FACULDADE DE TECNOLOGIA IBTA PS-GRADUAO EM GESTO ESTRATGICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Antonio Estanicio Neto

PLANO DE NEGCIOS PARA CRIAO E IMPLEMENTAO DA EMPRESA BCC - BUSINESS CONNECT CORP EM AMBIENTE SIMULADO DE MERCADO.

Campinas 2009 1

Antonio Estanicio Neto

PLANO DE NEGCIOS PARA CRIAO E IMPLEMENTAO DA EMPRESA BCC - BUSINESS CONNECT CORP EM AMBIENTE SIMULADO DE MERCADO.

Trabalho de concluso do curso de Ps-graduao em Gesto Estratgica de Tecnologia da Informao, apresentado Faculdade IBTA de Campinas.

Campinas 2009 2

Dedicatria
Dedico esse trabalho com muito orgulho e dedicao minha querida esposa e filhos amados que tiveram muita pacincia comigo e souberam compreender as faltas nos finais de semana e as horas que antes dedicadas a eles foram dedicadas a este projeto. Aos meus pais, porque tudo comeou no seio da maravilhosa famlia que perteno e nada disto seria possvel se no houvesse a amizade, o amor que h entre ns. Gostaria de aplaudi-los, pois entendo que eles merecem tanto ou mais que eu, pois foi duro chegar at aqui.

Agradecimentos
Meu agradecimento especial vai para minha famlia, que se mostrou forte e resistente me apoiando em cada momento desta jornada. Quero agradecer tambm a todos os colegas de classe, sem discriminao alguma a que turma ele pertenceu, pois entendo que alm dos professores eles tambm nos ensinaram com suas experincias. Aos professores quem deixaram o seio de suas famlias e em alguns casos deixaram suas cidades para nos transmitir conhecimento e experincias.

Sumrio Dedicatria .................................................................................................................. 3 Agradecimentos .......................................................................................................... 4 Sumrio ....................................................................................................................... 5 1. Apresentao .......................................................................................................... 8 1.1. Objetivo ............................................................................................................. 8 1.2. Atividades desenvolvidas .................................................................................. 8 1.3. Trabalho realizado e sistema de avaliao ....................................................... 9 2. Plano Estratgico .................................................................................................... 9 2.1. Nome da Empresa ............................................................................................ 9 2.2. Misso da BCC ............................................................................................... 10 2.3. Valores da BCC .............................................................................................. 10 2.4. Diretoria: nomes, cargos e sistema de trabalho .............................................. 10 2.5. Estratgia de Negcio ..................................................................................... 11 2.6. Estratgia de expanso .................................................................................. 12 2.7. Poltica de Investimento .................................................................................. 12 3. Plano de Marketing ............................................................................................... 13 3.1. Desenvolvimento do Mercado ......................................................................... 13 3.2 Objetivos e Metas ............................................................................................ 14 3.2.1. Mercadolgicos ......................................................................................... 14 3.2.2. Financeiros ............................................................................................... 15 3.3 Desempenho e resultados ............................................................................... 16 3.3.1 Demanda e vendas .................................................................................... 17 3.3.2. Participao de mercado .......................................................................... 18 3.3.3. Avaliao do Marketing Mix ...................................................................... 19 3.4. Anlise competitiva ......................................................................................... 24 3.5. BSC Geral: Resultados alcanados ................................................................ 24

4. Recursos Humanos ............................................................................................... 26 4.1. Estratgia de remunerao e benefcios e Produtividade do pessoal da fbrica ............................................................................................................................... 27 4.2. Estratgia de remunerao e benefcios e Produtividade do pessoal de vendas ................................................................................................................... 28 4.3. BSC: resultados alcanados (BSC recursos humanos) .................................. 29 5. Produo: .............................................................................................................. 29 5.1. Estratgia de capacidade instalada e produtividade ....................................... 29 5.2. Estratgia de produo e poltica de estoque ................................................. 31 5.3 BSC: resultados alcanados (BSC produo) ................................................. 32 6. Plano Financeiro ................................................................................................... 32 6.1. Demonstrativo de resultados (P&L) anlise vertical e horizontal .............. 32 6.2. Fluxo de caixa (anexo II) ................................................................................. 34 6.3. Balano patrimonial (anexo III)........................................................................ 34 6.4. Participao de acionistas (anexo IV) ............................................................. 34 6.5. Poltica de emprstimos (CP e Guido) ............................................................ 34 6.6. Lucro por ao: ............................................................................................... 34 6.7. BSC: resultados alcanados (BSC financeiro) pontos fortes e fracos.......... 35 7. Consideraes finais ............................................................................................. 36 7.1. Permitir uma viso integrada das diversas reas da empresa ........................ 36 7.2. Consolidar conhecimentos adquiridos no curso .............................................. 36 7.3. Desenvolvimento da habilidade de planejamento estratgico e realizao de projees de longo prazo ....................................................................................... 36 7.4. Habilidade de trabalho em equipe................................................................... 37 7.5. Liderana e postura profissional ..................................................................... 37 Anexos ...................................................................................................................... 38 I - Planilha de projeo da demanda...................................................................... 38 II Fluxo de caixa .................................................................................................. 39 6

III - Balano patrimonial ......................................................................................... 40 IV - Participao de acionistas ............................................................................... 40

1. Apresentao 1.1. Objetivo

Trabalho de concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto de Tecnologia da Informao baseado no mdulo Marketplace Jogos de Cenrios. Mdulo este que utilizou-se de um simulador de negcios baseado em ferramenta de tcnicas gerenciais, criado e desenvolvido pela ILS Innovative Learning Solutions USA.

1.2. Atividades desenvolvidas

O mdulo se iniciou com a criao de cinco empresas virtuais que concorreram entre si no mercado mundial de computadores. Formando grupos de 4, 5 ou 6 alunos, estes se tornaram scios e assim ns criamos uma destas empresas e formamos uma equipe executiva responsvel pela gesto do negcio, fazendo um aporte inicial de recursos necessrios para constituir a empresa. Esses recursos se destinaram a construir uma fbrica, abrir escritrios de vendas, desenvolverem produtos, contratar vendedores, entre vrias outras atividades. O capital total investido pela equipe foi de $4 milhes, e foi integralizado base de $2 milhes no primeiro trimestre, $1 milho no segundo, mais $1 milho no terceiro trimestre. No quarto trimestre ns elaboramos e apresentamos um plano de negcios e obtivemos um valor adicional de $3,6 milhes junto a investidores de risco por meio da emisso de novas aes, o que resultou em um capital total de $7,6 milhes. Aps o sexto trimestre elaboramos um documento denominado Relatrio Final com o intuito de informar aos investidores o que foi realizado pela empresa aps a injeo de capital dos mesmos e quais os resultados obtidos. Todas as aulas foram de aconselhamento aos cuidados necessrios em se tomar decises que iriam resultar no prximo trimestre e tambm de acompanhamento do trimestre passado, inclusive estudando as projees e resultados individuais de cada empresa. Nestas aulas pudemos ver situaes de interpretao de grficos e tambm interpretaes de resultados financeiros e contbeis, alm de muita orientao em marketing.

1.3. Trabalho realizado e sistema de avaliao

Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizado o simulador de mercado Marketplace, atravs do site http://gm.marketplace6.com. Nesta ferramenta ns simulamos a criao de uma empresa, organizamos e delegamos responsabilidades a cada integrante da equipe, efetuamos os investimentos na criao de uma fbrica e expanso da mesma e tambm no desenvolvimento de novos produtos atravs de aquisio de novas tecnologias, estabelecemos as metas da empresa e o direcionamento estratgico, abrimos escritrios de vendas e web Center, definimos a capacidade instalada da fbrica, contratamos funcionrios para a produo, compramos pesquisas de mercado, criamos os modelos de computadores para venda, contratamos vendedores e pessoal de suporte tcnico, analisamos os demonstrativos financeiros e tomamos as decises sobre em que investir, como investir, como por exemplo: propaganda, expanso da capacidade de produo, etc.. Estas decises foram baseadas nas informaes que a ferramenta disponibilizou, a cada trimestre, sobre o mercado, segmentos, regies, canais de venda, empresas concorrentes e principalmente o BSC Balanced Scorecard. O desempenho da empresa foi avaliado de diversas formas. A principal ferramenta de avaliao foi o BSC - Balanced Scorecard, ferramenta esta que mediu o desempenho de nossa empresa e comparou com nossos concorrentes; ele levou em conta tanto o desempenho total (quantitativo e qualitativo) da empresa, como o desempenho das diferentes reas: desempenho financeiro, de marketing, eficcia mercadolgica, nvel de investimento no futuro da empresa, gesto de recursos humanos, gesto dos ativos, produtividade da fbrica e gerao de riqueza.

2. Plano Estratgico
Neste item sero descritas as estratgias gerais adotadas por nossa empresa e que nos orientou durante a realizao deste trabalho.

2.1. Nome da Empresa

Business Connect Corp. Este nome foi escolhido com base no foco do jogo, vender computadores para o mercado corporativo e no a consumidores domsticos, desta forma, tentamos traduzir o benefcio que nosso produto traria aos nossos clientes, sendo assim: Business (Negcios), Connect (Conectar) 9

Conectar Negcios.

Sua empresa conectada aos negcios, foi o slogan que

guiou nossos clientes. A escolha da lngua inglesa para definio do nome ocorreu pelo fato da empresa estar sediada em Toronto, e atender ao mercado global.

2.2. Misso da BCC

Oferecer solues de tecnologia para empresas e ser a lder de mercado na venda de computadores, prezando sempre pela qualidade dos seus produtos e satisfao total de seus clientes.

2.3. Valores da BCC

O nosso objetivo foi buscar a primeira colocao no BSC Geral e conseqentemente a liderana do mercado total de computadores. Para chegar at l, cultivamos valores como Respeito e Sinceridade com nossos funcionrios, concorrentes e principalmente com os clientes. Para atingir nossas metas pessoais e da empresa, fizemos do estudo das condies de mercado e dos concorrentes, nosso diferencial, considerando sempre que mais importante que acertar entender o que aconteceu ou o que iria acontecer.

2.4. Diretoria: nomes, cargos e sistema de trabalho

Figura 1: Organograma

A figura 1 acima representa como estava organizada a BCC, sendo que os cargos eram de responsabilidade das seguintes pessoas: Presidncia: Viviane Ap. Campos VP Produo: Octvio Danna Junior VP Recursos Humanos: Viviane Ap. Campos VP Finanas: Antonio Estanicio Neto VP Vendas: Leandro Fontana VP Inteligncia de Mercado: Diego Altheman dos Santos VP Marketing: Rodrigo Gasparotto

10

O sistema de trabalho adotado pela equipe foi o de pelo menos duas reunies por semana, via Skype, MSN e poucas vezes presenciais. Devido distncia que cada componente da equipe se encontrava, a internet foi uma grande facilitadora. Cada um foi o responsvel pelas decises de sua rea, porm algumas vezes outra pessoa teve que assumir a definio do trabalho, pois o responsvel no podia estar presente na reunio. Desta forma todas as decises foram tomadas a tempo, mesmo que sem a presena de todos os membros da equipe.

2.5. Estratgia de Negcio

Escolhemos como segmento principal o segmento Mercedes, que apesar de ser um segmento com a demanda inicial projetada menor que a dos outros segmentos, se mostrava ser o mais rentvel dos trs, onde os clientes preferiam qualidade ao invs de preo. Como segundo segmento foi escolhido o segmento Workhorse, por ser um segmento de demanda muito maior que os outros, e poucas exigncias quanto ao padro tecnolgico, porm um segmento que no exigia notebooks, mas sim desktops, assim como o segmento Mercedes, ou seja, a linha de produo seria a mesma para os dois segmentos onde o que mudaria seriam apenas os componentes dos desktops. Assim o segmento Workhorse seria um segmento favorecido na escala de produo, onde quanto maior a produo, menor seriam os custos, e, mesmo com um preo menor, ainda traria lucro. Neste ponto nos diferenciamos, pois todos os concorrentes tinham nos primeiros trimestres como segmentos principais, ou Workhorse e Traveler, ou Mercedes e Traveler, e fomos os nicos a escolher Mercedes e Workhorse. No incio do quinto trimestre, com o surgimento de novas tecnologias, alm da compra destas novas tecnologias as empresas podiam fazer acordos contratuais entre si com troca de tecnologiase assim decidimos entrar tambm no segmento Traveler. Os clientes deste segmento se mostraram interessados no produto e a produo no foi suficiente para atender toda a demanda gerando falta de estoque, pois como no havia sido feito qualquer investimento especfico para este segmento, resolvemos no produzir muitas unidades para ele. Terminado o sexto trimestre, todas as empresas estavam atuando em todos os segmentos.

11

2.6. Estratgia de expanso

Nunca tivemos um territrio definido como foco principal. A meta foi estar presente em todas as regies antes dos outros concorrentes, por isso, logo no primeiro trimestre iniciamos nossas atividades com um escritrio de vendas em Nova Iorque e o Web Center que nos permitiria atuar no mercado mundial. Com esta estratgia, conseguimos abrir escritrios de venda em todas as regies at o quarto trimestre. A estratgia de expanso se deu de maneira onde estivssemos presentes primeiro nos mercados com maior demanda em nossos segmentos principais, independente de qual concorrente estivesse naquele territrio. Assim a seqncia de abertura de escritrios seria e foi Nova Iorque, no primeiro trimestre, Paris no segundo trimestre, Tquio no terceiro trimestre e Toronto no quarto trimestre

2.7. Poltica de Investimento

Nossa expectativa era ser lder de mercado atravs da abertura de escritrios, web Center e liderana em inovao tecnolgica. Desta forma decidimos investir em uma fbrica com capacidade maior do que a demanda projetada, pois, os custos para o aumento gradativo seriam maiores do que uma instalao que atendesse somente aos trimestres iniciais. A partir do quarto trimestre buscaramos as melhores tecnologias apenas para os segmentos que estivssemos atuando, independente do preo, na busca dos melhores e mais confiveis modelos. A produo precisaria ser aumentada tambm nesse trimestre, pois espervamos uma exploso de demanda como conseqncia da entrada de novas tecnologias. A poltica de marketing tambm acompanharia toda essa mudana no quarto trimestre, sendo que a partir dele aumentaramos consideravelmente os investimentos em criao de anncios e veiculaes. Os recursos necessrios viriam dos investidores de risco e emprstimos bancrios, que a partir do quarto trimestre estariam disponveis. Com isto abriu-se a oportunidade de capitalizao da empresa e planejamos uma poltica mais arrojada para os trimestres seguintes.

12

3. Plano de Marketing 3.1. Desenvolvimento do Mercado

O crescimento do mercado como um todo ocorreu como a equipe esperava. Nos primeiros trs trimestres no havia um produto que conseguisse atingir as expectativas dos consumidores, especialmente os consumidores dos segmentos Mercedes e Traveler, e as empresas ainda no haviam encontrado a melhor forma de desenvolver e divulgar os produtos. No quarto trimestre espervamos um crescimento exponencial da demanda fomentado pelas empresas atravs das instalaes dos escritrios em todos os mercados, evoluo dos Web Centers e pela expectativa das empresas conseguirem elaborar uma propaganda adequada para cada segmento. Entretanto, a demanda real demonstrou que estes itens no foram suficientes para atingir nossas expectativas No quinto trimestre espervamos um crescimento menor em relao ao trimestre anterior, pois embora novas tecnologias estivessem disponveis ainda poucas empresas conseguiram acertar a propaganda e, analisando o investimento das empresas concorrentes, chegamos concluso que os investimentos foram mais focados para o segmento Traveler, cujo tamanho era menor. Entretanto a demanda real nos mostrou que os investimentos efetuados pelos concorrentes tambm fomentaram os outros segmentos, fazendo com que a demanda crescesse novamente. No sexto trimestre a demanda chegou a seu ponto mximo movida pelo investimento em P&D e pela troca de tecnologia pelas empresas. As empresas tambm conseguiram melhorar as propagandas fazendo com que o consumo fosse fomentado. Abaixo as planilhas e grficos que mostram a evoluo do mercado:
Segmento/trimestres WorkHorse Mercedes Traveler Demanta Total Real Demanta Total Projetada Erro de projeo T1 0 0 0 T2 1.370 246 1.003 T3 5.126 3.208 2.051 T4 T5 24.103 19.034 18.328 T6 43.290 31.495 30.486 Total

8.962
7.683 5.568

0 0

2.619 2.528 4%

10.385 10.112 3%

22.213 41.713 -47%

61.465 47.483 29%

105.271 95.990 10%

82.851 61.666 57.436 201.953 197.826 2%

Quadro 1: Demanda real por segmento x demanda total projetada

13

Grfico 1: Evoluo do mercado por segmento.

Grfico 2: Demanda total x demanda projetada

Conforme vemos acima no grfico 1, a demanda entre os segmentos cresceu gradativamente, sendo que apenas no quinto trimestre que o segmento Workhorse despontou, sendo o maior at o sexto trimestre. No grfico 2 acima, vemos a distoro ocorrida entre a demanda total projetada e a realizada.

3.2 Objetivos e Metas

3.2.1. Mercadolgicos Nos grficos abaixo, at o terceiro trimestre podemos ver o que ocorreu com a demanda, ou seja, demanda real, e a partir do quarto trimestre, quais foram nossas expectativas de crescimento, isto , o que havamos projetado. Tendo em vista que o mercado crescia exponencialmente, pretendamos no sexto trimestre possuir 30% do mercado mundial de computadores corporativos, conforme grfico 3 abaixo. Acreditvamos chegar a este percentual, aumentando nossa participao no segmento Mercedes para 56% do mercado e no segmento Workhorse para 30%, conforme o grfico 4 abaixo.

14

Grfico 3: Projeo de participao no mercado por segmento

Grfico 4: Projeo de participao no mercado total

3.2.2. Financeiros
Demonstrativo de Resultados Projeo (valores em $ e % ) Trimestre 4 % Trimestre 5 % Trimestre 6
Receita de vendas Lucro bruto Lucro lquido Lucro ou prejuzo por ao 12.870.000 6.899.548 518.712 7 100% 54% 4% 0% 84.050.000 100% 36.399.125 43% 20.368.639 24% 268 0% 106.600.000 46.150.000 27.438.230 361

%
100% 43% 26% 0%

Quadro 2: Demonstrativo de resultados - Projeo

Se atingssemos o crescimento projetado na demanda, atingiramos os nmeros apresentados no quadro acima. O lucro lquido iria de 4% da receita de vendas no quarto trimestre para 26% no sexto trimestre. Isso porque, no quarto trimestre acreditvamos estar concentrando os maiores investimentos para aumento de capacidade da fbrica e incio dos trabalhos de desenvolvimento de novas 15

tecnologias, que chegando ao sexto trimestre j estariam dando o devido retorno do investimento. Sendo assim, podemos destacar que, o lucro lquido por ao projetado em $ 7,00 por ao emitida no quarto trimestre, chegaria a $ 361, no sexto trimestre, ou seja, um crescimento de 5.586%.

3.3 Desempenho e resultados

Grfico 5: Desempenho geral BSC

Conforme o grfico 5, podemos notar que o desempenho geral de nossa empresa oscilou nos trs ltimos trimestres e mesmo com esta oscilao conseguimos atingir a terceira colocao no mercado ficando muito prximo do segundo lugar conquistado pela empresa FOCO Computadores. Nosso objetivo sempre foi ser lder de mercado. Nos primeiros trimestres tivemos problemas com os modelos e a propaganda, mas com os investimentos em novas tecnologias feito no quarto trimestre espervamos uma forte reao do mercado que poderia nos levar a alcanar o nosso objetivo. Isto se confirmou no quinto trimestre onde alcanamos a segunda colocao do desempenho geral. Fizemos investimentos em novos modelos, novas tecnologias e propaganda esperando que mesmo no alcanando a primeira colocao ns conseguiramos manter a segunda colocao. Novamente fomos surpreendidos pelo mau desempenho da propaganda no sexto trimestre nos derrubando para o terceiro lugar

16

3.3.1 Demanda e vendas

Mercedes
Trimestres Demanda Projetada Global Demanda Real Global Diferena em unidades Diferena em % Demanda Projetada BCC Demanda Real BCC Diferena em unidades Diferena em % T2 653 246 407 62% 263 22 241 92% T3 2.611 3.208 (597) -23% 709 1.080 (371) -52% T4 10.771 7.683 3.088 29% 3.911 1.732 2.179 56% T5 13.057 19.034 (5.977) -46% 4.735 5.700 (965) -20% T6 28.485 31.495 (3.010) -11% 9.689 6.719 2.970 31% T2 1.149 1.370 (221) -19% 377 125 252 67%

Workhorse
T3 4.598 5.126 (529) -11% 920 984 (64) -7% T4 18.965 8.962 10.003 53% 3.603 1.109 2.494 69% T5 25.064 24.103 961 4% 6.279 6.149 130 2% T6 39.365 43.290 (3.925) -10% 11.369 8.026 3.343 29%

Traveler
Trimestres Demanda Projetada Global Demanda Real Global Diferena em unidades Diferena em % Demanda Projetada BCC Demanda Real BCC Diferena em unidades Diferena em % T2 T3 T4 726 2.904 11.978 1.003 2.051 5.568 (277) 853 6.410 -38% 29% 54% 2 50 98 (2) (50) (98) N/D N/D N/D T5 9.363 18.328 (8.965) -96% 936 2.596 (1.660) -177% T6 28.140 30.486 (2.346) -8% 4.700 4.652 48 1% T2 2.528 2.619 (91) -4% 640 149 491 77% T3 10.112 10.385 (273) -3% 1.629 2.114 (485) -30%

Global
T4 T5 41.713 47.483 22.213 61.465 19.500 (13.982) 47% -29% 7.515 11.951 2.939 14.445 4.576 (2.494) 61% -21% T6 95.990 105.271 (9.281) -10% 25.758 19.397 6.361 25%

Quadro 3: Demanda projetada x Demanda real por segmento

No quadro 3 acima podemos verificar as demandas projetadas x realizada por segmento, alm da demanda global. A demanda foi projetada considerando um percentual de participao de mercado e os resultados obtidos no decorrer dos trimestres conforme anexo I Planilha de projeo da demanda. Com exceo do segmento Traveler, que no fazia parte do nosso segmento alvo, ns encontramos muita dificuldade em acertar as projees de demanda, onde em todos os trimestres e em todos os segmentos existiram variaes para mais ou para menos. Em conseqncia dessas variaes, no segundo trimestre tivemos uma sobra de estoque e decidimos sucate-lo para reduzir o impacto no resultado do terceiro trimestre, e nos trimestres 4, 5 e 6 optamos por manter os estoques sobressalentes e tentar vend-los com uma margem de lucro menor, mas infelizmente deveramos utilizar a mesma estratgia utilizada no segundo trimestre nos desfazendo dos estoques.

17

3.3.2. Participao de mercado

Participao Total X Meta

40% % de participao 30% 20% 10% 0%
Total Meta

Participao por Segmento Mercedes X Metas

% de participao 60% 40% 20% 0%

T1 0% -

T2 5% 5%

T3 20% 20%

T4 13% 19%

T5 23% 28%

T6 18% 30%

T1 0% 0%

T2 8% 8%

T3 34% 34%

T4 22% 34%

T5 29% 51%

T6 21% 56%

Mercedes Meta

Grfico 6 Participao de mercado total

Grfico 7 Participao de mercado Mercedes

Participao por Segmento Workhorse X Metas

% de participao 40% 30% 20% 10% 0% Workhorse Meta T1 0% 0% T2 9% 9% T3 19% 19% T4 12% 18% T5 T6 % de participao

Participao por Segmento Traveler X Metas

20% 15% 10% 5% 0% Traveler Meta T1 1% T2 0% 0% T3 2% 0% T4 1% 0% T5 14% 10% T6 15% 15%

25% 18% 29% 30%

Grfico 8 Participao de mercado Workhorse

Grfico 9 Participao de mercado Traveler

Conforme os grficos acima (grficos 6, 7, 8 e 9) podemos comparar a participao de mercado projetada por ns para a BCC versus a participao realmente alcanada pela empresa. No mercado global, tnhamos a pretenso de atingir pelo menos 30% do seu total, porm chegamos a apenas 18%, uma diferena de -12% entre a projeo e o realizado. Isso se deu, pois no sexto trimestre, nossos computadores do segmento Workhorse no obtiveram boas avaliaes, e tambm, porque houve a entrada de mais um concorrente neste segmento, o que causou uma queda em nossa participao de 25% para 18% como podemos ver no grfico 8, acima. No segmento Mercedes, nosso mercado principal desde o incio, podemos ver no grfico 7 que fomos um pouco ambiciosos nas projees, querendo alcanar 51% e 56% nos quinto e sexto trimestres respectivamente, o que nos trouxe a uma margem de erro de -22% e -35% respectivamente.

18

Essa queda de participao no sexto trimestre se deu principalmente por termos a melhor mquina no quinto trimestre, o que fez com que nossos concorrentes a copiassem no sexto trimestre. Dessa forma, o mercado ficou mais homogneo entre as empresas, e mesmo possuindo uma mquina com a melhor avaliao no quinto e sexto trimestre e oferecendo grandes diferenciais em tecnologias, no conseguimos gerar uma grande atratividade pelos nossos produtos. No segmento Traveler, que no era nosso foco desde o incio, entramos devagar, e at mesmo em nosso plano de negcios no projetamos participaes neste segmento. Porm, aps algumas anlises, decidimos adentrar tambm a este segmento, e j no primeiro trimestre de trabalho efetivo, superamos nossas expectativas, e atingimos 14% do mercado, contra uma meta de apenas 10%, o que trouxe uma diferena +4% entre realizado e projetado. J no sexto trimestre cumprimos os percentuais projetados, chegando a 15% do segmento. 3.3.3. Avaliao do Marketing Mix 3.3.3.1. Produto Buscamos desenvolver produtos que fossem adequados s necessidades de cada segmento, avaliando as necessidades e preferncias de uso disponibilizadas, alm do constante benchmark com nossos concorrentes. Em nosso segmento prioritrio, o segmento Mercedes, ns conseguimos atingir as expectativas de nossos consumidores desde o incio. Neste segmento o que nos facilitou, foi a necessidade de recursos tecnolgicos elevados de nossos consumidores alinhada pr-disposio preferncia por qualidade e no ao preo. Assim, buscamos sempre adicionar os componentes que trouxessem um melhor desempenho ao computador. Nos trs primeiros trimestres os componentes disponveis no nos permitiram desenvolver um modelo que nos diferenciasse de nossos concorrentes. Os modelos eram muito parecidos com pequena diferena em componentes menos relevantes ao segmento. A partir do quarto trimestre, com a disponibilidade de investimento em P&D, procuramos investir em recursos que no conseguamos atender com os componentes atuais. O investimento em P&D nos diferenciou de nossos concorrentes, que investiram em componentes para outros segmentos, como o Traveler enquanto nossa rea de P&D

19

foi guiada para atender prioritariamente o segmento Mercedes seguida pelo Workhorse. Assim conseguimos a melhor pontuao nos quinto e sexto trimestres. Para o nosso segmento secundrio o Workhorse, buscamos conciliar o preo com o melhor conjunto de componentes. Entretanto, houve algumas dificuldades especialmente nos dois primeiros trimestres, pois no conseguimos atingir o equilbrio adequado entre preo e necessidade dos clientes. Buscamos para este segmento, computadores com uma velocidade menor em relao aos modelos do segmento Mercedes, que pudessem desempenhar as funes esperadas por nossos clientes e que comunicassem entre sim em rede. Nos quinto e sexto trimestres conseguimos atingir uma boa avaliao atravs da adio de componentes que melhorassem a velocidade dos computadores, da comunicao em rede e uma nova verso para sute de escritrios (Office/Excel) No segmento Traveler iniciamos a comercializao do produto apenas no quinto trimestre. Como no havamos priorizado este segmento em nossa estratgia de P&D adotamos a poltica de troca de tecnologia. Assim pudemos contar com novos componentes apenas no sexto trimestre. Com isto o modelo desenvolvido no quinto trimestre estava abaixo da expectativa dos consumidores e da qualidade dos produtos de nossos concorrentes. Entretanto, com a disponibilidade das tecnologias no sexto trimestre, conseguimos desenvolver um modelo que atendeu s necessidades deste segmento. No ltimo trimestre decidimos manter os modelos que haviam sido bem avaliados no trimestre anterior e adicionarmos mais um modelo por segmento, e os modelos mal avaliados colocaram a venda com uma prioridade menor para que consegussemos um valor na venda maior do que o valor pago no sucateamento dos equipamentos. No quadro abaixo, podemos visualizar a evoluo da avaliao dos modelos desenvolvidos durante os trimestres.

20

Quadro 4: Avaliao dos modelos

3.3.3.2 Comunicao e Propaganda Nos primeiros trimestres optamos por focar nossos investimentos na estrutura de produo e escritrios da empresa. Por isto nos dois primeiros trimestres os investimentos em propaganda foram os menores. A partir do terceiro trimestre a equipe buscou uma evoluo contnua no investimento de propaganda, tendo apenas um desvio deste padro no quarto trimestre por questes financeiras. O valor includo no plano de negcios foi o valor mximo permitido pelo jogo at a confeco do mesmo, por isto o valor em propaganda manteve-se em $500.000 constantes.
(Valores em $ mil)

T2 0 108 23%

T3 0 331 6%

T4 234 234 3%

T5 500 3518 7%

T6 500 7453 10%

Projetato Realizado % da receita

Quadro 5: Investimentos em marketing

No decorrer dos trimestres, as propagandas sofreram alteraes, para que melhor atendessem s expectativas dos clientes, sendo que o pice de nosso trabalho ocorreu no quinto trimestre, onde tivemos as melhores avaliaes por nossos clientes, conforme podemos ver no quadro 6 abaixo.

21

Quadro 6: Avaliao da propaganda

3.3.3.3. Preo A escolha do Segmento Mercedes pela nossa empresa foi influenciada pela poltica de preos que pretendamos praticar. No estvamos interessados em guerra de preos e a nossa misso nos colocava na tentativa de obter uma posio slida no mercado com boas margens de lucro, gerando excelentes retornos. Procuramos trabalhar com preos prximos aos que os clientes estavam dispostos a pagar, pois isto nos permitiria uma boa rentabilidade nos dois segmentos escolhidos. No inicio percebemos que os preos por ns praticados poderiam ser maiores, pois segundo pesquisas de mercado, os consumidores estavam dispostos a pagar mais por todos os produtos, entretanto a concorrncia nos forou a reduzir os preos, diminuindo nossa margem de lucro, por praticarem um preo bem abaixo do preo suportado pelo mercado. No quadro 7 abaixo, possvel ver a evoluo da lucratividade de nossos modelos no decorrer dos trimestres.

22

Segmento Trimestres Modelos Receita de vendas Margem bruta Lucro bruto Margem de lucro (%) Lucro liquido por unid. Segmento Trimestres Modelos Receita de vendas Margem bruta Lucro bruto Margem de lucro (%) Lucro liquido por unid. Segmento Trimestres Modelos Receita de vendas Margem bruta Lucro bruto Margem de lucro (%) Lucro liquido por unid.

Workhorse 3 4 5 6 BCC W-TOP Platinum II Platinum III Platinum IV Diamante Platinum IV Diamante Platinum V 324.684 1.784.039 177.101 130.601 40,22% 1.126 714.315 509.372 28,55% 771 1.984.000 862.565 666.597 33,60% 1.075 5.521.100 10.291.200 3.296.888 2.476.002 44,85% 139 Mercedes 2 BCC M-TOP 3 SLK 200 4 SLK 200 6.373.200 3.622.303 3.524.053 55,29% 2.599 5 SLK 200 SLK 300 SLK 200 7.056.000 19.820.500 3.949.206 12.040.568 3.266.988 11.298.350 46,30% 1.945 57,00% 2.793 6 SLK 300 SLK 400 6.133.841 5.312.955 51,63% 1.652 2.687.700 4.435.200 13.167.000 1.581.883 2.643.502 820.997 1.882.616 30,55% 947 42,45% 1.358 7.924.496 6.933.157 52,66% 1.738 2

148.467 3.531.715 94.019 2.262.214 33.019 2.016.354 22,24% 1.001 57,09% 2.569 Traveler 5 Cruiser Cruiser 6

2.640.000 7.972.800 25.384.922 1.530.431 4.680.711 14.959.140 848.213 3.998.493 14.051.784 32,13% 1.414 50,15% 2.407 55,35% 2.767

Cruiser II 6.819.293 5.957.214 52,37% 1.833

5.062.200 3.449.600 11.375.000 3.207.638 2.085.427 2.516.316 1.454.105 49,71% 164 42,15% 1.349

Quadro 7 Lucratividade por modelo

3.3.3.4. Praa Durante a realizao deste trabalho procuramos ser a empresa mais arrojada, em termos de expanso territorial, sendo a primeira a abrir escritrios em todos os territrios disponveis, j no quarto trimestre e a primeira a abrir Web Center. A abertura dos escritrios foi executada de maneira que estivssemos mais perto de nossos clientes. Assim, as inauguraes dos escritrios e web Center aconteceram na seguinte seqncia: Trimestre 1: Nova Iorque, pois foi a cidade com maior demanda projetada para o Segmento Mercedes e tambm um Web Center, que nos projetou ao mercado mundial fazendo com que nossa marca se tornasse conhecida antes de possuirmos escritrios em todas as cidades. Esta cidade inclusive foi cidade que atingiu a maior demanda de produtos entre os segmentos, atingindo 33.484 unidades no sexto trimestre. Trimestre 2: Paris, pois foi a cidade com maior demanda projetada para nosso segundo segmento prioritrio, o Workhorse, e a terceira maior no segmento

23

Mercedes; e a demanda aconteceu exatamente desta maneira, sendo esta uma cidade que atingiu 28.821 unidades no seu total e a maior no segmento Workhorse. Trimestre 3: Tquio, pois foi a cidade com segunda maior demanda projetada para o segmento Mercedes e tambm onde estava um de nossos principais concorrentes. Esta cidade atingiu 23.807 unidades sendo a terceira colocada em quantidade total. Trimestre 4: Toronto, no menos importante que as outras cidades, porm com a menor demanda projetada para Mercedes. Esta foi a cidade que menos desenvolveu seu mercado, ficando com apenas 19.159 unidades, pois as empresas demoraram a explor-la, sendo que no quinto trimestre apenas ns e mais duas empresas estavam presentes neste mercado.

3.4. Anlise competitiva

Durante todo o mdulo, nossa maior vantagem, foi estar todo o tempo analisando os passos de nossos concorrentes, e projetando uma melhor estratgia de posicionamento de mercado. Buscando sempre melhorar nossos produtos. A principal vantagem da nossa empresa foi com certeza, a expanso dos pontos de venda antes dos concorrentes, e tambm, a maior preocupao em oferecer produtos com maior inovao tecnolgica, assim a nossa rea de Pesquisa e Desenvolvimento foi um grande diferencial. Outro ponto importante foi que no foi necessrio recorrermos a emprstimos emergenciais em nenhum momento. J, como desvantagem podemos citar as propagandas, que nos quatro primeiros trimestres, no nos trouxeram o resultado desejado, o que pode ter prejudicado a imagem da nossa empresa, assim como a falta de estoques que ocorreu em alguns trimestres e acabou nos penalizando a nossa demanda.

3.5. BSC Geral: Resultados alcanados

A nossa empresa oscilou em todos os indicadores do BSC durante os 6 trimestres. No houve um indicador especfico no qual ela se mantivesse com o melhor ou pior indicador durante todo o perodo. Com exceo dos indicadores Administrao dos ativos e Investimento futuro, que mantiveram suas posies, isto demonstrou que soubemos trabalhar os pontos fracos, mas no soubemos manter os pontos fortes, deixando que outras empresas ocupassem as primeiras posies nas quais j havamos acertado. Abaixo o quadro 8 e os grficos 10 e 11, demonstram o 24

desenvolvimento de nossa empresa durante o jogo. Os indicadores de desempenho geral e financeiro esto demonstrados num grfico parte, com o intuito de permitir uma melhor anlise.
Desempenho BSC
Desempenho geral Desempenho financeiro Desempenho de mercado Eficcia de marketing Investimento no futuro Criao de riqueza Administrao de Rec. Humanos Administrao dos ativos Risco financeiro Legenda:

T2
0 -14,96 0,090 0,530 6,56 0,560 0,640 0,070 1

T3
7,21 36,64 0,18 0,65 1,91 0,91 0,640 1,51 1
1m elhor colocao

T4
4,331 35,510 0,139 0,708 6,44 0,686 0,81 0,498 0,698
1 Pior colocao

T5
255,38 276,24 0,26 0,85 1,840 2,33 0,87 1,28 0,87

T6
435,68 360,46 0,19 0,92 1,87 4,3 0,93 0,920 1

Acumulado T6
263,62 177,22 0,19 0,78 3,01 4,3 0,81 1,05 0,89

Quadro 8: Desempenho BSC

Grfico 10: Desempenho BSC

Grfico 11: Desempenho geral x financeiro

25

No segundo trimestre os indicadores no foram satisfatrios. No acertamos na estratgia de propaganda e no design do modelo, prejudicando o ndice de criao de riqueza. O ndice de administrao de recursos humanos teve um resultado ruim devido alta capacidade de produo versus a baixa demanda do mercado, forando a empresa a manter baixo o salrio dos empregados, para tornar-se competitiva, uma vez que isto no comprometeu a quantidade de produo necessria. No terceiro trimestre os indicadores melhoraram. O design do modelo, especialmente o do Mercedes, atingiu as expectativas dos consumidores alavancando assim as vendas. Entretanto a propaganda no atingiu as expectativas, embora no tenha sido o pior indicador entre as empresas. Os indicadores voltaram a piorar no quarto trimestre devido especialmente propaganda ruim. Todas as empresas tinham basicamente os mesmos modelos de computadores, diferenciando-se pelo preo e pela propaganda. Por isto, o erro na propaganda puxou todos os indicadores para baixo, tornando este o pior trimestre para a empresa. No quinto trimestre ns conseguimos acertar a propaganda e o design do modelo. Com isto obtivemos um excelente desempenho, tendo apenas um resultado ruim no investimento futuro, uma vez que o fluxo de caixa da empresa no permitiu um investimento satisfatrio nos itens que compem o investimento futuro. O indicador de recursos humanos tambm melhorou, pois a capacidade de produo da fbrica estava sendo utilizada quase que totalmente e a capacidade financeira da empresa permitiu melhorar o salrio, plano de sade e aumentar o perodo de frias dos empregados. A nossa empresa consolidou-se na terceira posio no BSC Geral no sexto trimestre. Neste trimestre mantivemos os melhores indicadores do trimestre anterior, entretanto no conseguimos fomentar suficientemente as vendas e o ndice de administrao de ativos manteve-se ruim, prejudicando o desempenho geral do BSC.

4. Recursos Humanos
Nossa empresa desde o incio, no teve grandes pretenses em relao a Recursos Humanos. Comeamos devagar, sem alterar muito salrios e benefcios, porm no decorrer do jogo isso se fez necessrio, e no ltimo trimestre atingimos a melhor 26

avaliao do item Administrao de recursos humanos, que uma rea to importante dentro das empresas.

4.1. Estratgia de remunerao e benefcios e Produtividade do pessoal da fbrica

Como a nossa empresa comeou o jogo com uma capacidade de produo elevada (50 unidades/dia), mantivemos os salrios na mdia paga pelo mercado, conforme as pesquisas de mercado disponibilizadas, durante os primeiros trimestres. No pretendamos ter um custo muito alto de pessoal logo no incio, sem saber exatamente que benefcios isso iria nos trazer. Durante os trimestres foi feito um benchmark tambm analisando os salrios pagos pelos concorrentes, o que foi nos dando um norte em relao aos salrios de mercado, ou seja, se a mdia das outras empresas estivesse muito alta, nossos empregados ficariam ainda mais insatisfeitos com nossos salrios. Sendo assim, os salrios e a produtividade se desenvolveram conforme o quadro 9 abaixo:
Remunerao dos operrios - BCC
Trimestre T2 T3 T4 T5 T6 Salrio 17,000 17,500 35,000 35,000 40,000 Plano de sade Cobertura mdia 2,55 Cobertura mdia 2,625 Cobertura total 11,55 Cobertura total 11,55 Cobertura total 13,2 Frias Fundo de penso 1 semana 5% 440 850 2 semanas 5% 972 875 5 semanas 10% 5,326 3,5 5 semanas 10% 5,326 3,5 7 semanas 20% 8,812 8 Custo total anual 20,840 21,972 55,376 55,376 70,012 Produtividade relativa ao potencial 63.9% 63.6% 95.3% 94.4% 100.0%

Quadro 9: Salrios x benefcios x produtividade.

Durante o segundo e terceiro trimestres mantivemos os salrios relativamente baixos. No quarto trimestre foi necessrio que produzssemos quase 100% da capacidade, dessa forma, fomos obrigados a aumentar os salrios em 87,5% do valor permitido pelo jogo que era 40,000 anuais, dessa forma atingimos uma produtividade 95,3%. Essa folga que deixamos no salrio foi estratgica, pois sabamos que num prximo trimestre a produtividade poderia cair novamente, e necessitaramos aumentar salrios e benefcios para atingirmos uma boa produtividade. E assim, no sexto trimestre elevamos salrios e benefcios ao mximo permitido, no por precisar de produtividade, mas neste caso, para elevar nosso ndice de recursos humanos no Balanced Scorecard.

27

Numa viso ampla dos acontecimentos, agimos corretamente no aumentando os salrios logo no incio, assim no tivemos custos desnecessrios. Porm logo aps o aumento da capacidade instalada da fbrica no quinto trimestre, acabamos ficando com capacidade ociosa, e os altos salrios que j estvamos pagando, acabou nos deixando com uma produtividade alta, que no era necessria no momento, ou seja, uma alterao que nos beneficiou em um momento, de certa forma nos prejudicou em outro.

4.2. Estratgia de remunerao e benefcios e Produtividade do pessoal de vendas

A estratgia aplicada com o pessoal de vendas foi muito parecida com a aplicada na produo, a de no ter um custo fixo muito alto com salrios e benefcios nos escritrios logo no incio, e, ir aumentando gradativamente medida que o jogo fosse se desenvolvendo Logo nos primeiros trimestres percebemos que a produtividade dos vendedores no estava diretamente relacionada ao salrio e benefcios, mas sim boa propaganda e boa avaliao do produto, isso sim fazia com que as vendas aumentassem ou diminussem consideravelmente. Dessa forma, conforme vemos no quadro 10 abaixo, mantivemos os salrios baixos at o quarto trimestre, e, somente no quinto e sexto que houve um aumento significativo, isso porque, percebemos que aumentar apenas o salrio dos operrios e no dos vendedores, acabou nos prejudicando nos indicadores do BSC.
Remunerao mdia dos vendedores
Salrio anual ($) 30,000 32,000 32,000 40,000 55,000 Plano de sade ($) Cobertura mdia 4,5 Cobertura mdia 4,8 Cobertura mdia 4,8 Cobertura total 13,2 Cobertura total 18,15 Fundo de penso ($) 5% 1,5 5% 1,6 5% 1,6 10% 4 20% 11 Custo total anual ($) 36,777 40,177 40,177 63,286 96,267 Produtividade relativa ao potencial 64.0% 63.7% 66.1% 80.5% 85.5%

Trimestre T2 T3 T4 T5 T6

Frias 1 semana 777 2 semanas 1,777 2 semanas 1,777 5 semanas 6,086 7 semanas 12,117

Quadro 10: Remunerao mdia dos vendedores.

A percepo de que o salrio dos vendedores no influenciava muito nas vendas foi confirmada no sexto trimestre, onde estvamos com salrios bons para os vendedores, e, mesmo assim as vendas no atingiram as metas traados. Assim, a poltica de salrios para os vendedores foi boa, pois conseguimos manter custos 28

baixos com este item, e s o aumentamos no final quando tambm refletiria no Indicador de Desempenho Geral no Balanced Scorecard.

4.3. BSC: resultados alcanados (BSC recursos humanos)

Grfico 12: Desempenho BSC recursos humanos

Os resultados atingidos pelo RH no BSC, foram muito relevantes pois atingiram o nvel mximo entre as empresas no sexto trimestre, chegando a 0,93 pontos. Durante os trs primeiros trimestres esse ndice ficou bem abaixo da mdia conforme podemos ver no quadro 12. No quarto trimestre, quando resolvemos iniciar as polticas de aumento, ele ficou na mdia das outras empresas, e, nos dois ltimos ficou acima da mdia, chegando maior pontuao entre as empresas. Esse resultado foi muito importante para que consegussemos uma melhor pontuao no ndice geral, faltando muito pouco, apenas 0,07 pontos para atingir a pontuao mxima permitida (1,0) no indicador de Recursos Humanos, o que seria um resultado espetacular, para uma equipe que se mostrou cautelosa desde o incio neste aspecto de Recursos Humanos.

5. Produo: 5.1. Estratgia de capacidade instalada e produtividade

Capacidade instalada Desde o incio tnhamos projees em todas as reas. As projees de crescimento da demanda, segundo nossa expectativa, propunham uma curva em S, onde a taxa de crescimento inicial de demanda seria pequena, cresceria brutalmente e em

29

algum ponto tornaria a cair, para iniciar a tendncia ao limite estabelecido pela pesquisa Tamanho do Mercado. Assim, projetamos para os seis trimestres iniciais o crescimento da fbrica de forma a atender nossos dois segmentos principais. Aplicamos a curva de crescimento da demanda considerando que 100% da demanda seriam atingidas no sexto trimestre embora no acreditssemos nisso e destinando como Demanda BCC 25% da demanda projetada, encontrando qual seria a capacidade produtiva esperada, conforme vemos no quadro 11 abaixo.
Produo - BCC
Trimestres Previso Vendas BCC Demanda Real BCC Capacidade de Produo Expanso da Capacidade T2 640 149 3.250 T3 1.629 2.114 3.250 T4 7.515 2.939 3.250 19.500 T5 11.951 14.445 22.750 6.500 T6 25.758 19.397 29.250 -

Quadro 11: Capacidade Instalada x demanda

Com os resultados do segundo trimestre, revimos nossa poltica, acreditando que talvez no chegssemos ao tamanho do mercado esperado e, se nossa demanda se limitasse a 1/5 do que projetramos (havamos conseguido 149 unidades das 640 projetadas no quadro 11 acima), estaramos cobertos sem investimentos em expanso naquele trimestre. O resultado do terceiro trimestre mostrou-se mais prximo da curva original, mas, no tivemos problemas com a capacidade instalada. Como a demanda global superestimada para o quarto trimestre e uma previso de vendas acima da nossa capacidade real ficamos com medo de ter problemas futuros e resolvemos investir pesado no quarto trimestre no aumento da capacidade instalada em 19.500 unidades e efetuamos a correo do planejamento. Estvamos certos, a demanda real triplicou no quinto trimestre e nosso market share real (23,50%) ficou bem prximo do previsto (25,17%) e felizmente nossa capacidade instalada (22.750 unidades) superou as vendas (14.445 unidades). Resolvemos ento aumentar a capacidade em 6.500 unidades para o sexto trimestre. O sexto trimestre teve um crescimento real de 58.38% e nosso market share real (18,43%) ficou abaixo no projetado (26,83%) gerando uma demanda real de 19.758 unidades, o que foi totalmente coberto pela nossa capacidade instalada.

30

Estratgia de produtividade No tnhamos inicialmente definido metas de produtividade. Espervamos iniciar na faixa de 70%, conforme sugesto original, e pretendamos ter uma consistente poltica de RH que fosse, aos poucos, melhorando esse resultado. Assim, projetamos nossa capacidade produtiva dentro do que acreditvamos ser a demanda, aplicamos a produtividade esperada e tentamos fazer a gerao de demanda se alinhar com o que poderamos produzir.
Produtividade - BCC
Trimestres Capacidade de Produo (Unidades /dia) Agendamento Produo (Unidades / dia) Produtividade Estimada Produtividade Real T2 50 14 70% 64% T3 50 35 67% 64% T4 50 50 90% 95% T5 350 287 95% 94% T6 450 410 98% 100%

Quadro 12: Produtividade BCC

De acordo com o quadro 12 acima fica bem claro que seguimos a nossa estratgia de sempre agendar a produo de acordo com a demanda e fomos melhorando a poltica de RH a fim de conseguir melhorar a produtividade at atingir 100%.

5.2. Estratgia de produo e poltica de estoque

Procuramos encontrar o ponto de equilbrio entre a sobra de estoque e a falta de produto para venda. Sabamos que o excesso de estoque tem custo de armazenagem e geraria penalizaes no nosso BSC de Administrao de Ativos, porm a falta de estoque, alm de desperdcio do esforo gasto na gerao da demanda, nos penalizaria nas vendas do trimestre seguinte.

Grfico 13: Produo e estoques

31

5.3 BSC: resultados alcanados (BSC produo)

No incio da operao da fbrica no tnhamos noo da demanda que seria gerada pelo mercado, por isto resolvemos no oferecer muitos benefcios aos operrios da fbrica com a finalidade de no contrairmos uma despesa muito alta logo no incio das operaes. Durante o decorrer do tempo fomos experimentando o mercado e gradativamente melhorando os benefcios e salrios com o intuito de melhorar a produtividade dos operrios e com isto chegarmos ao limite da capacidade de produo da fbrica, j que nossa estratgia foi de iniciarmos com uma fbrica com capacidade maior que a necessria inicialmente. Esta nossa estratgia se mostrou correta, pois quando necessitamos de uma produo elevada ns melhoramos agressivamente os benefcios dos operrios chegando a obter 100% da capacidade produtiva.

6. Plano Financeiro 6.1. Demonstrativo de resultados (P&L) anlise vertical e horizontal

Demonstrativo de Resultados (valores em $ mil) Trimestres: 1 2 3 Realizado Realizado Realizado Receitas ' Receita de vendas 1 473 5.561 '- Descontos ps vendas 0 6 66 '- Custo das mercadorias vendidas 0 196 2.878 = Lucro bruto 1 271 2.617 Relativo Receita N/D 57% 47% Despesas ' Pesquisa e Desenvolvimento 120 0 120 '+ Propaganda 0 108 331 '+ Despesas com vendedores 0 165 211 + Outras Despesas 490 707 990 ' = Total das despesas 610 980 1.652 Relativo Receita N/D 207% 30% Resultado ' = Lucro lquido 606 709 965 Relativo Receita N/D -150% 17% 'Lucro ou prejuzo por ao 0,03 0,02 0,02
Quadro 13: Demonstrativo de resultados sem projeo

32

Demonstrativo de Resultados (valores em $ mil) Trimestres: 4 Projetado Realizado 12.870 15 5.956 6.900 54% 4.324 234 331 1.491 6.380 50% 8.357 16 3.857 4.485 54% 4.324 234 331 1.635 6.524 78% 5 Projetado Realizado Receitas -35% 84.050 47.751 6% 0 679 -35% 47.651 18.444 -35% 36.399 28.628 43% 60% Despesas 0% 3.673 3.935 0% 500 3.518 0% 1.099 1.442 10% 10.758 7.219 2% 16.030 16.113 19% 34% Resultado -493% 20.369 12.515 24% 26% -493% 0,27 0,16 % % -43% -61% -21% 6 Projetado Realizado 106.600 0 60.450 46.150 43% 3.269 500 875 14.068 18.712 18% 27.438 26% 0,36 71.112 866 28.022 42.225 59% 5.977 7.453 3.215 10.607 27.252 38% 14.973 21% 0,20 % -33% -54% -9%

' Receita de vendas '- Descontos ps vendas '- Custo das mercadorias vendidas = Lucro bruto Relativo Receita ' Pesquisa e Desenvolvimento '+ Propaganda '+ Despesas com vendedores + Outras Despesas '= Total das despesas Relativo Receita '= Lucro lquido Relativo Receita 'Lucro ou prejuzo por ao

7% 604% 31% -33% 1%

83% 1391% 267% -25% 46%

519 2.040 4% -24% 0,01 0,03

-39% -39%

-45% -45%

Quadro 14: Demonstrativo de resultados com projeo

Com o intuito de facilitar a viso do demonstrativo de resultados dividimos o quadro em duas partes, sendo que o quadro 13 acima demonstra os trs primeiros trimestres referindo-se ao perodo inicial da operao da empresa onde os recursos utilizados foram os recursos prprios no sendo utilizada nenhuma projeo financeira. O quadro14 acima se refere aos trs ltimos trimestres e demonstra os valores que foram utilizados na apresentao aos investidores e tambm os valores reais alcanados pela empresa. Na coluna em rosa esto os percentuais relativos aos valores projetados para cada trimestre e os valores reais, por exemplo, na linha Receita de vendas no quarto trimestre, a diferena entre o valor projetado e o valor obtido foi de -35% (trinta e cinco por cento negativo). Na linha azul esto os percentuais relativos receita, tanto para os valores projetados como para os valores reais. Com exceo do sexto trimestre os valores das despesas acompanharam os valores projetados. O problema foi que a receita de vendas no acompanhou a receita projetada devido a no conseguirmos desenvolver produtos que atendessem as necessidades dos clientes e mesmo quando conseguimos criar um produto adequado no conseguimos desenvolver uma propaganda eficiente para estes produtos. Os desvios na linha de propaganda nos quinto e sexto trimestres se deram aps a Feira de Investidores, onde recebermos a informao de que o investimento em

33

propaganda estava muito pequeno, desta forma resolvemos fazer um investimento na ordem de 7% ou 10% da receita planejada. No sexto trimestre o investimento em propaganda foi maior ainda, pois buscamos melhorar o indicador geral do BSC, inclusive, a deciso de investimento futuro em tecnologia tambm levou em conta esta melhora.

6.2. Fluxo de caixa (anexo II) 6.3. Balano patrimonial (anexo III) 6.4. Participao de acionistas (anexo IV) 6.5. Poltica de emprstimos (CP e Guido)
Quando da abertura da empresa e com todos os custos bem definidos e conhecidos decidimos aplicar um montante em CDB para no deixar o dinheiro em caixa sem nenhum ganho, j que no havia risco de aumento de custo ou surgimento de despesas no planejadas. Porm no segundo trimestre, com o incio das operaes e teste do mercado resolvemos resgatar o montante aplicado como precauo de uma fraca atuao nas vendas dos produtos e assim evitarmos obter emprstimo de emergncia. No quarto trimestre optamos por fazer um emprstimo bancrio de $ 5,4 milhes devido ao surgimento das novas tecnologias de componentes com alto custo e nossa deciso de ampliar a fbrica para atendermos a demanda de mercado que estvamos projetando. Neste trimestre participamos da Feira de Investidores onde poderamos captar at $ 4 milhes de unidades financeiras; dos quais captamos $ 3,6 milhes e mesmo assim nossa deciso foi de manter o emprstimo para novamente no correr o risco de obter um emprstimo de emergncia. Em ambos os casos, no resgate da aplicao e no emprstimo bancrio, tomamos a deciso correta, pois em nenhum momento precisamos recorrer a emprstimo de emergncia.

6.6. Lucro por ao:

Apesar de no conseguirmos atingir os valores propostos para a receita de vendas, podemos notar que os percentuais relativos ao lucro bruto esto superiores aos 34

percentuais projetados. Essa queda na receita de vendas entre o projetado e o real foi causada pelo no crescimento da demanda global conforme havamos projetado, desta forma esse no crescimento se refletiu nos trimestres posteriores. A linha Outras despesas inclui o Imposto de Renda sobre as vendas.
Balano Patrimonial (valores em $)
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 '+ Lucros ou prejuzos acumulados Lucro ou prejuzo por ao (acumulados) -606.250 -1.315.123 -30 -44 -349.381 -9 Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6

Realizado Realizado Realizado Projetado Realizado

Projetado Realizado %

Projetado
47.976.200 631

Realizado

169.331 -2.389.670 -1411% 20.537.970 10.124.821 49% 2 -31 -1411% 270 133 49%

25.097.372 52% 330 52%

Quadro 15: Lucro acumulado.

No quadro 15 acima, podemos notar que o desvio acumulado entre os valores projetados e os valores reais ficou menor em 52% (cinqenta e dois por cento), mas mesmo assim obtivemos um lucro acumulado no perodo em torno de $ 25 milhes, ou $ 330 por ao. Fazendo uma anlise rpida sobre o investimento de $ 3,6 milhes, conseguimos entregar aos investidores de risco um valor de $ 11,9 milhes, ou seja, em 3 trimestres um ganho de $ 8,3 milhes. Aos scios fundadores o retorno foi de $ 13,2 milhes, ou seja, um ganho de $ 9,2 milhes. Desta forma podemos considerar que obtivemos um lucro de $ 2,3 por ao.

6.7. BSC: resultados alcanados (BSC financeiro) pontos fortes e fracos

Grfico 14: Desempenho BSC financeiro

Conforme vemos no grfico 14 acima, o desempenho financeiro da nossa empresa manteve-se muito bem em relao aos concorrentes durante todos os trimestres, 35

excluindo-se o quarto trimestre, onde j citamos vrios fatores que atrapalharam nosso desempenho neste trimestre. Sendo que, no trimestre seguinte, atingimos o desempenho mximo, desempenho este, que no conseguimos manter, devido aos gastos excessivos em veiculao de propaganda que ocorreram no ltimo trimestre.

7. Consideraes finais 7.1. Permitir uma viso integrada das diversas reas da empresa
Como cada um dos integrantes do grupo tinha uma responsabilidade especfica em cada rea da empresa, tive a oportunidade, que posso considerar tambm como nica, de sentar em uma mesa e discutir o futuro e estratgia da empresa. Com isto pude analisar cada rea profundamente e entender as dificuldades e valores agregados de cada uma delas.

7.2. Consolidar conhecimentos adquiridos no curso

Como conhecimentos adquiridos durante o curso eu posso citar: desenvolvimento de mercado, clculo de demanda, leitura de um demonstrativo de resultados, leitura de um balano patrimonial, desenvolvimento de propaganda, projeo financeira, desenvolvimento de um plano ttico e tcnicas de marketing. Alm de tudo isto eu posso citar tambm o trabalho em equipe: como lidar com a dependncia de cada um dos integrantes da equipe, isto , cada um tinha uma tarefa que dependia da tarefa de outro.

7.3. Desenvolvimento da habilidade de planejamento estratgico e realizao de projees de longo prazo

A viso de futuro dentro de uma empresa muito complicada e tomar decises acertadas sobre como agir mais ainda. Neste perodo pude analisar os diversos departamentos da empresa e quando foi necessrio tomar uma deciso, j no pensava somente no departamento de minha responsabilidade e sim qual seria o impacto da sua deciso nos outros departamentos e qual o resultado global da deciso. Nos ltimos trimestres pude utilizar um guia de planejamento ttico, que me ajudou a enxergar melhor os nmeros e grandezas, apesar de que, desde o incio das

36

operaes eu utilizava uma planilha onde fazia as projees de mercado, de demanda e participao de mercado da empresa.

7.4. Habilidade de trabalho em equipe

Tivemos algumas dificuldades em nos reunirmos, mesmo que atravs de Internet. Sempre encontrvamos algum problema de agenda, mas isto no nos impediu de fazer com que nossa empresa tivesse um bom resultado e gerando lucro. Algumas vezes um dos componentes precisou assumir a funo de outro por algum motivo particular, mas consideramos? isto normal, pois dentro de uma empresa real todos os funcionrios tiram frias e algum precisa assumir a responsabilidade para o negcio no parar. A maioria de nossas reunies foi atravs de ferramentas de chat, mas houve diversas reunies presenciais, principalmente quando precisvamos tomar uma deciso importante.

7.5. Liderana e postura profissional

Considero que nossos trabalhos foram satisfatrios, mas que realmente poderia ter sido melhor caso o envolvimento de todos os participantes tivessem o mesmo intuito e compromisso. Efetivamente a liderana pertenceu presidente da empresa, mas em algumas situaes especficas em que algum vice-presidente tinha mais domnio do assunto, este trazia para si a responsabilidade da liderana e execuo da tarefa. Como j dito neste documento utilizamos a Internet como meio de comunicao e utilizado para efetuar a maioria das reunies, consideramos que a dificuldade de nos encontrarmos pessoalmente acabou por ajudar no fraco envolvimento de alguns participantes; mesmo assim decidimos que iramos continuar com a mesma estrutura que iniciamos, at mesmo para servir como aprendizado e experincia.

37

Anexos I - Planilha de projeo da demanda

Projeo da demanda
Mercedes / Nova Iorque
Trimestres Demanda Projetada Global Demanda Real Global Demanda Projetada BCC Demanda Real BCC T1 T2 213 213 43 T3 851 1.503 170 528 T4 T5 5.316 6.514 1.595 1.771 T6 9.569 10.528 3.158 2.128 T1 T2 178 89

Mercedes / Tquio
T3 712 886 142 65 T4 T5 3.560 4.556 1.780 1.635 T6 7.120 8.167 2.706 1.837 T1 T2 156 78

Mercedes / Paris
T3 624 670 312 444 T4 T5 3.119 4.791 936 1.341 T6 7.017 7.628 2.105 1.611 T1 T2

Mercedes / Toronto
T3 425 149 85 43 T4 T5 1.062 3.173 425 953 T6 4.779 5.172 1.720 1.143

Mercado
3.509 3.143 1.403 605

Mercado
2.937 1.837 1.175 567

Mercado
2.573 2.130 1.158 457 106 53

Mercado
1.752 573 175 103

Workhorse / Nova Iorque

Trimestres Demanda Projetada Global Demanda Real Global Demanda Projetada BCC Demanda Real BCC T1 T2 313 63 T3 1.253 2.714 251 359 T4 T5 7.831 7.026 1.175 1.659 T6 10.964 12.148 2.851 2.182 T1 T2

Workhorse / Tquio
T3 973 455 195 56 T4 T5 3.648 4.397 1.277 1.337 T6 8.512 8.735 2.639 1.697 T1 T2

Workhorse / Paris
T3 T4 T5 T6 T1 T2

Workhorse / Toronto
T3 991 317 198 59 T4 T5 4.955 4.908 1.239 1.309 T6 8.670 8.983 2.514 1.722

Mercado
5.169 3.670 982 318 243 122

Mercado
4.013 910 762 323 345 1.381 1.640 69 276 510

Mercado
5.696 3.669 1.082 353 8.630 11.219 7.772 13.424 2.589 3.366 1.844 2.425 248 124

Mercado
4.087 713 777 115

Traveler / Nova Iorque

Trimestres Demanda Projetada Global Demanda Real Global Demanda Projetada BCC Demanda Real BCC Demanda Global Prevista Demanda REAL Global Previso Vendas Global BCC Demanda Real BCC T1 T2 243 T3 974 1.140 25 T4 T5 4.868 6.808 487 839 18.016 20.348 3.256 4.269 T6 9.736 10.808 1.460 1.576 30.269 33.484 7.469 5.886 T1 T2 179 -

Traveler / Tquio
T3 718 430 3 T4 T5 1.345 3.497 135 713 T6 6.278 6.905 1.318 1.115 T1 T2 175 -

Traveler / Paris
T3 701 439 20 T4 T5 2.189 4.864 219 611 T6 7.006 7.769 1.051 1.147 T1 T2 128 -

Traveler / Toronto
T3 512 42 2 T4 T5 960 3.159 96 433 T6 5.120 5.004 870 814

Mercado
4.016 3.016 26

Mercado
2.960 746 34

Mercado
2.890 1.435 29

Mercado
2.112 371 9

769 213 105 -

3.077 12.693 5.357 9.829 421 2.386 912 949

601 2.402 1.771 211 337 124

9.909 8.553 21.910 3.493 12.450 23.807 1.937 3.191 6.663 924 3.685 4.649

676 2.705 2.749 147 588 974

11.159 13.938 25.242 7.234 17.427 28.821 2.240 3.743 6.522 839 3.796 5.183

482 1.928 508 177 283 104

7.952 6.977 18.569 1.657 11.240 19.159 952 1.759 5.105 227 2.695 3.679

Total Global
Mercedes
T1 T2 653 246 263 22 T3 2.611 3.208 709 1.080 T4 10.771 7.683 3.911 1.732 T5 13.057 19.034 4.735 5.700 T6 28.485 31.495 9.689 6.719

Mercado

Workhorse
T1 T2 1.149 1.370 377 125 T3 4.598 5.126 920 984 T4 18.965 8.962 3.603 1.109 T5 25.064 24.103 6.279 6.149 T6 39.365 43.290 11.369 8.026

Mercado

Traveler
T1 T2 726 1.003 2 2.528 2.619 640 149 T3 2.904 2.051 50 10.112 10.385 1.629 2.114 T4 11.978 5.568 98 41.713 22.213 7.515 2.939 T5 9.363 18.328 936 2.596 47.483 61.465 11.951 14.445 T6 28.140 30.486 4.700 4.652 95.990 105.271 25.758 19.397

Mercado

38

II Fluxo de caixa
Fluxo de Caixa (valores em $ mil)
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6 0 1 0 3 -1 4.765 'Receitas e despesas relativas s atividades operacionais ' Receitas 0 473 48 8.357 47.751 71.112 '- Descontos ps vendas 0 6 1 16 679 866 '- Produo 0 800 26 6.135 25.923 40.014 '- Pesquisa e Desenvolvimento 120 0 4 4.324 3.935 5.977 '- Propaganda 0 108 4 234 3.518 7.453 '- Despesas com vendedores 0 165 1 331 1.442 3.215 '- Despesas com escritrios de vendas e com web centers 490 550 1 770 650 650 '- Pesquisas de mercado 0 15 0 15 15 15 '- Transporte 0 9 0 69 298 404 '- Custos com manuteno do estoque 0 60 1 228 976 2.175 '- Despesas com propaganda para a web 0 27 0 306 445 556 '- Imposto de renda 0 0 4 0 4.339 6.417 '+ Juros recebidos 4 0 0 0 0 0 '- Juros pagos 0 0 0 205 205 0 '+ Receitas geradas com licenciamento 0 0 0 0 0 113 '- Taxas pagas por licenciamento 0 0 0 0 0 142 '+ Outras receitas 0 0 0 0 0 0 '- Outras despesas 0 0 0 0 0 0 '= Fluxo de caixa operacional lquido -606 -1.267 5 -4.276 5.326 3.342 'Atividades de investimento ' Capacidade de produo 1.100 0 2 6.000 2.000 0 '= Total de atividades de investimento 1.100 0 2 6.000 2.000 0 'Atividades de financiamento ' Emisso de aes ordinrias 2.000 1.000 0 3.600 0 0 '+ Emprstimos bancrios 0 0 0 5.476 0 0 '- Pagamento de emprstimos bancrios 0 0 0 0 0 5.476 '+ Emprstimo de emergncia 0 0 0 0 0 0 '- Pagamento de emprstimo de emergncia 0 0 0 0 0 0 '- Aplicao em Certificados de Depsito Bancrio (CDBs) 250 0 0 0 0 0 '+ Resgate de investimentos em Certificados de Depsito Bancrio (CDBs) 0 250 0 0 0 0 '= Total de atividades de financiamento 1.750 1.250 0 9.076 0 -5.476 ' Saldo inicial de caixa ' Saldo de caixa no final do perodo 649 Custo das mercadorias vendidas 0 0 0 0 0 -16 2.614 -1.198 3.324 2.632

Estoque inicial + Produo = Estoque disponvel - Custo das mercadorias vendidas = Estoque final

0 800 800 196 604

1 26 2.274 18 -603

-1 6.135 6.134 3.857 2.278

2 25.923 25.925 18.444 7.482

7 40.014 40.021 28.022 11.999

39

III - Balano patrimonial

Balano Patrimonial (valores em $ mil)
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6 Ativo Circulante 649 -16 2.614 -1.198 3.324 2.632 250 0 0 0 0 0 0 604 -603 2.278 7.482 11.999 Ativo Permanente 1.100 1.054 1.010 6.968 8.678 8.316 1.999 1.642 3.020 8.048 19.484 22.947 Passivo 0 0 0 5.476 5.476 0 0 0 0 0 0 0 Patrimnio Lquido 2.000 3.000 4.000 7.600 7.600 7.600 -606 -1.315 -1.346 -3.386 9.128 24.100 -30 -44 -34 -45 120 317 1.394 1.685 2.654 9.689 22.204 31.700

' Caixa '+ Certificados de Depsito Bancrio (CDBs) '+ Estoques de produtos acabados '+ Ativo fixo lquido '= Total ' Emprstimos bancrios '+ Emprstimos de emergncia '+ Aes ordinrias '+ Lucros ou prejuzos acumulados Lucro ou prejuzo por ao (acumulados) '= Total

IV - Participao de acionistas
Histrico de emisso de aes (valores em $)
Tipo Aes ordinrias Aes ordinrias Aes ordinrias Aes ordinrias Total Nome do proprietrio Aes (un) Preo por ao ($) Total ($) Trimestre Equipe executiva 20.000 100 2.000.000 1 Equipe executiva 10.000 100 1.000.000 2 Equipe executiva 10.000 100 1.000.000 3 Investidores de risco 36.000 100 3.600.000 4 76.000 7.600.000

40