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A ADAMS CORPORATION

Em janeiro de 1972 a diretoria da Adams Corp. anunciou simultaneamente o maior volume de vendas da histria da empresa, os menores lucros depois de subtrados impostos (como percentagem de vendas) do perodo ps-guerra e a aposentadoria (por motivos pessoais) de seu presidente e principal executivo Jerome Adams. Fundada em St. Louis em 1848, a Adams Brothers Co. era h muito identificada como uma empresa familiar tanto no nome como em sua filosofia operacional. Escrevendo numa revista de Histria de Negcios, um ex-alto administrador, pertencente famlia, comentara: "Meu av desejava comandar uma organizao empresarial com padres ticos. Desejava fabricar um produto de qualidade e criar um clima de trabalho de qualidade tanto para os empregados como para os dirigentes. Achava que a Bblia Sagrada e o conceito de guardio dos bens da famlia lhe proporcionavam todas as diretrizes necessrias para conduzir sua empresa. Uma crena na bondade fundamental da humanidade, no poder do jogo limpo e na importncia da integridade pessoal e empresarial eram suas marcas registradas. Essas tradies existem hoje em dia, nos anos 60." No incio da dcada de 50 aconteceram dois eventos significativos para a corporao. Primeiro, o nome da empresa foi mudado para Adams Corp. Segundo, vrios grupos da famlia venderam ao pblico pouco mais de 50% das aes da corporation. Em 1970 todos os ramos da famlia possuam ou influenciavam menos de um quinto das aes em circulao da Adams. A Adams Corp. era amplamente conhecida e respeitada como fabricante e distribuidora de produtos de marca de qualidade para consumidores dos mercados americanos, canadense e europeu (exportao). Seus produtos eram processados em quatro fbricas regionais, localizadas perto de fontes de matrias-primas. (Nenhuma das fbricas processava toda a linha de produtos Adams, mas cada uma processava os itens principais da linha.) Os produtos eram armazenados e distribudos numa srie de centros de distribuio recm-construdos ou restauradoslocalizados em cidades importantes da Amrica do Nortee eram vendidos, pela equipe de vendas da empresa, em milhares de lojas de varejo principalmente supermercados. Para explicar o sucesso financeiro inicial que tinha durado tanto tempo, um ex-executivo comentou: A Adams lidera a indstria no desenvolvimento de processos de produo originais que geram um produto de qualidade a um custo muito baixo. A empresa sempre se orientou prioritariamente pela produo e pelo volume de produo e isso foi lucrativo durante muito tempo. Durante

aquelas dcadas a marca Adams era tudo de que precisvamos para vender nosso produto; no precisvamos fazer nada, a no ser um pouquinho de publicidade. A competio era limitada, e nossa eficincia produtiva e nossas fontes de matrias-primas permitiam que superssemos os outros em vendas e lucros. Nossa estratgia era fabricar produtos de qualidade, distribu-los e vend-los barato. Mas tudo isso mudou nos ltimos 20 anos. Nossos trs principais competidores nos superaram em lucros lquidos e agressividade mercadolgica. Um deles, um grupo com marketing de primeira classe, duplicou as vendas e os lucros nos ltimos cinco anos. Nossas vendas brutas cresceram at quase 250 milhes de dlares, mas nossos lucros lquidos caram continuamente no mesmo perodo. Apesar de um grupo de consumidores ativistas ter acabado de nos designar como uma empresa de valor mximo, ficamos para trs nas tcnicas de marketing; nossas embalagens, por exemplo, esto superadas.. Estruturalmente, a Adams era organizada em oito grandes divises. Sete delas eram divises regionais de vendas, com a responsabilidade pela distribuio e pelas vendas dos produtos de consumo da empresa para lojas de varejo em suas reas. Cada diviso de vendas era ainda dividida em unidades organizacionais nos nveis estadual, municipal, ou em reas comerciais. Cada diviso de vendas era submetida, na venda dos produtos da companhia, a uma lista de preos determinada

pela empresa, mas cada uma delas tinha alguma liberdade para enfrentar a oscilao competitiva de preos locais. Cada diviso de vendas tambm recebia (do escritrio central) uma cota de vendedores que podia contratar, e as orientaes sobre nveis salariais dentro dos quais essas pessoas podiam ser admitidas. Todos os vendedores tinham um salrio fixo mais um plano de reembolso de gastosuma poltica que resultava num nvel de compensao abaixo da mdia do ramo. Um pequeno escritrio central de contabilidade acumulava as informaes sobre vendas e despesas para cada uma das diversas divises de vendas em bases trimestrais, e preparava os relatrios financeiros para toda a empresa. Cada diviso de vendas recebia, sem comentrios, um relatrio trimestral mostrando as seguintes informaes relativas a toda a diviso: nmero de caixas processadas e vendidas, receita de vendas por caixa e despesas locais por caixa. Informaes um tanto semelhantes eram obtidas da diviso de fabricao. A contabilidade da diviso de fabricao era complicada por variaes no custo de obter e processar os materiais bsicos usados nos produtos da Adams. Essas variaesparticularmente pesquisa e compraestavam em geral fora do controle da diviso. Entretanto, o escritrio de contabilidade tinha como checar superficialmente a eficcia da diviso de fabricao: existia um preo de mercado aproximado para produtos vendidos em lotes de caixas por empresas menores

a algumas nacionais.

grandes

cadeias

Uma vez a cada trimestre os sete vice-presidentes seniores de vendas reuniam-se com a direo geral em St. Louis. Geralmente a discusso sobre administrao concentrava-se nos resultados das divises de vendas e nos controles de despesas. O objetivo da empresa ser a n. 1o maior volume de vendas em seu ramo dirigia a ateno do grupo mais para as vendas do que para o oramento. Todos sabiam que as metas de vendas do ano anterior teriam de ser superadas, no importa a que custo. O vice-presidente da diviso de fabricao comparecia a estas reunies para explicar a situao de disponibilidade dos produtos. Pelo fato de trabalhar no escritrio de St. Louis, ele freqentemente conversava com Jerome Adams sobre operaes de fabricao, em geral e especificamente sobre as grandes decises sobre compras. Price Millman sabia que a Adams Corp. tinha a reputao de ser muito conservadora em seu programa de remunerao de pessoal. Todos os funcionrios graduados recebiam um salrio fixo. Podia esperar um modesto aumento a cada dois ou trs anos; esses aumentos tendiam a ser na faixa de mil dlares, independentemente do desempenho da diviso ou dos lucros da empresa. Os salrios dos sete vice-presidentes de vendas variavam de 40.000 a 55.000 dlares anuais, com as maiores5quantias indo para os de nvel mais alto. O salrio de Jerome Adams, de 75.000 dlares, era o maior da empresa. No havia plano de bonificao.

Um programa muito limitado de opo de compra de aes da companhia estava em operao, mas o preo deprimido das aes da Adams fazia com que poucos funcionrios graduados exercessem suas opes. O clima na direo da Adams fora um grande orgulho de Jerome Adams. "Ns cuidamos de nossa famlia" era a frase que ele repetia com freqncia nos banquetes da companhia em honra de empregados antigos. "Somos uma equipe, e foi o esprito de equipe que ps a Adams na posio de liderana nesse ramo de negcios." Nenhum membro da gerncia de primeira linha, ou intermediria, ou da administrao de topo podia ser despedido (exceto em caso de crime moral ou desonestidade) sem uma reviso pessoal de seu caso por parte do Sr. Adams; de fato, a relatividade de executivos era muito pequena na Adams. Em todos os nveis os executivos viam seus empregos como carreiras vitalcias. No havia plano de aposentadoria compulsrio, e alguns administradores com mais de setenta anos ainda estavam em atividade. A extenso operacional dessa filosofia era bastante evidente para os empregados e os executivos. Por mais de 75 anos um trust familiar privado proporcionava assistncia emergencial a todos os membros da organizao Adams. A Adams lder, no seu ramo de negcios, na concesso de bolsas de estudo, no seguro mdico para empregados e administradores, e em encorajar seus membros no sentido de dedicar tempo da empresa e pessoal para

problemas e organizao das suas comunidades. Jerome escreveu sobre dois aspectos positivos dessa filosofia organizacional: Temos uma alta percentagem de empregados antigos. Joe Girly, guarda em East St. Louis, completou 55 anos conosco este ano, e todos os seus irmos e irms trabalharam aqui. E no incomum que um vice-presidente se aposente com um broche azulo que significa 40 anos de servio. Durante dcadas temos liderado este setor da indstria na inovao de processos industriais, no controle de qualidade e no preo baixo. Tenho orgulho de nossos feitos, e este orgulho mostrado por todos, dos faxineiros aos diretores.. Fontes da indstria informaram que no havia dvidas de que a Adams era a n. I em termos de fabricao e eficincia logstica. Em dezembro de 1971, o encontro anual da administrao da Adams reuniu mais de 80 membros da administrao superior em St. Louis. A maioria esperava as atividades formais de sempreanncio dos resultados de 1971 e dos oramentos para 1972, a premiao com a "Bandeira de Ouro" da melhor unidade de processamento e da melhor diviso de vendas por superarem as metas, e a entrega de medalhas de mrito de servio aos executivos. Todos aguardavam a habitual e agradvel parte social. Era uma oportunidade para conversar e beber com os "velhos companheiros."

Depois de uma srie de reunies de grupos de trabalho, os administradores reuniram-se num salo de banquetes bem-humoradamente chamado de "Salo da Costela" porque uma cantora local chamada Eva faria o show. Como sempre, um tablado com uma longa mesa para as autoridades cuidadosamente decorada estava na frente do salo. Sentado no lugar de honra da mesa estava Jerome Adams. Seguindo a tradio, os vicepresidentes da Adams, em ordem de antiguidade na companhia, sentavam-se sua direita. A esquerda sentavam-se os principais acionistas da famlia, pessoal da corporation e um recm-chegado que logo seria apresentado. Depois de entregar os broches e as "Bandeiras de Ouro" por mrito Adams anunciou formalmente o que fora segredo durante vrios meses. Primeiro, um novo grupo de investidoras assumira uma posio de controle no Board da Adams. Segundo, Price Millman assumiria como presidente e CEO da Adams. Ao apresentar Millman, Adams destacou o notvel currculo do novo presidente: "Price obteve seu mestrado em administrao em 1958, passou quatro anos trabalhando em controle e marketing, em seguida foi nomeado o mais jovem presidente de diviso na histria da Tenny Corporation. Nos ltimos anos tornou sua diviso a mais lucrativa da Tenny e a lder no seu ramo de negcios. Temos sorte de t-lo conosco. Por favor, dem-lhe o seu total apoio." Mais tarde, num encontro informal com os vice-presidentes

de diviso, Millman falou sobre seu respeito pelas realizaes passadas da Adams, e sobre a necessidade presente de incutir na Adams o "esprito de luta" e a "competitividade". Ele disse: "Minha filosofia pessoal e organizacional uma so nosso jogo lutar e ganhar. Eu quase me afoguei, mas venci minha primeira prova de natao aos 11 anos de idade! Essa filosofia de vencer sempre foi o que me permitiu tornar a Diviso Ajax a operao mais lucrativa de Tenny. Vamos fazer o mesmo com a Adams." Para concluir, Millman comentou: "O novo grupo que est frente da empresa quer resultados. Eles me aconselharam a gastar algum tempo pensando num novo formato para as operaes da Adamsconseguir um projeto de estrutura que melhores nossa eficcia. Assim que obtivermos esse novo formato, senhores, tenho s um objetivo: cada ms tem que ser melhor do que o anterior." Questes 1. Quais so as principais foras da empresa? 2. Quais so as fraquezas da Adams Corp.? 3. Desenvolva um plano de ao para Millman. 4. Cite alguns dos fatores importantes e algumas barreiras potenciais implementao de seu plano. Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administrao. Rio de Janeiro: PHB, 1995