1a Edio 2008

coaching diretivo

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Jos Almeida
C o n s u m e r C a r e

Jos Almeida Dezesseis anos de atuao na rea de gesto de conhecimento para Indstria Farmacutica / Responsvel pelo treinamento dos gerentes de distrito, gerentes de vendas e gestores internos (Ferring, Pharmacia e Schering do Brasil) / Formado em Marketing / Extenso em TI pela FGV / Consultoria em diversos laboratrios como: Laboratrio Ferring, Laboratrio Allergan, Schering do Brasil, Boehringer Ingelheim, Rede Multidrogas, Rede Via Bela / Palestrante do Ncleo de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de Marlia e Curso aberto de Tendncias de Varejo e Merchandising da Universidade So Camilo / Ministra cursos de Coaching Diretivo e Estruturado, Tcnicas de Vendas Interativas, Negociao Baseada em Estilos Psicossociais, Liderana Situacional e Vendas Consultivas / Especialista em Metodologia DISC com formao realizada no EUA / Scio-Diretor da Capel / Scio-Diretor da Focal Point Consultoria e Treinamento.
Agradecimentos:
Gustavo Godoy, Rogrio Franco, Marcial Guimares, Mrcia Santos, Jos Lupoli, Cibele Quirino, Lgia Favoretto, Renata Castro, ngela Viel, Dbora Mendona, rika Finatti, Mauro Souza, Carlos Papai, Marcelo Kilhian e Leandro Furini

Coordenao: Jos Lupoli Jr. Apoio:

Sobre o PDV 10
O Programa de Desenvolvimento do Varejo PDV 10 um programa de capacitao para profissionais do varejo farmacutico. Por meio de fascculos encartados no Guia da Farmcia e do acesso a um ambiente restrito na internet (www.pdv10.com.br), oferece um contedo alinhado com as melhores e mais modernas tcnicas e prticas do mercado, elaborado por consultores com relevante formao e experincia profissional no setor varejista. Ao concluir o programa, o aluno tem os conhecimentos atestados pelo Certificado de Gesto do Varejo PDV 10. Podem participar do PDV 10 profissionais do varejo farmacutico com o segundo grau completo, assinantes ou no do Guia da Farmcia, desde que se cadastrem no site para ter acesso ao download dos materiais, s avaliaes e aos certificados. Para saber mais, acesse www.pdv10.com.br. Faa seu cadastro no site e aproveite essa grande oportunidade de deixar o seu PDV nota 10!

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Almeida, Jos. Manual de coaching diretivo / Jos Almeida. 1. ed. So Paulo : Price Ed., 2008. 24p. : il. ; 21cm. (Programa de desenvolvimento do varejo ; v. 1) ISBN 978-85-61607-00-5 1. Tcnicos executivos. 2. Administrao de pessoal. 3. Liderana. I. Ttulo. II. Srie. CDD 658.3

Prefcio
A palavra coach vem da lngua inglesa e representa a pessoa que controlava a carruagem ou seja o cocheiro, a pessoa que conduz outras pessoas atravs de um veculo, o importante que a deciso do caminho a ser seguido feita em comum acordo entre passageiros e cocheiro e, portanto, certamente ser mais bem aceito e implementado pelos dois lados. Usando ainda essa analogia, para facilitar o entendimento, o condutor o coach e os passageiros so os coachee. Desse pequeno texto, podemos avaliar alguns pontos: O conduzido deve entender e aceitar a preposio do condutor como orientao. O conduzido deve entender e aceitar que o caminho escolhido em conjunto determinar a melhor resposta. O condutor quando indica o caminho, no est oferecendo uma sugesto, uma opinio ou um conselho e sim uma orientao. O conduzido deve entender que a orientao feita pelo condutor no possui conotao pessoal ou que interesse apenas para uma das partes. Por que ser um Gerente coach? Conduzir os seus colaboradores, fazendo-os entender e aceitar um melhor caminho por meio do entendimento e no da hierarquia. Trabalhar os pontos mensurveis e importantes para a organizao e gerenciar as pessoas, conforme o nvel funcional em que cada uma se encontra. Aplicar constantemente feedback para os prprios funcionrios, escolhendo indicadores mais adequados para cada nvel funcional. Atuar na microgesto, macrogesto, motivao e delegao, conforme o nvel funcional de cada representante. Saber a diferena entre potencial e desempenho. Saber recuperar desempenho insatisfatrio. Saber desenvolver plano de ao. Aplicar os passos do coach diretivo.

Sumrio
O Estilo Coach................................................06 Mudando as Prprias Atitudes...............17 Os Papis dos Gerentes.............................07 Conhecendo os Diferentes Tipos de Personalidade dos Colaboradores.......19 Estratgias de Coaching e Modelo dos Quadrantes Funcionais..............................14 Avaliao..........................................................22 Feedback. .........................................................15
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O Estilo Coach Coaching a habilidade relacionada com a capacidade de gesto de pessoas, o estilo coaching determina uma srie de atitudes que incidem diretamente no sucesso individual e de um grupo. O Estilo Coach baseado em trs pilares bsicos: Atitude Coach Habilidade Coach Crena Coach Atitude Coach O gerente coach deve entender com clareza o seu papel como gestor de pessoas, entender que as pessoas possuem comportamentos, estilos e necessidades diferentes, que possuem valores diferentes dos seus pares e muitas vezes completamente diferentes dos seus gerentes. O gestor precisa ter atitudes que movimentem o indivduo e a equipe no sentido do autodesenvolvimento, sempre focado nos objetivos e nas normas da empresa para a qual trabalha. Habilidade Coach A habilidade saber diagnosticar de forma objetiva o quadrante funcional no qual se encontra o funcionrio, determinar as fortalezas e os pontos a melhorar de forma objetiva, aplicar o plano de ao e determinar mtricas de mensurao e prazo de verificao. Aplicar modelo de feedback ideal para cada caso e para cada colaborador. Habilidade de Comunicao Coach Entre as habilidades do coach, a comunicao a mais relevante. A comunicao busca estabelecer dilogos produtivos focados em aes mensurveis, cria um ambiente favorvel ao feedback positivo, de recuperao ou reforo, de forma que os colaboradores entendam esse procedimento gerencial como rotina de trabalho, ao mesmo tempo que percebam, de forma clara, os critrios e os pesos utilizados nas avaliaes. Um gerente com habilidade de comunicao busca garantir que sua mensagem seja perfeitamente compreendida pelo receptor, sem rudos, tanto internos quanto externos; solicita conformao e faz os ajustes de acordo com o modelo de decodificao de cada pessoa. Estilo Coach : Crenas Se um gestor acredita que as pessoas sejam limitadas, que um ou outro colaborador no possui capacidade para mudar, isso significa que esse gerente no conseguir ser um coach, pois necessrio acreditar que as pessoas possuem recursos 6 PDV 10 2008

internos e podem mudar suas atitudes, formas como percebem as coisas, nveis de conhecimento e habilidade, ou seja, que podem ser melhoradas. As pessoas so rascunhos de Deus que precisam ser retocados diariamente. (Guimares Rosa) As pessoas possuem capacidade de mudar, desde que percebam que a mudana seja positiva. Toda mudana exige coragem, uma vez que a tendncia humana permanecer na zona de conforto, ou seja, a continuar fazendo o que sempre foi feito. O gestor coach deve evitar que a pessoa entre na zona de conforto, se acontecer o gerente deve colocar o colaborador na zona de tenso criativa.

Zona Morta

Zona de conforto

Zona tenso criativa

Zona de pnico

O GRANDE PARADOXO O gerente deve evitar que o colaborador entre na zona de conforto, ao mesmo tempo deve conduzi-lo para a zona de tenso criativa. Na medida em que a nova tarefa, que colocou o colaborador na zona de tenso criativa for assimilada, o que realmente aconteceu foi que o gestor aumentou a zona de conforto do colaborador. Esse o verdadeiro papel do Gestor Coach de Desenvolvimento, inserir o colaborador na zona de tenso criativa para que ele a transforme em zona de conforto. Os Papis dos Gerentes Os papis so os comportamentos gerenciais que podem ser usados conforme as circunstncias do processo, seja na implantao, na execuo ou na avaliao ( feedback) do processo de mudana ou de aprendizado. Entre os papis mais comuns dos gerentes esto os seguintes: Mentor Professor Orientador Conselheiro Coach de Desenvolvimento Parceiro
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Estilo Mentor O modelo mentor o da pessoa que possui um conhecimento terico muito grande sobre o tema e as possveis solues. Normalmente, esse tipo de gerente, quando questionado, usa de respostas genricas para sanar dvidas, normalmente cita conceitos tericos. As respostas dos mentores so, muitas vezes, no sentido de apenas facilitar a anlise da equipe, sem trazer para si a tomada de deciso, como nos exemplos a seguir: Segundo autores modernos, que abordam o tema de empregabilidade, a resposta no est no uso de uma das alternativas apresentadas, mas na utilizao plena das duas opes de forma moderada e assertiva! (modelo de feedback do coach mentor que incentiva que o avaliado faa um julgamento entre as opes identificadas pelo mentor, porm, sem escolher uma como certa, mas sim a juno das possibilidades de forma assertiva. se o mentor apresentar uma nica opo, ele deixa de usar o chapu de mentor); A experincia mostra que respostas antigas no respondem os problemas modernos; A resposta para a maioria dos casos, no est na escolha da ferramenta, mas na forma e no momento correto de utiliz-las. Pontos Fortes do Mentor Transmite inteligncia e conhecimento abstrato e terico. Embora as pessoas no o entendam, o admiram. No tem uma posio paternalista. No toma as decises que devem ser tomadas pelos outros. So timos oradores. Pontos Fracos do Mentor So percebidos como prolixos e paradoxais. So vistos como pessoas superficiais e pouco prticas. Possuem uma viso filosfica do mundo, o que pode desviar o foco da realidade. Podem tornar-se lentos para tomar uma deciso. Estilo Professor O gerente com estilo Professor prima pelo nvel de conhecimento da sua equipe, qualquer conversa por mais simples que seja, acaba se tornando uma aula. Esse tipo de perfil no perde uma oportunidade de tentar ensinar alguma coisa para algum, seja baseado em conhecimento tcnico adquirido nos estudos ou na experincia pessoal. Veja algumas respostas tpicas do gerente professor: Bom j que voc me perguntou, segundo Scrates e a teoria da Maiutica, a melhor forma de voc desenvolver uma pessoa retornar a pergunta para quem 8 PDV 10 2008

a fez, questionando como ela responderia. Est com dor de cabea, voc sabia que a cefalia considerada uma sndrome, uma vez que vrios distrbios em diversas reas do organismo podem ocasionar essa dor, desde de um problema cardaco, uma dor de dente ou at mesmo um quadro de ansiedade. Seu comportamento um ritual quase automtico e no se trata de satisfazer o ego. Pontos Fortes Esse estilo de gerente gosta de multiplicar treinamento para equipe, o que muitas vezes garante uma equipe bem preparada. Sua necessidade de ensinar o obriga freqentemente a estudar. Seu hbito de ensinar acaba melhorando sua habilidade de comunicao e sua didtica. Recm-contratados, geralmente, adoram esse tipo de perfil de gerncia, pelo menos nos primeiros meses. Pontos Fracos As pessoas com mais experincia o percebem como um indivduo inconveniente. Podem ser consideradas arrogantes. Esse perfil exige que os colaboradores saibam tanto quanto ele.

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Estilo Orientador O gestor Orientador assume uma postura de controle dos processos, e freqentemente est voltado para empreendimentos de microgesto, mais focado em processos e sistemas. Pontos Fortes Valoriza relatrios, controle, prioriza detalhes. Os representantes novos e as pessoas que precisam aprender a parte administrativa, normalmente apreciam esse modelo. Pontos Fracos Deficincia em anlises macros e qualitativas, anlise de ambiente com outros parmetros que no sejam nmeros. Pode parecer desinteressado pelas pessoas. Pode parece controlador e centralizador. Pode parecer que no aceita sugestes ou mudanas. Estilo Conselheiro Esse perfil apresenta caractersticas expressivas, subjetivas, focadas em pessoas e no em processos, possui viso humanitria, atua com profundo interesse pelas motivaes psicolgicas que interferem no comportamento das pessoas. Pontos Fortes visto como amigo e no como chefe. Agrega pessoas para projetos e objetivos. Assume uma liderana baseada na confiana. Pontos Fracos Perde o limite entre o gerenciamento e a vida pessoal. Apresenta critrios de julgamento subjetivos. Pode parecer para o grupo que seja parcial, uma vez que aparentemente beneficia os que so mais amigos ou mais prximos. Parece usar critrios subjetivos e pessoais. Possui dificuldades para recuperar pessoas. Costuma ser complacente demais e lento para tomar decises, principalmente as no populares. Estilo Coach de Desenvolvimento Esse estilo costuma apresentar um perfil moderado, focado em pessoas e objetivos mensurveis. O estilo coach desenvolve as pessoas conforme sua viso de necessidade e sua avaliao nos nveis funcionais em que estas pessoas esto.

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Pontos Fortes Apresenta resultados tanto para o indivduo quanto para equipe. Possui capacidade de orientao prxima, mas delega quando necessrio. Pontos Fracos Por incentivar o desenvolvimento e o envolvimento das pessoas pode, no primeiro momento, passar a impresso de ausente. Pode dar a falsa impresso de transferncia de responsabilidade e no de responsabilidade compartilhada. Estilo Parceiro Parceria quando os nveis de envolvimento profissional e pessoal so consolidados em bases de confiana e responsabilidade. O gerente parceiro aquele que assume parte provisria dos problemas dos outros no sentido de ajudar ou fazer exatamente como se fosse a outra pessoa que estivesse fazendo. O estilo parceiro definido pela palavra delegao. Pontos Fortes Agrada colaboradores que possuem expectativas profissionais, que se consideram potenciais, que gostam de visibilidade entre outros. bom para aqueles que possuem responsabilidade e envolvimento, e utilizam bem a delegao que vem do gestor. Pontos Negativos O gerente aplica um modelo gerencial conforme o nvel funcional de cada colaborador, isso pode parecer que o gestor seja injusto ou que beneficie um em detrimento de outro. A aplicao dos Estilos No existe um estilo correto ou um estilo errado, o que deve prevalecer o momento adequado para cada situao e para cada colaborador conforme o objetivo idealizado pelo gestor. Cada colaborador est em um quadrante ou posio diferente da posio de um colega e, portanto, necessita de um tipo de gerenciamento adequado. Os Recm-contratados Recm-contratados podem apresentar nveis de motivao extremamente altos e isso ocorre devido a circunstncias como: o sucesso no processo de recrutamento e seleo, a necessidade de aprendizado ou recompensar o voto de confiana recebido no processo de recrutamento e seleo, a novidade do trabalho ou ainda no sofrerem influncias negativas do grupo, a figura a seguir ilustra a situao.

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motivao

conhecimento habilidade

O recm contratado precisa de conhecimentos e habilidades e no de motivao. O gestor precisa, nesse caso, aplicar o perfil Orientador, acompanhando de maneira muito prxima a formao do funcionrio (microgesto). Outro perfil que pode ser assumido pelo gestor, nesses casos, o de Professor, porm ambos os modelos devem ser utilizados estritamente nesse momento, quando o colaborador subir para estgios mais avanados do quadrante profissional, a ao desses estilos devem ser minimizadas. Colaboradores experientes e comprometidos Ao contrrio do recm-contratado, o representante experiente apresenta o seguinte quadro: Est menos suscetvel ao acompanhamento gerencial que o recm-contratado. Conhece a empresa e as normas internas. Conhece ou suspeita dos processos e critrios da empresa. Conhece e desempenha suas atividades de forma rotineira. Possui maior relacionamento com o gestor, o que permite fazer sugestes. Normalmente, no pede ajuda ao gestor. O gestor acaba dispensando menor tempo para seu acompanhamento, podendo passar a idia de desprestgio.
conhecimento habilidade motivao expectativa

Esse colaborador precisa de mais motivao que capacitao e habilidades. Para motivar, o gerente pode utilizar diversos recursos. A seguir, destacamos alguns fatores motivacionais. No entanto, deve haver o cuidado na escolha, pois todos os fatores possuem prs e contras: Aumento de salrio. Aumento de benefcios. Promoo vertical. Promoo horizontal. Plano de desenvolvimento de potencial. Delegao. 12 PDV 10 2008

Aumento de Salrio: o salrio est atrelado a trs situaes: atender s necessidades bsicas dentro de um padro aceitvel, estar de acordo com a funo e o mercado e atender expectativas. Analisando essas trs condies bsicas podemos concluir que se o salrio atende as duas primeiras, a terceira poder ser atendida em determinado momento, mas pode deixar de ocorrer medida que as expectativas, quando so atendidas, ampliam-se gerando novas necessidades. Aumento de Benefcios: devemos tratar os benefcios da mesma forma que tratamos salrio, se atende as duas condies bsicas, a terceira pode mudar de acordo com as expectativas. Promoo Vertical: muitos colaboradores visualizam apenas a promoo vertical como reconhecimento do trabalho desenvolvido, porm algumas tendncias ambientais dificultam a aplicao desta ferramenta motivacional. So elas: os espaos para o crescimento vertical nas empresas esto diminuindo; as empresas esto se horizontalizando, eliminando ou realocando posies intermedirias; os intervalos entre os colaboradores a chefia direta e o alto comando esto cada vez menores; as pessoas ficam cada vez mais tempo na mesma posio e os gestores assumem mais funes. Com base em todos esses pontos, podemos concluir que a promoo vertical, embora exista, est cada vez mais difcil de ser empregada. O bom gestor deve lidar com as ansiedades e expectativas dos seus colaboradores de forma objetiva, sem envolvimento emocional e sem usar a ferramenta temerria da promessa. Promoo Horizontal: a promoo horizontal acontece quando o colaborador recebe novas atribuies e responsabilidades, com proporcional aumento de recompensas. Esse modelo prepara o colaborador para uma promoo vertical, preserva a expectativa de reconhecimento futuro, oferece oportunidade de avaliao das competncias para a nova posio vertical. Plano de Desenvolvimento de Potencial: uma das formas de manter pessoas envolvidas e motivadas est na perfeita utilizao de um plano de desenvolvimento de potencial. Para isso, interessante um estudo das competncias ou da descrio de funes. O importante atentar para o fato de que: POTENCIAL DIFERENTE DE DESEMPENHO. Potencial: a expectativa de desempenho futuro. Desempenho: realizaes no momento presente. Delegao: significa confiar a tarefa a terceiros, acreditando que as pessoas possam exercer ou praticar de forma temporria ou definitiva uma atividade ou uma funo. uma das mais importantes aes gerenciais, demonstra que o gestor est se preparando para assumir um cargo acima do seu e, por isso, se preocupa em capacitar seus subordinados. Como Delegar: Procure delegar tarefas que tenham mecanismos que possam ser utilizados
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para avaliar o potencial do colaborador para posies futuras. No delegue atividades extremamente complicadas ou simples, tanto uma quanto a outra pode causar impactos desfavorveis na motivao. Quando delegar tarefa, delegue tambm autoridade. Delegar no significa abandono, to pouco promoo e, portanto, a gesto continua sob sua responsabilidade. O gestor deve ficar atento s promessas e s expectativas que possam ser geradas no colaborador. Uma expectativa no atendida possui impacto negativo no presente e no futuro. Estratgias de Coaching e o Modelo dos Quadrantes Funcionais Este modelo de relacionamento demonstra como o funcionrio se desenvolve em uma organizao, passando por vrios nveis de amadurecimento e expectativas, denominados quadrantes. Existem quatro quadrantes bsicos: inicial 1 (recmcontratado) ao nvel 4 (parceiro) e dois intermedirios. A grande funo do gestor encaminhar o representante de passo inicial (microgesto) ao passo final (delegao), aplicando coaching diretivo nos dois passos ou quadrantes intermedirios. 2e3 4 1
Quadrante funcional 1 2e3 4 Estgio Recm-contratado nefito Coaching diretivo Parceiro Ao Gerencial Microgesto, Orientao e Professor Desempenho e potencial Delegao

Estratgias de Coaching Entre as vrias estratgias de coaching diretivo, destacam-se duas que normalmente so as mais utilizadas pelos gestores: Estratgia da Orientao: pode ser aplicada nas fases 1, 2 e 3. mais aplicada na fase 1, quando o colaborador tem necessidade de acompanhamento mais prximo. 14 PDV 10 2008

 Estratgia de Facilitao: deve ser usada nas fases 2, 3 e 4, com pouca utilidade na fase 1. O importante lembrar que o gestor no pode assumir a tarefa do seu colaborador. Facilitar no significa assumir o trabalho, mas permitir que a pessoa aprenda fazendo. O colaborador deve entender todo o processo e no apenas receber a informao de como deve ser feito. Feedback Por Que Dar Feedback ? A finalidade do feedback ampliar o nvel de conscincia do colaborador, no sentido de cumprir os objetivos propostos e evoluir profissionalmente. O feedback pode apresentar diversas caractersticas. Feedback de Reforo: tambm conhecido como feedback positivo, ou seja, acontece quando confirmamos uma posio, um processo ou uma atitude do colaborador. Mostra para o colaborador se o caminho escolhido est correto, reconhece o bom trabalho, busca mostrar que o gerente participa, tanto dos problemas, quanto das solues. Podemos utilizar o modelo de feedback de reforo nas seguintes fases: Quadrante funcional 1, recm-contratados: o gestor deve avaliar o momento correto para fazer o feedback. Isso porque para esse tipo de colaborador recomendase a microgesto, o acompanhamento com orientao prxima. Quadrante funcional 2 ou 3: quanto mais avanado seja o quadrante do colaborador, menor ser a necessidade de feedback de reforo, pois, quanto mais capacitado menor ser a necessidade desse feedback. Feedback de Direcionamento: Utiliza o fato de o colaborador participar do processo de escolha da estratgia ou da soluo, ou seja, o gestor assume um papel de facilitador, ajudando a criar modelos mentais para o colaborador, de forma que conclua o melhor caminho a ser seguido. Feedback e Gesto de Pessoas O feedback um dos mais eficientes instrumentos para gesto do capital humano. Por meio da sua aplicao, o colaborador consegue entender e aceitar o gerenciamento. Seguem as caractersticas fundamentais para um feedback eficaz e eficiente: Oportunidade: deve-se escolher o melhor momento para aplicar o coaching diretivo, a escolha do local interfere diretamente no emocional do colaborador e no resultado final. Nunca aplique o feedback junto aos pares, o colaborador pode se sentir constrangido e envergonhado, essa sensao impede que ele interiorize a sua orientao.

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 Descrio: a comunicao do gestor deve ser descritiva da situao que gerou o processo de coaching diretivo, o discurso deve conter os itens, nessa ordem: dia, hora, local, situao, comportamento, impacto e sugesto de correo. Estruturao: a aplicao do feedback deve seguir uma metodologia, no se esquea de que uma ferramenta para desenvolver colaboradores e no um simples bate-bapo. Coerncia com desempenho: o feedback no pode estar relacionado com atitudes pessoais, com fatores sem relevncia concreta com o trabalho, no pode estar relacionado com opinio e juzo de valor, no pode ser um conselho, e muito menos uma forma de retaliao. Passos para o feedback estruturado:
Identifique a situao descreva o comportamento

pea ou oferea sugestes

Descreva os impactos

Identifique a situao: de forma descritiva, apresente a situao que gerou a necessidade do coaching, nessa fase descreva de forma objetiva o maior nmero possvel de informaes. Exemplo: no dia 13, quarta feira, s 14 horas, a visita ao Dr. Fernando Moreira, no momento em que ele nos perguntou sobre o... Descreva o comportamento: nesta fase continue o modelo descritivo, em hiptese alguma expresse opinio ou juzo de valor. Exemplo: voc comeou a rir de forma displicente, demonstrando... Descreva o impacto: a sua postura diante a um mdico importante para os nossos negcios gerou desconforto... Oferea ou pea sugestes de correo: o ideal que o colaborador d a sugesto de correo pela indicao de mudanas de rotina ou comportamentos que modifiquem a situao ou o risco futuro de o fato se repetir. Porm, quando se tratar de um funcionrio pouco experiente, pode ser que no tenha condies de faz-lo. O gestor deve conter o forte desejo de dizer o que o colaborador tem de fazer, essa mudana de atitude muito difcil uma vez que vai contra o comportamento normal dos gestores. Exemplo: voc pode me dizer o que aconteceu? O que voc vai fazer para que isso no acontea novamente? No final importante marcar uma data para o novo coaching para confirmao ou no da correo da deficincia identificada. 16 PDV 10 2008

Recuperando Desempenhos Insatisfatrios O desempenho insatisfatrio pode estar relacionado a fatores como: Comportamentos indesejveis. Impactos no avaliados previamente. Expectativas no conhecidas. Conseqncias no calculadas ou mal dimensionadas. Falta de comprometimento. importante o gerente ter claro que os fatores no sero identificados se no for realizada uma pesquisa sobre o problema. O importante sempre perguntar, antes do coaching, a razo do comportamento do subordinado e tentar entender os seus motivos, que podem ser: desmotivao, falta de informao, falta de acompanhamento, problemas de comunicao, problemas de ordem pessoal, comportamento anterior versus comportamento atual etc. Nesse momento, deve-se orientar o colaborador a ampliar seu nvel de conscincia e entender as conseqncias e os impactos dos seus atos ou de seu comportamento. Mudando as Prprias Atitudes Para mudar as pessoas, primeiro o gestor deve rever seus conceitos, seus valores, suas prprias convices e suas crenas. Seguem algumas mximas que, se no forem observadas, podero levar o gerente a comportamentos imprprios ou ineficazes na aplicao de coaching: Criatividade: todas as pessoas so criativas, algumas mais, outras menos, o que uma pessoa aparentemente no criativa precisa estmulo. As pessoas possuem recursos internos, podendo superar expectativas, mudar comportamentos e situaes aparentemente sem solues. Muitos gestores acreditam que as pessoas so estticas e no mudam, e, portanto, preferem o caminho mais curto, mais fcil e mais dispendioso da substituio. O gestor deve ter em mente o valor do investimento no capital intelectual do colaborador, a ser utilizado a favor da sua empresa ou de uma concorrente. O investimento no desenvolvimento de pessoal possui um valor alto e leva tempo para apresentar retorno, por isso o gestor precisa ter em mente que necessita analisar muito antes de decidir pela demisso. A demisso um instrumento que pode e deve ser usado quando se esgotarem todos os recursos de recuperao.

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A Comunicao Entre as mudanas que o gestor deve promover em si mesmo, uma das mais relevantes o desenvolvimento na capacidade de se comunicar. Isso porque o coaching depende fundamentalmente da Comunicao para atingir seus resultados. De uma forma sinttica, a comunicao deve seguir algumas regras: Objetivo: ter bem definido qual o objetivo da conversa, quais pontos sero tratados e quais problemas, possveis solues e argumentos que o colaborador poder usar no momento da conversa. Situao atual: deve primar pela anlise da situao, evitando comentrios sobre problemas antigos j solucionados ou outros pontos que no sejam relevantes ou que no estejam relacionados ao tema. O modelo dessa conversa deve ser descritivo e com maior quantidade de detalhes possvel. Alternativas: outro fator importante no planejamento dessa conversa determinar as alternativas possveis para argumentos, motivos, explicaes ou qualquer justificativa que possa surgir. Plano de ao: aps a conversa estruturada devemos estabelecer um plano de ao para envolver o colaborador no apenas no problema, mas tambm na soluo. Esse plano de ao deve contemplar: atividade ou comportamento esperado; perodo da avaliao em dias, semanas ou meses; nova data para avaliao da correo; compromisso de envolvimento do colaborador na soluo do problema; compromisso do gestor de acompanhamento durante o perodo de correo. Postura do gestor durante uma avaliao do gestor
influEncia argumenta

observa

questiona

1 Observa: preste ateno na forma no verbal, se o colaborador est confirmando ou negando o que est sendo dito. Observe tambm o nvel de segurana do colaborador sobre o que est sendo dito, preste ateno se usa o emocional, se a velocidade da voz aumentou, todas essas informaes denotam a importncia do tema para o colaborador. 2 Questiona: procure no fazer um interrogatrio ou usar insinuaes, estabelea sua linha de raciocnio para o questionamento. No faa perguntas de ordem pessoal, a menos que estejam estritamente relacionadas com o desempenho. 3 Argumenta: exponha dados e informaes, possibilidades a serem utilizadas etc. 18 PDV 10 2008

4 Influencia: use a sua persuaso no sentido de fazer que o colaborador interiorize o seu direcionamento, quanto mais o gestor conseguir essa autoanlise do colaborador, menor ser a necessidade do gestor lembrar sua posio hierrquica. Quando o colaborador lembrado da sua posio hierrquica, normalmente, encerra o processo de comunicao, dificultando a identificao dos motivos do problema. Outro fato negativo, que a lembrana forada do cargo de gestor est condicionada a sua presena, ou seja, pode ser que na ausncia do gestor, a lembrana desaparea. Porm, tudo que voc conseguiu interiorizar, no depende da sua presena para ser percebido. Conhecendo os Diferentes Tipos de Personalidade dos Colaboradores O Membro: Esse tipo de personalidade desempenha bem tarefas quando so realizadas em grupo, no sendo satisfatrio quando a atividade deve ser realizada apenas por ele. Para reconhecer uma pessoa com esse perfil, basta pedir que ele faa algo, que ele imediatamente convida outras pessoas para participar da atividade. Apresentam, tambm, grande dificuldade de tomar decises, pois protelam at se sentir seguro, passando pelos estgios de perguntar para a famlia, para amigos, para o chefe etc. As pessoas com esse perfil entram na zona de conforto muito rapidamente. O Si Mesmo: O colaborador com esse perfil, ao contrrio do primeiro, prefere trabalhar sozinho, embora possa se relacionar bem com a equipe, quando se trata de uma atividade, ele prefere fazer sem a participao de outros. Trabalha com equipe somente o necessrio. Sua principal caracterstica a desconfiana, esse perfil no acredita em posies tomadas pelo grupo ou que sejam oriundas do pensamento coletivo. Um dos grandes problemas desse perfil acumular servio ou no cumprir as tarefas, por excesso de trabalho que poderia ter sido compartilhado. O Jogador: O colaborador com esse perfil adora reafirmar sua posio de til e necessrio na empresa, por inmeros projetos que assume e conclui. Esse perfil se oferece para participar de tudo, do churrasco do fim de ano comisso interna de preveno de acidentes (CIPA). Fica feliz por estar sempre ocupado, demonstra boa vontade, porm no apresenta resultados positivos. O gestor com esse perfil transfere para sua equipe essas caractersticas.
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O Planejador: O colaborador com esse perfil gosta de classificar todo tipo de informao, adora trabalhar no computador, fazer e apresentar planilhas e comparaes. Esse perfil apresenta planos de ao, faz sugestes de estratgias e modelos de sistemas ou mtodos que, na sua opinio, podem trazer resultados. O grande inconveniente desse perfil que, em virtude dessa valorizao exagerada, pode comprometer a realizao do projeto. O gestor que possui um colaborador com esse perfil deve ficar atento ao planejamento do trabalho, no que diz respeito ao tempo que poder ser despendido para os processos do projeto, ou seja, planejamento, execuo, avaliao e concluso. Raciocinador: Esse perfil no demonstra muito interesse em relacionamentos interpessoais, procura trabalhar, almoar e sair sozinho. Tudo para ele deve ter uma resposta lgica e clara, no acredita em percepes, opinies ou fatos que no possam ser comprovados. Tende a ser focado mais em nmeros e resultados que em pessoas, geralmente apresenta bom rendimento, mas no consegue motivar uma equipe. O gestor que possui um colaborador com essa caracterstica deve procurar incentivar o lado criativo, ao mesmo tempo que utiliza as caractersticas do colaborador a seu favor. Finalizador: Esse perfil aparenta estar ligado no 220 volts, sempre agitado e inquieto. Demonstra impacincia com a falta de velocidade dos outros, pois compara o tempo que as pessoas costumam realizar as tarefas com o seu. Este perfil pensa mais rpido que seu interlocutor e costuma, durante a conversa, supor as concluses sobre tema em discusso. Tambm no olha diretamente quando algum fala com ele, a impresso que ele passa de estar distante, com a ateno em outro ponto. Apresenta srias dificuldades para ouvir. As pessoas podem perder a pacincia com ele em virtude das inmeras interrupes que faz. O gestor que possui esse perfil inibe as pessoas de falar ou dar sugestes, pois os colaboradores acabam concluindo que no adianta falar, pois ele j sabe. Investigador: A pessoa com este perfil o mais desconfiado de todos, quando se apresentam todas as argumentaes possveis, ele ainda vai esperar um pouco mais para fazer ou tomar uma deciso. Este perfil sempre descobre um novo ngulo de ver as coisas, sempre tem um prisma diferente para o que est avaliando, e assim, acaba protelando um trabalho, seja dele ou da equipe. Exige da equipe e do gestor uma dose considervel de pacincia. 20 PDV 10 2008

Perfil Emocional Vejamos agora aos comportamentos que podem aparecer na interao entre colaboradores e gestores e que precisam ser identificados pelo gerente coaching para efetuar as reorientaes necessrias. Voz que Brada no Deserto: Este perfil vive em completo isolamento na equipe ou na empresa, as pessoas ficam nervosas com a sua presena, mas ele faz questo de dar sua opinio independentemente de a equipe ou a maioria j ter decidido por uma posio. Preocupa-se com a prpria imagem junto aos seus superiores. Adora fazer comentrios, sempre fazendo crticas. Um gerente com esse perfil deve passar por um processo de coaching urgentemente. O Sim, Mas: Esse perfil apresenta sempre milhes de dvidas, sugestes e alternativas, at para as coisas mais simples e banais. Argumenta, mesmo quando no foi questionado sobre o assunto, apenas pelo prazer de participar. Estas pessoas tendem a retardar projetos. Quando em equipe, se mostra inseguro e com dvidas, mesmo aps extensivos esclarecimentos. Um gestor com esse perfil no passa segurana para a equipe. Caador de Culpados: Isola-se na empresa, sempre possui uma justificativa pronta para ser usada quando algum cobra. Quando delega pelo fato de poder manter ativa a lista de possveis culpados pelos erros do projeto. Tende a apresentar falhas e defeitos nas aes dos outros, mas quando lhe solicitam uma opinio sobre o assunto, suas respostas so generalistas e pouco pontuais, o que garante que ele consiga negar ou sugerir que houve interpretao equivocada da sua posio.

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avaliao
1) A atitude coach est relacionada com: a) Gesto de negcios. b) Geto de vendas. c) Gesto de pessoas. 2) Algumas pessoas so limitadas e nada pode ser feito. Segundo o estilo coach esta afirmao est: a) Correta. b) Incorreta. 3) Esse estilo gerencial paradoxal e terico e prima por no dar, de forma simples, a resposta para as perguntas dos seus subordinados, fazendo-os pensar a respeito. De qual estilo estamos falando? a) Professor. b) Orientador. c) Mentor. 4) Os recm-contratados adoram esse estilo gerencial pelo menos nos primeiros meses. De qual estilo estamos falando? a) Professor. b) Orientador. c) Mentor. 5) Esse estilo pode comprometer o desenvolvimento das pessoas por perder os limites entre a vida pessoal e o gerenciamento. Estamos falando de qual estilo? a) Conselheiro. b) Orientador. c) Mentor. 6) Esse estilo pode dar a falsa impresso de estar transferindo a responsabilidade. Estamos falando de qual estilo gerencial? a) Professor. b) Orientador. c) Coach de Desenvolvimento. 7) Qual o melhor estilo para ser empregado pelo gestor para um recm-contratado? a) Mentor. b) Conselheiro. c) Orientador. 8) Qual o quadrante funcional em que a ao gerencial adequada a delegao? a) 2. b) 3. c) 4. 9) O ideal segundo os passos do feedback estruturado que o gestor diga ao final do processo o que o colaborador deve fazer. Esta afirmao est: a) Errada. b) Correta. 10) Quando usar o recurso da demisso? a) Na primeira falha do colaborador. b) Como exemplo para os outros colaboradores. c) Como opo aps todos os recursos de recuperao estarem esgotados.

Gabarito: acesse o site (www.pdv10.com.br); faa o seu cadastro; responda a avaliao; e confira o seu aproveitamento.

22 PDV 10 2008

LINHA OTC BAYER

Aspirina - cido Acetilsaliclico - Registro M.S. : 1.0429.0002 Contra-indicaes - Conhecida hipersensibilidade ao cido acetilsaliclico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da frmula. Na presena de ditese hemorrgica, de lcera gastroduodenal, nos trs ltimos meses de gravidez.
ESTE MEDICAMENTO CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

Aspirina +C - cido Acetilsaliclico cido Ascrbico - Registro M.S. : 1.0429.0037 Contra-Indicaes - Conhecida hipersensibilidade ao cido acetilsaliclico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da frmula. Na presena de ditese hemorrgica, de lcera gastroduodenal, nos trs ltimos meses de gravidez.
ESTE MEDICAMENTO CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

Bepantol - Dexpantenol - Registro M.S.: 1.0429.0171 Contra-indicaes - contra-indicado em indivduos com hipersensibilidade conhecida a qualquer um dos seus componentes.

Canesten - Princpio Ativo: Clotrimazol - Registro MS.: 1.0429.0013 Contra-indicaes: Hipersensibilidade ao clotrimazol e ou ao lcool cetoestearlico.

Supradyn - Princpio Ativo: polivitamnico e polimineral - Registro MS.: Distribudo sob licena de Produtos Roche Qumicos e Farmacuticos S.A. por Bayer S.A. - Reg.MS 1.0100.0080 Contra-indicaes: hipervitaminose A e/ou D, insucincia renal, hemossiderose, hipercalcemia e hipercalciria.

Redoxon - Princpio Ativo: cido ascrbico - Registro MS.: 1.7056.0016 Contra-indicaes: clculo renal e insuciencia renal grave

AO PERSISTIREM OS SINTOMAS, O MDICO DEVER SER CONSULTADO

C o n s u m e r

C a r e