Universidad Simn Bolvar Departamento de Tecnologa de Servicios Atencin y Servicio Excepcional

LA COMUNICACIN: Herramienta para Cultivar el Liderazgo y Fomentar la Calidad del Servicio.

Autor: Jos M. Beson Carnet N 07 09102 Profesora: Lic. Mara Teresa Zancudo

Sartenejas, Abril 2010 1

INDICE

Contenido

Pags

INTRODUCCIN ........................................................................................................ 3 COMUNICACIN ....................................................................................................... 4 DEFINICIN ............................................................................................................ 4 PROCESO ................................................................................................................. 5 BARRERAS.............................................................................................................. 6 MITOS ...................................................................................................................... 7 RETROALIMENTACIN O FEEDBACK ............................................................ 10 PRESENTACIONES ORALES EFECTIVAS ....................................................... 11 COMUNICACIN, LIDERAZGO Y CALIDAD DE SERVICIO ........................ 13 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 15

INTRODUCCIN
La comunicacin desempea un papel fundamental en las reas de gerencia y liderazgo relacionadas con las tareas como con las relaciones humanas. En un da de trabajo tpico, los gerentes asignan tareas, discuten esfuerzos de coordinacin con otras personas, otros departamentos, tienen discusiones con sus propios jefes, asisten a juntas, escuchan a sus empleados y dan consejos, la lista podra seguir indefinidamente. El rol emergente del supervisor (en cualquiera de sus niveles dentro de cualquier organizacin), como maestro, lder, coach y agente de cambio est vinculado con la comunicacin. Y es precisamente, la comunicacin que surge como una herramienta para cultivar ese liderazgo que este encaminado hacia la bsqueda de la excelencia en el servicio. Es por ello, que se dar a conocer a continuacin los aspectos ms importantes de este proceso intelectual humano, su definicin, su enfoque como procesos, sus elementos, las barreras ms importantes que se interponen para su eficacia, sus mitos ms comunes y la descripcin de procesos derivados de la comunicacin como el feedback y las presentaciones orales cuyo desarrollo potencian el impacto de los lderes dentro su campo profesional como personal; y finalmente se presenta a manera de resumen la relacin estrecha entre la comunicacin, liderazgo y calidad de servicio.

COMUNICACIN
DEFINICIN Debido a la gran diversidad de definiciones que sobre comunicacin existen, es necesario, precisar cual se utilizar aqu. Puesto que el presente trabajo de investigacin gira en torno a establecer a la comunicacin como una herramienta gerencial, se enfocar hacia la direccin de la comunicacin interpersonal. A este respecto, la definicin de comunicacin que ms se adapta a las necesidades de esta investigacin sostiene que es el fenmeno transaccional en que se influyen o afectan reciproca o mutuamente los miembros integrantes. Al analizar la definicin, se tienen que distinguir en ella cuatro elementos importantes: Fenmeno: de acuerdo al diccionario, ste define la palabra fenmeno como cosa extraordinaria o sorprendente. As extraordinario y sorprendente es el hecho que las personas se comuniquen y logren salir de la soledad (Ortega,1985). La comunicacin se convierte en un fenmeno fundamental de relacin de la existencia humana, sin ella no existiran los grupos humanos, ni las sociedades. La comunicacin es en ltima instancia el factor que permite que la vida adquiera sentido, singularidad, en una palabra: humanidad. Transaccionalidad: es el elemento ms importante de la definicin. Es importante darse cuenta que toda comunicacin tiene un carcter esencialmente de intercambio, ello subraya una forma diferente y particular de considerar la realidad de este proceso, considera a los acontecimientos como dinmicos, en continuidad, un estado de fuerzas que interactan en un contexto de cambio constante. El proceso de comunicacin as concebido permite vislumbrar una cantidad indefinida de particularidades que interactan de manera recproca y continua en cualquier acto de comunicacin (Mrquez, 1989). Influyen o afectan recprocamente: esto est muy relacionado con la transaccionalidad. De acuerdo a Pedro Lan Entralgo (1971), si el hombre se da cuenta de que no est solo, que hay otros seres con l necesariamente se cuestionar acerca de la existencia de otros seres, como por instinto, el hombre viene a tener conciencia de s mismo como un ser que evidentemente debe tener algn propsito respecto de los dems; lo cierto es que el hombre se realiza gracias a los otros, los necesita para poder ser, por lo que es una realidad el hecho de necesitarse y conscientemente toda relacin humana implica una influencia reciproca. Miembros integrantes: parece ser la parte ms sencilla de la definicin, al respecto el mismo Pedro Lan Entralgo en su obra: Teora y Realidad del Otro, se plantea la siguiente interrogante: Puedo compartir algo, cualquier

cosa - un lpiz, una puesta del sol, una experiencia- o influir sobre alguien a quien desconozco? Y seguidamente plantea su respuesta razonada: Parece que la respuesta ser forzosamente negativa. Esto implicara que para que yo forme parte de algo, necesito conocerlo. Esto quiere decir que no basta la posibilidad de que yo forme parte de algo, esa posibilidad tiene que volverse realidad y sta a su vez, tiene que manifestarse a travs de la primera persona del plural: nosotros. Es el nosotros en el que yo y el otro, aunque sea por breves instantes, estamos compartiendo algo. Solamente as podr decir que el otro y yo somos miembros integrantes De esta manera, se puede experimentar existencialmente la realidad del fenmeno de la comunicacin. PROCESO

Los componentes del modelo son: Emisor: persona que origina y trasmite un mensaje. Mensaje: palabras o expresiones no verbales que transmiten un significado. Canal: medio que se emplea para transmitir un mensaje. Receptor: destinatario final del mensaje del emisor. Retroalimentacin: respuesta que recibe quien se comunica.

Cdigo: conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos de un lenguaje que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida. Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbacin que sufre el mensaje en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio.

BARRERAS En el proceso de comunicacin es posible visualizar factores psicolgicos tanto del emisor como del receptor que intervienen directamente como barrera para una comunicacin eficaz. De esta manera, la autoimagen, es decir, el autoconcepto o valor que se dan a si mismo las personas determinarn como ser su comunicacin. Tambin acta como filtro la imagen de la otra persona que dan ciertos valores a esas personas como individuos. La definicin de la situacin constituye otra variable crtica ya que se constituye en toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y la de los dems en trminos de la duracin, sus lmites y las normas que abran de contextualizarla. Los motivos, sentimientos, intenciones y actitudes son las diversas necesidades y motivos que llevan a la situacin sus intenciones y sus actitudes hacia los dems. Finalmente, se encuentran las expectativas de nosotros y los dems, las que basarn en las ideas pasadas o experiencias. A manera de sintetizar entre los tipos de barrera ms comunes en el proceso de comunicacin a nivel organizacional, se presentan las siguientes: Marco de referencia: Los individuos pueden interpretar la misma comunicacin pero de manera diferente segn sus experiencias previas. Escucha selectiva: El individuo tiende a rechazar informacin nueva, especialmente si esta en conflicto con sus creencias existentes y se percata nicamente de las cosas que la reafirman. Juicios de valor: Consiste en asignar un valor global al mensaje antes de recibir la comunicacin completa.

Credibilidad de la fuente: Consiste en la confianza y la fe que el receptor deposita en las palabras y acciones del comunicador. Lenguaje especial de grupo: Se refiere a que en los grupos ocupacionales, profesionales y sociales suelen desarrollar palabras o frases que tienen significado nicamente para dicho grupo de referencia. Tiene un aspecto positivo de identidad para el grupo, pero puede constituirse en barrera para la comunicacin con otro. Presiones del tiempo: Interrupcin en el sistema de comunicacin formalmente prescrito donde una persona, a expensas de la premura del tiempo, queda excluida de dicho canal. Sobre carga de la comunicacin: Ocurre debido a la imposibilidad de absorber gran cantidad de informacin (problemas para recibir y responder adecuadamente) por lo que se realiza un filtrado de la misma.

MITOS

Estos son los 5 errores ms usuales que se cometen con la comunicacin en el mbito gerencial: Las palabras contienen significados: Sera maravilloso, si cada vez que pronunciramos una palabra, sta apareciera en la mente de nuestro interlocutor con la misma figura que tenemos en la nuestra. Lamentablemente esto no es as porque el significado reside en la mente de cada uno. Las palabras son meros signos carentes de significado por si solos. Todos tenemos nuestros significados personales para las palabras porque los filtramos a travs de los variados marcos de referencia que se originan en nuestras diversas experiencias y entornos. Asumir que una palabra o concepto dicho, implica una automtica comprensin de su significado es una ingenuidad. Es por eso que el feedback como herramienta de comunicacin es tan importante en la interaccin con los dems. Comunicacin e informacin son sinnimos: Informacin no es sinnimo de comunicacin y comunicacin no es sinnimo de informacin. Muchas personas intercambian estas dos palabras con poca conciencia de la amplia distancia semntica que los separa. La informacin es la materia prima que se utiliza en procesos de comunicacin para obtener un resultado

que es comprensin y significado compartido. La informacin no es compresible ni significativa para otra persona, hasta que sta la procesa y la entiende. El mero acto de diseminar informacin no es un substituto adecuado para la comunicacin. La comunicacin es un proceso mucho ms sofisticado que la transmisin o diseminacin de informacin, porque busca producir un resultado cognitivo y/o emocional, determinando luego, mediante la evaluacin de la retroalimentacin, la eficiencia del proceso de la comunicacin. En otras palabras: si no hay retroalimentacin no es comunicacin. La comunicacin no requiere mucho esfuerzo Es incorrecto. La comunicacin pobre, la comunicacin imprecisa, la comunicacin ineficiente, y la comunicacin errnea no requieren mucho esfuerzo, es cierto. Pero para comunicar de verdad, se debe asumir el compromiso de invertir tiempo, energa, atencin, y por encima de todo, dejarse llevar por el inters de compartir la comprensin y significado con el otro. Primero busque comprender y luego ser comprendido. La empata, esa habilidad para meterse en la piel del otro es bsica para una buena comunicacin. La comunicacin entre la gente que valora su relacin no es un deporte competitivo donde alguien gana y alguien pierde. Es algo que se hace con alguien para el beneficio mutuo de ambas partes y no para el beneficio de una de ellas, e incluye la necesidad de cuidado. Cuando uno toma parte de su propio tiempo y lo invierte en la interaccin, est demostrando que le importa la otra persona. Los lderes altamente efectivos conocen esto y es por eso que aquellos a quienes lideran lo ven como alguien que se preocupa de su bienestar. La gente necesita ser afirmada por quienes lo rodean. La forma en que se comunican los ejecutivos puede hacer que los empleados se sientan respaldados y afirmados, o bien a la defensiva y no apreciados. El acto mismo de comunicar es una comunicacin. Frecuentemente se est tan concentrado en el mensaje o contenido de la comunicacin que se pierde de vista la importancia del mtodo por el cual se est interactuando. Contenido y forma son igualmente importantes. Nunca se deben desestimar el poderoso efecto que las habilidades sostenedoras de la comunicacin tienen en las actitudes de los colaboradores o colegas, las cuales resultan esenciales a la hora de compartir los valores de la cultura organizacional. La comunicacin es un producto Muchas personas consideran la comunicacin como un producto fsico, similar a los productos fabricados en la lnea de montaje. Esta falsa percepcin es quizs el impedimento mayor para mejorar la comunicacin en la mayora de las organizaciones.

Muchos ejecutivos tienden a ver en la utilizacin de los canales formales de comunicacin de la empresa, como la revista interna, las circulares y comunicados oficiales, la Intranet o los memos, productos de comunicacin. Fjese que cuando expresamos el verbo comunicar como la comunicacin automticamente lo convertimos en un sustantivo. Y todos sabemos que los sustantivos describen cosas materiales. En otras palabras: frecuentemente se cae en el error de creer que cuando el mensaje ha sido enviado mediante uno de esos vehculos de comunicacin, se ha consumado una comunicacin. Por supuesto la palabra escrita en los medios o canales formales es necesaria en las organizaciones. El problema con el concepto de la comunicacin como producto se produce cuando se constituye en el paradigma dominante que aparta a los ejecutivos de su rol fundamental de lder. Los lderes se comunican, no informan. Cuanto ms los gerentes se den cuenta de que la comunicacin es un proceso, tanto ms se sentirn como gestores de ese mismo proceso. Los buenos oradores son buenos comunicadores Nos ensean a hablar desde el momento en que nacemos. Nuestra capacitacin en comunicacin en la escuela primaria, luego en la escuela secundaria y ms adelante durante nuestra capacitacin profesional formal, est centrada principalmente en ensearnos cmo crear y enviar mensajes, y no en cmo recibirlos. Cuando somos adultos e ingresamos a la vida profesional donde debemos interactuar con otros nos encontrarnos preguntando por qu ocurren tantos malentendidos y por qu delegar es ms difcil de lo que debera ser. Los comunicadores efectivos son buenos oyentes y los buenos oyentes son grandes lderes. El motivo por el cual escuchar es una habilidad de comunicacin tan poderosa es porque produce una doble ganancia. No slo aumenta la posibilidad de que los jefes comprendan con precisin lo que dicen los empleados, sino que crea relaciones positivas con ellos. Cuando los gerentes escuchan a sus empleados, les estn demostrando respeto, tanto hacia ellos como hacia sus ideas. No se nace siendo un buen oyente. Las habilidades auditivas pueden ser aprendidas. Una manera simple mediante la cual se puede comenzar a ser un mejor oyente es comenzar generando mayor retroalimentacin verbal al interlocutor con el cual se est interactuando. Los gerentes deberan repetir con sus propias palabras lo que escuchan de sus empleados y luego preguntar si sus interpretaciones son correctas, algo as como si entend bien lo que usted quiso decir, es Nuevamente: es el acto observable de escuchar lo que fortalece la relacin gerenteempleado

RETROALIMENTACIN O FEEDBACK La retroalimentacin o feedback es una herramienta comunicacional que permite dar a conocer los aspectos que se dominan y los que se desean mejorar. El modo en que se da o recibe el feedback contribuye al proceso de aprendizaje y/o mejoras en el desempeo. No es fcil proporcionar retroalimentacin a alguien que se est comportando en forma inapropiada. Aunque es mucho ms fcil proporcionar la retroalimentacin positiva o dar elogios, es difcil ayudar a los dems a corregir su comportamiento negativo. De tal manera, que ningn conjunto de comportamiento est garantizado para ser eficaz en cada situacin o con cada individuo, se han encontrado que ciertos principios para proporcionar retroalimentacin; por lo general, la dirigida a mejorar desempeos (Whetten y Camern, 2005). Enfocar la retroalimentacin en el comportamiento ms que en las personas: los individuos pueden controlar y cambiar su comportamiento. No pueden cambiar sus personalidades o caractersticas fsicas. Enfocar la retroalimentacin en las observaciones ms que en las deducciones as como en las descripciones ms que en los juicios. Los hechos y la evidencia objetiva son ms dignos de confianza y aceptables que las opiniones y conjeturas. Enfocar la retroalimentacin en un comportamiento relacionado con una situacin especfica, de preferencia con el aqu y hora ms que en comportamientos abstractos o pasado. Enfocar la retroalimentacin en compartir ideas e informacin ms que en dar consejos. Explorar alternativas juntos. A menos que se requiera, evite dar rdenes de instruccin directa. En vez de ello, ayude a los receptores a identificar los cambios y las mejoras por ellos mismos. Enfocar la retroalimentacin en la cantidad de informacin que el receptor puede utilizar, ms que en la informacin que le gustara suministrar. Enfocar la retroalimentacin en el valor que pueda tener para el receptor, no en la descarga emocional que le proporcione. La retroalimentacin debe ser para el bien del receptor, no bsicamente para sacarse el enojo. Enfocar la retroalimentacin en el tiempo y el lugar para que los datos personales puedan ser compartidos en momentos apropiados.

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PRESENTACIONES ORALES EFECTIVAS Un aspecto fundamental de un lder es la comunicacin y las presentaciones orales formales son una herramienta de comunicacin esencial. Por lo tanto los directivos eficaces deben ser capaces de crear mensajes informativos y persuasivos eficaces. Se puede mejorar su forma de hablar y de escribir mediante preparacin y prctica constante. A continuacin se presentan varas guas basadas en el modelo de las cinco reglas de Whetten y Cameron: A. B. C. D. Elaborar una estrategia para el auditorio y la ocasin especficos. Desarrollar una estructura clara. Apoyar sus puntos con evidencias adaptadas a su auditorio. Practicar la presentacin de su material con un estilo que mejore sus ideas. E. Complementar su presentacin al responder eficazmente a preguntas y retos. Estrategia 1. Identificar sus propsitos generales y especficos. 2. Adaptar el mensaje a su auditorio: a. Entender sus necesidades, deseos, nivel de conocimiento y actitud frente al tema. b. Asegurarse que su enfoque est centrado en el auditorio. 3. Satisfacer las demandas de la situacin a. Las situaciones ms formales demandan un lenguaje y una estructura de enunciados ms formal. b. Las situaciones informales permiten el uso de expresiones coloquiales y un lenguaje menos rgido. Estructura 4. Comenzar con un propsito de sus principales ideas. a. Capturar la atencin de su auditorio mientras empieza. b. Proporcionar una razn para escuchar. c. Entregar un bosquejo del mensaje para que ellos puedan darle seguimiento. 5. Elegir un patrn organizacional cuidadosamente. a. Comenzar con lo que su auditorio ya sabe o piensa. b. Utilizar a la organizacin para aumentar su credibilidad. c. Ir de lo familiar a lo extrao, de lo simple a lo complejo, de lo viejo a lo nuevo, etc. d. No hacer ms de tres o cinco puntos principales en una comunicacin oral. 6. Utilizar transiciones para sealar su progreso. 7. Concluya con una nota alta.

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a. Aprovechar la atencin de un mayor auditorio en la conclusin de su mensaje. b. Llegar a un cierre mediante el reforzamiento a travs de un resumen de ideas. c. Utilizar sus ltimas declaraciones para llamar la atencin, reforzar el comportamiento con la accin o establecer un sentimiento de buena voluntad. APOYO 8. Elegir variados apoyos. a. El apoyo ms eficaz es algo no muy conocido para su auditorio. b. El apoyo incrementa su credibilidad. 9. Considerar a su auditorio al elegir el apoyo. a. Las pruebas nuevas y los videos grabados en vivo tienen mayor impacto. b. Utilizar evidencias es mejor que no hacerlo. 10. Utilizar ayudas visuales como apoyo a. La ayuda visual tiene un impacto notable en la comprensin y la retencin. b. Mantener ayudas visuales simples y eficaces. ESTILO 11. Preparar sus notas. a. Recordar que el efecto crucial es el estilo de conversacin. b. las ocasiones formales demandan un fraseo preciso que requiere un discurso manuscrito o memorizado. 12. Practicar su presentacin. a. Utilizar una prctica distribuida ms que una prctica masiva. b. Practicar el uso de sus ayudas visuales y preprese para lo inesperado. c. Planear para canalizar su ansiedad al hablar. 13. Comunicar entusiasmo controlado acerca de sus temas. a. Los oradores eficaces comunican emocin acerca de sus temas. b. Su postura, tono de voz y expresiones faciales indican su actitud. c. Su discurso debe parecer una conversacin animada. 14. Comprometer a su auditorio con una entrega eficaz. a. El contacto visual es la herramienta ms crtica. b. Utilizar un espacio fsico y el movimiento de su cuerpo para avivar su mensaje. c. Utilizar el espacio para comunicar intimidad o distancia. d. Utilizar ademanes para acentuar su modo normal de expresin. e. Evitar cualquier movimiento que distraiga de su mensaje. f.

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COMPLEMENTAR: PREGUNTAS Y RESPUESTAS 15. Anticipar las preguntas y preparar cuidadosamente las respuestas. a. Preparar las respuestas a las preguntas difciles. b. Manejar a los receptores hostiles siendo honestos y directos. 16. Responder a las objeciones en forma ordenada. 17. Mantener el control de la situacin. a. Equilibrar las demandas de individuos especficos con el inters del grupo. b. Mantener los intercambios en un nivel intelectual. COMUNICACIN, LIDERAZGO Y CALIDAD DE SERVICIO La comunicacin eficaz es una de las capacidades medulares de los lderes, pues forman parte de la estrategia de liderazgo. Las investigaciones empricas apoyan la creencia de que los buenos lideres tambin son buenos comunicadores; por lo tanto, hay una relacin positiva entre la capacidad de comunicacin y el desempeo como lder (Lussier y Achua, 2005). Es ms probable que tengan xito las organizaciones con sistemas de comunicaciones eficaces. Una parte importante de la comunicacin en las empresas es comunicar la misin, visin y valores de las compaas con el fin de que todos los empleados entiendan en trminos generales, lo que la empresa trata de lograr. Es justamente, este aspecto: lo que la empresa trata alcanzar, dentro sus objetivos estratgicos donde est implcita la calidad; y en este caso especifico como profesionales de la hospitalidad, se debe enfatizar la calidad del servicio. Las empresas necesitan un liderazgo excelente en todos los niveles de la organizacin que comuniquen las estrategias para alcanzar la calidad del servicio, capaz de inspirar a sus seguidores con una visin de excelencia, con fe en la capacidad de sus seguidores para sobresalir, con amor al negocio, con el deseo de ensear los valores del negocio y su oficio, crear equipos de altos desempeos e impulsar a sus miembros a explotar todo su potencial en el trabajo, incluyendo su potencial de liderazgo. Cultivar el desarrollo de los valores y habilidades comunicacionales, y por ende, de liderazgo es el paso ms importante que cualquier organizacin (y cualquier potencial lder) puede dar para mejorar su calidad de servicio. De tal manera, que las habilidades comunicacionales y el liderazgo son factores determinantes de la calidad del servicio. Y tomando en cuenta que desde hace ya algn tiempo, un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a

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cuota de mercado, productividad, costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la competencia, lealtad y capacitacin de nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla

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BIBLIOGRAFIA BERRY, L. (1996): Un buen servicio ya nos basta. Bogot: Grupo Editorial Norma. Diccionario Enciclopdico Espasa. Tomo II. 8ed. 1979. ENTRALGO, P. (1989): Teora y realidad del otro. 2ed. Bogot: Grupo Editorial Norma. LUSSIER, R. y ACHUA, C. (2005): Liderazgo. 2 ed. Mxico: Internacional Thompson Editores. ORTEGA, J. (1985): El hombre y la gente. 7ed. Bogot: Grupo Editorial Norma. WHETTER, D. y CAMERON, K. (2005): Desarrollo de habilidades directivas. 6ed. Mxico: Pearson Prentice Hall.

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