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FACULDADE CSPER LBERO TNIA A CMARA BAITELLO

GOVERNANA CORPORATIVA E COMUNICAO ORGANIZACIONAL: INTERFACES POSSVEIS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Comunicao da Faculdade Csper Lbero, para obteno do grau de Mestre em Comunicao com concentrao na rea de Comunicao na Contemporaneidade. Orientao: Prof. Dr. Cludio Novaes Pinto Coelho

So Paulo SP 2007

Baitello, Tnia A Cmara. Governana Corporativa e Comunicao Organizacional: interfaces possveis/Tnia A Cmara Baitello So Paulo, 2007, 170 p. Bibliografia: p. Orientador: Prof. Dr. Cludio Novaes Pinto Coelho. Dissertao (Mestrado) Faculdade Csper Lbero, Programa de Ps-Graduao em Comunicao com nfase em Comunicao na Contemporaneidade. 1. Comunicao Organizacional 2. Relaes Pblicas 3. Governana Corporativa 4. Administrao 5. Sociedade de Mercado. I. Coelho. Cludio Novaes Pinto. II. Faculdade Csper Lbero. Programa de Ps-Graduao em Comunicao na Contemporaneidade. III. Ttulo.

TNIA A CMARA BAITELLO

GOVERNANA CORPORATIVA E COMUNICAO ORGANIZACIONAL: INTERFACES POSSVEIS


Dissertao submetida a comisso examinadora designada pelo curso de Ps Graduao em Comunicao como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Comunicao pela Faculdade Csper Lbero. Aprovada em 30 de Maio de 2007.

Assinatura:________________________________________ Nome: Prof. Dr. Cludio Novaes Pinto Coelho Titulao: Instituio:

Assinatura:________________________________________ Nome: Prof. Dr. Luiz Alberto Beserra de Farias Titulao: Doutor em Comunicao Instituio: Universidade de So Paulo

Assinatura:________________________________________ Nome: Profa. Dra. Vera Chaia Titulao: Instituio:

Chegar at aqui s foi possvel por contar com seu amor e apoio incondicional, me, a Dna. Cida, exemplo fundamental de fora, tica e determinao. Por contar com sua figura, pai, Sr. Jos Cmara, que tendo me deixado to cedo esteve sempre junto comigo. Voc me ensinou a amar o trabalho, a amar as pessoas, a ser idealista e acreditar num mundo mais justo e mais humano. Tal como o Rui, meu pequeno grande irmo......sempre ao meu lado, ao lado de todos. Ao Eduardo, meu marido, s minhas filhas, Bruna e Beatriz, tambm no podia deixar de dedicar algo que me roubou deles tantas e tantas vezes. Agradeo a compreenso, o carinho, o apoio operacional, enfim....o amor de famlia. Aos amigos inesquecveis: Jlio Csar Barbosa, Srgio Jos Andreucci Jr.,Tatiane Moreira Rodrigues, Sandra Regina Medeiros Braga e Regina Lcia Zacharias Aguiar. Finalmente, dedico tudo a voc, Mnica, minha irm: um pequeno gesto diante de tudo o que eu queria poder fazer por voc.

Agradecimentos Faculdade Csper Lbero, agradeo a oportunidade. Ao orientador Cludio Novaes Pinto Coelho, impossvel agradecer tudo: o profissionalismo, o saber, a disponibilidade, a amizade sincera. Mais que agradecer, registro aqui minha infinita admirao. orientadora Heloiza Mattos, que no pode me acompanhar at o final, por motivos mais do que justos: Hel, obrigada por no me deixar desistir, por acreditar em mim. Em voc me espelho muito alm do intelectual: como no perder a alegria, como sobreviver aos momentos difceis, como tentar levar a vida com mais leveza. Ao Prof. Dr. Sidney Ferreira Leite e Profa. Dra. Lucia Montezuma, mestres fundamentais. s profissionais Cleide Rovai Castellan e Meire Fidlis, do Grupo Abril, que me receberam para o estudo de caso e so companheiras na crena e na atitude tica e determinada em Relaes Pblicas. Exemplos de profissionais. Ao Prof. Ms. Srgio Jos Andreucci Jr., companheiro de Mestrado: terminamos. Obrigada pelo incentivo e apoio, em todas as horas. Ao Prof. Dr. Luiz Alberto Beserra de Farias, agradeo pela inspirao e por desmistificar para mim o universo acadmico. Ao Prof. Ms. Jlio Csar Barbosa, meu companheiro de gesto na Coordenadoria de Relaes Pblicas da Faculdade Csper Lbero, por anos, agradeo o apoio de todas as horas, profissionais, acadmicas e pessoais, para que eu pudesse terminar este trabalho. A Deus, por no me deixar perder a f mesmo diante dos muitos obstculos e por potencializar o meu talento com a sorte necessria ao sucesso de todos ns, simples e meros seres humanos.

RESUMO Este trabalho dedica-se a identificar as principais interfaces entre a comunicao organizacional e a temtica da Governana Corporativa, j que considera Governana Corporativa como uma filosofia de gesto e, por isso, elemento incorporado cultura corporativa das organizaes. Adotando a metodologia de estudo de caso para a pesquisa emprica e baseando-se nos princpios de Governana estabelecidos pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa) transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade social corporativa o trabalho defende que os princpios e instrumentos de Governana Corporativa somente efetivam-se pela comunicao e, em especial, atravs da gesto de Relaes Pblicas, especialidade da comunicao que tem entre suas principais funes a de mediar o relacionamento entre as organizaes e seus stakeholders, administrando os conflitos de interesse inerentes a esse relacionamento e direcionando seus esforos de planejamento e ao para que pblicos e organizaes encontrem a convergncia necessria para cumprir seus objetivos estratgicos com base em uma atuao mais equilibrada e responsvel. O estudo mostra, ainda, que Governana Corporativa mais uma das instituies criadas pela sociedade de mercado para responder s externalidades negativas criadas pela prpria natureza do sistema capitalista, baseadas em demandas que que, incorporadas pelas organizaes, funcionam como mecanismos de perpetuidade do sistema. De forma mais especfica, o trabalho conclui identificando as interfaces entre a gesto de Governana Corporativa, comunicao organizacional e Relaes Pblicas em duas frentes: estratgica, dado que Governana fator de gerao de valor agregado de reputao; e funcional, onde os mecanismos e instrumentos de Governana se efetivam atravs das tcnicas de comunicao dirigida. O estudo conclui, ainda, que a atuao dos profissionais de comunicao nos processos de gesto de Governana Corporativa so extremamente relevantes para que esta seja efetivada como filosofia de gesto, pois depende de uma comunicao de conscientizao, de mediao, de efetiva transparncia, longe de qualquer tratamento mercadolgico da informao. Porm, isto depende de uma cultura corporativa mais slida e madura em termos do entendimento da comunicao como estratgia de relacionamento pois que, como atividade-meio, subordina-se ao planejamento estratgico de negcios da organizao e depende do melhor acesso alta gesto para cumprir sua funo. Palavras-chave: 1. Comunicao Organizacional. 2. Relaes Pblicas. 3. Governana Corporativa. 4. Sociedade de Mercado.

ABSTRACT Este trabalho dedica-se a identificar as principais interfaces entre a comunicao organizacional e a temtica da Governana Corporativa, j que considera Governana Corporativa como uma filosofia de gesto e, por isso, elemento incorporado cultura corporativa das organizaes. Adotando a metodologia de estudo de caso para a pesquisa emprica e baseando-se nos princpios de Governana estabelecidos pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa) transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade social corporativa o trabalho defende que os princpios e instrumentos de Governana Corporativa somente efetivam-se pela comunicao e, em especial, atravs da gesto de relaes pblicas, especialidade da comunicao que tem entre suas principais funes a de mediar o relacionamento entre as organizaes e seus stakeholders, administrando os conflitos de interesse inerentes a esse relacionamento e direcionando seus esforos de planejamento e ao para que pblicos e organizaes encontrem a convergncia necessria para que as organizaes contemporneas cumprir seus objetivos estratgicos com base em uma atuao mais equilibrada e responsvel. O estudo mostra, ainda, que Governana Corporativa mais uma das instituies criadas pela sociedade de mercado para responder s externalidades negativas criadas pela prpria natureza do sistema capitalista, movimentos esses que, incorporados pelas organizaes, funcionam como mecanismos de perpetuidade do sistema. Em mbito especfico, o trabalho conclui identificando as interfaces entre a gesto de Governana Corporativa e a comunicao organizacional em mbito estratgico, dado que Governana fator de gerao de valor agregado de reputao, e tambm funcional, atravs das tcnicas de comunicao dirigida; em outro mbito, mais abrangente, o estudo conclui que a atuao dos profissionais de comunicao nos processos de gesto de Governana Corporativa so extremamente relevantes para que Governana Corporativa seja efetivada como filosofia de gesto, pois depende de uma comunicao de conscientizao, de mediao, de efetiva transparncia, longe de qualquer tratamento mercadolgico da informao. Porm, isto depende de uma cultura corporativa mais slida e madura em termos do entendimento da comunicao como estratgia de relacionamento pois que, como atividade-meio, subordina-se ao planejamento estratgico de negcios da organizao e depende do melhor acesso alta gesto para cumprir sua funo. Palavras-chave: 1. Comunicao Organizacional. 2. Relaes Pblicas. 3. Governana Corporativa. 4. Sociedade de Mercado.

SUMRIO

1. INTRODUO.......................................................................................... 11

2. CAPTULO I As organizaes e a Sociedade de Mercado.................... 19 2.1 Conceituando Organizao.............................................................. 20 2.2 Organizaes & Comunicao............................................................. 22 2.3 Capitalismo e Sociedade de Mercado................................................. 24 2.3.1 A Sociedade de Mercado..................................................... 25 2.4 Nem apocalpticos, nem integrados: o papel do comunicador............ 30 2.5 tica e Responsabilidade Social Corporativa: demandas sociais incorporadas........................................................................................ 32

3. CAPTULO II Governana Corporativa................................................... 37 3.1 Contexto.............................................................................................. 38 3.1.1 Surgem as companhias de capital aberto........................... 39 3.1.2 O poder dos gerentes.......................................................... 41 3.1.3 Os anos 2000: a era dos escndalos corporativos.............. 45 3.2 Natureza e Conceitos........................................................................... 48 3.3 Objetivos e Princpios........................................................................... 58 3.4 A Governana Corporativa no Brasil nos ltimos 10 anos....................61 3.5 Governana Corporativa, gerao de valor agregado e reputao....... 69 3.6 Relaes com Investidores................................................................... 74

4. CAPTULO III Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas.......... 79 4.1 Cultura e Cultura Organizacional.......................................................... 80

4.1.1 Cultura................................................................................... 80 4.1.2 Cultura Organizacional.......................................................... 82 4.2 Comunicao Organizacional e Cultura Corporativa........................... 84 4.2.1 As Organizaes................................................................... 85 4.2.2 Comunicao Organizacional............................................... 87 4.3 Relaes Pblicas: gesto dos relacionamentos e mediao de conflitos................................................................................................. 91

5. CAPTULO IV Estudo de Caso: Grupo Abril.......................................... 97 5.1 Estudo de Caso: processos de Governana Corporativa no Grupo Abril S/A....................................................................................................... 98 5.1.1 Grupo Abril.......................................................................... 99 5.1.2 Da inteno de abrir o capital venda de participao ao Grupo Naspers.............................................................................. 102

5.1.3 Mapeamento de instrumentos e mecanismos de Governana Corporativa no Grupo Abril................................................. 105 5.1.3.1 5.1.3.2 rgos de Gesto..................................................... 106 Quadros Analticos de comparao por Princpios de GC............................................................................ 5.1.3.3 Quadro Analtico de comparao por Mecanismos de Gesto...................................................................... 111 5.2 Roteiro de Entrevistas......................................................................... 113 5.2.1 Metodologia de Coleta de Dados....................................... 5.3 Sumrio das Entrevistas.................................................................... 113 114 108

6. CAPTTULO V Interfaces Estratgicas e Funcionais........................ 6.1 Consideraes Gerais.................................................................... 6.2 Interfaces Estratgicas................................................................... 6.3 Interfaces Funcionais...................................................................... 6.4 Concluso Final............................................................................... 7. Referncias.............................................................................................

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1. INTRODUO

A origem desse trabalho remonta minha trajetria profissional que, com seu aparente incio na Administrao, por circunstncias financeiras, culminou mesmo na Comunicao Social, especialmente nas Relaes Pblicas. No estudo da Administrao, suas teorias, pressupostos e conceitos, j se identificam as interfaces freqentes e necessrias entre o mbito organizacional e a comunicao, pois a administrao trata basicamente da gesto de recursos (fsicos, financeiros, tecnolgicos e talentos humanos) atravs de pessoas mobilizadas em torno da misso de uma organizao; portanto, no h administrao sem comunicao. As organizaes contemporneas precisam desenvolver, manter e consolidar relacionamentos numa era marcada por radicais transformaes dos paradigmas scio-culturais, pela volatilidade econmica e por uma segmentao de pblicos talvez sem paralelo na histria da comunicao. Isto se d principalmente pela intensificao dos processos decorrentes da globalizao,
um processo que, embora, se acelere hoje, deve ser entendido de uma forma ampla e multifacetada. Ela vem se desenvolvendo desde o incio da vida social da espcie humana, ainda que de forma parcial, por meio da articulao de um nmero cada vez maior de formaes sociais.(...) Ela se realiza em todas as dimenses da vida social (econmica, poltica, artstica, religiosa,ideolgica, etc.). (Domingues,1999:150)

E, ainda, no tocante s tecnologias de comunicao, que resultaram em mudanas profundas nas relaes de poder da informao entre as organizaes e seus pblicos de interesse, notadamente nos ltimos 15 anos.
Cada sociedade uma sociedade de informao e cada organizao um mecanismo de informao, assim como todo organismo um organismo de informao. A informao necessria para organizar e fazer funcionar qualquer coisa, da clula General Motors.( Bell, 1979 appud Martins e Silva, 2004:105).

Historicamente, as organizaes privadas formaram-se a partir de duas razes estruturais: o desenvolvimento das sociedades annimas, nos pases do Hemisfrio Norte, cones representativos do capitalismo e, conseqentemente, com uma cultura organizacional que obrigatoriamente teve que evoluir para a melhoria do relacionamento e prestao de contas aos seus pblicos, devido ao carter aberto de sua constituio; e, especificamente no Brasil, nosso objeto comparativo direto, as organizaes privadas formaram-se a partir de estruturas familiares e, via de regra, de carter patrimonialista e fechado, que s recentemente, devido aos fatores comentados acima democratizao do acesso informao e o conseqente aumento de poder dos pblicos tm procurado modificar sua postura de rigidez, formalismo e distanciamento do universo social. Porm, independente de seu processo de formao, as organizaes da sociedade contempornea esto sujeitas a fortes e novas demandas sociais. Neste contexto, as organizaes privadas, como sustentculos do capitalismo, no s sentem e refletem tais demandas como, num mecanismo de perpetuidade caracterstico do sucesso do sistema capitalista, personificam e direcionam essas demandas que acabam por se traduzir como as principais transformaes do sistema capitalista. A esse respeito, ilustrativo citar Mattelart (2003), a respeito do processo de globalizao e a transformao do papel das organizaes neste contexto:
No somente a empresa se converteu em um ator social de pleno direito, exprimindo-se cada vez mais em pblico e agindo politicamente sobre o conjunto dos problemas da sociedade, mas, tambm, suas regras de funcionamento, sua escala de valores e suas maneiras de comunicar foram, progressivamente, impregnando todo o corpo social. A lgica `gerencial` institui-se como norma de gesto das relaes sociais. Estado, coletividade territoriais e associaes foram penetrados pelos esquemas de comunicao j experimentados por esse protagonista do mercado.

Com a evoluo das organizaes globais, dentro do sistema capitalista que hoje se reconhece na sociedade de mercado, a cada ano novos conceitos e propostas surgem no cenrio organizacional, porm, dentre elas, muitas so modismos descartveis e no representam tendncias duradouras. Porm, outras, que surgem como resultado da interao entre Estado, organizaes e sociedade, chegam para ficar e para modificar as relaes existentes at ento. Dentre essas, uma merece ateno especial por seu potencial de apresentar uma nova compreenso e possibilidades de atuao entre a administrao e a comunicao, especialmente atravs das Relaes Pblicas. a filosofia de Governana Corporativa, surgida com este nome na Inglaterra, ao final dos anos 1980. Assim, este trabalho estrutura-se a partir do que se considerou como principais eixos de desenvolvimento temtico dessa pesquisa, identificados e alinhados conforme sua contribuio para as questes centrais deste trabalho:

1.

Posicionar Governana Corporativa como uma das demandas incorporadas pelas organizaes contemporneas como

expresso da sociedade, absorvendo esta demanda como mais um movimento estratgico de correo de desequilbrios e de sustentao do capitalismo e da sociedade de mercado. 2. Compreender a atuao da comunicao nesse processo, identificando as interfaces possveis e necessrias entre Governana Corporativa e Comunicao e, especialmente, posicionar as Relaes Pblicas como vetor estratgico de

gerenciamento desta comunicao dado que as Relaes Pblicas, em uma de suas principais funes, a de mediao, atua no sentido de buscar o melhor entendimento entre os objetivos das organizaes e seus stakeholders. Para tanto, foi necessrio compreender, mesmo que brevemente, os principais movimentos constitutivos e evolutivos das organizaes e da sociedade de mercado que as suporta, passando pelos conceitos que fundamentam a filosofia e as prticas de Governana Corporativa, at as caractersticas da comunicao organizacional e das relaes pblicas para, finalmente, identificar as interfaces possveis. O Captulo I dedica-se, ento, a contextualizar as organizaes na sociedade de mercado, atributo do capitalismo contemporneo. Para isso, aborda as principais transformaes geradas pelas prprias organizaes no processo de consolidao da passagem do capitalismo tradicional (fordista) para o capitalismo flexvel (Harvey, 2005) e a sociedade de mercado (Polanyi, 1980). Neste captulo, observa-se que mesmo considerando a lgica predominante da sociedade de mercado em escala global no ps 1990, este cenrio traz em seu escopo novas demandas institucionais e de regulao necessrias para que os ajustes ao sistema sejam feitos pelas prprias organizaes, minimizando as externalidades negativas1 (Kuttner, 1998), de forma a garantir no s a perpetuidade das organizaes como, em escala mais fundamental, os pilares de continuidade do prprio sistema capitalista.

Externalidades: custos ou benefcios sociais, como poluio ou sade pblica, que no se refletem completamente no preo da transao comercial direta, ou seja, que no se encaixam, simplesmente, nas relaes puras de mercado.

Assim, encontramos esses mecanismos de continuidade ou instituies, as regras do jogo em uma sociedade, ou mais formalmente, as restries criadas para moldar a interao humana e assim estruturar incentivos para aes de natureza poltica, social ou econmica. (Nbrega, 2005:68) O captulo posiciona Governana Corporativa como uma dessas instituies e avana, ainda, nos desdobramentos em relao ao advento das plataformas de tica e responsabilidade social corporativa como respostas s tenses do sistema capitalista,considerando estas duas temticas como fatores fundamentais e inerentes Governana Corporativa. Por fim, este captulo discute o segredo do sucesso do capitalismo: a capacidade de se recriar atravs de mecanismos de perpetuao, ajustados a cada momento histrico da sociedade, atenuando externalidades negativas e consolidando as externalidades positivas e insere, nesta discusso, o papel do comunicador como mediador no processo entre as organizaes e a sociedade de mercado. J o Captulo II destina-se a esmiuar a Governana Corporativa e proporcionar ao leitor uma viso abrangente dessa instituio, desde o contexto que tornou capaz o seu surgimento, passando por sua natureza e principais conceitos, objetivos e princpios bsicos (estes, fundamentais para identificar as interfaces possveis com a comunicao) e termina com um panorama da evoluo de Governana Corporativa no Brasil, nos ltimos 10 anos, contando, inclusive, como a comunicao usualmente trabalhada em Governana no campo das Relaes com Investidores. Este captulo traz, tambm, compreenso de como Governana teorias e conceitos importantes para a Corporativa significa um dos novos

sustentculos para o discurso de perpetuidade do capitalismo, entre eles os

conceitos de stokeholders e stakeholders, de instituies, teoria de agncia, teoria dos incentivos, entre outros. A abordagem da Comunicao Organizacional, como conceito e prtica, e sua identificao com a cultura organizacional, bem como a anlise desse processo a partir das estratgias e tcnicas das Relaes Pblicas, so os objetivos do Captulo III. Afinal, a cultura organizacional carrega todo o depositrio de identidade das organizaes que, trabalhada pela comunicao, subsidia os processos de criao, manuteno e consolidao de imagem e reputao, essenciais no processo de Governana Corporativa. Aqui tambm se insere as Relaes Pblicas e suas funes, com destaque para a atuao de Relaes Pblicas na gesto dos relacionamentos com os pblicos de interesse e como mediadora de conflitos organizacionais. Para a identificar as interfaces possveis entre Governana Corporativa e comunicao e a verificar as hipteses levantadas no projeto de pesquisa, adotou-se a metodologia de Estudo de Caso, tendo como objeto o processo de implantao e gerenciamento de Governana Corporativa no Grupo Abril, desde final de 2004, antecipando a inteno de abertura de capital, processo este dirigido por profissionais de Relaes Pblicas sendo que, um deles, com assento no Conselho de Administrao da companhia, tornando relevante a escolha como objeto de estudo. A anlise desse estudo encontra-se no Captulo IV. Por fim, o Captulo V, identificadas as interfaces possveis entre Governana Corporativa e comunicao, conclui defendendo a idia de que as Relaes Pblicas, por suas funes estratgicas e ferramental especfico, a opo mais adequada de gesto multidisciplinar dos processos de comunicao para que Governana Corporativa cumpra seus objetivos com credibilidade, oferecendo s

organizaes e ao mercado uma plataforma de atuao mais completa que a tradicionalmente realizada por Relaes com Investidores. Este trabalho objetiva, com isso, gerar uma contribuio efetiva para estudiosos e profissionais das reas de Comunicao, Relaes Pblicas, Relaes com Investidores e Administrao, para que todos possam atuar de forma mais consistente em prol de uma melhor simetria de relaes entre as organizaes, seus pblicos e a sociedade.

2. Captulo I As Organizaes e a Sociedade de Mercado

As organizaes tm sofrido grandes e profundas mudanas desde que a Idade Moderna iniciou o processo de transformao das formas de organizao de pessoas e coletividades e intensificou um movimento e uma lgica que, denominada por capitalismo - sistema que se tornou hegemnico e dominante em termos de proposta econmica em todo o mundo - chegou at o sculo XXI com uma srie de dilemas existenciais que se refletem tambm nas demandas da comunicao organizacional e, conseqentemente, na atuao do profissional de comunicao. J no se trata mais de escolher entre apocalpticos e integrados2. preciso pensar qual papel cabe ao comunicador na sociedade de mercado3 para que, atravs de funes mediadoras, este profissional consiga trabalhar para um dado equilbrio entre os atores sociais. Como sustenta Kuttner (1998), se somente uma das pontas for preponderante, neste caso o que aprendemos a identificar como mercado, teremos uma sociedade desequilibrada.

2.1 - Conceituando Organizao.

Segundo Philip Selzinick (apud Kunsch, 2005:33) aponta os conflitos de abordagem conceitual que ainda cercam as definies de organizao:
A organizao simplesmente um instrumento tcnico, racional, utilizado para canalizar a energia humana na busca de objetivos pr-fixados, cuja sobrevivncia depende exclusivamente da sua capacidade de atingir os resultados e de adaptar-se s mudanas ambientais para evitar a obsolncia tcnica. uma ferramenta e, como tal, gasta e acaba. A instituio, ao contrrio, um organismo vivo, produto de necessidades e presses sociais, valorizada pelos seus membros e pelo ambiente, portadora de identidade prpria, preocupada no somente com lucros ou resultados mas com a sua sobrevivncia e perenidade, e guiada por um claro

Ttulo da obra de Umberto Eco, publicada no Brasil em 1979 pela editora Perspectiva, denominando de apocalpticos aqueles que, principalmente via Escola de Frankfurt, colocam-se como essencialmente crticos cultura de massas e de integrados aqueles que buscam nas teorias da comunicao a justificao e defesa do sistema.
3

Segundo Polanyi (1980), a naturalizao da tica do mercado como regulador de todas as interaes sociais.

sentido de misso. As pessoas constroem suas vidas em torno delas, identificam-se com elas e tornam-se dependentes delas.

E corporao? Este conceito pode comportar vrias interpretaes: em lngua espanhola, aproxima-se de instituio; em ingls, o adjetivo corporate est ligado aos fenmenos da vida empresarial e corporation refere-se a um tipo de sociedade mercantil. Assim, a tendncia tem sido identificar corporativo com empresarial. Porm, as corporaes tambm no so mais as mesmas: de estruturas agigantadas, construdas para concentrar o maior ndice de atividades e, com isso, a otimizao dos chamados custos operacionais, tal como foram concebidas a partir da Ford Motor Company, nos anos 20, e ainda, na seqncia, sob modelos

similares na Europa e no Japo, as corporaes entram no sculo XXI com vrios paradigmas quebrados, reconhecendo-se hoje no modelo Wal-Mart, ou seja, em estruturas transnacionais baseadas na capilaridade em rede, com menor nmero de funcionrios em tempo integral, distribudos por mltiplas bases, utilizao intensiva da tecnologia, produo baseada em terceirizao e quarteirizao. Com isso, dada a complexidade e risco de disperso desse formato, necessitam aproximar-se do que as modernas teorias administrativas classificam de organizaes, ou seja, organismos estruturais imbudos de valores e que mobilizam seus pblicos consecuo de objetivos determinados, objetivos esses que se situam tanto no campo mercadolgico quanto no social, retirando as organizaes empresariais do isolacionismo que marcou a categoria praticamente at os anos 80. O entendimento acima, e que traduzir o termo organizao para os fins deste trabalho, assume o revisionismo de vrios autores da administrao e do desenvolvimento organizacional, considerando que:
As organizaes constituem aglomerados humanos planejados conscientemente, que passam por um processo de mudanas, se constroem e

reconstroem sem cessar e visam obter determinados resultados. So inmeras as organizaes, cada uma perseguindo os seus prprios objetivos, dotada de caractersticas prprias, com uma estrutura interna que lhes possibilita alcanar os objetivos propostos, mas dependente, como um subsistema, de inmeras interferncias do ambiente em geral, numa perspectiva sistmica. (Kunsch, 2005:27)

2.2 Organizaes e Comunicao

A intensificao do processo de industrializao e urbanizao ps Revoluo Industrial, a diviso do trabalho e sua realizao por especializao, conforme preconizado por boa parte das primeiras teorias administrativas, a reorganizao da produo para a orientao de massa e o conseqente aumento da competitividade na segunda metade do sculo XX e a transformao do modus operandi do sistema capitalista por meio do desenvolvimento globalizado da tecnologia de informao, em propores antes nunca vistas, da dcada de 1990 em diante, podem ser apontados como os principais fatores de mudana que, impactando o cenrio scioeconmico, influenciaram tambm as principais mudanas estruturais nas

organizaes e, conseqentemente, as demandas de informao e necessidades de comunicao com os pblicos. Partindo das grandes linhas desenhadas acima, a comunicao evoluiu da simples necessidade de compreenso e otimizao de processos operacionais para as demandas da comunicao de marketing advindas do ps-guerra (produo em massa, aumento da competitividade e necessidade de conhecimento das preferncias de produto), e da para a era do aumento da demanda por informaes sobre o negcio como um todo que, neste incio de sculo XXI, torna fundamental o exerccio da comunicao nas organizaes, que devem ainda dar conta de sua

insero social responsvel e, mais recentemente, implantar, compartilhar e comunicar seus mecanismos de Governana Corporativa4, objeto deste trabalho. Aps essa breve panormica histrica sobre os paralelos de evoluo da comunicao organizacional e os principais movimentos estruturais das

organizaes e seus mercados, preciso tambm entender a tica da comunicao organizacional como cincia que se vale de outras cincias para se desenvolver, tais como a Sociologia, a Antropologia e a prpria Teoria Geral da Administrao. hbrida por natureza. Nasceu e cresceu atravs da fragmentao. Como nos diz Munmby (2004):
O termo comunicao organizacional denota tanto um campo de estudos quanto um conjunto de fenmenos empricos. O primeiro amplamente uma subdisciplina americana do campo de estudos da comunicao. O ltimo refere-se a prticas de comunicao complexas e variadas, de gente engajada em comportamento coletivo, ordenado e orientado.

Para complicar um pouco mais, nasceu, como cincia, nos idos dos anos 50, com carter instrumental, inicialmente ligada aos mecanismos de persuaso e manipulao, seja da opinio pblica, seja de pblicos dirigidos. Porm, medida que as organizaes evoluram e se tornaram mais complexas, em estrutura e como sustentculo operacional da sociedade de mercado, a comunicao organizacional transformou-se de funcional estratgica, inserindo uma importante funo mediadora e se misturando ao prprio ambiente social.

Governana corporativa so as prticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. A expresso designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direo de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto ligados vida das sociedades comerciais. Extrado do site do IBGC Instituto Brasileira de Governana Corporativa, em 08 de Janeiro de 2004.

Seu dilema atual adequar sua identidade e imagem aos novos tempos, descolando-se daquela que praticamente nasceu da diviso racional do trabalho para aquela que deve ser, ao mesmo tempo, fator estratgico para o negcio e instrumento de conscientizao e informao dos pblicos, possibilidade esta que nortear a concluso deste trabalho.

2.3 Capitalismo e Sociedade de Mercado

A defesa de idias acima contm, com certeza, elementos tradicionais do discurso organizacional moderno e as principais justificativas para que qualquer profissional envolvido com o estudo e a prtica da comunicao organizacional se dedique a ir mais a fundo na compreenso das relaes da mesma com aquilo que se convencionou chamar de mercado. A comunicao organizacional tem relao direta com os elementos de cultura organizacional (misso, viso, valores, objetivos estratgicos e processos comunicados no discurso organizacional), que reflete, por sua vez, o caldo cultural de sustentao do sistema econmico representativo da sociedade moderna: o capitalismo, expresso que, sculos depois de sua origem, ainda causa generalizadas polmicas e lanando mo, inclusive, de processos de comunicao institucional destinados melhoria de imagem, estabelece mecanismos sutis de transformao atravs dos sinnimos sociedade de mercado, economia de mercado e demais derivados.

primeira vista, se no parecer ilgico, parece impossvel qualquer contestao ou anlise mais profunda sobre o capitalismo vigente, tal como o conhecemos hoje. Realmente, refletindo a partir de interessantes e instigantes leituras sobre o assunto que percebemos os mecanismos de naturalizao do processo de condicionamento das relaes sociais ao mercado, o papel fundamental das organizaes para a perpetuidade do sistema e, conseqentemente, o papel da comunicao organizacional. Para o entendimento e a prtica da comunicao organizacional

contempornea preciso, ento, inseri-la e compreend-la como parte fundamental do sistema econmico vigente e suas particularidades.

2.3.1 - A Sociedade de Mercado

As dificuldades do capitalismo vo alm da problemtica semntica, embora esta tambm seja significativa, conforme prope John Kenneth Galbraith, um dos mais influentes pensadores americanos sobre economia e poltica no sculo XX que, na obra A Economia das Fraudes Inocentes, analisou o papel das empresas na sociedade da economia moderna e as conseqncias para o capitalismo do deslocamento do centro de poder dos donos, os acionistas, para os administradores profissionais. Para tanto, o autor apoiou-se na argumentao de que academia e mercado, cada um a seu modo, a partir de presses pecunirias e polticas e dos modismos de cada poca, cultivam sua prpria verso da verdade, que no tem,

necessariamente, relao alguma com a realidade e do origem a verdadeiros mitos modernos, ou ao que chama de fraudes inocentes. Galbraith, discutiu, justamente, as conexes histricas responsveis pelo surgimento das expresses capitalismo mercantil, capitalismo industrial e capitalismo financeiro, para chegar aos tempos atuais onde academia, mercado e seus principais artfices sutilmente efetivaram uma mudana de nomenclatura: economia de mercado ou sistema de mercado, expresses indolores que alm de passar ao largo das percepes negativas da palavra capitalismo, contribuem para naturalizar o processo de domnio tcito do mercado sobre a ordem das coisas. o que o autor classificou de primeira grande fraude. Para alm da semntica, existem os dilemas essenciais do prprio capitalismo, manifestos desde a conjugao de seu iderio por Adam Smith, cone ideolgico do chamado liberalismo, teoria formada no sculo XVIII a partir do desenvolvimento das foras produtivas da sociedade de ento e que se tornou o esteio ideolgico da sociedade de mercado. Para Smith, como base dessa teoria, o mercado o componente regulador da sociedade, o ambiente onde o homem se reconhece; a necessidade e o interesse regem as relaes entre os homens, dando origem ao homo economicus de Frederick Taylor5, no incio do sculo XX. Da por diante, a ideologia liberal e a tica protestante, unidas e fortalecidas nos Estados Unidos da Amrica, exportaram para o mundo um modelo vencedor de capitalismo, vigente at nossos dias e que se atualiza de variadas maneiras, posto
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Engenheiro norte-americano que, no incio do sculo XX, criou a chamada Escola de Administrao Cientfica, nome que recebeu por causa da tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas de administrao de empresas da poca. O homo economicus de Taylor pressupe que as pessoas so motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais. Para conseguir o engajamento do operariado no sistema e sua participao no aumento de eficincia, criou os primeiros planos de incentivos salariais e prmios de produo.

que um sistema de acumulao de capital que necessita de um arcabouo institucional regulamentao social e poltica para que sejam dadas as condies de continuidade. Ps Administrao Cientfica, o capitalismo viveu, at meados da dcada de 70, sob o signo do chamado fordismo.
A data inicial simblica do fordismo deve por certo ser 1914, quando Henry Ford introduziu seu dia de oito horas e cinco dlares como recompensa para os trabalhadores da linha automtica de montagem de carros que ele estabelecera no ano anterior em Dearborn, Michigan.(...)O que havia de especial em Ford (e que, em ltima anlise, distingue o fordismo do taylorismo) era a sua viso, seu reconhecimento explcito de que produo em massa significava consumo de massa, um novo sistema de reproduo da fora de trabalho, uma nova poltica de controle e gerncia do trabalho, uma nova esttica e uma nova psicologia, em suma, um novo tipo de sociedade democrtica, racionalizada, modernista e populista. (Harvey, 2005:121)

A sociedade capitalista do fordismo significou uma sociedade que vivia sob um padro nico de produo, extremamente extensivo e homogneo, que afetou toda a configurao da infra-estrutura social do sculo XX, notadamente at meados da dcada de 1970. Um mercado orientado pela produo homognea o advento da distribuio em escala mundial, trabalhadores orientados pela especialidade; uma sociedade orientada pela regulamentao das relaes sociais e produtivas, um Estado ainda subsidiador e formador das polticas de bem-estar social. Resposta, sem dvida eficiente, para o ambiente mundial ps 2a. Grande Guerra. Porm, extremamente rgido e concentrador, o fordismo gerou uma srie de descontentamentos e controvrsias infraestruturais (mercados de trabalho

monopolizados com conseqente aprofundamento de desigualdades sociais, presso pelos benefcios complementares do Estado, estrangulamento da produtividade) que encontrou na grande recesso econmica de 1973, aprofundada pelo choque do petrleo, o momento para mais um ciclo de renovao do sistema,

significando o incio do que Harvey (2005) chama de perodo de acumulao flexvel, ou capitalismo flexvel, pano de fundo para a acomodao ideal da expresso sociedade de mercado. A acumulao flexvel :
Marcada por um confronto direto com a rigidez do fordismo. Ela se apia na flexibilidade de processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padres de consumo. Caracteriza-se pelo surgimento de setores de produo inteiramente novos, novas maneiras de fornecimento de servios financeiros, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovao comercial, tecnolgica e organizacional. (Harvey, 2005:140)

Tipicamente ps-moderno e fragmentado, o capitalismo flexvel desloca o controle do Estado para o mercado, tanto representado nas corporaes como nas entidades no governamentais de defesa do consumidor, por exemplo, diluindo as instncias oficiais de regulao. O Estado regulador e subsidiador substitudo pelo Estado empreendedor e intensifica-se a privatizao dos benefcios sociais, levando o Estado ao afastamento das polticas de bem-estar social; o mercado de trabalho troca a especializao pela capacidade de ser multifuncional, multitarefa, multimercado. A homegeneidade d lugar ao sem nmero de opes, variedades, multiplicidade de produtos, servios e mercados regionais, integrados globalmente pela tecnologia que possibilita a integrao de plataformas de trabalho e a movimentao do capital financeiro. Por isso, ainda segundo Harvey:
A acumulao flexvel envolve rpidas mudanas dos padres do desenvolvimento desigual, tanto entre setores como entre regies geogrficas, criando, por exemplo, um vasto movimento no emprego no chamado setor de servios, bem como conjuntos industriais completamente novos em regies at ento subdesenvolvidas (tais como a Terceira Itlia, Flandres, os vrios vales e gargantas do silcio, para no falar da vasta profuso de atividades dos pases recmindustrializados). Ela tambm envolve um novo movimento que chamarei de compresso do espao-tempo no mundo capitalista os horizontes temporais da tomada de decises privada e pblica se estreitaram, enquanto a comunicao via

satlite e a queda dos custos de transporte possibilitaram cada vez mais a difuso imediata dessas decises num espao cada vez mais amplo e variado. (2005:140)

O capitalismo flexvel irmo do neoliberalismo que vigorou, ativamente, at o incio do sculo XXI ou, mais precisamente, at a falncia de grandes corporaes que personificavam o sucesso acrtico desse sistema, como Enron e WorldCom, e at o ataque s torres gmeas do World Trade Center. Mais uma vez, o ambiente criado por mais um inegvel ciclo de crescimento do capitalismo, o flexvel, levou ao quase esgotamento dos sustentculos do sistema ao levar a extremos a filosofia neoliberal. Porm, preciso lembrar que as crticas sociedade de mercado tambm no so movimentos to recentes. Karl Polaniy, logo no incio da dcada de 1980, se props a entender o contexto e os problemas de uma poca onde a tica do mercado a lgica de pensamento dominante. Polanyi chama a ateno sobre o processo de naturalizao desta tica do mercado em todas as esferas sociais e, inclusive, aborda a questo semntica da sociedade de mercado e os tnues limites entre o pblico e o privado, em termos de presena e ausncia do Estado na regulao das sociedades, centrando seu foco de crtica justamente na propalada auto-regulao do mercado, um sistema capaz de organizar a totalidade da vida econmica sem qualquer ajuda ou interferncia externa (1980:59), somente possvel na chamada sociedade de mercado. Diz, ainda, o autor:
No se compreendeu que a engrenagem de mercados num sistema autoregulvel de tremendo poder no foi o resultado de qualquer tendncia inerente aos mercados em direo excrescncia e, sim, o efeito de estimulantes altamente artificiais administrados ao corpo social, a fim de fazer frente a uma situao no menos artificial da mquina. (1980:72)

So as fraudes inocentes apontadas, recentemente, por Galbraith. Vejamos:


Assim como o voto d autoridade ao cidado, na vida econmica a curva de demanda confere autoridade ao consumidor. Nos dois casos, h uma dose significativa de fraude. Tanto no caso de eleitores como de consumidores , existe um formidvel e bem financiado controle da resposta do pblico. Isso se acentuou na era da propaganda e das modernas promoes de vendas. Eis uma fraude aceita, inclusive no ensino universitrio. (...) Acreditar numa economia de mercado em que o consumidor soberano uma das formas de fraude mais difundidas. Que ningum tente vender sem administrao e controle do consumidor. (2004:28;30)

dessa dimenso que fala, reiterando a contemporaneidade das colocaes dos autores acima, o editorial da revista Exame, um dos veculos mais representativos do empresariado brasileiro:
As pessoas parecem no enxergar o capitalismo como um sistema que tenha elevado a qualidade e a expectativa de vida ou que tenha distribudo a muitos bens antes reservados a poucos. Ainda se v o capitalismo como um mecanismo criado para enriquecer os capitalistas. Rever conceitos distorcidos como esse premissa para que a sociedade encare o ganho coletivo como a soma de lucros individuais6.

Se tentssemos criar citaes que espelhassem, em sua ntegra, as anlises crticas de Polanyi e Galbraith, ou um texto que poderia ter sido criado no sculo XVIII pelo prprio Adam Smith, talvez no consegussemos chegar a tanto.

2.4 Nem apocalpticos, nem integrados: o papel do comunicador

Porm, no se pretende, neste trabalho, colocar mais lenha na fogueira da imagem do capitalismo ou, ainda, corroborar uma viso totalmente custica do processo. preciso retomar o objetivo principal, de correlacionar a importncia, para o produtor de comunicao, de estar aberto a leituras crticas do sistema em que
6

Revista Exame, So Paulo, 6, Editorial.

atua, em nome e para as organizaes modernas, como forma no s de compreender melhor seu ambiente de atuao, mas tambm de ajudar a modific-lo pelo seu trabalho. O problema no reconhecer o poder do mercado, posto que est mais do que reconhecido; o problema tambm no criticar o sistema capitalista hegemnico, apresente-se este com que nome quiser, tendo em vista que no h alternativa visvel, em longo prazo, para tal sistema, dada a absoluta falncia das propostas alternativas; o problema encontrar alternativas viveis de atuao dentro deste sistema, reconhecendo que se a lgica do mercado hoje regula a sociedade e suas organizaes, pode caber ao comunicador um importante papel de conscientizao e mediao entre as organizaes, seus pblicos e a sociedade. Isto porque fica claro que a sociedade de mercado auto-regulvel produz, continuamente, instituies, aes e modelos que agem ante os sinais de esgotamento do sistema, justamente para que haja a perpetuao do mesmo. neste sentido que podemos perceber que as contestaes cada vez mais intensas em relao ao domnio da lgica do mercado, em todas as instncias sociais, e o sentido de auto-preservao, tm provocado um mecanismo reverso nas instncias que detm o poder de ditar os rumos deste sistema: organizaes, poderes pblicos e a emergncia do chamado terceiro setor7.

A grosso modo, o terceiro setor constitudo por organizaes sem fins lucrativos e no governamentais, que tm como objetivo gerar servios de carter pblico. O governo e seus rgos formam o primeiro setor e a iniciativa privada, o segundo setor.

2.5 tica e Responsabilidade Social Corporativa: demandas sociais incorporadas

tica

Responsabilidade

Social

Corporativa

tambm

podem

ser

consideradas como instituies incorporadas pelo discurso vigente a partir de legtimas demandas sociais. do que tratam, por exemplo, autores como Robert Kuttner e Gilles Lipovetsky. Tal como Galbraith, estes autores reconhecem a situao desmedida em que se encontra a sociedade contempornea devido ao esgotamento do tecido social e suas instituies, justamente pela intensidade e abrangncia do poder do mercado em todas as esferas de vida pblica e privada. Porm, importante, no so contestadores do sistema, no querem a sua extino. Apresentam quase que uma terceira via, tomando a liberdade de uso desta expresso, surgida no contexto poltico da Inglaterra do sculo XX com o novo trabalhismo de Tony Blair8, propondo formas alternativas de viso poltica ao tradicional direita-esquerda. Kuttner, Lipovetsky e Galbraith podem ser considerados autores que apontam caminhos alternativos para a sociedade de mercado, identificando a necessidade de ajustes em suas superestruturas e, assim, podem apontar para o profissional de comunicao organizacional outros caminhos a trilhar ao se pensar o planejamento estratgico de comunicao das organizaes.

Primeiro-ministro da Gr-Bretanha, eleito pela primeira vez em 1997. Ficou conhecido como o pai da proposta da Terceira Via, uma filosofia de governo que se baseia em princpios como: desregulao, descentralizao e reduo

de carga tributria.

Kuttner, por exemplo, faz crticas contundentes ao comportamento desmedido e, muitas vezes, desregrado, do sistema. Mas o faz, justamente, para apontar a possibilidade de correo de rumos necessria preservao do modelo. O livro adota a
hiptese de trabalho de que o sistema capitalista uma forma superior de organizao econmica, mas que, mesmo numa economia de mercado, existem esferas da vida humana em que os mercados so imperfeitos, inapropriados ou inatingveis. Muitas formas de motivao humana no podem ser reduzidas a um modelo mercadolgico do ser humano. (Kutnner, 1998:28)

O autor acredita na possibilidade de um equilbrio entre o mercado, o Estado e a sociedade civil (Kutnner, 1998:28). Sob um outro ngulo, mas com a mesma essncia, Lipovetsky (2004), notadamente em Os tempos hipermodernos e Metamorfoses da cultura liberal, reconhece o mercado como fundamento da modernidade, tal como a conhecemos. Porm, na viso do autor, durante a maior parte do tempo histrico decorrido, o mercado esteve sob alguma forma de controle. J naquilo que chama de hipermodernidade, ou seja, o entendimento do autor sob o tempo da sociedade contempornea, que j no comporta nem o termo ps-modernidade, de forma indita, o mercado que controla a sociedade, que detm a supremacia e tal estado de coisas insustentvel. Ou seja, o autor refere-se ao chamado esgotamento do sistema. Nas obras, Lipovestsky tambm pontua com caminhos alternativos, chamando ateno para o que classifica de uma reao das organizaes, notadamente as de mbito privado, no como aes essencialmente imbudas de valor social, mas por sobrevivncia. uma resposta a um tempo que encontra

ressonncia no comportamento da prpria sociedade, que ao reconhecer seu comportamento hiperindividualista e hiperconsumista, por exemplo, e suas conseqncias no meio orgnico e social, volta-se defesa das questes scioambientais, preocupada agora com sustentabilidade e sobrevivncia. Um bom exemplo das propostas alternativas do autor, est na clareza e objetividade com que o mesmo expe a necessidade de, diante do dilema das organizaes junto sociedade agora tecnologicamente globalizada, hierarquizar os nveis de imperatividade tica, por exemplo, propondo o que chama de trs nveis de tica organizacional: a facultativa, onde nem tudo que bom moralmente deve ser obrigatrio para uma organizao; a indeterminada, onde se levado a decidir remetendo a um engajamento ou tica pessoal e, por isso, assume-se os riscos inerentes s decises a elas correlatas; e a tica absoluta, que se contrape ao facultativo por reconhecer que existe, tambm, um nvel obrigatrio de comportamento tico, incondicionvel e inviolvel, afeito ao mbito da moral, do respeito s pessoas, da proteo vida e dignidade, por exemplo. Notadamente aps os escndalos corporativos iniciados com Enron e WorldCom e os atentados de 11 de setembro de 2001, o discurso do comportamento tico, alimentado pela confuso conceitual, comprometeu-se bastante ao quase virar sinnimo da chamada Responsabilidade Social Corporativa:
A evoluo do discurso um problema, diz a sociloga Rosa Maria Fischer, professora da Faculdade de Economia e Administrao da USP. Se, de um lado, propiciou que as empresas acordassem, de outro lado criou uma cortina de fumaa que dificulta enxergar a prtica real da responsabilidade. Segundo Ceclia Arruda,

coordenadora do Centro de Estudos de tica nas Organizaes, da Fundao Getlio Vargas, de So Paulo, existe hoje um discurso que impinge a tica como mercadoria, onde aes de responsabilidade social vm sendo usadas como esforo de propaganda, e as verbas normalmente saem do departamento de marketing. O problema surge quando se confundem essas aes, geralmente externas e marginais ao negcio, com o que o cerne da atitude tica: o modo de enfrentar os dilemas 9 cotidianos.

importante, ento, conceituar Responsabilidade Social tambm como filosofia de gesto e no como filantropia ou qualquer tipo de ao social de carter mais mercadolgico ou com objetivos simples de exposio de marca, o que diferencia prtica e conceito do chamado marketing social:
Responsabilidade Social Empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis com o desenvolvimento da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. 10

Note-se que o conceito acima incorpora Responsabilidade Social no s como filosofia de gesto mas, tambm, como princpio de comunicao (relao tica e transparente com todos os pblicos), bem como forma de atuao poltica e social das organizaes. O fato que, retomando as primeiras colocaes deste captulo, o produtor de comunicao no pode estar dissociado das grandes tenses contemporneas entre o pblico e o privado; assim, preciso entender o papel do mercado na sociedade contempornea e os caminhos alternativos que so propostos, em diversas instncias, em outras reas do conhecimento, posto que a comunicao no constri seu saber isoladamente; preciso conhecer com maior profundidade as caractersticas e as demandas da sociedade de mercado e suas conseqncias; preciso entender o novo, e ao mesmo tempo antigo, contexto poltico, econmico e

10

Cohen, David. Os dilemas da tica. Revista Exame, So Paulo, 792, 07/05/2003. Disponvel em www.ethos.org.br.

social do capitalismo, agora tido como flexvel, que cria e recria contextos e movimentos que se traduzem em instituies sociais capazes de perpetuar o sistema ao assimilar e dar respostas s demandas mais crticas geradas pela ao do prprio sistema. Por trabalhar com projees futuras de expectativas e comportamentos que expressem as organizaes, oriundas de qualquer setor, e seus pblicos, e especialmente nos processos de formao da opinio pblica, a comunicao possui extrema ligao com o contexto da sociedade de mercado. O prprio pano de fundo de atuao, o mercado, ao levar a extremos sua proposta, traz a necessidade de amplos ajustes estruturais no funcionamento do sistema e, conseqentemente, no funcionamento e relacionamento das

organizaes que traduzem o sistema. A comunicao organizacional, fortalecendo-se como cincia e como prtica, tem a um papel fundamental e, conseqentemente, um grande desafio: o de conscientizar e articular os interesses primariamente conflitantes de todos os atores sociais em prol de entendimentos comuns como parte fundamental do processo de consolidao/reconsolidao estrutural do sistema, porm, atravs de um trabalho que concilie os interesses das organizaes com o exerccio da tica e da cidadania. No h como deixar de observar que num mundo de conscincias relativizadas, isso no se configure como um imenso desafio.

3. Captulo II Governana Corporativa

3.1. Contexto

Neoliberalismo.

Economia

de

Mercado.

Capitalismo

flexvel.

tica

empresarial. Responsabilidade Social Corporativa. Fuses e Aquisies. Tomada hostil de capital. Nova Economia. Globalizao. Governana Corporativa.

Relacionamento com pblicos de interesse. Stakeholders. Desenvolvimento social. Interesse pblico x interesse privado. Maior ou menor interveno de governos na sociedade e na economia. Com certeza, uma rica plataforma de expresses vinculadas ao contexto econmico contemporneo. Para o bem ou para o mal, expressam hoje, para a maioria das pessoas, o cenrio do capitalismo ps-globalizao tecno-econmica, notadamente aps os anos 90 do sculo XX. Para entender uma dessas expresses, que se tornou significante e significado - Governana Corporativa - preciso conhecer, mesmo que brevemente, os principais movimentos que marcaram a histria de formao das organizaes contemporneas e suas estruturas de gerenciamento, notadamente as companhias de capital aberto que, mesmo longe de representar a totalidade da estrutura societria das empresas brasileiras, representam hoje as principais organizaes globais e, entre elas, muitas de origem brasileira que sinalizam para o ambiente corporativo as prticas que se tornaro os principais modelos de gesto.

3.1.2 - Surgem as companhias de capital aberto Pode-se afirmar que as origens da empresa moderna remontam ao final do sculo XIX, com o surgimento do modelo operacional das ferrovias. Entre 1850 e 1950, nos EUA, Gr-Bretanha, Japo e Alemanha, deu-se embora a partir de diferentes estruturas o surgimento e a expanso de companhias gigantes, cuja caracterstica bsica seria a alavancagem de capital externo em detrimento aos recursos oriundos de seus proprietrios, dando origem separao entre propriedade e gesto.

As ferrovias no foram apenas as grandes promotoras dos negcios modernos; foram tambm o primeiro negcio moderno. (...) As ferrovias tampouco poderiam ter deixado de ser as primeiras firmas a empregar grandes exrcitos de gerentes em tempo integral. Transportar enormes quantidades de carga pelo pas sem que os trens se chocassem exigia muita administrao. Copiando inicialmente o exemplo britnico (onde as ferrovias eram em geral dirigidas por militares reformados), as grandes estradas de ferro comearam a formar hierarquias sofisticadas, empregando 50 a 60 gerentes j em 1850, e muitas centenas mais depois disso. Esses gerentes eram figuras novas numa sociedade agrcola: pessoas que no eram proprietrias da organizao em que trabalhavam, mas que mesmo assim dedicavam a elas toda a sua carreira. (....) Enquanto isso, as vorazes exigncias de capital por parte das ferrovias determinaram, mais do que qualquer outro fator, a criao da moderna Bolsa de Valores de Nova York. (Micklethwait; Wooldridge, 2003:97).

Com as ferrovias, deu-se o incio da expanso vertiginosa do mercado moderno, pois seu modelo de investimento possibilitou o surgimento da

comunicao via telgrafo e telefone, a revoluo dos correios e abriu caminho para o incio do varejo e a distribuio em escala. Na administrao, para acompanhar essa movimentao e garantir produtividade indstria nascente, surgem, nas duas primeiras dcadas do sculo XX, as teorias cientfica e clssica de Frederik Taylor e Henry Fayol, subsidiando o surgimento da produo em srie do modelo Ford T, em 1914, por Henry Ford, este sim precursor do mercado de massa.

O sucesso de Ford no ocorreu somente por saber construir automveis mais rapidamente e sim tambm por haver juntado na mesma organizao a produo em

massa e a distribuio em massa. Uma firma industrial integrada era capaz de encontrar economias de escala em todos os setores, desde as compras at a publicidade, a fim de manter uma infindvel produo de cigarros, fsforos, cereais para o caf da manh, filmes, mquinas fotogrficas, sopas e leites enlatados e expedi-la para todo o pas. O segredo era ser tanto quanto possvel proprietrio de todas as fases do processo. (...) As companhias integradas, que em realidade no existiam na dcada de 1860, dominavam as indstrias mais vitais dos Estados Unidos na virada do sculo. Tipicamente, como no caso da Ford, combinavam inovao tecnolgica com a agressividade no mercado. (Micklethwait;Wooldridge, 2003:103).

At praticamente 1950, houve um grande perodo de consolidao entre as empresas da poca, dando origem aos trustes e ao surgimento das chamadas multinacionais, mesmo com um mercado acionrio que pode ser considerado, tica de hoje, incipiente, mas responsvel pela viabilidade de aporte de recursos para os novos modelos de negcio. importante registrar tambm que o surgimento dessas grandes estruturas organizacionais, companhias gigantes com alto poder de impacto no mercado de trabalho e na sociedade, gerou, neste perodo, a necessidade inescapvel de interao social das organizaes com seus pblicos, tendo em vista a presso de movimentos organizados, tais como os sindicatos, imprensa e comunidade, em torno do impacto j considervel dessas companhias na sociedade. Durante este perodo, a formao do modelo empresarial e de mercado que desaguaria na globalizao como a conhecemos hoje seguiu os mesmos moldes no que at cerca de 1990 se configurava como os principais eixos de poder e de mercado, formado por EUA, Gr-Bretanha, Alemanha e Japo. Porm, deve-se notar que a consolidao da produo e do mercado dentro do mesmo sistema, o capitalismo, se deu de maneira diferenciada entre estes pases que formam, ainda hoje, mesmo com o advento da China, o grande conjunto de influncia poltica e econmica mundial: os EUA, basicamente neoliberal, no sentido de Estado mnimo e o mximo de poder iniciativa individual; a Gr-Bretanha, e sua eterna luta em torno do poder perdido, a difcil arte de se libertar das estruturas do

capitalismo industrial que ajudou a inventar; a Alemanha, e seus direcionamentos paradigmticos para a construo do que se entende por sociedade de mercado e o papel do governo e das companhias na sustentao do modelo de bem-estar social; e o Japo, com a revoluo da especializao e suas incompatilibidades culturais com a ntegra do modelo neoliberal vigente.

3.1.3 - O poder dos gerentes

O que ficou conhecida como a revoluo administrativa levada a cabo por Alfred Sloan, que se tornou presidente da General Motors em 1923, ao criar as unidades de negcio que se baseavam na descentralizao das atividades operacionais ligadas por uma estratgia central de negcios dada pela corporao, abriu caminho para a escalada de poder das gerncias.
Nas primeiras dcadas do sculo XX, iniciou-se uma conquista silenciosa: a separao gradual entre propriedade e o controle. Sem dvida, os ladres nobres conservaram o domnio sobre as grandes decises estratgicas, mas no podiam controlar pessoalmente todos os detalhes de seus gigantescos imprios de negcios. (...) Gente como King, Gillete, Willian Wrigley, H.J. Heinz e John D. Rockefeller contrataram hordas de gerentes vestidos de ternos escuros a fim de organizar seus caticos imprios. (...) Gradualmente, esses Homens da Companhia comearam igualmente a tomar as decises estratgicas. Todas as fuses exigiam do grupo gerencial central a racionalizao da nova firma. Cada ladro nobre que morria libertava-os um pouco mais. Cada emisso de aes dispersava a propriedade. (...) Esse era o pano de fundo da firma multidivisional da qual Alfred Sloan (1875-1966) foi pioneiro na General Motors. (...) A estrutura multidivisional, que ia sendo progressivamente adotada pelas principais corporaes americanas, inclusive a General Eletric, a United States Rubber, a Standard Oil e U.S. Steel, era um instrumento ideal para gerenciar o crescimento. (Micklethwait;Wooldridge, 2003:146148)

Modelo dominante em termos mundiais at a dcada de 1970, foi fundamental para o movimento de internacionalizao das companhias atravs das multinacionais, que levaram forte expanso dos conglomerados empresariais e tambm mistificao do poder e competncia dos especialistas profissionais em detrimento da experincia e tradio dos fundadores, e do conhecimento, relevncia

e interesse dos acionistas, germinando posturas que contriburam significativamente para os escndalos de gesto administrativa do incio do sculo XXI. A despeito da Guerra Fria e da separao do mundo entre dois blocos ideolgicos, os europeus, de maneira geral, inclusive na Europa oriental comunista, aprendiam com os americanos. Por volta de 1970, mais da metade das 100 maiores companhias industriais britnicas havia utilizado os servios da McKinsey para reorganizar suas estruturas gerenciais. (Micklethwait;Wooldridge, 2003:165). Tambm as companhias nacionalizadas na Europa Oriental foram

consolidadas de forma a serem grandes o suficiente para gerar economias de escala, mobilizar recursos e adotar as novas tecnologias, corroborando o modelo de Alfred Sloan.

A questo entre a separao entre propriedade e controle nas organizaes modernas foi acentuada em artigo clssico dos autores Berle e Means (1932), analisando o crescimento das empresas norte-americanas na dcada de 1920, com a pulverizao do capital das organizaes e o controle disperso. Esse artigo ocupa posio de destaque no desenvolvimento da teoria das organizaes, que se aprofundou posteriormente com o desenvolvimento, por Jensen e Meckling (1976), da teoria da agncia, que trata dos conflitos quando um determinado agente age em nome de outro, o chamado principal, e os objetivos de ambos no coincidem integralmente. (Machado Filho, 2006: 77-78)

Notadamente a partir do incio da dcada de 1980, as coisas comearam a mudar. As enormes e complexas estruturas multinacionais diversificadas, que fizeram o poder dos gerentes, j no mais suportavam os custos decorrentes de sua operao e num cenrio econmico mundial adverso, passaram a ser cones de inflexibilidade, de falta de agilidade.

O mundo estava mudando novamente. O modelo at ento vencedor das multinacionais e as transformaes radicais em seu contexto de operao ocasionadas por mudanas sociais e inovaes tecnolgicas no bojo da tecno-

globalizao que tanto as beneficiaram, ao propiciar seu crescimento exponencial e a facilidade na movimentao do capital, tambm as prejudicaram, j que possibilitaram que empresas menores e mais geis pudessem disputar o mercado em condies de quase igualdade com a reduo das barreiras tarifrias, a expanso da desregulamentao e a queda nos custos do transporte e das comunicaes que marcaram a dcada de 1990.

A histria da empresa no ltimo quartel do sculo XX a de uma estrutura em simplificao. Gradualmente, as companhias foram obrigadas a concentrarem-se em suas competncias essenciais. A exigncia que Ronald Coase fazia s companhias a de que tinham de ser mais eficientes do que o mercado estava sendo testada ainda mais dolorosamente. Os gerentes das grandes companhias gostavam de dizer que a nova tecnologia tornava mais eficiente juntar tudo em uma nica empresa. Em certos casos, isso mostrou ser verdade. (...) Mas o mundo em geral caminhava na direo oposta. (...) Uma quantidade maior de pessoas deixou as grandes firmas para estabelecer-se por conta prpria: na Gr-Bretanha, por exemplo, o nmero de empresas cresceu em 50% entre 1980 e 1996. E medida que as grandes companhias eram obrigadas a reconcentrar-se naquilo que eram capazes de fazer mais barato ou melhor do que os de fora, descobriram que essas competncias essenciais no estavam nas coisas tangveis, como o equipamento industrial, e sim em valores intangveis: a cultura da descoberta na Glaxo Wellcome, por exemplo, ou as tradies da engenharia na Mercedes-Benz. (Micklethwait;Wooldridge, 2003:172179)

Porm,

esse

movimento

de

simplificao

estrutural

dos

grandes

conglomerados e a alterao profunda no modelo de negcios e mercado que se deslocou da produo para os servios e deste para o capital intelectual, entre as dcadas de 1970 a 1990 no enfraqueceu o mercado acionrio, pelo contrrio, apenas modificou radicalmente a pulverizao e o controle das aes das companhias.

Trs fatores foram fundamentais para o processo de simplificao das estruturas organizacionais e acabaram por preparar o cenrio para a reviso do papel regulador dos governos na esteira dos escndalos corporativos do ano 2000,

preponderantes para que os mecanismos de governana corporativa ganhassem a dimenso atual: os japoneses, deslocando o sistema de produo para o just-in-time11, um dos cones do capitalismo flexvel e fator de corroso do poder dos gerentes, ao dar voz ativa e poder de deciso aos escales operacionais; Wall Strett e o surgimento de um mercado acionrio sofisticado e sustentado pelos fundos de penso (entidades privadas de

complementao de aposentadoria) e grandes fundos de investimento globais, acelerando o acesso e a pulverizao do capital; surgem as tomadas hostis de capital, as aquisies alavancadas por troca de aes, os programas de opo de aes (stock options) como forma de participao nos lucros de presidentes, diretores e gerentes das companhias, numa tentativa do mercado de controlar o poder dos gerentes fazendo com que os mesmos se sentissem donos do negcio. Porm, essa experincia foi pervertida mediante o uso excessivo de opes para compra de aes, num esquema de enriquecimento rpido e de privilgio de informaes que abalaram o mercado.

O Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adoptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva.Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma tcnica de gesto da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O sistema caracterstico do Just in Time de "puxar" a produo a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo Kanban. Disponvel em: http://www.cev.pt/servicos/Ginformacao/jit.htm.

11

o Vale do Silcio12 e a miniaturizao da produo, que possibilitou a consolidao da sociedade em rede13 e a democratizao da informao via Internet e alterou a ideologia administrativa com suas estruturas alternativas de organizao.

Em meados dos anos 1990, a nova configurao das companhias e do mercado, agora em conexo global e em tempo real, trouxe novas dimenses para o mundo do trabalho (enxugamento de estruturas, terceirizao, downsizing14, para o mercado financeiro (deslocamento automtico de grandes fluxos de recursos financeiros de um mercado para outro, sem compromisso com as conseqncias locais/globais) e para as corporaes (acelerao dos processos de fuso e aquisio, principalmente via troca de aes).
Essas mudanas comearam a suscitar indagaes sobre o relacionamento entre a empresa e o Estado. Na altura do ano 2002, a atitude da sociedade em relao ao setor empresarial parecia ter dois aspectos. Por um lado, os governos haviam libertado a empresa, desregulamentando os mercados, afrouxando as barreiras comerciais e privatizando companhias estatais. Por outro, a sociedade no somente o governo, mas um amplo espectro de grupos de presso procurava formas de dirigir as empresas para objetivos sociais. (...) Enquanto isso, os governos da Gr-Bretanha e dos Estados Unidos comearam tambm a diluir uma das premissas bsicas do capitalismo acionrio: a idia de que as empresas devem ser geridas em proveito de seus acionistas. Durante a dcada de 1980 cerca de metade dos 50 estados dos Estados Unidos introduziram leis que permitiam aos gerentes levar em considerao outros grupos interessados, alm dos acionistas. (Micklethwait;Wooldridge, 2003:201-202)

Vale do Silcio como conhecido, na Califrnia EUA, o Silicon Valley, um conjunto de empresas implantadas a partir da dcada de 1950 com o objetivo de inovar cientfica e tecnolgica, destacando-se na produo de Chips, na eletrnica e informtica. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Vale_do_Sil%C3%Adcio. 13 Expresso cunhada pelo socilogo espanhol Manuel Castells, na dcada de 1980, na obra Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e cultura". O autor mapeia um cenrio mediado pelas novas tecnologias de informao e comunicao e analisa como estas interferem nas estruturas sociais. 14 Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.

12

3.1.4 - Os anos 2000: a era dos escndalos corporativos Durante mais de um sculo, considerando-se o incio da formao das empresas modernas, as empresas se tornaram grandes conglomerados globais, conquistando mercados e naes; mesmo com a reviso das estruturas organizacionais gigantes e complexas entre as dcadas de 1980/1990, as companhias consolidaram seu poder de atuao em nvel mundial atravs do mercado de capitais e das possibilidades da tecno-globalizao. At o incio dos anos 2000, eram percebidas como cones inabalveis do sucesso capitalista. Mas....
Em dezembro de 2001, o mundo, ainda abalado pelos atentados terroristas ocorridos em 11 de setembro, foi surpreendido por outro evento com propores globais: a descoberta de manipulaes contbeis em uma das empresas mais conceituadas dos Estados Unidos: a Enron. Essa descoberta deu incio a um efeito domin, com a constatao de prticas de manipulao em vrias outras empresas, no s norte-americanas, mas no resto do mundo, resultando em uma crise de confiana em nveis inditos desde a quebra da bolsa norte-americana em 1929. (...) A cada dia se constatava que o mercado aparentemente eficiente da maior economia do mundo era extremamente vulnervel. O grau de confiana nas informaes fornecidas aos investidores se tornou preocupante para o mundo inteiro. (Borgerth,2007:XV)

Os escndalos corporativos que vieram na esteira do caso Enron so considerados, por alguns historiadores e tambm por vrios estudiosos da economia, como o verdadeiro marco que d incio ao sculo XXI. Na esteira do caso Enron, a Arthur Andersen, tradicional empresa de auditoria com 89 anos de atuao e que validava os balanos da companhia, desapareceu em apenas 3 meses. Outros casos similares se seguiram: a WorldCom, at julho de 2002, com o pedido de falncia, era conhecida como a segunda maior empresa de telefonia de longa distncia nos Estados Unidos, alm de ocorrncias de menor impacto, porm, derivadas da mesma situao de graves ocorrncias no controle contbil e assimetria de informao aos mercados e aos stakeholders, com outras companhias de imagem at ento quase inabalveis, como Merck (2001), Xerox (2002), BristolMyers Squibb (2002) e ainda a quebra da gigante Parmalat (2003).

Tal como no ideograma chins, toda crise representa uma oportunidade. A srie de escndalos corporativos que abalou os mercados no incio da dcada de 2000, ao demonstrar a fragilidade e a assimetria no poder de informao das organizaes em relao aos seus stakeholders, fez com que os Estados e seus rgos reguladores retomassem um papel mais ativo no controle das corporaes, ratificando que os mercados no podem simplesmente ser deixados autoregulao, dado o conflito de interesses inerente aos que detm o capital, aos que controlam o poder de gesto e os pblicos que so direta e indiretamente afetados pelas corporaes. A principal medida, adota nos EUA, teve repercusso a nvel global, dado o nvel de internacionalizao das companhias e dos mercados:
Nesse contexto, uma srie de medidas regulatrias foi introduzida ao longo de 2002, tanto nos Estados Unidos quanto no mundo, inclusive no Brasil. Dentre estas medidas, destaca-se a Lei Sarbanes-Oxley, de 30 de julho de 2002. O grande objetivo da Lei Sarbanes-Oxley restaurar o equilbrio dos mercados por meio de mecanismos que assegurem a responsabilidade da alta administrao de uma empresa sobre a confiabilidade da informao por ela fornecida.(Borgerth, 2007: XVI)

Os pressupostos da Lei Sarbanes-Oxley e as conseqncias sofridas por todo o mercado com a quebra de confiana dos investidores e da opinio pblica nas informaes geradas pelas corporaes, com a conseqente queda do valor de mercado de muitas companhias, levou o prprio mercado, mais uma vez, a criar e recriar mecanismos e instituies, como a Governana Corporativa, para resgatar sua credibilidade e imagem na sociedade e, com isso, garantir rentabilidade e sustentabilidade adequadas ao perfil das corporaes do sculo XXI.

3.2 Natureza e Conceitos Tal como vimos na primeira parte desse captulo, a necessidade de estabelecer polticas e instrumentos de regulao e controle das atividades de gesto das organizaes privadas passou a existir principalmente aps a separao entre o capital e o controle das companhias e se acentuaram medida que as estruturas organizacionais e de capital se tornaram mais complexas. O economista Malson da Nbrega resume o advento das firmas primeiras instituies jurdicas criadas para acomodar as necessidades dos mercados do incio do sculo XX e o advento da corporao:
A inveno da firma criou uma fico, a pessoa jurdica, separada da pessoa fsica. Ela seria fundamental para viabilizar as operaes da era capitalista, que exigiam recursos acima das possibilidades dos empreendedores. (...) A corporao surgiu no incio do sculo XIX nos pases desenvolvidos, nos quais foram aprovadas leis que regulamentavam sua criao e seu funcionamento. Depois, o conceito se generalizou. (...) Para movimentar capitais em grande volume, a forma corporativa oferece muitos benefcios. Alm de os investidores no correrem o risco de perder mais do que investiram, as aes da corporao podem ser transferidas sem necessidade de sua reorganizao legal. O conceito de pessoa jurdica permite empresa autonomia para iniciar aes legais, mover e sofrer processos, realizar contratos, etc. o que protege a pessoa fsica dos investidores. Finalmente, a durao da corporao no est limitada pela durao da participao de qualquer um de seus investidores. A partir do incio do sculo XX, as corporaes adquiriram maior importncia, trazendo benefcios e desvantagens. Por um lado viabilizaram grandes empreendimentos. Por outro, favoreceram a criao de conglomerados cuja dimenso pode levar ao domnio dos mercados e ferir a livre concorrncia. Seu gigantismo criou o ambiente para fraudes em vrios momentos, como os que ocorreram recentemente nos Estados Unidos envolvendo a Enron, WorldCom e outras empresas. (Nbrega, 2005:151-152)

Governana Corporativa, mais do que um conjunto de normas e procedimentos, pode ser considerada como uma filosofia de gesto. Sua natureza est intrinsecamente ligada s finalidades das organizaes e a incorporar instrumentos que faam a gesto trabalhar por uma melhor simetria de informaes e pela minimizao dos conflitos de interesse entre seus pblicos constituintes.

Para cumprir os objetivos deste trabalho, preciso analisar Governana Corporativa sob duas dimenses. Uma, de percepo inquestionvel: a que se refere ao mbito administrativo e de gesto com os acionistas e investidores, os chamados stokeholders, detentores do capital. A outra, aquela que extrapola esse limite justamente por consider-la filosofia de gesto e, como tal, parte fundamental da cultura corporativa e, por isso, se inter-relaciona com a comunicao no que se refere ao mbito de informao, relacionamento e mediao de conflitos entre a organizao e os pblicos direta ou indiretamente afetados pela atuao da mesma, os stakeholders. Assim, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) define governana corporativa do seguinte modo:
o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, Conselhos de Administrao, diretoria, auditoria independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Fonte: IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa) 15

Lido de forma simples, governana corporativa relaciona-se tica da lgica econmica. Assim, alguns estudiosos defendem que governana corporativa nada mais do que uma reao literal das organizaes aos problemas de agency, ou os conflitos de interesse resultantes do afastamento dos acionistas da administrao cotidiana das empresas. (Borgerth, 2007:67). dessa maneira que pensa, por exemplo, Alexandre de Miceli da Silveira em seu estudo denominado Governana Corporativa e Estrutura de Propriedade:
A discusso sobre a necessidade de aprimoramento da governana corporativa nas empresas surgiu como resposta a diversos registros de expropriao da riqueza dos acionistas por parte dos gestores em empresas com estrutura de propriedade pulverizadas e dos acionistas minoritrios por acionistas controladores em empresas com estrutura de propriedade concentrada. Esses registros decorrem do problema de agncia dos gestores, que ocorre quando os gestores tomam

15 Disponvel em: http://www.ibgc.org.br.

decises com o intuito de maximizar sua utilidade pessoal e no a riqueza de todos os acionistas, motivo pelo qual so contratados. (Silveira, 2006:45)

Outros do governana corporativa, atravs do mesmo conceito, uma dimenso mais abrangente:
J existe consenso sobre o fato de que quanto maior o valor da empresa mais facilmente se exercem a cidadania e o envolvimento dos stakeholders (pblicos de interesse). H quem resuma tudo isso numa frase: criar um ambiente de controle dentro de um modelo balanceado de distribuio de poder. um engano imaginar que praticar boa governana implica quase que somente acatar regulamentos. Governana tem tudo a ver tambm com a qualidade de atitude e escala de valores no mais puro sentido humano. Da alguns considerarem que a boa governana depende de alinhar o pensamento entre acionistas, controladores e stakeholders. (Steinberg, 2003:18)

Essa tambm parece ser a viso da Comisso de Valores Mobilirios (CVM), que em sua cartilha publicada em 2002, define Governana Corporativa como um conjunto de prticas que otimizam o desempenho de uma companhia protegendo todas as partes interessadas, sejam elas investidores, empregados ou credores. (Borgerth,2007:69) Tais diferenas de percepo sobre a natureza da governana corporativa, com ardorosos defensores de ambas as partes, encerram tambm as diferentes vises de tericos e estudiosos do mercado sobre o papel das organizaes privadas na sociedade, em abordagens que convergem para o reconhecimento de que h uma dimenso tica a ser respeitada na gesto das organizaes e sua relao com a sociedade e divergem radicalmente em relao s formas como isso pode se dar.
Entretanto, o consenso desfaz-se quando se aprofunda o enfoque sobre a natureza dessa dimenso tica. Alguns compartilham a viso dos stockholders16: os gestores tm a atribuio formal de incrementar o retorno dos acionistas ou cotistas da empresa. Para atingir tais objetivos, eles deveriam atuar somente de acordo com as foras impessoais do mercado, que demandam eficincia e lucro.

16

Stockholders so formados por scios e acionistas, majoritrios e minoritrios, detentores dos direitos sobre os lucros do empreendimento. (Machado Filho, 2006: 3)

Outra corrente de pensamento argumenta com base na viso dos stakeholders17: os gestores tm a atribuio tica de respeitar os direitos de todos os agentes afetados pela empresa e promover o seu bem, incluindo nesse conjunto os clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas ou cotistas (majoritrios e minoritrios), comunidade local, bem como gestores, que devem ser agentes a servio desse grupo ampliado. (Machado Filho, 2006:2-3)

Percebe-se que as abordagens refletem as duas principais correntes contemporneas que buscam interpretar a relao do capitalismo com a sociedade: a viso neo-liberal, que tem no economista e Prmio Nobel Milton Friedman um de seus principais idelogos, que atribui o benefcio social a uma conseqncia direta da boa gesto de negcios da empresa, que acaba por compartilhar em forma de empregos e gerao de renda o valor agregado gerado, promovendo de forma agregada o bem-estar social por conseqncia, e sem dispersar os esforos e concentrao das companhias em aes que no estejam diretamente relacionadas com suas atribuies principais e com a busca da lucratividade; e perspectivas de cunho social, representadas por exemplo - por John Kenneth Gailbrath e Amartya Sen, tambm economistas laureados com o Prmio Nobel de Economia, que criticam o chamado conceito da racionalidade maximizadora neo-clssica e inserem a gesto das companhias num contexto social mais abrangente, que as coloca alm da questo da maximizao do lucro pois defendem que a gesto que incorpora os interesses dos stakeholders na conduo dos negcios gera maior valor agregado, maior valor de reputao e melhores resultados financeiros, mobilizando os pblicos com maior potencial de

17

Stakeholders so constitudos, alm de pelos prprios stockholders, por funcionrios, fornecedores, clientes, consumidores, investidores, comunidades, governos, entre outros agentes que direta ou indiretamente afetam a empresa ou so por ela afetados. (Machado Filho, 2006: 3)

engajamento e lealdade ao promover o compartilhamento de objetivos comuns. Em favor das teorias que privilegiam a insero dos stakeholders, deve-se lembrar aqui que a sociedade contempornea formada por uma tipologia muito mais diversificada de organizaes do que aquelas que pertenciam ao ambiente da primeira metade do sculo XX, dominado pelas organizaes privadas com fins lucrativos, que caminhavam para o gigantismo que as caracterizou de 1970 em diante. Porm, de 1990 para c, o ambiente institucional convive com outras e poderosas formas de organizao; tambm muitas vezes gigantes e detentoras de vultosos recursos, as organizaes no-governamentais e as sem fins lucrativos, por exemplo, que demandam a necessidade de gesto, mediao de conflitos de interesses e uma srie de prerrogativas presentes nos mecanismos de governana, tal como grandes organizaes privadas. At o Estado, atravs de seus governos, volta-se prtica da Governana Corporativa j que a mesma traz mecanismos de mediao de conflitos e prrequisitos de informao adequados ao exerccio de governo do sculo XXI:
De forma geral, a governana se refere aos pr-requisitos institucionais para a otimizao do desempenho administrativo instrumentos tcnicos de gesto que assegurem a eficincia e a democratizao das polticas pblicas. J a governabilidade, que para muitos autores a outra face da moeda da governana, refere-se capacidade do Estado de obter apoio e articular alianas entre os vrios grupos sociais com o objetivo de viabilizar a implementao de seu projeto de Estado.18

De qualquer maneira, s organizaes no resta simplesmente optar entre uma e outra abordagem. No to simples assim. Orientar a gesto de uma
18

Novelli, Ana Lcia C. Romero. O papel institucional da comunicao pblica para o sucesso da governana. Organicom. ECA/USP: 2006, ano 3, nmero 4.

organizao essencialmente para suas finalidades econmicas e com isso contemplar os interesses dos acionistas, ou orient-la para o desenvolvimento social ao contemplar tambm os interesses dos demais pblicos de interesse na gesto da organizao, depende fortemente do ambiente institucional em que as mesmas esto inseridas.

Para compreender melhor o ambiente institucional precisamos conhecer alguns conceitos-chave, como a chamada Nova Teoria Institucional, formulada por Ronald Coase, em 1937, com a publicao do trabalho The Nature of the Firm, consolidando a tese de que o desenvolvimento das organizaes relaciona-se fundamentalmente com as mudanas institucionais. Assim, o ambiente institucional condiciona os tipos de organizao e as formas como as mesmas so gerenciadas, bem como sua relao com a sociedade, de onde emanam as presses e demandas incorporadas pelas instituies formais e informais criadas pela sociedade para regular o jogo de mercado.
O ambiente institucional (formal e informal) define conjuntos de direitos de propriedade sobre ativos de valor, o que, por sua vez, definir aes estratgicas das corporaes. Um exemplo a lei norte-americana de responsabilidade civil, que prev multas para empresas que afetarem a sociedade, o que as leva a aes focalizadas de estabelecimento de normas e cdigos de tica internos. Ou seja, instituies afetam organizaes. (Machado Filho, 2006:13)

preciso, ainda, conhecer o conceito de Instituies:


Na definio hoje clssica de Douglas North, que ganhou o Prmio Nobel de Economia de 1993, instituies so as regras do jogo em uma sociedade ou, mais formalmente, as restries criadas para moldar a interao humana e assim estruturar incentivos para aes de natureza poltica, social ou econmica. As instituies so formais ou informais. As primeiras so as regras criadas pelos governos. As ltimas so as convenes e os cdigos de conduta estabelecidos pelos indivduos. (Nbrega, 2005:68)

Nbrega (2005) esclarece ainda que alguns autores incluem as organizaes como parte do contexto institucional, porm, destaca que Douglas North as tm como instncias complementares aos mecanismos das instituies, pois a existncia das mesmas que decorre do arcabouo institucional. Acrescenta tambm que as instituies abrangem tambm as crenas da sociedade e a mdia, j que os resultados s instituies estabelecidas pela sociedade sero fruto das crenas dessa mesma sociedade, para determinar o sucesso ou o fracasso das restries estabelecidas para mediar os conflitos de interesse inerentes s organizaes.
As crenas correspondem ao lado interior da paisagem humana. J as instituies so as estruturas que impomos sobre esta paisagem de modo a produzir os resultados que buscamos. Crenas so a representao interna; instituies so sua manifestao externa. (North,Douglas apud Nbrega, 2005: 69)

Nbrega (2005) tambm destaca que a mdia, entendida como todos os meios de transmisso de informao, especialmente os jornais, rdio, TV e Internet, tambm fazem parte importante do contexto institucional por constituirem-se em canais pelos quais os diversos grupos sociais exercem presso em favor de mudanas nas instituies reconhecidas pela sociedade. Por fim, h o Estado que, segundo a Nova Teoria Institucional, sem ele sequer existiriam as regras do jogo, ou seja, dele, pelo menos em grande parte, a funo de definio e controle das normas que direcionam o sucesso ou o fracasso do desenvolvimento da economia de um pas. Por sua vez, as instituies esto diretamente ligadas teoria dos conflitos de agncia e questo dos incentivos. As instituies, formais e informais, funcionam como mecanismos gerados pelo prprio sistema capitalista para manter sua

hegemonia e seus sustentculos principais, principalmente, a sociedade de mercado. Desta forma, as instituies funcionam de duas maneiras: Maximizam oportunidades, medida que ao criar um ambiente de maior segurana e confiana contribuem para aumentar o valor agregado gerado, por exemplo, pelo valor de reputao, que fideliza clientes, abre portas e maximiza o interesse de acionistas e potenciais investidores. Diminuem os chamados custos de transao (custos de funcionamento do sistema econmico), j que, ao contrrio da viso essencialmente liberal, o mercado e seus agentes no so perfeitos.
Assim, em um contexto em que o comportamento dos indivduos caracterizado pela busca de maximizao de riqueza (auto-interesse) e por informaes assimtricas, as instituies devem ter o papel de reduzir os custos de transao. Como conseqncia, as instituies, para serem efetivas, devem atuar especialmente no sentido de ressaltar as solues cooperativas para que os ganhos potenciais envolvidos nas transaes se realizem. (Machado Filho, 2006:59)

Os problemas de gesto orientada para o interesse individual em detrimento dos acionistas (principals), detentores do capital, e/ou em detrimento dos interesses da sociedade, bem como os problemas de assimetria da informao, acentuaram-se medida que os mercados e a gesto das organizaes ficaram sob poder quase que incontrolvel dos administradores profissionais (agentes) na alta administrao das companhias, tal como apresentado anteriormente, problemtica esta

contemplada com a teoria de agncia: Em economia, o problema agente-principal se refere questo de como motivar um indivduo (o agente) a agir sob a ordem de outro (o principal). (Nbrega, 2005:99) Destaca-se, assim, a questo da assimetria de informao em conseqncia das instncias de poder que separam tambm os interesses primrios no somente

de acionistas e seus gestores, bem como dos atos por eles representados e os pblicos de interesse. Inicialmente, os objetivos e interesses desses trs segmentos so divergentes: aos acionistas interessa a maximizao da lucratividade com o mnimo de investimentos e de riscos; aos gestores, a maximizao de sua remunerao em funo de suas performances; e uma srie de objetivos distintos em relao organizao distinguir as mltiplas categorias de pblicos de interesse. Porm, ntido que dois grupos se destacam nessa relao de foras: os acionistas, pela fora do capital; e os gestores, por deterem as estratgias e instrumentos de gesto, e por isso as informaes mais privilegiadas do processo, as quais muitas vezes nem sequer os acionistas representados nos Conselhos tm acesso em tempo hbil; o que se dir, ento, quanto divulgao espontnea de informaes complexas e relevantes para os pblicos de interesse, parte mais frgil desta relao. A esse respeito, diz Steinberg (2003:18-19):
(...) preciso deixar claro que uma das grandes deficincias das organizaes com fins lucrativos ou no, privadas ou pblicas a existncia de agendas ocultas. preciso ter como alvo a existncia de apenas uma agenda, de conhecimento de todos os envolvidos, que atenda ao interesse coletivo. (...) Mas est ficando cada vez mais difcil trabalhar com dupla agenda a oficial e a oculta. preciso, cada vez mais, que as pessoas envolvidas nos projetos abram aos demais seus sonhos e objetivos pessoais e conciliem esses impulsos com a necessidade de a organizao desenvolver boa gesto, alcanar resultados plausveis e garantir sua perenidade.

Assim, instituies que monitorem e mobilizem stokeholders, agentes e stakeholders em torno de objetivos comuns e de um grau determinado de consenso tornam-se fundamentais para o aproveitamento das oportunidades e para minimizar os custos e os conflitos de agncia.

O que este trabalho defende que Governana Corporativa, com seu conjunto de objetivos e ao estipular e formalizar uma srie de princpios, normas de conduta e procedimentos, torna-se uma das instituies fundamentais para a preservao do capitalismo flexvel e para a perenidade das organizaes da sociedade de mercado. Porm, tal como ser visto nos prximos captulos, para que Governana Corporativa seja no s entendida como filosofia de gesto, mas tambm para que suas normas e condutas sejam admitidas como prticas consensuais e relevantes por todos os atores do processo acima relatado acionistas, gestores e pblicos de interesse necessita das estratgias e tcnicas da comunicao organizacional, especialmente das Relaes Pblicas, para que possa funcionar como uma instituio positiva19.

19

Segundo Nbrega (2005), instituies geradoras de comportamentos adequados podem aumentar, portanto, o potencial de crescimento de uma economia, J incentivos incorretos podem, em contrapartida, gerar perdas de bem-estar geral. Segundo o autor, incentivos bem estruturados atravs de instituies tendem a gerar efeitos mais positivos do que a mera imposio de penalidades. Ms instituies acarretam conseqncias negativas.

3.3 - Objetivos e princpios

A base de toda a idia de Governana Corporativa a fidcia, a f20.

Com base nesse pressuposto, pode-se identificar objetivos implcitos em Governana Corporativa, tais como dotar o ambiente institucional e as organizaes, de qualquer cunho, de mecanismos que possibilitem a arbitragem entre os interesses dos diversos atores envolvidos com os objetivos das organizaes, possibilitando torn-los convergentes e consensuais e instituir mecanismos que

promovam o equilbrio de poder entre eles, maximizando as oportunidades de gerao de valor e minimizando perdas ocasionadas pelos conflitos de gesto. o que embasa, certamente, os objetivos de Governana Corporativa inseridos no Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa, publicado pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC: aumentar o valor da sociedade, melhorar seu desempenho, facilitar o acesso ao capital a custos mais baixos e contribuir para a sua perenidade da organizao. E, para Borgerth (2007:68):
Para Braga (2005), a Governana Corporativa uma prtica empresarial resultante de preceitos jurdicos e polticas societrias e financeiras com objetivos que vo desde captar recursos para as empresas ou cumprir suas metas estratgicas at a preocupao de, em longo prazo, gerar valor para os acionistas e para a prpria sociedade.

Nota-se, da leitura dos objetivos derivados das duas abordagens acima, o conflito, ou a evoluo, da viso de Governana Corporativa como acepo de um

20

Sapoznik, Ralph e Dequech, Luciano. Governana Corporativa e Direito de Acionistas. Revista RI Relaes com Investidores. IMF Editora Ltda,167, novembro de 2005.

instrumento, ou instituio, voltado ao aprimoramento do que a teoria neoclssica considera o nico objetivo das organizaes privadas o lucro - para a viso mais alinhada com as demandas da sociedade contempornea, inserida num contexto amplo de relaes e conseqncias sociais, viso esta que pode-se chamar de dominante entre os rgos reguladores, organizaes sociais e privadas e associaes Corporativa. Para cumprir seus objetivos, Governana Corporativa, ainda de acordo com o Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa, estrutura-se em princpios bsicos, que valem sua transcrio literal visto que demonstram claramente, em seu contedo, as vinculaes diretas com elementos essenciais da cultura corporativa e a necessidade da comunicao para que possa realmente efetivar-se como filosofia e prtica. Transparncia diretamente relacionadas ao desenvolvimento da Governana

Mais do que a obrigao de informar, a Administrao deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e rpida, resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem criao de valor. Equidade

Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas (stakeholders),

como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Prestao de Contas (Accountability)

Os agentes da governana corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. Responsabilidade Social Corporativa

Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.

Responsabilidade Social Corporativa uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. A funo social da empresa deve incluir a criao de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificao e diversidade da fora de trabalho, estmulo ao desenvolvimento cientfico por intermdio da tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por meio de aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princpio a contratao preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela prpria comunidade.

3.4 - A Governana Corporativa no Brasil nos ltimos 10 anos

O histrico e a evoluo da Governana Corporativa no Brasil esto ligados s questes de estrutura de propriedade da empresa brasileira. Por mais que se tenha avanado em termos de globalizao de mercados, o ambiente empresarial brasileiro ainda reflete uma histria calcada na empresa familiar e patrimonialista.
A famlia brasileira tem a sua histria prpria, e nela que podem ser encontrados traos identificadores de sua cultura. Trata-se, no caso, de uma cultura ajustada s condies de um pas que desconheceu a Revoluo Industrial durante quase todo o sculo XIX, mantendo-se numa economia agrrio-exportadora, usando mo-de-obra escrava, sob a tutela de uma Coroa que governava para os senhores de engenho e para os bares do caf. (...) Um patriarcado mergulhado no patrimonialismo que fazia de todas as pessoas e de todos os bens propriedades do patriarca. Em grande parte, o patriarca foi sucedido pelo coronel, a soma destes compondo as oligarquias que, por sua vez, tendo a sua autoridade reforada pelo federalismo consagrado pela Constituio republicana, controlavam os estados e assim detinham todo o poder. (...) No mbito da famlia empresria, o patrimonialismo, como regra, conservou-se como componente essencial de sua cultura. E foi assim que a prpria empresa familiar moderna prosseguiu sendo entendida pelos seus membros como a sua fazenda, isto , propriedade exclusiva, com direito ao uso e ao abuso. (Gonalves,2000:XI)

Estatsticas do Sebrae de julho de 2005 revelaram que 85% das empresas brasileiras so familiares. Embora muito se tenha avanado da dcada de 1990 para c, a intensificao da globalizao e o capitalismo financeiro, baseado fortemente no mercado de aes globalizado, encontrou o mercado acionrio brasileiro bastante distorcido em termos de estrutura de propriedade, regulaes de poder e posse das aes. Em termos de estrutura de propriedade, podemos dizer que ainda boa parte das companhias brasileiras, segundo Silveira (2006), apresentam o seguinte modelo:

1. Alta concentrao das aes com direito a voto (ordinrias). 2. Alto nvel de utilizao das aes sem direito a voto (preferenciais). 3. Empresas fundamentalmente de controle familiar ou controladas por poucos investidores. 4. No reconhecimento dos interesses dos acionistas minoritrios. 5. Acionistas minoritrios pouco ativos. 6. Alta sobreposio entre propriedade e gesto.

Ainda segundo o autor, este modelo gera uma combinao de muito poder com baixa alocao de investimentos prprios na empresa, diminuindo os benefcios de se ter um acionista controlador. Em contraponto, interessante acrescentar um estudo, retirado de Steinberg (2003), sobre os estgios de evoluo dos modelos estruturais das empresas brasileiras. Nele, o autor comenta que h um consenso entre os conhecedores do assunto de que a maioria das empresas brasileiras ocupa um estgio de transio do modelo tradicional para um modelo emergente, e que poucas organizaes encontram-se definidas como praticantes do modelo de mercado, conforme transcrio dos modelos, conforme segue:
Modelo atual Empresa gerenciada por poucos acionistas controladores com prticas informais de governana. Modelo emergente Empresa liderada por poucos acionistas controladores com governana formal e acesso ao capital para executar suas estratgias. Modelo de mercado Empresa com controle compartilhado e governana formal com aspiraes e capacidade financeira para competir globalmente. Nesse estgio, consolidam-se as prticas de compartilhamento de controle, valores e ideais, bem como se tornam mais maduros o conceito e a prtica da responsabilidade social.

Porm, um quadro que muda, felizmente, e a favor das empresas brasileiras. Matria publicada na revista Exame em junho de 2006 d conta que
No grupo das 100 (companhias) emergentes h 12 companhias brasileiras de debutantes no mercado global, como a Natura e a Braskem, at veteranas como a Embraer e a Vale do Rio Doce e as previses do conta que as companhias brasileiras sintonizadas com as melhores prticas de gesto e de regulao em mbito global tendem a aumentar substancialmente sua participao no mercado mundial.21

A dcada de 1990 trouxe vrias mudanas para os mercados mundiais com conseqncias positivas para o incio de uma forte reconfigurao na estrutura do mercado acionrio brasileiro, abrindo caminho para que, atualmente, o Brasil se posicione como um dos pases mais avanados em termos de evoluo e regulao de Governana Corporativa. Dentre essas mudanas, que funcionaram como fatores geradores e impulsionadores das prticas de Governana Corporativa, esto: O aumento da competitividade dos mercados mundiais, ocasionado pelas possibilidades da tecnologia, impactando o fluxo financeiro de capitais e a alocao de mo-de-obra; A intensificao da globalizao dos mercados, com o aumento substancial das transaes comerciais globais ocasionadas pela desregulamentao de vrios mercados, bem como de fuses e aquisies de companhias em todo o mundo; A estabilizao econmica de vrios pases, incluindo o Brasil, suportada por uma onda de crescimento econmico que aps alguns abalos nos mercados asiticos e da Amrica Latina, j dura mais de 10

21

Blecher, Nelson. As 100 emergentes do mercado global. Portal Exame, 15 de Junho de 2006. Disponvel em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0870/economia/m0082500.html.

anos; a srie de privatizaes, notadamente nos pases em desenvolvimento e no Leste Europeu; E, finalmente, o engajamento dos Estados atravs da instituio de vrios tipos de incentivos e iniciativas institucionais que tornaram possvel atividade empresarial uma atuao mais abrangente e mais segura, tais como, no caso brasileiro, a aprovao da nova lei das S/As (2001), criao dos cdigos de governana corporativa do IBGC (1999) e da CVM e a criao dos Nveis Diferenciados de Governana Corporativa da Bovespa (2001). Tal como foi dito anteriormente, um ambiente institucional melhor regulado, com instituies positivas, contribui para o desenvolvimento dos mercados. Destaque deve ser dado, nesta evoluo, para a criao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, o IBGC. Segundo depoimento de Bengt Hallqvst (apud Steinberg,2003), um dos fundadores e principais articuladores do Instituto, a iniciativa teve incio como forma de reunir um grupo de profissionais que ajudassem a pensar como melhorar a atuao dos conselhos administrativos das empresas de capital aberto, dando origem ao IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de

Administrao), em 1995. Porm, segundo Hallqvst (apud Steinberg, 2003), ficou claro que pensar em melhores prticas de gesto das organizaes envolvia um escopo muito maior de pblicos,demandas e conflitos de interesse. Ento, em 1999, a entidade muda sua denominao para IBGC, incorporando ao seu nome a expresso Governana Corporativa e com o objetivo de no s melhorar a governana corporativa no Brasil mas, principalmente, de faz-lo atravs da conscientizao e informao sobre algo

que ainda estava muito distante das prticas das companhias brasileiras e, em certo sentido, tambm recente a nvel mundial (a expresso governana corporativa surge apenas no final dos anos 1980, na Inglaterra). Lanado em 1999 e revisado por duas vezes, a mais recente em 2004, o Cdigo de Melhores Prticas em Governana Corporativa consolidou o IBGC no s como liderana do movimento no Brasil mas como uma referncia a nvel mundial, pois seu texto incorporou, j em 2001, assuntos relacionados a acionistas, diretorias e auditorias independentes alm da preocupao com os stakeholders. Destaca ainda que embora o conceito de governana corporativa tenha chegado ao Brasil por meio do IBGC, a Bovespa e a CVM tiveram papel fundamental para que as grandes empresas se interessassem pelo tema (Hallqvist apud Steinberg, 2003:112-113), bem como importantes entidades associativas do setor como Abrasca (Associao Brasileira das Companhias Abertas) e Apimec (Associao dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais), e ressalta, ainda, que o grande interesse inicial sobre o assunto partiu das companhias familiares e de porte mdio. Outro fator de extrema importncia para o avano das prticas de Governana Corporativa foi a implantao dos Nveis Diferenciados de Governana Corporativa da Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa), em 2001, iniciativa que visa destacar as empresas comprometidas com maior transparncia e melhores prticas de governana corporativa, sendo a adeso voluntria, via contrato entre as partes. (Silveira, 2006:70)

Nvel 1: onde as companhias se comprometem, principalmente, com melhorias na prestao de informaes ao mercado e com a disperso acionria (percentual mnimo de 25% de aes em circulao e realizao de ofertas pblicas de ao).

Nvel 2: onde as companhias se comprometem a cumprir as regras aplicveis ao Nvel 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de prticas de governana relativas aos direitos societrios dos acionistas minoritrios.

Novo Mercado: um segmento de listagem destinado negociao de aes emitidas por companhias que se comprometem, voluntariamente, com a adoo de prticas de governana corporativas adicionais em relao ao que exigido pela legislao e que realizam apenas emisso de aes ordinrias (com direito a voto) e/ou converso das aes preferenciais em aes ordinrias.
Quadro 1 Nveis Diferenciados de Governana Corporativa - Bovespa

A Bovespa tem apresentado, nos ltimos anos, nveis crescentes de solicitao de abertura de capital por parte dos mais diversificados segmentos e portes de companhias. Como foi dito anteriormente, isso se d pela evoluo e maturidade regulatria do mercado, pela necessidade de buscar financiamento mais barato para escapar das altssimas taxas de juros ainda praticados no mercado brasileiro e, tambm, por conseqncia de uma maior conscientizao do empresariado brasileiro em relao s prticas e benefcios de Governana Corporativa. A adeso das companhias j listadas aos Nveis Diferenciados de Governana Corporativa crescente, principalmente em relao ao Novo Mercado.

A adeso a um dos nveis de governana da Bovespa opcional, mas segundo analistas no possvel mais conceber uma abertura de capital fora do Novo Mercado, a no ser em casos como o da Gol e da ALL. Ambas entraram na Bolsa em 2004, no Nvel 2, porque atuam em setores cuja regulamentao esbarra em algumas normas do Novo Mercado. Hoje, se uma empresa quiser abrir o capital emitindo aes preferenciais, encontrar muita dificuldade. Algumas instituies financeiras no aceitaro participar da oferta. No exterior, a empresa nem ser recebida. E o preo final no ser to bom quanto seria no Novo Mercado. 22

Segundo matria publicada em O Estado de S.Paulo, em 16/09/2006, o Brasil lidera um ranking de transparncia de dados e relaes com investidores no mercado financeiro entre 32 pases emergentes, elaborado pelo Institute of International Finance (IFF). 23 E, ainda:
O Mxico mira-se no modelo brasileiro para tentar alavancar seu mercado de capitais. O convite dos mexicanos reflete bem a percepo dos rgos reguladores do mercado de capitais local quanto ao papel exercido pela governana no sentido de elevar o nmero de empresas listadas em Bolsa. No perodo de 2005-06, a Bovespa registrou 26 estrias, sem contar outras sete que chegaram ao prego em 2007. Todas ajudaram a reforar os nveis de governana criados pela Bovespa em 2001, hoje com 112 representantes. Embora representem das empresas listadas, esse grupo responde por mais de 60% do giro dirio.24

O quadro apresentado a seguir mostra o nvel atual de adeso aos Nveis Diferenciados de Governana da Bovespa. interessante ressaltar que, corroborando o raciocnio nos pargrafos imediatamente anteriores, o aumento de companhias listadas em bolsa de valores na Bovespa tem sido constante desde 2006 e que a maior parte das novatas abriu suas aes diretamente no Novo Mercado.

22 23

www.cliponline.com.br, em 27/09/2005. O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 16/09/2006. 24 Gazeta Mercantil, 16/03/2007.

Quantidade Total de Companhias Listadas Nvel 1 (Dez/2006): 397 Quantidade Participao no total: 38 9,6%

Nvel 2

Novo Mercado

15 3,8%

62 15,6%

Quadro 2 Companhias Listadas nos Nveis Diferenciados de Governana Corporativa da Bovespa (Bolsa de Valores de So Paulo). Base: maio/2007. Disponvel em www.bovespa.com.br

Embora as companhias listadas nos Nveis Diferenciados de Governana Corporativa no sejam maioria, seu desempenho bastante representativo: juntas, representam, segundo dados da Bovespa, 58% do volume financeiro negociado e 67% da quantidade de negcios no mercado vista. Nesta evoluo, destaque deve ser dado s empresas familiares, no s no Brasil, como em todo o mundo. A viso das empresas familiares como organizaes no profissionalizadas e que no conseguem resolver seus conflitos de gesto atenua-se a cada vez mais, pois no so raros os casos de adeso voluntria s prticas de governana corporativa, apresentando desempenho financeiro, rentabilidade e insero na comunidade muito maiores que as companhias de controle pulverizado. Pesquisa realizada pelo IBGC em 2006, segundo a revista Exame, estudou as estruturas e prticas de governana de 15 grandes companhias familiares de capital aberto que juntas representam 8,5% do produto interno bruto (PIB) nacional e tinham, no final de maio, data do fechamento parcial do estudo, valor de mercado superior a 156 bilhes de reais. So empresas consideradas avanadas do ponto de vista de governana. Entre elas, h grupos centenrios (ou quase), como Klabin, Gerdau e Saraiva, e empresas criadas nos

ltimos cinco anos, como a Gol e a Suzano Petroqumica. Analisados seus resultados no ltimo ano, constatou-se que elas so mais rentveis, apresentam maior liquidez e pagam mais dividendos a seus acionistas do que a mdia das companhias listadas na Bovespa25. H consenso, ainda, que a aplicao de prticas de governana corporativa em empresas familiares pode diferenci-las competitivamente de seus concorrentes e que fazem com que a convivncia familiar seja regida dentro de parmetros definidos e pr-estabelecidos, permitindo a profissionalizao da empresa. 26

3.5 - Governana Corporativa, gerao de valor agregado e reputao.

A Bovespa mantm em seu site diversos tipos de estudos e informaes a respeito do mercado de capitais no Brasil e no mundo e avaliaes sobre os impactos positivos da adoo de prticas de Governana Corporativa,

Responsabilidade Social e Sustentabilidade. No estudo Efeitos da migrao para os nveis de Governana da Bovespa 27, de autoria de Antonio Gledson de Carvalho, realizado em Janeiro de 2003, a concluso foi que:
Muito se tem ressaltado sobre a importncia de uma boa governana corporativa para o desenvolvimento do mercado de capitais. No entando, reformas legislativas para o aumento dos direitos dos minoritrios sempre encontram srios obstculos polticos. Mecanismos de adeso voluntria aparecem como uma alternativa mais factvel. Neste sentido, o Novo Mercado e os nveis diferenciados de governana corporativa da Bovespa aparecem como alternativa (grifo nosso).
25

Mautone, Silvana. O triunfo das empresas familiares. Portal Exame, 13/07/2006. Disponvel em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0872/gestaoepessoas/m0083170.html 26 Disponvel em www.amcham.com.br/update/2006/update2006-10-03b_dtml 27 Disponvel em www.bovespa.com.br/pdf/uspniveis.pdf

Diferentemente da experincia do Neuer Markt alemo, a iniciativa da Bovespa por permitir a migrao das empresas que j so de capital aberto, constitui um experimento natural para testar o efeito do compromisso com melhores prticas de governana sobre os papis das empresas. Neste estudo, detectamos que a migrao tem impacto sobre a valorao das aes (existncia de retornos anormais positivos), aumenta o volume de negociao e aumenta a liquidez.

Os grifos acrescidos ao primeiro pargrafo da citao acima, que no constam no texto original, conseguem mostrar claramente um dos pilares de argumentao desenvolvidos at aqui: mostra a percepo da sociedade e at da academia sobre o poder do mercado ante o papel do Estado; o mercado, em busca de mecanismos de correo que garantam a perenidade do sistema que se autoregula em face da incapacidade dos governos de faz-lo. Voltando questo da gerao de valor financeiro agregado para as companhias que aderem s prticas de Governana Corporativa, dados recentes de performance das aes refletidos na comparao entre as cestas de ndices da Bovespa, conforme ilustrado abaixo, mostra o crescimento da rentabilidade do ndice composto por aes de companhias listadas nos segmentos especiais da Bovespa (IGC) acima da mdia dos outros ndices, de forma crescente de 2003 at 2006.

Figura 1 Evoluo Ibovespa Fonte: disponvel em www.bovespa.com.br/empresas/publicaes/boletins.

A relao entre Governana Corporativa, reputao e valor pode ser analisada tambm a parttir de uma pesquisa sobre atuao sustentvel das companhias em atuao no Brasil, recm divulgada pelas consultorias Management & Excellence, de Madri e Grow Associates, do Brasil, em parceria com a revista Razo Contbil. A pesquisa baseou-se em dados divulgados sobre os diversos componentes de Sustentabilidade nos websites corporativos das empresas pesquisadas e posterior checagem com as prprias companhias sobre as prticas de tica, responsabilidade social corporativa, sustentabilidade e governana corporativa

desenvolvidas, em 47 empresas cujas aes formam a carteira terica do Ibovespa, principal ndice da Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa); reunidas, o valor de mercado delas superou meio trilho de dlares no final de 2006. J a anlise do Quadro III, a seguir, mostra que as companhias nacionais, ou seja, aquelas onde grupos ou famlias de brasileiros concentram o controle do capital acionrio, so maioria nas 10 primeiras posies do ranking, com ndices, em todos os quatro indicadores (Governana Corporativa, tica, Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade) muito superiores mdia das 20 melhores, que foi da ordem de 61,73% considerando-se toda a amostra. Alm disso, mostra uma grande coincidncia entre as companhias que ocupam os 10 primeiros lugares nos quatro ndices especficos, demonstrando a exata relao entre governana corporativa e tica, responsabilidade social e gesto sustentvel, comprovando que tais prticas somente geram valor agregado quando admitidas como filosofia de gesto pelo alto nvel da administrao.
Governana Corporativa Cia. Controle do ndice capital 1 Ita 2 Aracruz Nacional Nacional tica Cia. RSC Cia. Sustentabilidade Cia. Controle do capital Pblica Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional

Controle do capital Nacional

ndice

Controle do capital Estrangeiro Pblica Nacional Nacional Pblica Nacional Nacional Nacional Pblica

ndice

ndice

100% Braskem

100% Arcelor 100% Banco do Brasil 100% Ita 80% Natura 80% Petrobras 80% Aracruz 80% Bradesco 80% VCP 80% Copel

100% Petrobras 100% Bradesco 100% Ita 100% VCP 100% Perdigo 95,24% Aracruz

98,00% 97,96% 97,96% 95,92% 91,84% 87,76% 85,71% 83,67% 81,63% 81,63%

91,67% Eletropaulo Estrangeiro 91,67% Ita 91,67% Petrobras 91,67% Aracruz 91,67% Arcelor 91,67% Bradesco 83,33% Banco do Brasil 83,33% CCR Rodovias 83,33% Copel Nacional Pblica Nacional Estrangeiro Nacional Pblica Nacional Pblica

3 Banco do Pblica Brasil 4 Bradesco Nacional 5 Eletropaulo Estrangeiro 6 Gol 7 Petrobras 8 ALL 9 Braskem 10 Cyrela Nacional Pblica Nacional Nacional Nacional

95,24% Eletropaulo Estrangeiro 95,24% Arcelor 90,48% Klabin 85,71% Unibanco Estrangeiro Nacional Nacional

80% Eletropaulo Estrangeiro

Quadro: III Comparativo Fonte: Revista Razo Contbil - Fev/2007

Tais resultados podem, ainda, ser correlacionados aos valores de marca. A consultoria inglesa Interbrand faz, historicamente, um clculo sobre o valor das marcas comerciais e corporativas em todo o mundo. Dados publicados em 2006 mostram que, no Brasil, o Banco Ita foi considerado a marca mais valiosa (US$ 1,3 bilho), seguido do Bradesco (US$ 859 milhes), Banco do Brasil (US$ 601 milhes), Natura (US$ 573 milhes), Skol (US$ 562 milhes) e Petrobrs (US$ 554 milhes).28 Por fim, podemos citar o ltimo ranking da empresas mais admiradas no Brasil, publicado h 10 anos pela revista Carta Capital, a partir de pesquisa realizada pela TNS Interscience a partir de 11 critrios que moldam o atributo admirao: notoriedade, inovao, responsabilidade social, compromisso com o Pas, capacidade de competio global, compromisso com os recursos humanos, qualidade da gesto, solidez financeira, qualidade de produtos e servios, respeito pelo consumidor e tica. A ltima edio da pesquisa foi feita com 1.023 profissionais de empresas nacionais ou com negcios no Brasil e entre as 10 Mais Admiradas em 2005 trouxe, pela ordem, Natura, Nestl, Vale do Rio Doce, Gerdau, TAM, Votorantim, Embraer, Petrobrs, Microsoft, GE e Ita. Destas, estabelecendo um comparativo para os fins especficos desse trabalho, podemos notar que Petrobrs e Ita pontuam tambm entre as 10 primeiras quanto s prticas de governana corporativa, tica, responsabilidade social e sustentabilidade. A ttulo informativo, considerando o ranking de governana corporativa pela pesquisa de M&E/Grow Associates, Votorantim aparece em 15o. lugar (75%), Embraer em 24o (58,33%), mesmo ndice da TAM, em 26o lugar e de Vale do Rio Doce, no 27o; destas, apenas a Natura recebeu um ndice muito abaixo
28

Petrobrs d salto no ranking das marcas. O Estado de S.Paulo, Caderno de Economia, xxxxxxx

da mdia (43o. lugar, com 33,33%) e Nestl, que no pontuou no levantamento da M&E/Grow Associates. Por fim, ainda pouco explorado, os benefcios da adoo e divulgao das prticas de Governana Corporativa para a reputao das organizaes que esto alm do ganho financeiro no desempenho das aes ou valor de marcas tambm comeam a ser melhor trabalhados. Neste sentido, trata-se dos benefcios de longo prazo, geradores de credibilidade para que as organizaes possam minimizar os efeitos de crises de imagem, das prprias organizaes ou do setor em que atuam, alm de agirem como fatores positivos para o gerenciamento de riscos de imagem.
Depois do bolso dos acionistas, a reputao de uma empresa o mais afetado quando vm tona problemas contbeis e financeiros. No incio de dezembro, por exemplo, o poderoso fundo de penso dos professores da Califrnia, considerava retirar seu investimento da China National Petroleum, responsvel por um dos maiores vazamentos qumicos na histria do pas, em novembro. Nosso investimento nesta empresa no apenas coloca nosso dinheiro em risco,mas tambm nossa reputao, declarou imprensa o tesoureiro do Estado da Califrnia, Phil Angelides. De olho nesse filo, foi fundado em 1997 nos EUA o Reputation Institute, que utiliza uma srie de variveis dentre elas a governana que prometem ajudar uma empresa a antecipar danos sua imagem. O instituto existe em 17 pases e acaba de abrir uma representao no Brasil. 29

3.6 Relaes com os Investidores Praticamente durante todo o perodo de desenvolvimento dos mercados acionrios, a comunicao entre as companhias de capital aberto com os investidores e com os profissionais do mercado financeiro foi atribuio quase que exclusiva dos profissionais de relaes com os investidores. Segundo pesquisa30 recentemente publicada pelo IBRI (Instituto Brasileiro de Relaes com os Investidores), realizada em conjunto com a FIPECAFI/FEA/USP, esses profissionais so, em sua maioria (64%) oriundos da administrao e da
29 30

O Valor da Transparncia. Revista AmericaEconomia, 13/12/05. 3. Pesquisa sobre o Profissional de RI. Disponvel em http://www.ibri.com.br/home/novidades/Pesquisa_Profissional_de_RI_3.pdf

economia, sendo os restantes graduados em contabilidade, engenharia e outras formaes, porm, em participaes menos expressivas no volume de profissionais, quadro este que tambm espelha o perfil dos profissionais de RI nos EUA, por exemplo, bero da profisso. medida que cresce, exponencialmente, a fora do mercado acionrio mundial e, conseqentemente, que organizaes privadas de vrios pases, inclusive os emergentes como Brasil, ndia e pases do Leste europeu, abrem seu capital nas bolsas de valores de origem e, muitas vezes, nas principais bolsas do mundo, ficando sujeitas s demandas regulatrias e sociais globais por sustentabilidade, tica e governana corporativa, e at mesmo aos pressupostos da Lei Sarbannes-Oxley, cresce a demanda por profissionais de RI. No Brasil, por exemplo, at o primeiro semestre de 2006 as ofertas pblicas de aes na Bovespa (Bolsa de Valores de So Paulo) somaram R$ 14,3 bilhes, considerado mais um recorde. Porm:
Para a novata no mercado h, no entanto, uma zona de sombra a vencer: se sua existncia foi percebida previamente, o sucesso mais provvel; se no foi, pode significar um aprendizado da forma mais dura com as perdas. Pois a empresa recmaberta, qualquer que seja seu ramo, comear a lidar com uma mercadoria intangvel chamada Comunicao cuja utilizao poder determinar bom ou mau desempenho no prego. 31

At meados da dcada de 1990, conforme j relatado, as organizaes e, naquele contexto, suas reas de Relaes com os Investidores e os profissionais de RI tinham por objetivo manter um relacionamento de informao ao mercado financeiro e aos acionistas principais da organizao. O objetivo maior era a manuteno dos ndices de rentabilidade das aes e a comunicao concentrava-se, principalmente, nos itens de desempenho
31

Alves, Aluisio. Terreno com Limites Claros. Revista Razo Contbil, setembro de 2006.

econmico-financeiro, com exceo de aes de comunicao mais abrangentes praticadas por um pequeno nmero de empresas visionrias, de cultura de comunicao bastante forte, que iam alm desse escopo bsico de informaes. Com as mudanas nos ambientes macroeconmico e social advindas da integrao dos mercados e sociedades atravs da tecnologia e de regulaes de mbito global, as conseqncias dos escndalos financeiros Enron e Worldcom para o mercado acionrio e para as companhias de capital aberto com um todo e uma maior exigncia e conscincia dos stakeholders sobre o deslocamento do poder de informao, bem como com a preponderncia dos atributos de imagem para a formao da precificao dos valores das aes das companhias, as reas de RI contemporneas tm que dar conta de uma comunicao muito mais complexa e abrangente que no s foge ao padro de formao acadmica dos profissionais de RI, bem como trazem a eles um volume muito maior de demandas de informao, exigindo muito mais de equipes bastante enxutas em termos de estrutura organizacional.
Nos EUA, o volume de trabalho exigido do RI em atender a demanda por informaes pelos diversos pblicos leva grandes corporaes a criar uma rea de relaes pblicas s para cuidar do assunto. Mas o assunto j comea a florescer por aqui. Temos de lidar com analistas e jornalistas, que tm preocupaes diferentes diz Marco Giovanne, gerente de Relaes com Investidores do Banco do Brasil. 32

E ainda conforme Argenti (2006)


Dessa forma, os profissionais de relaes com os investidores precisam relacionar a comunicao estratgia e viso da empresa to freqentemente quanto possvel. A funo de relaes com investidores (RI) est se envolvendo com atividades tradicionalmente tratadas pelos profissionais de Relaes Pblicas (RP) e de mdia e est se comunicando com muitos pblicos iguais. Portanto, alm de precisarem de um slido conhecimento de finanas, os profissionais de RI tambm precisam ter habilidade em comunicao.

32

Alves, Aluisio. Terreno com Limites Claros. Revista Razo Contbil, setembro de 2006.

A pesquisa realizada pelo IBRI, citada h pouco, confirma as tendncias ora apontadas e, ao mesmo tempo, mostra que essa habilidade em comunicao passa a fazer parte das exigncias de competncias do profissional de RI, porm, indica que os caminhos trilhados tm sido a parceria e a terceirizao com os profissionais de comunicao, como forma de responder a esta nova configurao sem deslocar o profissional de RI de suas competncias bsicas de formao e do importante trabalho em torno da comunicao de mbito financeiro h tempos desenvolvida por esses profissionais. Comprovando a tendncia de aumento de demanda, a pesquisa mostra um crescimento muito grande do nmero de empresas que possuem rea exclusiva de Relaes com Investidores, sendo que 42% dos respondentes encontram-se em reas constitudas nos ltimos 6 anos. Evidenciando tambm a vinculao da essncia de RI com os aspectos econmico-financeiros do negcio, as reas esto alocadas, em sua ampla maioria (86%), subordinadas Vice-Presidncia/Diretoria Financeira e Controller; a pesquisa aponta, tambm, um alto ndice de terceirizao, explicado pelas equipes bastante enxutas das reas de RI, terceirizao esta que se d, por exemplo, em itens e aes diretamente ligadas a canais/ferramentas de comunicao como atualizao do site, produo dos relatrios anuais e realizao de teleconferncias. J como atividades especficas de RI a pesquisa aponta a realizao de reunies pblicas, apresentaes para a APIMEC (Associao dos Analistas e Profissionais de Investimento no Mercado de Capitais) e realizao de road-shows (eventos de apresentao institucional e de resultados das companhias abertas ou em processo de abertura de capital) para investidores internacionais.

A preocupao do IBRI com a complementao de formao de seus associados, compostos prioritariamente por profissionais das reas de RI e mercado financeiro, vai da realizao de eventos e cursos especficos sobre comunicao at a efetivao mais regular de parcerias com entidades e profissionais de comunicao, como a ABRACOM. Em 2006, o IBRI realizou 89 eventos entre congressos, simpsios, reunies temticas, encontros e workshops, sendo que 4 deles foram dedicados exclusivamente temtica da comunicao (Melhores Prticas de Divulgao de Informaes, Relaes com Investidores e Pblicos Estratgicos, Governana Corporativa e Comunicao e apoio ao 9. Congresso Brasileiro de Jornalismo

Empresarial, Assessoria de Imprensa e Relaes Pblicas), alm de 5 eventos temticos especficos sobre Governana Corporativa e 4 diretamente ligados temtica da Sustentabilidade.
O IBRI, em pesquisa feita com seus associados, apontou o aperfeioamento na comunicao com a imprensa como o segundo maior desafio da categoria, atrs apenas do item legislao internacional. Algumas consultorias preenchem o vcuo. (...) Mas h carncias de profissionais que renam, alm de todas as especialidades exigidas para a rea, a boa comunicao com investidores e mdia.33

Os dados apresentados deixam clara a necessidade da comunicao no mbito das relaes entre as organizaes e seus stokeholders, seus investidores, um dos pblicos de interesse de carter estratgico. H necessidade por uma comunicao que est muito alm dos informes financeiros, mas sim daquela que d conta de comunicar os aspectos diferenciados da organizao e da insero do negcio no meio social e do nvel de interao da companhia com os outros pblicos de interesse, uma comunicao que foge ao mbito da configurao original da comunicao com investidores praticada, em geral, pelos profissionais de RI.
33

Idem anterior.

4. Captulo III Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas

4.1 - Cultura e Cultura Organizacional

4.1.1 Cultura

Para compreender a comunicao organizacional e a atuao das Relaes Pblicas como artfices da cultura corporativa atravs de seus conceitos, importante entender, em primeiro lugar, os conceitos de cultura e cultura organizacional e quais melhor se encaixam para os fins desse trabalho. H vrias interpretaes para o conceito de cultura, partindo da antropologia e da sociologia at s cincias aplicadas ao universo

organizacional. O certo que todos os conceitos de cultura convergem para subsidiar a estruturao dos conceitos de cultura organizacional, tendo em vista que as organizaes so hoje, praticamente, uma sociedade em si mesma. Lembrando a abordagem antropolgica, Renato Ortiz (1998) fala que no simples pensar a cultura em tempos de globalizao e suas conseqncias na sociedade, visto que a tendncia geral, advinda da antropologia, pensar cada povo como uma entidade, um mundo diverso de outros. Assim, a antropologia representa o estudo das diferenas e a cultura, na antropologia, interpretada a partir da pluralidade dos modos de vida e de pensamento. J a perspectiva sociolgica estende a interpretao de cultura, por exemplo, para a forma comum e aprendida de vida, que compartilham os membros de uma sociedade, e que consta da totalidade dos instrumentos, tcnicas, instituies, atitudes, crenas, motivaes e sistemas de valores que o grupo conhece. (Lakatos, 1985)

J Clifford Geertz (apud Marchiori, 2006:60) traz uma outra abordagem, mais contempornea, sobre o conceito de cultura, que tem sido referendada por vrios antroplogos nos ltimos anos. Segundo o autor, cultura
um sistema de concepes expressas herdadas em formas simblicas por meio das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento sobre atitudes para a vida. Portanto, a funo da cultura na concepo do autor, impor significado para o mundo, tornando possvel seu entendimento.

Com esta abordagem, os conceitos comeam a se aproximar dos pontos de interesse e convergncia deste captulo, as relaes entre cultura organizacional, construo simblica, comunicao e as funes e tcnicas das Relaes Pblicas. Num contexto ainda mais aproximativo, preciso conhecer as relaes entre cultura e a simbologia das coletividades:
Mantida a especificidade e a autonomia relativa das dimenses econmica e poltica, podemos entender cultura como equivalente dimenso simblica das coletividades, porque as representaes imaginrias formam seu substrato. Ela comporta um conjunto de padres que permitem a adaptao dos agentes sociais natureza e sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente. Dirige-se a toda atividade humana cognitiva, afetiva, motora, sensorial, uma vez que todo comportamento humano simblico. No se circunscreve ao mundo abstrato das idias porque, embora pensadas, as idias so sobretudo vividas e praticadas. A cultura aprendida, transmitida e partilhada. (Srour, 1998:74)

Vejamos, agora, como tais conceitos convergem para a construo dos conceitos que permitem entender a cultura organizacional e suas manifestaes.

4.1.2 Cultura Organizacional

O entendimento da cultura organizacional, suas manifestaes e prticas, pressupe a unio entre os sentidos de padres referenciais presentes na sociologia, no aspecto coletivo, fora da simbologia antropolgica na representao de idias e reproduo de atitudes. E simbologia, construo de significados, de idias compartilhadas e de consentimentos em torno de representaes ideais, falam de comunicao.

Alguns conceitos de cultura organizacional:


um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. (Fleury e Fischer, apud Marchiori: 2006:80)

e
(...) um conjunto de representaes imaginrias sociais (...) construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como a fonte de identidade e de reconhecimento de seus membros. (Castoriadis apud Marchiori, 2006: 80)

Ainda trabalhando com o ponto de vista da identidade organizacional, vale conhecer a viso de cultura de Srour (1998:175):
A cultura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades (...) Na organizao, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significaes e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

Assim, percebe-se que os elementos da cultural organizacional servem para transcender a simples idia de organizao, entendendo identidade como tudo aquilo que a organizao ou tem, seus atributos tangveis, bem como seu conjunto de representaes, seus atributos intangveis, e como a mesma se define perante seus pblicos e relacionamentos. A cultura organizacional atua como elemento catalisador de identidade e unio, mecanismo de desencaixe das identidades individuais em prol de uma representao e ideais coletivos e argamassa dos atributos percebidos na formao de imagem. claro que a cultura organizacional cumpre suas funes atravs da comunicao, pois sem ser percebida, compreendida e vivenciada, na reproduo de atitudes, seria apenas um elemento em si mesmo. H, ainda, que se mencionar as duas dimenses de construo e interao dos elementos de cultura organizacional, os nveis formal e informal. A cultura formal entendida como o conjunto de conhecimentos e significados construdos seus pela organizao, processos, contemplando tecnologia, a estrutura cdigos,

organizacional,

objetivos,

normas,

procedimentos e controles. Podemos estender esta interpretao s formas como a organizao simboliza, padroniza, comunica e interpreta tudo aquilo que ela ou tem, sua misso, valores, filosofias e objetivos de longo, mdio e curto prazo. J a cultura informal resulta da iniciativa de todos os indivduos que compem o grupo social de determinada organizao; no escrita, sendo gerada por meio da interao de seus elementos, assumindo formas particulares

nos diferentes subgrupos que a cultura formal cria, provocando uma estratificao semelhante sociedade. Um dos desafios da comunicao organizacional, em todas suas vertentes, mediar os interesses daqueles que postulam e representam a cultural formal (o nvel institucional das organizaes, sua alta administrao e instncias formais de poder) com o conjunto daqueles que formam a cultura informal (os nveis intermedirios e operacionais), numa poca onde a instantaneidade e disponibilidade da informao subvertem os processos lineares de transmisso das mensagens. Assim, a compreenso das relaes entre a cultural formal e informal torna-se fundamental para a consolidao da cultura organizacional e para que a organizao possa cumprir com sucesso sua misso e objetivos estratgicos e possuir elementos confiveis de atributos que sero utilizados para formao de sua imagem e reputao.

4.2 - Comunicao Organizacional e cultura corporativa

Cultura organizacional o depositrio da identidade da organizao, formando um sistema de valores, smbolos e prticas destinadas a unir os pblicos direta e indiretamente ligados organizao em torno de uma viso comum e a mobiliz-los, gerando atitudes pr-ativas que contribuam para o sucesso dos objetivos estratgicos e a perenidade da organizao.

Portanto, para que se cumpra esse papel, a comunicao detm papel fundamental nesse processo pois preciso informar, conscientizar, mediar, persuadir e motivar os pblicos de interesse em relao aos componentes primrios da estratgia empresarial. E a cultura organizacional a base de onde parte todo o discurso comum, calcado em instrumentos especficos, cujos contedos e conceitos devem ser trabalhados no mbito da comunicao organizacional e suas vertentes.

4.2.1 - As organizaes

Os estudos e conceitos de cultura organizacional embutem as diversas interpretaes sobre os conceitos e finalidades das organizaes. Para fins desse trabalho, ser admitida a perspectiva organicista, que considera as organizaes sistemas estruturados por indivduos em torno de objetivos comuns, porm, que fazem parte e interagem com o todo social, influenciando e sendo influenciadas por ele, dentro das duas grandes correntes bsicas sobre o conceito de organizao:
A dos racionalistas, que concebem as organizaes como estruturas racionalmente ordenadas destinadas a fins especficos; e a dos organicistas, que vem as organizaes como organismos sociais vivos, que evoluem com o tempo, sejam elas uma empresa privada ou uma burocracia governamental. (Pereira apud Kunsch, 2003:23).

E ainda, com relao s companhias, s organizaes privadas, tambm sero admitidos os conceitos que resgatam a estas sua razo social, ou seja, aqueles em que as organizaes privadas so entendidas como um sistema que vai alm do objetivo imediato da lucratividade, fugindo das teorias neoclssicas

da administrao, e admitindo sua verso contempornea, onde a organizao deve alcanar dois objetivos bsicos: sustentar a sua prpria existncia e melhorar a vida daqueles os quais se relaciona (Marchiori, 2006:145), interpretao esta que guarda semelhana com os princpios de Governana Corporativa e com a viso da organizao conforme o Cdigo de Melhores Prticas do IBGC.
Como unidade scio-econmica voltada para a produo de um bem de consumo ou servio, a empresa um sistema que rene capital, trabalho, normas, polticas, natureza tcnica. Uma empresa no apenas objetiva gerar bens econmicos, para uma relao de troca entre produtor e consumidor, mas procura tambm desempenhar papel significativo no tecido social, misso que deve cumprir qualquer que seja o contexto poltico. (...) Uma empresa no apenas resultante de componentes concretos do microcosmo organizacional, mas conseqncia de foras, presses, recursos e situaes, nem sempre fceis de detectar, presentes no corpo social. (Rego, 1986:13)

Assim, para dar conta de suas principais dimenses, quais sejam, unir o pblico interno que constitui a organizao formal em torno de objetivos comuns, superando a divergncia inicial de interesses, bem como interagir de forma a entender as motivaes de seus demais pblicos de interesse em mbito externo, contemplando suas necessidades e interagindo com o todo social de modo a benefici-lo, a partir dos elementos de sua cultura, est a comunicao organizacional. Mas h uma profuso de conceitos no universo da comunicao. Como selecion-los?

4.2.2 Comunicao Organizacional

Na verdade, os principais conceitos tm muitos pontos em comum, dado que todos eles falam do propsito de mediar o relacionamento entre as organizaes e seus pblicos de forma a contribuir para a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao sem dissoci-los do interesse da sociedade e de seus grupos representados. O conceito de comunicao organizacional pode ser contemplado a partir da tica essencialmente acadmica, como objeto de pesquisa, e do ponto de vista de sua prtica, onde torna-se sinnimo de comunicao corporativa e comunicao empresarial, representando o todo de estratgias e aes de comunicao que a organizao pode fazer para relacionar-se com seus pblicos e atingir seus objetivos, em mbito institucional, mercadolgico e interno.
Fenmeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organizao ou a ela se ligam, a comunicao organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende, dessa forma, a comunicao institucional, a comunicao mercadolgica, a comunicao interna e a comunicao administrativa. (...) Trata-se, na verdade, da comunicao corporativa, que no Brasil, em grande parte, ainda se chama comunicao empresarial. A nosso ver, o termo comunicao organizacional, que abarca todo o espectro das atividades comunicacionais, apresenta maior amplitude, aplicando-se a qualquer tipo de organizao pblica, privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundaes, etc., no se restringindo ao mbito do que se denomina empresa. (Kunsch, 2003:150)

Para os objetivos desse estudo, tendo em vista identificar a Governana Corporativa e suas prticas como interfaces possveis da comunicao organizacional, sero trabalhadas as principais modalidades da comunicao organizacional, baseadas em Margarida Kunsch (2003):

Comunicao administrativa: aquela que se processa dentro da organizao, no mbito das funes administrativas; a que permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluncia de fluxos e redes. Administrar uma organizao consiste em planejar, coordenar, dirigir e controlar seus recursos, de maneira que se obtenham alta produtividade, baixo custo e o maior lucro ou resultado, por meio da aplicao de um conjunto de mtodos e tcnicas. Isso pressupe um contnuo processo de comunicao para alcanar tais objetivos. Comunicao interna: a ela compete viabilizar toda a interao possvel entre a organizao e seus empregados, usando ferramentas de comunicao institucional e at da comunicao mercadolgica (para o caso do endomarketing ou marketing interno). Para conceitu-la, Kunsch reproduz a viso formulada pela Rhodia, em 1985: ferramenta estratgica para a compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis. Comunicao mercadolgica: responsvel por toda a produo comunicativa em torno dos objetivos mercadolgicos, tendo em vista a divulgao publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. Est vinculada diretamente ao marketing de negcios. A comunicao mercadolgica ou de marketing se encarrega, portanto, de todas as manifestaes simblicas de um mix integrado de instrumentos de comunicao persuasiva para conquistar o consumidor e os pblico-alvo estabelecidos pela rea de marketing.

Comunicao institucional: a responsvel direta, por meio da gesto estratgica das relaes pblicas, pela construo e formatao de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organizao. Est intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado pblico das organizaes, constri uma personalidade creditiva

organizacional e tem como proposta bsica a influncia poltico-social na sociedade onde est inserida. Com base no escopo de cada modalidade, possvel identificar claramente a atuao da comunicao organizacional em dimenses de pblico de interesse especficos e essenciais para as prticas da Governana Corporativa:

Modalidades
Administrativa

Dimenso
Fluxos comunicao organizacionais de

Pblicos
Pblico como dos interno, todos os

intra- entendido integrantes

nveis

necessrios gesto e administrativos: operacionalizao organizao. Interna Mediao de Pblico

institucional,

da intermedirio e operacional. .

interno:

conflito de interesses, funcionrios e colaboradores, conscientizao mobilizao objetivos comuns. e independente da relao

por jurdica, participantes diretos e co-responsveis pela

consecuo dos fins a que se prope a organizao. Mercadolgica Comunicaes de negcio Clientes, investidores, consumidores, fornecedores,

S t a k e h o l d e r s

parceiros de negcios. Institucional Formao, manuteno consolidao imagem e reputao. Quadro 4 Funes de Relaes Pblicas x Pblicos de Interesse e de Todos os pblicos.

4.3 - Relaes Pblicas: gesto dos relacionamentos e mediao de conflitos.

Tradicionalmente, a atividade de Relaes Pblicas sempre ocupou um lugar de destaque nas estratgias de comunicao das organizaes que formam o mercado norte-americano e europeu, notadamente nos Estados Unidos, de onde surgiram a partir da administrao de conflitos vividos por empresrios norteamericanos com a opinio pblica, que lhes era desfavorvel em funo de posturas empresariais alheias aos interesses comuns no comeo do sculo XX. (Farias, 2004:58). A formao histrica dessas sociedades, pautadas no exerccio democrtico contnuo do poder governamental, sem dvida, foi o maior motivo de expanso do setor num ambiente onde a liberdade de expresso levava necessidade automtica de mediao de conflitos. No Brasil, o desenvolvimento e a prtica da comunicao organizacional e notadamente das Relaes Pblicas foram sensivelmente prejudicados por um contexto de formao histrica durante muito tempo calcado no patrimonialismo, no intervencionismo de Estado, por anos e anos de governos autoritrios, reservas de mercado e falta de mecanismos consistentes para a livre expresso dos diversos grupos que formam a sociedade. No por coincidncia, a intensificao da globalizao e o advento da sociedade em rede nos anos 1990 impactaram de forma altamente benfica a atuao das Relaes Pblicas no Brasil. A estabilizao financeira levada a cabo desde 1994, aliada percepo de um grande mercado consumidor e ao fato do marketing ter perdido, em todo o mundo, seu espao como nico agente fidelizador,

agregados a fatores como o reconhecimento da transparncia e da responsabilidade social corporativa como pr-requisitos para as relaes de mercado na sociedade contempornea, formaram o cenrio ideal para a consolidao de uma atividade que durante muito tempo sofreu com o estigma de estar ligada essencialmente ao ferramental, ao funcional, e no mediao real e ao nvel estratgico das organizaes. Como define Kunsch (2003:89): As relaes pblicas, como disciplina acadmica e atividade profissional, tm como objeto as organizaes e seus pblicos, instncias distintas que, no entanto, se relacionam dialeticamente. A prtica integrada da comunicao inerente atividade de Relaes Pblicas e a mesma o campo da comunicao mais intrinsecamente ligado s prticas administrativas e de gesto, ao planejamento estratgico organizacional e, com isso, prpria comunicao organizacional. A questo do relacionamento com os segmentos de pblicos nunca foi novidade para as Relaes Pblicas, e sim seu maior paradigma. A interpretao de Farias (2004:59) para as Relaes Pblicas bastante interessante, dada sua contemporaneidade:
As Relaes Pblicas podem ser definidas como gestoras do processo de comunicao organizacional no momento em que so capazes de aproximar o processo de comunicao da cpula diretiva, o que cada vez mais necessrio como elemento facilitador do processo de aproximao dos interesses da empresa com os de seus pblicos. Sua atuao deve ser gil e permanente. Alm de participar no processo de qualificao e assessoramento do staff, devem criar vnculos efetivos com os diversos pblicos, trazendo para dentro da organizao as questes da comunidade, de modo a criar interao da cultura organizacional com os pblicos circunvizinhos, adequando a organizao realidade do compromisso social, necessidade crescente para as empresas cujo objetivo o bom relacionamento com a opinio pblica.

Kunsch (2003:95) ainda sintetiza as Relaes Pblicas como atividade profissional, lembrando que faz parte do escopo de atuao de RP:

Identificar os pblicos, suas reaes, percepes e o que pensam em relao s estratgias comunicacionais geradas pela organizao, formulando-as de acordo com a possibilidades de convergncia com as demandas sociais e o ambiente organizacional.

Supervisionar e coordenar programas de comunicao com pblicos, entendidos como grupos de pessoas que se auto-organizam quando uma organizao os afeta ou vice-versa.

Prever e gerenciar conflitos e crises que podem despontar e ocorrer com diversas categorias de pblicos e seus grupos de presso. Assim, as Relaes Pblicas tm papel fundamental na comunicao

organizacional por atuar profundamente na definio e mediao da cultura das organizaes junto aos pblicos de interesse, traduzindo a esses grupos e suas instncias de presso e, conseqentemente, opinio pblica, os objetivos e estratgias organizacionais para angariar no somente boa vontade, o clssico goodwill, mas sim uma imagem forte e competitiva, capaz de funcionar como principal diferencial de relacionamentos e fator de perenidade. Retomando os objetivos deste trabalho, para identificar as possibilidades de atuao das Relaes Pblicas nas interfaces entre Governana Corporativa e comunicao, as quatro funes essenciais no processo de planejamento e gesto das RP, segundo Kunsch (2003), sero analisadas a seguir. Segundo a autora, a atividade de Relaes Pblicas suportada por quatro funes essenciais, derivadas dos estudos de vrios autores e embasadas por teorias comunicacionais especficas. Segue:

Funo administrativa: por meio de suas atividades especficas, atingem toda a organizao, fazendo as articulaes necessrias para maior interao entre setores, grupos, subgrupos, etc... Funo estratgica: significa ajudar as organizaes a se posicionar perante a sociedade, demonstrando qual a razo de ser do negcio, bem como misso, valores, crenas, bem como auxiliar na definio dos elementos de identidade e como a organizao pretende ser vista no futuro. Mediante a funo estratgica, abre canais entre a organizao e seus pblicos, em busca de confiana mtua, construindo credibilidade e fortalecendo seu lado institucional. Funo mediadora: entende o verdadeiro trabalho de Relaes Pblicas alm de informar, mas como aquele que propicia o dilogo. A comunicao, atravs de seus meios e atividades especficas, um instrumento vital e imprenscindvel para mediar relacionamentos organizacionais com a diversidade de pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral. Funo poltica: porque lidam com as relaes de poder dentro das organizaes e com a administrao de controvrsias, crises e conflitos sociais que acontecem no ambiente do qual as organizaes fazem parte. Para tanto, dedica-se a compreender, em profundidade, como se processam as relaes de poder no interior das organizaes e sua influncia nas relaes com o ambiente externo. Pode-se, ento, identificar nos ncleos de atuao das Relaes Pblicas grande sinergias entre as funes de RP em relao aos objetivos, princpios e instrumentos de Governana Corporativa, conforme segue:

Funes Administrativa (Accountability)

Ncleos Fluxos de informao, normas e processos entre a organizao e seus pblicos de interesse.

Estratgica (Transparncia e Responsabilidade Social Corporativa)

Tratamento

da

dimenso

de

imagem/reputao: a razo de ser da organizao: misso, viso, crenas e o negcio.

Mediadora (Transparncia e Equidade) nos

Admisso, identificao e atuao conflitos de interesse entre a

organizao e pblicos de interesse. Poltica (Equidade) Identificao e posicionamento da organizao em relao s instncias de poder no interior da organizao e nos advindos do ambiente externo (controles, regulamentaes e foras sociais) e seus impactos no relacionamento com os

pblicos de interesse.
Quadro 5 Funes de RP x Princpios de GC e ncleos de atuao

E, ainda, a correlao entre os elementos do processo de formao de imagem e reputao corporativas pode ser ilustrada conforme segue:

Cultura

Significados IDENTIDADE IMAGEM REPUTAO Comunicao Organizacional

Relaes Pblicas
Figura 2 Elementos do processo de formao de imagem e reputao

Por enquanto, conclui-se que a identidade organizacional, elemento principal de construo de imagem, e seus atributos baseados nos elementos constitutivos advindos da cultura corporativa, so trabalhados pela comunicao organizacional, em especial pelas Relaes Pblicas, para que possam contribuir para a consolidao de uma imagem slida, gerando um capital reputacional de credibilidade, que so elementos fundamentais para a consecuo dos objetivos e prticas da Governana Corporativa, tal como ilustrado a seguir:

5. Captulo IV Estudo de Caso: Grupo Abril

5.1 - Estudo de Caso: processos de Governana Corporativa no Grupo Abril S/A.

(...) TULL (1976,p. 323) afirma que um estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma situao particular e BONOMA (1985, p.203) coloca que o estudo de caso uma descrio de uma situao gerencial. YIN (1989,p.23) afirma que o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. (Bressan,2000).

Para

identificao

das

interfaces

possveis

entre

Governana

Corporativa e comunicao, em termos de estudo primrio, escolheu-se a metodologia de Estudo de Caso, tendo como objeto o processo de implantao e gerenciamento de comunicao em Governana Corporativa pelo Grupo Abril, desde o ano de 2003, processo este que se iniciou com a previso de abertura de capital do Grupo Abril em bolsa de valores e terminou com a venda de 30% do capital acionrio para o Naspers, grupo de mdia sul-africano que tornou-se scio estratgico. Este estudo parte da hiptese de que a organizao colheu resultados significativos neste processo, em resumo, a compreenso e aceitao dos pblicos estratgicos sobre a estratgia empresarial (venda de parte do controle acionrio) porque esta foi suportada pela adoo de Governana Corporativa como uma filosofia de gesto e por ter colocado o profissional de comunicao com participao direta no rgo central de formulao de estratgia, o Conselho de Administrao. O objetivo deste Estudo de Caso conhecer os principais passos e mecanismos de Governana Corporativa do Grupo Abril, implantados em decorrncia desse processo e entender a atuao da comunicao corporativa

atravs das profissionais Cleide Rovai Castellan, alada a membro do Conselho Administrativo, e Meire Fidelis, Gerente de Comunicao Corporativa, ambas com formao e histrico de atuao em Relaes Pblicas.

5.1.2 Grupo Abril

Faz-se necessrio, em primeiro lugar, conhecer um pouco mais sobre o Grupo Abril, sua histria, perfil, misso, valores e objetivos estratgicos, conforme segue. As informaes encontram-se disponveis no site corporativo (www.abril.com.br/empresa) para todos os tipos de pblico e encontram-se reproduzidas, na ntegra.
Perfil A Abril est presente no dia-a-dia de milhes de brasileiros O Grupo Abril um dos maiores e mais influentes grupos de comunicao da Amrica Latina, fornecendo informao, educao e entretenimento para praticamente todos os segmentos de pblico e atuando de forma integrada em vrias mdias. Baseada nos princpios de integridade, qualidade, liderana e inovao a Abril foi fundada em 1950. Emprega hoje cerca de 6.500 pessoas e atua nas reas de revistas, livros escolares, contedo e servios online, internet em banda larga, TV segmentada e por assinatura e database marketing. A Editora Abril publica, anualmente, mais de 300 ttulos, sendo lder absoluta em todos os segmentos em que opera. Suas publicaes vendem perto de 164 milhes de exemplares por ano e atingem um universo de 22 milhes de leitores. Sete das dez revistas mais lidas do pas so da Abril, sendo que Veja a quarta maior revista semanal de informao do mundo e a maior fora dos Estados Unidos. A Abril tambm detm a liderana do mercado brasileiro de livros escolares com as editoras tica e Scipione, que, em conjunto, tem mais de 4.000 ttulos em catlogo e chegam a produzir 37 milhes de livros por ano. A MTV, lanada em 1990, foi a primeira TV segmentada do Brasil. Em 1991 a Abril foi pioneira com o lanamento da TVA, a primeira operao de televiso por assinatura do pas. Na internet, a Abril tem mais de cinqenta sites e portais com suas marcas e contedos. A Fundao Victor Civita, criada em 1985 e desde ento dedicada melhoria do ensino fundamental no pas, deu incio aos projetos de responsabilidade social da Abril. Com a revista Nova Escola a Fundao atinge mensalmente 1,5 milho de professores em praticamente cada escola do pas. A Abril ainda disponibiliza recursos, alm do trabalho voluntrio e do talento de seus profissionais, para vrias iniciativas que reforam os laos da empresa com a comunidade, promovendo educao, cultura, preservao do meio ambiente, sade e voluntariado em diversos projetos de cidadania e participao social de cidadania.

Histrico Fundado em 1950 por Victor Civita como Editora Abril, o Grupo Abril hoje um dos maiores e mais influentes grupos de comunicao da Amrica Latina. Ao longo de sua histria expandiu e diversificou suas operaes, e hoje fornece contedo de qualidade em multiplataformas. A Editora comeou com a publicao O Pato Donald num pequeno escritrio no centro de So Paulo. Ao todo, tinha meia dzia de funcionrios. Victor Civita chamou a empresa de Abril porque na Europa esse ms d incio primavera. "A rvore a representao da fertilidade, a prpria imagem da vida. O verde a cor da esperana e do otimismo." No fim da dcada de 1950, a Abril comeou sua grande transformao. Nos anos seguintes, atrairia os profissionais mais talentosos do pas e investiria em treinamento e tecnologia, inaugurando uma cultura jornalstica brasileira em texto, fotografia, edio e produo. Em 1960, num empreendimento inovador e ousado, Victor Civita resolveu publicar obras de referncia em fascculos. Foi um fenmeno editorial. O conhecimento antes restrito s bibliotecas e livrarias chegava s bancas. Ao mesmo tempo, o crescimento da famlia Disney e o lanamento de Z Carioca, em 1961, estimularam os quadrinhos nacionais. Recreio, lanada em 1969, levou mais adiante a proposta de educar divertindo com suas histrias e atividades. Circulou por 12 anos e em 2000 foi relanada com uma proposta editorial atualizada. Atualmente a Editora Abril publica mais de 30 ttulos infanto-juvenis e cerca de 20 edies especiais infantis por ano. A Abril esteve presente nas principais transformaes da sociedade brasileira. O crescimento do turismo e da indstria automobilstica, por exemplo, fez nascer Quatro Rodas, Guias Quatros Rodas e Viagem e Turismo. Futebol e sexo ganharam revistas sobre o assunto com Placar, Playboy, Vip e Mens Health. E Veja, hoje a maior revista do pas e a quarta maior revista semanal de informao do mundo, foi responsvel por algumas das melhores reportagens publicadas na imprensa nacional. A Abril tambm acompanhou de perto a mulher brasileira nas ltimas cinco dcadas com o lanamento de revistas femininas. Capricho comeou com fotonovelas e em 1981 foi reformulada para falar com as adolescentes. Manequim, a primeira revista de moda da Abril, hoje uma das mais vendidas no Brasil. Claudia, que nasceu em 1961, focalizava inicialmente a dona-de-casa. Ao longo dos anos, para manter a liderana no setor, recebeu sucessivas adaptaes e tratou de temas polmicos, como o feminismo. Nas dcadas seguintes, surgiriam inmeros ttulos, entre eles Nova e Elle, e, mais recentemente, Estilo. Para continuar na liderana, a Abril diversificou sua atuao. Investiu em televiso e internet. Colocou no ar a TVA, TV digital, internet em banda larga e Voip e a MTV, com programao de qualidade dirigida ao jovem. Na internet, a primeira iniciativa foi o BOL, Brasil On-Line, lanado em 1996 e logo incorporado ao UOL. Em 1999 foi lanado o Ajato, provedor de internet em banda-larga. Hoje a Abril possui mais de 50 sites e todos podem ser acessados por intermdio do Portal Abril, www.abril.com.br . A educao, cada vez mais importante na era do conhecimento, tambm uma das reas de negcio da Abril. Com a aquisio em 1999 de parte das Editoras tica e Scipione e em 2004 da totalidade das aes, lidera o mercado brasileiro de livros escolares com 30% de participao do mercado. A Abril continua em plena transformao e, com o habitual pioneirismo, anunciou a sociedade com o grupo de mdia sul-africano Naspers, em maio de 2006, que passou a deter 30% do capital do Grupo, incluindo a compra dos 13,8% que pertenciam aos fundos de investimento administrados pela Capital International, desde julho de 2004.

A liderana que exerce no mercado e os impressionantes nmeros comprovam que o sonho de Victor Civita era um grande negcio. Hoje a Abril publica mais de 350 ttulos, que chegam a 23 milhes de leitores. A Grfica utiliza processos digitais e imprime cerca 350 milhes de revistas por ano. Com todos os seus sites, atinge cerca de 1 bilho de pageviews ao ms, e os jovens espectadores da MTV chegam a 7 milhes ao ms. As editoras tica e Scipione produziram mais de 4.300 ttulos e venderam 37 milhes de livros em 2005 e a TVA est testando a tecnologia WiMAX de forma pioneira na Amrica Latina. O WiMAX Mvel apontado como importante ferramenta para a convergncia digital e permitir ao usurio acesso a banda larga sem fio, em longa distncia, com mobilidade e portabilidade. Misso, valores, princpios e viso Misso A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas Maio, 1980 Valores Excelncia, Integridade, Pioneirismo e Valorizao das Pessoas Princpios Foco no cliente, Rentabilidade e Competitividade Viso Ser a companhia lder em multimdia integrada, atendendo aos segmentos mais rentveis e de maior crescimento dos mercados de comunicao e educao Fonte: disponvel em www.abril.com.br

5.1.3 Contexto: da inteno de abrir o capital venda de parte do controle acionrio ao Grupo Naspers.

Segundo informaes publicadas no portal corporativo do Grupo Abril, desde maio de 2002 , quando houve aprovao de Emenda Constitucional permitindo a parrticipao de pessoas jurdicas no capital de empresas jornalsticas, teve incio, na organizao, uma grande reorganizao societria. Com isso, criou-se uma nova Abril S/A, controladora das demais empresas do Grupo, como tambm constituiu-se o Conselho de Administrao e outras instncias de gesto e informao alinhadas com as melhores prticas de Governana Corporativa. Essa inteno j estava presente desde 2001, quando os membros da famlia Civita afastaram-se dos cargos executivos e contrataram o executivo Maurizio Mauro como Presidente Executivo, com o objetivo de levar frente esta transformao, preparando a organizao para a abertura de capital atravs da viabilizao de uma estrutura organizacional mais enxuta, focada na racionalizao da maior parte dos processos, melhoria de rentabilidade e no fortalecimento de uma cultura focada em resultados e em avaliao de desempenho. Em virtude desse processo, em julho de 2004, o Grupo Abril anunciou a transao com o Capital International, Inc, um fundo de investimento em empresas de capital privado (chamados, no jargo do mercado financeiro de private equity). Por R$ 150 milhes, correspondentes a 13,8% do capital da Abril, o Capital passou a deter 13,8% do capital da nova estrutura acionria. Os recursos permitiram a empresa melhor sua condio econmica, garantindo, segundo as informaes publicadas na poca, que a Abril continuasse produzindo seus contedos de

informao, cultura, educao e entretenimento conforme seu histrico, tradio e valores. O acordo foi o primeiro realizado por um grande grupo de comunicao no pas aps a mudana constitucional que permitiu a entrada de investidores estrangeiros com at 30% de participao nas empresas do setor. Mesmo com o novo scio com assento no Conselho de Administrao, poca, e com acesso prestao de contas, acompanhamento de oramentos, normas e polticas para investimentos e desinvestimentos, o Grupo Abril e seus executivos brasileiros continuaram a ter o controle de todo o contedo produzido pelos veculos e negcios, sem qualquer ingerncia do Capital Group na conduo das polticas editoriais do Grupo Abril. Outro detalhe do acordo que este tambm selava um compromisso do Grupo Abril em realizar uma futura abertura de capital. Em fevereiro de 2006, com o processo de reorganizao societria e estrutural consolidado, o executivo Maurizio Mauro deixou a Presidncia Executiva do Grupo Abril, que volta a ser exercida por Roberto Civita, acumulando tambm a Presidncia do Conselho de Administrao. Continuando com o planejamento de abrir o capital da companhia na bolsa de valores, em 5 de abril de 2006, o Grupo publicou Fato Relevante anunciando o protocolo de pedido junto CVM (Comisso de Valores Mobilirios) de registro de oferta pblica de aes preferenciais e, em 14 de abril, complementando o pedido com solicitao de pedido de registro de oferta pblica de distribuio primria e secundria de aes preferenciais. Porm, em 5 de maio do mesmo ano a companhia publicou mais um Fato Relevante, desta vez anunciando o recebimento de um aporte de capital procedente

do Naspers Limited, grupo sul-americano de mdia, que passou a deter, a partir de ento, 30% das aes da empresa, incluindo os 13,8% at ento pertencentes ao Capital Group e, assim, suspendendo o processo de abertura de capital em bolsa de valores. Novamente, o acordo firmado agora entre Abril e Naspers contemplou a permanncia da famlia Civita no controle do Grupo e do contedo editorial das publicaes.. O Naspers ganhou assento no Conselho de Administrao, mas no o direito de exercer influncia na gesto de contedos e negcios. Fundado em 1915, o Naspers hoje um dos maiores grupos de mdia da frica do Sul. A companhia tem negcios nas reas de internet, TV aberta e a cabo, alm de mdia impressa. O segmento mais lucrativo do Naspers o de mdia eletrnica, composto por operaes de TV a cabo e internet. Alm da frica do Sul, de onde provm cerca de 70% do seu faturamento, o Naspers possui operaes ainda na Grcia, Holanda, Estados Unidos, Tailndia, Chipre e China. As aes da companhia so listadas na JSE Limited, bolsa de valores da frica do Sul, e na bolsa norte-americana Nasdaq. Tambm segundo as informaes publicadas, a compra de 30% do capital da Abril faz parte do perfil agressivo da Naspers, que capitaliza seus negcios por meio de investidas em outros mercados. Em 19 de maro de 2007, como mais uma ao de aperfeioamento de governana, Roberto Civita deixou a Presidncia Executiva do Grupo Abril para permanecer na Presidncia do Conselho de Administrao e assumiu, tambm, a presidncia da Editora Abril. J Giancarlo Civita, membro da terceira gerao da famlia Civita, tomou posse como Presidente Executivo do Grupo Abril. Conforme release publicado no site corporativo, o objetivo da mudana preparar cada vez mais o Grupo Abril para um crescimento futuro.(...) e promover uma clara separao entre a Corporao e as Operaes, algo que nunca tnhamos

feito antes e que agora reconhecemos ser essencial para um maior desenvolvimento do Grupo.

5.1.4 - Mapeamento de instrumentos e mecanismos de Governana Corporativa no Grupo Abril

O exerccio de Governana Corporativa, tal como j relatado, implica no s em implantar uma srie de mecanismos e aes especficas de informao, gesto e controle entre os acionistas e seus stakeholders, bem como em faz-los tendo os princcipios de Governana Corporativa (transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade social corporativa) como filosofia de gesto. Este estudo parte da premissa que para cumprir tais princpios, a gesto de Governana Corporativa, suas aes, ferramentas e canais de comunicao precisam ser suportados por comunicao, garantindo acesso dos pblicos s informaes publicadas bem como posicionando-as em relao aos objetivos estratgicos da organizao. Abaixo, baseando-se no Guia de Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa), segue mapeamento dos mecanismos de Governana presentes na gesto do Grupo Abril. Este mapeamento tem o objetivo posicionar a gesto de governana corporativa do Grupo Abril frente os princpios e recomendaes do IBGC, conforme quadros analticos apresentados no item 5.1.4.3 e, com isso, subsidiar a anlise final deste Estudo de Caso.

5.1.4.1 rgos de gesto Presidncia Presidncia Executiva: Giancarlo Civita Vice-Presidncia Corporativa: Douglas Duran Vice-Presidncia de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional: Marcio Ogliara. Vice-Presidentes Editora Abril: Jairo Leal e Mauro Calliari Conselho de Administrao Presidente: Roberto Civita Vice-Presidente: Giancarlo Citiva Conselheiros: Cludio Haddad: membro independente do Conselho; presidente da Veris Educacional S/A, que controla os IBMECs de So Paulo. Fbio Barbosa: membro independente do Conselho; presidente do Banco ABN Amro Real. Jos Augusto Moreira: membro externo do Conselho; foi executivo da Abril por 37 anos. Marcel Telles: membro independente do Conselho; tambm membro do Conselho de Inbev, onde preside os Comits de Convergncia e de Recursos Humanos. Thomaz Souto Corra: h 40 anos no Grupo Abril, vice-presidente do Conselho Editorial da Editora Abril desde 2003.

Victor Civita: H 17 anos no Grupo Abril, diretor geral da Abril Digital desde 2006.

Hein Brand: tornou-se membro do Conselho em maio de 2006; diretor geral da Media24 e membro do Conselho do Grupo Nasper, onde iniciou em 1998.

Jim Volkwyn: tornou-se membro do Conselho em maio de 2006; ingressou no Grupo Nasper em 1991, onde Presidente das operaes globais da MIH.

Cleide Rovai Castellan: h 27 anos no Grupo Abril, Assessora Executiva do Conselho de Administrao.

Comit Executivo Roberto Civita: presidente do Conselho de Administrao do Grupo Abril e presidente e editor da Editora Abril. Giancarlo Civita: presidente executivo do Grupo Abril. Claudia Costin: vice-presidente da Fundao Victor Civita. Douglas Duran: vice-presidente de Servios Compartilhados e de Finanas e Controle do Grupo Abril. Marcio Ogliara: vice-presidente de Recursos Humanos e

Desenvolvimento Organizacional do Grupo Abril. Aby McMillan: diretor executivo de Planejamento Estratgico, Relaes Internacionais e Novos Negcios do Grupo Abril. Andr Mantovani: diretor geral do Grupo TV. Arnaldo Tibyric: diretor jurdico corporativo.

Jairo Leal: vice-presidente da Editora Abril. Joo Arinos: diretor-geral da Abril Educao. Leila Loria: diretora geral de distribuio eletrnica do Grupo Abril. Mauro Calliari: vice-presidente da Editora Abril. Sidnei Basile: diretor secretrio Editorial e de Relaes Institucionais. Thomaz Roberto Scott: diretor de Auditoria Corporativa. Victor Civita: diretor geral da Abril Digital. Cleide Rovai Castellan: assessora executiva do Conselho de Administrao.

Comit de Auditoria e Risco Taiki Hirashima: membro efetivo do Conselho Fiscal da companhia; scio-diretor da empresa de consultoria Hirashima & Associados.

Hedley Peter Griggs: membro efetivo do Conselho Fiscal da companhia; trabalhou nos bancos Chase Manhattan e J.P.Morgan.

Agilio Leo de Macedo Filho: membro efetivo do Conselho Fiscal da companhia; diretor-presidente da Ficap S/A, empresa de produo de cabos de energia e telefnicos.

5.1.4.2 Quadros Analticos de comparao por Princpios de GC

5.1.4.4 Quadro analtico de comparao por Mecanismos de Gesto

5.1.5 Roteiro das entrevistas

(1) Processo de tomada de deciso sobre abertura de capital/venda de participao acionria ao grupo Naspers. (2) Percepo e entendimento do Grupo Abril sobre Governana Corporativa. (3) A comunicao de Governana Corporativa no Grupo Abril: (a) Participao na estratgia (b) Processos (4) Opinio sobre a comunicao em Governana Corporativa: (a) Percepo de necessidade (b) Governana e comunicao: interfaces (c) Perspectivas: tendncia ou modismo.

5.1.6 Metodologia de coleta de dados

Entrevistas realizadas na sede do Grupo Abril, em So Paulo, em 23 de janeiro e 23 de fevereiro de 2007, respectivamente, com as profissionais: Cleide Rovai Castelan: Assessora Executiva do Conselho de Administrao da Abril S.A. Atua no Grupo h 27 anos, tendo ocupado a Gerncia de Comunicao Corporativa e a Diretoria de Relaes Corporativas. Formada em Relaes Pblicas pela Faculdade de Comunicao de Santos e em Sociologia e Poltica pela Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo.

Meire Fidelis: Graduada em Relaes Pblicas pela Faculdade Integrada Alcntara Machado e ps-graduada em Marketing pela ESPM gerente de Relaes Pblicas do Grupo Abril h 5 anos, empresa na qual iniciou sua carreira profissional, h 20 anos. Hoje, responde pela rea de Relaes Corporativas, responsvel pela gesto da imagem corporativa, comunicao corporativa como instrumento de apoio aos negcios da Abril, assessoria de imprensa institucional, projetos de relaes com a comunidade e responsabilidade corporativa. Em 2004, atuou na comunicao do aumento de capital da Abril, como coresponsvel pela estratgia definida e criao do programa de comunicao. Na rea de responsabilidade corporativa, criou e implantou o Programa de Apoio ao Voluntariado na Abril Mos Obra.

5.2 Sumrio das entrevistas

Tendo em vista a extrema similaridade de grande parte das informaes fornecidas pelas duas profissionais nas entrevistas conforme o roteiro estruturado, optou-se, aqui, pela sumarizao do resultado das mesmas, consolidando as respostas similares em pargrafos nicos de informao e destacando, atravs de aspas, as colocaes individuais de cada uma delas quando pertinente, conforme segue: Sumrio das Entrevistas A redao de misso do Grupo Abril, reflete, na opinio das profissionais, as mesmas bases que formam a Governana Corporativa:

A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas. Disponvel em www.abril.com.br

As entrevistadas destacam que a Abril uma companhia com tradio familiar, liderada e gerida por uma famlia que tem uma participao marcante na histria editorial do pas, principalmente com a revista Veja. Segundo Cleide, a Abril ensinou com Veja, que consolidou o sistema de assinaturas de revistas no pas.

Tomada de Deciso

Cleide Castellan destaca que ao final dos anos 90, o Grupo Abril j era um grande complexo editorial multimdia, tendo incorporado a operao de TV por assinatura e fazendo parte de um contexto econmico globalizado que passou a exigir cada vez mais competitividade e recursos das empresas que atuam no setor. Assim, Meire Fidlis lembra que no incio dos anos 2000, a famlia Civita teve a coragem, a ousadia, de dar outros rumos administrativos para a organizao, como forma de responder aos novos desafios organizacionais e de mercado, e contratou executivos externos para arejar, para trazer um outro tipo de viso sobre as possibilidades de operao da companhia. Foi quando se deu a contratao do executivo Maurizio Mauro, que imprimiu uma nova caracterstica de gesto e trouxe a possibilidade, avaliada como pertinente pela famlia proprietria do negcio, de abrir o capital do Grupo Abril ao mercado acionrio. Esta orientao estratgica exigiria, ento, uma outra estrutura de companhia.

Segundo as executivas, de 2001 a 2003 a organizao concentrou-se em preparar suas estruturas e operao para a abertura de mercado e, entre esses processos, dedicou-se tambm a modelar bases, polticas e procedimentos de Governana Corporativa, incluindo as demandas trazidas pela promulgao da Lei Sarbannes-Oxley (SOX), em funo dos escndalos corporativos do ano 2000 nos EUA (casos Enron, Worldcom, entre outros), sendo que todas as organizaes com perfil de negcios globais adequaram suas bases aos pressupostos da SOX, como forma de garantir competitividade global para suas aes. Direcionando a entrevista para as informaes disponveis no site corporativo, lembram que j em meados de 2004 o Grupo Abril realizou a primeira negociao de capital, evoluindo em direo ao compartilhamento do capital acionrio, com a venda de 13,8% do capital do Grupo Abril para o Capital International, Inc. Segundo elas, a inteno continuava a ser a abertura de capital em bolsa de valores, porm, em maio de 2006, o Grupo optou por aceitar a oferta do Naspers Limited, grupo sul-africano de mdia, que passou a deter, desde ento, 30% do capital do Grupo Abril, conforme limites impostos ao setor para a participao de capital estrangeiro em negcios de mdia no Brasil. As profissionais chamam a ateno para a complexidade do processo de abertura de capital para um grupo de mdia cioso de seu contedo editorial, cujo histrico prima, segundo elas, pelo exerccio do jornalismo independente. Ressaltam que Durante o perodo em que a organizao se preparava para colocar aes no mercado, havia uma preocupao muito grande do nvel institucional da organizao com a pulverizao do controle acionrio e suas conseqncias na postura editorial das publicaes devido a, por exemplo, possveis choques entre a viso dos acionistas controladores, dos gestores do negcio e investidores no

necessariamente comprometidos com a iseno e a qualidade editorial, exigindo, muitas vezes, o sacrifcio de margens de lucro operacional. Alm disso, segundo elas, a opinio pblica era notadamente desfavorvel a qualquer operao do gnero, mesmo que foi concretizada com a venda dos 30% de participao no controle acionrio para um fundo de investimento estrangeiro, conforme previsto em lei. Porm, no havia alternativas mais interessantes e viveis ao Grupo Abril, dado o nvel de competitividade do setor, em termos inclusive globais, e a necessidade de novos e vultosos investimentos. As profissionais destacam que ao Grupo Abril restava conduzir esse processo da melhor maneira possvel, aproveitando as vantagens de contar com um scio estrangeiro sem perder o controle da gesto do negcio e, principalmente, da gesto editorial que fez a credibilidade das publicaes do Grupo Abril. Isto foi feito, principalmente, com a conciliao da gesto s necessidades e contexto de mercado e de um scio-investidor estrangeiro preservao da tradio, valores e viso editorial do Grupo Abril.

Planejamento de Comunicao

Segundo as entrevistadas, durante todo o perodo de estruturao dos mecanismos de governana para a abertura de capital culminando com a opo pela venda de parte do controle acionrio sem passar pela venda de aes em bolsa de valores, a comunicao fez parte integrante, estratgica e essencial de todo o processo; at porque, destacam, isso est arraigado na cultura corporativa do Grupo Abril.

Cleide Castellan informa que, como Assessora Executiva do Conselho de Administrao, no foi a responsvel pelo processo de comunicao, mas sim pela interface e aconselhamento estratgico do Conselho e Presidncia Executiva. O planejamento e operacionalizao das demandas de informao aos pblicos e das aes de comunicao foram de responsabilidade de Meire Fidlis, Gerente de Comunicao Corporativa do Grupo Abril e tambm profissional de Relaes Pblicas. Meire Fidelis informa que o trabalho de comunicao contou com um escopo completo de estratgias, canais e ferramentas de comunicao, incluindo divulgao de informaes em tempo real pelo site corporativo do Grupo Abril at treinamentos com os funcionrios e, inclusive, com o nvel institucional (presidncia e membros do Conselho). Quando da comunicao da venda de parte do controle acionrio houve controle dirio das mensagens, mais uma mobilizao caracterstica de

gerenciamento de crises. A estratgia de comunicao, ainda segundo Meire Fidelis, foi atuar de forma sinrgica e integrada para preservar a imagem do Grupo Abril neste momento de transio, no pas e fora dele, tanto para o pblico interno quanto para pblico externo e, to importante quanto, garantir o entendimento correto da situao e dos objetivos do Grupo Abril. A reestruturao societria e organizacional do Grupo Abril encerrou-se no ano de 2006, com o retorno da famlia s funes executivas atravs da presidncia do Sr. Roberto Civita que, recentemente, deixou a funo de Presidente Executivo

do Grupo Abril, agora cargo de Giancarlo Civita, mas permanece Presidente do Conselho de Administrao e da Editora Abril S/A .

O status de Governana no Grupo Abril, hoje.

Cleide Castellan destaca que no houve retrocesso em relao aos instrumentos de Governana criados quando do perodo em que a organizao se preparava para a abertura de capital na bolsa de valores. Ambas, porm,

concordam que h diferenas fundamentais nas demandas de Governana Corporativa quando se tem apenas um scio estratgico, que a configurao atual da Abril, e quando se tem capital aberto, pulverizado e suas aes negociadas no mercado aberto. Por exemplo, informam, os comits de gesto criados por conseqncia da primeira fase do processo, que previa a abertura de capital e pressupostos bsicos de Governana, continuam a existir, continuam atuantes e foram, ainda, aprimorados. Segundo Meire Fidelis, toda a reestruturao do site, completada recentemente, foi pensada em funo da melhoria do acesso e do contedo informacional corporativo, dentro dos princpios de transparncia e equidade exigidos pelas plataformas de Governana. A edio de Relatrios Anuais de resultados tambm, embora esta publicao tenha ganho, atualmente, um carter mais institucional, pois no se submete s regras rgidas sobre o detalhamento dos resultados da organizao, tal como uma empresa de capital aberto. H toda a continuidade da poltica de porta-vozes, bem como a organizao encontra-se em fase de implantao de seu Cdigo de Conduta tica.

Ambas concordam que a implantao e/ou continuidade dos mecanismos de Governana Corporativa, embora a organizao no tenha concretizado a abertura de capital, algo natural para o Grupo Abril, pois trabalhar a disponibilidade de informao faz parte da sua cultura e, como dito por elas em vrios momentos, faz parte da prpria misso da organizao.

Governana Corporativa e Comunicao

As profissionais vem a comunicao como processo fundamental para a implantao de Governana Corporativa nas organizaes. Porm, destacam que a adequao das organizaes aos princpios e prticas de Governana no nada fcil e, por isso, depende de uma comunicao capaz de gerar conscientizao sobre o valor desta postura; da eficcia da comunicao em deixar claros os princpios-chave de GC e trabalh-los como parte do relacionamento entre a organizao e seus pblicos; a comunicao deve ser parte de todo o processo de estratgia e implantao das prticas de GC para que os pblicos, especialmente o pblico interno, acreditem e se comprometam com o processo. Nas palavras de Meire Fidelis, no se deve olhar a rvore, mas a floresta. Para tanto, Meire Fidelis destaca que preciso que a comunicao tenha uma leitura clara sobre os propsitos da empresa e lembra que isso foi crucial para todo o processo de comunicao do Grupo Abril durante a transio acionria; afinal, era uma empresa de jornalistas falando para jornalistas, numa comunicao difcil, que esbarrava numa clara resistncia, principalmente pelo envolvimento com

o capital estrangeiro. Assim, na viso da profissional, a comunicao em Governana deve, alm de resolver os desafios e as demandas imediatas do dia-adia, tambm trabalhar pelos resultados de comunicao esperados a mdio e longo prazo, j que um processo de conscientizao. Ambas ressaltam a importncia de que a comunicao em GC deve ser uma atividade multidisciplinar. Cleide acredita que o fato de ser alada Assessora Executiva do Conselho de Administrao deu-se em decorrncia do reconhecimento da importncia do trabalho realizado at ento na rea de comunicao e de relacionamento do Grupo Abril e por ser um recurso humano com conhecimento profundo da cultura organizacional da companhia, conhecimento este essencial para o processo de mudana que se desenhava; isso, na opinio dela, foi mais essencial do que sua formao em Relaes Pblicas, pelo menos como critrio.

Governana Corporativa: a importncia percebida

Para Meire Fidelis, uma das grandes contribuies da comunicao em Governana que um planejamento estratgico e aes efetivas de comunicao voltadas ao processo e mecanismos de GC ajudam a criar percepo favorvel para a organizao junto a pblicos estratgicos como a mdia, o governo, pblico interno e em seu segmento de negcios. uma atitude que, a longo prazo, se reflete no valor, na precificao das aes. Porm, lembra que h que se tomar muito cuidado para no criar uma falsa percepo sobre a organizao neste processo.

A executiva acredita que h sim percepo da alta gesto do Grupo Abril sobre a importncia da comunicao nesses processos. No caso do Grupo Abril essa percepo pde, segundo ela, materializar-se atravs da anlise da cobertura da mdia, onde houve clara identificao dos objetivos e mensagens trabalhadas e contempladas pela comunicao em quase todas as matrias publicadas sobre o assunto: O Grupo Abril tem exata noo de quanto a comunicao corporativa foi e importante para os relacionamentos que a Abril tem com seus pblicos estratgicos. Com o pblico final, o desafio de criar essa percepo corporativa, da imagem do Grupo Abril, cumprido pelas revistas, pelos produtos editoriais, que possuem alto nvel de fidelidade do seu pblico final; o desafio da comunicao corporativa com os pblicos estratgicos e, no caso da Abril, trabalhar a percepo dos atributos de uma grande marca (verdade, contribuio social, compromisso). A Abril possui posicionamentos diferentes de marcas, nos seus produtos editoriais. A comunicao corporativa elemento de cultura organizacional na Abril, processo que se intensificou com a entrada do profissional Sidnei Basile como Diretor de Relaes Institucionais, em 2004.

Governana Corporativa: perspectivas

Na viso de ambas as profissionais, quando uma organizao inicia o processo de implantao dos mecanismos de Governana Corporativa um caminho sem volta. Nunca mais a organizao ser a mesma empresa aps iniciar esse processo. Por isso no vem o risco de Governana Corporativa transformar-

se em moda, tal como parece ter acontecido com o conceito de Responsabilidade Social. Meire Fidelis destaca que comprometer-se com os processos de Governana Corporativa algo que mexe fundo nas estruturas da organizao; ela tem que ter conscincia sobre este ato, que implica em considerar os benefcios de falar (transparncia) e, conseqentemente, estar consciente sobre a responsabilidade de quem vai decidir o que falar e como falar. Porm, Meire ressalva que toda organizao tem o direito de decidir se esse um passo adequado ou no, pois significa um compromisso profundo e de longo prazo. Iniciado o processo, no h como reconsiderar. o resultado de uma evoluo da sociedade. No Grupo Abril o que se reconsiderou no foi a opo pela transparncia, pela disponibilidade da informao, mas sim reconsiderou-se o modelo de negcios; os responsveis pela organizao reconsideraram sua opo pela abertura de capital ao mercado, escolhendo a captao de recursos via admisso de um scio estratgico estrangeiro, preservando a gesto do negcio e dos produtos finais nas mos da famlia que criou esta organizao e seus valores, justamente pensando em preservar as caractersticas que fizeram a credibilidade do Grupo Abril.

6. Captulo VI Interfaces Estratgicas e Funcionais

6.1 Consideraes Gerais

Sem dvida, so tempos interessantes, marcados pela velocidade, pela acelerao do desenvolvimento tecnolgico, fator preponderante para o sucesso do capitalismo como modelo econmico vencedor no contexto mundial e que faz com que, historicamente, a sensao de passagem do chamado capitalismo industrial para o capitalismo flexvel seja de que tudo aconteceu realmente muito rpido, ou melhor, que tudo ficou j muito distante no tempo e que convivemos com o tempo presente desde sempre. Em meio a tudo isso, o homem contemporneo continua, ao mesmo tempo desesperada e inconscientemente, a buscar algo que o ajude a ter a sensao de segurana, de perenidade, mesmo que relativa. At aqui, tambm, parece j no haver nenhuma novidade. A publicidade descobriu isto em seu nascimento e transformou nossos instintos primrios em matria-prima para fazer com que meros objetos pudessem estar carregados de desejo. Tcnica de comunicao fundamental para o sucesso da indstria de massa, unindo foras com o marketing, foi responsvel pela criao do imprio das marcas, dotando as mercadorias de uma fora extra, j que as simples caractersticas funcionais dos produtos h muito tempo deixaram de ser argumento de venda. No possuem poder de seduo. No tm personalidade. No se identificam com ningum. Sintoma de uma cultura que se tornou cada vez mais voltada produo de imagens, para os milhes de produtos e servios que passaram a ser criados ao redor do globo, concentrados, principalmente, por grandes estruturas produtivas e

financeiras transnacionais, a publicidade pde, at meados dos anos 90, usar sua fora de produo simblica para a criao e consolidao de marcas comerciais, criando uma associao entre os produtos oferecidos e certas caractersticas socialmente desejveis e significativas. (Kellner, 2001:317) Porm, nem tudo fcil, mesmo num sistema to poderoso. O questionamento sobre a sociedade de consumo e seus pressupostos parece ter sado das trincheiras acadmicas e ter invadido a sociedade e o mundo empresarial. O desenvolvimento tecnolgico que tanta mobilidade deu ao capital e s condies de produo de bens e servios tambm possibilitou o maior acesso informao daquele que fator crtico para o mercado: o consumidor. Para complicar mais ainda, o consumidor passou a exigir um outro papel. Diz que quer ser reconhecido como cidado, quer saber sobre as condies de produo, exige um envolvimento dos fatores produtivos com as comunidades, exige satisfaes do capital financeiro que ajuda a sustentar. As marcas comerciais, at ento simplesmente atreladas a produtos, por mais promessas que a publicidade podia faz-las carregar em sua dimenso simblica, parecem sucumbir e, junto com elas, a publicidade. Afinal, no foram os gurus do sculo XXI que anunciaram o fim da publicidade, significando a a tomada de conscincia do chamado pblico-alvo para falsas promessas e discursos ilusrios, por imagens vazias de significado real? Portanto, temos aqui a ruptura. Ser? Ou se finda aqui mais um ato do espetculo? Afinal, segundo Debord, o espetculo o discurso ininterrupto que a ordem atual faz a respeito de si mesma, seu monlogo laudatrio. (2003, pg.20)

Portanto, pressupe mecanismos de continuidade que podem muito bem estar escondidos em aparentes movimentos de ruptura. Como se pde ver at aqui, no h ruptura. H perpetuao e continuidade. luz do capitalismo, as organizaes tm se adaptado eficazmente s diversas e profundas transformaes ocorridas no mbito comercial, tecnolgico, econmico e social, continuando responsveis pela sustentao do sistema. Assim, as organizaes transformaram-se de pequenas estruturas em grandes estruturas, de organizaes nacionais em multinacionais, em transnacionais, e hoje se discute at a validade de classificar uma organizao presente em vrios pases como marcada por uma identidade nacional especfica. Porm, tambm parece ntido que isso no se d sem regulao e o destaque que essa regulao tambm tem sido definida, antecipada, pelo prprio mercado, como forma de responder s tenses e distores geradas pelo capitalismo, resolvendo-as na forma de instituies, ou seja, a incorporao das presses e demandas da sociedade em regras formais ou informais para regular a sociedade de mercado e que acabam por contar com o conhecimento e o consentimento desta mesma sociedade. Assim, tomaram forma e se consolidaram as plataformas de atuao tica nas organizaes, a responsabilidade social corporativa e a governana corporativa. Nota-se tambm que tais instituies no servem ao terreno da publicidade, da comunicao de carter meramente persuasivo, ou at manipulativo, dadas as caractersticas de interao e informao dessa prpria sociedade, altamente conectada pela tecnologia. Essas instituies s tm conseguido gerar valor agregado para as organizaes e, mais do que isso, funcionar como mecanismos de perpetuidade do sistema ao serem definitivamente assimilados como filosofias de

gesto. Aqui, no pode haver o discurso sem a prtica, sob a pena de corroso desses recursos como sustentculos. Como filosofia de gesto, notadamente a Governana Corporativa, incorporase aos elementos de cultura organizacional e passa a fazer parte preponderante do sucesso ou fracasso das estratgias de perenidade e dos conseqentes ndices de resultados financeiros das organizaes. Torna-se, como elemento de cultura, a argamassa que ajuda a unir indivduos e personalidades distintas em torno de objetivos comuns, papel da cultura corporativa que s se efetiva atravs da comunicao corporativa, tendo em vista que pressupem convencimento por conscientizao dos diversos atores sociais envolvidos em torno de interesses e objetivos, em primeiro grau, conflitantes; pressupe tambm um maior grau de qualidade e transparncia possvel da informao, informao esta que no enquadra-se somente em atributos positivos e, por isso, foge ao mbito do marketing e da publicidade. Trata-se de uma comunicao destinada a mediar e no a publicizar. Os dados apresentados no Captulo II e o estudo de caso do processo de Governana Corporativa no Grupo Abril, por meio da opinio das profissionais entrevistadas, corroboram a percepo de que Governana Corporativa ainda percebida como agregadora de valor para as companhias privadas de capital aberto, apesar de, como filosofia de gesto e de relacionamento transparente e tico com os diversos pblicos, pode servir como modelo para a gesto de qualquer tipo de organizao.

Porm, inegvel que, diante de todos os dados levantados e a partir das regras que foram criadas nos ltimos 10 anos pelo mercado de capitais global e suas instncias reguladoras, a percepo sobre a necessidade de adotar os princpios e prticas de GC bem como seus benefcios diretos mais relevantes (principalmente a maximizao do valor das aes), Governana Corporativa tem se desenvolvido e aprimorado nas companhias de capital aberto; em menor grau, funciona como um indicador de boas prticas de gesto para aquelas empresas que ainda no possuem capital aberto mas pretende faz-lo ou tm clara a necessidade de buscar um scio estratgico ou, ainda, financiamentos expressivos em rgos bancrios e de fomento. Este foi, inclusive, o caso do Grupo Abril, que mesmo tendo optado por vender parte do negcio para um scio estratgico, aponta e valida os benefcios do processo de Governana Corporativa e vem aprimorando sua GC, mesmo sem rgidas obrigatoriedades regulatrias, mas como um componente estratgico de gesto administrativa e de reputao. Justamente pelos benefcios em relao gesto (maximizao do valor dos papis e ganhos de imagem e reputao) optar por aderir ao modelo e prticas de Governana Corporativa uma atitude de grande impacto e que muda o perfil de relacionamento de qualquer organizao. Por isso, tambm confirmando as impresses das profissionais entrevistadas no estudo de caso, Governana Corporativa no corre o risco de transformar-se apenas num discurso vazio de publicidade institucional. Governana Corporativa possui mecanismos muito precisos de atuao, pautados pelo Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC

(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa), por exemplo, alm de vrios outros indicadores internacionais, como o GRI (Global Reportting Initiative)34 , fazendo com que institutos, rgos reguladores e entidades da sociedade possam verificar exatamente a qualidade e efetividade das aes de GC apregoadas pelas organizaes, contribuindo para que, neste caso, a prtica dos princpios e mecanismos tenha que corresponder divulgao dos mesmos. Antes da prtica, como se viu, preciso mobilizar os pblicos pela conscientizao, comeando pela alta administrao da organizao, j que os mecanismos de GC mexem na essncia do funcionamento da estrutura organizacional, visando equalizar justamente a distribuio de poder entre quem detm a propriedade, os gestores da organizao e os pblicos impactados pela atuao da mesma. O estudo de caso com o Grupo Abril pode, assim, demonstrar as interfaces no s possveis, mas hoje claramente existentes e necessrias entre governana corporativa e comunicao, bem como corroborar os diversos dados secundrios levantados para este trabalho, conforme apontadas a seguir.

6.2 Interfaces Estratgicas

Em princpio, h a convergncia natural pelo escopo de atuao da comunicao corporativa e o contexto de Governana Corporativa:

A Global Reporting Initiative (GRI) uma organizao no-governamental internacional, com sede em Amsterd, na Holanda, cuja misso desenvolver e disseminar globalmente diretrizes para a elaborao de relatrios de sustentabilidade utilizadas voluntariamente por empresas do mundo todo. Desde seu incio, em 1997, a GRI tem focado suas atividades no desenvolvimento de um padro de relatrio que aborde os aspectos relacionados sustentabilidade econmica, social e ambiental das organizaes.

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Agora, no somente os resultados econmicos e os dividendos importam, mas tambm a maneira como foram obtidos, os impactos scio-ambientais produzidos para sua obteno, a tica e as prticas de governana corporativa adotadas pela empresa, a qualidade e a conceituao do produto no mercado, os outros valores ativos e passivos intangveis (no contabilizados em balano), o controle de riscos de toda ordem, o grau de sustentabilidade dos negcios e toda gama de fatores que a influenciam. A somatria de fatores que atualmente so levados em considerao pelo mercado investidor, para determinar o valor da companhia, to ampla que abrange praticamente tudo aquilo que o pblico em geral considera importante na formao da imagem corporativa.35

As interfaces possveis esto localizadas tanto no nvel estratgico de atuao do comunicador, quanto no nvel funcional. Assim, possvel identifica-las em dois eixos bsicos de atuao. Em princpio, no nvel estratgico de atuao da Comunicao e das Relaes Pblicas, pois Governana Corporativa, como filosofia, necessita dos processos de: a) Conscientizao: admitindo-se Governana Corporativa como algo mais do que prticas de gesto, dado que tem por princpios a Transparncia (desejo de informar), a Equidade (igualdade de tratamento e acesso informao), a Prestao de Contas accountability (prestao de contas com regularidade, disponibilidade e responsabilidade) e a Responsabilidade Social Corporativa

(conscincia sobre os impactos da atividade da organizao e a criao de mecanismos de contrapartida, como forma de gesto de negcio), GC precisa ser plenamente compreendida como tal para que qualquer um de seus mecanismos possa atuar conforme os princpios estabelecidos, gere valor, forme imagem e consolide reputaes. Essa conscientizao refere-se, em primeiro lugar, como j dito, ao alto nvel da administrao (Conselhos e Presidncia Executiva) e estende-se a
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Maral, Rubens A R. Comunicao Integrada e Governana Corporativa. Revista RI. Novembro/2005.

todos os nveis de pblico interno, pois precisa estar contemplada na raiz do planejamento estratgico da administrao e de comunicao at a forma de cada funcionrio/colaborador atuar pela organizao. b) Mediao: atuar mediante os princpios de Governana Corporativa e trabalhar pela execuo dos mecanismos conforme esses princpios pressupem que os vrios stakeholders envolvidos possam negociar diversos conflitos de interesses em torno de uma plataforma comum de atuao que garanta a reputao e a perenidade da organizao. Novamente, desde o alto nvel de administrao, que tem ali regulados cada instncia de poder, at os cdigos de conduta tica que estipulam direitos, deveres e regras de comportamento admitidas entre todos aqueles que trabalham, direta e indiretamente, para a organizao, necessria a intermediao da comunicao para identificar os pontos de convergncia e no s transitar as informaes necessrias para o funcionamento dos mecanismos como identificar, com iseno, as informaes que iro circular e garantir a credibilidade de todo o processo. preciso lembrar que a organizao que define seus rumos, que dita os valores, que traa as polticas, que define a misso. Por mais que tais itens sejam compartilhados com pblicos estratgicos

(funcionrios, parceiros, fornecedores,....), e inegvel a preponderncia da viso da administrao da organizao, de seus proprietrios, scios, administradores, acionistas, enfim, da chamada alta

administrao.

Por outro lado, os stakeholders, com seus interesses especficos e expectativas em relao organizao, so hoje parte fundamental para a perenidade daquelas, possuem informaes e meios e esperam por ser cada vez mais inseridos nos processos de sustentabilidade das organizaes pois so por ela impactados. Portanto, o papel do comunicador na intermediao desse

relacionamento essencial, para que discursos e prticas no s guardem reconhecimento com a imagem trabalhada, mas tambm respeite as relaes de fora entre a organizao, seus pblicos e o interesse social. Ser preciso no s intermediar o entendimento do conjunto de valores e prticas da organizao para seus pblicos, como tentar fazer com que estes comunguem, o mais possvel, da postura trabalhada.
c) Reputao:
O desafio de proteger a marca, o valor e a reputao passam por transparncia, comunicao e tica empresarial. Defender tais ativos intangveis vai garantir estabilidade e fontes diversificadas de crescimento sustentvel.36

A comunicao corporativa tem como objetivo principal o processo de formao, manuteno e consolidao de imagem positiva da organizao junto aos pblicos e, principalmente, opinio pblica, como forma de gerar reputao. Ao reunir a aplicao dos princpios de transparncia e tica e estimular a responsabilidade social empresarial como filosofia de gesto, faz de Governana Corporativa um direcionador objetivo tambm para as estratgias de comunicao
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Dias, Bruno Gonalves. Transparncia na gesto corporativa. O Estado de S. Paulo, caderno de Economia. Dez/05.

corporativa que, conforme dados elencados neste estudo, so considerados como critrios para a avaliao de reputao corporativa.

Para atuar no nvel estratgico e alcanar os objetivos de uma comunicao de efetivo relacionamento e agregadora no processo de reputao corporativa, medido pela compreenso e prtica de Governana Corporativa na organizao, o profissional de comunicao deve ter acesso estratgico alta gesto. O envolvimento da comunicao e de profissionais de comunicao na efetivao dos princpios, prticas e processos de Governana Corporativa no Grupo Abril foram potencializados pela qualidade e acesso de seus profissionais de comunicao, alm de, como bastante destacado pelas profissionais entrevistadas, o estudo de caso ter se dado em uma organizao que tem como misso a informao, que tem a cultura de comunicao como seu dia-a-dia. J se destacou, neste estudo, o fato do Grupo Abril ter realizado todo o processo contando com duas profissionais de relaes pblicas na interface entre a alta gesto, as demandas de GC e os stakeholders. Apesar de no ter havido uma escolha especfica em funo da formao de Relaes Pblicas quando da escolha da profissional Cleide Castellan para a Assessoria Executiva do Conselho de administrao, pode-se perceber, pela entrevista e pelos requisitos de Governana Corporativa, que o processo fica extremamente fortalecido ao contar com um profissional que tem, em sua atuao e formao, o exato entendimento e percepo de valor sobre a informao, conscientizao, mediao e comunicao de mdio e longo prazos, ou seja, sem carter imediatista.

As vantagens de ter um profissional de comunicao nas instncias de formulao de estratgias da organizao algo que vem sendo detectado por pesquisas recentes, realizadas por agncias de comunicao de porte global. uma tendncia ainda tmida, porm, forte, que aos poucos sinaliza a consolidao de uma outra tica da comunicao. Caderno especial sobre comunicao corporativa do informativo Meio & Mensagem, publicado em outubro de 2005, informa que pesquisa realizada no incio deste mesmo ano pela Burson Marsteller examinou as composies dos conselhos de administrao de 500 empresas do mundo todo e descobriu que em apenas 15% h profissionais de comunicao corporativa como parte integrante dos conselhos. Porm, enquanto no conjunto total o preo mdio das aes caiu cerca de 2,3% ao ano entre 1999 e 2004, no grupo desses 15% houve valorizao anual de 6,6%. O caderno traz ainda depoimento de Ramiro Prudncio, relaes-pblicas e, ento, presidente da Burson Marsteller Brasil, afirmando que reconhece a dificuldade de transposio desses resultados para a realidade nacional na qual nem sequer esto disseminados os conselhos de administrao profissionalizados mas cita a globalizao e as exigncias associadas aos mtodos de governana corporativa como fatores que valorizaro esse profissional tambm no contexto interno.37 Defende-se, aqui, ento, que justamente pela interface estratgica o profissional de Relaes Pblicas encontra-se, dada sua base conceitual e sua formao acadmica generalista e mais prxima ao universo conceitual e funcional da administrao, melhor posicionado para atuar como gestor de comunicao nos processo de Governana, o que no exclui a necessidade de, com isso, contar com equipes multidisciplinares onde, por exemplo, o profissional de Relaes com
37

Meio & Mensagem Especial Comunicao Corporativa; 31 de outubro de 2005.

Investidores tambm tem papel fundamental, pelos mesmos motivos de formao conceitual e prtica em relao demandas especficas da administrao, economia e mercado financeiro.

6.3 Interfaces Funcionais

H tambm a interface no nvel do fazer, que contempla o plano de ao de comunicao para Governana Corporativa, justamente para efetivar as propostas mximas contidas na filosofia de GC e conseqncia dos processos conscientizao e mediao, realizados em mbito estratgico. A interface funcional objetiva: Fazer saber aos pblicos de interesse sobre a essncia da organizao. Disponibilizar e aumentar o nvel de acesso dos pblicos de interesse s informaes da organizao. Ouvir os pblicos de interesse e suas demandas.

Tais objetivos precisam estar contemplados no planejamento estratgico de comunicao de forma a nortear instrumentos, canais e ferramentas especficas de comunicao dirigida que cumpram seu papel de equalizar o desequilbrio de informao entre organizao e pblicos, um espectro muito mais amplo de pblicos e suas idiossincrasias do que est habituado o profissional de Relaes com Investidores. Pesquisa do IBRI, mencionada no captulo II, d conta do alto ndice de terceirizao de atividades de comunicao nas reas de relaes com investidores,

bem como traz informaes sobre a questo ser considerada um dos principais desafios pelos profissionais dessa rea. Se claro est, conforme j discutido acima, a convergncia entre comunicao corporativa, governana e relaes com investidores, na interface estratgica, o mesmo raciocnio vale para a interface funcional. Para corroborar esta viso, interessante conhecer a proposta de Farias (2006) sobre as interfaces entre comunicao organizacional38 e Relaes Pblicas, apresentada a seguir:

Grande rea: Cincias Sociais Aplicadas Cincias da Comunicao rea do pensamento rea de atuao Instrumentos Comunicao Organizacional Relaes Pblicas Assessoria de imprensa, eventos, lobby, publicaes empresariais, Saber Apoio a Responsabilidade Social etc. Planejamento estratgico Apoio da opinio pblica Fazer Saber Interfaces . Publicidade . Marketing . Jornalismo . Recursos Fazer Humanos . Administrao

Atividade-meio Objetivo

P B L I C O S
Fonte: FARIAS, 2006, p. 173.

E S T R A T G I C O S

Figura 3 Interfaces entre Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas

Explicado pelo autor:


Entende-se, desse modo, como Comunicao Organizacional a rea do pensamento responsvel pela busca de teorias e pela transformao dessas teorias em modos interpretveis pelos agentes da comunicao, representados pela rea de Relaes Pblicas. Relaes Pblicas, por sua vez, so as teorias, as estratgias e os conjuntos de tcnicas e de instrumentos estes utilizados de forma articulada entre si que buscam a opinio pblica favorvel a um determinado objetivo (Farias, 2006:173)

38

Comunicao organizacional e comunicao corporativa so sinnimas e escopo de atuao. A expresso comunicao organizacional freqentemente utilizada em mbito acadmico e comunicao corporativa utilizada comumente no mercado.

uma interessante proposta para demonstrar as relaes de interface entre a comunicao corporativa e as relaes pblicas, como saber terico e base conceitual de atuao que se traduzem em instrumentos especficos nvel funcional - aplicados no universo das relaes com investidores e tambm para os demais pblicos de interesse, adequando os discursos via comunicao dirigida, bem como para demonstrar a interface com as reas afins da comunicao e da administrao (publicidade, marketing, jornalismo, recursos humanos,

administrao), demonstrando claramente as possibilidades e interfaces de multidisciplinaridade, neste caso, aplicveis aos processos de comunicao em Governana Corporativa. Por fim, no se est falando aqui de uma atuao do comunicador meramente funcionalista ou relativista. Est se falando na oportunidade que o profissional de comunicao tem de se fazer ouvir no cerne da organizao, em seus conselhos decisores, e junto aos pblicos de interesse, intermediando o entendimento entre eles atravs das estratgias, tcnicas e instrumentos de relaes pblicas colocadas a servio da informao gerada com conscincia, que respeite os valores de instituio e de seus pblicos, e que gere relacionamentos efetivos e mais maduros, de forma a contribuir fundamentalmente para a reputao das organizaes e para a gerao de valor agregado via governana corporativa.

6.4 Concluso final

Parece claro, ento, o esgotamento do tratamento mercadolgico da informao corporativa, notadamente no que tange s temticas apropriadas pelas organizaes como pilares institucionais de relacionamento e de construo de imagem e reputao. O prprio mercado, ao levar a extremos a proposta neoliberal, trouxe a necessidade de amplos ajustes estruturais ao funcionamento do sistema. A valorizao de misso e valores como essenciais e sua aplicao aos princpios de Governana Corporativa, nada mais do que a volta a valores bsicos, pertencentes tica filosfica. O resgate da organizao privada como entidade com fins sociais no exclui o lucro e, mais do que isso, crucial para a perpetuao do sistema capitalista e da sociedade de mercado. Porm, no algo que se d sem traumas, reconhecido imediatamente pelos gestores como a natureza das organizaes. Essa mediao entre organizaes mais sustentveis, onde lucro e interesses da sociedade convivam de forma mais harmnica, a oportunidade e o desafio dos profissionais de comunicao que ainda no tm, em sua maioria, o acesso efetivo alta gesto e decises estratgicas das organizaes, dificultando o correto entendimento e

operacionalizao de filosofias de gesto como a governana corporativa, que depende de conscientizao para gerar atitude. So inegveis os avanos da comunicao e a contribuio das Relaes Pblicas na atuao em Governana Corporativa, porm, a comunicao, como

atividade-meio, est subordinada s decises estratgicas de negcios das organizaes. Os avanos se do porque as organizaes, justamente para preservar os pilares da sociedade de mercado, precisam incorporar as demandas da sociedade e transform-las em instituies consensuais e geradoras de valor e, a sim, a comunicao de Relaes Pblicas pode vir a exercer suas funes, estratgicas e funcionais, especialmente no que tange a mediao de conflitos de interesse entre organizaes e seus pblicos, mobilizao com conscincia para consecuo de objetivos comuns e, com isso, criar processos slidos de formao de imagem e manuteno de reputao.

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