LIDERAZGO

UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMRICAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL

CARRERA ASIGNATURA DOCENTE TEMA ALUMNOS

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ADMINISTRACIN Y GESTION DE EMPRESAS DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES LIC. JOHN PALOMINO HINOJOSA LIDERAZGO CASANA PALOMARES, ANYELA CUYA MILERA, LESLY CAROL LUNA TORRES, SANDRA RUTH RODAS VIDAL, PERCY AGUSTIN VARGAS MENDEZ, RAUL LORENZO

CICLO

2012
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INDICE

EL LIDERAZGO INTRODUCCION
1. CONCEPTO 2. CLASES DE LIDERAZGO 2.1 EL LIDER TRADICIONAL 2.2 EL LIDER ACTUAL 3. FUNCIONES DEL LIDERAZGO 3.1 CUALIDADES DE UN LIDER 3.2 CAPACIDADES DE UN LIDER 4. ESTILOS DE LIDERAZGO 4.1 LIDERAZGO AUTOCRATICO 4.2 LIDERAZGO BUROCRATICO 4.3 LIDERAZGO CARISMATICO 4.4 LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRATICO 4.5 LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE 4.6 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LAS RELACIONES 4.7 LIDERAZGO NATURAL 4.8 LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA 4.9 LIDERAZGO TRANSACCIONAL 4.10 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 5. DIFERENCIA ENTRE UN GERENTE Y UN LIDER 6. EL MANEJO DEL PODER 6.1 TIPOS DE PODER 6.1.1 Poder Positivo y Poder Negativo 6.1.2 Poder Formal e Informal 6.1.3 Poder Personal y de Posicin 6.2 COMO CONSEGUIR PODER 7. LA MOTIVACIN 7.1 COMO MOTIVAR A LOS DEMAS 7.2 25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO 8. CONCLUSIN 9. RECOMENDACIONES 10. BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCIN El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. Hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal o de nuestra organizacin.

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EL LIDERAZGO
1. CONCEPTO Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: Involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. Entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas. Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posicin o rango gerencial en una organizacin. Pero no confunda no todo lder es gerente, ni todo gerente es lder. Adems los lderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organizacin, ellos son por lo general tanto o hasta ms importante que los lder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones. 2. CLASES DE LIDERAZGO 2.1 EL LDER TRADICIONAL Es aquel o quien se sigue ms por la tradicin que por la fuerza de cdigos legales. Es la costumbre, la tradicin la que dice que caractersticas son de valor en el lder y qu actuaciones son dignas de aprobacin. El ms viejo del pueblo, el mejor cazador, etc. son ejemplos de este tipo de lder.

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2.2 EL LDER ACTUAL Debe de generar valor en el capital humano, estar en la bsqueda constante de talento. Debe de tener un estilo de liderazgo suave, intermedio y duro; debe de ser un todo terreno, debe de ser hibrido; flexible, comediante, verstil, orquestador. El perfil actual de lder debe de armonizar todas y cada una de las diferentes fuerzas y campos de conocimiento para enriquecer y poner en duda los componentes de su equipo de trabajo. Este perfil actual de liderazgo basa su enfoque en que el ente lder deber de ser curioso de forma interminable, deber de saber contar historias que puedan detonar en innovacin, cambio de paradigmas y de hbitos en todo su equipo de trabajo, deber de ser sesudo. Su conexin de fuerzas generales deber de estar siempre en contradiccin, nunca deber de dar por sentado que el titulo o su conocimiento estar por encima de los dems, nunca deber de ignorar hasta el ms mnimo detalle. Juego y trabajo. Poesa y msica. Ahorro y gasto. Salud y malestar. Odio y amor. Paz y guerra. Frescura y sarcasmo. Magia y escepticismo. Matemtico e ignorante. Arrogante y miedoso. Soador y realista. Atrevido y calmado. Estresado y calmado. Amiguero y desconfiado. Suave y duro. El lder actual es un ser humano, no es un robot, no es el sabelotodo, es un ser que siente y que necesitara de su equipo de trabajo para aprender y lograr transmitir sus conocimientos adquiridos y tendr que aprender de los conocimientos de otros, nunca dejara de aprender y ensear. Nunca. Equipo y lder convergen y van a la misma meta, los dos debern generar energa, el lder deber de dirigir esa energa hacia una misma direccin, hacia una meta, hacia un objetivo previamente determinado por ambas partes. En sntesis, el perfil del lder actual, deber de aceptar la idea de que lo que hace cambia al mundo y lo hace ms habitable y armonioso. Nunca deber de tener una CONFIANZA AL CAMBIO, al contrario deber de tenerle RESPETO, pero nunca dudara por aceptar que el MIEDO es normal y que con eso deber de cargar en las nuevas aventuras que le afrontaran en un futuro. CUADRO COMPARATIVO
EL LDER ACTUAL EL LDER TRADICIONAL

Capacidad para asumir riesgos Capacidad para buscar y recoger informacin Habilidad para manejar riesgos Capacidad para tomar decisiones en la incertidumbre Visin de futuro Tolerancia a la ambigedad

Limita y define Cerrado: informacin = poder Impone disciplina Exige "respeto" Mecanicista Mantiene una vigilancia continua

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Control interno Independencia Iniciativa Motivacin de logro Espritu emprendedor

Rgido Exige "respeto" Da ordenes Poco tiempo para la gente Jerarqua

3. FUNCIONES DEL LIDERAZGO Recordemos que un buen lder debe tener fuertes habilidades en establecimiento de metas, delegacin, comunicacin, control y motivacin. Por otro lado, para asegurar el buen funcionamiento del equipo debe realizar las siguientes funciones: Conocer a los miembros de su equipo El lder debe enfocarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de su gente. Adems, debe descubrir, gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr el objetivo del grupo. As mismo, debe conocer acerca de sus gustos, sus necesidades personales y aquellas cosas que les motivan. Determinar metas Para todo equipo es importante tener objetivos tanto individuales como grupales. Es ms, los objetivos individuales deben ser acordes a los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean efectivos. De esa forma, el colaborador sentir que, a la vez que alcanza el objetivo del grupo, tambin est satisfaciendo sus necesidades individuales. Es fundamental que todos tengan un punto al que quieren llegar y que sientan que llegar a este punto le trae beneficios. Por ltimo, el lder debe asegurarse que las metas estn acordes a los valores del equipo y de la organizacin y que los valores sean respetados por el equipo. Planear funciones que deben ser realizadas y seleccionar a los integrantes adecuados para realizarlas Las metas y objetivos son el qu. El lder tambin tiene que trabajar en el cmo y dentro de ese cmo los recursos humanos y sus talentos cumplen un papel fundamental. La persona correcta en la funcin correcta da resultados exitosos. Coordinar el accionar de los distintos miembros dentro de cada proyecto establecido - El lder debe utilizar los recursos con que cuenta de una forma eficiente (llegando a la meta con la mejor utilizacin de los recursos). Pero adems, debe crear SINERGIA. Esto se da cuando los resultados que alcanza el equipo como tal son mayores que los resultados que podran alcanzar como individualidades. Inspirar la creatividad y lograr la colaboracin de los miembros El lder no debe convertirse en un extinguidor de incendios que constantemente est resolviendo los problemas generados de los dems. Tampoco es un niero. Los colaboradores deben ser capacitados por este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios. El lder, mientras, debe encargarse de aquellos temas ms complicados y estratgicos. El ensear a los dems a pensar por s mismos es muy importante y permite el desarrollo de las personas y la delegacin.

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Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisin Los fracasos son oportunidades de crecimiento que el lder no puede desaprovechar. Recordemos que no es tan importante cuntas veces hemos cado, sino cuntas veces y cmo nos hemos levantado. Representar al equipo delante de otros, tanto fuera como dentro de la organizacin El lder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en los malos. Adems, debe manejar tanto la comunicacin interna como la externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses estn siendo representados por su lder ante los dems grupos de trabajo y con grupos externos. Mantener motivados a los miembros del equipo y promover su desarrollo constante La motivacin es un factor interno de cada individuo; es como el combustible que hace que nos movilicemos. Adems, es altamente contagiosa. Lo que el lder debe hacer es buscar aquellas cosas que mantienen alta la motivacin de su equipo y trabajar con ellas. Eso, muchas veces, depende del conocimiento que tenga de cada uno de sus miembros, sus situaciones particulares y sus necesidades. Por ltimo, para motivar, el lder tambin debe sentirse motivado. 3.1 CUALIDADES DE UN LDER Ser lder requiere unas series de cualidades bsicas, as como un gran esfuerzo de aprendizaje. De hecho, se afirma que el liderazgo no se puede ensear, sino que solamente es posible aprenderlo. Ocupar un determinado puesto directivo en el organigrama de una compaa no significa necesariamente ser lder. En cambio, el esfuerzo por adquirir, mejorar o perfeccionar ciertas cualidades s es parte del camino que han tenido que recorrer todas las personas que desempean ese papel. Esas cualidades bsicas son tres: el entusiasmo, la madurez y la integridad. Entusiasmo: Un lder toma iniciativa, disfruta con su trabajo, cree en lo que hace y se compromete con su labor. Su mentalidad es positiva y demuestra a travs de sus actitudes y comportamientos. Cualquier problema es para l una oportunidad de llevar las riendas y buscar las soluciones. Adems, como nada se comunica mejor que lo que en realidad se es, un lder infunde y genera ese mismo entusiasmo en las personas que le rodean. Madurez: Podemos definirla como el equilibrio entre la autoconfianza y el respeto por los dems. El lder sabe mantener al mximo el nivel de equilibrio entre sus intereses y los de las otras personas, tiene confianza en s mismo y es valiente. Adems, tiene mucha consideracin a los dems, escuchando y comprendiendo sus posturas. Para ejercer el liderazgo es esencial mantener un equilibrio entre el coraje para conseguir los objetivos de la empresa y el inters por el bienestar de todas las personas implicadas. Integridad: Un lder genuino es una persona digna de confianza, tanto para su empresa como para sus subordinados.

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La integridad consiste bsicamente en mantener los compromisos. El lder es fiel a sus palabras y las convierte en realidad. As mismo, desarrolla paulatinamente su integridad al mantener sus promesas, dando de ese modo satisfaccin a las expectativas creadas. Tambin la integridad se forma tratando a todos con los mismos principios. Una persona lder es un ser de una pieza, que se esfuerza en mantenerse ecunime. En principio bsico es el respecto a uno mismo y a los dems. Esto hace posible que tanto las dems personas como l mismo puedan basar sus relaciones en la confianza. Para que un lder sea integro debe ser consciente de que no puede participar en rumores o traicionar confidencias 3.2 CAPACIDADES DE UN LIDER Las cualidades anteriores no producen lderes por s solas. El esfuerzo por aprender y desarrollar aptitudes que complementen las cualidades enunciadas resulta decisivo. Podemos clasificar estas cualidades en los dos grandes bloques siguientes: Capacidad de comunicacin El lder debe ser capaz de exponer sus ideas con claridad, concrecin y exactitud y hacerlo adems, en funcin del nivel de compresin de quienes le escuchan. Pero lo ms importante de todo es que ha de saber escuchar y comprender. As, en vez de relacionarse en un nivel de comunicacin superficial, quien ejerce el liderazgo tiene que ser sensible a las comunicaciones de los dems. De este modo, puede interpretar la realidad, saber lo que se necesita y, posteriormente, procurar ser comprendido. Empata: Los buenos lderes se concentran en las personas. Pueden ser cientficos, ingenieros o expertos tcnicos pero reconocen que las habilidades interpersonales son primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia emocional que mejora su empata. Capacidad para la cooperacin La colaboracin en el lugar de trabajo es muy importante para la empresa. Un lder debe ser capaz de abordar cooperativamente las cuestiones de su departamento y ser apto para crear relaciones de alta confianza entre sus empleados, posibilitando elevados niveles de cooperacin que generen sinergias. Estrategia: Los lderes estratgicos son directos y plantan cara a las fortalezas y debilidades de sus empresas, as como a sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los peces gordos y en una cala virgen donde poder generar ventajas competitivas pero adems buscan alianzas en las que generar cientos de pescas. Un buen lder debe ser la visin, la imagen del futuro, el gua de la organizacin. Para mejorar la visin necesitas muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarla.

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Persuasin: No son necesariamente buenos vendedores, los buenos lderes pueden aportar a los dems su punto de vista usando la lgica, el raciocinio, la emocin y la fuerza de su personalidad. Motivan a travs de la persuasin ms que por la intimidacin. La clave est en hablar desde el corazn. Decisin: Los buenos lderes toman decisiones rpidamente con datos incompletos. Roosevelt deca que En todo momento lo que se puede hacer es tomar la decisin correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer nada. 4. ESTILOS DE LIDERAZGO Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy. 4.1 LIDERAZGO AUTOCRTICO El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 4.2 LIDERAZGO BUROCRTICO Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 4.3 LIDERAZGO CARISMTICO Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

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4.4 LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 4.5 LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 4.6 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O A LAS RELACIONES Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 4.7 LIDERAZGO NATURAL Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 4.8 LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos

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para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 4.9 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 4.10 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. 5. DIFERENCIAS ENTRE UN GERENTE Y UN LDER Empezaremos definiendo el concepto de gerente, que pueden ser confundidos con facilidad con el de lder explicado con anterioridad. Concepto gerente: Es el que se coloca en la cspide de una relacin jerrquica de mando-obediencia , ejerciendo ese poder de decisin, de disciplina, y de mandato hacia sus subordinados en una oficina, empresa, corporacin, gobierno, club, organismo, entre otros. El gerente puede surgir por eleccin, por concurso, o ser tomado el cargo por la fuerza segn los casos. El gerente es quien posee autoridad y a quien se le debe obedecer y si bien es deseable que quien sea gerente sea a la vez lder, no siempre estas figuras coinciden en la misma persona. El gerente, legalmente o de hecho, tiene el poder y se le debe obedecer pues puede aplicar sanciones si eso no acontece. El gerente maneja a sus empleados El lder los dirige

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El gerente depende del poder formal El lder de su capacidad de influencia El gerente inspira temor. El lder inspira entusiasmo. El gerente dice yo El lder dice nosotros El gerente justifica el desperfecto El lder corrige el desperfecto El gerente dice hgalo El lder dice vamos a hacerlo

La diferencia entre lder y gerente es sumamente interesante; lo primero podemos resaltar que un gerente no tiene necesariamente que ser lder, y de que un lder no ejerce una jefatura de carcter jerrquico. El gerente, desde su autoridad jerrquica, dirige con apoyo de su poder formal. El lder, segn el cuadro comparativo tiene sentido de equipo y dirige con apoyo de la motivacin que impregna a los dems. El gerente no motiva sino inspira temor, y a travs de ste afirma su capacidad de mando. Por su parte, el lder impulsa un compromiso en los miembros del colectivo, orientando hacia el logro de metas. Otro elemento para contrastar es que la posicin de gerente se deriva de un entramado jerrquico y constituye una funcin establecida formal y explcitamente en cualquier organizacin, mientras que el liderazgo es un papel asumido en la trama organizacional y, por tanto, su funcin no est estipulada ni prescrita, aunque esta sea relevante para la organizacin o grupo. Es decir, un jefe, un director, un gerente, de hecho, por ser tales tienen un status formal en una organizacin, mientras que el status un lder puede ser informal, pues su rol y autoridad no depende de su posicin jerrquica formal en un ente social. No obstante las diferencias anteriormente sealadas, hay tambin caractersticas comunes entre lder y gerente; una de ellas es el poder, entendemos como poder la capacidad que una persona posee para obligar a otros u otros a que haga su voluntad. En el caso del lder su autoridad no violenta la voluntad de los dems, sino todo lo contrario: el poder de su entusiasmo es tal, que la voluntad del otro queda comprometida para alcanzar un fin determinado. Respecto al concepto de autoridad, desde la perspectiva del liderazgo se definira as:El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia personal si la autoridad constituye el derecho que alguien tiene para dirigir y mandar, y ser escuchado y obedecido por los dems de manera voluntaria, es preciso agregar que esa autoridad, ms que provenir de una jerarqua, debe su sustento al reconocimiento que los dems otorgan a ese alguien, quien despliega una fuerza motivadora en la cual centran su compromiso para lograr ciertas metas. Desde este punto de vista, es posible que una persona ocupe una posicin de poder y, al mismo tiempo, carezca de autoridad sobre las personas y no tener un status de poder. Lo deseable sera que la persona que tiene una posicin que le confiere poder o de liderato es una organizacin, tambin poseyera una autoridad reconocida por todos. Para Hunter, el poder en el liderazgo tiene poco que ver con la autoridad, pues sta est directamente relacionada con las cualidades de una persona, como su carcter y su capacidad de influir sobre las dems personas. El lder es aqul que es percibido

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por los integrantes de los entes sociales como el ms apto para satisfacer sus necesidades de grupo. La autoridad y el poder del lder se pueden diluir, reducir o aumentar, eso depende de cmo los miembros del grupo perciban que se logran sus objetivos. Por ltimo y terminar podemos decir que tememos mas a un jefe o directivo que a un lder; eso se traduce en que el jefe es capaz de premiarnos o castigarnos, esto deriva en la alta posicin que ocupa en la estructura organizativa, en cambio el lder ejerce una influencia positiva a travs de su poder carismtico DIFERENCIA ENTRE UN GERENTE Y UN LIDER GERENTE Preocupado por hacer las cosas bien Tiene la visin de corto plazo Se centra en el cmo Piensa en trminos administrativos, de mantenimiento y del presente Establece el plan de accin a seguir Espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas Espera que los dems contribuyan a conseguir la misin Inspira estabilidad (control) LDER Preocupado por lo correcto Tiene la visin de largo plazo Se concentra en el qu y el porqu Piensa en trminos innovadores, de desarrollo y en el futuro Establece la visin, el tono y la direccin Espera que los dems respondan y le sigan Espera que los dems ayuden a hacer realidad la visin Inspira innovacin (confianza)

6. EL MANEJO DEL PODER El trmino poder es considerado por el diccionario de la Real Academia Espaola como el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene para mandar o ejecutar algo. As, este poder incluira la habilidad o capacidad de forzar a alguien para que se comporte de una determinada manera (Mulder, DeJong, Koppelaar y Verhage, 1986), o, como se dice comnmente, salirse con la suya en una situacin social. French y Bell (1996), tras una revisin de las distintas definiciones de poder que se pueden encontrar en la literatura sobre Psicologa del Trabajo, identifican una serie de elementos comunes a todas ellas. As el poder implica: Obtener un efecto (salirse con la suya). Se da durante una interaccin social (dos o ms personas). Supone la capacidad de influir en los otros. Los resultados favorecen a alguna de las partes.

6.1 TIPOS DE PODER 6.1.1 Poder Positivo y Poder Negativo Una primera clasificacin del poder dentro de las empresas, sera aqulla que distingue entre el poder positivo y el poder negativo.

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Por un lado, en la organizacin, el trmino poder se puede asociar a actividades tales como guiar, influir, persuadir o vender, e incluso el poder puede llegar a ser constructivo (Emans, Munduate, Klaver y Van de Vliert, 2003). Pero el poder tambin puede asociarse a trminos como forzar, oprimir o coercer. As pues, en este escenario el poder es ambivalente si bien la cara positiva o poder colectivo como lo denomin Roberts (1986) es la que prevalece en las empresas como han demostrado diversos estudios frente a la cara ms negativa o poder competitivo (Roberts, 1986; Patchen, 1984). As por ejemplo, las tcticas de resolucin de problemas y bsqueda de consenso son mucho ms populares en las empresas que las tcticas coercitivas. 6.1.2 Poder Formal e Informal Otra clasificacin de los distintos tipos de poder deriva de la teora Bifactorial del Poder Social propuesta por Meli (Meli y Peir, 1984; Peir y Melia, 2003). Aqu se distinguen dos tipos de poder fundamentales: el poder formal y el poder informal. El poder formal est referido al control que una determinada persona tiene sobre el intercambio de recursos dentro de la organizacin y est vinculado con la posicin jerrquica que sta ocupa dentro de dicha organizacin. Este tipo de poder se basa en la capacidad de intercambiar recursos escasos y es un tipo de poder vertical, descendente y tambin asimtrico, de forma que, cuanto ms poder tenga una determinada persona X sobre Y, menos poder tendr Y sobre X. Frente a esto, el poder informal no est ligado necesariamente a la estructura formal de la empresa y s deriva ms de las fuentes propias de la persona; puede propagarse tanto vertical como horizontalmente y resulta de gran inters dado que se basa en el aspecto positivo de las relaciones dentro de la empresa teniendo efectos beneficiosos para sta. As por ejemplo, se anticipan relaciones positivas entre el poder informal y la comunicacin y contacto entre los trabajadores y relaciones negativas con los conflictos, ya que, a mayor comunicacin, la cual viene facilitada por este tipo de poder informal, menor nmero de conflictos y mayor facilidad en la resolucin de los conflictos existentes. Precisamente, un rea de estudio fundamental dentro de la Psicologa Industrial es la relacionada con la gestin de los conflictos dentro de la organizacin. Puesto que los conflictos, en mayor o menor medida, siempre van a estar ah, un inters primordial es evitar que se conviertan en elementos perjudiciales para la organizacin y aprender a resolverlos de forma productiva (Robbins, 1974). 6.1.3 Poder Personal y de Posicin Whetten y Cameron (1991), identifican dos fuentes de poder dentro de las organizaciones que son: a) el poder personal y b) el poder de la posicin.

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El primero, estara relacionado con la experiencia de la persona, su atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad. Por otra parte, el poder de la posicin tendra cinco orgenes diferenciados que son: La posicin que tiene la persona dentro de una red de informacin y comunicacin. La importancia que tiene el trabajo que realiza esa persona. Su grado de discrecin en el trabajo. La visibilidad que el trabajo que realiza esa persona tiene de cara a personas influyentes. El grado de importancia que tiene la tarea respecto a los objetivos de la empresa.

6.2 CMO CONSEGUIR PODER Por otra parte, Mintzberg (1985) distingue cinco posibles fuentes de poder dentro de las organizaciones que son: la posibilidad de controlar un determinado recurso, el control de una determinada habilidad tcnica, los conocimientos de un rea especfica, las prerrogativas legales y por ltimo, la capacidad del trabajador de acceder a las personas que tienen poder en alguna de las primeras cuatro bases. As pues, no slo resulta interesante tener poder sino tambin tener la capacidad de acceder a personas que tienen poder, esto es, la capacidad de relacionarse con personas que ejercen poder en alguna de las bases citadas. No obstante, cuando se trata de identificar las bases de poder, es la propuesta de French y Raven (1959) la que mayor popularidad ha alcanzado. A pesar del paso del tiempo, estos tipos de poder social siguen siendo actores principales en cualquier manual de Psicologa Industrial, y, tambin hoy en da, siguen siendo elementos a partir de los cuales desarrollar estrategias de Desarrollo Organizacional. 7. LA MOTIVACION La motivacin es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando tenemos la voluntad de hacer algo y, adems, somos capaces de perseverar en el esfuerzo que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos hayamos marcado. Esa fuerza est directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores, actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de salir de casa para ir al cine es porque ir al cine es algo que considero atrayente, valioso, dentro de mis posibilidades, etc. Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una nica actitud, sino que depender del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo trabajo que entregar puede resultarme ms importante terminar el trabajo que ir al cine.

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La aparicin de esa fuerza que nos lleva a realizar actividades se crea como resultado de la conjuncin entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine ms cercano) Desde este punto de vista las actitudes no son lo mismo que la motivacin pero si son la base de la motivacin. Con frecuencia se distingue entre motivacin externa y motivacin interna. Se define la motivacin externa como aquella provocada por un estmulo del entorno. Por ejemplo, un aumento de salario me puede animar a trabajar ms. Por el contrario la motivacin interna sera la que surge de m mismo, sin necesidad de ningn estmulo externo. Pero para que algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa calificacin va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior. Lo que quiere decir que, en mi opinin, esa distincin no tiene mucho sentido. La palabra motivacin esconde un proceso que es el resultado de la interaccin entre mi yo y mi entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso siempre parte de m (siempre es motivacin interna), pero depende de lo que haya fuera (siempre es motivacin externa) Ese proceso no est dentro ni fuera, sino que es el resultado de la relacin que se crea entre ambas partes. 7.1 COMO MOTIVAR A LOS DEMS Una de las aspiraciones ms comunes entre los que trabajan con otra gente, como por ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan. Adems, la sensacin de fracaso en esa aspiracin con frecuencia conlleva fuertes sensaciones de culpa y la disminucin de la autoestima (no soy capaz de motivar a mis alumnos, por lo tanto soy un mal profesor) Pero para poder motivar a los dems primero necesitamos entender lo que eso supone. Repasemos: La motivacin es un proceso dinmico, en continuo cambio, que surge como resultado del encuentro entre De los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en otro son mis actitudes. El mismo entorno ser juzgado y valorado de distinta manera por individuos con actitudes diferentes. Motivar a los dems consiste en crear una situacin en la que le ofrezcamos algo valioso al otro en funcin de su mapa actitudinal. Eso presupone: Conocer al otro, saber lo que valora. Un alumno al que le gusten los retos reaccionar con inters ante un ejercicio difcil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno al que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle atencin, desarrollar nuestra percepcin y nuestra capacidad de empata. En suma aprender a ser receptivos.

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Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la accin, pero la motivacin empieza con la no-accin, con la observacin y el respeto al otro. Poder actuar sobre alguno de los dos elementos. Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de ninguna intervencin por mi parte, pero cuando esto no es as puedo intentar la intervencin directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo. Cuando se tiene poder para hacerlo, cambiar los estmulos externos es la forma ms rpida de conseguir resultados. El problema es que con frecuencia nos vamos a encontrar con que no tenemos poder para cambiar el entorno de manera adecuada. Si tengo un alumno al que lo nico que le interesa es ponerse a trabajar y la ley le obliga a permanecer en un el colegio contra su voluntad, no est en mis manos ofrecerle un trabajo ni liberarle del colegio. Cmo tampoco puedo cambiar el currculo para adaptarlo a los gustos y necesidades de alumnos concretos. Picasso se negaba a hacer nada que no estuviese relacionado con el dibujo y, naturalmente, l fracas en el colegio y el colegio fracas con l. Ese fracaso (y otros muchos parecidos y bien documentados de personajes famosos) no dice nada de las aptitudes de Picasso y s mucho de nuestro sistema escolar y sus deficiencias. Cuando no podemos cambiar el entorno para adecuarlo a las actitudes del otro el nico elemento sobre el que podemos trabajar son sus actitudes. En esos casos intentar motivar al otro quiere decir intentar hacerle cambiar en su manera de pensar y de entender el mundo para que valore lo que el entorno le ofrece. En el caso de Picasso hubiera supuesto ensearle a valorar otros logros por encima de la pintura. Planterselo as ayuda a tomar conciencia de la enormidad de la tarea que nos proponemos como objetivo cuando decimos algo, tan sencillo aparentemente, como me gustara ser capaz de motivar a mis alumnos. Esto no quiere decir que motivar al otro sea imposible, pero si que tener xito en esa tarea y cambiar o ayudar a cambiar la forma de entender el mundo del otro pasa por tener en cuenta los principios bsicos de las actitudes y utilizarlos como punto de partida para trabajar las actitudes de forma efectiva. El lder es un motivador que genera entusiasmo y provee inspiracin a un grupo. Todo lder tiene que tener perspicuo que es determinante mantener buenas relaciones con las dems personas que integran el grupo, porque es fundamental para un liderazgo efectivo. La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder. Sobre todo, debe aplicar la Regla de Oro. Ya se trate de un empleado, un cliente, un vicepresidente superior, un alumno, un hijo, una secretaria o persona de limpieza. El

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lder trata a los dems como quisiera que lo trataran a l. Un director de cuerpo de Bomberos en una conversacin que mantenamos sobre la Motivacin sostena "El noventa y seis por ciento del personal en los sitios de desastre y calamidades es de voluntarios. Si no atraemos gente idnea y la motivamos positivamente, no podemos hacer nada porque Gratuitamente nadie vendra a colaborarnos en una misin tan riesgosa como la proteccin civil. La definicin ms simple del trmino motivar es dar causa para una cosa. Quiero dejar en claro que la motivacin y el motivo son trminos estrechamente ligados. Estas palabras derivan del verbo latino movere que significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la accin. La motivacin es una predisposicin general que dirige el comportamiento hacia la obtencin de lo que se desea. Quiero que disciernan que la base de toda motivacin, es, el deseo o la intencin. Un budista tibetano seala que como es la intencin es el deseo, y que el deseo se har patente en la realidad dependiendo de la voluntad, constancia y motivacin que se tenga para llegar al final de nuestro objetivo. El famoso autor Zig Ziglar que es uno de los mejores motivadores del mundo dice: "Estar motivado es sacar lo que est adentro". Quiero recordarle que la motivacin es el combustible que nos permite llevar a realizar lo que nos proponemos porque las personas motivadas tienen empuje, direccin y resolucin. Saque y explote a partir de hoy todo el potencial que hay inherente a su corazn. Hay dos ejemplos notables que les pondr de paradigma de liderazgo y motivacin. Uno de ellos es Henry Ford quien financi su compaa, en sus comienzos, ms que todo con la actitud de confianza que desplegaba. Mantena disponible cunto dinero en efectivo poda. Cuando los inversionistas y acreedores iban a hacerle una visita, les haca saber de un modo u otro la cantidad de efectivo que tena. No se molestaba en contarles que prcticamente todos sus activos estaban representados en efectivo. Estuvo en apuros ms de una vez, pero al actuar como si no pudiera fracasar y como si estuviera dispuesto a tener xito inspir a otros con su enorme confianza, por tanto, el actuar positivamente en nuestro contacto con los grupos que nos desenvolvemos nos permitir mantener una actitud entusiasta y, por consiguiente, entusiasmar (tener a Dios y mucha alegra inherente al corazn) a todo aqul que est a nuestro alrededor (hijos, parientes, alumnos, compaeros de trabajo, empleados etc.). . Otro ejemplo es John D. Rockefeller quien aplicaba la misma tcnica de actitud optimista. Cuando un acreedor llegaba a visitarlo y sutilmente le peda que le pagara su cuenta, Rockefeller sola sacar su chequera con un gesto de grandeza. "Qu prefiere", sola preguntar, "efectivo o acciones de Standard Oil?" Pareca tan calmado y confiado, que casi todo el mundo terminaba aceptando las acciones de su compaa, y nadie lleg a lamentarlo porque Rockefeller tena claro lo que quera y utiliz su liderazgo personal aunado con una dosis de motivacin para tener el xito en su vida. Todos ustedes que me estn leyendo en este instante son potencialmente exitosos y si activan su atencin consciente pueden hacer que su presente conspire para la consecucin de sus deseos.

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Respondan por unos minutos las siguientes interrogantes: Cundo fue la ltima vez que agasajaste a tu secretaria/asistente por realizar cotidianamente sus labores eficientemente? Cundo fue la ltima vez que felicitaste a tu personal por la labor de mantener la empresa activa y productiva? Cundo fue la ltima vez que elogiaste a tu pareja, que motivaste a tus hijos, primos o amigos? Todos somos lderes, ejercemos nuestros roles en las diversas circunstancias que se nos presentan en nuestro Maktub Day (destino diario), si emulamos la actitud optimista y de confianza que los grandes lderes a nivel mundial han tenido como estribo de su xito; lacnicamente, llegar a nuestro presente la conquista de la felicidad, y si somos felices haremos felices a muchas personas a nuestro alrededor. En la familia es patente que si sus miembros estn motivados, logran alcanzar sus objetivos fcilmente. Tambin se ha evidenciado que en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de los ms grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expres: "Nada hay ms importante en la gestin empresarial como el saber motivar a la gente". Una motivacin vale por veinte amenazas, seis presiones y nueve memorandos. Recuerde que en la familia una motivacin vale ms que amenazas, regaos, gritos y discusiones. Usted desea el xito en su familia? , Usted desea el xito en su empresa o negocio?, Usted desea el xito como lder poltico en su comunidad? Si la respuestas a las anteriores interrogantes son afirmativas le sugiero que inicie el recorrido hacia la aplicacin por medio de la atencin consciente en su vida de la motivacin. 7.2 25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el ms difcil de administrar. Si est motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titnica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos problemas con la motivacin, debemos de ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco. La motivacin es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivacin es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y notarse en todas las situaciones. Como lder que eres, si muestras energa y seguridad el equipo tendr confianza y te seguir convencido.
1.

Siempre compartir la informacin que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto tambin puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto.
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Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es nuestro mejor recurso. Adems, podemos aprovechar la ocasin y
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motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo. Propicia la participacin para buscar ideas y modos alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el lder tambin es parte del equipo es mas fcil llevarlos a resolver los retos del proyecto. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiracin del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligacin impuesta que ocasione discusiones si no se cumplen.
4.

Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su equipo al sealar los milestones del proyecto, usualmente se puede preparar una celebracin especial al alcanzar los milestones en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipacin o preprelas dentro del horario de trabajo. As el equipo completo podr disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.
5.

Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas pequeas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse ms al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice ms el nosotros que el yo.
6.

Durante la evaluacin el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de equipo.
7.

Dar retroalimentacin positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine siempre la retroalimentacin con una nota positiva.
8.

Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, ser una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se est trabajando en una relacin, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabr que es valorado.
9.

Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo, y esmrate en escucharlos. Esto debera ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las polticas y beneficiar al proyecto.
10.

Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su anlisis, trate de encontrar una solucin definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solucin. Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras.
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Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de ganar su confianza. Es imperativo que confen en que los apoyars en caso de que estn en problemas.
12.

No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como lder le corresponde a usted escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea nueva podra ganar mucha confianza al completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.
13.

Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien le presente algn tema relacionado con el trabajo. Bsicamente matar dos pjaros de un tiro.
14.

Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentar si se les da un da donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa.
15.

Qu es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarn las metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendr que preocuparse por el resultado, pues la gente siempre har su mejor esfuerzo.
16.

Considere la diversin, puede ser algn tiempo libre en un juego de mesa o algo similar, puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizs fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudar a que se tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.
17.

Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrnico que reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.
18.

Cuando se solicitan ideas y retroalimentacin usualmente los miembros ms tmidos tienden a quedar rezagados. Deles a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus mritos. Asegrese de no desalentar la participacin calificando rpidamente como una mala idea, esto podra significar que no participen ms.
19.

Durante alguna discusin, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y asegrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan daar la moral del equipo o de las personas.
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Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran gran entusiasmo e incitan a los dems miembros a hacer lo mismo sin decirlo. Identifquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional.
21.

Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas, adems de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en cuenta viene de la mano con la adquisicin de responsabilidades as que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses.
22.

Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables. As les brindar libertad para hacer las cosas a su modo, dejndoles ganar confianza y hacer as su mejor trabajo.
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Alcanzar metas importantes para la organizacin debe mostrar beneficios para el equipo. Pueden ser econmicos o paquetes y prestaciones como planes mdicos, de vacaciones o algo similar.
24.

Por ltimo, pero no el menos importante, considerar la pirmide de Maslow de las necesidades. No todos tenemos la misma motivacin y necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a los dems. Por ejemplo, si un miembro tiene algn problema financiero un aumento es lo que lo motivara mas. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensar en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo. Elabore una jerarqua de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivacin y el incentivo para sus colaboradores.
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8. CONCLUSIN: La sociedad en su da a da nos exige un mejor liderazgo de nuestras actividades y lograr un mejor desempeo tanto personal como laboral; hoy en da el lder debe tener un perfil el cual demuestre que puede ser un modelo a seguir, de esta manera se ganara el respeto y la confianza de aquellos a su cargo; es decir sus seguidores los cuales estarn dispuestos a aceptar sus rdenes. En una mundo cada vez ms industrializado las empresas exigen cada vez mas requisitos que satisfagan las necesidades de su infraestructura ya que la sociedad cada vez exige ms y mas demanda de diversos productos para suplir sus necesidades. Esto nos lleva a que da a da nos embarcamos en un ambiente competitivo en el que sentimos la necesidad de prepararnos cada momento para competir y mantenernos lo ms actualizados posible respecto a las mltiples industrias u tecnologa a disposicin del hombre. El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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9. RECOMENDACIONES Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

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10. BIBLIOGRAFA
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