A MOTIVAO E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS

Resumo A sociedade contempornea passa por mudanas diversas, que transformam as organizaes e torna necessrias mudanas na forma de gerir pessoas, fazendo com que merea destaque a motivao dos colaboradores. O presente trabalho vem resgatar um breve histrico de estudos sobre o tema, bem como, atravs de pesquisa bibliogrfica e estudos de casos pretende discutir sobre a relao entre a motivao e a necessidade de sentido e participao dos colaboradores nas organizaes. A pesquisa que possvel reconhecer a importncia de prticas motivacionais nas organizaes, a correlao entre as principais teorias motivacionais e seus consequentes benefcios para as pessoas e organizaes, em especial o aumento da qualidade de vida, produtividade e lucro. Assim, torna-se importante o desenvolvimento de estudos sobre o tema, uma vez que pode vir a contribuir como os profissionais de recursos humanos na busca de estratgias e metodologias a serem aplicadas nas organizaes. Palavras-chaves: motivao, qualidade de vida, produtividade.

Abstract Contemporary society is going through many changes that transform organizations and makes necessary changes in the way of managing people, making it worthy of highlighting the motivation of employees. This work comes to rescue a brief history of studies on the subject and, through a literature review and case studies discusses the relationship between motivation and the need for direction and participation of employees in organizations. The research that is possible to recognize the importance of motivational practices in organizations, the correlation between the major motivational theories and their resulting benefits to people and organizations, in particular the increase in quality of life, productivity and profit. Thus, it is important to develop studies on the subject, since it can potentially contribute to the human resources professionals in search of strategies and methodologies to be applied in organizations. Keys Words: motivation, quality of life, productivity. 1. INTRODUO O capital intelectual vem se tornando o principal recurso para o desenvolvimento das organizaes. Isso porque, atualmente, ocorrem diversas mudanas tecnolgicas, polticas e sociais, e as organizaes tm buscado novos conhecimentos e novos valores que esto fazendo parte dessa nova fase global. Stewart (1998, p. 13) define capital intelectual como a soma dos conhecimentos de todos numa empresa que, ao contrrio dos outros ativos pode ser utilizado para a gerao de riqueza. Face ao exposto, as organizaes, buscando sua solidificao no mercado, se deparam

com a necessidade de possurem cada vez um melhor capital intelectual, tendo em vista que este vem agregar valor aos produtos e servios mediante a ampliao do conhecimento humano. Nesse processo, importante por parte das organizaes uma poltica consistente de motivao e gesto do conhecimento, valorizando e respeitando as especificidades dos colaboradores. Sabe-se que um dos aspectos que influencia na produtividade do profissional a motivao, pois, uma vez que este reconhece sua importncia dentro da organizao, sente-se mais comprometido com as atividades, culminando em um melhor desempenho produtivo. Porm, em grande parte dos setores das organizaes pblicas entende-se motivao como sendo somente pecuniria. Isso faz com que os profissionais sintam-se desmotivados, pois inexiste um processo de capacitao e treinamento continuado ou at mesmo de humanizao, que possa contribuir no desenvolvimento de suas atividades. Outro fator importante a gesto do conhecimento. Embora seja grande a importncia da aprendizagem e do conhecimento nas organizaes, muitas ainda no sabem lidar adequadamente com estes recursos. Muitas das oportunidades podem ser aproveitadas a partir de prticas de gesto do conhecimento, sendo preciso estimular seu emprego em todos os nveis organizacionais. Para isso, as organizaes demandaro de mais profissionais que saibam gerir o capital intelectual. As grandes mudanas no panorama de atuao das empresas, tanto pblicas quanto privadas, em especial nesta era da informao e conhecimento, nos deixam evidenciar que uma fonte de vantagem competitiva nas empresas seu conhecimento e a efetiva gesto e aplicao deste ativo na expectativa de sua mudana em resultados. Espera-se que seja de suma importncia o desenvolvimento do tema, uma vez que pode vir a contribuir com os profissionais de recursos humanos na busca de estratgias e metodologias motivacionais a serem aplicadas nas organizaes, alm de mostrar a importncia desta rea nas organizaes pblicas.

2. CONCEITUANDO MOTIVAO Ao pensarmos na Administrao de Recursos Humanos, vimos a necessidade de conhecer suas razes. Essa especialidade surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais, com o impacto da Revoluo Industrial, incio do sculo XX, com principal objetivo de diminuir os conflitos entre os objetivos individuais e das organizaes, uma vez que no se entrelaavam de forma alguma, surgindo uma lacuna que dificultava a relao entre o individuo e a organizao, e sua denominao era Relaes Industriais, que agia como uma interlocutora nesse processo. Com o passar do tempo essas relaes sofreram grandes impactos, e passou a tratar no os conflitos entre objetivos, mas sim de uma administrao de pessoal, a partir de

estudiosos que desenvolveram algumas teorias que passam a considerar o ser humano como um dos fatores principais dentro das organizaes. No Brasil, essa relao comea a mudar a partir da dcada 1940, com o surgimento da Consolidao das Leis do Trabalho, promulgada pelo Decreto-Lei 5.452, de 01/05/1943, mais frente modificada, que passou a considerar as pessoas como recursos fundamentais para o crescimento e sucesso de uma empresa. Dessa forma surge o conceito de Administrao de Recursos Humanos (ARH), mas com um velho padro de enxergar as pessoas, no pensando nelas como recursos produtivos, na verdade os nicos vivos e inteligentes, capazes de enfrentarem desafios to comuns com a competitividade entre as organizaes. Assim, parece-nos melhor falar em Administrao de Pessoas para ressaltar a administrao com as pessoas como parceiros e no sobre as pessoas como meros recursos. Nesse novo conceito, ressaltam trs aspectos fundamentais: a) As pessoas como seres humanos; b) As pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais; c) As pessoas como parceiros da organizao. (CHIAVENATO. 2002, p. 66) Ainda segundo Chiavenato (2002, p. 66), o contexto da ARH , ao mesmo tempo, complexo e mutvel. Cria-se uma nova abordagem que seria a Gesto de Recursos Humanos. A primeira caracterstica deste contexto a complexidade, pois a forma de se relacionar diferente de uma organizao para outra. Algumas organizaes tm uma viso futurstica e procuram sempre se adequar a esse modelo, enquanto outras no percebem as grandes mudanas que vem acontecendo de forma continua nos aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e retrgradas. Um dos principais desafios administradores diante deste cenrio mover as pessoas pelo sentido, pelo valor que reconhecem na sua contribuio tarefa conjunta que desempenham na empresa, (ANGELONI. 2008, p.14) motivar os indivduos para mudar, no sentido de se obter mudana organizacional em larga escala. A palavra motivao deriva do latim motivus, movere. Em seu sentido geral, a palavra indica o processo pelo qual o ser humano incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razo. (MAXIMIANO, 2007). Nos diversos dicionrios da lngua portuguesa, motivao assume, resumidamente, o significado de mover para ao, ou seja, algo que impulsiona o indivduo a buscar algo. A motivao intrnseca, ou seja, ela se move do interior de cada indivduo, cabe a cada um assumir seu papel. Cada ser humano movido por um objetivo a atingir. Para alguns, a motivao maior pode ser a realizao de suas necessidades fisiolgicas, de relacionamento, de realizao, de poder, como veremos nas diferentes teorias que tentam esclarecer a motivao. Citando Aguiar:

A motivao resultante de pulses internas, de desejos, de necessidades individuais que cada pessoas como ser nico busca concretizar. O meio externo, as organizaes no so origem da motivao. A organizao, enquanto meio social, poder facilitar ou barrar a realizao dos desejos e a satisfao das necessidades. (AGUIAR. 1997, p. 270) Assim, cabe ao profissional de recursos humanos estar atento a estas questes e a desenvolver trabalhos que despertem nos colaboradores o sentimento de pertencimento, influenciando, entre, outros, na produtividade e nas relaes interpessoais. Muitas organizaes j demonstram uma viso correta do ser humano no ambiente profissional, preocupando-se, principalmente em cuidar das relaes intra e interpessoais. Diante do exposto, surge uma nova demanda: o homem tem que aprender a ser cooperativo, a contribuir com seus pares e, por conseguinte, a trabalhar em equipe. Nesse contexto, o profissional de recursos humanos adquire fora e reconhecimento para alavancar os processos de melhoria do capital humano, mesmo aquelas que possuem um perfil estritamente tcnico, como o caso das organizaes pblicas. 3. TEORIAS DA MOTIVAO: COMO MOTIVAR? Todo o empenho da administrao d mostras de estar voltado para a concepo da natureza complexa dos modelos motivacionais. Assim sendo, h condies de que os objetivos individuais e organizacionais possam caminhar lado a lado. A teoria bsica dessa nova linha filosfica inspira-se nas propostas de diversos especialistas, que disseminaram suas opinies, levando em considerao a tecnologia, as pessoas, os objetivos e as prioridades das organizaes. Com isso, visvel o crescimento das teorias motivacionais, principalmente nos ltimos 40 anos. Cada uma com sua especificidade, mas que oferecem explicaes para o mesmo aspecto do comportamento humano. Como manifesta Bergamini citando Glasser O fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. (...) Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas. (BERGAMINI. 1997, p. 24) Podemos elencar diversas teorias diferentes, mas cabe-nos apresentar as que consideramos principais, que se diferem acentuadamente no que diz respeito aos aspectos psicolgicos que explicam a motivao. As teorias motivacionais de subdividem em teorias de contedo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a o que motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em como o comportamento motivado. 4. O QUE CONHECIMENTO?

De uma maneira geral, fala-se muito sobre conhecimento. Seja quando se faz meno a algum que sabe muito sobre esse ou aquele assunto, seja a livros, filmes, peridicos, enciclopdias. Enfim, algo ou algum que tenha informaes sobre fatos, coisas, situaes, pessoas... Porm, faz-se necessrio procurar aprofundar a compreenso do que conhecimento, para se discutir a gesto do conhecimento. Esse termo tem origem latina e, segundo Houaiss (2004, p. 82) o ato ou efeito de conhecer, realizado por meio da razo e/ ou da experincia. Ato ou efeito de aprender, de perceber um fato ou verdade. Assim, vivemos atualmente um paradoxo. Estamos na era da informao e do conhecimento. Muitas so as informaes possibilitadas pelas novas tecnologias, fazendo com que as pessoas confundam informao com conhecimento. Ou seja, conhecimento fruto da interrelao de pessoas, pois, para que ele exista, necessrio haver uma produo e transmisso de informao. Ento, informao a interpretao ou percepo daquilo que j se conhece e, acima de tudo, fazer com que o outro possa atravs dela produzir conhecimento. Nesse mesmo contexto, segundo os vrios estudiosos, o conhecimento vem a ser o resultado da compreenso do meio social, a partir do momento em que resulta da interao entre os pares. Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tcito e explcito. Conhecimento tcito nada mais do que aquele disponvel com pessoas e que no se encontra formalizado em meios palpveis. o conhecimento que a pessoas traz consigo e vai adquirindo durante sua vida. J o conhecimento explcito aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mdias. Nonaka & Takeuchi (1997) identificaram quatro modos de converso entre conhecimento tcito e explcito. O processo de externalizao a transformao do conhecimento tcito em explcito. A internalizao o processo inverso. J a combinao o processo de interao entre conhecimentos explcitos para gerao de novos conhecimentos. Por sua vez, a socializao a interao entre conhecimentos tcitos. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econmicos. Os autores que tratam atualmente do assunto consideram que o valor de uma empresa determinado mais pelo seu capital intelectual do que por seu capital financeiro. Com isso, fica evidente que quem atualmente detm o poder no mercado aquele que possui informao e conhecimento e sabe geri-los de forma satisfatria, pois somente deste modo podero ser criadoras e inovadoras. 5. A GESTO DO CONHECIMENTO Sabe-se que cada indivduo absorve informaes de maneiras distintas, por tanto o conhecimento tambm se torna singular, obtendo um peso diferenciado na estrutura de cada pessoa. A mistura de informaes e vivncias causa um impacto diferente e nico, no possvel comprar conhecimento de uma outra pessoa, por tanto o mesmo se torna um importante diferencial competitivo.

Quando valorizado esse to importante diferencial, permite que a organizao se ponha em rumo de atingir com eficincia e eficcia suas metas. Pela sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas bem-sucedidas perceberam que necessrio geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado que dedicam obteno de valor baseado em outros ativos que so tangveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. (CHIAVENATO. 2002, p. 70) Podemos citar como alguns benefcios exemplificados obtidos com a gesto de conhecimentos a abertura de novas oportunidades de negcios, a existncia de um processo mais inovador, o aumento de lucros, a melhor reteno de especialistas, a prestao de servios mais eficientes a clientes, dentre muitos outros. Gerir esse conhecimento, portanto, fazer uma criao, identificao, integrao, recuperao, e utilizao do conhecimento dentro da empresa. Essa prxis est voltada organizao e criao de informaes dentro de todos os nveis da instituio, com o objetivo de incrementar, gerar, desenvolver, partilhar e incentivar a troca de experincias, dessa forma podendo aproveitar, disseminar, aplicar e lucrar com o conhecimento. (TERRA, 2004) Moresi (2001, p. 35), define gesto do conhecimento como nada mais do que o conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organizao, objetivando o processo decisrio em todos os nveis. No seu artigo, o autor define que o objetivo mais importante da gesto do conhecimento ajustar a demanda de conhecimento como um recurso escasso para as ofertas. Este ajuste uma condio importante para desempenho eficiente das organizaes e conduzir a reduo de tempo de execuo de processos e a diminuio de custos. Alm disso, a flexibilidade de processos organizacionais ser aumentada em ambientes variveis, e a qualidade de produtos e servios ser melhorada. Desse modo, as organizaes precisam gerir seu capital intelectual de forma mais sistmica. necessrio a elaborao de diretrizes, de estratgias, de plano de ao que o leve a colocar em prtica seu conhecimento. Nesse processo, imperioso levar em considerao as especificidades de cada colaborador, respeitando suas habilidades, sua formao e suas capacidades. Por exemplo: se um colaborador tem facilidade com clculos, de nada adianta aloc-lo no departamento jurdico da empresa, uma vez que o mesmo pode se sentir desmotivado e at mesmo injustiado no desempenho de suas funes. Assim, uma das consequncias imediatas a queda da produtividade. Nada mais justo aloc-lo num setor onde tenha afinidade, para que o mesmo sinta-se estimulado a desenvolver suas funes, fazendo com que seu trabalho seja realizado me menor tempo. o coeficiente eficincia x eficcia posto me prtica. Antunes (1999, p. 47) foi muito feliz ao explicitar que o conhecimento se revela como essencial para todas as organizaes, sendo inadmissvel empregar pessoas que no saibam valoriz-lo e deixam de preparar os colaboradores em ao para que aprendam a

cuidar do conhecimento organizacional. Todos esses aspectos so muito importantes nas organizaes privadas, mas tambm devem ser levadas em considerao nas organizaes pblicas, uma vez que estas tm obrigao de oferecer um atendimento gil e diferenciado que atenda s expectativas de seus clientes. Por isso, mais do que nunca, tais organizaes tm que considerar na sua prxis diria a valorizao do seu colaborador/ servidor. 6. MOTIVAO E GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS Em grande parte da sociedade o servio pblico anda atrs do dinamismo da iniciativa privada, uma vez que neste as mudanas so acompanhadas mais constantemente. Percebe-se que o servio pblico est estagnado, talvez pelo fato de desprestigio e desprezo que vem sofrendo pela sociedade. Consonante a este fato, o servidor pblico visto, na quase totalidade, como uma instituio incompetente e acomodada. Tem-se a viso de que o servidor pblico no trabalha, ou que o que faz sempre sai mal feito. Mas, a bem da verdade, regra geral, que os mesmos, hoje em dia, so em sua maioria, seres desmotivados pelas ms condies e trabalho e pela falta de perspectivas. O servidor pblico praticamente v-se obrigado a desenvolver sua carreira em um ambiente caracterizado pela ausncia de reconhecimento, falta de treinamento a altura das necessidades e nos piores casos por condies de trabalho precrias que vo desde a falta de coisas simples como, por exemplo, caneta para escrever at equipamentos e softwares adequados. No que diz respeito organizao, obrigado a conviver com processos e procedimentos ultrapassados, excesso de burocracia (que leva a um estagnamento da criatividade) e com a falta de seqncia nas atividades ocasionadas pelas constantes trocas de chefias. A cada quatro anos ocorrem mudanas bruscas no quadro funcional das organizaes publicas em decorrncia das eleies. No incio de cada gesto, so contratados novos servidores, muita das vezes que no tem sequer conhecimento da funo de que vo exercer, nesse momento levado em considerao o jogo poltico, em detrimento daqueles servidores que so capacitados elenca vrios fatores internos e externos que desmotivam os servidores pblicos. Dentre eles, podemos destacar a cultura daqueles que julgam que o salrio est abaixo do normal; a estabilidade que leva acomodao; e um dos mais importantes a falta de comprometimento dos gestores que acaba por desmotivam aqueles que esto em escales inferiores. emergencial a busca de transparncia do poder pblico, a melhoria da competitividade e a forma de aproveitar os talentos (que so muitos) nas organizaes pblicas. Deve-se levar em considerao a capacidade e o conhecimento do servidor, dando-lhes condies de desenvolver suas habilidades e criatividade. Desta forma, como o servio pblico o que o poder pblico oferece a seu povo fundamental que cada servidor, naquilo que couber, seja preparado e valorizado com

gesto similar da iniciativa privada. Por outro lado, cada servidor pblico tem de se valorizar e perceber a relevncia de seu trabalho, independentemente da remunerao e do reconhecimento alheio. (PENHA. 2005, p. 66) necessrio que a populao veja nas organizaes publicas um servio de qualidade, capaz de satisfazer suas necessidades mais emergentes. Os dirigentes da administrao pblica, de todas as esferas, precisam urgentemente, com apoio do poder legislativo, reinventar um novo padro de gesto de seus talentos (...) contemplando com adoo de polticas e praticas de gesto de pessoas inspiradas nas teorias da motivao humana. (TERRA, 2004) Outra questo importante que precisa ser revista a estrutura hierarquizada (e verticalizada) que a caracteriza o ambiente publico, haja vista que imprescindvel uma maior cooperao entre os colaboradores e os setores do qual fazem parte, possibilitando que os processos sejam resolvidos em menor tempo hbil. A formao de feudos ainda persiste e ela deve ser substituda pelo trabalho cooperativo, pela formao de equipes, pelo desenvolvimento das pessoas como seres dinmicos e capazes de contribuir para uma sociedade melhor, se incentivados. (TERRA, 2004) Nota-se os esforos das organizaes pblicas em reverter esse quadro, principalmente no que diz respeito forma burocratizada como so geridas. necessrio que se voltem ao conceito weberiano, que define burocracia como sendo a organizao competente por excelncia e para alcanar esta competncia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. Dentro dessa perspectiva, considera como as principais caractersticas de um colaborador na burocracia seriam o respeito s normas e s funes hierrquicas a ele atribudas, a uniformidade no exerccio dessas funes onde haja uma estrita separao entre negcios oficiais e pessoais, a eficincia na tomada de decises, uma formao profissional consciente que possibilite o exerccio da funo com tcnica e percia. Porm, acima de tudo, preciso que esteja com prometido com os objetivos da organizao no qual est inserido, possibilitando que as atividades sejam realizadas com eficcia num menor espao de tempo, com a plena satisfao do cliente. Para isso, programas voltados para a gesto de pessoas esto sendo desenvolvidos nas organizaes pblicas nas mais diversas esferas de poder. 7. METODOLOGIA A partir de pesquisa bibliogrfico-qualitativa e estudo de caso pretende-se conceituar e compreender a motivao e a gesto do conhecimento nas organizaes em todos os seus aspectos, levando em considerao a importncia das estratgias organizacionais, no sentido de desenvolver no colaborador/ servidor o sentimento de pertencimento, contribuindo na melhoria das relaes intra e interpessoais. A pesquisa configura-se, tambm, como um estudo de caso. De acordo com Gil (1991,

p. 37), o estudo de caso caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de um ou de poucos objetos, de forma a permitir conhecimento amplo e especfico do mesmo; tarefa praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados. Ele acrescenta que este delineamento se fundamenta na idia de que a anlise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreenso da generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigao posterior, mais sistemtica e precisa. Com o apoio de Dejours (2004), Bergamini (1997; 2005) e Chiavenato (2002), o trabalho subdividiu-se em etapas diferentes. A primeira serviu para conceituar motivao de acordo com os diversos estudiosos. A segunda etapa foi destinada aos estudos das principais teorias motivacionais, a fim de se conhecer a sua aplicabilidade nas organizaes. A terceira etapa foi destinada aplicao de programas motivacionais nas organizaes, passando para a quarta etapa, destinada ao estudo de casos de duas diferentes empresas de renome nacional, permitindo demonstrar a aplicao do tema estudado. Por fim, a quinta etapa foi destinada s consideraes finais, possibilitando futuras discusses acerca do tema, que a cada dia ganha maiores propores dentro do ramo empresarial. 8. ESTUDOS DE CASO 8.1. Governo do Estado do Esprito Santo O Governo do Estado do Esprito Santo, por intermdio da Secretaria de Gesto e Recursos Humanos SEGER, tem buscado a modernizao do servio pblico atravs de uma gesto voltada para o resultado e para a prestao de servios de qualidade populao. Diante dessa perspectiva, tem movido esforos para a realizao de prticas que valorizem a capacidade de inovao no servio pblico, levando em considerao as transformaes que ocorrem na sociedade e a expectativa que os usurios tm em relao administrao pblica. Um importante instrumento nesse processo o Plano de Gesto para o Desenvolvimento e Incluso Social 2007-2011, que objetiva dar um choque de gesto, conforme especificado em seu prembulo: Promover a melhoria contnua de prestao dos servios pblicos sociedade por meio da formulao e implementao de polticas pblicas de gesto, otimizando o uso de recursos, com a participao da sociedade e a valorizao do servidor. (ESPRITO SANTO. 2007, p. 27) Para sua formulao, foi realizada uma anlise dos ambientes interno e externo da organizao. Internamente, o quadro encontrado estava muito aqum dos padres operacionais e de gesto requeridos: havia uma desorganizao dos processos administrativos, a infraestrutura no era adequada e, para tornar o panorama ainda pior, o quadro de pessoal encontrava-se desmotivado devido aos salrios atrasados, direitos e promoes no pagos e planos de carreiras desatualizados.

Externamente, a organizao depara-se com o processo de globalizao e suas consequncias, entre elas as constantes mudanas na sociedade, a crise fiscal que coloca em xeque a possibilidade de expanso do estado e a crise de gerenciamento do setor pblico que tem obrigado busca de novas formas de prestao de servios pblicos, no sentido de aumentar a eficcia, a eficincia e a efetividade. Para a operacionalizao do plano foram considerados cinco principais eixos de atuao: pessoas, inovao na gesto, eficincia administrativa e controle de gasto, tecnologia e tica pblica. Para efeitos deste trabalho, cabe-nos ater no eixo pessoas, cujo foco prioritrio a valorizao do servidor e profissionalizao da administrao pblica e gesto integrada de RH. Os projetos desse eixo visam construir um novo modelo de gesto com fundamento na motivao e no conhecimento, considerando que as atividades do servio pblico so atividades intensivas de conhecimento e passveis de motivao. Para tanto, so considerados no Plano de Gesto (2007, p. 16), entre outros, os seguintes projetos: - Implantao de gesto de clima organizacional, cujo objetivo conhecer as variveis que afetam a percepo que os servidores tm do ambiente de trabalho; - Elaborao e implantao do catlogo de cursos da Escola de Servio Pblico do Esprito Santo (ESESP) visando capacitao dos profissionais para a prestao de servios pblicos de qualidade; - Elaborao da poltica de recursos humanos, objetivando desenvolver uma poltica de recursos humanos para a administrao pblica municipal; - Reestruturao da Subsecretaria de Recursos Humanos (SUBRH) a fim de modernizar a estrutura organizacional e rever os processos de trabalho na gesto de pessoas. Assim, o governo do estado busca investir na profissionalizao do servio pblico e na sua reconstruo em bases modernas para que seja possvel o aumento da confiana da sociedade nas instituies pblicas capixabas. Uma das primeiras aes desenvolvidas pelo Governo foi, em parceria com o SEBRAE, a realizao do Empretec entre os servidores. Esse seminrio tem como objetivo principal difundir a cultura empreendedora nos locais de trabalho, voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades dos colaboradores. Outra importante ao que est sendo desenvolvida a realizao do Prmio Inoves Inovao na Gesto Pblica do Esprito Santo projetado para fomentar a modernizao da administrao pblica no Estado, admitindo iniciativas que intentem produo de servios pblicos de qualidade, limitando os gastos e gerando a satisfao para a sociedade, de modo efetivo, criativo e com possibilidades de ampliao. Criado em 2005, o prmio recebe a cada ano um nmero maior de inscritos, em sua maioria projetos de qualidade desenvolvidos nos municpios. Para se ter uma ideia dessa evoluo, no ano de criao foram realizadas 42 inscries de projetos. Em 2006, esse nmero aumentou para 66, passando para 120 no ano posterior e 181 em 2008, representando um crescimento superior a 300%. O ciclo 2009 do Prmio foi lanado durante o I CONGEP Congresso de Gesto

Pblica, realizado no ms de abril de 2009 e mobilizou mais de 1,2 mil participantes, entre servidores do estado e municipais, empresrios, acadmicos, estudantes e formadores de opinio em geral. A expectativa que o nmero de inscritos no Inoves seja maior nesse ano, com projetos de qualidade. Essas foram as palavras do ento governador em exerccio Ricardo Ferrao, por conta da abertura do Congresso: Ao longo dos ltimos anos houve uma evoluo grande no setor pblico, mas, a todo momento, precisamos, com humildade, estar abertos para aprimorar a ampliao e a melhoria do servio pblico para a sociedade, que no paga pouco imposto no Brasil (...) A ousadia, a criatividade e a economia vo fazer muita diferena na gesto pblica do Esprito Santo. (FERRAO, 2009) Com efeito, entende-se que a poltica de gesto adotada pelo governo capixaba aponta para um novo caminho, criando uma cultura de valorizao do conhecimento e motivao do servidor voltada para uma aprendizagem social, ornando a gesto pblica de fato eficiente, eficaz e efetiva. Os resultados comeam a revela-se e que tem a ganhar toda a sociedade. 9. CONSIDERAES FINAIS Aps a realizao dos estudos, foi possvel notar que a Administrao de Recursos Humanos vem se tornando uma prtica de grande importncia para o desenvolvimento sadio e de sucesso, seja em organizaes pblicas ou privadas. Essa prtica possibilita um modelo de gesto que valoriza o colaborador/ servidor, dando-lhe elementos para que realize suas atividades com satisfao e com vistas ao crescimento junto aos objetivos organizacionais. A ideia principal do referido estudo foi analisar as organizaes pblicas no que se reporta motivao e gesto do conhecimento do servidor. importante enfatizar os novos modelos de gesto que esto sendo empregados na esfera pblica, permitindo enfrentar a incapacidade que se estabeleceu no Estado em atender s demandas da sociedade, quer seja na qualidade ou na quantidade dos servios prestados. Dentro dessa perspectiva, faz-se significativo a necessidade de se pensar os benefcios ofertados por instrumentos de motivao e gesto do conhecimento. Esses instrumentos assumem um papel de carter essencial para uma melhor funcionalidade das atividades cotidianas, muitas das vezes maantes e exaustivas, o que acarreta um sentimento de desnimo e desinteresse. Dessa forma, justificam-se aes voltadas a prticas motivacionais, com objetivo de tornar o trabalho mais atrativo, alm de valorizar os profissionais que so to importantes dentro das organizaes, inclusive no ambiente pblico, onde prticas com esses parmetros so raras e, quando existentes, frgeis e inconsistentes. Na anlise sobre esses novos modelos de gesto, relevante notar o papel de destaque reservado aos servidores e o processo de fortalecimento e aumento da sua autonomia proporcionado pela valorizao de seu trabalho atravs participao na formulao de

polticas pblicas, mapeamento de competncias, descentralizao de servios, criao de uma nova espcie de relao entre o servio pblico e os usurios, garantindo com isso, seu compromisso com relao aos resultados a serem alcanados. Outro ponto chave nesse contexto a prtica consistente de uma gesto de recursos humanos voltada para uma melhor gerncia do conhecimento, pois manifesto que cada indivduo traz consigo um grande nmero de conhecimentos adquiridos em suas vivncias dirias. Baseado nisso, nota-se que necessrio observ-los, voltando um olhar sistemtico para as habilidades que so desenvolvidas. Frente a isso, primordial a necessidade de profissionalizao dos servidores, capaz de garantir o crescimento social e econmico fundamentada numa burocracia com maior capacidade tcnica e gerencial. Vivemos num perodo em que o servidor pblico compreende seu espao nas instituies, com uma crescente humanizao de sua participao no trabalho, o sentimento de pertena que se desenvolve e o reconhecimento de suas competncias e habilidades. Nesse sentido, passa tambm a enfrentar uma maior cobrana de atender os direitos da populao. Por fim, entende-se que o colaborador/ servidor pblico, independente da legislao vigente deve, antes de tudo, ser honrado ao servio que presta sociedade, ser merecedor do respeito da populao e, assim, passar a ser imagem de um servio inclusivo, abrangente, eficiente e eficaz. Desta forma, elementos to importantes e fundamentais para um crescimento com sucesso e com competitividade de uma instituio esto relacionados com a ateno dispensada motivao e gesto do conhecimento como prticas constantes e indispensveis nas organizaes, seja ela pblica ou privada, com primazia dos aspectos humanos, uma vez que mtodos e tcnicas fornecem um caminho definido e seguro, porm esses caminhos perpassam pela pele, pela mente, pelas mos e pelo corao dos indivduos que habitam este planeta. 10. REFERNCIAS AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao: uma introduo psicologia organizacional. So Paulo: Atlas, 1997. ANGELONI, M. T. Organizaes do conhecimento. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008 ANTUNES, Celso. Novas maneiras de ensinar. Novas maneiras de aprender. Porto Alegre: Artmed, 2002. BERGAMINI, C.W. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2006 ________________. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997 BRASIL. Decreto-lei n. 5452, de 1. de maio de 1943. Aprova a Consolidao das Leis do Trabalho. Disponvel em http://www.planalto.gov.br/ccivil/DecretoLei/Del5452.htm. Acesso em 12 jan. 2009

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Ed. Compacta,7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. ESPRITO SANTO. Plano de Gesto para o Desenvolvimento e Incluso Social. 2007 HELLER, R. Como motivar pessoas. So Paulo: Publifolha, 1999. HOUAISS, A., VILLAR, M. S. Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. MAXIMIANO, A. C. AMARU. Introduo Administrao. 7.ed. ver. e ampl. So Paulo: Atlas, 2007. MORESI, E. A. D. Inteligncia organizacional: um referencial integrado. Cincia da Informao. n.2, v. 30. Braslia, 2001. MUCHINSKY, P.M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Thomson, 2004 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PENHA, C. D. Servidor pblico: precisamos dele motivado. Revista Melhor. Julho/ 2005 SCHERMERHORN JUNIOR., J.R., HUNT, J.G., OSBORN, R.N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, J. C. Gesto do conhecimento O grande desafio empresarial. 2004. Disponvel em http://www.login- aprendizagem.com.br/ moodleteste/ file.php/1/ Apresent_ULBRA. ppt#281,54,Slide 54. Acesso em 14 de maro de 2009.