entrevista

Paulo Lemann

Movido a talentos
Jorge Paulo Lemann j uma lenda no mundo empresarial brasileiro, mesmo que ele, com sua discrio conhecida pelos jornalistas, relute em enxergar-se desse modo. Atribui-se a esse carioca de ascendncia sua um genuno toque de Midas tudo que passou por sua mo gera ou gerou ouro. Foi ou um dos controladores de empreendimentos como o Banco Garantia, o mais poderoso banco de investimentos do pas, vendido em 1998; a AmBev, a fabricante de cervejas e refrigerantes resultante da fuso entre Brahma e Antarctica e uma das mais promissoras candidatas brasileiras globalizao; e a GP Investimentos, administradora de um fundo de investimentos privados com participaes expressivas na Telemar, no Playcenter e na Gafisa, entre outras grandes empresas. O currculo impressiona, porm ainda mais importantes so suas idias sobre negcios e administrao. Lemann reconhecidamente largou alguns anos na frente da mdia do management brasileiro. Tendo contato com o pensamento internacional mesmo antes de o Brasil abrir-se para o mundo ele estudou economia em Harvard e participa do conselho mundial da Gillette, o empresrio arejou o Pas com conceitos bastante avanados: o foco em recrutar e cultivar talentos acima de tudo; a preocupao com a educao; o partnership (que significa conquista das melhores pessoas oferecendo sociedade) e as stock options; a explorao da vantagem competitiva; a disposio em correr riscos.
HSM Management/ Ano 5 /Nmero 25/ maro- abril 2001

Jorge Paulo, como prefere ser chamado, concedeu esta entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, na qual revelou vrios pontos-chave de sua filosofia de negcios, como este: A maneira de ganhar dinheiro correndo riscos, arriscando o patrimnio. Como ele ensina, s vezes as coisas no do certo, mas o jeito aprender com os erros e tentar novamente. Neste bate-papo, o empresrio se define, expe suas idias bem-sucedidas sobre management, diz que sua meta construir negcios duradouros, revela erros e decepes. As perguntas e respostas foram reunidas em tpicos. Autodefinio O empresrio Jorge Paulo Lemann atua em frentes diversas, como investidor e como administrador, do setor financeiro fabricao de cerveja e ao comrcio varejista. Por isso, poucos conseguem defini-lo. Quais so, afinal, os papis que voc desempenha? Como voc se define? Durante 27 anos eu atuei principalmente como banqueiro de investimentos, fui considerado um financista. Mas, na realidade eu era um administrador de talentos: procurava jovens excepcionais, tentava orient-los, dar-lhes oportunidades, desenvolvlos. Fiz isso at 1998. Nesse perodo, tambm fui o responsvel por dar a viso estratgica do banco, do que se deveria ou no fazer. Atualmente sou um investidor, sempre estou atento para onde esto as melhores oportunidades de investir, e de retorno desses investimentos, isto , sou pouco executivo hoje em dia, era muito mais na poca do banco. Sou uma pessoa que acompanha o mundo e as melhores alternativas de investimento. E tento fazer bons investimentos. Eu aindo fao essa parte de acompanhar as pessoas, mas isso era muito mais intenso na poca do banco, com 300 associados, quando entrevistvamos 800 por ano para contratar 20. O banco atraa o que tinha de melhor no mercado e, mesmo assim, s atrair os

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melhores no era suficiente. Alm de atrair, voc tem de reter, estimular, orientar e dar oportunidades para as pessoas. Pessoas e cultura Voc pode detalhar quem so esses talentos promissores? O que voc busca em um jovem profissional? Aprendemos que pessoas diferentes tm habilidades diferentes, no se pode tentar fazer com que todo mundo seja igual, aja da mesma maneira, tenha o mesmo background; pessoas diferentes tm aptides e talentos diferentes, ns aceitamos isso. H, sim, algumas qualidades de que realmente gostamos. A primeira qualidade, acima de tudo, ser muito tico e honesto. Isso inclui saber lidar corretamente com as pessoas da empresa e de fora, alm de no envolver-se num grau excessivo com politicagem interna sempre h um pouco de politicagem nas empresas, mas no gostamos das pessoas que se dedicam quase exclusivamente a fazer politicagem. Segunda: apreciamos pessoas que rodam sozinhas, que tm idias prprias e energia, que no ficam sentadas esperando instrues de como devem proceder exatamente. Terceira: gostamos de pessoas que sempre se interessam por saber como podem melhorar o que esto fazendo. Quarta: gostamos de pessoas que dem contribuies para o conjunto. Quinta: gostamos de pessoas que treinem outras, porque, se no treinam pessoas mais jovens, elas no podero ser promovidas. Sexta e ltima: gostamos de pessoas que tm prazer em trabalhar em equipe. J tivemos, em diferentes empresas, as tpicas prima-donas, pessoas que trabalham muito bem somente sozinhas, mas s vezes at se aceita isso em certas funes. Porm basicamente queremos pessoas que trabalham bem em conjunto. E como se consegue reter e manter estimuladas as pessoas mais qualificadas e competitivas? Bem, nos orgulhamos de ter sido os pioneiros no sistema de partnership (sociedade), isso no Banco Garantia. Ns temos um conjunto de programas que criamos no banco e que o Marcel (o scio Marcel Telles) est implantando na AmBev. Apesar de se tratar de uma empresa com quase 20 mil associados, a AmBev tem hoje em dia vrias das caractersticas que o banco tinha, ou seja, todo mundo avaliado regularmente, todo mundo participa de um programa de bnus, funcionrios tm a possibilidade de comprar aes as stock options, e fazemos um esforo colossal para achar talentos novos. Todo ano, organizamos na AmBev um programa para atrair profissionais jovens de grande potencial, pois realmente acreditamos que, num mundo extremamente competitivo como o atual, onde as barreiras para entrar nos negcios no so muito grandes, o maior ativo que se pode ter gente muito boa, que saiba trabalhar bem e em equipe esse o principal ativo que sempre estamos tentando encontrar. Voc pode explicar mais o sistema de remunerao que suas empresas adotam, com as stock options e os bnus? Basicamente eu acho que o salrio tem de ser o apropriado para viver adequadamente. Ningum deve ficar aflito se no houver bnus, o salrio deve conseguir pagar as contas. Mas, para que se tenha estmulo, preciso haver o bnus, por ano, que no Banco Garantia s vezes podia chegar a algumas vezes o salrio anual. Em negcios mais maduros,

Perguntei-lhe [a Matsushita] qual era sua recomendao para um homem de negcios ser bemsucedido. E ele me respondeu: voc tem de ser mais amado

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maiores, industriais, o bnus pode at duplicar o salrio anual. Em relao s possibilidades de compra de aes, de as pessoas serem scias do negcio, elas devem ter a oportunidade de aplicar seu bnus integralmente na compra de aes da empresa, com um prazo para pagar, e, uma vez decidido fazer isso, s podero realizar esse investimento nas aes depois de cinco anos. Acredito que a remunerao ideal um trip: salrio bom, que d para a pessoa viver; bnus, que pode duplicar esse salrio; possibilidade de compra de aes em condies vantajosas, que seja quase equivalente ao bnus anual, mas s realizvel cinco anos depois. No acredito em stock options que so concedidas, em que a pessoa simplesmente tem uma opo de comprar a ao a tal preo e pode exercer isso em qualquer momento. Gosto de opo de compra de aes que a pessoa tenha de pagar por um tempo e que s possa realizar cinco anos depois. Isso faz com que ela tenha viso de longo prazo sobre a empresa, e no simplesmente aproveite uma oportunidade de mercado quando o papel sobe rapidamente, por exemplo para realizar um lucro, sem comprometer-se com a empresa. Voltando questo do estmulo: recentemente uma revista publicou uma reportagem que apontava a existncia de um clima de hipercompetio entre os funcionrios da AmBev, o que levaria os funcionrios a sacrificar sua vida pessoal para pr a empresa acima de tudo. Isso verdade? Quem o conhece sabe que voc no pensa assim. No li essa reportagem, por isso at tenho certa dificuldade em comentar. Realmente procuramos pessoas competitivas, que queiram andar para frente, que tenham certa agressividade, que rodem sozinhas. No existe isso de tocar um negcio utopicamente como se fosse um clube de amigos, s fazendo coisas agradveis. Portanto, verdade que existe competitividade em nossas empresas, certa agressividade produtiva, cujo resultado positivo, pe as empresas para frente. Mas ela no obriga as pessoas a abandonar a vida pessoal, de modo algum. Afinal de contas, eu sempre trabalhei muito e, ao mesmo tempo, sempre consegui jogar tnis, praticar pesca submarina, conviver com minha famlia, que superlegal. Acontece o mesmo com meus scios e colegas: cada um tem seus interesses, hobbies especiais, todos tm famlia. Acho que a vida das pessoas tem de ser equilibrada. Todos devem construir algo nos negcios e tambm ter outros interesses, como a famlia e a sade. Vocs so famosos no mercado por impulsionarem o trabalho em equipe e por serem adeptos da discrio. Existe uma cultura organizacional Garantia, palpvel, que pode ser copiada? Qual ela? Eu diria que nossa cultura de muita comunicao interna, muita informalidade. No temos muitas barreiras sobre quem pode falar com quem: todo mundo fala com todo mundo em nossas empresas. Mas a cultura tambm varia conforme o negcio. No Banco Garantia, a cultura foi excessivamente orientada para dar resultados, lucros. Era um banco de investimentos atacadista, com poucos clientes, operando no mercado, e isso era aceitvel para uma instituio como aquela. J para a Brahma, que tem milhares de pontos-de-venda, ou para as Lojas Americanas, a nfase da cultura passa a ser muito mais a de servir o cliente bem, trat-lo bem, porque se muito dependente dele. Se no se fizer isso bem, no se bem-sucedido. Estive uma vez no Japo, com o Matsushita, grande empresrio do ps-guerra japons, que construiu uma empresa colossal. Perguntei-lhe sua recomendao para um homem de

Eu no tinha capital... eu atraa talentos dando-lhes oportunidade de serem scios

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negcios ser bem-sucedido. E ele me respondeu: Para ser bem-sucedido, voc tem de ser mais amado. Aquilo me surpreendeu! Ele no falava ingls, eu no falava japons, e pedi que explicasse melhor por meio do tradutor. Ele disse que era muito simples ser um sucesso nos negcios: bastava ser amado pelas pessoas que trabalhavam na empresa e pelas pessoas que compravam os produtos. E quem consegue isso bem-sucedido. De maneira muito simplria, acho que o que faz uma empresa ser bem-sucedida ter pessoas que gostem dela, que sintam prazer em trabalhar l, que queiram bot-la para frente e que, ao mesmo tempo, tenham noo de que tambm os clientes precisam gostar da empresa, alm de serem bem-servidos e bem-tratados. Falando em as pessoas gostarem de voc, o que a Fundao Estudar? Qual seu envolvimento com a formao de estudantes de administrao no exterior? Vou comear pelo comeo: acho que educao o principal problema do Brasil. Inflao, dficit pblico, tudo isso se resolve num perodo relativamente curto. J o problema de educao mais grave. Se no for atacado, torna o Brasil menos competitivo num mundo que exige cada vez mais pessoas mais bem preparadas e menos gente sem preparo, at bsico. Preocupo-me com educao, acho que o Brasil tem talentos extraordinrios. Vi isso no Garantia, pessoas que nem tinham tido tanta possibilidade de estudar, mas que, com oportunidade, floresciam, cresciam, ensinavam outros. Criamos a Fundao Estudar, dedicada a brasileiros talentosos que no tm condies de bancar estudos de primeira linha no exterior. A fundao lhes fornece recursos financeiros para que frequentem uma escola melhor. A Fundao Estudar entrevista cerca de 250 candidatos por ano, seleciona primeiro uns 80, depois 50, e, ento, meus scios e eu entrevistamos esses 50 para escolher entre 20 e 25 e envi-los para as melhores faculdades no exterior. O objetivo que essas pessoas voltem para o Brasil e tenham um efeito multiplicador na sociedade. Quando terminam a faculdade, apresentamos esses recm-formados a empresrios contratantes, que esto procurando pessoas boas, e eles no tm nenhuma obrigao de trabalhar conosco. Tentamos criar um network, uma rede, entre esses jovens. H mais de 250 que j passaram pela fundao, queremos que ajudem uns aos outros. Quando comeam a trabalhar, tm obrigao moral de devolver o dinheiro para a fundao para que ela possa ajudar outros jovens. Essa quantia de patrimnio que a fundao tem a receber remonta a US$ 2,5 milhes. Portanto, a fundao tem condies de continuar operando a longo prazo, mesmo que o Beto (Carlos Alberto Sicupira), o Marcel (Telles) e eu no estejamos mais por a. Estamos tentando introduzir na fundao uma diretoria de ex-beneficiados, para que eles toquem o trabalho. O Beto, o Marcel e eu pretendemos criar outros mecanismos, alm do patrimnio propriamente dito, para garantir que ela dure muito tempo e d oportunidades para brasileiros excepcionais. E quais so seus conselhos para esses e outros jovens que enveredam pela carreira de executivo? Bem, em primeiro lugar, acho que todo mundo deve fazer o que gosta, porque fazer o que no se gosta no vale a pena, fazendo as coisas gostando que vale a pena. Segundo lugar, importantssimo escolher com quem se trabalha, quem so seus scios, em qual cultura vai trabalhar. Por fim, importante achar uma empresa que possa realmente dar certo nem todas do certo.

Aceitei fazer parte desse board [conselho mundial da Gillette] porque... achava que, estando ali, isso me ajudaria numa viso sobre o caminho da AmBev

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Sucesso O que preciso para um negcio ou uma pessoa ter sucesso? Em linhas gerais, os negcios do certo quando tm alguma vantagem competitiva, que pode ser uma posio excepcional no mercado ou uma equipe excelente. preciso ter alguma coisa especial. Geralmente, negcios que so iguais a todos os outros no avanam alm de uma posio medocre. preciso haver vantagem competitiva. Outro ponto importante: negcios, assim como pessoas, devem assumir riscos na vida quem no corre riscos no anda para frente. Como diz um anncio que vejo sempre: O maior risco na vida no assumir riscos. s vezes as coisas no do certo, preciso torcer e arriscar para que uma maioria d certo. Mas a pessoa tambm no pode se abalar. Quando a coisa no d certo, tenta-se aprender com aquilo e voltar novamente. Quando eu tinha 26 anos e estava comeando a vida, trabalhei numa instituio financeira que quase faliu. Foi um trauma horroroso, mas uma boa lio, na hora certa; aprendi muito e analisei o que tinha aprendido para melhorar dali em diante. A lio : quando a coisa no d certo, descubra por que no deu certo, aprenda e comece de novo, prossiga. E tenha esperanas, porque, na maioria das vezes, voc vai dar certo. Foi o que aconteceu comigo. Existem surpresas na vida, mas vale a pena fazer as coisas, vale a pena arriscar, vale a pena ajudar os outros, vale a pena criar. Por fim, acredito tambm que, para algo ou algum ser bem-sucedido, preciso ter muito foco foco no objetivo, foco no que a pessoa quer fazer. Foco versus diversificao Mas vocs tm foco? A impresso de que preferem diversificar, j que atuam em vrias frentes de negcios Muitos acham estranho termos interesses to diversificados. Na realidade, acredito muito em foco, meu foco durante 27 anos foi o banco, hoje em dia temos como foco principal dos nossos investimentos pessoais a AmBev. E dedico meu tempo principalmente a acompanhar a AmBev e os recursos lquidos que temos; o Marcel basicamente cuida da AmBev; o Sicupira se ocupa da GP Investimentos, administradora de investimentos; e todos ns palpitamos em todos os negcios. assim que funciona. Essa impresso, errnea, de que no temos foco talvez seja causada pela GP Investimentos, que alguns acreditam ser uma holding nossa. No verdade. Ela administradora de um fundo de investimento, que tem participao em uma poro de empresas do Playcenter Gafisa, passando pela Telemar. Na realidade, esse seu foco: gerir diversos investimentos de risco, administrar recursos sobretudo de terceiros visando retornos financeiros em prazos mais curtos, de 8 a 10 anos. o que ela acha que consegue fazer bem. Sociedade e crescimento Ao v-lo falar de scios, percebe-se que, em sua opinio, seus negcios devem crescer dando-se participao a outras pessoas. No caso de outros grandes empresrios brasileiros, v-se a figura de uma pessoa que dona de toda a empresa e tem grande nmero de subordinados. Como voc v isso no negcio? Acho que no h somente uma maneira de fazer uma omelete, assim como no h somente uma maneira de construir uma empresa. H exemplos de pessoas, como o

Os resultados [do site das Lojas Americanas] so muito bons no que se refere a aumento de vendas

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Bloomberg, nos Estados Unidos, que construiu uma empresa espetacular nos ltimos 20 anos, no deu sociedade para ningum, paga muito bem, no abriu o capital, que seria o caminho normal para uma empresa nos Estados Unidos, ele um sucesso. H outros empresrios, como o Bill Gates, que abriu o capital, teve vrios scios, deu para as pessoas que trabalhavam l a oportunidade de ficarem ricas e criou uma empresa que durante algum tempo teve o maior market cap (capitalizao de mercado) do mundo. No h somente uma maneira, acho que depende da personalidade, do temperamento. Eu queria fazer algo relativamente rpido e no tinha capital minha famlia me deu uma boa educao, mas no me deu nenhum capital e a maneira que encontrei para isso foi atrair pessoas dando-lhes oportunidade no mercado financeiro, que estava deslanchando. Usei um mtodo diferente: eu atraa talentos dando-lhes oportunidade de serem scios no Garantia. Essa estratgia foi realmente bem-sucedida, mas no consegui ter sucesso na meta final, que era a de construir um negcio duradouro. curioso voc falar de negcios duradouros, porque muitos acharam que sua cultura era a de comprar negcios para revend-los depois. Por que o Garantia, que voc passou 27 anos construindo, no foi um negcio duradouro? Na realidade minha meta e ambio no banco era que aquilo tivesse durao e continuidade, fosse uma empresa built to last, feita para durar, como diz o Jim Collins. Num sistema de partnership, os mais velhos vo passando a sociedade para os mais jovens, que do continuidade empresa, a seus princpios e a sua cultura, garantindo o sucesso da empresa nas geraes futuras. Achei que isso tinha possibilidade de acontecer no Garantia, porque l se encontrava a melhor equipe do mercado financeiro brasileiro e era gente que estava na casa havia muito tempo. S que, em 1997, quando eu quis me retirar da sociedade, o pessoal recuou. Eu j vinha falando da minha inteno fazia j trs anos, desde 1994, quando tive problemas srios de sade. Avisei-os de que estaria passando a sociedade para eles. E descobri, no decorrer de 1997-98, que os que eu achava que iriam tocar aquele negcio para frente no queriam darlhe continuidade. Talvez por causa da crise asitica naquele ano e olhe que nem chegamos a perder dinheiro, s no ganhamos tanto como vinha acontecendo, ou porque o pessoal realmente queria ter um pai, algum que bancasse o negcio. Eles queriam embolsar o dinheiro, o capital que j tinham, e arrumar outra empresa grande ou algum com muito capital, com quem eles poderiam continuar fazendo o que vinham fazendo, mas sem colocar em risco o prprio capital deles. Francamente, para mim isso foi uma decepo. Eu particularmente jamais quis trabalhar para algum, no teria possibilidade de trabalhar numa empresa grande, achava e acho que a maneira de ganhar dinheiro arriscando seu patrimnio e correndo algum risco, e realmente fiquei um pouco decepcionado quando vi que alguns dos meus scios, aqueles que eu achava que dariam continuidade ao banco como empresa independente, no mais queriam faz-lo. verdade que o mercado estava mais difcil e mais concorrido, mas existiam alternativas de procurar alguns nichos em que ainda dava para um banco brasileiro independente operar, ou existia a possibilidade de fazer uma associao com um banco estrangeiro e manter as vantagens de ser uma sociedade prpria, local, com o capital e acesso a knowhow e informaes estrangeiras. Enfim, meus scios preferiram a alternativa de vender tudo e operar no futuro com

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menos risco. Foi uma decepo, mas acho que encontramos uma boa soluo na venda para o Credit Suisse. Os scios mais jovens ficaram satisfeitos. O Credit Suisse tambm est satisfeito. E ns, os scios mais antigos o Marcel, o Beto e o Claudio (Haddad), tambm, porque pudemos partir para fazer outras coisas da maneira que queramos fazer. J estvamos no mercado financeiro havia quase 27 anos, e isso muita coisa, pois esse o tipo de atividade em que os mercados sobem e descem todo dia, trabalha-se com gente de ego muito grande, e eu achava que j tinha esgotado minha cota, queria passar a fazer outras coisas. Quando o assunto outras coisas na nova economia, a Internet vem logo cabea. Como voc a v no Brasil e no mundo? Acompanha a Nasdaq? O potencial das empresas ponto.com? Acho que minha viso de Internet no muito diferente da voz comum. Internet extremamente importante, est revolucionando muitos aspectos dos negcios, vai influenci-los durante muitos anos, j teve alguns grandes ganhadores e ter outros. Houve exageros na forma de fazer investimentos, assim como nas cotaes que algumas empresas atingiram, os mercados se excederam. Essa viso de que Internet era coisa importante, que ia revolucionar o mundo, que as pessoas teriam oportunidades excepcionais gerou uma situao de mercado na qual todo mundo achava que ficaria rico. Todos estavam convictos de ter encontrado um eldorado. Agora, as coisas esto se ajustando. Em vez de fazer aqueles clculos malucos de qual seria o tamanho das empresas em tantos anos, comea-se a tentar olhar qual a capacidade de gerao de caixa num futuro mais prximo. A situao est se normalizando. H muito investimento na Internet que vai desaparecer num futuro prximo, mas outros sobrevivero e sero bem-sucedidos a mdio e longo prazo. No e-business das Lojas Americanas, os resultados tm sido bons em termos de crescimento, mas se trata de um caso especial, ligado a uma empresa tradicional. Influncias Voc poderia comentar o benchmarking que o banco Garantia fez com a Goldman Sachs? E o das Lojas Americanas com a Wal-Mart? Qual a influncia dessa ferramenta gerencial copiar as melhores prticas em seus negcios? Eu tive a oportunidade de estudar no exterior e aprendi logo cedo que, em termos de negcios, eles esto na nossa frente. Isso no quer dizer que tudo o que eles fazem melhor ou que tudo o que eles fazem copivel aqui; preciso analisar caso a caso. Mas sempre me dediquei muito a tentar aprender, ver como as coisas esto sendo feitas l fora para aplic-las aqui no Brasil. No banco, tentvamos fazer muitos negcios com a Goldman Sachs, procurvamos ver como eles funcionavam. E isso nos ajudou muito em nossas estratgias e em como vamos o banco. Repetimos a dose com as Lojas Americanas e a Wal-Mart, com a Brahma e a Anheuser-Busch, alm de outras indstrias cervejeiras. No caso das Lojas Americanas, a observao da Wal-Mart l nos EUA nos conduziu a um novo negcio. Quando ela veio para o Brasil, passamos a ser scios aqui, tnhamos 40% do empreendimento. Infelizmente, a Wal-Mart do Brasil no decolou como era nossa expectativa, parece que foi um caso de mtodos americanos um pouco americanos demais para serem aplicados no nosso pas.

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Voc foi contratado para participar do conselho de administrao da Gillette mundial e de outras companhias internacionais. O que se aprende ali? O que voc ensina sobre o Brasil, tendncias do mercado brasileiro? O que acontece atrs das portas fechadas da sala de reunies? Aceitei fazer parte desse board porque me convidaram e eu tinha curiosidade de saber como realmente funciona por dentro uma empresa grande, mundial. Achava que, estando ali, isso me ajudaria numa viso sobre o caminho da AmBev, para onde vai, e como deve ser feita uma administrao. A Gillette uma empresa com uma marca excepcional e produtos maravilhosos, mas que talvez deixe algo a desejar no sentido de correr atrs, de procurar estar sempre melhorando. O board da Gillette tem duas personalidades muito interessantes: Warren Buffett, um dos maiores investidores das ltimas dcadas, e Henry Kravis, da KKR, maior operador de investimentos privados norte-americano. um convvio com uma empresa global, que opera em 80 pases, com pessoas interessantes, com as quais tenho algo para aprender. Recentemente, por exemplo, nosso board demitiu o chairman (presidente do conselho) da empresa. Ver o que acontece nesses casos foi uma experincia interessante. Quando foi escolhido o novo chairman, tambm foi interessante, principalmente porque uma pessoa que veio de fora, o que no costumeiro na Gillette em geral, os executivos so da casa, esto ali h 25, 30 anos. Ser uma oportunidade para eu ver como administrada uma empresa grande, pois tambm tenho pretenses de tornar a AmBev uma empresa de longa durao. Essa experincia de ser membro do board de empresas no exterior interessante, tambm participo do board de uma grande empresa de resseguros sua, a Swiss Re. Tenho oportunidade de ver como se administra uma empresa em outra cultura no caso, europia. Isso faz parte da minha abordagem de benchmarking, ver como essas empresas funcionam. Espero tambm contribuir, claro, o que se restringe mais a contar-lhes o que se passa neste lado do mundo. A Gillette tem participao grande no Brasil, na Amrica Latina; a Swiss Re candidata a adquirir o Instituto de Resseguros Brasileiro (IRB), se um dia for privatizado. O mundo est se globalizando, eles tm interesse em ter algum desta parte do mundo ali tambm. um convvio interessante, agradvel, tenho aprendido bastante. Banco Garantia Vamos falar um pouco de histria: o que representou o Garantia em sua vida? Era um banco atacadista, com muito sucesso no mercado, que deu timos retornos para os scios. Fomos pioneiros na forma do partnership, e nesse perodo o capital da empresa girou 200%. Dediquei 27 anos de minha vida a ele, como j falamos, e queria que durasse para sempre. Mas, em 1998, a concorrncia dos bancos estrangeiros grandes, especialmente na rea de banco de investimentos, estava aumentando muito. E todos sabemos que capital a coisa mais flexvel para ir de um pas para outro, as comunicaes do mundo vinham aumentando, estava muito difcil para um banco de investimentos totalmente brasileiro competir globalmente ou mesmo no Pas. Ento, foi feita a venda para o Credit Suisse. Quatorze dos scios do banco continuaram no Credit Suisse e tiveram a oportunidade de continuar ganhando dinheiro, usando seu talento. A equipe que estava l talvez fosse a melhor do Pas, e os scios mais antigos decidiram fazer outras coisas.

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Em 1989, j tnhamos adquirido o controle da Brahma. O Marcel, um dos principais scios do banco, foi administr-la em 1989. Em 1994-95, o Beto tambm j havia comeado a GP Investimentos. AmBev A AmBev tem a mentalidade de empresa que voc considera ideal para cumprir seu objetivo de durar? Ela o foco principal de vocs? A AmBev de longe nosso maior investimento, e seu market cap de US$ 10 bilhes atualmente. Temos uma porcentagem significativa disso, mas no necessariamente onde se gasta toda a nossa energia. O Beto Sicupira dedica-se bastante GP e ao fundo de investimento da GP, mas a AmBev onde temos o foco de construir alguma coisa duradoura, visando muitos e muitos anos. Acreditamos que o ramo de cerveja no Brasil e na Amrica Latina um negcio muito bom e pretendemos ter uma posio dominante nesse mercado durante muito tempo. Tudo feito nesse sentido de construir algo duradouro. Temos gente que tem viso de longo prazo. E o comportamento da empresa ao lidar com seus associados, com seus acionistas minoritrios, com o pblico em geral, com o governo, com a natureza, reflete uma viso de durao longa. Pretendemos que a AmBev seja uma empresa excepcional durante muitos anos. Qual ser a estratgia para transform-la em uma multinacional brasileira: a expanso ser latino-americana ou mundial? A AmBev uma firma brasileira que tem boas condies de competir internacionalmente, sobretudo por causa de seu porte, que a faz ser uma das cinco maiores empresas cervejeiras do mundo. Ela tem porte para competir com seja l quem for. Alm disso, est operando num pas onde h muitos jovens, que esto em crescimento, e onde faz muito calor. um negcio j grande e que tem como base um mercado prprio muito bom. Tudo isso so condies excepcionais para partir para o mundo, como a AmBev est tentando fazer. Obviamente os mercados mais atraentes so os que esto ao redor dela, simplesmente porque mais fcil administrar outra empresa localizada mais perto, sem muitas diferenas culturais, e onde tambm haja esse crescimento. Nosso alvo so os pases da Amrica Latina em geral. Gostaramos de expandir por a. Porm no descartaramos uma possibilidade em algum mercado mais maduro. Vimos examinando as alternativas de aquisio que tm surgido no Canad, na Inglaterra, na Frana quando a Danone vendeu a cerveja Kronenbourg, por exemplo. Temos acompanhado para, pelo menos, estar por dentro dos acontecimentos. Mas, por enquanto, nosso foco o Brasil e os pases em volta. Como as culturas empresariais da Brahma e da Antarctica, que eram muito diferentes, foram integradas nessa fuso? Quais as principais dificuldades da integrao? A fuso da Antarctica com a Brahma foi realmente uma fuso, os principais dirigentes da Antarctica fazem parte do conselho da AmBev em condies equitativas com nossos representantes, nos damos muito bem, a integrao tem funcionado. Sem querer melindrar ningum, a cultura da Brahma era mais agressiva, mais forte. E, no tocar dos negcios, tem sido a predominante. Entretanto, a idia dar oportunidade s pessoas, no importa de onde venham, se da Antarctica ou da Brahma; simplesmente

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quem bom tem oportunidade, tem lugar para crescer. assim que vemos a coisa e estamos todos l tentando construir uma empresa excepcional, de longa durao, de grande sucesso em termos brasileiros e mundiais. Lojas Americanas Como andam as Lojas Americanas? Nossos planos eram outros. Com a decolagem da Wal-Mart, espervamos acoplar as Lojas Americanas a eles. Como isso no decolou, perdemos bastante tempo, cometemos outros erros com as prprias Lojas Americanas, e isso resultou numa reduo dos investimentos em lojas. Atualmente a participao desse negcio no mercado muito menor do que h oito, dez anos. E como vai o e-business das Lojas Americanas? Os resultados so muito bons no que se refere a aumento de vendas, mas o negcio ainda no rentvel, ainda consome capital. A expectativa que, nesse ritmo de crescimento, ele ser rentvel num futuro prximo e se torne mais uma maneira de chegar at os clientes das Lojas Americanas e servi-los. Como eu disse, o e-business das Lojas Americanas um caso especial, porque tem a vantagem de estar acoplado a um negcio real e tradicional, que so as Lojas Americanas. Existe um esforo conjugado com o varejo de longos anos. E o nome Lojas Americanas tem grande penetrao. GP Investimentos Como funciona a GP Investimentos? Nela adotamos uma filosofia diferente da aplicada aos outros negcios. A GP Investimentos entra em situaes arriscadas, como se fosse um fundo de investimentos em bolsa, s que no investe em aes de bolsa, investe em empreendimentos privados que possivelmente iro para a bolsa no futuro. Ou seja: o risco maior, o potencial de lucro tambm maior. Nesse ramo de private equity, todos sabemos que se ganha em alguns lugares, perde-se em outros. Tem-se a expectativa de ganhar mais do que se perde, mas haver fracassos, porque basicamente se est entrando em operaes complicadas e difceis, como, por exemplo, quando compramos o supermercado Paes Mendona, na Bahia. O negcio estava falido, ns o recuperamos, depois conseguimos vend-lo para um grupo portugus. Na GP Investimentos existem vrias situaes cuja histria final ainda no se conhece, no sabemos se sero bem-sucedidas ou no, mas a expectativa de que se acerte mais do que se erre. Na GP, nossa inteno mesmo diferente. Basicamente uma empresa que faz investimentos e que pode contribuir com a administrao, mas no carrega a mesma pretenso de durao que temos com a AmBev. A GP tem de sair de seus investimentos em perodos de 10 anos, ou deveria estar visando isso, porque os investidores do fundo da GP pretendem que o dinheiro retorne para eles.

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Paulo Lemann

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Aos 62 anos de idade, Jorge Paulo Lemann continua atuando em equipe. Tem dois scios fiis: Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Com eles, divide o controle da AmBev, a fabricante de cervejas e refrigerantes que resultou da fuso entre Brahma e Antarctica e fatura R$ 5 bilhes por ano. Com eles tambm controla as Lojas Americanas, de faturamento anual de R$ 1,5 bilho, e a GP Investimentos, administradora de um fundo de private equity, fundo de investimento fechado cujas cotas s podem ser resgatadas no final de um prazo preestabelecido. E foi com eles e com Claudio Haddad que comandou o mais reverenciado banco atacadista do Brasil, o Banco Garantia, vendido ao Credit Suisse em 1998. H uma diviso de trabalho informal. A impresso que se tem de que Marcel Telles comanda a AmBev, Sicupira coordena a GP Investimentos e as Lojas Americanas, e Jorge Paulo influencia tudo. ele que d a viso estratgica do negcio. ele que vai buscar conhecimento l fora e traz para c. ele que investiga novas oportunidades de negcios. E, principalmente, ele que procura pessoas talentosas para trabalhar em suas empresas. A cultura organizacional construda nas organizaes comandadas por esses trs scios tambm parece ter o jeito Jorge Paulo. Desde a competitividade interna, o empowerment generalizado e a disposio de correr riscos at o esprito de equipe e a no-ostentao. Esta, ento, famosa: executivos sem ternos nem secretrias particulares trabalham em salas coletivas e muitas vezes em mesas coletivas. A comunicao interna igualmente informal e sem obstculos nem paredes nem divisrias. Ningum dirige carros luxuosssimos ou mora em casas bilionrias. Jorge Paulo aprendeu com os melhores professores. Um deles foi Sam Walton, o poderoso fundador do grupo americano Wal-Mart, com quem conviveu. Jorge Paulo um dos raros brasileiros que tm acesso a empresrios, executivos e gurus de classe mundial, como o megainvestidor Warren Buffett, o japons Matsushita e Jim Collins o autor do livro Feitas para Durar, entre outros. Apesar da dedicao aos negcios, o empresrio sempre reserva um tempo para seus outros interesses na vida. Carioca de nascimento, suo de ascendncia e americano (de Harvard) de formao em economia, Jorge Paulo tornou-se, por exemplo, um excelente tenista. Venceu cinco vezes o Campeonato Brasileiro de Adultos, marca superior ao do consagrado Thomas Koch, e tambm foi campeo mundial de veteranos. Ainda pratica pesca submarina, tendo at tubares em seu portflio. E, acima de tudo, no entanto, ligado famlia, com a qual passa os fins de semana em sua casa de praia.

HSM Management 25 / ano 5 / maro - abril 2001