Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas

Logstica Empresarial Prof. Carlos M. Taboada Rodrigues, Dr.

Estrutura organizacional da logstica nas empresas

Isac Paulo Teixeira Jnior

1. Introduo

A logstica, durante muito tempo foi considerada apenas um conjunto de atividades meramente operacionais, responsveis por viabilizar o fluxo de matrias-primas at seus clientes finais. Com o passar do tempo, fatores como a globalizao, o aumento da concorrncia e o desenvolvimento da tecnologia da informao, fizeram com que as operaes logsticas se tornassem fundamentais para a competitividade das organizaes no ambiente empresarial. importante salientar que, dada competio nos mercados globais, comum que clientes se encontrem geograficamente distantes das unidades produtoras, demandando nesses mercados altamente competitivos, produtos de qualidade e baixo custo, agregados a operaes logsticas eficientes (STOCK, KASARDA, 1998). De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2009), a chave para alcanar a liderana logstica conhecer a fundo a arte de combinar a competncia operacional e o compromisso com o atendimento s expectativas e solicitaes fundamentais dos clientes. Este artigo inicia com uma reviso dos principais conceitos relacionados logstica, sintetizando seus objetivos e assuntos relacionados. A seguir, apresentado os principais estudos que dizem respeito s estruturas organizacionais das empresas, alinhando os conceitos abordados com a logstica empresarial. Neste contexto, sero apresentadas as formas de configurao estrutural, as dimenses dessas estruturas e os conceitos de logstica integrada interna e externa. Em seguida, sero apresentadas as dimenses organizacionais derivadas do relacionamento das empresas envolvidas na cadeia de suprimento e o cenrio da logstica e da cadeia de suprimento no pas e no exterior. Por fim, as consideraes finais e algumas sugestes de oportunidades de pesquisa.

2. Conceituao da logstica

A logstica, antes de se tornar um fator de competitividade para as empresas, foi utilizada desde os tempos antigos para, assim como nos dias de hoje, prover o fluxo eficiente de materiais e de informao. Christopher (2009) relata que desde a construo das pirmides, os princpios dessa atividade pouco mudaram e guerras tm sido definidas pelas capacidades ou incapacidades de prover o fluxo de armamentos e outros materiais de forma eficiente. Como exemplo, o autor cita a derrota dos britnicos na guerra de Independncia dos Estados Unidos. Segundo ele, em sua maioria, a derrota pode ser atribuda s falhas de logstica. Para inicio da concepo do tema abordado nesta pesquisa, oportuno evidenciar alguns conceitos do gerenciamento logstico nas empresas. A Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra, do transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos acabados (alm dos fluxos de

informaes relacionados) por parte da organizao e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximinizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado (CHRISTOPHER, 2007 p.4).

Fluxo de Materiais

Fornecedores

Compra de material

Operaes

Distribuio

Clientes

Fluxo de Informaes

Figura 1. Processo de gerenciamento logstico Fonte: Christopher (2009)

Para Ballou (2006), a logstica trata da criao de valor para todos aqueles que tm interesses diretos nessa atividade. Produtos e servios no tm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando e onde eles pretenderem consumi-los. interessante ressaltar, que somente se agrega valor quando os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio, mais que o custo de coloc-lo a disposio para o consumo. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2009), a logstica deve ser administrada como um esforo integrado para atingir a satisfao do cliente pelo menor custo total. As operaes, quando geridas dessa forma, do inicio ao processo de criao de valor. Entende-se como custo, segundo Alvarenga e Novaes (1994, p.5) a constituio da soma dos insumos (mo-de-obra, energia, materiais diversos, equipamentos, instalaes fixas, etc.) necessrios para realizar um determinado servio ou operao, avaliados monetariamente. A busca pela diminuio dos custos no pode afetar o nvel de qualidade de servios exigidos pelos clientes. Segundo Christopher (2009), o propsito da gesto da cadeia de suprimentos e da logstica oferecer aos clientes o nvel de qualidade de servio que eles exigem, e faz-lo com menos custo em toda a cadeia. A estratgia logstica tem como finalidade alcanar a melhor equao entre custos e a excelncia do servio prestado. Na definio anterior, tambm se citou a cadeia de suprimentos para conceituar os propsitos da atividade logstica nas empresas. A cadeia de suprimentos, ou supply chain em ingls, envolve um escopo de atividades que ultrapassam os limites da logstica nas corporaes. Para Christopher (2009), a logstica caracterizada como a orientao e a estrutura de planejamento que cria, em um plano nico, o fluxo de produtos e de informao ao longo de um negcio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, por sua vez, encontra-se apoiado nesta estrutura, criando vnculos e coordenao entre os processos de outras organizaes existentes no mesmo canal. A evoluo da gesto da cadeia de suprimentos sugere que as estruturas organizacionais das empresas devam ultrapassar os limites da prpria companhia (departamentos, reas, etc.),

ampliando tal estrutura para a cadeia de suprimentos do negcio em que atua (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1998). Nesta prxima etapa, sero apresentados os principais conceitos das estruturas organizacionais das empresas e da logstica.

3. Conceituao da estrutura organizacional da logstica

A arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima pelo aperfeioamento do formato empresarial, procurando aperfeioar fatores considerados chaves como: o prprio negcio da administrao, as pessoas que o executam e as regras que o regem. Esta abordagem [...] visa a construo de projetos empresariais complexos, capazes de responder ao quadro de acirrada competitividade global. (ARAJO, 2001). H autores que comparam a arquitetura de uma empresa ao prprio corpo humano, referindo-se a estrutura ssea como a prpria estrutura organizacional das empresas. Segundo Farah e Cavalcanti (1992), O corpo formado por partes, tais como a cabea, pescoo, tronco e membros. Se tirado um raio x deste, nos deparamos com uma estrutura ssea que sustenta esse corpo, sem o que, o mesmo se transformaria num amontoado de msculos, nervos, rgos, etc. Neste contexto, as empresas assim como o prprio corpo humano, dependem de uma estrutura que as suporte, caso contrrio, sero apenas processos, partes, departamentos ou reas que no tem ligao nenhuma, e assim, comprometendo a eficincia do atendimento de seus objetivos fundamentais. Entende-se organizao como um conjunto de formas sistemticas de cooperao humana para a produo e o intercmbio de bens econmicos. A palavra estrutura, por sua vez, definida isoladamente como a organizao das partes ou dos elementos que formam um todo. Deste modo, estrutura organizacional pode ser interpretada como a forma que as empresas se articulam (organizam) para desenvolver as atividades da empresa. Para Stock e Kasarda (1998) so diversas as formas de classificao e definio das estruturas organizacionais na literatura, e dentre elas, destaca-se a forma como as atividades so divididas atravs das unidades organizacionais e a maneira como as tomadas de deciso so realizadas. Os autores acrescentam ainda que, tradicionalmente, as estruturas eram voltadas somente para as atividades internas da empresa, e hoje, segundo suas prprias interpretaes, essas estruturas se encontram voltadas para toda a cadeia de suprimento.

Presidente

Finanas

Operaes

Logstica C

Marketing

Figura 2. Estrutura organizacional genrica Fonte: Adaptado de BALLOU (2006) A escolha de uma estrutura organizacional para dado empreendimento deve levar em considerao os diversos fatores ambientais e estratgicos que envolvem a operao da empresa.

Para uma organizao empresarial em seus estgios iniciais de vida, com poucos recursos e produo de um ou poucos produtos, comum a escolha de uma estrutura funcional clssica. Alterando-se as caractersticas de homogeneidade dos produtos, clientes, rea de atuao, recursos e estratgias, altera-se tambm o tipo de estrutura apropriado ao empreendimento (FARAH e CACALVANCTI, 1992). A partir deste argumento, faz-se necessrio o entendimento da teoria de Contingncia e sua contribuio para o estudo das estruturas funcionais das empresas. Segundo ela, no h nada de absoluto nas organizaes. Tudo depende das variveis do ambiente. Neste contexto, pode-se concluir que a definio de uma estrutura funcional adequada depende da percepo da empresa acerca do ambiente onde est situado e suas estratgias.

Variveis Contingenciais

Estratgia

Estrutura

Integrao

Desempenho

Figura 3. Conceito de estruturas organizacionais Fonte: CHOW, HEAVER e HENRIKSSON (1998) Na figura 3, nota-se que as variveis ambientais ou contingenciais esto ligadas diretamente as etapas de estratgia e estrutura da empresa. Estas variveis influenciam a forma de posicionamento no mercado e o modo de como ela vai se estruturar para atingir os objetivos traados pela estratgia. Para Casarotto (2009 apud Aacker), h cinco dimenses que compem o meio ambiente: tecnolgica, governamental, econmica, cultural, demogrfica e ecolgica. Ballou (2006) cita que no caso da logstica, o tipo do produto fabricado pode exercer influncia direta na forma que o mesmo entregue aos clientes finais, acrescentando ainda que esta organizao precisar estar estruturada de modo adequado para ter a competncia de oferecer o servio logstico apropriado aos seus consumidores. As operaes logsticas evoluram muito nos ltimos anos, e esta evoluo proporcionou mudanas na maneira como as organizaes se estruturam para desenvolver estas operaes. Para Ballou (2006 apud BOWERSOX, DAUGHERTY, 1987), a histria desta evoluo pode ser dividida em trs estgios: Estgio 1: Iniciou no comeo da dcada de 1970 e representou a idia de aglomerar as atividades que eram importantes, para concretizar as compensaes de custos inerentes a gerncia logstica. As estruturas organizacionais deste estgio ainda no tinham a eficincia necessria para a coordenao das atividades logsticas. Estgio 2: Dirigida para estruturas formais, na qual um tomador de deciso era o responsvel por todas as atividades logsticas relevantes. Atravs disso, proporcionouse o controle direto sobre a coordenao das atividades de logstica. Estgio 3: Estruturas organizacionais iniciaram um processo de integrao com as atividades logsticas, abrangendo o abastecimento e a distribuio fsica. Dava-se inicio a integrao plena das atividades logsticas.

Antes de entrar no mbito das dimenses da estrutura organizacional, relevante conceituar as trs opes organizacionais difundidas. A primeira delas, chamada de organizao informal, utilizada quando h a coordenao das atividades por meio de coero ou persuaso sem que a estrutura organizacional tenha de ser modificada. A segunda, chamada de estrutura semi formal ou organizao matricial, tem geralmente o seu planejamento logstico e operacional cruzado com vrias funes dentro da estrutura organizacional da empresa. Por fim, a terceira e ltima, a estrutura formal estabelece linhas transparentes e definidas de autoridade e responsabilidade para a logstica (BALLOU, 2006). Depois de sintetizado o conceito das opes de organizao formal, semi formal e informal, ser abordado a seguir as trs dimenses da estrutura organizacional.

4. Dimenses da estrutura organizacional

A pesquisa dessas estruturas, carter logstico, derivada dos estudos clssicos das estruturas organizacionais das empresas e seguem os mesmos parmetros utilizados na concepo do modelo clssico de estruturas funcionais sugeridos pelas cincias organizacionais. Uma maneira usual de representao e anlise da estrutura organizacional mediante consideraes sobre o grau de centralizao e descentralizao. Outra linha de pesquisa, tambm bastante difundida, trata de dividir as organizaes em configuraes bsicas (estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia) e diante dessas estruturas, analisar aspectos referentes centralizao, mecanismos de coordenao, formalizao, especializao, padronizao, entre outros . (MINTZNERG, 1995 apud OLIVEIRA, MORAES, 2006). Sob a tica do estudo da estrutura organizacional tradicional, apresentadas a seguir, as trs dimenses que envolvem esta linha de pesquisa. a) Centralizao

determinado pelo nvel de centralizao da autoridade para a tomada de deciso nas empresas. Uma organizao na qual somente um indivduo toma as decises formais tem a configurao mais centralizada possvel (CHOW, HEAVER, HENRIKSON, 1995). medida que o processo de tomada de deciso diludo, e um nmero maior de indivduos, departamentos ou reas se tornam responsveis por estas decises, inicia-se um processo de descentralizao. O posicionamento adotado pelas empresas influncia diretamente o comportamento dos processos decisrios da organizao. Empresas caracterizadas por um alto grau de centralizao, encontram maior facilidade para a integrao das diversas atividades organizacionais em prol de um objetivo comum. Deste modo, quando o poder decisrio se encontra pouco diludo, a coordenao da empresa simplificada, podendo assim, melhorar a eficincia do atendimento dos objetivos e, consequentemente, melhorar o desempenho. (STANK, DAUGHERTY, GUSTIN, 1994)

Eficincia

Centralizao

Desempenho

Interao / Fluxo de Informao

Figura 4. Influncia da centralizao no desempenho das organizaes Fonte: STANK, DAUGHERTY, GUSTIN (1994) Conforme nota-se na figura 4, apesar da centralizao auxiliar o aumento da eficincia quando o assunto o atendimento de objetivos comuns, ela acaba por ficar restrita a um canal de comunicao mais lento. Caso alguma mudana tenha que ser feita de maneira mais rpida, possvel que falte agilidade para que a deciso seja tomada de imediato. Chow, Heaver e Henriksson (1998) sugerem que esta dimenso seja dividida em duas outras sub-dimenses, So elas: Concentrao: O grau pelo qual o poder de tomada de decises est concentrada na empresa e; Distncia hierrquica entre os responsveis pela deciso sobre as atividades logsticas e executivas responsveis pelas decises de carter global.

Com essas subdivises possvel explorar o grau de centralizao mesmo em nveis hierrquicos mais baixos. Deste modo, evidenciada a possibilidade do estudo em reas e divises especficas alm da alta administrao. Em contraste com as empresas centralizadas, encontram-se as organizaes cuja suas estruturas apresentam graus elevados de descentralizao. Empresas com estas caractersticas diluem a autonomia dos processos decisrios a nveis hierrquicos menores, apresentando algumas caractersticas diferentes das relatadas anteriormente. Conforme relatam STANK, DAUGHERTY, GUSTIN (1994) A descentralizao aloca o processo decisrio em componentes mais gerenciveis, permitindo um melhor planejamento e abordagens mais analticas. caracterstica deste tipo de posicionamento, o aumento da flexibilidade, da capacidade de resposta [...] e a melhoria da interao entre os funcionrios.

Flexibilidade

Poder de resposta

Descentralizao

Desempenho

Fragmentao Ineficincia

Figura 5. Influncia da descentralizao no desempenho das organizaes Fonte: STANK, DAUGHERTY, GUSTIN (1994) b) Padronizao

O conceito original desta dimenso de origem inglesa e, ao adapt-lo para o idioma portugus, surgiram duas formas de denominao. A denominao original, em ingls, Formalization. No Brasil, comum que pesquisas refiram-se a dimenso de padronizao e formalizao. Neste trabalho, esta dimenso ser tratada como o grau de padronizao das atividades da organizao, porm ressalto que comum estudos se utilizarem igualmente do outro tipo de denominao. De acordo com Chow, Heaver e Henriksson (1998), o grau de padronizao se refere medida que as decises da empresa so governadas por regras, procedimentos, polticas e contratos formais. c) Integrao

Assim como no caso anterior, h autores que utilizam outras denominaes a fim de designar esta mesma dimenso. Neste caso, optei por utilizar a palavra integrao motivado por entender que este termo bastante relevante para o estudo da logstica. Outro fato que corrobora para a utilizao deste termo o assunto logstica integrada, assunto este, que ser tratado a seguir. Entende-se por integrao como a condio de constituir um todo pela adio ou combinao de partes e elementos, ou ainda, o processo pelo qual indivduos de ordem inferior se unem para formar outros de ordem mais elevada com o resultado de uma maior complexidade de estrutura ou constituio. No mbito da cincia que trata das organizaes, no h um nico modo para conceituar a integrao. Alguns autores sugerem que este deva ser tratado apenas como um fenmeno estrutural, enquanto outros preferem crer que a integrao vai alm e se caracterize por um produto da adequada estruturao organizacional. Conforme relata o autor, integrao o ato de estabelecer e organizar o relacionamento entre as diversas entidades do sistema, com o propsito de unific-las formando uma nica (PARSONS, 1960 apud CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1998). Por outro lado, h autores que definem integrao como: A qualidade do processo de colaborao que existe entre as entidades existentes, necessrias para a

consolidao de um objetivo comum (LAWRENCE, LORSCH, 1993 apud CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1998).

5. Logstica Integrada

Para Stock, Greis e Kasarda (2000) as atividades logsticas foram, no passado, comumente divididas entre as diversas reas funcionais da empresa. Com o passar do tempo, percebeu-se que as atividades logsticas precisavam estar relacionadas com o processo de negcio e no simplesmente atravs de uma estrutura hierrquica e funcional estabelecida e divida entre os setores da organizao. interessante salientar que, a logstica integrada aqui abordada no est atrelada somente ao conceito de governana da cadeia de suprimento. As prticas logsticas aqui tratadas, tambm se referem s atividades operacionais que coordenam o fluxo de materiais de fornecedores para consumidores atravs do fluxo de valor. A logstica integrada pode ser dividida em duas dimenses: a integrao interna e a integrao externa. Segundo Stock e Kasarda (1998, p. 46), entende-se por integrao interna como o modo que a logstica interage com as diferentes reas funcionais e tambm pela medida que a logstica , ou no, uma unidade funcional separada da organizao. Para estabelecer a integrao interna das atividades logsticas, faz-se necessrio que estas estejam coordenadas com as outras atividades funcionais da empresa. Para esta coordenao, importante que o fluxo de informao, tanto eletrnico quanto interpessoal, entre logstica e demais departamentos, seja operado de forma eficiente de maneira a extinguir a diferena formal entre a logstica e outras reas da empresa (STOCK, GREIS, KASARDA, 2000). A Integrao externa, agora no mbito da cadeia de suprimentos, definida pela interao das atividades da empresa com as diversas empresas que constituem o negcio como um todo. Esta integrao entende que a organizao busca um amplo relacionamento com as empresas que compe a cadeia de suprimentos, formando a partir deste relacionamento, uma nica unidade competitiva (STOCK, GREIS, KASARDA, 2000). Este relacionamento est baseado em uma ampla comunicao com clientes e fornecedores, coordenao entre as atividades da cadeia, e uma maior proximidade organizacional entre as partes.

6. Dimenses derivadas dos inter-relacionamentos empresariais

As trs dimenses clssicas apresentadas anteriormente derivaram do estudo das estruturas organizacionais sob a tica da cincia organizacional e foram adaptados, quando possvel, para o mbito da logstica. Quando o assunto se entende para a cadeia de suprimentos, h estudos que indicam a existncia de cinco novas dimenses que envolvem a estrutura organizacional sob a tica da cadeia como um todo. So elas: a) Formalizao: Similar a abordada na dimenso clssica. Caracteriza-se pelo grau com que a empresa governadas por regras, procedimentos, polticas e contratos formais. b) Intensidade: Nvel de recursos e investimentos empregados no relacionamento das empresas. Quanto maior os recursos destinados para este relacionamento, maior o grau de intensidade entre as partes da cadeia. c) Freqncia: Quantidade de interaes e contatos entre as organizaes.

d) Padronizao: Tambm similar a uma das dimenses clssica abordadas anteriormente. Diz respeito ao grau de similaridade dos recursos existentes entre as organizaes. e) Reciprocidade: Grau de simetria no relacionamento. Esta dimenso est amplamente relacionada ao equilbrio de poder ou medida que uma das empresas domina o relacionamento. Como exemplo, pode-se citar um cliente cuja participao no negcio do fornecedor pequena comparada a outros. (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1998)

7. Cenrio da logstica e cadeia de suprimento nas estruturas organizacionais do Brasil e do mundo

Com a abertura da economia e a globalizao, as empresas brasileiras continuam empregando esforos no sentido de ganhar maior competitividade, esforos estes, que tambm envolvem o domnio da logstica. No entanto, de maneira geral, no que diz respeito evoluo dos processos logsticos, h muito potencial de desenvolvimento pela frente. comum ainda que empresas continuem trabalhando atravs do fluxo logstico por estoques e tendo seus diversos setores atuando de forma isolada. H tambm empresas que j apresentam uma primeira evoluo, buscando melhor articulao com seus fornecedores, e adotando um planejamento mais integrado de suas operaes. Em relao a estgios mais avanados, onde haja uma integrao estratgica otimizada entre os participantes da cadeia de suprimento, so poucas as empresas que conseguem adotar tal nvel de evoluo. A estrutura organizacional das empresas uma das limitantes da evoluo da logstica no Brasil. A clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades afins (finanas, manufatura, vendas, marketing, transporte, armazenagem) no permite o tratamento sistmico e por processo das operaes logsticas. No entanto, mesmo nos Estados Unidos, onde a logstica mais desenvolvida e essa evoluo iniciou a mais tempo, h tambm muitas empresas operando em nveis logsticos inferiores, sendo poucas as que conseguiram se desenvolver para a atuar de forma totalmente integrada (NOVAES, 2007). A seguir, sero apresentadas as principais configuraes de estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas, evidenciando o posicionamento do departamento de logstica na estrutura, as orientaes tericas relacionadas e algumas empresas que utilizam as configuraes descritas.

TIPO A

TIPO B

TIPO C

Coordenao e Conexo

TIPO D

TIPO E

Coordenao e Conexo

rea de Logstica/Cadeia de Suprimento Demais reas funcionais

Figura 6. Tipos de organizao da Logstica/Cadeia de Suprimento Adaptado de KIM (2006)

Configurao de organizao

Condio da rea de CS na EA

Orientaes tericas Lambert and Stock (1993) Bowersox and Daugherty (1995) Bowersox et al. (2002) Monezka et al. (2002) Head (2005) Jabnoun and Sahraoui (2004) Lambert and Stock (1993) Bowersox and Daugherty (1995) Johannssen and Solem (2002) Pritsker (1997) Johnson (1997); Huang and Lin (2002) Monezka et al. (2002) Johannessen and Solem (2002) Bowersox et al. (2002) Benita et al. (1992) Lambert and Stock (1993) Bowersox and Daugherty (1995) Johannessen and Solem (2002) Monezka et al. (2002) Monezka et al. (2002) Johannessen and Solem (2002) Jabnoun and Sahraoui (2004) Head (2005)

Empresas que adotam essa configurao de EA

TIPO A

O departamento de CS no existe ou est diludo em outros.

- US Steel Corp -TRW Inc. -Continental General Tire

TIPO B

O departamento de CS funciona como uma rea funcional comum. O departamento de CS funciona como uma rea funcional, estrutura matricial. O departamento de CS est localizado acima das demais reas formais, estrutura matricial. As demais reas so subordinadas ao departamento de CS.

-LG -Cisco -Honeywell -Texas Instrument -Shell -Sony -HP -Toyota -Nike -BMW -Dell Computer -Samsung -Whirlpool -Johnson & Johnson

TIPO C

TIPO D

TIPO E

CS: Cadeia de Suprimento; EA: Estrutura Organizacional

Tabela 1. Caractersticas das estruturas organizacionais Adaptado de KIM (2006)

8. Concluso

Em decorrncia da acirrada competitividade nos mercados globais, empresas buscam na excelncia operacional os diferenciais que as destaquem perante a concorrncia. A logstica durante muito tempo foi vista de forma displicente, tratava-se apenas como um conjunto de atividades meramente operacionais que visavam prover o fluxo de materiais e informao de fornecedores at clientes finais. As reas de finanas, marketing, engenharia e produo tinham maior visibilidade por serem julgadas mais estratgicas para a empresa. medida que o tempo passava, estudos indicavam a operao logstica como um fator de estratgia e as empresas necessitaram mudar seus conceitos. Hoje, entende-se que empresas que almejam se destacar no mercado devem coordenar as atividades logsticas de maneira eficiente e, para que isto ocorra, todas as outras reas da organizao devem estar integradas neste sentido. A proposta de integrao, proporcionou visibilidade da logstica nas estruturas organizacionais das empresas, partindo de atividades de pouca expressividade a posies de destaque nas estruturas hierrquicas das organizaes. Diante do exposto, pode se afirmar que a estrutura organizacional da logstica nas empresas um fator estratgico e que sua adequada configurao pea fundamental para facilitar a implantao de um gerenciamento logstico eficiente e consequentemente, obter os resultados esperados.

8.1 Oportunidades de pesquisa

Apesar do aumento do nmero de pesquisas voltadas para o estudo das estruturas organizacionais da logstica nas empresas, ainda so muitas as oportunidades para o desenvolvimento cientfico. Dentre elas, destacam: A realizao de pesquisas abrangendo a indstria brasileira, analisando as configuraes estruturais adotadas pelas empresas e, avaliando a partir delas, o desempenho logstico das operaes de cada tipo de configurao; O estudo do desenvolvimento e da maturidade tecnolgica das operaes logsticas nas indstrias brasileiras, relacionados estrutura organizacional.

9. Referncias Bibliogrficas

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