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MBA Gesto Estratgica de Negcios Modulo A Agnaldo Tomsic

LFG Piracicaba Sr. Milton CPF: 084.466.988-11

Desafio Profissional Mdulo B

ESTUDO DE CASO GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS

Caso em questo
Voc acabou de assumir o posto de CEO (Chief Executive Officer em ingls, ou Diretor Geral em portugus) de uma empresa com projeo nacional. Com a autoridade de CEO, voc foi contratado para reverter um quadro de destruio de valor que a empresa vem apresentando nos ltimos quatorze anos, onde a empresa viu sua participao de mercado cair, assim como seu resultado lquido. Desta forma, os acionistas e o conselho de administrao esperam que, via investimentos com o capital que a empresa gera (sem aporte externo dos acionistas ou tomada de novos financiamentos), voc consiga estabilizar o quadro e revert-lo, para que a empresa volte a ser o que representou no mercado brasileiro dos anos 1990. Para que saiba como a empresa est indo, na ocasio de sua contratao voc recebeu o seguinte relatrio executivo: A empresa detinha 28% de market share (participao de mercado) em seu segmento no perodo entre 1984 e 1998. Desde ento a participao vem caindo e atualmente a empresa tem 17% de market share. Os investimentos em marketing entre 1984 e 1998 foram da ordem de 12% do resultado lquido anual 3 e atualmente so 5%; em 1998 o resultado lquido foi de US$ 95 milhes e em 2011, US$ 58 milhes. A empresa tinha 2,4% de ndice de reclamao por falta de qualidade em seus produtos em 1998 e em 2011 esse ndice subiu para 4,6%. A empresa tem uma grande linha de produo, com muitos processos encadeados e uma cadeia logstica dos produtos acabados totalmente terceirizada, sem nenhum controle por parte da empresa. Atualmente, com as vendas existentes, os custos administrados e o investimento em marketing, a empresa termina o ano fiscal sem lucro ou prejuzo, ou seja, no seu ponto de equilbrio, o que significa que um investimento em qualquer rea significar uma diminuio de gastos em outra, para que se evite a tomada de emprstimos ou o fechamento com prejuzo. Uma das grandes dificuldades administrativas encontradas pelos CEOs anteriores consistia em obter dados reais e em tempo hbil da produo, para que pudessem controlar a qualidade, o desempenho e os custos da operao industrial. Este problema ainda persiste. H, no oramento deste ano, R$ 3 milhes disponveis para investimento em T.I. (Tecnologia da Informao), o CEO anterior planejava substituir todos os microcomputadores da administrao e dotar todos os supervisores, gerentes e diretores com modernos notebooks, apesar dos equipamentos atuais terem dois anos de uso e estarem em perfeito estado, sem apresentar sinais de falha por excesso de uso. Caber ao atual CEO destinar esse recurso dentro da empresa, mas limitado a investimentos em T.I.

Estudos de casos Bases para tomada de deciso


Caso 1 - ANLISE SWOT COCA-COLA A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros dessa empresa. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa.
ESTRATGIA MACRO

Ao conhecer a histria da Coca-cola, podemos analisar que o invento de John Pemberton, um farmacutico da cidade de Atlanta (E.U.A.), seria o responsvel por imensas transformaes na sociedade ps 1886. Seu produto foi inicialmente comercializado em uma farmcia, a Jaco's Pharmacy, que colocou um copo do produto a venda pela quantia de US$ 0,05, preo esse que serviria como instrumento e estratgia de marketing anos depois. Descobriu formas criativas e brilhantes de apresentar a nova bebida, fazendo assim, sua promoo: distribuiu cupons para incentivar as pessoas a experimentarem o produto e abasteceu os farmacuticos com relgios, balanas e calendrios com a marca Coca-Cola. A promoo agressiva funcionou: a marca estava em todos os lugares e as pessoas buscavam cada vez mais o produto. Para que sua distribuio fosse realmente eficaz e pudesse assim alcanar novas praas, construiu fbricas nas cidades de Chicago, Dallas e Los Angeles, e percebeu, com a ajuda de um comerciante, que o segredo do sucesso estaria na distribuio do produto em embalagens portteis que os consumidores pudessem levar a qualquer lugar e contratou carroceiros para fazer a distribuio. Seguido a isso, colocou Mquinas em comrcios para a venda exclusiva da Coca-Cola.

O sucesso foi enorme, porm logo comearam a surgir suas principais concorrentes e para combater tal evento, foram elaboradas propagandas massivas dando nfase autenticidade da Coca-Cola, sugerindo aos consumidores que exigissem o legtimo e no aceitassem nenhum substituto. Assim surge a garrafa "Contour". A embalagem foi escolhida por conta de sua aparncia atrativa, design original e pelo fato de, mesmo no escuro ou de olhos vendados, o consumidor pode identificar o produto. Fato esse que rendeu a Coca-Cola Co mais um entre tantos prmios. A garrafa Contour foi premiada por ser uma marca em si mesma, mesmo sem rtulos, seu formato sugere um produto da indstria que a criou. Faz-se importante salientar que os slogans da Coca-Cola. Sempre fizeram parte do cotidiano dos seus consumidores, criando estratgias de aproximao do produto ao lar do cliente (como tomar uma Coca-Cola no almoo da famlia aos domingos), mas sua propaganda mais importante, talvez seja o Papai Noel. Percebendo a histria de sucesso desta companhia que hoje reconhecida mundialmente, cuja marca de valor inestimvel, percebemos claramente em seus objetivos macros (Refrescar o mundo em: corpo, mente e esprito. Inspirar momentos de otimismo atravs de suas marcas e aes e criar valor e fazer a diferena onde estiverem e em tudo o que fizerem), que sua estrutura slida, seus colaboradores e suas estratgias inovadoras a colocam em uma posio privilegiada. Macro poder: Acontece quando a empresa Coca-cola lana um produto indito no mercado, por exemplo, o lanamento da Coca-Cola Zero. A empresa exerce tamanha influncia no mercado, que faz com que a concorrncia e empresas do mesmo grupo acompanhem esse desenvolvimento, lanando produtos similares no mercado.
CONSIDERAES FINAIS

A Coca-cola j no um simples refrigerante h muito tempo. Agora, uma garrafinha mgica de sonhos onde parece que a imaginao vive, desponta a cada abertura, refresca a alma a cada gole. Chaves publicitrios parte, mais do que querer beber uma Coca-Cola, as pessoas querem sentir e fazer parte do seu sabor mgico, secreto, inatingvel. A maior estratgia da marca a forma de comunicao atravs da propaganda e do marketing promocional. A estratgia de comunicao passa muitas vezes por alimentar esse mesmo sonho, essa mesma graa, esse refresco para a alma. Com aes simples e brilhantes disseminam esse esprito, dando asas ao mundo Coca-Cola.

Caso 2 - Decises para ontem ( General Eletric ) O executivo Jack Welch, ex-CEO da GE, incorporou novos termos linguagem corporativa corrente como nenhum outro executivo nas ltimas duas dcadas. Welch leva o mrito por difundir at mesmo conceitos que no criou, como o Seis Sigma, mtodo que possibilita atingir padres com base em anlises estatsticas, desenvolvido pela Motorola na dcada de 80. Menos conhecido, mas no menos relevante, o Work-Out, criado a pedido de Welch no final da dcada de 80, em Crotonville, o centro de treinamento da GE nos Estados Unidos. O Work-Out (cuja traduo poderia ser "Fazer acontecer, pelo esforo") uma metodologia voltada para a soluo de problemas. A idia que, numa s tacada, um grupo de pessoas consiga discutir a questo, analisar as solues possveis e decidir que caminho seguir. Embora seja uma ferramenta relativamente simples, tornou-se a base da cultura da GE, caracterizada pela desburocratizao e pela autonomia na tomada de decises. Os passos do Work-Out visam conciliar um conjunto de fatores que parecem inconciliveis numa reunio convencional: ouvir todos os participantes, faz-los chegar a um consenso e dar poder para que executem as recomendaes aprovadas. Tudo de maneira rpida (de 1 a 3 horas) e eficiente (todos devem sair da sala com atribuies e um cronograma definido). O mtodo surgiu inicialmente para agilizar a aprovao de mudanas logo aps os cortes de pessoal promovidos por Welch em seus primeiros anos frente da GE. Atualmente, tem o objetivo de identificar as solues mais bvias e urgentes para qualquer tipo de problema e passou a ser usada por outras organizaes, como o Banco Mundial e a americana GM -- que o rebatizou de Go Fast. Sesses de Work-Out acontecem freqentemente nas 12 divises de negcios da GE no Brasil para resolver questes como a sobrecarga de trabalho e o relacionamento com fornecedores. "A metodologia privilegia as solues de maior impacto e que podem ser implementadas em menos tempo", diz Alberto Pezeiro, diretor comercial da diviso de plsticos da GE e um dos 150 facilitadores de Work-Out da subsidiria brasileira. No Brasil, os primeiros instrutores comearam a ser treinados em 1999 por uma equipe vinda da matriz. O critrio de escolha privilegiou executivos que tinham caractersticas de liderana e experincia em diversas reas. O motivo: eles teriam de transitar com facilidade por diversos temas e negcios. "Mas importante que no haja relao direta de chefia e subordinao no Work-Out, entre outros motivos para no inibir os participantes", diz Pezeiro, que no incio de setembro ajudou a conduzir uma reunio entre 20 altos executivos da companhia.

O mais comum, no entanto, que as reunies tenham no mximo oito participantes. "O Work-Out tambm pode ajudar a definir questes mais complexas e estratgicas", diz Alexandre Silva, presidente da subsidiria. O objetivo da reunio orientada por Pezeiro em setembro, ilustrada no quadro ao lado, era discutir maneiras de promover as vendas conjuntas entre as divises de negcios da GE no Brasil. "Temos clientes em comum, mas no trocamos informaes nem atuamos em conjunto", diz Livaldo Santos, gerentegeral da rea de produtos hidrulicos. Durante a reunio, que levou 1 hora, os executivos chegaram concluso de que h duas providncias fundamentais a ser tomadas: identificar as contas-chave e montar um time para realizar planejamento de marketing conjunto para esses clientes. No final do encontro, Santos foi indicado pelo grupo para liderar a primeira parte. "Tenho um time multidisciplinar e total liberdade para conduzir o trabalho", diz ele. "O compromisso entregar resultados j no incio do ano que vem."

Caso 3 - Mudar ou morrer ( Lojas Americanas ) Esse foi o desafio enfrentado nos ltimos anos. Na regio porturia do Rio de Janeiro, um edifcio velho e acanhado, de fachada revestida de pastilhas azuis e brancas, abriga a sede da Lojas Americanas, uma das maiores redes de varejo no pas, com faturamento de 1,7 bilho no ano passado. No interior do prdio, os corredores so mal iluminados, os elevadores so antiqssimos modelos com portas pantogrficas, os escritrios tm o teto pintado de preto e as tubulaes esto mostra. A impresso para o visitante que a vetusta rede, fundada h 73 anos, parou no tempo. Era exatamente isso o que se dizia a respeito de sua atuao no mercado h pouco mais de trs anos. A situao da Americanas era to complicada que, em 1999, os analistas de varejo chegaram a vaticinar o seu fim. De l para c, porm, a empresa deu uma virada. A prova mais contundente dessa mudana deve aparecer nos prximos dias, quando for publicado o seu balano de 2002. Os analistas prevem que a empresa apresentar lucro de pelo menos 90 milhes de reais, quase o dobro do registrado em 2001. "Os nmeros devem surpreender", afirma Bruno Levacov, da Investidor Profissional, uma das maiores administradoras de recursos do Rio de Janeiro. Essa percepo positiva j vinha se evidenciando no desempenho das aes da empresa na Bolsa de Valores de So Paulo. Os papis da Americanas foram os de maior valorizao -- 185% -- no ano passado, superando com folga as variaes do IGP-DI e do dlar.

O que fez a empresa sair da rota do desastre para virar uma vedete do mercado? O corao da mudana est exatamente no soturno prdio do cais do porto. Ali, munidos de computadores portteis, os executivos agora monitoram minuto a minuto o desempenho das 105 lojas da rede, espalhadas em 18 estados. Isso possvel graas instalao, iniciada em 1999, de um software de gesto empresarial. O programa interligou os processos da companhia, da rea de recursos humanos ao controle de estoques, das vendas em cada loja ao clculo do lucro. A utilizao desse programa , porm, apenas uma ponta da mudana cultural que vem ocorrendo na empresa. Os executivos responsveis por essa guinada - liderados por Miguel Gutierrez, um engenheiro carioca de 41 anos, que galgou sua carreira na Americanas, onde entrou h dez anos, na rea financeira -admitem que no havia outra sada: era mudar ou morrer. "Ns nunca deixamos de acreditar que o negcio era vivel", afirma Roberto Martins, diretor financeiro da Lojas Americanas. "Mas sabamos que, para dar certo, as coisas teriam de ser feitas de forma diferente." Controlada desde 1983 pelo grupo GP Investimentos, a Americanas durante mais de uma dcada foi considerada um caso de sucesso. Mas, a partir de 1996, com o fim da hiperinflao e da ciranda financeira, a empresa comeou a tropear. A ineficincia operacional da rede ficou exposta. Na lista de equvocos, alguns se destacavam. A Americanas tinha, por exemplo, problemas na distribuio. Cada fornecedor precisava entregar seus produtos nos 86 pontos-de-venda da rede ento em funcionamento. Com a distribuio descentralizada, as lojas eram obrigadas a manter funcionrios apenas para conferir e estocar as encomendas, onerando a operao. A Americanas enfrentava problemas tambm com a falta de foco no negcio. Sofreu pesadas perdas ao enveredar para a venda de produtos alimentcios. A competio com supermercados mostrou-se impossvel. A ineficincia rapidamente apareceu nos balanos (veja quadro abaixo). Na tentativa de conter os prejuzos, foram vendidos, em 1998, seus 23 supermercados para a rede francesa Comptoirs Modernes, um dos braos do Carrefour. O impacto no resultado foi imediato: dois anos consecutivos de volta ao lucro. Mas os controladores da Americanas sabiam que os resultados apenas mascaravam as perdas operacionais. O primeiro passo para promover as mudanas mais profundas e necessrias foi dado em 1998, com a contratao do consultor carioca Cludio Galeazzi, especialista em reestruturao, responsvel pelos primeiros cortes de custos operacionais realizados na rede. Dois anos depois, a tarefa passou para as mos de Gutierrez, na poca diretor de operaes. Gutierrez acrescentou uma

nfase na retomada do crescimento. "Desde 2001 os executivos da Americanas vm intensificando tambm o trabalho de aumento de receitas", diz Daniel Pasquali, analista de varejo da corretora paulista Fator Doria Atherino. "Eles foraram a mudana da mentalidade de que o lucro s precisava aparecer no final do ano", afirma Nelson Barrizzelli, da Faculdade de Economia e Administrao da USP. "Agora as lojas tm de apresentar resultados o ano todo." A cobrana por desempenho passou a ser diria. "Nosso negcio vender", diz Anna Saicalli, diretora de pessoal da Americanas. " nisso que temos de focar." O melhor exemplo da mudana de mentalidade o relacionamento do comando da empresa com as lojas. Hoje, quando detectado um desvio nas metas dirias estabelecidas para cada uma delas, o gerente recebe um telefonema da sede. indagado sobre as causas do mau desempenho e orientado sobre procedimentos para reverter o quadro. "O acesso informao nos permite resolver o problema na hora", diz Osmair Luminatti, diretor comercial da Americanas. "s vezes, apenas uma questo de expor melhor alguns produtos." Outra mudana operacional decisiva foi a criao de trs centros de distribuio: no Rio, em So Paulo e em Recife. Neles so centralizadas as entregas e organizada a distribuio dos produtos para as lojas. Com isso, a Americanas agilizou a operao e conseguiu preos melhores com os fornecedores, j que estes agora fazem a entrega em um s lugar. "A centralizao foi fundamental para aumentar os ganhos de produtividade da companhia", afirma Marcos Gouva de Souza, diretor da consultoria de varejo paulista GSMD. Prova disso que a gerao de caixa aumentou, alcanando uma margem de 7,5% sobre a receita lquida em 2001. A previso que no ano passado a taxa tenha batido em 9,5% -- quase cinco vezes a obtida em 1999. Os centros de distribuio -- grandes depsitos situados em pontos estratgicos das regies metropolitanas -- tambm tiraram das lojas a tarefa de controlar o estoque. Isso agora feito pelo software que identifica o produto em falta. "Tudo controlado para que no sobre ou falte produto em nenhum de nossos pontos-de-venda", diz Umberto Gonsales, superintendente de logstica dos centros de distribuio. Houve tambm uma renovao dos itens ofertados nas prateleiras. Agora as compras so centradas naqueles de maior apelo para o consumidor. "Se percebemos que um produto sai de moda, cancelamos os pedidos imediatamente", afirma Gonsales. A ordem priorizar a compra dos produtos de maior sada, como chocolates, CDs, cosmticos, brinquedos e lingeries. "Focamos no que vendemos mais", diz Martins. "Treinamos nossa equipe de compra para ficar atenta a todas as novidades."

A agressividade mercadolgica foi estendida internet com a criao do brao de comrcio eletrnico Americanas.com. A empresa nasceu em 1999, quando o mercado acreditava que essa modalidade de comrcio acabaria com as vendas das lojas tradicionais. Logo depois, com o estouro da bolha das ponto-com, foi a vez das vendas eletrnicas carem em absoluto descrdito. Nem otimistas nem catastrofistas estavam com a razo, como hoje se sabe. A Americanas.com no o principal negcio da empresa, mas vem crescendo em ritmo acelerado. Com vendas estimadas em 160 milhes de reais no ano passado, seria hoje a maior varejista online do pas. Feita a arrumao da casa, a Americanas parte para uma nova fase. Neste ano, o plano inaugurar lojas de pequeno porte para atender reas que no comportem unidades grandes. So as chamadas lojas de vizinhana. As duas primeiras sero abertas na zona sul do Rio de Janeiro ainda neste semestre. "Nossa idia ampliar bastante a rede com esses novos pontos-de-venda", diz Martins. Alm disso, a Americanas est retornando s praas das quais saiu quando fechou seus 23 supermercados, entre elas Joo Pessoa e Joinville. Todas essas mudanas significam um futuro cor-de-rosa para a Americanas? No necessariamente. Embora a rede venha tendo um bom desempenho, os analistas ainda desconfiam do modelo escolhido pelo GP. "Esse tipo de varejo focado em preo baixo tem excelentes resultados em perodos recessivos", diz o consultor Gouva. "Mas, quando a renda do consumidor sobe, ele tende a procurar lojas que ofeream produtos melhores." Para Levacov, da Investidor Profissional, o desafio da Americanas daqui para a frente ser aumentar a receita por cliente. "O tquete mdio ainda muito baixo, em torno de 14 reais", diz. "Isso vai exigir um esforo cada vez maior nas vendas caso a empresa queira continuar crescendo." Os executivos da Americanas -- como de esperar desdenham das previses pessimistas. "J disseram que a Americanas iria desaparecer", afirma Martins. "No s sobrevivemos como temos planos de crescer muito mais."

Anlise de Mercado e Estratgias de marketing


Voc deve ter percebido, pelos apontamentos desta aula, que a gesto de negcios em tempos atuais sugere perspiccia dos gestores quanto capacidade de interpretar cenrios mercadolgicos, de modo a tirar o mximo proveito das informaes deles advindas, com a inteno de gerar estratgias capazes de fazer com que os objetivos do marketing surtam real efeito. A historicidade dos preceitos de marketing colabora para a interpretao da evoluo dos fundamentos de marketing. Porm, somente a flexibilidade e a adaptabilidade do gestor que podero nortear a sobrevivncia de determinada organizao. A capacidade de interpretao da realidade e dos fenmenos provocados na construo de mercado e social que determinar como ocorrero as transaes comercias, seja de produto ou de servios. preciso compreender que a gesto de mercados est implicitamente ligada ao marketing. Ela foi superada pela capacidade influenciadora do marketing em despertar o desejo do consumidor, quando este busca ainda realizar suas necessidades bsicas existentes, mesmo que estes, como preceitua Kotler (2000), no conheam profundamente suas reais necessidades. O marketing visa gerar valor na negociao por meio de seu composto de produto, preo, promoo e distribuio. esse composto que permite que o valor chegue a seus compradores das mais variadas maneiras, atendendo s especificidades demandadas. A gerao de valor , ento, fator fundamental para as organizaes, pois, em uma transao comercial, preciso estar implcito que todos saem ganhando, que tanto comprador como vendedor doam e recebem valor. Por fim, se um gestor de negcios realmente souber utilizar o sistema de marketing e condicionar sua organizao para promover a maximizao no consumo, na satisfao do consumidor, no processo de escolha e na promoo de qualidade de vida, ter elevado o grau de visibilidade de sua organizao, promovendo sua permanncia no mercado e na mente dos consumidores. A estratgia mercadolgica dependente da capacidade do gestor de entender o cenrio de forma a no querer adivinhar tendncias futuras, mas sim atuar, agir e ajudar a constru-las, seja no desenvolvimento de produtos e servios, seja na cocriao.

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Gesto de Processos e Qualidade


Para uma empresa tradicional transformar-se em uma empresa focada na gesto por processos, necessria toda uma reestruturao funcional e pessoal, bem como quebra de paradigmas e insero de uma nova cultura voltada para a valorizao de seus clientes (tanto internos como externos). Aps isso, a empresa est apta para trabalhar com processos. Porm, todos os processos precisam ser medidos para saber se esto em conformidade com aquilo que foi planejado. Quando no esto e necessitam de melhorias, a Gesto da Qualidade implantada para garantir que tudo ir acontecer de acordo com o previsto. Cordeiro (2004) apresenta uma viso que diferencia o sucesso da Gesto da Qualidade Total do Oriente para o Ocidente, em que comenta que: A cultura gerencial ocidental possui um foco exacerbado na obteno de resultados de curto prazo, em oposio cultura oriental, que tende a favorecer decises que priorizem os resultados de longo prazo. Esta uma das questeschave para o sucesso de um programa de TQM, uma vez que necessrio um tempo razoavelmente longo de investimento para a obteno de resultados significativos. Alm dessa ponderao, Cordeiro (2004) menciona a diferena cultural entre ambas culturas, em que a Ocidental tem foco direto no resultado a curto prazo, enquanto a Oriental almeja sempre resultados a longo prazo, porm duradouros. Ainda, o senso de colaborao muito mais evidente na segunda cultura. Para a obteno de sucesso na implantao da GQT em uma empresa, so necessrias persistncia e pacincia. Para mudar para uma gesto voltada para a qualidade preciso, antes de mais nada, mudar a mentalidade de todos os envolvidos no processo, o que o mais difcil de se conseguir. De nada adiantam programas com altos custos de certificao e implantao, softwares modernos de gesto da qualidade, grficos e frmulas matemticas, entre outros custos com a metodologia, se a principal fonte de mudana no for trabalhada com xito: as pessoas.

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Gesto de Estratgica da Informao


Alinhar PETI e a estratgia empresarial depende da perfeita integrao entre tecnologia da informao e da misso, viso objetivos estratgicos da organizao. Continua sendo um grande desafio da alta administrao elaborar os planejamentos das reas de negcios das organizaes e da TI de forma coordenada, segundo concluso de Maio Junior e Kintschener (2005). uma meta que deve ser buscada por todas as organizaes empresariais, com a colaborao de seus profissionais de TI e do nvel estratgico, visando obter um alinhamento das estratgias de forma contnua e permanente, o que certamente atribuir vantagens competitivas em um mercado globalizado, concorrido e em constante mutao. A sociedade vivencia uma poca em que a quantidade de informaes geradas a cada instante extremamente alta. O grande desafio da atualidade encontrar maneiras de coletar e analisar essas informaes com eficincia e simplicidade, alm de uma viso sistmica que seja capaz de integrar informaes internas e externas, voltadas tomada de decises. Nesse sentido, as todas as tendncias e tecnologias apresentadas constituem-se em um pequeno recorte, dentre outras inmeras formas de aplicao da tecnologia disponvel, que representam alternativas perfeitamente viveis do ponto de vista econmico-financeiro e totalmente aplicveis ao ambiente corporativo.

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Concluso
Ao assumir o posto de CEO desta empresa nacional, aps analisar profundamente os problemas apresentados, profundo levantamento de informaes atravs de reunies com todos os departamentos, analise dos objetivos traados e o alinhamento com a misso da empresa, algumas providencias prioritrias sero necessrias, como tais: - aes visando ampliao do valor da empresa junto aos clientes e mercado - com o objetivo de melhorar o caixa e a economicidade, uma reduo de gastos, aumento de produtividade e aplicao de estratgias de controle de qualidade - atento a diminuio do market share nos ltimos anos, as aes combinadas devem focar o aumento desta participao, com investimentos em novos produtos e investimento em pesquisa de mercado e criao de novos produtos - atravs da melhora da Gesto de Estratgia de Marketing e Sistemas de Informao, reduzir os ndices de reclamao de clientes por falta de qualidade - reestudar os processos de terceirizao da empresa e ampliar os controles de produo - com uma reduo de gastos, ampliao das vendas e melhora da qualidade total, o objetivo a obteno de lucro, deixando o ponto de equilbrio atual para uma posio positiva - uma gesto focada em resultados, a participao de todos os colaboradores, a integrao da Gesto Estratgica de Marketing, Controle de Qualidade e Processos e Gesto da Informao, pretende-se obter dados reais e em tempo hbil da produo, para que se obtenha o controle da qualidade, do desempenho e dos custos da operao industrial - estudo realstico das necessidades de investimento em T I, dentro da estratgia de reduo de despesas, somente o estritamente necessrio ser investido ou gasto. Os softwares de relacionamento com clientes e controle de produo devero ser analisados, dentro da estratgia lanada, e atualizados para o alcance dos objetivos. O planejamento, execuo e controle das aes devem ser acompanhados e replanejadas sistematicamente, os objetivos planejados e a misso da empresa dever ser fielmente almejados por todos os colaboradores, e cabe aos lideres o papel de incentivar e motivar a todos.

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Bibliografias:
DRUCKER, P. F. The discipline of innovation.In: DRUCKER, P. F. On the profession of Management. Boston: HBS Press, 1998. p. 53-64. KOTLER, P. Marketing para o Sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura, 2000. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. 12. ed. So Paulo: Prentice Hall Brasil, , 2007. CORDEIRO, J. V. B. M. Reflexes sobre a gesto da qualidade total: fim de mais um modismo ou incorporao do conceito por meio de novas ferramentas de gesto? Revista FAE, v. 7, n. 1, p. 19- 33, 2004. SEBRAE. Programa de Qualidade Total para as Micro e Pequenas Empresas. Braslia: SEBRAE/N, 1995. CARVALHO, A.; SANTOS, E.G. Princpios e Aplicaes da Eealidade Aumentada. In. Revista de cincias exatas e tecnologia. Valinhos: Anhanguera, 2009. DRUCKER, Peter et al. E-business e Tecnologia. So Paulo: Publifolha, 2001. 188p. Duffy, DENNIS l. Do something: Guia Prtico para Fidelizao De Clientes. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
http://histori.nasa.gov/Apollomon/apollo5.pdf EXAME Edio(796) Apostilas da Palavra Digital da Universidade Anhanguera-Uniderp . Gesto Estratgica da Informao . Gesto de Processos e Qualidade . Gesto de Mercado e Estratgias de Marketing

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