W.

EDWARDS DEMING
(1900 1993)

Educacin
BS, Universidad de Wyoming. MS, Universidad de Colorado. PhD, Physics, Yale

Reconocimientos
Medalla Shewhart, ASQC 1995; Primer Americano que obtiene la Segunda Orden del Tesoro Sagrado del Japn, 1960; y Miembro Honorario de la ASQC, 1970; entre otros.

Bibliografa:
Ms de 200 reportes, artculos y libros han publicados, Solo se listan dos por citar algunos: Quality, Productivity, and Competitive Position, Out of the Crisis

Manifiesto de Calidad: Fue el fundador de la tercera revolucin Industrial Extracto de su Filosofa

W. Edwards Deming fue un individuo que defendi la calidad y lo que esto significa. El es un hroe nacional en Japn y quiz el orador Lder en la revolucin por la calidad mundial. Trabajo en el verano en la Planta Hawthorne mientras trabajaba en su PhD. Ah conoci a W. Shewhart y estudi el mtodo estadstico de Shewart. El conflicto de la Segunda Guerra Mundial permiti a Deming conducir clases de mtodos estadsticos a miles de Ingenieros, Supervisores y Trabajadores Americanos. Posteriormente los mtodos estadsticos fueron considerados un factor muy importante en los conflictos blicos. Pero como l lo formul, despus de la Guerra, todo rastro de mtodos estadsticos se esfum. Entre 1946 u 1948 visit Japn en repetidas ocasiones, con el propsito de la toma del censo. Durante ese tiempo, el desarrollo una inclinacin por el pueblo Japons. La JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) invit de regreso a Deming en 1950 para impartir cursos sobre mtodos estadsticos para Ejecutivos. El renunci a los derechos de autor sobre el material del seminario e insisti en que esta obra fuera usada para ayudar al pueblo Japons. Finalmente la JUSE nombr as al galardn de Calidad, Premio Deming. Deming regresara en numerosas ocasiones a Japn para compartir sus experiencias mediante cursos y consultoras. En esa poca era muy conocido en Japn pero no en Occidente. No fue hasta que la NBC publicara su artculo Si Japn puede, por qu nosotros no? que Amrica lo redescubri a la edad de 80 aos. W.E. Deming muri a la edad de 93 aos en Diciembre de 1993, pero durante esos 13 aos, le aplic a la Industria Americana una fuerte dosis de medicina en Calidad. Su mensaje para Amrica esta listada en sus famosos 14 puntos y las 7 enfermedades mortales.

LAS CATORCE OBLIGACIONES DE LA ALTA GERENCIA

1. 2. 3. 4. 5. Crear constancia en el propsito de mejoramiento de productos y servicios. Adoptar la nueva filosofa; nos encontramos en una nueva era econmica. Cesar la dependencia de la inspeccin como camino para lograr la Calidad. Terminar con la prctica de hacer dinero basado en el precio. Mejora constante del proceso de planeacin, produccin y servicios este sistema incluye gente. 6. Implantar la formacin en el trabajo (mediante entrenamiento). 7. Adoptar e implantar el Liderazgo (una Supervisin mejorada). 8. Eliminar el miedo. 9. Derribar las barreras entre los departamentos. 10. Eliminar las metas y lemas (slogan) exhortando incrementos de productividad sin proveer mtodos. 11. Elimine las cuotas numricas para la mano de obra y objetivos numricos para los Directores. 12. Remover las barreras que evitan a los trabajadores estar orgullosos de su trabajo. 13. Instituir programas de educacin y re-entrenamiento para estimular la automejora. 14. Actuar para lograr la tranformacin.

SIETE ENFERMEDADES MORTALES QUE LA GERENCIA DEBE CURAR

1. Carecer de constancia en el propsito de planear productos y servicios para mantener a la Compaa en el negocio y proveer trabajo. 2. nfasis en los beneficios a corto plazo. 3. Evaluaciones de desempeo al personal por la Gerencia, (en la calificacin por mritos o revisin anual los efectos devastadores). 4. Movilidad de la Gerencia, en expectativa de mejor trabajo. 5. Dirigir un a Compaa basndose slo en nmeros (contando dinero). 6. Excesivos costos mdicos. 7. Excesivos costos de garanta, alimentado por Abogados que trabajan por honorarios. Adems de otras tcnicas educacionales, Deming promovi la parbola del rosario rojo, el ciclo de PHVA, el concepto de que la mejora es controlable en un 85% por la Gerencia (Sistema) contra un 15% por la Operacin.

DR. JOSEPH M. JURAN

(1904 - 2001 )

Fundador y presidente emrito del Instituto Juran.

Educacin
BS Universidad de Minnesota.

Reconocimientos:
Medalla Edwards, ASQC; Reconocimiento Brumbaugh, ASQC; El gran reconocimiento de la ASQC; Miembro Honorario, ASQC; Medalla de la segunda orden del tesoro sagrado, 1981; Asimismo, otras 30 medallas, miembro honorario y Reconocimientos de numerosas asociaciones.

Bibliografa:
Quality Control Handbook (cuatro ediciones), Quality Planning & Analysis, Managerial Breakthrough, Juran on Quality Planning, Juran on Leadership for Quality, adems de otros 15 libros y 40 vdeos.

Manifiesto de Calidad: Adaptar una proporcin revolucionaria de mejora de calidad, haciendo mejoras de calidad por miles, ao tras ao. Extracto de su Filosofa:
J.M. Juran se inici en la Calidad despus de graduarse de la Escuela de Ingeniera en una posicin de inspeccin con la Compaa Western Electrics Hawthorne, Chicago 1924 (Walter Shewhart y W.E. Deming trabajaban tambin para la Compaa). Decidi dejar la Western Electric para comenzar una carrera de investigacin, consultora, conferencista y escritor, siendo su profesin de los ltimos 50 aos. Al incorporarse a la Asociacin de Administracin Americana le permiti a Juran impartir el curso Administracin para la Calidad, durante 30 aos a cerca de 100,000 personas de 40 pases. La publicacin de su libro Quality Control Handbook y su trabajo en administracin para la calidad, lo condujo a ser invitado por la JUSE en 1954. La primer conferencia de Juran en Japn fue para los CEOs de las 140 compaas ms grandes, y despus para 150 ejecutivos senior. La audiencia apropiada estuvo en el inicio. Juran comenta que nadie estuvo ms sorprendido que l de ver CEOs en el seminario. Su visita

marco entonces el uso en Japn del Control de Calidad como administracin, en lugar de tcnicas especializadas. J.M. Juran bsicamente cree que la calidad en Amrica esta mejorando, pero debe mejorar en proporciones revolucionarias. Los porcentajes de calidad en E.U. han mejorado gradualmente y actualmente son mejores, pero las mejoras de calidad necesitan ser hechas por miles, ao tras ao. Solo entonces las compaas sern lderes en calidad. Los puntos bsicos que propone Juran para el xito pueden ser descritos como sigue: La alta Gerencia debe comprometerse y proporcionar el tiempo y recursos para el xito. Los CEOs deben servir en el consejo de calidad. Las metas especficas para mejorar la calidad deben estar en los planes del negocio y cada proyecto: - Establecer la lnea base para medir los resultados de calidad contra la meta. - Revisar los resultados contra la meta. - Recompensar el desempeo superior de calidad. La responsabilidad para el mejoramiento debe ser asignado individualmente. El personal ser entrenado para administrar la calidad y cmo hacer mejoras. La fuerza laboral debe ser potenciada (empowered) para participar en la mejora de proceso.

Juran cree que la administracin de la calidad no requiere una revolucin, pero si requiere la misma atencin que otras funciones. As, l desarrollo La Triloga de Juran la involucra: Planeacin de la Calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad como llave del xito. Esta sera un Sistema que la Alta Gerencia podra usar y seguir, tal y como es usada la Planeacin, el Control , y mejora Financiera. En cualquier proyecto, la Planeacin de Calidad ser usada para crear un proceso que facilite el cumplimiento de la meta. Una vez que la operacin esta lista para iniciar y/o se est haciendo, el concepto de Control de Calidad es usado para correr el proceso. Prdidas constantes son normales en una condicin controlada, mientras que picos espordicos causarn investigacin. Finalmente, solo las actividades de mejora de calidad reducirn las causas comunes o constantes, moviendo el proceso a una condicin de control mejorada. Y esta es la Ultima Palabra.

DR. KAORU ISHIKAWA

(1915 1989)

Educacin:
BS in Chemestry y Doctorado en Ingeniera, Universidad de Tokyo.

Reconocimientos:
Mostrando algunos: Premio Deming en 1952; Premio de Periodismo Nihon Keizai; Premio de la Estandarizacin Industrial; El gran reconocimiento del ASQC; Medalla Shewhart (ASQC), Primer Japons reconocido; Miembro Honorario (ASQC, 1986); Premio Ishikawa (ASQC), establecido en 1993... Reconocido por su sobresaliente contribucin a la mejora de los aspectos humanos de la calidad

Manifiesto sobre Control Total de Calidad: Practicar el control de calidad es desarrollar, disear y producir un producto o servicio que es el ms econmico, el ms durable y siempre satisfactorio para el Cliente. Extracto de su Filosofa:
Kaoru Ishikawa estuvo involucrado con el movimiento de la calidad desde sus inicios y continuar hasta su muerte en 1989. Su padre, Ichiro Ishikawa, presidente de la Federacin de las Organizaciones Econmicas y la JUSE, invito a Deming a hablar antes que los Altos Ejecutivos Japoneses en 1951. Un anlisis de las videocintas para entrenamiento, producidos en 1981, contienen muchas declaraciones de calidad que estn en boga hoy en da. Tpicos como: Control Total de Calidad, satisfaccin del Cliente, el siguiente proceso es nuestro Cliente, Entrenamiento, Empowerment, Eliminar el Seccionalismo (este no es nuestro trabajo), y la Administracin humanista de trabajadores, son un ejemplo. Es sorprendente escuchar dichos tpicos de calidad en una videocinta grabado hace ms de 10 aos. Ishikawa comenta que el Control Total de Calidad se practica en Japn desde 1958. El tiempo que toma una filosofa en arraigarse en una compaa puede ser de 2 a 5 aos. Este tiempo depender del compromiso de la Alta Direccin. Para disminuir la confusin entre el Control Total de Calidad Japons y Occidental, l llam al mtodo Japons Control de Calidad a lo largo y ancho de la compaa (company-wide quality control CWQC). Existen 6 caractersticas principales que hacen al CWQC diferente: 1. Ms educacin y entrenamiento en control de calidad. 2. Los crculos de calidad son realmente el 20% de las actividades del CWQC.

3. 4. 5. 6.

Participacin de todos los miembros de la compaa. Teniendo auditoras de Control de Calidad. Usando las siete herramientas y los mtodos estadsticos avanzados. Promoviendo actividades de Control de Calidad en todo el pas.

El CWQC comprende la participacin de los trabajadores desde el ms alto nivel hasta el nivel inferior de una organizacin y desde el inicio hasta el final del ciclo de vida del producto. El CWQC requiere de una filosofa Gerencial de respeto por la humanidad. Debe existir un reconocimiento para que los trabajadores puedan contribuir al xito de la compaa a travs de sugerencias, creatividad, voluntarismo e ideas. Uno de los primeros conceptos que la Administracin Occidental retom fueron los crculos de calidad y representa el concepto bsico de esta propuesta. En 1988 se contaba con un milln de crculos de calidad involucrando a 10 millones de personas en Japn. Los crculos de calidad originalmente fueron grupos de estudio que los empleados formaron en sus departamentos con el fin de estudiar los conceptos de Calidad publicados en el Libro Control de Calidad para Supervisores (editado por Ishikawa). Los crculos de calidad envuelve a miembros de diferentes departamentos para resolver problemas sobre una base continua. Los miembros del crculo cambian dependiendo de la tarea o proyecto bajo consideracin. Adems Ishikawa escribi el concepto original: el siguiente proceso es nuestro cliente en 1950 cuando trabajaba en una fbrica metalrgica. Los operadores preocupados por sus defectos eran considerados sepias, porque recorran el rea o departamento del siguiente proceso con el objeto de observar el comportamiento del producto hecho previamente por ello. Los departamentos o reas eran defensivos contra los extraos, entonces, el concepto de La prxima operacin es nuestro cliente fue desarrollado para remover estas barreras. La separacin entre los departamentos fue definida como seccionalismo. Un hombre con muchos conceptos para reflexionar, Kaoru Ishikawa es reconocido por el esfuerzo de toda su vida, como padre del Control de Calidad Japons. El diagrama de espina de pescado es adems llamado diagrama de Ishikawa en su honor.

DR. ARMAND V. FEIGENBAUM

( 1920 )

Actualmente presidente de la Compaa General Systems, Pittsfield, MA., Dr. Feingenbaum se asocio con la General Electronic por 26 aos en ingeniera.

Educacin:
BS, Union College, MS/PhD MIT.

Reconocimientos:
Solo por mencionar algunos: Miembro Honorario, ASQC, 1986; Reconocimiento E. Jack Lancaster, ASQC, 1981; Medalla Edwards, ASQC, 1965; Dos veces presidente de la ASQC, 1961/63; Seguidor de las Asociaciones Americanas para los Avances Cientficos; Miembro de por Vida de la IEEE y ASME.

Bibliografa:
Quality Control Principles and Practice, Total Quality Control Engineering and Management, Management Programming, The Organizattion Practice, Total Quality Control, Total Quality Control, 40th Anniversity Edition.

Manifiesto sobre Control Total de Calidad:

Un sistema efectivo estar integrado por el desarrollo, el mantenimiento, y la mejora de la Calidad en los diversos grupos de una organizacin habilitando as una produccin y servicio al ms bajo nivel econmico permitiendo una completa satisfaccin del Cliente.

Extracto de su Filosofa:
Feigenbaum otorga el crdito fundador del concepto Control Total de Calidad a la General Electric a finales de los 40s. Sus declaraciones sobre C.T.C. fueron publicadas en su libro Control Total de Calidad (1961), pero como entonces, el concepto era muy nuevo, nadie lo escucho. A.V.Feigenbaum eventualmente form su propia compaa en 1968 (General Systems Co., Inc) proveyendo servicios sobre administracin de la Calidad y Planeacin Estratgica para clientes de clase mundial. Feigenbaum declar que la Industria Americana debe esforzarse para ser tan fuerte como pueda en su propio mercado. Esto llego a ser valioso a medida que la competitividad global se extendi dentro de los E.U. Siendo fuertes en casa por medio

del diseo apropiado, producciones, ventas y servicios proveyendo el potencial para la supremaca en el mercado. La Filosofa del C.T.C. sostiene que todas las reas de la Compaa deben estar involucradas en el Esfuerzo de Calidad. El Esfuerzo de Calidad generalmente afecta solo al personal del rea productiva, pero debe extenderse a todas las secciones de la compaa. Los productos no solo deben ser hechos rpidamente, adems vendidos para siempre. Feigenbaum observ que los profesionales de la calidad tenan oportunidad de convertirse en ms que un especialista funcional. La oportunidad es ser un verdadero hombre de negocios suministrando informacin y direccin valiosa. El xito del C.T.C. incluye estos principios: El C.T.C. es un proceso de toda la compaa, todas las funciones deben estar involucradas. La Calidad es lo que el Cliente dice que es. La Calidad y los Costos de produccin estn asociados,, la alta calidad deber ser compensada con bajos costos. Se requiere de un ahnco laboral tanto individual, como en equipo. La Calidad es una forma de administrar, provee un nfasis continuo e implacable sobre Calidad a travs del Liderazgo. La Calidad y la Innovacin pueden trabajar juntas en el desarrollo de productos. Como una tica, toda la Administracin debe involucrarse con la Calidad, no solo los especialistas. Requiere mejora continua, el uso de tecnologa existente y tecnologa nueva. Es el costo ms efectivo, la mnima ruta principal para la productividad y su implementacin con los clientes y los proveedores.

Algunas frases de Calidad de A..V. Feigenbaum:

La Calidad no viaja bajo un pasaporte exclusivo al exterior. La Calidad y los Costos estn unidos, no son adversarios. Las fallas llevan a las Compaas... si se rompe nosotros le daremos servicio en lugar del enfoque de la Excelencia de la Calidad... no defectos, no fallas, esencialmente en direccin del proceso perfecto para trabajar. La Calidad es trabajo de todos, pero debido a que es trabajo de todos, puede ser un trabajo de nadie sin la apropiada Direccin y Liderazgo.

DR. GENICHI TAGUCHI

(1924 )

Actualmente es un consultor de la Asociacin Ohken (Tokyo) fue el anterior director de la American Supplier Institute, Inc. l es llamado el Padre de la Ingeniera de Calidad.

Reconocimientos:
Premio Deming, 1960; Reconocimiento Rockwell, 1986; Reconocimiento MITI Purple Ribbon, 1986; Reconocimiento Indigo en Japn, 1989; Medalla ASME, 1992.

Bibliografa:
System of Experimental Design, dos volumenes; Introduction to Quality Engineering, Introduction to Off-line QC

Manifiesto de Calidad:
La Calidad es la prdida financiera de la sociedad despus de que un artculo es embarcado.

Extracto de su Filosofa:
Las tcnicas de la Ingeniera de Calidad fueron desarrolladas por Genichi Taguchi en los 50s. Las tcnicas ayudan a los ingenieros a desarrollar productos y procesos en una fraccin de tiempo comparada con las prcticas convencionales de ingeniera. l visit por primera vez los E.U. en el verano de 1980 para asistir a la industria Americana en busca de la Calidad. En 1983, Ford y Xerox iniciaron la promocin del sistema Taguchi internamente y entre los proveedores. El sistema Taguchi llam la atencin porque era un sistema completo que iniciaba con el producto y continuaba en el diseo de producto y dentro de las operaciones de manufactura. Es un sistema para optimizar el diseo de productos y procesos de una manera costo-efectiva. El plan toma diferentes puntos de vista de la calidad del producto: 1. La Evaluacin de la Calidad. Use la funcin prdida y la razn seal-ruido como medio para evaluar el costo de no cumplir el valor objetivo. 2. Mejora de la Calidad y Factores de Costo. Use mtodos estadsticos para diseo de sistemas, diseo de parmetros y diseo de tolerancias del producto. El mtodo puede incluir el despliegue de la funcin de

Calidad, caractersticas de seal contra ruido, y diseo de experimentos (utilizando arreglos ortogonales). 3. Verificando y Manteniendo la Calidad. Redice la variabilidad de la lnea de produccin. Insiste en la consistencia del piso. Toma de decisiones de caractersticas de Calidad del piso y las usa para retroalimentar. Los mtodos Taguchi han sido descritos como mtodos que no dicen cmo hacer que las cosas sucedan. Otros mtodos estadsticos nos dicen que ha sucedido. Es un concepto que muchos pueden tomar de un libro y usarlo. Se ha publicado que cerca del 50% de las prcticas de ingeniera en Japn son competentes con los mtodos Taguchi. Genichi Taguchi mostr en Amrica con las tcnicas de ingeniera de calidad que pueden trabajar para producir mejores productos y reducir costos. Es de naturaleza ms tcnica y hecha por el brazo tcnico de la compaa. La Alta Direccin solo necesita proveer el entrenamiento para aprender los conceptos y permitir su uso a travs de la Compaa para que sea efectiva. El enfoque Taguchi no menciona una revolucin interna. Sus conceptos hacen mejores productos y procedimientos.

PHILIP B. CROSBY ( 1928 - 2001 )

Philip B. Crosby recientemente se retir de la Asociacin que el fund en 1979 Philip Crosby Associates, Inc. Antes de esto l fue Vicepresidente de ITT for 14 aos.

Reconocimientos: Seguidor de la ASQC, y Presidente de la ASQC.

Bibliografa: Quality is Free, Quality without Tears, RunningThings, The Eternally Successful Organization, The Art of getting your own sweet way.

Manifiesto de Calidad: La calidad es cumplir con los requisitos. (Quality is conformance to requirements)

Extracto de su Filosofa: Philip Crosby inici su carrera como tnico junior, probando los sistemas de control de disparo en los B-47s. Finalmente se movi a la ITT llegando a ser uno de los primeros Vicepresidentes de Calidad Corporativos en el pas (E.U.) El atribuye su carrera a Harold Geneen y a las juntas mensuales de Gerencia General. Su profundo conocimiento relativo a la Gerencia Administrativa lo hizo familiarizarse con la Alta Direccin. Otros Filsofos de la Calidad pueden considerarlo como un acadmico, pero es respetado como hombre de negocios. Esto puede explicar la cantidad de Altos Directivos que congregan a su colegio de Calidad. Crosby cree que la calidad es ahora una parte de la compaa y que los Directivos y Gerentes deben encargarse de ella. Piensa que los profesionales de la calidad deben ser ms conocedores y estar en contacto con los negocios. Crosby declara que la Administracin Corporativa debe hacer los costos de calidad una parte del sistema financiero de sus compaas. Philip Crosby predica cuatro principios absolutos para Administrar la Calidad: 1. La Calidad significa cumplir con los requisitos. Los requerimientos son los que el cliente dice que son. Existe la necesidad de enfatizar en la actitud hgalo bien desde la primera vez.

2. La Calidad proviene de la prevencin. Las oportunidades estn disponibles para corregir problemas en el sistema. 3. El estndar para el desempeo de la calidad es cero defectos. Tu debes insistir sobre cero defectos. De otra forma ser aceptable mandar partes no conformantes y buenas. Si existe una inconformidad, entonces una accin ser tomada para eliminar y provenir su ocurrencia en el futuro. 4. La medida de la Calidad es el precio del incumplimiento. La medida de la calidad es necesaria para obtener la atencin de la Gerencia, asignar prioridad a los problemas, corregir problemas, y medir progresos. Los cuatro principios absolutos para administrar la calidad son requerimientos bsicos para entender el propsito de un sistema de calidad. Adems Philip Crosby desarroll una propuesta de 14 pasos para mejorar la calidad. 1) Compromiso de la Direccin. 2) Equipos para Mejorar la Calidad. 3) Medicin. 4) Costos de Calidad. 5) Crear conciencia sobre la Calidad. 6) Acciones correctivas. 7) Planeacin del Da Cero Defectos. 8) Educacin a los Empleados. 9) El Da Cero Defectos. 10) Establecer Metas. 11) Remover las causas de Error. 12) Reconocimiento. 13) Consejos de Calidad. 14) Hacer lo anterior otra vez (repitiendo todo el proceso).

KAISEN
Orientacin al cliente CTC (Control Total de la Calidad) Robtica Crculos de CC Sistema de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de Trabajo MPT (mantenimiento total productivo) * * * * * Kamban Mejoramiento de la calidad Justo a tiempo Cero defectos Actividades en grupos pequeos * Relaciones cooperativas trabajadores-administracin * Mejoramiento de la productividad * Desarrollo del nuevo producto

Fig. 1-1 La sombrilla de KAIZEN La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), crculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales- puede reducirse a una palabra KAIZEN. Usando el trmino KAIZEN en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kambran* y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho ms clara de los que ha estado sucediendo en la industria japonesa. KAISEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prcticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama mundial. (Vase la fig. 1-1). Kamban: es una palabra que simplemente quiere decir letreros, carteles o notas. Con la produccin justo a tiempo, un trabajador del proceso que sigue va a reunir las partes del proceso anterior dejando un kamban que significa la entrega de una cantidad dada de partes especficas. Cuando todas las partes hayan sido utilizadas, se enva de regreso al mismo kamban, en cuyo momento se convierte en un pedido ms grande. Debido a que esto es una herramienta de tanta importancia para la produccin justo a tiempo, kamban se ha convertido en sinnimo del sistema de produccin justo a tiempo. El sistema justo a tiempo fue aplicado por primera vez por la Toyota Motors Corp., para minimizar el inventario y, por tanto, reducir el desperdicio. El principio fundamental es que las partes necesarias se deben recibir justo a tiempo para el proceso de manufactura.

Grande en nueva tecnologa y/o equipo. La Fig. 1-3 muestra la subdivisin entre mantenimiento, KAIZEN e innovacin segn lo percibe la administracin japonesa. Por otra parte, las percepciones de la mayora de los gerentes occidentales son como se muestra en la Fig. 1-4. Hay poco espacio en la administracin occidental para el concepto de KAIZEN. En ocasiones, se encuentra otro tipo de administracin en las industrias de alta tecnologa como se muestra en la Fig. 1-5. Estas son las compaas que estn funcionando desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rpido cuando su xito inicial se desvanece o cambian los mercados. Las peores compaas son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay un impulso interno para KAIZEN o para la innovacin; el cambio es impuesto a la organizacin por las condiciones.

La Prctica de KAIZEN Hemos visto cmo se enfocan el progreso y el mejoramiento en el Japn y en el Occidente. En particular, hemos contrastado la filosofa de KAIZEN sobre el enfoque occidental en la innovacin como la fuente del progreso. Un programa bien planificado de KAIZEN puede descomponerse adems en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de KAIZEN: (1) KAIZEN orientado a la administracin, (2) KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN orientado al individuo. ( Vase la fig. 4-1.) Consideremos estos tres segmentos con mayor detalle.

Herramientas

Involucra a Meta Ciclo (perodo)

Realizaciones Sistema de apoyo

Costo de implantacin

Resultado

Impulsador

Direccin

KAIZEN orientado al KAIZEN orientado al grupo inviduo Siete Herramientas Sentido comn Estadsticas Siete Herramientas Siete Nuevas Estadsticas Herramientas Miembros del crculo Todos (grupo) del CC Dentro del mismo En la propia rea de taller trabajo Requiere de cuatro a Cualquier tiempo cinco meses para terminarlo Tantas como quiera Dos o tres por ao Muchas la administracin Grupo de proyeccin Actividades en Sistema de de lnea y staff grupos pequeos sugerencias Crculos del CC Sistema de sugerencias la En ocasiones requiere hBarato en su mayor Barato una pequea parte inversin para implantar la decisin Nuevo sistema y Procedimiento Mejoramiento en el mejoramiento de la mejorado de trabajo sitio instalacin Revisin del estndar Mejoramiento en el Mejoramiento de la Mejoramiento de la desempeo moral moral administrativo Participacin Conciencia de Experiencia de KAIZEN aprendizaje Autodesarrollo Mejoramiento Mejoramiento Mejoramiento gradual y visible gradual y visible gradual y visible Marcada mejora de la condicin actual

KAIZEN orientado a La administracin Siete Herramientas Estadsticas, Siete Nuevas Herramientas Habilidades profesionales Gerentes y profesionales Se enfoca en sistemas y procedimientos Mientras dure el proyecto