La historia de Jerry Jerry era el tipo de persona que te encantara odiar.

Siempre estaba de buen humor y siempre tenia algo positivo que decir. Cuando alguien le preguntaba como le iba, el responda, "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo! El era un gerente cnico porque tenia varias meseras que lo haban seguido de restaurante en restaurante. La razn por la que las meseras seguan a Jerry era por su actitud. El era un motivador natural. Si un empleado tenia un mal da, Jerry estaba ah para decirle al empleado como ver el lado positivo de la situacin. Ver este estilo realmente me causo curiosidad, as que un da fui a buscar a Jerry y le pregunte: No lo entiendo! No es posible ser una persona positiva todo el tiempo. Como le haces? Jerry respondi: "Cada maana me despierto y me digo a mi mismo, Jerry, tienes dos opciones hoy. Puedes escoger estar de buen humor o puedes escoger estar de mal humor. Escojo estar de buen humor. Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre ser una vctima o aprender de ello. Escojo aprender de ello. Cada vez que alguien viene a mi para quejarse, puedo aceptar su queja o puedo sealarle el lado positivo de la vida. Escojo el lado positivo de la vida." "Si, claro, pero no es tan fcil," protest. !Si lo es! dijo Jerry. Todo en la vida es acerca de elecciones. Cuando quitas todo lo dems, cada situacin es una eleccin. Tu eliges como reaccionas a situaciones. Tu eliges como la

gente afectara tu estado de nimo. Tu eliges estar de buen humor o mal humor. En resumen: "Tu eliges como vivir la vida." Reflexion en lo que Jerry me dijo Poco tiempo despus, dej la industria de restaurantes para iniciar mi propio negocio. Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba en el cuando tenia que hacer una eleccin en la vida en vez de reaccionar a ella. Varios aos mas tarde, me entere que Jerry hizo algo que se supone nunca debe hacerse en un negocio de restaurante: dej la puerta de atrs abierta una maana y fue asaltado por tres ladrones armados. Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano, temblando por el nerviosismo, resbal de la combinacin. Los asaltantes sintieron pnico y le dispararon. Con mucha suerte, Jerry fue encontrado relativamente pronto y llevado de emergencia a una central medica local. Despus de 18 horas de ciruga y semanas de terapia intensiva Jerry fue dado de alta del hospital aun con fragmentos de bala en su cuerpo. Me encontr con Jerry seis meses despus del accidente. Cuando le pregunt como estaba, el respondi: "Si pudiera estar mejor, tendria un gemelo". Quieres ver mis cicatrices?" Rehuse ver sus heridas, pero si le pregunt que habia pasado por su mente cuando sucedio el asalto."Lo primero que vino a mi mente fue que deb haber cerrado con llave la puerta de atrs," dijo Jerry.

"Despus, cuando estaba tirado en el piso, record que tenia dos opciones: Poda elegir vivir, o poda elegir morir... Eleg vivir. No sentiste miedo? Perdiste conciencia?" le pregunte. Jerry continu: "Los paramdicos fueron geniales. Ellos no dejaban de decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron a la sala de emergencias y vi las expresiones en las caras de mdicos y enfermeras, realmente me asust. En sus ojos poda leer, 'Es un hombre muerto.' Supe que necesitaba tomar accin. " Que hiciste?" Le pregunt. Bueno, habia un robusta enfermera hacindome preguntas, dijo Jerry. "Me pregunt si era alrgico a algo, 'Si,' respond. Los doctores y enfermeras dejaron de trabajar y esperaban escuchar mi respuesta..... Tome un respiro profundo y les grite, 'a las Balas'. Mientras rean les dije, Estoy escogiendo vivir'. Oprenme como si estuviera vivo, no muerto." Jerry vivi gracias a la habilidad de sus doctores, pero tambin debido a su asombrosa actitud. Aprend de el que cada da tenemos la eleccin de vivir plenamente. La actitud,

al final, lo es todo. "Perdedor no es quien llega en ltimo lugar, sino quien no se atreve a competir."

Yo puedo hacer la diferencia Su nombre era Srta. Thompson. Mientras estuvo al frente de su clase de quinto grado, el primer da de clase lo iniciaba diciendo a los nios una mentira. Como la mayor parte de los profesores, ella miraba a sus alumnos y les deca que a todos los quera por igual. Pero eso no era posible, porque ah en la primera fila, desparramado sobre su asiento, estaba un nio llamado Teddy Stoddard. La Srta. Thompson haba observado a Teddy desde el ao anterior y haba notado que el no jugaba muy bien con otros nios, su ropa estaba muy descuidada y constantemente necesitaba darse un buen bao. Teddy comenzaba a ser un tanto desagradable. En la escuela donde la Srta. Thompson enseaba, le era requerido revisar el historial de cada nio, ella dej el expediente de Teddy para el final. Cuando ella revis su expediente, se llev una gran sorpresa. La Profesora de primer grado escribi: "Teddy es un nio muy brillante con una sonrisa sin igual. Hace su trabajo de una manera limpia y tiene muy buenos modales... es un placer tenerlo cerca". Su profesora de segundo grado escribi: "Teddy es un excelente estudiante, se lleva muy bien con sus compaeros, pero se nota preocupado porque su madre tiene

una enfermedad incurable y el ambiente en su casa debe ser muy difcil". La profesora de tercer grado escribi: "Su madre ha muerto, ha sido muy duro para l. El trata de hacer su mejor esfuerzo, pero su padre no muestra mucho inters y el ambiente en su casa le afectar pronto si no se toman ciertas medidas". Su profesora de cuarto grado escribi: "Teddy se encuentra atrasado con respecto a sus compaeros y no muestra mucho inters en la escuela. No tiene muchos amigos y en ocasiones duerme en clase". Ahora la Srta. Thompson se haba dado cuenta del problema y estaba apenada con ella misma. Ella comenz a sentirse peor cuando sus alumnos le llevaron sus regalos de Navidad, envueltos con preciosos moos y papel brillante, excepto Teddy. Su regalo estaba mal envuelto con un papel amarillento que l haba tomado de una bolsa de papel. Algunos nios comenzaron a rer cuando ella encontr un viejo brazalete y un frasco de perfume con slo un cuarto de su contenido. Ella detuvo las burlas de los nios al exclamar lo precioso que era el brazalete mientras se colocaba un poco del perfume en su mueca. Teddy Stoddard se qued ese da al final de la clase el tiempo suficiente para decir: "Srta. Thompson, el da de hoy usted huele como sola oler mi mam". Desde ese da, ella dej de ensearles a los nios aritmtica, a leer y a escribir. En lugar de eso, comenz a educar a los nios.

La Srta. Thompson puso atencin especial en Teddy. Conforme comenz a trabajar con l, su cerebro comenz a revivir. Mientras ms lo apoyaba, el responda ms rpido. Para el final del ciclo escolar, Teddy se haba convertido en uno de los nios ms aplicados de la clase. Un ao despus, ella encontr una nota debajo de su puerta, era de Teddy, dicindole que ella haba sido la mejor maestra que haba tenido en toda su vida. Catorce aos despus recibi otra nota. En esta ocasin le explicaba que despus de que concluy su carrera, decidi viajar un poco. La carta le explicaba que ella segua siendo la mejor maestra que haba tenido y su favorita, pero ahora su nombre se haba alargado un poco, la carta estaba firmada por Dr. Theodore F. Stoddard. La historia no termina aqu, existe una carta ms que leer, Teddy ahora deca que haba conocido a una chica con la cual iba a casarse. Explicaba que su padre haba muerto haca un par de aos y le preguntaba a la Srta. Thompson si le gustara ocupar en su boda el lugar que usualmente es reservado para la madre del novio, por supuesto la Srta. Thompson acept. Ella lleg usando el viejo brazalete y se asegur de usar el perfume que Teddy recordaba que us su madre la ltima Navidad que pasaron juntos. Se dieron un gran abrazo y el Dr. Stoddard le susurr al odo, "Gracias Srta. Thompson por creer en mi. Muchas gracias por hacerme sentir importante y mostrarme que yo puedo hacer la diferencia". La Srta. Thompson tom aire y dijo, "Teddy, te equivocas, tu fuiste el que me ense a mi que yo puedo hacer la diferencia. No saba cmo educar hasta que te conoc". El valor de las preguntas en los procesos de venta

Un guajirito de nombre Dirimo decide buscar trabajo en una tienda por departamentos en Maracaibo. Se entrevista con el gerente de recursos humanos y ste le pregunta: "Tenis alguna experiencia en ventas?" A lo que Dirimo responde: "S, trabaj un tiempo en el mercado popular, vendiendo ropa." Al gerente le cay en gracia el guajirito y lo contrata: "Empezis maana mismo... Y al final del da conversamos para saber cmo te fue." El primer da de trabajo fue duro, pero Dirimo sal airoso. -Cuntas ventas hicisteis hoy, Dirimo? --le pregunt ej gerente al final de la tarde. -Una slita, patrn --respondi el guajiro. -Una sola? --replic el gerente, evidentemente sorprendido. Nuestro personal hace en promedio entre 25 y 30 ventas al da... Decme, de cunto fue la venta esa que hiciste? -De 145 millones --humildemente resplic Dirimo. -Qu molleja!... 145 millones!... Pero qu le vendsteis? -pregunt el gerente verdaderamente abrumado. Y Dirimo le explic: -Primero le vend un anzuelo pequeo. Despus le vend un anzuelo mediano. Despus uno grande. Despus le vend una caa de pescar. Despus le pregunt a dnde iba a ir a pescar y me dijo que a la Laguna de Sinamaica. As que le dije que iba a necesitar un bote, y lo llev a la seccin de botes y le vend uno mollejo, con motor doble, fuera de borda. Despus me dijo que su vehculo Nissan Sentra no iba a poder con lo mollejo del bote. As es que lo llev a la seccin de

autos y le vend una camioneta Explorer 4x4. El jefe, visiblemente impresionado por las aptitudes del goajirito, le pregunta: -Qu molleja, Dirimo. Me estis diciendo que un bolsa vino ac a comprar un anzuelo y vos le vendsteis un bote y una 4X4? -No patrn -replic Dirimo- La verdad es que el tipo vino a comprar Tampax pa'la mujer y entonces le pregunt: "Compadre, ya que estis frega'o pa'l fin de semana... Por qu no te vis a pescar?" La Psicociberntica de Maxwell Maltz (Mejoras en los Hbitos de Comunicacin) Maxwell Maltz es un clebre y respetado Cirujano Plstico de la Universidad de Columbia, y es autor de varios libros, entre los cuales se destaca uno que constituye un conjunto de teoras que han sido estudiadas y han ganado seguidores en todo el mundo: La Psicociberntica. Este libro le dio inicio a la ciencia del mismo nombre, la cual resulta una importante y valiosa contribucin al autoconocimiento del hombre y al descubrimiento de sus capacidades potenciales para perfeccionarse a si mismo. Uno de los mayores aportes hechos por sta la Psicociberntica, es el referente a los hbitos del hombre, ms concretamente a los hbitos de comunicacin. De acuerdo a Maltz, el ser humano acta, siente y se desenvuelve siempre de acuerdo con lo que l imagina ser verdad acerca de s mismo y acerca del medio ambiente que le rodea. Actuamos y sentimos no de acuerdo a la realidad, si no a la

imagen que nos hemos formado de ella. Los hbitos, sean buenos o malos, se forman de ste mismo modo. Maltz considera que se necesita un mnimo de 21 das consecutivos de prctica inequvoca de cada nuevo hbito que se desea desarrollar para que se pueda efectuar un cambio perceptible en la persona. Para que sto sea posible, el Maltz exige que sea aplazado todo juicio crtico y todo razonamiento analtico durante ste lapso, con el fin de darse a s mismo una oportunidad para comprobar o negar la validez de dichos conceptos para su vida. Es as como podremos aplicar un mtodo que consiste en estudiar, practicar y experimentar nuevos hbitos de comunicar, imaginar, recordar y actuar. Esto tiene la intencin de crear una autoimagen adecuada y realista, as como emplear un mecanismo creador para alcanzar el xito y la felicidad. Un mtodo para cambiar hbitos El mtodo consiste en construir un cuadro mental creativo, experimentando ldicamente a travs de la imaginacin, para la formacin de nuevas estructuras automticas de reaccin. Maltz defiende la teora que afirma que aplicar esfuerzo para transformar las creencias, tiene efectos contraproducentes con respecto a uno mismo. Segn el doctor Knight Dunlap -citado por Maltz y experto en erradicacin de hbitos-, tratar de refrenar el hbito slo logra reforzarlo. Segn sus estudios, el mejor medio para interrumpirlos consiste en forjarse una imagen mental del deseo y del resultado al que aspiramos, y que la prctica se oriente a alcanzar esa meta.

Segn Dunlap, si se llega a hacer habitual una forma de reaccin, es necesario que la persona tenga una idea de la reaccin que se propone adquirir y del ambiente en que la misma se produce. El factor ms importante del aprendizaje estriba en la idea que tengamos del objetivo que nos proponemos alcanzar, ya sea como modelo de comportamiento especfico o como resultado de la conducta, junto con el deseo de lograr el mencionado fin. La mayora de las personas nos hallamos expuestas a la percepcin continua de sugestiones negativas. Slo en el momento en que las personas aprendan el hbito de la felicidad, en pensar en ideas agradables, podrn liberarse de la dominacin de las circunstancias y de sus condiciones superficiales. Robert Louis Stevenson, tambin citado por Maltz en su libro, deca que "los hombres se inquietan y perturban, no por las cosas que acontecen, sino por la opinin que tienen respecto a las cosas que les ocurren". La imagen que las personas tienen de s mismas y los hbitos que han creado, guardan estrecha relacin entre s. Al cambiar la imagen, seguramente cambiarn los hbitos. Los hbitos son como ropas que usamos para revestir nuestras personalidades, no son ni accidentales ni circunstanciales. Los tenemos porque se acomodan a nuestra personalidad y participan en nuestra autoimagen. Cuando de forma consciente y deliberada desarrollamos nuevos y mejores hbitos, nuestra autoimagen abandona los viejos hbitos y desarrolla los primeros dentro de la transformacin que experimenta la nueva personalidad.

Los hbitos constituyen reacciones y respuestas que se aprenden a ejecutar automticamente sin tener que pensarlas o decidirlas. Un 95% de las conductas, los sentimientos, las emociones y las reacciones son habituales. En el pasado aprendimos que ciertas actitudes (as como ciertos modos de sentir y de pensar) fueron "apropiadas" con respecto a ciertas situaciones. Ahora tendemos a pensar, sentir y actuar del mismo modo en donde quiera que encontremos lo que interpretamos como "la misma clase de situacin". Es necesario comprender que stos hbitos pueden ser modificados, transformados o revertidos, al hacer una decisin consciente y prctica de la nueva forma de responder o la nueva conducta. Por qu mejorar la comunicacin? El sentido de la comprensin depende de una buena comunicacin. La comunicacin es vital para cualquier sistema de entendimiento humano. Una persona no podr reaccionar con propiedad si la informacin de que dispone es falsa. Para poder atacar cualquier necesidad real se debe disponer, al menos, de una ligera comprensin acerca de nuestra verdadera naturaleza. La mayor parte de los fracasos en las relaciones humanas, se debe a los conceptos "errneos" que poseemos acerca de lo que estamos tratando. Ninguna persona reacciona a las cosas como ellas son, si no a sus propias imgenes mentales y a su percepcin de las mismas. La mayor parte del tiempo, la reaccin que adopta otra persona con respecto a nuestra postura no se produce por malicia. Se produce porque esa persona comprende e interpreta la situacin de manera distinta a la nuestra,

respondiendo apropiadamente a lo que l o ella considera que es verdad. La confianza que otorguemos con respecto a la sinceridad de otras personas, considerndolas ms bien equivocadas que maliciosas, puede hacer mucho para allanar las relaciones humanas y producir mejor comprensin entre la gente. Con cierta frecuencia solemos deformar los datos de nuestras sensaciones internas por medio de temores, ansiedades o deseos. Pero para poder llegar a un conocimiento real del ambiente, debemos tratar de reconocer la verdad acerca del mismo. Slo cuando comprendemos cmo es ste, podemos reaccionar en forma adecuada. Otra nocin de la caridad Es un hecho psicolgico que nuestros sentimientos acerca de nosotros mismos tienden a corresponder con los sentimientos que brindamos hacia otras personas. Cuando un individuo se siente ms generoso con respecto a los seres ajenos, tambin empieza a mostrarse ms caritativo consigo mismo. La persona que cree que "la gente no es importante" no puede concebir un profundo respeto ni una gran consideracin hacia s, ya que con el mismo juicio que aprecia a los dems, exactamente juzgar su propio pensamiento. Es importante cesar de condenar al prjimo en nuestra propia mente, dejar de juzgarlo, culparle y odiarle por sus errores. As los individuos podrn cultivar y desarrollar una mejor y ms adecuada autoimagen, cuando empiece a sentir que las personas ajenas valen ms de lo que podra imaginar. Para cultivar el sentimiento de caridad 1) Procure cultivar un aprecio genuino hacia la gente, mediante la percepcin de la verdad global acerca de ella,

pues los individuos son criaturas de Dios que constituyen personalidades nicas y seres creadores. 2) Inhbase de juzgar los sentimientos, puntos de vista, deseos y necesidades del prjimo. Piense ms en lo que las personas puedan querer y en cmo se deben sentirse. 3) Procure concebir que los individuos ajenos son importantes y comprtese con ellos de la manera que corresponde a este principio. Cuando trate a otras personas tenga la debida consideracin acerca de los sentimientos de las mismas, pues es absolutamente cierto que tratamos a las personas y a los objetos de la misma forma. Las cosas que he estado aprendiendo (autor desconocido) He aprendido que no puedo hacer que alguien me ame, solo convertirme en alguien a quien se puede amar. El resto depende de los otros. He aprendido que se pueden requerir aos para construir la confianza y nicamente segundos para destruirla. He aprendido que lo que verdaderamente cuenta en la vida no son las cosas que tengo alrededor, sino las personas. He aprendido que no puedo compararme con lo mejor que hacen los dems, sino con lo mejor que puedo hacer yo. He aprendido que lo ms importante no es lo que me sucede, sino lo que hago al respecto. He aprendido que hay cosas que puedo hacer en un instante y

que pueden ocasionar dolor toda una vida. He aprendido que es importante practicar para convertirme en la persona que yo quiero ser. He aprendido que es mucho ms fcil reaccionar que pensar... Y ms satisfactorio pensar que reaccionar. He aprendido que puedo llegar mucho ms lejos de lo que pens posible. He aprendido que soy responsable de lo que hago, cualquiera sea el sentimiento que tenga. He aprendido que si no controlo mis actitudes ellas me controlan a mi. He aprendido que los hroes son las personas que hacen aquello de lo que estn convencidos, a pesar de las consecuencias. He aprendido que el dinero es un psimo indicador del valor de algo o de alguien. He aprendido que en muchos momentos tengo el derecho de estar enojado, ms no el derecho de ser cruel. He aprendido que el verdadero amor y la verdadera mistad, continan creciendo a pesar de las distancias. He aprendido que por ms fuerte que sea mi duelo, el mundo no se detiene por mi dolor.

He aprendido que mientras mis antecedentes y circunstancias pueden haber inflido en lo que soy, yo soy el responsable de lo que llego a ser. He aprendido que dos personas pueden mirar la misma cosa y ver algo totalmente diferente. He aprendido que sin importar las circunstancias, cuando soy honesto conmigo, llego ms lejos en la vida. He aprendido que muchas cosas pueden ser generadas por la mente; el truco es el autodominio. He aprendido que tanto escribir como hablar, alivia los dolores emocionales. He aprendido que el paradigma en el que vivo no es la nica opcin que tengo. He aprendido que aunque la palabra amor pueda tener diferentes significados, pierde su valor cuando se utiliza con ligereza. He aprendido que, sin duda alguna, seguir aprendiendo.

Cinco cosas importantes en la vida 1. La pregunta ms importante Durante mi segundo semestre en la escuela de enfermera, nuestro profesor nos dio un examen sorpresa. Yo era un estudiante consciente y le rpidamente todas las preguntas, hasta que le la ultima: "Cul es el nombre de la mujer que

limpia la escuela?" Seguramente esto era algn tipo de broma. Yo haba visto muchas veces a la mujer que limpiaba la escuela. Ella era alta, cabello oscuro, como de cincuenta aos, pero, cmo iba yo a saber su nombre? Entregu mi examen, dejando la ltima pregunta en blanco. Antes de que terminara la clase, alguien le pregunt al profesor si la ltima pregunta contara para la nota del examen. "Absolutamente", dijo el profesor. "En sus carreras ustedes conocern muchas personas. Todas son importantes. Ellos merecen su atencin y cuidado, aunque slo les sonran y digan 'hola!'" Nunca olvid esa leccin. Tambin aprend que su nombre era Dorothy. Todos somos importantes. 2. Auxilio en la lluvia Una noche, a las 11:30 p.m., Una mujer afroamericana, de edad avanzada estaba parada en el acotamiento de una autopista de alabama, tratando de soportar una fuerte tormenta. Su coche se haba descompuesto y ella necesitaba desesperadamente que la llevaran. Toda mojada, ella decidi detener el prximo coche. Un joven blanco se detuvo a ayudarla, a pesar de todos los conflictos que haban ocurrido durante los 60. El joven la llev a un lugar seguro, la ayud a obtener asistencia y la puso en un taxi. Ella pareca estar bastante apurada. Ella anot la direccin del joven, le agradeci y se fue. Siete das pasaron, cuando tocaron la puerta de su casa. Para su sorpresa, un televisor pantalla gigante a color le fue

entregado por correo a su casa. Tenia una nota especial adjunta al paquete. Esta deca: "Muchsimas gracias por ayudarme en la autopista la otra noche. La lluvia aneg no slo mi ropa sino mi espritu. Entonces apareci usted. Gracias a usted, pude llegar al lado de la cama de mi marido agonizante, justo antes de que muriera. Dios lo bendiga por ayudarme y por servir a otros desinteresadamente. Sinceramente: La Seora de Nat King Cole." No esperes nada a cambio y lo recibirs. 3. Siempre recuerda aquellos a quienes sirves. En los das en que un helado costaba mucho menos, un nio de 10 aos entr en un establecimiento y se sent a una mesa. La mesera puso un vaso de agua en frente de l. "Cunto cuesta un helado de chocolate con almendras?" pregunto el nio. "Cincuenta centavos", respondi la mesera. El nio sac su mano de su bolsillo y examin un nmero de monedas. "Cunto cuesta un helado solo?", volvi a preguntar. Algunas personas estaban esperando por una mesa y la mesera ya estaba un poco impaciente. "Treinta y cinco centavos", dijo ella bruscamente. El nio volvi a contar las monedas. "Quiero el helado solo", dijo el nio. La mesera le trajo el helado, puso la cuenta en la mesa y se fue. El nio termin el helado, pag en la caja y se fue. Cuando la mesera volvi, ella empez a limpiar la mesa y entonces le cost tragar saliva con lo que vio. All, puesto ordenadamente junto al plato vaco, haba veinticinco centavos... Su propina.

Jams juzgues a alguien antes de tiempo. 4. Los obstculos en nuestro camino Hace mucho tiempo, un rey coloc una gran roca obstaculizando un camino. Entonces se escondi y mir para ver si alguien quitaba la tremenda roca. Algunos de los comerciantes ms adinerados del rey, y cortesanos, vinieron y simplemente le dieron una vuelta. Muchos culparon al rey ruidosamente de no mantener los caminos despejados, pero ninguno hizo algo para sacar la piedra grande del camino. Entonces un campesino vino, y llevaba una carga de verduras. Al aproximarse a la roca, el campesino puso su carga en el piso y trat de mover la roca a un lado del camino. Despus de empujar y fatigarse mucho, lo logr. Mientras recoga su carga de vegetales, not una cartera en el suelo, justo donde haba estado la roca. La cartera contena muchas monedas de oro y una nota del mismo rey indicando que el oro era para la persona que removiera la piedra del camino. El campesino aprendi lo que los otros nunca entendieron. Cada obstculo presenta una oportunidad para mejorar la condicin de uno. 5. Donando sangre Hace muchos aos, cuando trabajaba como voluntario en un hospital, conoc a una niita llamada Liza, quien sufra de una extraa enfermedad. Su nica oportunidad de recuperarse aparentemente era una transfusin de sangre de su hermano de 5 aos, quien haba sobrevivido milagrosamente a la misma enfermedad y haba desarrollado los anticuerpos

necesarios para combatirla. El doctor explic la situacin al hermano de la nia, y le pregunt si estara dispuesto a dar su sangre a su hermana. Yo lo vi dudar por solo un momento antes de tomar un gran suspiro y decir: "Si, lo har, si eso salva a Liza". Mientras la transfusin continuaba, el nio estaba acostado en una cama, al lado de la de su hermana, sonriente mientras nosotros lo asistamos a l y a su hermana, viendo retornar el color a las mejillas de la nia. Entonces la cara del nio se puso plida y su sonrisa desapareci. Mir al doctor y le pregunt con voz temblorosa: "A qu hora empezar a morirme?". Siendo solo un nio, no haba comprendido al doctor; l pensaba que le dara toda su sangre a su hermana. Y aun as se la daba. Da todo por quien ames. Cmo hacemos sentir a los clientes? Cmo hacemos sentir a las personas que nos rodean? El 14 de Octubre de 1998, en un vuelo trasatlntico de la lnea area British Airways tuvo lugar el siguiente suceso: A una dama la sentaron en el avin al lado de un hombre de raza negra. La mujer pidi a la azafata que la cambiara de sitio, porque no poda sentarse al lado de una persona tan desagradable. La azafata argument que el vuelo estaba muy lleno, pero que ira a revisar a primera clase a ver por si acaso podra

encontrar algn lugar libre. Todos los dems pasajeros observaron la escena con disgusto, no slo por el hecho en s, sino por la posibilidad de que hubiera un sitio para aquella mujer en primera clase. Por su parte, la seora se sinti feliz y hasta triunfadora porque la iban a quitar de ese sitio y ya no estara cerca de aquella persona. Minutos ms tarde regres la azafata y le inform a la seora: -Disclpeme seora, efectivamente todo el vuelo est lleno... Afortunadamente encontr un lugar vaco en primera clase. Sin embargo, para poder hacer este tipo de cambios le tuve que pedir autorizacin al capitn, y l me indic que no se poda obligar a nadie a viajar al lado de una persona tan desagradable... La seora con cara de triunfo, intent salir de su asiento, pero la azafata en ese momento se voltea y le dice al hombre de raza negra: -Seor, sera usted tan amable de acompaarme a su nuevo asiento? Todos los pasajeros del avin se pararon y ovacionaron la accin de la azafata. Ese ao, la azafata y el capitn fueron premiados y gracias a esa actitud, la empresa British Airways se dio cuenta que no le haba dado demasiada importancia a la capacitacin de su personal en el rea de atencion al cliente.

La empresa hizo cambios de inmediato; desde ese momento en todas las oficinas de British Airways se lee el siguiente mensaje: Las personas pueden olvidar lo que les dijiste... Las personas pueden olvidar lo que les hiciste... Pero nunca olvidarn como los hiciste sentir

Paradigma del Agua Fra Un grupo de cientficos encerr a cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y sobre ella un racimo de pltanos. Cuando un mono intentaba subir la escalera para agarrar los pltanos, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a golpes. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera a pesar de la tentacin de los pltanos. Entonces, los cientficos sustituyeron a uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, y fue rpidamente bajado a golpes por los otros. Despus de algunas golpizas, el nuevo integrante del grupo

ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustudo y ocurri lo mismo, y el primer sustituto particip con entusiasmo de la golpiza al novato. Un tercer mono fue cambiado y se repiti el hecho. El cuarto y finalmente el ltimo de los veteranos tambin fueron sustituidos, con los mismos resultados. Los cientficos quedaron entonces con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los pltanos. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: "No s, las cosas aqu siempre se han hecho as."

La Rana Hervida (*) Hay un experimento clsico de fisiologa que se llama "El Fenmeno de la Rana Hervida". Se presenta en tres tiempos. En un primer acto se echa una rana viva dentro de un tobo de agua fria. La rana, aunque confinada a un espacio limitado, se mueve con comodidad. En un segundo acto se tira la rana en un tobo, pero esta vez en agua hirviendo. La rana percibe la crisis y no le queda ms opcin sino patalear y brincar violentamente para salvar el pellejo. Muchas ranas logran

saltar hacia afuera y salvarse, aunque un tanto chamuscada. Otras, menos activas, sucumben en la crisis. Tercer acto: Se tira la rana dentro del tobo de agua fra, pero hay un elemento nuevo: debajo del tobo se coloca una mecha prendida, que va lentamente calentando el agua. Si el aumento de la temperatura es gradual, la rana lo tolera y se va adaptando sin tomar medidas. Aunque en todo momento tiene la posibilidad de saltar hacia afuera, lo aplaza y aplaza hasta que est a tal grado debilitada por su comodidad de adaptacin, que ya no le quedan energas y muere hervida. Es lo que ocurre cuando en un sistema, la adaptacin no va acompaada por una oportuna toma de conciencia que permita detectar a tiempo su umbral de fatalidad. En el caso de la rana, la pregunta es cuanto debera haber sido el cambio en un determinado plazo, para que la criatura se hubiera dado cuenta de lo que ocurria. Hay en este clsico experimento una importante leccin de liderazgo. A travs de la historia, los grandes lderes fueron aqullos que supieron "leer" lo que estaba pasando, y a tiempo lograron movilizar a la gente. Bien sabemos lo difcil que es el saber lo que ocurre, ms cuando nos encontramos embelesados por el sireneo del poder. Como lo expresara un obispo despus de su consagracin: "De ahora en adelante estar privado de dos grandes experiencias: La de comer un plato y la de escuchar toda la verdad". Sin duda una de las grandes paradojas del liderazgo, es poder actuar y, a la vez, tomar la distancia necesaria para darse cuenta de la realidad. Constituye en efecto una de las ms importantes disyuntivas que a todo lder, hoy ms que nunca, le toca sortear.

Empresas e instituciones suelen terminar como ranas hervidas si su "umbral fatal" se encuentra ms all de su estado de conciencia. La adaptacin, que es por una parte un precepto fundamental de buena gerencia, no termina all siendo ms que una forma sutil y engaosa de resistirse al cambio. Cualquier semejanza que se detecte entre la rana hervida, y la suerte que estamos corriendo en importantes parcelas del devenir nacional, no es una mera casualidad. (*) Artculo de Ivn Lansberg publicado en el diario El Nacional, Caras, Venezuela Sntesis de "Los 7 hbitos de la gente efectiva", de Stephen Covey. (El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rpidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jimnez) 1. Son proactivas. Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son ms un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de nimo y condiciones. 2. Comienzan con el fin en la mente.

Estas personas tienen una visin clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. De esta manera llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas fsicamente. Son lderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algn trabajo. 3. Hacen primero lo primero. Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo segn las prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican ms atencin a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican tambin ms tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas que cumplen las actividades que programan. 4. Cultivan relaciones ganar-ganar. Estas personas tienen un profundo espritu de cooperacin. Creen en que la efectividad se logra a travs del trabajo en equipo de dos o ms personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de bsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicacin efectiva y una gran confianza en su relacin con los dems. 5. Buscan primero entender y despus ser entendidos. A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atencin. No juzgan a los dems y se

interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los dems. Este es un hbito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional. 6. Creen en la sinergia. Las personas altamente eficaces practican la cooperacin y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los dems y un gran espritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas ms amplias y diferentes. 7. Se afilan permanentemente. Estas personas practican la auto-renovacin y el automejoramiento constante en su vida fsica, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hbitos Tu eres la empresa en la que trabajas Juan Carlos Jimnez Marzo 1999 La clave principal que determina la suerte de lo que hacemos como empresa es la calidad de la atencin que cada persona que trabaja en la empresa le da a los diferentes clientes que atiende: 1. Los clientes no le hablan a la empresa a travs de t. Frente a ellos representas la empresa en la que trabajas. Eres un embajador. Eres la empresa. Los clientes te pueden decir lo que ellos quieren, pero si le prestas toda tu atencin podrs oir lo que ellos realmente necesitan.

2. Nuestro negocio como empresa se basa en el servicio que damos. Pero tu negocio como profesional es la atencin que le das a cada cliente. Tu decides qu clase de persona quieres ser al atnder a un cliente. Tu actitud frente al trabajo que haces y frente a los clientes es la base de tus oportunidades profesionales. Tu actitud es tu empresa. 3. El cliente es el principal juez de la calidad de tu trabajo personal. El cliente siempre te est indicando, de una u otra forma, si lo ests haciendo bien o no. Estar pendiente de sus comentarios es parte del negocio, porque es el la clave principal de tu superacin. 4. Los clientes no se ven a ellos mismos como clientes sino como personas que necesitan de tu ayuda, de tu apoyo y de tu comprensin. Por eso es indispensable que disfrutes el acto de ayudar y atender a la gente. Si disfrutas plenamente de cada detalle de tu trabajo la calidad de tu vida profesional mejorar instantneamente. 5. No hay una "forma correcta" de hablarle a los clientes. Cada uno de ellos es distinto y espera ser tratado de manera personal, con autenticidad y con honestidad. Cada una de tus conversaciones debe orientarse en forma especial hacia cada persona que atiendes. 6. Hblanos de lo que te dicen los clientes. Eres la voz de los clientes dentro de la empresa en donde trabajas. Tu eres la clave para que la empresa mejore en funcin de que los clientes siempre estn 100% satisfechos. 7. Cuando nos ocupamos de los clientes, en realidad nos ocupamos de sus necesidades. "En qu lo puedo ayudar?" y "Qu ms puedo hacer por usted?" son preguntas claves para poder comprender lo que realmente necesitan. 8. No slo escuches a los clientes, aprende de ellos. Las pequeas quejas y observaciones de los clientes siempre

representan una buena oportunidad para hacer grandes mejoras en nuestro servicio. Siempre puedes convertir una "falla" en un chance para dar ms y mejor servicio. 9. Cada llamada de un cliente es una llamada que requiere de todo tu profesionalismo. Mientras mayor es tu conocimiento sobre el cliente y sus necesidades mejor ser tu desempeo profesional. Estudia. Mantente al da. Suprate de manera permanente. Tu educacin tambin es tu negocio. 10. Para ayudar mejor a los clientes no temas ni dudes en pedir ayuda para ti. Pedir ayuda es de sabios y es un buen negocio. Tus preguntas y solicitudes siempre nos ayudan a mejorar el trabajo en equipo de la empresa donde trabajas. Tu eres parte fundamental del equipo y el equipo tambin es la empresa. La historia del Cometa Halley La siguiente es una de esas tpicas situaciones de "incomunicacin corporativa"... El Presidente de la compaa le dice a su Gerente General: "El lunes prximo, a eso de las siete de la tarde el cometa Halley se har visible. Es un acontecimiento que ocurre cada 78 aos. Rena a todo el personal en el patio de la fbrica, todos usando casco de seguridad, que all les explicaremos el fenmeno. Si llueve, este raro espectculo no podr ser visto a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde ser exhibido un documental sobre ese mismo tema". El Gerente General al Jefe de Produccin:

"Por orden del presidente, el lunes a las siete aparecer sobre la fbrica el cometa Halley. Si llueve rena a los empleados con casco de seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro espectculo, que sucede cada 78 aos a ojo desnudo". El Jefe de Produccion al Supervisor: "A pedido de nuestro gerente general, el cientfico Halley de 78 aos,aparecer desnudo en el comedor de la fbrica usando casco, porque va a ser presentado un documental sobre el problema de la seguridad en das de lluvia". El Supervisor a su Asistente: "Todo el mundo desnudo sin excepcin, deber estar en el patio el lunes a las siete, donde el famoso msico Halley mostrar el vdeo bailando bajo la lluvia. El show se presenta cada 78 aos". El Asistente a los Empleados: "El jefe cumple 78 aos el lunes y habr una fiesta en el patio y el comedor con el famoso conjunto Bill Halley y sus cometas. Todo el que quiera, puede ir en bolas, pero usando casco, porque se va a armar una tremenda joda". Nunca ha pasado una experiencia similar en su organizacin? Esta historia nos recuerda que la comunicacin corporativa en una organizacin no se resuelve decretndola.

Los individuos no slo necesitan una visin comn de los propsitos, sino que tambin requieren entrenamiento para desarrollar habilidades de comunicacin efectiva.

La historia del Cometa Halley La siguiente es una de esas tpicas situaciones de "incomunicacin corporativa"... El Presidente de la compaa le dice a su Gerente General: "El lunes prximo, a eso de las siete de la tarde el cometa Halley se har visible. Es un acontecimiento que ocurre cada 78 aos. Rena a todo el personal en el patio de la fbrica, todos usando casco de seguridad, que all les explicaremos el fenmeno. Si llueve, este raro espectculo no podr ser visto a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde ser exhibido un documental sobre ese mismo tema". El Gerente General al Jefe de Produccin: "Por orden del presidente, el lunes a las siete aparecer sobre la fbrica el cometa Halley. Si llueve rena a los empleados con casco de seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro espectculo, que sucede cada 78 aos a ojo desnudo". El Jefe de Produccion al Supervisor: "A pedido de nuestro gerente general, el cientfico Halley de 78 aos,aparecer desnudo en el comedor de la fbrica

usando casco, porque va a ser presentado un documental sobre el problema de la seguridad en das de lluvia". El Supervisor a su Asistente: "Todo el mundo desnudo sin excepcin, deber estar en el patio el lunes a las siete, donde el famoso msico Halley mostrar el vdeo bailando bajo la lluvia. El show se presenta cada 78 aos". El Asistente a los Empleados: "El jefe cumple 78 aos el lunes y habr una fiesta en el patio y el comedor con el famoso conjunto Bill Halley y sus cometas. Todo el que quiera, puede ir en bolas, pero usando casco, porque se va a armar una tremenda joda". Nunca ha pasado una experiencia similar en su organizacin? Esta historia nos recuerda que la comunicacin corporativa en una organizacin no se resuelve decretndola. Los individuos no slo necesitan una visin comn de los propsitos, sino que tambin requieren entrenamiento para desarrollar habilidades de comunicacin efectiva.

Cierto misterio con los elefantes Cuando era chico me encantaban los circos, y lo que ms me gustaba de ellos eran los animales, y dentro de ellos, mi preferido era el elefante. Durante la funcin, la enorme bestia impresionaba a todos por su peso, tamao y, sobre todo, por

su descomunal fuerza. Pero, despus de su actuacin y hasta un rato antes de volver al escenario, uno poda encontrar al elefante detrs de la carpa principal, atado mediante una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequea estaca clavada en el suelo. La estaca era solo un minsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centmetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me pareca obvio que ese animal capaz de arrancar un rbol de cuajo podra, con facilidad, arrancar la estaca y huir. El misterio es evidente: Por que el elefante no huye, arrancando la pequea estaca, con el mismo esfuerzo que yo necesitara para romper un palito de fsforos? Qu fuerza misteriosa lo mantiene atado, impidindole huir? Tena unos siete u ocho aos, y todava confiaba en la sabidura de las personas grandes. Pregunt entonces a mis padres, maestros y amigos buscando respuestas a ese misterio. No obtuve una respuesta coherente (la edad no es un impedimento para percibir la coherencia, o la falta de ella, en lo que la gente nos dice). Alguien me explic que el elefante no se escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: Si es cierto que esta amaestrado, entonces, por qu lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta que me satisficiese. Con el tiempo, me olvid del misterio del elefante y la estaca... Slo lo recordaba cuando me encontraba con gente que me daba respuestas incoherentes, por salir del

paso, y, un par de veces, con otras personas que tambin se haban hecho la misma pregunta. Hace unos das, encontr una persona, lo suficientemente sabia, que me dio una respuesta que al fin me satisfizo: El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca toda su vida desde que era muy pequeo. Cerr los ojos y me imagin al pequeo elefantito, con solo unos das de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en aquel momento el animalito empuj, jal, sacudi y sud tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo no pudo librarse. La estaca era ciertamente muy fuerte para l. Podra jurar que el primer da se durmi agotado por el esfuerzo infructuoso, y que al da siguiente volvi a probar, y tambin al otro y al que segua... Hasta que un da, un da terrible, el animal acept su impotencia, y se resign a su destino. El elefante dej de luchar para liberarse. Este elefante enorme y poderoso no escapa porque CREE QUE NO PUEDE HACERLO. Tiene grabado en su mente el recuerdo de sus, entonces, intiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar, no es libre, por que ha dejado de intentar serlo. Nunca mas intent poner a prueba su fuerza. Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a varias (cientos) de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos" con un montn de cosas, simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos. Grabamos en nuestra mente: No puedo... No puedo y nunca podr. Crecimos portando ese mensaje, que nos impusimos a

nosotros mismos, y nunca mas lo volvimos a intentar. La nica manera de saber cuales son nuestras limitaciones ahora, es intentar de nuevo, poniendo en el intento todo nuestro empeo y esperanza. Autor Annimo

Ese es mi violn! Esta historia es sobre un hombre que reflejaba en su forma de vestir la derrota, y en su forma de actuar la mediocridad total... Ocurri en Pars, en una calle cntrica aunque secundaria. Este hombre, sucio, maloliente, tocaba un viejo violn. Frente a l y sobre el suelo estaba su boina, con la esperanza de que los transentes se apiadaran de su condicin y le arrojaran algunas monedas para llevar a casa. El pobre hombre trataba de sacar una meloda, pero era del todo imposible identificarla debido a lo desafinado del instrumento, y a la forma aburrida con que tocaba ese violn. Un famoso concertista, que junto con su esposa y unos amigos sala de un teatro cercano, pas frente al mendigo musical. Todos arrugaron la cara al or aquellos sonidos tan discordantes y no pudieron menos que rer de buena gana. La esposa del concertista le pidi que tocara algo. El hombre ech una mirada a las pocas monedas en el interior de la boina del mendigo y decidi hacer algo. Le solicit el violn y el mendigo musical se lo prest con cierto resquemor.

Lo primero que hizo el concertista fue afinar sus cuerdas. Y entonces, vigorosamente y con gran maestra arranc una meloda fascinante del viejo instrumento. Los amigos comenzaron a aplaudir y los transentes comenzaron a arremolinarse para ver el improvisado espectculo. Al escuchar la msica la gente de la cercana calle principal acudi tambin y pronto haba una pequea multitud escuchando arrobada el extrao concierto. La boina se llen no solamente de monedas sino de muchos billetes de todas las denominaciones. Mientras el maestro sacaba una meloda tras otra, con tanta alegra. El mendigo musical estaba an ms feliz de ver lo que ocurra y no cesaba de dar saltos de contento y repetir orgulloso a todos: "Ese es mi violn! Ese es mi violn!". Lo cual, por supuesto, era rigurosamente cierto. Y t, cmo tocas el violn que te entreg la vida?... La vida nos da a todos "un violn". Son nuestros conocimientos, nuestras habilidades y nuestras actitudes. Y tenemos libertad absoluta de tocar "ese violn" como nos plazca. Algunos, quizs por pereza, ni siquiera afinan su violn. No perciben que en el mundo actual hay que prepararse, aprender, desarrollar habilidades y mejorar constantemente actitudes si hemos de ejecutar un buen concierto. Pretenden una boina llena de dinero, y lo que entregan es una discordante meloda que no le gusta a nadie.

Los mejores lugares son para aquellos que no solamente afinan bien ese violn, sino que aprenden con el tiempo tambin a tocarlo con maestra. Por eso debemos de estar dispuestos a hacer bien nuestro trabajo diario, sea cual sea. Y aspirar siempre a prepararnos para ser capaces de realizar otras cosas que nos gustaran. La historia est llena de ejemplos de gente que an con dificultades iniciales lleg a ser un concertista con ese violn que es la vida. Y tambin, por desgracia, registra los casos de muchos otros, que teniendo grandes oportunidades, decidieron con ese violn, ser mendigos musicales.

Qu eliges t? Lorenzo era el tipo de persona que te encantara imitar. Siempre estaba de buen humor y siempre tena algo positivo que decir. Cuando alguien le preguntaba cmo le iba, el responda: "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo". Era un gerente de restaurantes nico. Tena varios mesoneros que lo haban seguido de restaurante en restaurante, por su actitud: Era un motivador natural. Si un empleado tena un mal da, Lorenzo estaba ah para decirle al empleado cmo ver el lado positivo de la situacin. Ver este estilo realmente me caus curiosidad, as que un da fui a buscar a Lorenzo y le dije: "No lo entiendo... No es posible ser una persona positiva todo el tiempo Cmo lo haces?". Lorenzo respondi: "Cada maana me despierto y me digo a

mi mismo, Lorenzo, tienes dos opciones hoy: Puedes elegir estar de buen humor o estar de mal humor. Y yo elijo estar de buen humor... Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre ser una vctima o aprender de ello. Y elijo aprender de ello... Cada vez que alguien viene a mi para quejarse, puedo aceptar su queja o puedo sealarle el lado positivo de la vida. Elijo el lado positivo de la vida". "Si, claro, pero no es tan fcil", protest. "S lo es", dijo Lorenzo. "Todo en la vida es acerca de elecciones... Cuando quitas todo lo dems, cada situacin es una eleccin... Tu eliges como reaccionas ante cada situacin, tu eliges como la gente afectar tu estado de animo, tu eliges estar de buen humor o mal humor... En resumen, tu eliges como vivir tu vida". Reflexion en lo que Lorenzo me dijo... Poco tiempo despus, dej la industria de los restaurantes para iniciar mi propio negocio. Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba en Lorenzo cuando tena que hacer una eleccin en la vida, en vez de reaccionar contra ella. Varios aos ms tarde, me enter que Lorenzo hizo algo que nunca debe hacerse en un restaurante: dej la puerta de atrs abierta una maana y fue asaltado por tres ladrones armados. Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano temblando por el Nerviosismo y resbal la combinacin. Los asaltantes sintieron pnico y le dispararon. Con mucha suerte, Lorenzo fue encontrado relativamente pronto y llevado de emergencia a una Clnica. Despus de ocho horas de ciruga y semanas de

terapia intensiva, Lorenzo fue dado de alta an con fragmentos de bala en su cuerpo. Me encontr con Lorenzo seis meses despus del accidente y cuando le pregunt como estaba, me respondi: "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo". Le pregunte qu pas por su mente en el momento del asalto. Y contest: "Lo primero que vino a mi mente fue que deb haber cerrado con llave la puerta de atrs... Cuando estaba tirado en el piso, record que tena dos opciones: Poda elegir vivir o poda elegir morir. Eleg vivir" "No sentiste miedo?", le pregunt. Lorenzo continu: "Los mdicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron al quirfano y vi las expresiones en las caras de los mdicos y enfermeras, realmente me asust. Poda leer en sus ojos: 'Es hombre muerto'. Supe entonces que deba tomar una decisin." "Que hiciste?", pregunt. "Bueno -prosigui Lorenzo- uno de los mdicos me pregunt si era alrgico a algo y despus de respirar profundo grit: S, a las balas!... Y mientras los mdicos rean, les dije: estoy eligiendo vivir. Oprenme como si estuviera vivo, no muerto"... Lorenzo vivi por la maestra de los mdicos, pero sobre todo por su asombrosa actitud. Aprendi y nos muestra que cada da tenemos la eleccin de vivir plenamente.