QSP

Informe Reservado
N 70 Maio/2007

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementao

Traduo para o portugus especialmente preparada para os Associados ao QSP. Este guindance paper foi elaborado pelo Grupo de Prticas de Auditoria ISO 9001, o qual composto por especialistas do ISO/TC 176 e do IAF.

International Organization for Standardization

International Accreditation Forum

Sistemas de Gesto

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementao

ndice 1. 2. 3. 4. 5. Introduo .......................................................................................................................... 2 O que um processo?....................................................................................................... 3 Tipos de processos ............................................................................................................ 4 Entendimento da abordagem de processo ........................................................................ 4 Implementao da abordagem de processo...................................................................... 7 5.1 Identificao dos processos da organizao ..................................................................... 7 5.2 Planejamento do processo.................................................................................................. 9 5.3 Implementao e medio do processo ........................................................................... 11 5.4 Anlise do processo .......................................................................................................... 11 5.5. Ao corretiva e melhoria do processo............................................................................ 11

1. Introduo

Esta edio do Informe Reservado traz mais um documento internacional especialmente traduzido para os Associados ao QSP. O documento foi elaborado pelo Grupo de Prticas de Auditoria ISO 9001, o qual composto por especialistas do ISO/TC 176 e do IAF - International Accreditation Forum. O documento proporciona um entendimento dos conceitos, da inteno e da aplicao da abordagem de processo em qualquer sistema de gesto, independentemente do tipo e porte da organizao. Isso inclui, mas no se limita a, sistemas de:

Gesto da Qualidade (famlia ISO 9000); Gesto Ambiental (famlia ISO 14000); Gesto da Segurana e Sade no Trabalho (OSHAS 18001); Gesto de Riscos (AS/NZS 4360); Gesto da Responsabilidade Social (ABNT NBR 16001).

O documento tambm visa a promover uma abordagem adequada para a descrio dos processos e o uso da terminologia relativa a processos.

A abordagem de processo tem por finalidade melhorar a eficcia e a eficincia da organizao na consecuo dos objetivos por ela definidos. Os benefcios da abordagem de processo so:

Integrao e alinhamento dos processos, a fim de possibilitar que os resultados planejados sejam atingidos. Capacidade de direcionar os esforos para a eficcia e a eficincia dos processos. Demonstrao de confiana aos clientes e a outras partes interessadas sobre o desempenho adequado da organizao. Transparncia das operaes da organizao. Custos mais baixos e tempos de ciclo menores devido ao uso eficaz dos recursos. Resultados melhores, coerentes e previsveis. Gerao de oportunidades para iniciativas de melhoria focadas e priorizadas. Motivao para o envolvimento das pessoas e o esclarecimento de suas responsabilidades.

2. O que um processo? Um Processo pode ser definido como um Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interagentes que transforma entradas em sadas. Essas atividades requerem a alocao de recursos, tais como pessoas e materiais. A Figura 1 apresenta um processo genrico. A principal vantagem da abordagem de processo, quando comparada a outras abordagens, est na gesto e controle das interaes entre esses processos e as interfaces entre a hierarquia funcional da organizao (como explicado em mais detalhes na seo 4).

Figura 1. Processo genrico. Entradas e sadas desejadas podem ser tangveis (tais como equipamentos, materiais ou componentes) ou intangveis (tais como energia ou informaes). Sadas tambm podem ser no esperadas, tais como resduos ou poluio.

Cada processo possui clientes e outras partes interessadas (que podem ser tanto internas quanto externas) que so afetadas pelo processo e que definem as sadas desejadas de acordo com suas necessidades e expectativas. Deve ser utilizado um sistema para a coleta de dados, que podem ser analisados para fornecer informaes sobre o desempenho do processo e para determinar a necessidade de aes corretivas ou melhorias. Todos os processos devem estar alinhados aos objetivos da organizao e ter a finalidade de agregar valor em relao ao escopo e complexidade da organizao. A eficcia e a eficincia do processo podem ser avaliadas atravs de processos de anlise crtica internos e externos. 3. Tipos de processos Podem ser identificados os seguintes tipos de processos: Processos para a gesto de uma organizao processos referentes ao planejamento estratgico, estabelecimento de polticas, definio de objetivos, promoo da comunicao, garantia da disponibilidade dos recursos necessrios e anlises crticas pela direo. Processos para a gesto de recursos todos os processos referentes proviso dos recursos que so necessrios para os processos para a gesto de uma organizao, para a realizao e para a medio. Processos de realizao todos os processos que fornecem as sadas desejadas da organizao. Processos de medio, anlise e melhoria processos necessrios para mensurar e coletar dados para a anlise do desempenho e para a melhoria da eficcia e eficincia. So alguns deles: processos de medio, monitoramento e auditoria, aes corretivas e preventivas, sendo parte integrante dos processos de gesto, de gesto de recursos e de realizao.

4. Entendimento da abordagem de processo A abordagem de processo uma maneira poderosa de organizar e gerenciar como as atividades de trabalho geram valor para o cliente e para outras partes interessadas. Geralmente as organizaes so estruturadas dentro de uma hierarquia de unidades funcionais. As organizaes normalmente so gerenciadas verticalmente, sendo a responsabilidade pelas sadas desejadas dividida entre as unidades funcionais. O cliente final ou outra parte interessada nem sempre visvel a todos os envolvidos. Conseqentemente, d-se menor prioridade aos problemas que ocorrem nas fronteiras das interfaces do que aos objetivos de curto prazo das unidades. Isso leva a pouca ou nenhuma melhoria para a parte interessada, uma vez que as aes so em geral focadas nas funes, e no no benefcio global para a organizao. A abordagem de processo introduz a gesto horizontal, cruzando as fronteiras entre as diferentes unidades funcionais e unificando seu enfoque nos principais objetivos da

organizao. Alm disso, tambm melhora a gesto das interfaces dos processos (vide Figura 2).

Figura 2. Exemplo das ligaes dos processos entre os departamentos de uma organizao. O desempenho de uma organizao pode ser aprimorado com o uso da abordagem de processo. Os processos podem ser gerenciados como um sistema, atravs da criao e compreenso de uma rede de processos e de suas interaes. Nota: a operao regular dessa rede normalmente denominada "abordagem de sistema" para a gesto. As sadas de um processo podem ser as entradas de outros processos e estar interligadas rede ou sistema global (vide a Figura 3 e Figura 4 para exemplos genricos).

Figura 3. Exemplo de uma seqncia genrica de processos.

Processos de Gesto
E I S

Medio, Anlise e Melhoria

Projeto

I E

Projeto do Produto

E I S
Planejamento

S
Produo

S
S S

E I

E I E I S

E I

Processos de Recursos
Figura 4. Exemplo de uma seqncia de processos e suas interaes.

5. Implementao da abordagem de processo

A metodologia de implementao a seguir pode ser aplicada a qualquer tipo de processo. A seqncia por etapas somente um mtodo e no deve ser vista como prescritiva. Algumas etapas podem ser realizadas simultaneamente.

5.1 Identificao dos processos da organizao

Etapas da abordagem de processo 5.1.1 Definir o propsito da organizao O que fazer? A organizao deve identificar seus clientes e outras partes interessadas, bem como seus requisitos, necessidades e expectativas, a fim de definir as sadas desejadas da organizao Orientaes Coletar, analisar e determinar os requisitos, bem como outras necessidades e expectativas, dos clientes e de outras partes interessadas. Manter uma comunicao freqente com os clientes e outras partes interessadas, a fim de garantir o contnuo entendimento de seus requisitos, necessidades e expectativas. Determinar os requisitos de gesto da qualidade, gesto ambiental, gesto da segurana e sade no trabalho, gesto de riscos, responsabilidade social e outras disciplinas de sistemas de gesto que sero aplicadas na organizao. 5.1.2 Definir as polticas e os objetivos da organizao Com base em anlises dos requisitos, necessidades e expectativas, estabelecer as polticas e os objetivos da organizao A alta direo deve decidir em quais mercados a organizao deve atuar e desenvolver polticas pertinentes. Com base nessas polticas, a direo deve estabelecer os objetivos para as sadas desejadas (por exemplo: produtos, desempenho ambiental, desempenho de segurana e sade no trabalho)

5.1.3 Determinar os processos da organizao

Identificar todos os processos necessrios para gerar as sadas desejadas

Determinar os processos necessrios para a consecuo das sadas desejadas. Tais processos incluem Gesto, Recursos, Realizao e Medio & Melhoria. Identificar todas as entradas e sadas dos processos, bem como fornecedores, clientes e outras partes interessadas (que podem ser internas ou externas).

5.1.4 Determinar a seqncia dos processos

Determinar como os processos fluem quanto seqncia e interao

Definir e desenvolver uma descrio da rede de processos e sua interao. Considerar o seguinte: O cliente de cada processo As entradas e sadas de cada processo Quais processos so interagentes As interfaces e suas caractersticas

Regulao de tempo e seqncia dos processos interagentes Eficcia e eficincia da seqncia.

Nota: como exemplo, um processo de realizao que resulta em uma sada, como um produto entregue a um cliente, ir interagir com outros processos (tais como processos de gesto, medio e monitoramento e proviso de recursos). Mtodos e ferramentas como diagramas de bloco, matrizes e fluxogramas podem ser utilizados para ajudar no desenvolvimento das seqncias de processos e de suas interaes. Atribuir responsabilidade e autoridade para cada processo A direo deve definir para cada pessoa papis e responsabilidades pela garantia da implementao, manuteno e melhoria de cada processo e de suas interaes. Tal pessoa normalmente denominada responsvel pelo processo. Para gerenciar as interaes dos processos, pode ser importante estabelecer uma "equipe de gesto de processos" que tenha uma viso geral de todos os processos e que inclua representantes de cada um dos processos interagentes. Determinar quais processos devem ser documentados e como isso deve ser feito Existem processos na organizao e a abordagem inicial deve ser limitada identificao e gesto desses processos da maneira mais apropriada. No h um catlogo ou lista dos processos que devem ser documentados. A finalidade principal da documentao possibilitar a operao coerente e estvel dos processos. A organizao deve determinar quais processos devero ser documentados com base nos seguintes fatores: Porte da organizao e seu ramo de atividades, Complexidade dos processos e suas interaes, Criticidade dos processos, e Disponibilidade de pessoal competente.

5.1.5 Definir a responsabilidade pelos processos

5.1.6 Definir a documentao do processo

Quando for necessrio documentar os processos, vrios mtodos diferentes podem ser utilizados, tais como representaes grficas, instrues documentadas, listas de verificao, fluxogramas, meios visuais ou mtodos eletrnicos.

5.2 Planejamento de um processo

Etapas da abordagem de processo 5.2.1 Definir as atividades do processo O que fazer? Determinar as atividades necessrias para a consecuo das sadas desejadas do processo Orientaes Definir as entradas e sadas necessrias ao processo. Determinar as atividades necessrias para transformar as entradas nas sadas necessrias. Determinar e definir a seqncia e interao das atividades do processo. Determinar como cada atividade ser realizada. Nota: em alguns casos, o cliente pode especificar a maneira como o processo deve ser realizado. 5.2.2 Definir os requisitos de medio e monitoramento Determinar quando e como a medio e o monitoramento devem ser aplicados. Isso vlido tanto para o controle e melhoria dos processos, quanto para as sadas desejadas para o processo. Determinar a necessidade de registrar os resultados.

Identificar os critrios de medio e monitoramento para o controle do processo e para o desempenho do processo, para determinar a eficcia e eficincia do processo, levando em considerao fatores como: Conformidade com requisitos Satisfao dos clientes Desempenho dos fornecedores Entregas dentro do prazo Tempo de preparao ndices de falha Resduos Custos com o processo Freqncia de incidentes.

5.2.3 Definir os recursos necessrios

Determinar os recursos necessrios para a operao eficaz de cada processo.

So alguns exemplos de recursos: Recursos Humanos

Infra-estrutura Ambiente de trabalho Informaes Recursos naturais Materiais Recursos financeiros.

5.2.4 Verificar o processo e suas atividades em relao a seus objetivos planejados

Confirmar se as caractersticas do processo e de suas atividades so compatveis com a finalidade da organizao (vide 5.1.1 e 5.2.1)

Verificar se todos os requisitos identificados no item 5.1.1 foram atendidos. Em caso negativo, considerar quais atividades adicionais do processo so necessrias e voltar ao item 5.2.1 para melhorar o processo.

10

5.3 Implementao e medio do processo Implementar os processos e suas atividades conforme planejado. A organizao pode desenvolver um projeto para implementao que inclua, entre outros: Comunicao Conscientizao Treinamento Gesto de mudanas Envolvimento da direo Atividades de anlise crtica aplicveis. Realizar as medies, o monitoramento e os controles conforme planejado. 5.4 Anlise do processo Avaliar os dados do processo obtidos com a medio e o monitoramento, a fim de quantificar o desempenho do processo. Quando apropriado, utilizar mtodos estatsticos. Comparar os resultados das medies do desempenho dos processos com os requisitos definidos do processo, para confirmar a eficcia e a eficincia do processo, bem como possveis necessidades de ao corretiva. Identificar oportunidades de melhoria dos processos com base nos dados de desempenho dos processos. Comunicar alta direo o desempenho do processo, conforme apropriado. 5.5. Ao corretiva e melhoria do processo O mtodo para a implementao de aes corretivas deve ser definido, a fim de eliminar as causas-raz dos problemas (alguns exemplos de problemas so erros, defeitos, falta de controles adequados do processo). Implementar a ao corretiva e verificar sua eficcia. Uma vez que os requisitos planejados do processo tenham sido atendidos, a organizao deve dedicar seus esforos a aes para elevar continuamente os nveis de desempenho dos processos. O mtodo para a melhoria deve ser definido e implementado (so alguns exemplos de melhorias: simplificao do processo, aumento da eficincia, melhoria da eficcia, reduo do tempo de ciclo do processo). Verificar a eficcia da melhoria. Podem ser empregadas ferramentas de anlise de riscos para identificar problemas potenciais. A(s) causa(s)-raz desses problemas potenciais deve(m) ser identificada(s) e corrigida(s), evitando sua ocorrncia em todos os processos com riscos identificados semelhantes. A metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act = Planejar-Fazer-Checar-Agir) pode ser uma ferramenta til para definir, implementar e controlar aes corretivas e melhorias. A metodologia se aplica igualmente a processos estratgicos de alto nvel e para atividades operacionais simples.

11

Planejar: Agir
Como melhorar na prxima vez?

Planejar
O que fazer? Como faz-lo?

Estabelecer os objetivos e processos necessrios para apresentar os resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as polticas da organizao. Implementar os processos. Mensurar e monitorar os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos do produto e relatar os resultados. Tomar aes para melhorar continuamente o desempenho dos processos.

Fazer: Checar:

Checar
As coisas acontecem conforme planejado?

Fazer
Fazer o que estava planejado

Agir:

Traduo: Solange Costa. Reviso e adaptao: Francesco De Cicco. QSP, 2007

12