estos conceptos han cambiado radicalmente en la actualidad. E) bilogo chileno Humberto Matuiana (7,39J3), desarroll el concepto de auopoiess, que seala que bsicamente los sistemas son cerrados, y slo es parte de l, aquello que es generado por la operacin de sistema, lo que se acopla estructural mente con su entorno, es dedr, un cambio en el entorno produce un cambio en e! sistema y viceversa. Si esto no ocurre, no hay acoplamiento, luego deja de existir como sistema autopoitico.
ADMINISTRACIN EFECTIVA Figura 3.4: Una Visin Integr^dora de las Teoras de Administnn

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40

PARTE 1

La Organtzactn y su Entorno CAPITULO 3 Ei Desarrollo da las Escuelas de Pensamiento Administrativo 41

Con estos supuestos n mente, el directivo tiene a su disposicin todaslas hierra mientas, tcnicas, conceptos y teoras de las escuelas de pensamiento clsica, de comportamiento y cuantitativa. La escuela clsica provee de tcnicas de anlisis de trabajos o procesos productivos que pueden emplearse para aumentar la eficiencia y la productividad. U teona de! comportamiento proporciona los medios para considerar las necesidades y comportamientode las personasque integran la organizacin. Variables como motivacin, liderazgo, comunicaa'n y procesos de grupo son importantes en este en/oque directivo. U teora cuanHta t va de direccin provee al directivo con heaamien tas y tcnicas cuanttarivas que permiten aumentar la eficiencia y efectividad en las organizaciones. La teora desistemas ayudaal directivo a determinar las dependencias que existen entre losdistn tos componentes de la organizacin; plantea, adems, que debe considerarse la in/luenda del medio ambiente en la organizacin. Finalmente, la teora de la contingencia plantea que una herramienta, tcnica, concepto o teora que trabaja perfectamente en una situacin puede no ser apropiada en cirscuns tae las diferentes. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

TIPO A Empleo Decisiones individuales Responsabilidad Individual Promocin rpida Controles explcitos Carreras especializadas Preocupacin parcial del empleado

T1. 2. 3. 4. S. 6. 7.

Empleo de por vida Decisiones colectivas Responsabilidad colectiva Promocin lenta Controles implcitos Carreras No-especializadas Preocupacin logstica del empleado

1. Empleo de largo plazo 2. Decisiones colectivas

Otros Enfoques Recientes

Otras deas sobre lo que es la direccin se han presentado en dos libros que resumo a continuacin.
Rgura 3.5: Teora z

3. Responsabilidad Individual 4. Promocin lenta 5. Controles implcitos informales con medidas formales explcitas . Carreras no totalmente especializadas 7. Preocupacin logstica del empleado

La Teora Z de Direccin
Entre los anos 1970 y 1980 la productividad de los Estados Unidos baj en reladn a otros pases industrializados; al mismo tiempo, muchas oganizadones japonesas aumentaron y asentaron sus participaciones de mercado denfcrode los Estados Unidos. Esto hizo quelosdirectvosnorteamericanos sedieran cuenta de que las organizaciones japonesas se dirigan en forma diferente. Algunos trataron de trasplantar las prcticas directivas japonesas directamente a las organizaciones de los Estados -Unidos, pero las diferencias en lo que respecta a variables sociocul tura les, econmicas y tecnolgicas hicieron esta transferencia directiva imposible. La Teora 2 expuesta por VVilliamOuchi en 1981 (8,1981), es un intento para integrar las prcticas comerciales en los Estados Unidos yjapn en una estructura promedio entre ambas. Este autor define tres tipos de organizaciones: Tipo A, norteamericana; Tipo J, japonesa; y Tipo 2, norteamericana modificada, es tabledendo que las diferencias entre ellas se podan fijar con res pectoasietedimensiones que se muestran a continuacin: Ouchi observ en su investigacin que un pequeo grupo de empresas norteamericanas muy exitosas, como I.B.M, Hewlett-Packard, Kcdak,y Prccter and Cambie, no segua el modelo Tipo A, de una empresa norteamericana. Esto lo llev $ pensar quese poda disear un promedio entre estos dos tipos de organizaciones que fuera especialmente apropiado para los Estados Unidos: lo llamo organizacin tipo Z. Es titeo ra fue muy bien recibida por los'directvos norteamericanos, aunquealgunos sostienen que su estudio no es totalmente cientfico. An no es reconocida como un aporte terico a la direccin v se debe esperar a que se recopile ms nformadn emprica sobre su aplicacin.
U EXCELENCIA EN U DIRECCIN

tcnicas directivas, ni en e! uso de computadores u otras variables sino en el uso de las ideas bsicas dedireccin. Hilos encontraron que las empresas 'excelentes tenan echo a tributos en comn. A pesar de lo diverso de la muestra, son los siguientes:

1- Sesgadas hacia. la accin, prefieren hacer cosas, en vez de dar deas que se discuten en interminables ciclos de anlisis y de informes de com ts. La direccin dt estas organizaciones evita complicados planes de negocios-para bs-nuevosproductos. 2- Estructura simple con un slaff reducido. Estas organizaciones se estructuran en unidades directivas pequeas, responsables da hacer ejecutar las obras. Para evitarla burocracia, los siajfson pequeos en cuanto a nmero de personas. 3- Cercanas a! consumidor. Consideran a los consumidores como una parte integrante de sus negocios, de ah quese esmeran enconocersus preferencias a fin dt entregarles una buen*] atencin.

4-Mejorar la productividad a travs del consenso. La productividad puede te levarse motivando \o a lose (dinero), sino tambin a travs del reconocimiento social. 5- Autonoma y espritu empresarial. Estas empresas autorizan a los directivos pai que acten como empresarios, dividiendo la empresa en pequeas compartas que piensan en forma independien te y competitiva y que incluso tienen autorizacin para reinvertir part; de sus utilidades en la misma operacin. 6-En/atizar un valor clave de la empresa. Esta forma de pensar con un solo propsito in m?nlt.t* convierte en una cultura para la organizacin, mejorando las comunicaciones den tro de ella. 7- Abocarse a lo que se sabe hacer. Todas estas empresas han sido capaces de definir sus entmr&ting, contacto con e consumidor, inovacino nuevos productos, produccin a eos tos bajos, y construir sobre ellas. Se han resistido a entrar en nuevos negocios en los que se consideran sin habilidades para dirigirlos.

Ene! ao 1982, los autores Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. publicaron el libro: En Basca de a Extienda (9,1982), que Ka tenido un gran impacto entre los directivos.
Es tosauto res analiza ron43organzacionesrorteamericanas,y II egarona la conclusin deque loque hace que la direccin de una empresa sea excelente no radica ni en un buen slaff, ni en "sofisticadas

42

PARTE I

J-3 Organizacin y su Entorno

- Control relaja do-estricto en forma simultnea. Aunque parezca una contradiccin, no lo es. La' empresa con xito en sus resultados controla pocas variables en forma estrictay permite a la vez un control relajado y flexibilidad en otras variables. Estos autores sostienen que dirigir de acuerdo a estas ocho reglas bsicas permite un rpido crecimiento de las organizaciones que las aplican. Lo que se requiere para una buena direccin es tiempo, energa y voluntad para pensar en vezde usarfrmulas directivas estandarizadas. Una buena direccin es aqulla que trabaja para que tcdo sea simple: estructuras, estrategias, objetivos y comunica cines. A pesar de haber sido un xito este libra, sus autores han encontrado detractores. Estos ltimos sostienen que e! anlisis es poco cientfico, que entrega soluciones demasiado simples a problemas complejos, ignorando factores tan importantes come: tecnologa exclusiva, poltica gubernamental y cultura nacional. Sealan adems que la adhesin en forma estricta a estas ocho reglas, -las cuales no en/atizan una reaccin frente a tendencias econmicas o de! negocio mismo-, puede daar a la organizacin y no ayudarla en st crecimiento, a lo que los autores responden diciendo que ellos escribieron acerca de! arte y no la ciencia de dirigir. En cualquier aso, la contrastacin emprica de esta teora queda por hacerse y por ahora nada permite probar quin tiene i razn.

Referencias

19SI2. CKEFEN, RJCKY W., fvnnugemsnt, Second Editon, Boston, Massachusetts: Houghton Mifflin Co., 19S7. 3. KAST, FREMONT E., Y JAMES E. RCSE-.'ZWEC, Cenerd Systeins Theorrj: Afplicalhtis for Or$iini?niion: c,iui A-toflmimf, Academy of Mariagement Journal, Vol. 15N4, December, 1972, pp. 4-47-46?. 4. KAST, FREMONT E., Y JAMES E. RQSENZWHC, Organiziior. and t-Annageinciit: A Syslans Af.'prc-ad!, Becond Edi fon, New York: Me Graw-Hill Book Co., 1974, Cap rulo 5. 5.Kcaw,HASOLD,CyxaOToN^ULYHED^W^ Hill Book Co., 1984. 6. LWRE^CS, PAUL R., ^ JA Y VV. LORSCH, Organizacin and F.nvironwent,. Hme\vood, lltnois: Richard. D.-.> Invin, Inc., 1969. 7. NATUKANA, HLTviBEHio Y FK.-\SCisco VASEU, De mquinas y seres vivas. Santiago, Chile: Editorial Universitaria, 1973. 8. OUCHI, WlUL\M, T/irory Z, Rending, h'nssnchiisetls: Addison-VVesiey Pubshing Co., 198h " 9. PEERS, THOMAS ]., v ROEEKT H, WATRMAX JK., In S&irch of Exce'ience. Ne\%- York: riirper and R\ Publishers, Inc., 1982.

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Cap u lo

El Directivo y su Entorno

Por entorno entendemos al conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean e influencian a una organizacin. Para hacer el anlisis dlas relaciones existentes entre las organizaciones y su entorno, se dividir en: extemo, remoto, cercano, e interno.

Los Entornos Organizscionaies

EL ENTORNO REMOTO:

Consiste en ias dimensiones no especficas que rodean la organizacin y qu pueden afectar sus actividades. Este entorno est formado por cuatro tipos de variables o dimensiones: econmicas, tecnolgicas/ecolgicas, sococul rural es y poli'tico-lega les.
EL ENTORNO CERCANO:

Consiste en otras organizaciones que puedan influenciar a la organizacin. Incluye a: competidores, clientes, proveedores, empleados, gobierno y socios/accionistas. En forma conjunta, los entornos remotos y cercanos forman el entorno extemo de la organizacin.
EL ENTORNO INTERNO:

Comprende ei clima y cultura existente en la organizacin, incluidos en las percepciones que sus miembros comparten respecto de su naturaleza, estilo y carcter.

El Entorno Remoto
Este entorno, como se dijo anteriormente, consta de cuatro dimensiones: econmica, tecnolgica/ ecolgica, soa'ooilruraJ y poltica-legal. Estas dimensiones no afectan a la organizacin en forma independiente, sino que interactan entre ellasy sus interacciones tambin la afectan. Esto se muestra grficamente en la Figura-4.1. Cada una de estas dimensiones contiene las condiciones y eventos que tienen \>\) para influenciar a la organizacin de manera significativa dentro de una realidad rao'onaiy/o internacional, por lo cual se analizarn por separado. U DIMENSIN ECONMICA: U dimensin econmica del entorno general, nacional e in te maa'onal,dependedelsis tema econmico (capitaJista.sraaUstaocomunis tajen ekuaJopera&orgaru'za^ de productos e insumes, y de variables de polticas monetaria y fiscal del gobierno, etc.

46

PARTE I

La Organizacin y su Entorno

CAPmiLO 4

Directivos y su Enomo

47

Esta tecnologa se ver reflejada en la empresa en su funcin de costos y, por lo tanto, quien tenga la mejor tecnologa tendr los menores eostos,yla mejor posicin competitiva. Sin embarglos efectos de la tecnologa no son neutros; por el contraro, afectan el entorno generando residuos que van desde basura o residuos txicos difciles de eliminar. Entre tecnologay ecologa existe una relacin: los costos de produccin en el mediano y largo plazo Aumentarn; no reconocerlo implica una visin muy cortoplacista; de ah una preocupacin por lo ecolgico. Contaminar el agua, eliminaren ella los desechos sin Era (arlos, eleva e! costo de trabajar con agua limpia, pues hay que hacerlo para eliminar los compuestos indeseables.
LA DIMENSIN SOCIOCULTURAL:

Esbi formada por las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la organizacin. Los procesos socioculturalesson importantes para las organizaciones porque indican los productos, servidos y estndares de conducta que la sociedad valora y desea de las organizadunes, lo cual va desde los productos que compra hasta lo que ella debera hacer con respecto al bien comn. En Chile, por ejemplo, el status es importante para mucha gente, la cual puede pagar precios o!tos por pantalones bluejeans diseados por modistos; en otros pases esto puede que no sea asi. Los estndares para construir un negocio varan de pas a pas; en Chile es inmoral recibir coimas, en otros pases puede que sea diferente. Otra variable sociocul rural es la manera como los empleados viven las organizadoras. Los empleados japoneses se sienten ms unidos a su organizacin, no asi los de Estados Unidos. Una fuerza de trabajo educada demanda trabajos interesantes y un mayor control sobre estos trabajos. Rgura 4.1: El Entorno Remoto Bajo un sistema capitiisia, el sector privado es el propietenode los acHvnsque producen los bienes y servidos; en este sistema una organizacin puede actuar bajo cuatro condiciones: monopolio, oligopolio, competencia mor.opoisica y competencia pura. Un monopolio existe cuando una sola organizacin abas tees d mercado; bajo oligo polio un pequeo nmero de organizaciones proporciona a oferta de un mercado, como es el caso de. la industria, del automvil o aeronutica. Bajo condiciones de competencia monopolstica existe un gran nmero de organizaciones que compite en el mercado, comercializando productos o servicios diferenciados,como ejemplo de estas organizaciones S? pueden mendonar los restauran tes y los salonesdebdleza.Porltimo, bajo competencia perfecta, las firmas son muchasy venden el mismo bien y los consumidores tienen informacin completa acerca de los precios y los bienes vendidos por las empresas. Cada una de estas condiciones tiene un gran impacto en la direcin de una organizacin. Una organizacin monopolice debt preocuparse de mantener esta situacin; bajo condiciones de competencia imperfecta debe justificar las diferenciales de precio por su producto en el mercado va acciones de mercadotecrua; el que acta bajo competencia perfecta tratar de producir a! menor costo posible y con buena informacin sobre las condiciones del mercado. Adems de las estructuras de mercado, existe un sinnmero de variables que afectan a la organizacin, entre ellas se pu&je mencionar a las polticas monetaria y fiscal del gobierno que influencian a la organizacin, a travs de la tasa de inters del mercado de capitales, es decir, el costo del capital.
U DIMENSIN TECNOLGICA - ECOLGICA:

DIMENSIN TECNOLCCICA/ ECOLOCiCA

Estos son slo algunos ejemplos decmo puede afectar la cultura a una organizacin. Aqu slo 5e pretende puntualizar que los directivos deben estar alerta a los cambios socioculluralesy sus efectos en a organizacin. U DIMENSIN POLTICO-LEGAL: Esta dimensin es importante por tres razones: i) El sistema legal define parcialmente loque una organizacin puedeo no hacer. Si l.Vempresi tien- ungradode monopolio, estar bajoel control del gobierno. Las leyes requierenque Jos lugarestleirabijiStan seguros para sus empleados y que no se contamine ni el aire ni el agua- Las organizaciones que dependen fuertemente de los fondos gubernamentales, como las un versidades, por ejemplo, un muy susceptibles a las restricciones. ) Los sentimientos en favor o en contra de las organizaciones privadas que tenga un gobierno influencian las actividades de este tipo de organizacin. i) La estabilidad de los sistemas poli tico-legales es un elemento importan te para la planificacin di/ largo plazo. Esto se puede visualizar cuando una organizacin desea instalarse en otro pas: lo haroK> M ve una estabilidad en su sistema poltico-legal.

El Entorno Cercano
El impacto del entorno remo toen la organizacin, como vimos, es vago y difcil de medir; por o tro Ludo, el entorno cercano, tanto nacional como internacional (5,1967), aunque complejo, entrega informacin til para la organizacin de una forma mucho ms fcil de medir que el entumo remoto. El Administrador puede identificar factores ambientales de inters especifico para la organizacin, en vez de tratar con dimensiones ms abstractas cetra las de! entorno remoto. El entorno cercano est compuesto de seis dimensiones: competido res," el entes, proveedores, gobierno, empleados y socios/accionistas, como se muestra en la Figura 4.2.

Esta se refiere a cmo la empresa combina sus recursos para obtener un producto final, o cmo obtiene las materias primas que se usan en los procesos productivos. Una organizacin puede desarrollar su propia tecnologa, aunque generalmente sta se obtiene del entorno remoto. U tasa de desarrollo ha sido espectacular estos ltimos cuarenta aftos; como ejemplo se tiene, entre otros, los circuitos nlegrados, los semiconductores, iasfotccopiadorasy los computadores. Otro impacto teonotgicoh sido la rebotica: hay fbricas enteras operadas por robots.

4S

PARTE !

l-a Organizacin su tntorno

LOS PROVEEDORES:

CAPITULO 4

Directivos y su Entorno

49

Su ministran los recursos necesarios para la organizacin: materias primas, maquinaria y otros artculos productivos. Otros proveedores su ministran el capital necesario para operar la organizacin; es el caso de los bancos o agencias del gobierno, como la Corporacin de Fomento (COR-FO) en Chile. Hay proveedores de recursos humanos como son !as organizaciones de educacin, entre las que se cuentan las universidades, los institutos tcnicos, industriales y comerciales. Tambin existen proveedores de informacin necesarios para que opere la organizacin: revistas especia izadas, organizaciones de investigacin de mercado, organizaciones que hacen pronsticos econmicos o que preparan informes sobre los ltimos desarrollos legales. Las organizaciones evitan, en genera!, dependerde un solo proveedor. Las relaciones comerciales con los proveedores constituye una importante actividad de la direccin; Hay que mantener buenas relaciones con ellos y evitar dependencia mediante el establecimiento de una red de proveedores para los recursos necesarios a la organizacin.
EL GOBIERNO:

Este, a travs de sus orgaVnisrnos reguladores, controla e influencia el quehacer de la organizacin, con eIobjetodeprutegeraIpublicodeaIgunaspracticascomerciaJesoparaproiegeraunaorganizacion.de otra/ En Chile, casi rodos ios ministerios b'enenagencias que influyen en las organizaciones,. Por ejemplo: en el Ministerio de Hacienda^!Serviciode Impuestos Internos:ene! MirJteriodelTrabajo, la Direccin de! Trabajo;/ en el Ministerio de Saiud, la Oficina de Higiene Ambiental,
LOS EMPLEADOS:

Figura 4.2: E! Entorno Cercano Se debe des tacar que e! entumo cercano est compuesto por organizaciones especficas, y que !i relacin entre i?, organizacin y e! entumo cercano es mucho rns prxima y directa que pn &\o de! entorno remoto.
LOS COMPETIDORES:

Los competidores de una organizacin Sun otras organizaciones que rivalizan con ella por los recursos. El caso nas simple es !a competencia por parte de los ingresos de los clientes a travs de prcticas comerciales como diseo del producto, estrategias de precio, distribucin/ promocin. Pero la competencia puede considerarse a distintos niveles de abstraccin: una fbrica de au tomoviles no slo compite con otra fbrica de automviles, sino que entra en contienda tambin con las fbricas de bicicletas, con el trasporte pblicode pasajeros y con ios garages que arreglan automviles. Tambi- n dos empresas totalmente diferentes pueden competir por obtener un prstamo bancario. Las universidades para obtener buenos alumnos compiten con las escuelas tcnicas, las fuerzas armadas, otras universidades y el mercado del trabajo. Las relaciones competitivas son, por lo genera!, complejas. Por ejemplo, los precios de U competencia se obtienen fcilmente; sin embargo, hay otra informacin ms difcil de obtener y que se guarda celosa mentecomo un <reto. Es ei camdelas actividades de investigacin, productos nuevos y fu turas campanas publicitarias. De ah que los organizador^ deben estar alertas al entum) competitivo y procurar no simplificar en exceso la informacin sobre competencia.
LOS CUENTES:

Cl!oafe.Uin!aoperacinde una empresa, ya sea como individuos en furnia aislada o bien organizati ert un sindicato, medante la negociacinde las condicionesdetrabajoode la cultura organizacin^.! que predomine entre ellos. Particularmen tejos sindica tus, en el caso de ser legales, obligan a la organizacin a negociar con el convenio de trabajo. Este problema puede ser an ms complejo cuando existe ms - de un sindicato en la organizacin. Adems, existen sindicatos no slo de obreros sino-tambin-deprofesionalts como profesores, mdicos o ingenieros, lo que hace compliidii !as negociaciones.
LOS SOCIOS/ACCIONISTAS:

m aquellas persona? u organizaciones que concurren con capitales que permitan la creacin y .peracin de una organizacin. Sus conocimientos, experiencias, participacin y valores, afectar, la operatoria de la misma. E!PrcK:ewdedireccincorniiedefinie!ielcapiruli)2,esunarespuestaa!asinfii!enciasde!entorno. La organizacin combina los recursos financien';, humanos, fsicos e informativos de que dispone a travs de las distintas actividades directivas, eleccin del futuro, la organizacin de las pencaras y os -internas de direccin, para el lugrode Insdjelivitede la organizacin. En esle sentido a organizacin n.' Hilo recibe la influencia de! entorne!, sino que ella tambin influye en l. Ll consecucin de \A> .iclividades directivas puede implicar competirn un entumo determinadoo bien cambiarse continua-, mente. Una visin integral de esto puede verse en a figura 4.3.

Un cuente es una persona u organizacin que paga parte de su ingreso para adquirir el producto o servicio vendido porua organizacin. Sin embargo, la cadena de transacciones es compleja:al comprar una bebida gaseosa en un supermercado u otro ugar de expedicin, esta operacin implica varias transacdor.es en cuyo origen se encuentran las'materias primas de la'bebda gaseosa. Los directivos deben estar atentos a la dimensin-clientes del medio ambiente de trabajo, para ello deben usar fuentes deinformacin como: investigad onde mercado, encuestas, par*?! de consumidores e informes de les vendedores.

Entorno Interno
Cumo se mencion al inicio de este captulo, el entorno interno de una organizacin involucra dos conceptos: el Clima Qrganizacional y la Cultura-Organizacirwl.
=L CUMA OHGANIZACIONAL:

Xo existe consenso en cuanto a lu que este trmino implica, dado que el signifioido que ste depender del enfoque que se emplee para hacerlo operativo.

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SOCIOS/ ACCIONISTAS

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COMPETIDORES

1ENSION TECNOLGICA/ ECOLGICA

(a) Distinguen a la organizaa'n de otras organizacin!

(b) Son relativamente durables en el tiempo.

(c) Influencian el comportamiento de la gente en la org mizacin.

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(1) En/oque de Medidas Mltiples o Esruchiralsta: La definJdt este enfoque fue desarrollada por Forehand y Gm r (2, 1964), Organizacional es un conjunto de caracteristcas que d Acriben a u

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ENTOK!NO NACIOMAL E INTERNACIONAL

Para efectos de descripcin del mismo, ambos invesb'g dores cons las siguientes variables estructurales.

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(2) Enfoque Subjetivo: s definicin de Clima que n por investigadores estadounidenses, quienes ,-Tprtr organizacin pblica, describen el "Gima Organizad empleado se forma de la organizacin. Para ellos, la 'considerac miembros de la misma juzgan el comporta miento de s i superior c

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(3) Enfoque Percep ra!; Este enfoque reconoce la na tura esa etrucn principales representantes son LitwinyStringerP, 196i), quiene 1 propiedades medibles de! ambiente de trabajo, percbit L-.directaoi vive v trabaja en un ambiente y supone que influencia .u rnotivac

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Conclusin: El Clima Organizacin^! representa, I percepc organizacin para la aialtrabaja.y Id opinin qutStruy, ['orrrwldod' jstructura, recompensas, consideracin, cordialidad, a uyuvaper

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52

PARTE 1

La Organizacin y su Entorno , esta figura --, se distinguen o - cuatro ---^^ situaciones j.iuai_iuiit^ que se :>e diferencian airere En por su nivel de incertidumbre un ia erados dpMrFvicTc.f^w-i'-i -. de ^ cambio. L: segn a combinacin combinacin de de grados de homogeneidad y
1- LOS ENTORNOS ESTABLES SIMPLES:

La CuJtura Organizacional se caracteriza porque: (a) Vara constantemente. ' ' ' ' ' '(b) Su cambio es imperceptible para quienes estn dentro de ella. (c) No puede ser cambiada por un decreto. (d) No es visible para quienes estn dentro de ella. (e)Slo puede ser vista en virtud de una intervencin externa. (f)AJ ser hecha visible, posibilita que cambie, porque al aparecer en su contingencia, puede que ya no sea considerada como la nica manera de ver las cosas. (g) A pesar de lodi cho en el punto anterior, el cambio no es fcil, porqueaunq uese la vea como una seleccin entre posibilidades, la tendencia es verla como la mejor seleccin posible. (h) Aunque sea vista como la mejor r-eleccin posible, en la prctica no slo es una seleccin posible". A menudo, las Culturas Organizado nales no slo no son la mejor seleccin posible", sino que suelen ser poco convenientes en trminos funcionales, (i) Dado que la Cuirura Organzaciona! es la explicacin del estaren e! mundo de la organizacin, un cambio en sta, involucra, por la interaccin existente, un cambio en el entorno.

En es te caso la organizacin enfrenta poca incertidumbre y posiblemente adoptar una estructura rgida. La racionalidad de esta estructura se debe a que cuando se enfrenta poca ncertidumbre, las reglas y procedimientos de operacin estndar hacen que la organizacin trabaje normalmente, 2- LOS ENTORNOS DINMICOS SIMPLES: Estas organizaciones enfrentan una incertidumbre moderada. En esecaso la estructura es rgida, pero con modificacionesque ocurren por logeneralenlasreas de me rcadotecrua.de manera que le permitan reaccionar rpidamente a las condiciones dinmicas del entorno.
3- LOS ENTORNOS ESTABLES COMPLEJOS:

En este caso tambin resulta una incertidumbre moderada, pero la organizacin se estructura decenralizadamente, agrupando sus actividades alrededor de productos diferentes o lneas de productos como respuesta al entorno complejo.
4- LOS ENTORNOS DINMICOS COMPLEJOS:

Las Relaciones Organizacin - Entorno

La teoradedirecdn actual ha pues to mucha atencin en la forma comoel entomu de una organizacin la afecta. Los entornos remotos y cercanos sfecbn s una organizacin de muchas maneras. El mtodo comnmente empleado para analizar estos efectos sefc-as?.en los trabajos de James D. Thompson (6, 1967) quien sugiereque los elementos del entorno extemo pueden caracterizarse pordos dimensiones: grado de cambio y grado de homogeneidad. El grado de cambio indica si el entorno es dinmico o esabie. El grado de homogeneidad mide si el entorno es simpje, tiene pocos elementos y poca "segmentacin, o complejo si tiene muchos elementos y mucha segmentacin. Este modelo se puede visualizar en la Figura 4.4.

Esta interaccin da una alta incertidumbre; el entorno tiene un gran nmero de elementos que estn en continuo cambio, ui estructura en este caso es poco rgida, en/a tizando la comunicacin, descencralzacion, autonoma directiva. Es el caso, porejempio, de la industria electrnica.

(1)
Simple Gradu de Homogeneidad Poca Incertidumbre

(2)
Moderada Incertidumbre

(3)
Al 13

{4}
Incertdunbre

Complejo

Moderada Incertidumbre

Estable

Dinmico Grado de Cambio -

figura -!,-!: Retron entre b Organizacin y d Entorno

Referencias:

PARTE II PLANIFICACIN, LA ELECCIN DEL FUTURO

1. CAMPBELL, J.P.; DLTNXETT, M-; LAWLER, E Y WEICK, K.E, ylanageral Behavior, Perfonnanceaiid Effectwene$$, New York: Me Graw-lffll Bcok Co, 1970. 2. FOKEHAND, A. Y GILMEK, V-HV EnvironmentaJ Variaton and Studies of Organizacional Behavior, Psycholagy Bulldin, Vol.62, N" 6, diciembre 1964, pp 361-3S2. 3. LJTVVIN', GEORCEVSTSB-JCER, ROSERT, Motivalion and Orgnizitional Gnale, Boston: Divisin of Research Grada te Schcolof Business Administra don, Harvard Unversty, 1968. ^RoDRGUEzM.DARo^Ges/oViOr^manoM/.E/emCTtpfl/asi/Hsftrf^ de Chile, Centro de Extensin-Serie Capacitacin y Desarrollo, septiembre 1991.
5. SCHHN, EDOAK, La Culhira Empresarial y el Liderazgo, Barcelona: Espaa, Plaza y Janes-Editores, 19SvS. 6. THOMPSON', JAMES D. Organizatins n Action, New York: McGraw - Hill Book Co., 1967.

Captulo

Los Objetivos de la Organizacin

En este capitulo se presenta un anlisis de los objetivos que una organizacin puede plantearse, con el propsito de hacer realidad el futuro que sta haya elegido. Con este fin, se desarrollarn los distintos niveles de objetivos que se pueden encontrar en una organizacin, finalizando con la presentacin de una tcnica que permite sistematizar el proceso de determinacin de los mismos, la Administracin por Objetivos (A.P.O.).

Ei concepto de Objetivo Qrganizsciona!

Tedas las organizaciones tienen objetivos mltiples o un conjunto de objetivos que. traan de alcanzar. Se habla de un conjunto pues las organizaciones tienen muchos objetivos de diferente tipo, por loque se hice necesario coordinarlos para que avancen en la misma direccin. Para analizar !os objetivos de una organizacin, es til diferenciarlos de acuerdo a cinco variables: nivel de abstraccin, materia, grado de apertura, nivel organLzacional v tiempo, y
NIVEL DE ABSTRACCIN

Si >e pregunta a un grupo de directivos acerca decules son los objetivos desu organizacin, se pueden t;btener respuestas como: - hacer una contribucin a la sociedad, - aumentar las ventas en un 3% el prximo ao, - bajar los costos en un 4,5%, - dar una rentabilidad razonable a los dueos, - ser bs lderes de venta en la industria en el ao 2CCU. Todos son objetivos que la organizacin trata de alcanzar, pero varan en cuanto a esptxriciu.id o a! tiempo; representan diferentes niveles de abstraccin. La Figura 5.1 muestra los distintos niveles de especificidad de los objetivos de la organizacin. El propsito (objetivo genera! de la organizacin) se encuentra en un mayor nivel de abstraccin en tanto que los objetivos que se encuentran al menor nivel son especficos y concretos. A un nive! intermedio de abstraccin se ubica la misin de la organizacin, el objetivo que diferencia mejor a l,i> organizaciones similares.
e. PROPOSITO DE U ORGANIZACIN

Es e objetivo bsico de la organizacin, definido por el contexto social en que opera. E! propsito de ^s organizaciones con fines de lucro es generar utilidades para sus dueos. El propsito de una universidad es descubrir/ transmitir el conocimiento. El propsito de un hospital es proveer servicios desalud.

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53

PARTE II

Planicacin, La Eleccin del Futuro Los Objetivos do la Organizacin

^^n^r;^,^ ^:s^^^-^-r,^P,su^.&neralmaitese
LOS OBJETAOS DE LA ORGANIZACIN
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as organjzaaones organizaciones tienen nmero de objetivos. ^^"ma frma e^- ^ ogenera^ las Seen un gran n ^ero d e obS"" nes ^continuacin imaginarias. se presen tan ejemplos de propsitos, misionesyobjetivos de diferentes o rganizaciof| z' Propsito
CONCRETO Figura 5.1: Niveles de Abstraccin de abstraccin de los Objetivos c!e uru Organizacin

Fbrica de Refrigeradores Generar utilidades a los dueos.

Ct**-;^-, <j * rtibncs ce F ir* fro h:n: ui^i^-i ct-fi;'

Universidad Desarrollar y trasmitir conocimientos. Proveer programas Acadmicos. Ino'emen taren unlO%la?nvcs tigaa'n financiada. Disminuirla dependencia de fondos de Gobierno. Aumentarla matrcula en2/o anual los prximos 4 aos.

Hospital r Entregar servicios de salud. Entregar servicios mdicos. Aumentar el nmero de cam< en 175 e! prximo ao. Disminuir ei tiempo de espera de los pacientes en un 10%. i\'o aumentar ios costos ms all de un5%ei prximo ao.

Generar utilidades a los dueos.

Ainque parezca obvio, el objetivo bsico de toda organizacin es !a sobrevivencia, esto es vlido para cualquier tipo de organizacin. Qu determina el propsito de una organizacin? Sin lugar a dudas las aspiraciones de sus fundadoresydirectivos son muy importantes. Sin embargo.es tepropsitotieneque tenerla aprobacin de la sociedad; as, se dice que ei propsito deriva del contexto social en que optra la organizacin. LA MISIN DE LA ORGANIZACIN 1,3 misin, es un concepto amplio y bsico que plantea \ razn por !a cual la organizacin exist. Cuando sta es planteada y comprendida por todos, se tiene que la organizacin ha sido diferenciada __d_e sus semejantes}'ha logrado identificar con claridad el mbito de su misin, en trmino de negocio?, productos v mercados. U misin puede ser explcita (estar por escrito) o implcita (formando parte de la cultura organizacional), sin embargo, sta siempre reflejar la razn por la cual la organizacin existe. En el caso de que la misin se encuentre planteada por escrito, sta debe identificar los productos y mercados en que opera la organizacin, as como tambin cualquier idea que Indiques! carcter y pap-.-l de la organizacin. Bajo estas circunstancias, se facilita el proceso de toma de decisiones, tanto a omiembros externos como internos de la misma. U misin, para efectos de comunicacin a agentes extemos, >e transmite mediante deca racin^-, pblicas, eslganesy, a travs del mismo nombre de la organizacin; porejemplo: Chilectra, Luz ,1 su servicio)' o, Cib'bank, "Personas necesitan a personas. Producto de estos mensaje?, estos igenie:extemos toman decisiones con respecto a sus inversiones, compra de productos, buscan empleo, ytc. Para efectos de comunicacin de la misin a los miembros internos de la organizacin, lcr mecanismos usados son las declaraciones escritas y orales que hacen los directivos y los sistemas de vaJores de la organizacin. Producto de este mensaje, las personas pueden de ttrmJnar de una maner.i ms eficiente las prioridadesdesu traba jo, por ejemplo: Nes tro negocio es-servir, logrando, adems, que el alto directivo y el empleado comparan criterios de seleccin. El conocimiento de la misin, tambin permite desarrollar criterios de seleccin para 'elegirlos caminos que permitirn alcanzar lu> objetivos organiza ciea les, como producto de la filosofa de a organizacin contenida en la mj'srrui v la significrsela quecon ello se otorga a las tareas involucradas. Enesie mismo sentido, la miin ayuda a deerminarloquelaorganizacntienequehacer,con eifindeconeguirla, luego, es el principio rectur de tedas las estrategias que la organizacin desee implantar.

j | 1 | [ [ i

Misin Fabricar refrigeraFabricar bicicletas [resumida) dores para venderpara venderlas. IosObjetivos Aumentar las venMantener el detasen un6%anuaJ razgodeventas. los prximos 5 aos. Entregar un 12% Incrementara de retomo sobre productividad la inversin cada de los trabajadouno de los prxires en un 8% en mos 3 aos. 1990. - Bajarla rotacin Establecer una rede empleados en lacin de largo un 3% cada uno plazo con fabrica de los prximos extranjera. 4 aos.

En esta tabla pueden verse los'distintos tipos de propsitos, misiones y objetivos de estas organizaciones, y aun cuando dos de dhs tienen un mismo propsito, sus misiones y objetivos son totalmente diferentes.
ENTOGUE O MATERIA.

Algunos objetivos on financieros; otros, sociales o polticos. Cualquiera que sea la materia a que se refiera el objetivo, se har referencia al enfogue del objetivo. Losautoresquehanescritosobrettrategia y objetivos han iugeridy diferentes maneras de clasificar los rea? que enfocan las organizaciones Tal vez lacategurizadn mejor conocida es la de PeterDruckerp, 1954). El observ que un negiKiu bin dirigido tiene objetivos en las siguientes reas:

1- Postura ds mercado: una indicacin del porcentaje de participacin de mercado deseado por Lr firma, o la especificacin de un nicho competitivo. 2- Innovacin: reconocerla necesidad de desarropar nuevos productos y servicios. 3- Producb'vidadiuna medida de eficiencia que relacione recurfos usados y produccin obtenida.
4- ReCUr^K Felftv *c - ~ '

60

PARTH

Planificacin, La Eleccin del Futuro

NIVEL ORGANIZACIONAL

CAPTULOS

5- Rentabilidad: una Indicacin de la rentabilidad de la rma medida por uno o ms ndices, por ejemplo el retorno sobre la inversin. 6- Desempeo y desarrollo de los directivos: construccin efectiva de ios roles de direccin y desarrollo de las potencialidades del individuo. 7- Desempeo y actitud de os trabajadores: construccin efectiva de los roles operadonales y mantencin de acritudes positivas de parte de los empleados. a- Responsabilidad pblica: una consideracin del impacto de la organizacin en la sociedad. U lis ti de Drucker fue desarrollada para organizaciones con fines de lucro. Se necesita un puntu de vista diferente para organizaciones sin esos fines. As, Benns (, 1969) sugiri que tedas las organizaciones deben intentar alcanzar objetivos de seis b'pos:

Los Objetivos ck> la Organizacin

Otra manera de diferenciar los objetivos es su nivel en la organizacin. Hasta el momento se han considerado para la organizacin como un todo;sin embargo, los distintos niveles tienen sus propos objetivos. Primero, lasdistin tas unidades que conforman una organizacin tienen objeti vos asociados con sus funciones. Asf, la unidad de mercadotecnia tiene objetivos de venta o de participacin de mercado; la unidad a cargo de produccin tiene objetivos de eficiencia, costos o calidad. Segundlos gruposde trabajo den tro de es tas unidades b" ene n sus objetivos. El objetivodeungrupo de venta puedeser diferente del de otro grupo de venta.
Tercero, los individuos se fijan sus propios objetivos, como son los ascensos en su trabajo. HORIZONTE DE TIEMPO PARA LOS OBJETIVOS

1. Identificacin de! propsito de la organizacin y de la misin. 2. Integracin de objetivos individuales y de la organizacin. 3 Influencia social, distribucin equitativa del poder. '1. Colaboracin, el control del conflicto. 5. Adaptacin al cambio del entorno. . Revitallzadn, para combatir el decltnamiento y decadencia de la organizacin. Si se resumen las categoras de objetivos propuestas por Druckery Benns, se vera que los objetivos organizacionaies se relacionan con cuatro reas principales:

El conjunto de objetivos se complica an ms al considerar la variable tiempo. Hay objetivos de largo plazo, de plazo medio y de corto plazo. Tambin de acuerdo al tiempo cambia !a especificidad de lus objetivos. Mientras mayores e! perodo de tiempo, menos especficos sern Iosobjetivos,comose puede observar en la Figura 5.2..

Objetivos de Corto Plazo

Objetivos de Plazo Medio -Objetivos financieros: involucran eos tos y otras medidas monetarias. Para organizaciones con fines delucro pueden ser: retomo sobre la inversin, meta de utilidades u otro. En organizaciones-Sin fines de lucro se relacionan a control de costos y uso efectivo de los recursos fsicos. -Objetivos del entorno: describen la manera como la organizacin desea relacionarse con el enorm remoto y de trabajo. Incluyen objetivos como por ejemplo: crecimiento, responsabilidad social, participacin de mercado. Losobjetivosdel entorno pueden establecerse en forma menos especfica que los objetivos financieros. - Objetivos de los participantes:-involucran a las personas en la organizacin;" incluyen objetivos como ser: rotacin del personal, ausentismo y otros menos cuan tfica bles como son la satisfaccin del trabajador, el desarrollo personal y la calidad de vida en el lugar de trabajo. - U sobrevivencia de la organizacin es -un objetivo bsico que los participantes deben compartir para poder tener una direccin efectiva. A r>*sar de que algunos objetivos de largo plazo pueden plantearse en forma especifica, ellos estn sujetos a cambios, no as los objetivos de corto plazo.
'GRADO'OE-APERTURA- # ?

Objetivos de Largo Plazo Tiempo 5 aos o ms

1 ao o menos

2-5 aos

De acuerdo a Perrovr (7,1961), los objetivos pueden distinguirse entre oficiales y operado na les. LU objetivos oficiales de una organizacin son aquellos que se derivan de su propsito y misin v se exponen formalmente y en forma pblica en las memorias anuaJes y otras publicaciones. Incluven amplias considera dones, por ejemplo: entregar una utilidad razonable a los dueos o hacer una contribucin a la sociedad. ' Los objetivos operadonales representan, porotro lado, los objetivos privados de una organizacin. Pueden ser compartidos por todos los directivos o slo por algunos de ellos. Entre estos pueden mencionarse, por ejemplo: forzara uncompetidor fuera del mercado, oaumentare! margen de utilidad en un 4%.

Dependiendo de la organizacin cambia la percepcin de lo que es curto o largo plazo. Para un almacn de barrio un objttivo a dos anos plazo puede ser considerado d largo plazo; para una organizacin minera, largo plazo puede ser 20 anos.

La Direccin de Qbjeiivos. Mltiples

Considerando que los objetivos difieren fuertemente entre ellos, se puede apreciar que los directivos enfrentan una situacin compleja al querer cumplir! es. Para que el conjunto de objetivos sea coherente es conveniente establecer una estructura que permita analizarlos.

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PARTE II

Planificacin, La E!ecc'x5n del Futuro

CAPITULO 5

Los Objativos de |a Organizacin

^ ~ "

63

UNA ESTRUCTURA DE OBJETIVOS

ESTABLECIENDO LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN

Definir una estructura de objetivos es una buena forma para identificar y reconciliar las discrepancias que pueden existir en el conjunto de objetivos de una organizacin, as que pueden surgir tanto entre los objetivos, como tambin en los horizontes de tiempo considerados. Pore]emp!o,sunaorganizacin desea maximizar las utilidades de corto plazo gastar poco en investigadny desarrollo, lo que va en detrimento de las utilidades de largo plazo, las cuales pueden caer fuertemente. Una empresa puede ahorrar costos eliminando residuos industriales directamente a los ros, lo cual estara encentra del objetivo de hacer una contribucin a la sociedad. Una posible estructura de objetivos puede ser una matriz como se muestra en la figura 53.

Dada la diversidad de objetivos que puede establecer una organizacin hace que su crecen de desarrollo sea bastante complejo. Para integrar los objetivos de la organizacin con el proceso de materializacin de los miamos (Modelos de planificacin y estrate gias involucradas), y as facilitarlo se han sugerido cinco temas relevantes: (1) postura de negocio, (2) mezcla de negocios, (3) participacin de mercado y tasa de crearmen to, (-4) asignacin de recursos y anlisis de riesgo y (5} temas sociales. (2,1980)) '

OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD

^
i

Objetivos Impuestos

(1) La pastura de negocio dt una organizacin es la actitud queadopa en su? negocios. Entre stas a pueden nombrar: crecimiento, estabilidad y sobrevivencia, l/na postura de crecimiento sugiere acciones agresivas en el mercado; una de estabilidad es a veces la apropiada cuando las ventos o utilidades no estn aumentando, o cuando la organizacin va a cambiar su misin y su estrategia. La sobrevivencia es importante cuando la industria declina o cuando l\n ho cometido errores importantes. (2) La mezcla de negocios se refiere a la combinacin de productos y servicios qut la organizacin intenta vender en el mercado o los mercados que sirve.

Objetivos Organizac Objetivos Subunidac Objetivos c Grupo de" Objetivos Individut

;3) Participacin de mefcadoy tasa decrecimiento: la participacin de mercado se expresa comu un porcentaje del mercado total para el bien o servicio ofrecido por la organizacin. La tasa de crecimiento se refiere al porcentaje de crecimiento de las ventasen un perodo de tiempo. Estas variables deben analizarsesitrnpre desde un punode vista realista ceazand una evaluacin econmica del proyecto, es decir, comparando los ingresos y los costos de hacerlo. (4) Asignacin de recursos y anlisis de riesgo. Por asignacin de recursos se enriende !a rrinera como una organizacin va a disponer sus recursos escasoentresus distintos usos alternativo:;. A;, un objetivo de rpido crecimiento implica invertir toda la utilidad en l<i organizacin, no permitiendo repartir dividendos a los dueos. El anlisis de riesgo lleva a una mejor comprensin de los riesgos asociados con las distintas alternativas de accin. Asi, entrara un mercado nuevo en forma rpida reviste ntayor riL'sgo qiu> hacerlo lentamente;o crecer por medio de deuda y rpidamente, que hacerli^tJn lis-utidadestiei negocio y en forma lenta. (5) Temas sociales: por lo genera! los objetivos dt? la organizacin deben estar de acuerdo con. ios valores de la sociedad- Estos pueden relacionarse con el entumo, los consumidores, o aspecto:: relacionados con e! hombre. A modo de ejemplo y de acuerdo a Shetty (3, 1979), los objetivos d la organizacin Hewlett-Packard son los siguientes:

Objetivos Financieros

Objetivos del Entorne

Objetivos Objetivos de Participativos Sobrevivencia

Figura 53: Una Esractua <te Objetivos

Este es uno de los cruces de variables que se pueden hacer para analizar los objetivos. A! hacerlo se visualizarn las discrepancias y las brechas que existen entre los objetivos de ios distintos niveles de I.i organizacin, adems se pueden analizar relaciones entre tos variables que se analizan en form.i cruzada.
OPT1MIZACIOH DE LOS OBJETIVOS

1- Utilidad. Alcanzar utilidades suficientes para financiar el crecimiento de nuestra compona y proveer los recursos necesarios pra alcanzar los otros objetivos de la corporacin. 2-Clientes. Entregar productos y servicios de la mejor calidad posibles nes tros cliente^.y Je esti manera ganary mantener respeto y lealtad. 3- Campo de Inters. Entrara nuevos mercados slo cuando ia idea que tenemos, junto a nuesmi:habilidades tcnicas, de fabricacin y de rntrcadotecnia, nos aseguran que podemos hacer una contribucin al mercado que es requerida y rentable. 4- Crecimiento. Dejar que nuestro aecirniento est limitado slo a nuestras utilidades}' nuestra habilidad para desarrollar y producir productos tcnicos que satisfagan necesidades reales dlos consumidores.

Rara vez pueden los directivos maximizaro lograr completa mente un objetivo o conjunto de objetivos, ms bien ellos deben optimizar el conjunto relevante de objetivos si desean tener xito en su gestin. Un ejemplo de esta situacin ocurre cuando una organizacin productiva determina los objetivos de: minimizar los costos de produccin, reducir la rotacin del personal y eliminar as prdidas de produccin. Una forma pued.e ser empleando un sistema de estrecho control y supervisin de lus proceses productivos, lo cual puede no gustarles" a los trabajadores, retirndose algunos de la organizacin, aumentando de esta manera la rotacin del personal, loque se trataba de reducir.

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PARTE II

Planificacin, La Eleccin del Futuro

CAPITULO 5

Los Objetivos de a Organizacin

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5- Persona. ^Ayudar a las personas de la comparta a compartir el xito de sta, al que ellos contribuyen; darles seguridad de trabajo sobre la base del desempeo; reconocerles logros individuales y ayudarles a obtener una sensacin de satisfaccin y realizacin de su trabajo. (r Direccin. Fomentar la iniciativa y creatividad permitiendo una gran libertad de accin al individuo para conseguir objetivos bien definidos. 7- Nacionalidad. Honrar nuestras obligaciones con la sociedad haciendo una contribucin intelectual, econmica y social en cada nacin o cada comunidad en donde operamos. Objetivo Se relaciona con: 1 La postura de! negocio, y asignacin de recursos. 2 Negocio y asignacin de recursos. 3 Negocio: participacin de mercado y asignacin de recursos. 4 Crecimiento, crecimiento y anlisis de riesgo. 5 Temas socaies. 6 Temas sociales y anlisis de riesgo. 7 . Temas sociales.

Unasituacinsimi lar ocurre cuando se es tablees, un objetivo cualitativo como es: mejorar muestra contribucin a la sociedad. Si esto no se define cuidadosamente, es muy diffciJ saber si se cumpli o no. Por lo tanto, en una situacin real ambos tipos de obJ3b'vos deben establecerse y despus ub'lizarst al evaluar los resultados de la organizacin. Sistemas de recompensa no adecuados: Los objetivos de la organizacin deben relacionarse con el sistema de recompensa a sus empleados. Esto obliga a definir muy bien los objetivos cuantitativos y cualitativos y su relacin con el sslema de recompensa de la organizacin. Estos son los cuatro obstculos ms importantes que se presentan al establecer los objetivos de la organizacin. Ahora corresponde analizar algunas tcnicas tiles para superarlos,
MEJORANDO U EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE ESTABLECER OBJETIVOS

Us pautas que hacen ms efectivo el proceso de establecer los objetivos son los siguientes: 1- Los Directivos deben entender la finalidad de los objetivos. Los objetivos tienen dos finalidades fundamentales: proveer de un blanco a! que hay que apuntar y de una estructura alrededor de la cuai desarrollar las actividades de planificacin. Como blanco, un directivo no siempre tendr quehacer fama para ganar. Como es tructu rajos objetivos definendonde la organizacin, sus unidadesopersonas esperan estar en distintos perodos en el fu turo, son ideas de futuro que sugieren maneras para lograrlo. Los directivos deber, fomentar el desarrollo de objetivos acordes con el propsito y la misin de la organizacin. Deben en tender que ei logro total de los objetivos no es una condicin necesaria para que una organizacin tenga xito. 2- Exponer en forma adecuada los objetivos Paraque los objetivos estn adecuadamente expuestos deben ser: especficos, concisos, relacionados con el tiempo y consistentes.

OBSTCULOS AL PROCESO DE ESTABLECER OBJETIVOS

Numerosos obstculos pueden generar problemas en el proceso de establecer los objetivos de la organizacin (4,1952). Los cuatro ms comunes son: objetivos no apropiados, objetivos inalcanzables, objetivos muy cuantita tivos o muy cualitativos y sistemas de recompensa no adecuados.
OBJETIVOS NO APROPIADOS:

Esto puede ocurrir de muchas maneras; porejemplo, pagar muchos dividendos a los dueos puede no ser apropiadosi se hace a expensas dla investigacin y desarrollo, el futuro de la organizacin. Evadir las levesconfra la contaminacin amblen tal es ilegal, al mismo tiempo deserinaprapadocomoobje ti vo. La conversin de medios en fines, es decir, de los medios seleccionados para conseguir un fin u objetivo se convierte en un fin en s mismo. Una aplicacin de esto sucede cuando, para obtener una mayor utilidad, una organizacin puede aumentar su participacin de mercado; para hacerlo se debe incurrir en mayores costos de publicidad y menore precios de venta,, acciones que disminuyen la utilidad de la organizacin. En este caso, aumentar la participacin de mercado se convierte en un objetivo por si mismo y an ms, aparta a t,i organizacin de! objetivo de obtener una mayor utilidad. Otros objetivos inapropiados son aquellos inconsistentes con el propsito y/o misin de la organizacin, como podra ser el ca sode una organizadncon fines de lucro quedonara toda su utilidad a instituciones-de caridad, o que la Iglesia Catlica generara utilidades. Us transgresiones a la misin no son tan obvias corno las que ocurren con el propsito. Esto sucede cuando una organizacin establece un objetivoque no tiene relacin con sus habilidades, con lu que sabe hacer bien. Un posible ejemplo ocurre cuando una organizacin que vende bien a nivel de mayorista decide vender a nivel del consumidor final, para io cual se requieren otras habilidades, la vent.i de cobertura.
OBJETIVOS NO ALCANZABLES:

Bspecf fieos." Los"objetivos deben identificar en forma especfica lo que buscan. Aumentar In productividad no es especfico, aumenta ra en un3%, s. S adems el objetivo se acompaa con una dimensin de! tiempo, se toma todava ms especfico. Aun cuando es ms fcil hacer de los objetivos cuantitativos, objetivos especficos, el directivo debe tratar de hacer que los objetivos cualitativos tengan un indicador cuantitativo: aumentar la moral de los trabajadores, por ejemplo, variable que se podra medir empleando el nmero de conflictos entre los empleados observados en un perodo de tiempo. Esto deserespecfi cono debe llevarse a un ex tre moque cause los mismos problemas de un objetivo con demasiado nfasis ene! aspecto cuantitativo. Conciso. A pesar de que un objetivo debe incluir todas las variables, no debe caer en la palabrera. Adems, los mtodos para alcanzar los objetivos sonpartedel proceso conocido como planificacin y no de su planteamiento. Tmpora!. Un buen objetivo debe especificar una estructura de tiempo y ser parte de ella. Un ejemplo podra surque entre el lde enero y el 31 de diciembre de 19891a participacin de mercado debe crecer de un 10 i un 12%. Consistente. Se debt estar seguro dt que los objetivos sean consistentes tanto horizontal comu verticalmente. Porconss tercia hon^nulse entendequelosobjetivospara las distintas subunidades y sus directivos deben ser consistentes entre s. Por ejemplo, si la unidad de mercado tcnica decide aumentar la linea de productos ofrecidos, esto har que los costos de produccin seguramente suban. En esta situacin la unidad de produccin no debera adoptar como unobjetivo la reduccin de costos.

Estos son objetivos tan extremos que es imposible cumplirlos. Pero tampoco es destable establecer objeh'vosquesean fcilmentealcanzables. los objetivos deben serundesafodentrode las capacidades de una organizacin. Ambos tipos de objetivos afectan el comportamiento de las personas y l,i organizacin Como un todo, y, por lo tanto, su sobrevivencia en el largo plazo.
OBJETIVOS MUY CUANTITATIVOS O MUY CUALITATIVOS:

Cebidoa que un objetivo cuantificable facilita eleontroldeidesemcei\),haceque los directivos pongan demasiado en/ass en e! los.-As, un vendedor puede poner ms nfasis en aumentar sus ven tas y no en mejorar las relaciones con los clientes, pues ser evaluado de acuerdo a lo primero.

PARTE II

Planificacin, La Eleccin del Futuro

CAPITULO 5

Los Objetivos de a Organizacin

67

La consistencia vertical indicaquetos objetivos de los directivos individual es deben es tardeacuerdo con los objetivos del grupo de trabajo; los objetivos del grupo de trabado consistentes con los de la unidad y los de esta ltima, con los de la organizacin. Nuevamente usando 'un ejemplo de rnercadotecnia,si la unidad de ventas ha decidido aumentar en un 8% las ventas, esto quiere decir que el crecimiento en los distintos distritos de ven tadebensumarurtS%,y no que todos losdistri tos deben aumentar en un 8%. Un mtodo que facilita la consistencia vertical de los objetivos se conoce como .(Administracin (Direccin) por Objetivos, el cual se analiza ms adelante en este captulo. 3- Aceptacin y Compromiso con los Objetivos Para alcanzar los objetivos de la organizacin es esencia! que los directivos los acepten y se comprometan con ellos. S esto no es as, es difcil que las personas trabajen con ahnco para lograrlos. Para estimular la aceptacin de Jos objetivos por sus subalternos, los directivos deben expresar claramente la suya propia. Indicando que losobjetvosson los apropiados, alcanzables y de inters para al bien comn. Debenasegurarsedeque exista imsistema de comunicacin adecuado para comunicar losobjetivosy los procedimientos para obtenerlos, as como tambin las probables consecuencias que tendr para la organizacin el alcanzarlos. El compromiso con ios objetivos se obtiene por medios similares. Las personas estarn nas comprometidas si los entienden clararnentey han ayudado a desarro lia ros. Este compromiso perdurar en el tiempo si las personas son premiadas por alcanzar los objetivos establecidos con xito.

- DELEGACIN: con el apoyo del supervisor al subordinado para el logro de los objetivos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que delegar no es abdicar ni tampoco implica absorbtr. - EVALUACIN DE RESULTADOS: de acuerdo a cmo se ha materializado el logro de los objetivos. - ACTIVIDADES ASOCIADAS: tales como: salarios, incentivos, desarrollo personal (cambios organzacionales, procedimientos y control) En la A.P.O. un directivo y un subordinado colaboran de manera conjunta en e! establecimiento de KIS objebVosquees te itmo tendr a su cargo, bajo el entendimiento de quesi se cumplen, ser un factor muv importante en la evaluacin y premio a su desempeo. De esta manera ,1a A.P.O.se aboca ales tabledml en odeobjetivos entre directivos individua tes y las unidades o grupos de trabajo que se encuentran bajo su rsponsabllidad; luego, no involucra a la organizacin como un todo. Sin embargo, como se ver ms adelante, un buen sis tema para implantar la A.P.O.debe comenzar en los niveles ms altos de la organizacin, de esta manera, los objetivos de ios altos directivos deben reflejar los de la organizacin. El propsito de la A.P.O. es darle voz al subordinado en el proceso de establecer los objetivos y, a I?, vez, clarificar lo que s espera de su desempeo en un periodo de tiempo determinado. En este capitulo se describe la A.P.O. en una forma purista, sin embargo, cada organizacin que adptela A.P.O. puede hacerle los cambios necesarios paraadaptarlaasu situacin individual. Enclu?o, algunas organizaciones han desarrollado nombres alternativos para esta tcnica como son: direccin por resultados o dlrecin objetiva. Lo ideal, es lograr diferenciar en el estilo de direccin escogido, qu elementos corresponden a un esquema tradicional y cules a uno propiamente de APO, con el fin de balancear correctamente ambas posiciones. Con este fin la figura siguiente puede ser de gran utilidad.

Un Sistema Efectivo de Premio

La efectividad en el proceso de establecer los objetivos se mejora sustancialmente si se integra con el sistema de premios de la organizacin (6,1975). Los individuos deben ser premiados primero por su efectividad en establecer objetivos y segundo, por cumplirlos con xito. Sin embargo, se les debe asegurar que un fracaso no necesariamente Implica consecuencias punitivas. Un fracaso no puede a tribuirse inmediatamen te la responsabilidad de un directivo, este puede ser el resultado de factores fuera de conrrol,como cambios en las reglamentaciones gubema mentales o cambios imprededbles en las condiciones econmicas del mercado. Por lo tanto, el proceso de establecer objetivos debe tener como componen tes una evaluacin y un diagnstico. Un ejemplo de esto sucede cuando un directivo de ventas revisa el desempeo de tres vendedores: el primero puede que no Haya establecido objetivos apropiados, por lo tan toju e valuacin debera enfocarse en el modo corno puede mejorar el establecimiento de sus objetivos en el futuro. Ei segundo vendedor puede haber establecido objetivos apropiados, que no pudo cumplir por causas inesperad3s;su e valuacin debe centrarse en toncasen e! diagns tiende es tas causas a fin de de terminar si ellas pudieron ser previstas y cmo evitar su efecto en el futuro. El tercer vendedor estableci !<* objetivos apropiados y los cumpli, por lo tanto debe ser recompensado.

TRADICIONAL

APO

NFASIS CONTROL

Actividades Vigilancia Supervisin

Tarea:;

Resultados/Objetivos Autocontrol

EVALUACIN'

Cumplimiento d Objetivos Determinacin de Objetivos Comuna

COORDINACIN

Jerarqua

Administracin (Direccin) por Objetivos

La Administracin por Objetivos (APO), es una tcnica muy til pana sistematizar el proceso de establecimiento de objetivos. Aunque es difcil determinar el origen de esta tcnica, la mayora de los autores opiria que Peier Drucker fue quien la desarroll (3). En general, se puede decir que e! proceso de implantacin de la AFQ Involucra: - ACUERDO: sobre resultados que se desean lograry, e! b'po de participacin activa que tendr en ello el subordinado.

DESARROLLO DE PERSONAL

Ajuste con !a Organizacin

EN GENERAL NFASIS EN :

"CMO"

"QU~

figura A: CCmparacin entre e! Sistema d Din?cd<}n Tradirioru y b APO

63

PARTE II

Planificacin, U Eteccdn del Futuro

CAPITULO 5
3- ESTABLECER OBJETIVOS EN FORMA COUBORATIVA.

Los Objetivos de la Organizacin

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Partir con el Programa deA.PO. '

Aunque el establecer los objetivos preliminares de Ja organizadn es muy importan te, hacerlo en formacolaborab'va es la esencia de la A.P.O, Los objetivos que se pueden es tablecerson de dos tpos: de desempeo y de desarrollo personal, los que permitirn un mejoramiento de relaciones En terperso nales, un incremento de las habilidades tcnicas y una adecuada preparacin para fu turas ascensos. En genera! es tadeterminacinde objetivos se ve afectada por un proceso de tipo individual por el que previamente pasa e! subordinado, y en el cual inciden una serie de factores, como 5e puede apreciar claramente en la figura 5.6:

Establecer Objetivos Preliminares a Nivel Alto ci la Organizacin

Establecer Objetivos en Forma Colabora va

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Objetives - organiza co na es - de negocios - funcionales

ESTRUCTURA ORCANIZAC1ONAL Descripcin de cargos

Comunicar los Objetivos dla Organizacin

DETERMINACIN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

Figura 5.6: Demritos que Inciden Cu la Determinacin de Objetives Individuales

El proceso de establecirnien rod objetivos ai forma colaboratva, en su etapa final, es un proceso de influencias recprocas entre el Jefe y e! subordinado, el que puede adquirir las siguientes formas:

3.1.-Proceso Mix-1: 1.- Reunin general de discusin de los objetivos generales 2.-Simultneamente, pero porseparado: - e! subordinado prepara sus objetivos del perodo - el jefe prepara los objetivos del subordinado
figura 5.5: El Proceso de Direccin por Ctjetvt

~~

3.- Reunin de ambos en que acuerdan los objetivos 3.2.- Proceso Mix 2: 1--Reunin general de discusin de ios objetivos generales 2.-Subordinado prepara sus objetivos del perodo y los entrega a su jefe 3.-E! jefe revisa y corrige los objetivos del subordinado. 4. Reunin de ambos en que acuerdan los objetivos dt! subordinado. 3.3.- Proceso Sub: 1.- Reunin general de discusin de los objetivos generales. 2.-Ei subordinado prepara sus objetivos del periodo y los entrega al jefe. 3.-El Jefe acepta los objetivos del subordinado 5n reunirse con l para tal efecto. 3.4.- Proceso Boss: I,- Reunin general en que se informa de los objetivos de ta unidad administrativa. 2.- El }efe prepara los objetivos de! subordinado. 3.-Reunin de ambos, el jefe informa al subordinado sus objetivos.

U mecnica de un proceso de A.P.O. se muestra en la Figura 5.5 El Proceso de A.P.O. consta de las siguientes actividades:
1- PARTIR CON EL PROGRAMA DE A.P.O..

Para que un programa de A.P.O. tenga xito debe comenzar al nivel ms aJto de la organizacin. Los altos directivos deben comunicar las razones que justificaron la adopcin de la A.P.O., los resultados que tendr para la organizacinysu compromiso con ella. Los empleados debtnsaberqu es a A.P.O. y qu papel desempearn dentro de ea.
2- ESTABLECER OBJETIVOS PRELIMINARES.

Una vez que se ha^adoptado U filosofa de la A.P.O., es necesario que los altos directivos planteen los objetivos que reflejen la misin y estrategia de la organizacin. La idea que respalda esta accin es que os objetivos estableados a nivel altse esparcirn hacia les ms bajosde una manera sistemtica, como una cascada.

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PARTE II

Planificacin, La Eleccin dal Futuro

5. EVALUACIN.

CAPTULO 5

Los Objetivos de la Organizacin

Cada objetivo debe ser vericable (cuantitativo) tanto como sea posible, considerando un perodo Je tempo para que se cumpIa.Los objetivos deben quedar registrados por escrito. En general, deben ser apropiados, es decir, concisosy relacionados con el tiempo. Con respecto al nmero de objetivos que deben determinarse por persona, estos sirven mejor, mientras menos sean ellos, corno guas del comportamiento individual. La experiencia dice que si son ms de seis o siete, es necesario definir sus prioridades. Los superiores deben ejercer el rol deasesores en la reunin en quese fijan los objetivos. Deben estar seguros que losobjetvos se pueden lograry quecon ello ayudan a conseguir los objetivos generales de la organizacin.
4-REVISIONES PERIDICAS.

Al nn til de un ciclo de A.P.O., el superior se renecon cada uno de ios subordinados para revisar el gr.i-: de cumplimiento de los objetivos propuestos y las razones de los xitos y/o de los fracasos. Est reuniones usualmente reciben el nombre de Reunionesde Evaluacin,y en ellas se tratan los sguient puntus:

Se debe determinar un perodo de tiempo especificado para conseguir los objetivos y es aconsejable realizar revisiones peridicas, especialmente si han cambiado los objetivos de la organizacin y los recursos no es tan disponibles en la actualidad. Por logeneral, es tas revisiones peridicas se llevan a cabo mediante Reuniones de Avance, las que tienen por objeto lograr un equilibrio entre: los objetivos de cortoy largo plazo, los objetivos en s y sus formas al tematvas de medidny el trabajo indi vidual y en equipo. Con respectoa las reuniones de avance, un punto que es importante tener en cuenta es la frecuencia con la cual stas se realizan. A! respecto, no existe una respuesta nica, sino que, dependiendo del tiempo de que se dispone, de la calidad de los subordinados en cuestin y, de! estilo del Jefe se determinar la frecuencia requerida pura cada situacin. Esto se puede apreciar en la figura 5.7

].- Aspectos cuantitativos (se logr el porcentaje determinado de participacin de mercado?). 2.- Aspectos cualitativos (relaciones con otros departamentos, uso de tcnicas, etc.). 3.- Plazos (se cumplieron?). 4.-Distribucin apropiada de tiempo para lograr los objetivos. 5.-Dificultad y ti pode objetivos. 6.-Creatividad para superar obstculos. 7.- Objetivos adicionales: fijados o realizados. 3.- Uso eficiente de recu rsos. 9.- Uso de buenas prcticas de direccin (disminucin de costos, planificacin, etc.). 10.- Cooperacin, colaboracin y actuacin de acuerdo a la tica. Durante una reunin de evaluacin hay varias acti ludes queno debieran asum rse, como as mis; existen temasqueno es prudente tocar bajo es tas circunstancias, para efectosde efectividad de la misr stos son:

FRECUENCIA DE LAS REUNIONES DE AVANCE

FigH?a5.7: Factores que Inciden en la Frecuencia de los Reuniones de Avance

-NO evaluar la personalidad del subordinado ni hablar de ella. -NO discutir en la misma reunin acerca de desempeo y remuneraciones. -NO centrarse en incidentes aislados a expensa de losresultados globales -NO hacer a nadie responsable de asuntos fuera de su control. -NO discutir ascensos en la reunin de aniisis de resultados. -NO reconvenir al subordinado cuando este no hizo algo que no saba que deba hacer. -i\'O formar juicio de la actuacin de! colaborador hasta no haberlo analizado con l. Gran par te del xito de una reunin deevaluacin se basa en la preparadn que se haga de la misi estableciendo claramente los objetivos de la reunin, con lo que se facilita la situacin al subordiru \ adoptando urw posicin que facilite la discusin, escuchando, resumiendo, usando senci: expresiones, siendo honesto, minimizando el criticismo, usando preguntas, etc.; evitando as qu -uhordinado se frustre. En un programa de A.P-O. qut est operando, esta reunin de evaluacin puede servir p f-btablecer los objetivos colaborativus para el siguiente periodo. Finalmente, el empleado recibe una recompensa sobre la base de! cumplimiento dlos ubjetiv
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA A.P.O.

Mientras ms seguidas sean estas reuniones, ms positiva ser la actitud del subordinado hacia l.i APQ;se precisarn mejor los objetivos y los resultados sern mayores. Por otra parte, la reledo n con su jefe se estrechar y, por consiguiente, los directivos manifestarn sa tisfaccin.

Una reunin de avance, usualmente, incluye las siguientes preguntas: a) Va logrando el subordinado sus objetivos? -cantidad, calidad, tiempo, costos. b) Hay que rectificar algunos objetivos? c) Son apoyados los subordinados por sus jefes? d) Se busca desarrollar y perfecdonar la actuacin de cada colaborador: reforzarlos xitos siempre que se tengan motivos; - tolerar que un colaborador pueda equivocarse, usar las fallas para su formacin.

Fortalezas. Uno de los beneficios ms importantes de la A.P.O. es mejorar la motivacin de empleados. Esto e logra aclarando lo que se espera de ellos, permitiendo que participen ei determinacin de sus objetivos, y basando las recompensas en su logro. Las comunicaciones se n^ejoran a travs de! proceso de discusin de los objetivos en fui cnlaborativa. Las evaluaciones de desempeo pueden hacerse objetivamente, basndose meno evaluaciones subjetivas. >

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PAflTE II

Planificacin, La Eleccin del Futuro

La"A.P.O. enfoca tambin la atencin en los objetivos apropiados, ayudando a identificar las habilidades de direccin de las personas, para considerarlo en los futuros ascensos, entregando una filosofa de direccin sistemtica que tiene un efecto positivo sobre la organizacin. Finalmente la A-P.O. permite monltorear el progreso haca el cumplimiento de los objetivos, rneorando as el control de la organizacin. El desarrollo peridico y subsecuente evaluacin de los objetivos ayudan a niantener a laorganiadn en el mmbo que le penrutaalcanzarsus objetivos de largo plazo. Debilidades. La A.P.O. ha sido criticada por ciertas deficiencias. Tal vez e! problema principal que puede hacer fracasar un programa de A.P.O. es la falta de apoyo de los a! tos directivos. Algunas organizaciones han decidido adoptar la A.P.O. pero su implantacin ha sido delegada a dr ectivos de nivel msbajo. Esto limita !a efectividad del programa porquelosobjetivosquese esparcen hacia abajo de la organizacin puede que no sean los de la direccin superior. Otro problema con la A.P.O. es que algunas organizaciones han puesto mucho nfasis en objetivos cuantitativos, caxgandosus sistemas con mucho papeleoy archivos con datos einforrnacnquese usan para controlar su cumplimiento. Algunos directivos no se sientan con sus subordinados para elaborar objetivos colabora ti vos, sino que asignan objetivos a las personas. El resultado es resentimiento y falta de compromiso con el programa de A.P.O. Tambin se puede presentar el problema de quealgunas personas en la organizacin, al ver la fal ta de apoyo de los directivos superiores al proceso, no se motivan lo suficiente corno para aceptar y comprometerse con un programa de A.P.O. Por lo tanto, para tener xito con un programa de A.P.O., los directivos deben trabajar para resolver los problemas identificados anteriormente.

Referencias

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Algunos elementos claves para una APO efectiva son los siguientes: - Sistema de planificacin efectivo a nivel top de la empresa. - Compromiso de la organizacin con el enfoque APO. - Determinacin conjunta de objetivos. - Control de desempeo frecuente. - Tener algn grado de libertad en la eleccin de los medios para lograr los objetivos.

7. PERROW, CHARLES, <^TheAnali/siso/Gcal5iiCoinpla:Orgamzitions>',Amer\i:a\. 26, N 6, December 1961, pp. 854-560.

8.SHETTY, Y.K., jVra' Lookal Corporal?Goi/s^,California Management Revievv, Winter 1979, Vol.22. N 2, pp. 71-79.