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*^h&*Mo* y ofxnxtvma ma compete PlaneaclAn ciiraipca FIGURA 3.1 l ii Un i * clave n ! plantacin le venta* iPlaneacin de mercadeo Planeacin de ventas y operaciones (volumen) ":" "fliiide" Plan de venuo operaciones o | W r a c Planeacin financiera Planeacin rk [ecBM La planeacin de eventos y operaciones es probablemente el aspecto menos compren-dtdo de la planeacin y el control de la manufactura Sin embargo, los dividendos obtenidos de un plan de ventas y operaciones bien diseado y ejecutado son grandes. Aqu M analta el proceso para determinar los niveles agregados de produccin, ti objetivo gerencia! es desarrollar un plan global de negocios que integre los esfuerzos funcionales de planeacin en una compaa cuya porcin de manufactura est incorporada en el plan de operaciones. El plnn de ventas y operaciones enlaza las metas estratgicas a la produccin y coordino los varios esfuerzos de planeacin en un negocio, incluyendo la planeacin de manufactura, financiera, de operaciones, de recursos humanos, etc. Si el plan de ventas y operaciones no representa un plan inlcgrado y que cruce funciones, el negocio puede dejar de tener xito en sus mercados. E| anlisis de la planeacin de venias y operaciones est organizado alrededor de cuatro temas: Planeacin de ventas y operaciones en la compaa: qu es la planeacin de ventas y operaciones? Cmo se enlaza con la planeacin estratgica y otras [Unciones de la MPC? * El proceso de planeacin de \rnlas y operaciones: cules ion las actividades fundamentales en la planeacin de ventas y operaciones y que tcnicas pueden usarse? * las nuevas obligaciones admimuraiivas: cules son los asuntos crticos al desarrollar una funcin efectiva de planeacin de ventas y operaciones? * Operacin con planeacin de venias y operaciones: cul es el estado del une en la prc-tica? liste capitulo se enfoca en los conceptos gerencialcs de la plantacin de las venias y operaciones. En el capitulo 1 2 se enfalizan los conceptos avanzados de la planeacin de venias y operaciones. Un trasfondo til para los conceptos que se analizan en este capitulo aparece en el capitulo 2 sobre la administracin de la demanda; el capitulo . que trata del plan nuestro de produccin (PMP); el capitulo l~. que hace referencia a la administracin de U cadena de suministros, y el capitulo 10, que aborda el lema de la planeacin de la capacidad.

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La planeacin de venias y operaciones suminisira los enlaces clave de comunicaciones para que la arta gerencia coordine las diversas actividades de piancacin en un negocio. Eslos enlaces se muestran en la figura 3.1. Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que traan de la entrada de un nuevo producto al mercado rxieden ser coordnadiis con un incremento en la capacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el aumento de los inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacin de las ventas y operaciones suministra la base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr los objetivos estratgicos de la compaa Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del cual se desarrolla el programa maestro de produccin; en e| que pueden planearse y con-Irolursc decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de negocios. Ahora se describir la funcin de planeacin de ventas y operaciones en trminos de su papel en la alia gerencia, de las condiciones necesarias pora la planeacin efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los rditos obtenibles de la planeacin efectiva de ventas y operaciones-Fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones Existen cuatro fundamentos en la planeacin de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo extra y a las cuotas pnmas de transporte, y la calidad sulYe debido a la prisa por embarcar productos, lodo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto .sobre el negocio es desfavorable. Los invenanos se incrementan por el desequilibrio entre j demanda y a capacidad de

FUENTE:

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de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 3 parte I

Thomas E. Vollmann Wilam L Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

FIGURA 3.1 Enlaces clave en la plneacin


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La plneacin de ventas y operaciones (pvo) es probablemente el aspecto menos comprendido de la plneacin y el control de la manufactura. Sin embargo, los dividendos obtenidos de un plan de ventas y operaciones bien diseado y ejecutado son grandes. Aqui se analiza el proceso para determinar los niveles agregados de produccin. 1:1 objetivo geren-cial es desarrollar un plan global de negocios que integre los esfuerzos funcionales de plneacin en una compaa cuya porcin de manufactura est incorporada en el plan de operaciones. El plan de s'cntas y operaciones enlaza las metas estratgicas a la produccin y coordina los varios esfuerzos de plancactti en un negocio, incluyendo la plneacin de manufactura, financiera, de operaciones, de recursos humanos, etc. Si el plan de ventas y operaciones no representa un plan integrado y que cruce funciones, el negocio puede dejar de tener xito en sus mercados. El anlisis de la plneacin de ventas y operaciones est organizado alrededor de cuatro temas: Plneacin de ventas y operaciones en la compaa: qu es la plneacin de ventas y operaciones? Cmo se enlaza con la plneacin estratgica y otras funciones de la MPC? EIpnKeso de plneacin de venias y operaciones: cules son las actividades fundamentales en la plneacin de ventas y operaciones y qu tcnicas pueden asarse? Las nuevas obligaciones administrativas: cules son los asuntos crticos al desarrollar una funcin efectiva de plneacin de ventas y operaciones? Operacin con plneacin de ventas y operaciones: cul es el estado del arte en la prctica? Este captulo se enfoca en los conceptos gerencialcs de la plneacin de las ventas y operaciones. En el captulo 1 1 se enfatizan los conceptos avanzados de la plneacin de ventas y operaciones. Un traslbndo til para los conceptos que se analizan en este captulo aparece en el captulo 2 sobre la administracin de la demanda; el capitulo 6, que trata del plan maestro de produccin (PMP); el capitulo 17, que hace referencia a la administracin de la cadena de suministros, y el capitulo 10, que aborda el tema de la plneacin de la capacidad.

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La plneacin de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de plae-acin en un negocio. Estos enlaces se muestran en la figura 3.1. Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de uabajo para el aumento de los inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la plneacin de las ventas y operaciones suministra la base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr los objetivos estratgicos de la compaa. Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del cual se desarrolla el programa maestro de produccin; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de negocios. Ahora se describir la funcin de plneacin de ventas y operaciones en trminos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la plneacin efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los rditos obtenibles de la plneacin efectiva de ventas y operaciones.

Fundamentos de la plneacin de ventas y operaciones


Existen cuatro fundamentos en la plneacin de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la demanda y la capacidad de

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Captulo

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manufactura; se producen despidos debido a los cortes en la tasa de produccin, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta declinen; y se angostan los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeo del negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y suministrar seales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. Este es el papel de la planeacin de ventas y operaciones, y puede lograrse a travs de la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en un negocio con la participacin activa de la alta gerencia. Oros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados por separado al administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura. El volumen con cierne ms a las decisiones generales acerca de cunto hacer y las tasas de produccin para las familias de productos, mientras que la mezcla se relaciona con las decisiones detalladas acerca de qu productos individuales fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de que clientes. Lo que sucede en muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque ellas son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se consideran una vez al ao, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben fijarse las tasas de produccin para establecer la absorcin de los costos indirectos. Estas compaas no invierten el tiempo suficiente en pronoslicary planear sus volmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran en los detal les tratando de predecir la mezcla. Las compaas inteligentes planean sus volmenes primero y despus se enfocan en las decisiones de mezcla. Esto se haca porque si los volmenes se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compaas encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso de un ao, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y ajustarse cada mes. La planeacin de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama general y despus atender los detalles de la planeacin y control de la manufactura. El papel de la planeacin de ventas y operaciones es equilibrar la demanda y la oferla en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas totales de ventas, de produccin, inventarios agregados y retrasos de rdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de mezcla (productos y rdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones esta funcin se hace ms entendible como parte del sistema de planeacin y control de la manufactura de una compaa.

Planeacin y administracin de ventas y operaciones


La planeacin de ventas y operaciones suministra un dilogo directo y consistente entre la manufactura y la alta gerencia as como entre la manufactura y otras funciones de negocios. Como muestra la figura 3.1 muchos eslabones clave de la planeacin de ventas y operaciones estanciera del sistema de planeacin y control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estaren trminos que sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compaa. Slo de esta manera puede volverse consistente la funcin de planeacin de ventas y operaciones, indicada en la figura 3.1 para cada rea bsica funcional del negocio. De igual manera, la porcin de operaciones del plan general debe declararse en trminos que las funciones de MPC puedan utilizar, as que las decisiones manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos estratgicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones. La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la resolucin de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supngase, por ejemplo, que hay una opor-

(unidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el rea de mercadeo solicita la produccin adicional para hacerlo. Cuando un plan dado de operaciones ha sido autorizado, esto podra lograrse slo reduciendo la produccin actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable, es decir, que el nuevo mercado sea una adicin directa, por definicin se requiere un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo, finanzas y produccin nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de ejecucin. Este debate es del tipo discutido en las reuniones de planeacin de ventas y operaciones, e ilustra por qu la participacin de la alta gerencia en la planeacin de ventas y operaciones es critica. La porcin de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misin que la manufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratgicos de la compaa, como lograr el plan de operaciones en trminos de decisiones detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administracin de manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es "atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son vlidas para ventas, mercadeo y finanzas. La figura 3.1 tambin indica que la planeacin en otras funciones del sistema de MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de operaciones. El plan de operaciones se expresa en trminos de unidades agregadas de produccin mensual, mientras que el plan maestro de produccin (PMP) se expresa en trminos de unidades por producto terminado por semana. El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las unidades Utilizada para comunicarse con la alta gerencia. Para desarrollar el papel necesario de comunicacin, el plan de operaciones debe declararse en trminos agregados y de fcil comprensin. En muchas compaas el plan de operaciones se declara en unidades totales para cada linea de producto (o agrupaniientos mayores por familia de productos). En otras el plan de operaciones se expresa como el valor monetario de la produccin total mensual. Otras empresas incluso requieren desglosar la produccin total por fbricas individuales. Algunas ms tambin utilizan unidades de medicin relacionadas con la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El requerimiento clave es que el plan de operaciones concucrdc con otros planes funcionales. El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero tambin en un nmero manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alia gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser considerado en trminos de expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y retrasos. El resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, tambin debe ser examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios. El plan de operaciones no es un pronstico de la demanda! Es la produccin planeada. expresada con una base agregada, para la cual la administracin de manufactura ser la responsable. El plan de operaciones no es igual a un pronstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la produccin se balancear a lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratgico de un servicio mejorado al cliente puede resultar en una produccin agregada en exceso de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones. El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeacin de ventas y operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronsticos de ventas, pero stos necesitan ser expresados con base en los embarques (no registros) de manera que las proyecciones de inventario

68 Captulo 3 Planeaciw de ventas y operaciones estn de acuerdo con los inventarios fsicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con respecto al tiempo.

Plantacin de ventas y operaciones en h compaa 69

Planeacin de operaciones y sistemas de MPC Hasta abora se han Matizado los eslabones de la planeacin de las ventas y operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a estos enlaces, el plan de venias y operaciones se conoce como el "asa de la alta gerencia sobre el negocio". Para suministrar soporte de ejecucin para el plan de operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. Kl enlace fundamental es el que existe con el programa maestro de produccin, que es una desagregacin del plan de operaciones. El resultado impulsa la produccin detallada a travs de la planeacin de materiales y otras funciones de MPC. El PMI' debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AI realizar las decisiones cotidianas de programacin para producir mezclas especficas de productos finales y/u opciones reales, se debe mantener la paridad entre las sumas de las cantidades del PMP y del plan de operaciones. Si la relacin se mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones acordado ser Cumplido tambin. Otro enlace crtico mostrado en la figura 3.1 es el enlace con la administracin de la demanda. ste engloba el ingreso de rdenes, la promisin de rdenes y la coordinacin de la distribucin fsica adems del pronstico. Esta funcin debe capturar cualquier fuente de demanda contra la capacidad de manufactura, como las transferencias entre plantas, los requerimientos internacionales y las partes de servicio. De alguna forma, una o ms de estas fuentes de demanda puede ser de mayor consecuencia que las otras. Para la compaa con almacenes de distribucin, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de demandas diferente sobre la manufactura a como lo seria con otras compaas. La contribucin de la administracin de la demanda, hasta donde concierne a la planeacin de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de la demanda sea incluida y coordinada correctamente. Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es monito-rcado en la funcin de administracin de la demanda. Al separarse las condiciones de la demanda real del pronstico, se incrementa la necesidad de revisar el plan de operaciones. As, la evaluacin del impacto de los cambios sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio dependen de este enlace. Es crtico para la alta gerencia cambiar los planes, ms que dejar que los errores en el pronstico cambien por s mismos el nivel agregado de pruduccin. El otro enlace directo de la MPC a la planeacin de ventas y operaciones mostrado en la figura 3.1 es el que existe con planeacin de los recursos. Esta actividad engloba la planeacin de instalaciones a largo plazo. Se encuentra involucrada la traduccin de planes extendidos de operaciones en requerimientos de capacidad, comnmente con base bruta o agregada. En algunas compaas la unidad de medicin pueden ser las tasas de produccin a dlares constantes; en otras, podran ser horas hombre, poblacin, horas mquina, horas de instalacin clave, toneladas de produccin o alguna otra medida de produccin. La necesidad es planear la capacidad, por lo menos en trminos agregados, para un horizonte tan largo como lleva hacer cambios mayores. La planeacin de recursos est directamente relacionada con la planeacin de operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un juego de restricciones a la planeacin de operaciones. A largo plazo, hasta la extensin de que el plan de operaciones requiere de ms recursos de los disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta

clave del eslabn entre la planeacin de operaciones y la de recursos es responder las preguntas que pasa si? Mantener los factores de planeacin de los recursos actuales relacionados con los agrupamientos de productos utilizados paja la planeacin es la base para llevar a cabo este anlisis. Mocha del plan de operaciones en el muy corto plazo est restringido por los recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y subensamblcs limim que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros recursos disponibles. Esto es difcil de evaluar a menos que los enlaces de informacin con las bases de datos de planeacin detallada de materiales y de estatus de taller sean efectivos. Los enlaces a travs del fMP a la planeacin de materiales y otras funciones de MPC suministran los datos bsicos para llevar a cabo simulaciones de posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas puede facilitar el proceso de planeacin de ventas y operaciones. ste no es un argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el contrario, el tener la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el nmero de casos en que produccin "pierda" en estas negociaciones El valor de la funcin de planeacin de ventas y operaciones es cuestionable si no hay un montoreo del desempeo. Esto requiere enlaces con los datos sobre embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeacin de ventas y operaciones. La medicin del desempeo es una entrada importante al proceso mismo de planeacin. Aun donde ocurren las variaciones en produccin, deben ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del proceso de planeacin de ventas y operaciones es puesto en duda. Un aspecto final de desempeo donde debe invertirse esfuerzo es en la conciliacin del PMP con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones cotidianas de PMP, es posible desviarse del plan de operaciones a menos que se aplique vigilancia constante. Como otros mo-nitoreos de desempeo, se requiere una evaluacin frecuente del estatus y una comparacin con el plan.

Dividendos
AI planeacin de venas y operaciones es el control que la alia gerencia tiene sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones crticas entre ventas, mercadeo, produccin y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren inventarios ms altos, pero la alta gerencia decide que no hay suficiente capital para soportarlos, el plan de operaciones se disear de acuerdo con ello. Una vez que tales decisiones crticas de intercambio son hechas, el plan de operaciones da la base para montorear y controlar el desempeo de la manufactura de manera que provea una divisin mucho ms clara de las responsabilidades que pueda lograrse bajo controles presupustales convencionales. Bajo la planeacin de ventas y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir el programa- Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los planeados, bsicamente no es un problema de manufactura, si cumplen con el programa. Ser un problema de ventas o de mercadeo (los productos no se vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administracin de mezcla de productos en la actividad de administracin de la demanda (se hicieron los artculos individuales equivocados). El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas, difciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean ms de algunos artculos, se debe preguntar: "De qu se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que una produccin adicional sin su correspondiente reduccin violara el plan de operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo

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Capitulo 3

Plantacin <lr venas >t:-

El proceso Je plantacin &> venas y operaciones 71

y expandido de operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la escasa capacidad de las necesidades que compitan (a travs del programa maestro de produccin). La situacin inversa tambin es cierta. Si el plan de operaciones requiere ms que ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones detalladas acerca de qu artculos irn al inventario. Manufactura dedica personal, capacidades y materiales a alcanzar los objetivos de la compaa. Es necesario nicamente saber cmo convertir mejor estos recursos en productos terminados particulares. La mejor integracin entre las reas funcionales en un negocio es uno de los rditos importantes que se reciben de la planeacin de ventas y operaciones. Una vez que se ha desarrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los niveles superiores de las reas funcionales, puede convertirse en planes detallados que estn en concordancia con ios acuerdos de alto nivel. Esto resulta en un juego de metas comunes, comunicacin mejorada y sistemas transparente.-!. Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se har de alguna manera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la lasitud organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pnico y mala respuesta a las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirn, por necesidad. Las decisiones detalladas sern hechas por personal de bajo nivel sin polticas de guia excepto "entregar de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuesta! anual no se ligar con planes detallados y probablemente ser inconsistente y obsoleto antes de que tenga un mes. Las solicitudes de ventas y mercadeo por productos no sern hechas para mantener la suma de los productos terminados en detalle de acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer mes son el doble del volumen mensual promedio. Slo al final del ao es que se lleva a cabo la conciliacin entre las solicitudes y el presupuesto, pero mientras corresponde a manufactura decidir qu se necesita en realidad. Existen muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan estos costos? No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las utilidades. Cada vez ms empresas estn dndose cuenta que una reunin mensual bien estructurada para planeacin de ventas y operaciones permite que las diversas reas funcionales operen de una manera ms coordinada y que respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinmico para la compaa, que cambia conforme se necesita y permite la adaptacin necesaria en cada funcin.

FIGURA 3.2
El proceso mensual de planearan de ventas y operaciones

Fose de planea. I^ tetc delaofcna I

Paso 2

P
Recomendaciones y agenda para la reunin ejoeusiva de rvo iones de capacidad clculo de segunda pasada < de primera pasada renda Hojas de clculo

Fase de plan. de la demanda Correrfsol los rcp.


rio . v .'Mi

o*c ventas

Pronosticas estadsticos Hojas de trabajo de venias de campo

1-in de mes

nes de negocios. Un proceso formal para lograr la planeacin de ventas y operaciones, desarrollado porTom Wallace, se muestra en la figura 3.2. Este proceso comienza poco despus del fin del mes y contina por algunos das. Estos pasos involucran los mandos medios y otros a travs de la compaa, as como a la alta gerencia, e incluyen: Actualizar el pronstico de ventas. Revisar el impacto de los cambios al plan de operaciones y ucterminar si habr capacidad adecuada disponible y material para soportarlos. Identificar alternativas donde existen problemas. Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los planes c identificar reas de desacuerdo donde no es posible el consenso. Comunicar esta informacin a la alta gerencia con tiempo suficiente para revisarla antes de la reunin ejecutiva de pvo. Despus de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una reunin ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y operaciones. Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeacin: 1. Correr los reportes de pronstico de ventas. Este paso ocurre despus del l i n d e m e s y requiere que el departamento de sistemas de informacin actualice los archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, produccin, inventarios, etc. Esta informacin es diseminada al personal apropiado, y forma la base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de anlisis de ventas y cambie los pronsticos de stas.

El proceso de planeacin de ventas y operaciones __________


Esta seccin analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de planeacin de ventas y operaciones. Se analizar el proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de clculo y los varios intercambios de la planeacin bsica de operaciones. Estas tcnicas se examinan con un ejemplo.

El proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones


La planeacin de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada familia de productos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de operaciones y al inventario/retrasos. Estas decisiones se hacen con base en la historia reciente, pronsticos y las recomendaciones de la gerencia media y el conocimiento de la alta gerencia de las condicio-

Captulo 3 Wflnetictifffr mi/rovo/*.'*. 11, i, 2. La fase de planearan de la demanda. La informacin recibida en el paso 1 para los pro ductos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute buscando gene rar un nuevo pronstico administrativo que cubra los siguientes 12 o ms meses. Por ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario, cambios de precio, acti vidad competitiva, condiciones econmicas e informacin de ventas de campo con res pecto a los clientes grandes se consideran para revisar el pronstico de ventas. La tarea aqu es pasar por encima de los pronsticos estadsticos cuando sea necesario, e introdu cir al crculo a la alta gerencia de ventas y mercadeo. Tambin es necesario considerar el nuevo pronstico junto con los datos reales de ventas, produccin c inventario del mes pasado. Una vez que el nuevo pronstico ha sido autorizado por ventas y mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al personal de opera ciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y su aceptacin. Los cam bios necesarios son hechos entonces para producir un nuevo plan de operaciones. 3. La fase de planearan de la oferta (capacidad). Aqui es donde la actividad de planca-cin de la capacidad (planeacin de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de operaciones para cada agrupamicnto por familia se compara con cualesquiera cambios hechos en el pronstico de ventas o cambios que hayan ocurrido en el inventario o niveles de rdenes atrasadas de clientes. Puede ser necesario modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda excede a la oferta por un margen que es demasiado grande de alcaiwar con la capacidad actual de la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de operaciones, puede requerirse autorizacin de gastos de la alta gerencia. stos son los tipos de asuntos que se llevan a la reunin pre-pvo. 4. l.a reunin pre-pvo. El propsito de esta reunin que involucra representantes de las varias funciones de negocios es I) lomar decisiones con respecto al equilibrio de la demanda y la oferta, 21 resolver problemas donde existen diferencias en recomendaciones, 3) identificar reas que no pueden ser resueltas para ser discutidas en la reunin ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos alternativos de accin y 5) lijar la agenda para la reunin ejecutiva de pvo. Esta reunin incluye una revisin de los planes para cada agrupamicnto de grupo familiar, el desarrollo de una visin financiera actualizada del negocio, recomendaciones para cada agrupamicnto por grupo familiar, alternativas de cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a alternativas a discutir en la reunin ejecutiva de pvo. 5. La reunin ejecutiva de pvo. La reunin culminante de cada mes debe incluir a los eje cutivos superiores del negoeio. Su propsito es 1) tomar decisiones sobre los planes de ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar gastos para los cambios de tasas de produccin/compras, 3) relacionar el impacto colectivo de la versin dolarizada de los planes de ventas y operaciones de los agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4) solucionar las reas donde el equipo pre-pvg no pudo alcan zar un consenso y 5) revisar el desempeo de servicio al cliente y de negocios. La disciplina requerida para hacer del proceso de planeacin de ventas y operaciones una rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que es necesario. Si la informacin de la funcin de administracin de la demanda indica que las diferencias entre el pronstico y la realidad han excedido los lmites razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De manera similar, si las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de mercado o si cambia el mercado de capitales, puede requerirse otro planteamiento.

El pntceso de plamacicm de venias y opeweionrx

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Como el propsito del proceso de planeacin es llegar a un conjunto coordinado de planes para cada funcin, son importantes los mecanismos para recibir soporte para los planes. Es claro que un paso mnimo aqu es involucrar al equipo de ejecutivos superiores del negocio en el proceso. Esto hace ms que Icgitimizar el plan; involucra a la gente que puede resolver los asuntos en la etapa de intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compaas consiste en escribir contratos entre las funciones sobre cules son los acuerdos. Los contratos sirven para subrayar la importancia de que cada funcin se desempee de acuerdo con el plan, ms que regresar a las prcticas informales. Para lustrar la naturaleza de las decisiones de planeacin de ventas y operaciones, ahora se muestra un ejemplo basado en una compaa con un patrn de ventas estacionales en sus productos fabricados para inventario. Se plantean los conceptos sobre el contexto de una familia nica de productos elaborada en una instalacin de manufactura. En este contexto, hay dos aspectos para discusin: 1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y produccin. 2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo de los inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y otras variaciones de capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y operaciones de la compaa son considerados. Este ejemplo presenta tanto una grfica acumulativa como una representacin tabular de cs-trjlcgias alternativas para resolver dichos aspectos.

Despliegues de planeacin de ventas y operaciones


La figura 3.3 muestra los pronsticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia de productos AA en la Compaa XYZ, para el ao. Los totales mensuales varan de una alta de $15.8 millones hasta una baja de S7 millones. La figura 3.4 muestra estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (lnea slida). Adems, la lnea recta punteada representa el plan acumulativo de produccin a una tasa constante de produccin. Un aspecto de la planeacin de ventas y operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es mostrado por una linca en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o sobre la linea del pronstico acumulativo. El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la lnea punteada y la lnea slida representa el inventario esperado en cada punto en el tiempo. S no se tuviera ningn inventario, la lnea acumulativa de produccin seria igual a la de ventas. Esta poltica es una estrategia de bsqueda donde la produccin es modificada para perseguir a las ventas. El extremo opuesto es una poltica nivelada, donde la produccin se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con acumulaciones y agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de produccin incurre en los costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas y la subcontrata-cin; mantener la produccin a una tasa constante incurre en los costos de mantenimiento de inventario y de retrasos. La mejor manera de desplegar la informacin de planeacin de ventas y operaciones es utilizando planeacin con fase de tiempo y un despliegue tabular. La ventaja de este enfoque es que fcilmente se captura y comunica utilizando una hoja electrnica de clculo. Esta informacin puede usarse para das importantes propsitos gerenciales: evaluar el desempeo actual contra el plan de ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ven-

74 Captulo 3 Planeada* de venias y operadores

1 proceso de planeacii de ventus y operaciones 75 mientras que la informacin a la derecha de la lnea vertical representa el plan actual de ventas y operaciones. En el ejemplo de la Compaa XYZ mostrado en la figura 3.5, un factor de plancacin se utiliza para convertir la salida de ventas en dlares en trminos de capacidad de produccin, con propsitos de planeacin. En el ejemplo, la Compaa XYZ mantiene una estadstica de plancacin para convertir las ventas en dlares para esta familia de productos, la familia de productos AA, en unidades totales de productos. Esta estadstica, obtenida de los regisiros contables, indica que cada unidad de producto est valuada en $30 en ventas, en promedio. Este factor se utiliza para convertir los datos de pronsticos de ventas en la figura 3.3 en un pronstico de unidades de producto, que se muestra en la figura 3.5. La figura 3.5 es el estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo del ao entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dlares como en millares de unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se muestra tanto en millares de unidades de producto como en el nmero de personas empleadas. Se supone que cada empleado produce 8 unidades de producto por da. La figura 3.5 tambin presenta el nmero de dias laborables en cada mes del ao. sta es una adicin importante, ya que el nmero vara demasiado de mes a mes. El nmero menor ocurre en julio, que slo tiene 10 das laborables como resultado del cierre veraniego anual de la Compaa XYZ. Adems, la figura 3.5 muestra una proyeccin del inventario de producto terminado tanto en millares de unidades de producto como en dlares de venta. Como la figura 3.5 muestra la estrategia de ventas de persecucin, el nivel del inventario de producto terminado es constante l lo lamo del plan anual.

FIGURA 33
Pronstico men-

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. 15 siiil de ventas de \4 la familia de pro- 3 ductor AA, Cora- jj paia XZ

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!:':'L'il.Cl.::J_i
FIGURA 3.4
Cuadro acumu-lativn, Compaa XYZ
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Fcb Mar Abr May Jun Ventas roales para el aflo - 5130 millones
130 120

Jul

Ago Sept

Oct

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Modificacin del plan de ventas y operaciones


y
I a figura 3.5 muestra tambin la historia reciente que cubre los ltimos tres meses de niveles de ventas, produccin e inventario para esta linca de producto. La informacin es til para actualizar el plan de ventas y operaciones con base mensual. Los datos en la figura 3.5 ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el ciclo de planeacin de ventas y operaciones en compaas. Ntese, que en este caso las venias reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5. y comprende una diferencia acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronstico de ventas de enero) al final del ltimo trimestre. Esta tendencia en ventas indica la necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de planeacin de demanda del ciclo de planeacin de ventas y operaciones. Adems, la produccin real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante el trimestre pasado, y la di ferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de producto. EI hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de ventas, y que la produccin haya excedido el plan de operaciones en cada mes, ha producido un incremento importante en el inventario de producto terminado. Como se muestra en la figura 3.5, el nmero de das de inventario ha aumentado de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 dias. En este ejemplo, el nmero de das de inventario se calcul dividiendo el inventario real entre las ventas promedio por da. Aqu, el promedio de ventas por da fue determinado al dividir las ventas mensuales reales entre 20 dias. Estos resultados sealan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para equilibrar mentas y produccin. Existen muchas maneras en que esto puede lograrse. Una seria reducir

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Ene Fcb Mar Abr May lun Jul Ago Scp( Ocl Nov Dk Meses tas y operaciones. Un ejemplo de este despliegue se muestra en la figura 3.5. Este despliegue requiere varios ingresos importantes de infonnacin cada mes: el pronstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los resultados reales de operaciones para los ltimos tres meses que cubran los niveles de ventas, produccin e inventarios. La informacin utilizada para evaluar el desempeo actual se muestra a la izquierda de la linea vertical de la figura 3.5,

El proceso dr ptaneoctn (Ir ventos y operaciones

77

el plan de produccin de enero en la figura 3.5 por 100 000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 das de venta). Alternativamente, la reduccin en los niveles de produccin e inventario podra hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la fuerza laboral. Tal retroalimentacin sobre el desempeo de ventas y produccin mensual es una enlrada critica a la discusin de planeacin de ventas y operaciones y a la revisin de los planes de negocios. En la siguiente seccin se consideran los intercambios bsicos de costo involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base comn de comparacin para los varios planes de ventas y operaciones, se reducir la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar produccin y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un nivel de 6 das. I lay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el impacto del ajuste en la fuerza de trabajo.

Los intercambios bsicos


El segundo paso de la planeacin de ventas y operaciones es encontrar un plan de operaciones de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la estrategia de persecucin pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de trabajo es de 40 horas, y que el i.ima-o de la fuerza laboral vara segn se requiere para producir nicamente las venias pronosticadas. Por ejemplo, las ventas pronosticadas de enero son de S7.fi millones. Cuando este nmero se divide entre $30, el resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para considerar el ajuste de inventario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este resultado entre 20 das de trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667 unidades cada dia. Si cada trabajador produce 8 unidades por da, la fuerza de trabajo implcita para enero es de 958 trabajadores. Las diferencias mensuales entre los niveles implcitos de fuerza de trabajo representan una decisin de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisin para febrero seria contratar 709 trabajadores por encima del total de enero (1 667 - 958). El impacto de la decisin de contratar o despedir es an ms severo durante el verano. Seria necesario despedir 9(W trabajadores en junio, pero contratar 2 257 en julio. En la mayora de las circunstancias, slo una compaa, como un lugar de veraneo o una granja que cosecha un producto agrcola, considerara tan altos niveles de contratacin o despido. En muchos pases occidentales, es difcil despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y algunas partes de Sudamrica, es virtualmcntc imposible despedir trabajadores, el costo es muy alto. El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la estrategia de persecucin. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel constante de 2 178, utilizando una estrategia nivelada '"pura". Si las unidades totales de producto para las ventas del ao (4 333 333 unidades menos las 100 000 unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entreo nmero de dias laborables del ao (243), el resultado (17 421) es el nmero de unidades diarias que se requieren si ha de emplearse una produccin nivelada. Al dividir el resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2 178 trabajadores requeridos para producir el pronstico del ao. sta es la lnea punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los nmeros exactos de dias laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores necesitaran ser empleados en cada uno de los 243 das laborables del ao para cumplir los niveles de venias pronosticados.

Elpnxvto rfc pioncacin <le vtnlas y opendont

79

En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 das cada uno, crean SI0 454 400 de producto, al aplicar el factor de plantacin de S30 de produccin por unidad. Como el pronstico de ventas para enero es de S7.6 millones (menos c] ajuste de inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314 000. El valor en la figura 3.6 para febrero, S11 892 000, incluye el inventario fina! de enero ms la adicin neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6 muestra todos los valores redondeados al millar ms cercano.) Este ejemplo muestra claramente los intercambios bsicos en la planeacin de operaciones. Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y despidos, trabajar menos y tiempo extra, y formas alternas de capacidad, como subcontratacin externa, [.a evaluacin de estos intercambios vara entre de cada empresa.

Evaluacin de alternativas
El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentacin tabular de las figuras 3.5 y 3.6 muestran las implicaciones de las estrategias puras de persecucin y de nivel. Hasta ahora, en el ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios involucrados. El asunto administrativo es cmo elegir entre ellas o cmo construir una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias puras. Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los mtodos alternos de planeacin de operaciones. En muchas compaas, los datos relevantes de costo no estn disponibles. En tales casos, el anlisis podra ser hecho utilizando la opinin ejecutiva. Suponga, por ejemplo, que no existen datos explcitos de costo para la planeacin de operaciones en la Compaa XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podran evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para sealar situaciones que no les gustan. Las implicaciones de las planes revisados podran calcularse rpidamente, utilizando el anlisis por hoja de clculo para la evaluacin subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podra permitirse que la fuerza de trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de persecucin y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a I 326. El inventario resultante se incluira en el anlisis desarrollado para julio y ms all. Si este proceso de revisin y evaluacin continuara hasta que el grupo gerencial est satisfecho, sera posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa de los costos asignados a las diversas condiciones. Para ilustrar el anlisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compaa XYZ. El costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de despedirlo es de S500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario, se estima en 2% mensual, con base en el valor ltimo del inventario. Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el anlisis de planeacin de operaciones Una manera de proceder es identificar aquellos costos asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estaws actual de empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y una fuerza actual de trabajo de I 437. En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la tuerza de trabajo mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de persecucin. El costo para hacer estos cambios es simplemente el costo de contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los costos regulares de mano de obra en la figura 3.8, ya que sern los mismos para cada plan alterno considerado; esto es, el mismo nmero de horas hombre se emplear para cada plan, resultando en un costo incrernental de una poltica pura de contratar-despedir, con los valores (lados de costo de S3 900 568.

"
80 Capitulo 3 Phmeacion de ventas y operaciones

FIGURA 3.7 Datos de para la Compaa XYZ

Costo de contratacin Costo de despido Costo de llevar inventario Inventario inicial y final Fuerza laboral inicial Costo de: Plan de persecucin de ventas* SI 023 781 2 048 787 828 000 $3 900 568

$200 por empleado S500 por empleado 2% por mes (aplicado al inventario final del mes 11S 000 unidades de producto 1 437 personas S' Plan nivelado de produccin 148 200 0 2 914 805 J3 063 005 i Plan
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FIGURA 3.8 Costos de planes alternos de operaciones

Contratacin Despido Llevar inventario Total


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S 369 750 413 875 1 039 474 J1 823 099

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La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada, En este caso, se aade suficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437 a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas, y los inventarios varian, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6. Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%, se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7. La ltima alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una estrategia mixta que requiere aadir empleados segn sea necesario de enero a mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta septiembre, listo significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de produccin para septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores. Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a todos los 347 trabajadores ($173 500). El anlisis hasta ahora no ha tomado en cuenta las condiciones finales deseables en trminos de los niveles de fuerza de trabajo. La valuacin de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular debe hacerse a la luz del pronstico de ventas del siguiente ao. La determinacin de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando estrategias puras puede ser guiado por modelos matemticos.

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Las nuevas obligaciones administrativas


Implementar la planeacin de ventas y operaciones requiere de cambios importantes en la administracin, particularmente en la coordinacin de la alta gerencia de las actividades fijncio-

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Captulo 3 Plantacin de venias y operaciones

Las nuex'as obligaciones tidminixtrtitivas 83

nales en el negocio. Si el plan de ventas y operaciones lia de ser el plan de juego para administrar una compaia de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la direccin necesaria. El papel de la alta gerencia La primera obligacin de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de planeacin de ventas y operaciones. listo significa un cambio importante en muchas compaas. El cambio involucra establecer el marco para la planeacin de ventas y operaciones: reunir el equipo correcto, fijar reuniones, participar en el proceso, etc. El cambio puede tambin implicar modificaciones de la medicin del desempeo y de la estructura de recompensas para alinearlas con el plan. Deben esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeo existentes se encuentren en conflicto con la integracin suministrada por la actividad de planeacin de ventas y operaciones. Estas debern ser eliminadas y cambiarse explcitamente. El forzar cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un ejemplo de la disciplina requerida para administrar con el sistema de planeacin. Esto implica que an la alta gerencia debe actuar dentro del rango planeado de flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen fuera de los lmites. Como parte del compromiso con el proceso de planeacin, la alta gerencia debe forzar la solucin de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes. El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver estos conflictos. Debera suministrar las implicaciones bsicas de las elecciones alternativas an si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este nivel sern forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante, la falta de empate entre la produccin y el mercado conducir a un aumento de inventaras. Un beneficio de la planeacin de ventas y operaciones es que permite manejar el negocio con un juego de nmeros. La alta gerencia deber conducir el cambio cultural para que ocurra. Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar todos los planes formales en una manera integrada. Si presupuestar es una actividad separada, no se relacionar con el plan de ventas y operaciones, y los gerentes de operaciones debern hacer una eleccin. De manera similar, si el pronstico de utilidades est basado slo en el pronstico de venta (ingresos) y en datos contables (costo estndar) y no toma en cuenta las implicaciones de produccin, su valor es dudoso. La intencin del proceso de planeacin de ventas y operaciones es producir planes, presupuestos, objetivos y metas completos e integrados que sean utilizados por los gerentes para tomar decisiones y suministrar la base para la evaluacin del desempeo. S otras actividades de planeacin o documentos de evaluacin se encuentran implementados, el resultado final ser una mala ejecucin. Un enfoque desafortunado pero frecuente es inver tir el tiempo de administracin en la actividad de planeacin de ventas y operaciones, pero posteriormente permitir que la compaia opere con un sistema de medicin de desempeo o presupuesto separado.

les, mejor. La obligacin de comunicarse da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los cambios son necesarios. El propsito del ciclo mensual de planeacin mostrado en la figura 3.2 es facilitar la comunicacin interl'uncional. Este ciclo asegura que los casos crticos de oferta y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con base rutinaria. Adems, las reuniones de pre-PVO y pvo ejecutivas se estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y ejecutar la planeacin de ventas y operaciones. Hay seis reas que deben tratarse en trminos de papeles y responsabilidades. 1. Campen/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada en el proceso, librar obstculos importantes y adquirir los recursos necesarios. Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una slida relacin laboral con el presidente. 2. Dueo del proceso de pro. Necesita ser una persona que pueda conducir el esfuerzo de tmplemcntacin y suministrar el liderazgo del proceso de planeacin de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades. Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda manejar reuniones es una buena eleccin. Esta persona puede venir de cualquiera de los siguientes trabajos: director de administracin de ventas, administrador de demanda, administrador de materiales, gerente de control de produccin, contralor o gerente de ventas. 3. Equipo de planeacin de la demanda. Este equipo Incluye personal con los siguientes ttulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto, analista de pronstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente, gerente de administracin de ventas, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO. 4. Equipo de planeacin de la oferta. Este equipo est compuesto por: gerente de planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente de distribucin, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO. 5. Equipo pre-PVO. Este equipo necesita suministrar habilidades interfunconales efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronstico, gerente de producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor, coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de PVO. 6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general u oficial operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones, desarrollo de productos, finanzas, logstica y recursos humanos, y al coordinador del proceso l'VO. Adems, se necesita apoyo de tecnologa de informacin para soportar al equipo de planeacin de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeacin muy frecuentemente se lleva a cabo con hojas electrnicas de clculo. Este papel puede ser desempeado por un desarrolla-dor de hojas de clculo o con un nivel apropiado de uso de hojas de clculo en el equipo. Otros asuntos interfunconales incluyen definir las familias de productos y determinar cuntas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y operaciones. La expe-

Papeles funcionales
La obligacin primaria bajo la planeacin de ventas y operaciones es "acertar al plan" para todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniera, finanzas y dems. Una obligacin secundaria es la necesidad de comunicar si algo evitar que se cumpla el plan. Mientras ms pronto pueda evaluarse un problema en trminos de los otros planes funciona-

FUENTE:

p|aneacn ~T control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 3 parte II

Thomas E. Vollmann Wilam L Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

84 Captulo 3 operaciones FIGURA 3.10 Agrupacin pur familia de producto

PtaruoandB wto y

Las Ituems obligaciones udministnitvas 85 Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y ser integrado con la planeacin de ventas y operaciones, y los subsecuentes planes departamentales. En muchas empresas el presupuesto se hace con base anual, utilizando dalos que no son parte del sistema de planeacin y control de la manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en relaciones histricas de costo y una separacin de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MFC. Al utilizar la base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de produccin tentativos en trminos de necesidades de partes componentes, capacidades y costos esperados. Pueden entonces analizarse los presupuestos resultantes para el efecto de los cambios en la mezcla de productos asi como en su desempeo contra estndares. Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de planeacin de ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos subyacentes de MPC es que el ciclo puede hacerse ms frecuente. No se necesitarn recolectar datos, siempre existirn en forma actualizada. Adems, las inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre deber concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con los planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan de operaciones. Como resultado, un gerente de operaciones debera tener que elegir entre un presupuesto y satisfacer el plan de operaciones menos frecuente. Con el presupuesto y la planeacin de ventas y operaciones hechas sobre la misma base de datos dinmica subyacente, es natural incorporar la contabilidad de costos. Esto permite realizar contabilidad detallada de varianza as como verificacin cruzada de la exactitud de las transacciones. La necesidad ms obvia para tener planeacin y control integrados es entre ventas, mercadeo y produccin. Sin embargo, con frecuencia es lo ms difcil de lograr. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de producto para promociones especiales, empatar rdenes de clientes con lotes especficos de produccin, coordinar las actividades de distribucin con la produccin y para tratar con muchsimos otros problemas interfuncionales. El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeacin integrada de ventas y operaciones es vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar el sentimiento de que vender de ms es tan malo como vender de menos. En cualquier caso, habr una falta de concordancia entre la salida de manufactura, los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge una oportunidad para vender ms de lo planeado, necesita eva luarse formalmente a travs de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Despus ce este proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado tanto por manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha modificado, es nuevamente responsabilidad de cada rea lograr sus objetivos especificados, ni ms ni menos. De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La sobreproduccin bien puede significar que se estn utilizando demasiada capacidad y recursos. Producir de menos posiblemente signifique lo contrario (no hay suficientes recursos) o puede significar un mal desempeo. En cualquier caso, el desempeo contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto del proceso de fijacin de estndares como del desempeo inadecuado. Ambos problemas requieren accin correctiva. Cuando manufactura est cumpliendo con el programa, ser un trabajo fcil para ventas y mercadeo dar buenas promesas de rdenes a los clientes y otras formas de servicio a stos. Tambin es una labor sencilla para finanzas planear los flujos de efectivo y anticipar el desempeo financiero.

riencia sugiere que si se emplea ms de una docena, es demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor m'unero, Un nmero mayor requiere entrar en demasiado detalle y perder la atencin de la alta gerencia en las reuniones mensuales de planeacin. La figura 3.10 tomada del libro Planeacin de venias y operaciones, de Tora Wallace, muestra un rango de posibilidades por considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difcil hacer la planea-cin de ventas y operaciones en la parte alta de la pirmide debido a que no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de demanda/oferta. De igual manera, en el fondo de la pirmide hay demasiado detalle, y seria difcil ver el panorama general del volumen en la plancacin agregada. El otro problema de definir las familias de productos es cmo estructurar estas familias de manera que sea conveniente para las diversas funciones en el negocio. Algunas de las posibilidades incluyen estructurar los agrupamientos por familia de productos: tipo, caractersticas, tamao, marca, segmento de mercado o cliente. La pregunta fundamental es sencilla "Cmo va al mercado?" Ya que los productos son lo que una compaa suministra a sus clientes, los agrupamientos por familia de producto deberan ser hechos con esa base. Preparar los agrupamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como piensa la gente de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin embargo, cuando los agrupamientos de productos se alinean con segmentos del mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se alinean con los recursos: plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse identificando los recursos de produccin y revisando su estatus por separado. Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad apropiada de medicin para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades, kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor enfoque aqu es seleccionar una medida que est basada en cmo va la compaa al mercado. Si las plantas requieren usar una medida diferente, esto puede manejarse en la plancacin de la capacidad a travos de rutinas de conversin.

86 Captulo 3 operaciones

Plantacin tic venias y

Operacin can planeacin ele venas y operaciones

87

Si los resultados de la plartcacin de ventas y operaciones no pueden lograrse, cualquier componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de reportar esta condicin rpidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no puede cumplir sus compromisos, el impacto sobre los planes de ventas detalladas, mercadeo y operaciones deben ser cualifica dos con rapidez.

Medda Reporte Conformidad del programa maestro de produccin con el plan de operaciones Utilizacin de la capacidad Desempeo de entregas Desempeo de produccin real contra programacin maestra de produccin Desempeo de inventario/rdenes atrasadas Semanal Semanal Diario Semanal Semanal

Integracin de la planeacin estratgica


Una importante actividad que fija la direccin, la planeacin estratgica, puede hacerse de diferentes maneras. Algunas compaas la enfocan primariamente como una extensin del presupuesto. Estas compaas utilizan un proceso de abajo hacia arriba, que es en gran medida una extrapolacin de los presupuestos departamentales basados en suposiciones de crecimiento y anlisis de costo-volumen. Un aspecto clave de los planes estratgicos de estas empresas es integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es evaluar de manera critica el resultado total desde un punto de vista corporativo. Un enfoque reciente a la planeacin estratgica es basar el plan ms en los productos y mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la compaa se agrupan en unidades estratgicas de negocios (VEN), donde cada una es evaluada en trminos de su fuerza y debilidad al parejo de unidades de negocios similares de la competencia. El proceso pre-supuestal en este caso se realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las unidades de negocios se evalan en trminos de sus fuerzas competitivas, ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo, cundo necesita efectivo una UEN y cundo es un vendedor de efectivo?). Desde el punto de vista estratgico, el objetivo es administrar cuidadosamente un portafolio de UEN como ventaja general para la empresa. La planeacin de ventas y operaciones, y los planes departamentales para soportar estos esfuerzos de planeacin estratgica pueden ser importantes. En el caso del plan de operaciones, la base de datos y los sistemas generales deben asegurar que los planes de ventas y operaciones se encuentren en lnea con la toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y las funciones relacionadas aseguran que las decisiones de planeacin estratgica se ejecuten. Todas las ventajas de integrar la planeacin de ventas y operaciones con el presupuesto tambin se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene sentido declarar el mismo plan de ventas y operaciones en las mismas unidades UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dlares por unidad de tiempo, los planes de ventas y operaciones deberan declararse en trminos de UEN.

Control del plan de operaciones


Una responsabilidad especial en la planeacin de ventas y operaciones involucra el control del desempeo contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso de planeacin de rentas y operaciones debe ser entendido ampliamente en la empresa. La seriedad con que se le considere deber ser comunicada tan bien como los resultados planeados exactos que son pertinentes a cada una de las unidades funcionales de la organizacin. En otras palabras, el proceso de planeacin debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas, para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa una amplia diseminacin del plan y sus implicaciones para los gerentes. Otra dimensin del control son los reportes peridicos. El desempeo contra los planes de ventas y operaciones tambin debera ser diseminado. Cuando los resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes de estas desviaciones. La compaa Tennant da un ejemplo de esta comunicacin. Algunas de sus ms importantes medidas de desempeo de operaciones y frecuencia de reporte son:

Tennant no ha perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 aos anteriores. Adems, ha cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada uno de los aos previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la compaa y diseminados ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la compaa comprenden la importancia del plan de operaciones. Temas clave en la planeacin de venias y operaciones son cundo y cmo cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porcin de operaciones del plan de periodo a periodo. Sin duda. un plan estable de operaciones resulta en muchos menos problemas de ejecucin por la programacin maestra detallada de produccin, la planeacin de materiales y otras funciones de ejecucin. La estabilidad tambin alienta el logro de algunas operaciones en estado estable donde la capacidad puede utilizarse ms efectivamente. En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la siguiente revisin, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores. En otras compaas, la estabilidad en el plan se mantiene suminisnando vallas de tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviacin con respecto al plan. Tennant da flexibilidad a ste al planear inventarios adecuados u otras formas de capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado. Cada vez ms las compaas estn usando conceptos de manufactura esbelta, con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La tasa de produccin se mantiene constante por largos periodos y slo se modifica despus de un anlisis extenso. Esto significa que la tasa de produccin en cada paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes, dando estabilidad y poder de predecir. Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de automviles. En vista de ventas decrecientes, la compaa continu produciendo en exceso de las ventas. Esto llev a una acumulacin de inventario de productos terminados que exceda los 100 das de venta. Los resultados en los estados financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura an ms severos. Los inventarios de productos terminados y los retrasos de rdenes pueden aislar a la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben ser reflejados por el plan bsico de operaciones.

Operacin con planeacin de ventas y operaciones __________


En esta seccin se muestran ejemplos de prcticas de planeacin de ventas y operaciones. En particular, se presentan los aspectos de organizacin de la planeacin de ventas y operacio-

Captulo 3

Planeociin de veniasy operaciones Operacin con pkneucin de venias y opemeionts 89

nes en Compugraphic Corporation, el proceso completo en Delta Manufacluring Company, y el uso de Hill-Rom Company de listas de materiales relacionadas con las UBN para amarrar el plan de operaciones a sus unidades estratgicas de negocios.

FIGURA 3.11
planeacin de ventos y operneiones de Cbnpagraphk
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Activa
Premateos

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Planeacin de ventas y operaciones en Compugraphic


Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para la industria de impresin en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios del norte de Boston. I.a figura 3.11 muestra cmo la planeacin de ventas y operaciones cabe dentro de la corporacin. La figura 3.12 detalla su relacin con la planeacin maestra de manufactura. El comit de planeacin de ventas y operaciones est formado por el grupo de alta gerencia de la compaa representando todas las reas funcionales, Desarrolla y monitorca el plan de ventas y operaciones que determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los objetivos corporativos. La misin del comit est delineada como: Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan anual de negocios. Establecer medidas de desempeo para evaluar el proceso de planeacin de ventas y operaciones. Comunicar los pronsticos de ventas para las familias de productos con base mensual. Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de operaciones. Monitorcar los resultados reales contra los planes y hacer ajustes segn se requiera. Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en los planes de ventas y operaciones. Suministrar direccin al desarrollo y ejecucin del programa maestro de produccin. En la reunin mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es revisado. Para cada familia, el pronstico y el desempeo de rdenes para el mes actual son revisados asi como el panorama para los siguientes 12 meses. Despus, el desempeo de manufactura se revisa. Se cumpli el plan de operaciones para el mes pasado? Existen desviaciones esperadas de ventas o de manufactura en el futuro? Si es asi, se ha compensado de acuerdo con ello en los dems meses? El otro punto importante de revisin son los inventarios de productos terminados en relacin con los planes, incluyendo la consideracin de niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en manufactura. Tambin se analizan otros puntos que podran afectar el desempeo de alguna familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes, niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para demostracin o propsitos no de ventas. La figura 3.13 muestra los registros para una familia de productos. Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeacin de ventas y operaciones est compuesto esencialmente de fres partes, cada una de las cuales corresponde a uno de los registros. El tercio superior de la figura 3.13 est dedicado al panorama de mercadeo de esta familia de productos. Al final de abril, los embarques reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan bsico de ventas (43 unidades). F.1 pronstico original para mayo fue de 128 unidades, pero para la fecha en que se recolectaron los datos, pareca

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que los embarques reales excederan este plan por 7 unidades. Se esper que junio quedara corto por 54 umdadcs (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente du-rsntc julio. El tercio inferior de la figura 3.13 indica el desempeo de produccin. En abril manufactura cxcedto el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al programa base de! ao El terco medio de la figura 3.13 indica la cifra neta de los planes de ventas (embarques) contra el plan de operaciones para proyectar inventarios. Esto permite a la alta gerencia exa-

90 Captulo i "puniciones

fimtatM da i mas Operacin con planmcia dr ivnlasy operaciones 91 Mej Pronstico de vei Mr/O

FIGURA 3.12
Planractvn de

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operaciones v la opeoen MPC [

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Compuraphic

minar el impacto general tanto de los errores de pronstico como de las desviaciones en el desempeo de la manufactura. F.l proceso de planeacin de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un wnpac-to importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la compaa implemento un nuevo s.stcma en linea basado en MRP. estuvo claro que el plan de ventas y operaciones era critico para suministrar la direccin necesaria a la programacin maestra de produccin v ftmciones de MPC resultantes. Antes de que se desarrollara la planeacin de ventas y opera-c.ones, habla una tendencia a no reaccionar de manera rpida a cambios en el mercado (en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los que a su vez requirieron de ajustes ms radicales en produccin. La meta del proceso mensual de planea-con de ventas y operaciones fue hacer ajustes ms frecuentes y pequeos con base regular de acuerdo con la evaluacin continua de la alta gerencia de hacia dnde va el negocio.

Proceso integrado de planeacin de ventas y operaciones de Delta Manufacturing Company


Bl proceso de planeacin de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y comienza con el compromiso de la administracin superior de coordinar el proceso. Se enfoca en posicionar la empresa de negocios para soportar los requerimientos esperados de ventas futuras Los r-Sltados finales de esta actividad son 1) una proyeccin financiera de los planes futuros de ventas y operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compaa de manera que las reas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y tiempo La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la imnlementa-cion exitosa de la planeacin de ventas y operaciones: 1. El desarrollo de una unidad de medida para la compaa en que todas las funciones de negocios estn de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de planeacin de ventas y operaciones. 2 Una comprensin de la capacidad de la entidad productiva que este declarada en la medida estndar de medida de la compaa. 3. Acuerdo sobre el nivel de producto que ser utilizado en el proceso, por ejemplo, artculos finales o alguna agrupacin acordada de artculos finales. 4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada articulo de producto Esto incluye determinar si el producto ser fabricado por inventario o fabricado a la orden y determinar el nivel apropiado de inventario y de rdenes atrasadas que ser mantenido. Las operaciones de Delta Manufacturing Company Delta manufactura componentes de plstico para productos que son vendidos a minoristas importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compaa tiene dos unidades fuertes de negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente $200 millones. Delta produce 7M) productos finales que se renen en 150 agrupamienlos de productos para propsitos de planeacin. Estos pueden agregarse an ms en 12 segmentos de mercado que se relacionen con las dos unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de producios se desarrollaron para que cada categora sea definida en trminos de capacidades similares de manufactura, Los productos de la compaa son fabricados en dos plantas que incluyen un total de 14 centros de

FamiSa de productos Sonitae ?5 Desempeo de embarques


linea base (plan)

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FIGURA 3.13
Planeacin de venta* y operaciones tn Coitipugraphic: familia ejemplo

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Captulo

RUmeoctn tk nana - vf* " ''


9 9:00 am Lmite de pronstico 12:00 pm Mandar los reportes final a anlisis de operaciones de embarques a tiempo (e-mal)

0 9 6 2:00 pm Embarques a tiempo E

bacin. j A la media noche del ltimo dia del mes, el estatus del inventario de producto terminado (organizado por categora de productos y neto de cualesquiera rdenes vencidas) se actualiza para utilizarse en el proceso de pvo. En este punto toda la informacin necesaria en el ciclo mensual de pvo est disponible. Esta informacin incluye la capacidad actualmente disponible, los pronsticos de ventas y el estatus del inventario. La figura 3 16 muestra la hoja de clculo del plan de ventas y operaciones para el aguzamiento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente. Estos planes pueden desplegarse pa-ra vanos niveles de consolidacin en el proceso de planeacin de Delta, incluyendo el nivel de compaa, el nivel de unidad de negocios y en un nivel de agolpamiento de producto. En el caso de la figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 das. Al final de julio el inventario real era de 16 dias de suministro. Esto significa que el plan de produccin para algunos de los artculos del agrupamie.no de producto Mercado 005 Cuidado de Paciente tendrn que incrementarse ms all del pronstico para elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por ejemplo, la produccin planeada en septiembre es de 403 000 libras y el pronstico de ventas es de 369 000 libras. Una vez que el plan de produccin para cada agrupamicnto de producto se ha determinado, la planeacin detallada para las instalaciones individuales de produccin se desarrolla.

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26 9:00 am Pronstico de ventas ai gerente de demanda 5:00 pm Pronstico de ventas a los directores de unidades de negocios (OUN) 93

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27 2:00 pm Embarques a tiempo

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20 21 1:00 pm Reunin de 8:00 am Reunin operaciones e ingeniera 2:00 de operaciones e pm Embarques a Uempo 5:00 ingeniera 1:00 pm pm Reunin de fvo Retroalimenlacn de pronstico a ventas

Ciclo mensual de planeacin de venias y operaciones de Delta Cada mes el proceso de planeacin de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de ventas y operaciones que cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra un ejemplo de calendario de PVO que seala el tiempo para cada paso durante el celo mensual de PVO. Es-tc calendario es preparado y enviado con un trimestre de anticipacin a todos los participantes de la PVO. Durante uno de los ciclos mensuales de pvo cada ao, una pvo de cinco anos M completada como parte del proceso anual de presupuesto. El pronstico de venias es una entrada clave para el proceso mensual de PVO. El pronostico de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al grupo de planeacin de la manufactura y a los representantes de ventas para cada uno de los pronsticos de los 750 articules finales, lista actividad de pronosticar comienza con un pronostico estadstico que utiliza varias tcnicas de promedio mvil y de suavizacin exponencial y que identifica la tcnica de pronosticar que da el mejor ajuste con tos datos reales historeos de ventas. La figura 3.15 muestra un ejemplo del pronstico de ventas de un ao para uno de os agrupa-mientos de producto. "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este agrupamiento de producto incluye cinco productos individuales. Un pronstico estadstico de ventas se enva electrnicamente a cada uno de los representantes de ventas que cubre sus produelos y cuentas individuales. Los representantes de ventas actualizan el pronstico estadstico con informacin adicional a-cibida de los clientes. El pronstico estadstico para cada uno de los 750 artculos se actualiza entonces y se agrega en categoras de producto. Estas categoras de producto representan el mvel de producto Utilizado en l proceso de pvo. El pronstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes incluidas se enve, a los directores de unidades de negocios para su revisin y apro-

12:00 pm Cierre de ventas completo 12:00 pm Pruebas efe programacin a partir del programa maestro 12:00 pm Reportes de inventarios debidos a la demanda del administrador de las plantas

Martes

26 1:00 pm Pronstico final al gerente de demanda de los DUN 2:00 pm Llamada de capacidad

7 2:00 pm Reunin de planeacin de suministros

14 2:00 pm Llamada de capacidad

29 8:30 am Planeacin de produccin 1:00 pm Pronstico al programador maestro

' i iff

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3

30 12:00 pm Mandarlos reportes de embarques a tiempo (e-mail)

trabajo de manufactura. Cerca de 70% del volumen de produccin se embarca directamente del inventario. Para propsitos de planeacin de venas y operaciones, la compaa utiliza I,-bru de plstico extrado como medida de planeacin de ventas y operaciones. La produccin anual excede los 100 millones de libras de producto.
2 12:00 pm Mandarlos reportes de embarques a tiempo (e-mail)

"ii, = ii

Viernes

Operado conpta/teactvn Ja venta y epmdenm 95 Por ejemplo, la categora de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte del agrupa-micnto de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada para la produccin en la linea de extrusin 2, lo cual se muestra en la figura 3.17. Esta categora particular de producto no requera ningn ajuste de inventario para incrementar el nmero de das de suministro, y la produccin planeada teta igual a la cantidad pronosticada de ventas. Como la categora de producto OSA PP almohadilla grabada requiere ms produccin que la disponible en la linea de extrusin 2, esto resultar en que una porcin de los requerimientos sea planeada en una lnea alterna. El plan resultante para la lnea de extrusin 2 muestra que los das requeridos de produccin sern iguales a los das programados de produccin (capacidad disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los nmeros muestra una leve diferencia.) Despus de que la planeacn est completa para cada lnea de extrusin, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Eos planes pueden ser modificados ms an segn sea necesario en esta revisin de planta. 1.a revisin se completa aproximadamente una semana antes de la reunin mensual de pvo para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios. Reunin mensual de pvo La agenda formal mostrada en la figura 3- 8 es enviada a los asistentes antes de la reunin de pvo. El oficial operativo superior de la compaa modera la reunin, y la asistencia es obligatoria. El primer punto en la agenda es la revisin del desempeo de la satisfaccin del cliente, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.19. El porcentaje del tiempo que los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compaa como la solicitud de embarque del cliente se grfica y revisa. Para cada rea donde la compaa no cumpli estos criterios, se tiene una discusin y se asignan planes de acciones correctivas. El segundo punto en la agenda es una revisin de la capacidad de planta. Las grficas en la figura 3.20 muestran el tiempo muerto planeado y la capacidad por lnea, las ventas reales y la produccin de los pasados tres meses. El desempeo real es comparado con el plan. Adems, la produccin y ventas planeadas para los siguientes 12 meses se compara con la capacidad planeada. Esta revisin comienza con el desempeo general de la compaa y contina a travs de cada linca de produccin. Por ejemplo, los datos mostrados en la figura 3.20 indican que las ventas reales excedieron el pronstico de junio, y fueron menos que las pronosticadas para mayo y julio. Esto ha resultado en ajustes en la produccin planeada para lograr los niveles meta de inventario. La tercer rea de discusin es una revisin del desempeo del inventario. Aqu se granean las estadsticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan tendencias. El ejemplo mostrado en la figura 3.21 es el inventario de materia prima. Esta revisin tambin comienza con los totales generales de la compaa, y contina con el desempeo de cada planta. La cantidad a mano en dlares y el nmero de das de inventario se comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten reas especificas de problema y se asignan acciones correctivas. La cuarta parte de la reunin es una revisin de los planes de ventas y operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un ejemplo de estos planes. La mayor parte de la reunin se enfoca en esta rea. Durante la misma, los directores de las unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el desempeo de los pasados tres meses

FIGURA 3.16 Plan de ventas y operaciones Mercado: Cuidado del pac-ente Negocio: Unidad A
Unidad de medida: 1 0O0 libras Agosto Al

Segmenio:Almoh*dillM

Dlares de presupuesto X Meta promesa a tiempo 95% Meta del rven rio ta 20 das de suministro lu
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3os. 3 Ene meses.

4os. 3 meses.

Siguientes 12 meses

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May Venios Pronostico anterior Pronostico nuevo Pro. nuevo ti, anlcrior, rdenes abiertas Exceso de dlicit
Ventas rejk-i

Jun

Sep

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Nov

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150

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150 350
200

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120 320 200 0 320

150 350 200 0 350

450 1050 600 0 1.050

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450 1 054 604

1 791 4 198 2407

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41 115 0 0 156 24 100 100 3? 144 -7 0 174 53 99 99

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98

Captulo 3

Plaaaxcin le nenias y operaciones

FIGURA 3.18 Agenda, reunin ejecutiva de planeaciu de ventas y operaciones

Agosto 23. Al 2:00 PM 1. Revisin de embarques a tiempo o) Revisin del desempeo de julio y agosto a la fecha 2. Problemas de capacidad o) Reducciones planeadas b) Grficas de lnea de produccin y resumen 3. Revisin de inventario a) Rotaciones de inventario b) Grficas del valor total del inventario c) Grficas de OAM (das a la mano) de producto terminado d) Grficas de DAM de materia prima Receso de 15 minutos 4. Seguimientos de la PVO y revisin de hojas de clculo o) Proceso de revisin b) Seguimientos de la reunin anterior c) Revisin de hojas de clculo y decisiones

S. Evaluacin de la reunin

y los planes de los siguientes 12 meses para ventas, produccin e inventario. La parte final de la reunin es una critica del proceso y mejoras sugeridas. Resultados Desde el inicio de la implementacin del proceso de pvo hace dos aos, Delta ha mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un desempeo de promesa de 65% al nivel actual de ms de 95%. Durante este mismo periodo la compaa ha reducido la inversin en inventarios de productos terminados por ms de S2 000 000, y el inventario de materias primas por ms de S2 500 000. Aun cuando estas mejoras son impresionantes en si mismas, la ms importante fue expresada por el vicepresidente de operaciones durante una reunin reciente de pvo cuando coment: "la compaa ya no nos administra, nosotros administramos la compaa". Lecciones aprendidas Varias lecciones se aprendieron durante la implementacin exitosa de la planeacin de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de: Que la alta gerencia sea duea del proceso de pvo. Que los planes de i>vo sean visibles a todas las partes de la compaa. Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y financieros de la compaa. Preparar los planes de pvo con base global para la compaa.

np<tn?(it!ii/iJc\Tnlasyopn<;!9.8 2 9.8 8 11. 05 FIGURA 3.21 Inventario total de materia prima planta 2

101

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El impacto del proceso de PVO sobre el retorno del aclivo mide el logro de la compaa. No tener sorpresas al "hacer la tarea" del proceso de pvo. El proceso de pvo en la reduccin de la incertidumbre en demanda y oferta, que habilita importantes reducciones de inventario. Ver el proceso de pvo como un proceso de planeacion en lugar de un proceso de programacin. No dudar de los pronsticos de ventas. En general, la compaa considera que la mejora continua es un ingrediente importante para perfeccionar el proceso de PVO. Ve a la pvo como un viaje, no como un destino.

9 . 0 9

9 . 1 7

Uso de las listas de planeacion de materiales en Hill-Rom


El uso de los conceptos de lista de planeacion de malcrales puede ser muy til en el proceso de plantacin de ventas y operaciones. Un ejemplo es la aplicacin desarrollada en Hill-Rom, un fabricante de camas hospitalarias, equipo relacionado y accesorios para hospitales y casas de asilo. Hill-Rom ha expandido el concepto de lista de planeacion a lo que llama la lista "super-duper". La figura 3.22 muestra un ejemplo abreviado. En este enfoque, slo se pronostica un artculo: la venta total de camas. Todos los otros pronsticos son considerados como relaciones de lista de materiales. Por ejemplo, el pronstico de mesas sobrecama es un porcentaje de las ventas totales de camas.

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100

102 Captulo 3 Flaitencln ie vvttltis y opemciona FIGURA 3.22 Lista "superduper* de HIll-Rom Mobiliario para cusa asilo (por ejemplo, cajoneras.
j Modelo A ] i Modelo B j

Referencias 103 Bajo cada una de estas dos superduper listas estn "supcrlistas" para las varias series de modelos. Finalmente, existe otra relacin gatillo-remolque entre el total de ventas de camas hospitalarias y ventas de mobiliario de hospital como gabinetes y mesas para llores. La misma relacin de lista de materiales se utiliza para pronosticar venias de mobiliario para casas de asilo. F.stas relaciones de lista de materiales pasan la informacin de planeacin a travs del sistema de MFC en una manera consistente. Por ltimo, el enfoque completo es consistente con la manera en que la compaa hace su planeacin estratgica, que estn en trminos de unidades estratgicas de negocios (UEN). Las UEN se establecen como superlislas. El resultado es una integracin muy cerrada de la MPC y de la planeacin estratgica.

armarios, barandales de sejguridad) Mobiliario de hospital (por ejemplo, gabinetes. cajuncras. mesas para flores) Una persona de mercadeo en Mili-Rom encontr al concepto de lista superduper ideal para implcmentar una idea en la que haba estado pensando por algn liempo. Creia que la compaa hace productos "gatillo" y productos "remolque". Las camas son productos gatillo, mientras que las mesas sobrecama, las mesas y los accesorios (como los trapecios o los rboles para fluidos intravenosos) son productos remolque. I .a compra de productos remolque depende de la compra de productos gatillo en ms o menos la misma relacin que las ventas de componentes dependen de las ventas de artculos finales. Esta relacin significa que, en lugar de pronosticar la demanda de mesas sobrecama, Hill-Rom rastrea y mantiene la relacin porcentual entre la venta de camas y la venta de mesas sobrecama. La relacin de lista de materiales probablemente ser un mejor estimado que un pronstico directo de mesas sobrecama. Si se espera que las ventas de camas suban o bajen, considerar las mesas sobrecama como un producto remolque con un enlace de lista de materiales provoca un ajuste automtico en los pronsticos de mesas sobrecama, asi como en todos los productos remolque. El uso de los enfoques de lista de materiales en el pronstico tambin proporciona consistencia lgica. En un momento el pronstico de colchones de 84 pulgadas en Mili-Rom exceda los pronsticos combinados de camas que utilizan colchones de 84 pulgadas. Considerar estas relaciones con enfoque de lista de materiales reduce estas inconsistencias, que siempre resultan de la estimacin independiente. La unidad de planeacin de ventas y operaciones para estos productos en Hill-Rom es camas totales. Adems, el porcentaje de divisin en camas de hospital y camas para casas de asilo no slo se estima sino que se administra. Se controla al personal de ventas dentro de limites especificados de tolerancia para esta divisin porque las implicaciones de capacidad y de utilidades netas del porcentaje de divisin son importantes.

Principios La planeacin de venias y operaciones suministra entradas clave a los sistemas de MPC. Re de presenta el control de la gerencia sobre el negocio. Este capitulo enfatiza las relaciones claconclusin ve de la alta gerencia y de la gerencia funcional para desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y operaciones. Los siguientes principios resumen el anlisis. El plan de operaciones no es un pronstico; debe ser una declaracin gerencial de la pro duccin descada. - I I plan de operaciones deber ser una parte del proceso de planeacin de venias y operaciones para que est en completo acuerdo con otros planes funcionales (plan de ventas, presupuesto y dems) que forman el plan de negocios. Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben hacerse antes dla aprobacin final del plan. Debe haber participacin de la alta gerencia en el proceso de planeacin de ventas y operaciones, que deber estar relacionado directamente con la planeacin estratgica El sistema de MPC deber ser usado para desarrollar actividades de rutina y suministrar datos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia pueda dedicarse a tareas importantes. El sistema de MPC deber ser usado para facilitar anlisis de alternativas en el nivel de planeacin de ventas y operaciones. Las revisiones de desempeo contra los planes de ventas y operaciones son necesarias para hacer rcplanteamientos cuando sea necesario. El plan de operaciones debe suministrar los parmetros para el PMP, y la flexibilidad deber ser definida especficamente. La suma del PMP detallado debe ser siempre igual al plan de operaciones. El plan de operaciones debe ligar las actividades estratgicas de la compaa directamente a travs del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

Referencias

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FUENTE:

p|aneacn ~7 control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 4 parte I

Thomas E. Vollmann WHam L. Berry

D. Clay Whybark
F. Robert Jacobs

Qu es la < L" 115

Captulo

con el sistema de ERP, O a travs de mdulos programados a la medida construidos con hojas de clculo y otro software de propsito general.

Qu es la ERP? ______________________________
El trmino planeacin Je recursos de la empresa (ERP) puede significar diferentes pendiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los gerentes de una compaa, el nfasis se encuentra en la palabra planeacin; la ERP represente un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad de la tecnologa de la informacin, la i trmino que describe un sistema de software que integra programas de aplicacin en finanzas, manufactura, logstica, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de la compaa. Esta integracin se logra a travs de una base de datos compartida por todas las funciones y aplicaciones para procesamiento de datos denho de la empresa. Los sistemas ERP son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que documentan las actividades de una compaa. Con este propsito, se describe la visin de lo que debera lograr la ERP para la gerencia, con nfasis en la planeacin. Despus de esto, se describe cmo se disean los programas de software para ERP y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de ERP. El inters est en cmo el software soporta los sistemas de UPC Los sistemas ERP permiten la planeacin integrada a travs de las reas funcionales de la compaa. Tal vez ms importante, la ERP tambin apoya la ejecucin integrada a travs de reas funcionales. Hoy da, el enfoque se mueve hacia la planeacin y ejecucin coordinadas a travs de compaas. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas ERP.

Planeacin de recursos de la empresa (ERP): sistemas integrados


Este capitulo describe los sistemas integrados de planeacin de recursos de la empresa ERP, por sus siglas en ingls) que son empleados por grandes compaas para soportar sus decisiones de S#C. Los proveedora importantes de software, como SAP. Oracle, PeopleSoft c 2 Technologies, ofrecen sistemas de punta diseados para suministrar datos en tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integracin interfuncional y suministrar una mejor visin de cmo debe administrarse el negocio, liste captulo est organizado alrededor de cinco preguntas principales: Qu es la HRf?. Cuil es el alcance de las imputaciones de I-.RP y cmo se organizan l distintos mdulos del software? Cmo conecta la ERP los unidades funcionales?; Esto es, cmo ayuda la ERP a integrar todas las operaciones de la compaa? Cmo son soportadas las decisiones de planeacin y control de la manufactura (MK) soportadas por la ERt',' Cules son los puntos especficos atacados por la ERP, y cmo un paquete de ERP puede ayudar a atacar estos puntos? Medidas del desempeo pam evaluar la efectividad del sistemo integrado: Por qu son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del "silo funcional"? Cul es la experiencia con la ERP?: Cmo han hecho algunas empresas puestas como ejemplo la implementacin y cules han sido sus resultados? En la mayora de las compaas, la ERP suministra la columna vertebral de informacin necesaria para administrar la ejecucin cotidiana. Muchas de las funciones estndar de planeacin y control de la produccin son apoyadas por la ERP. En particular, las aplicaciones estndar incluyen la administracin de la demanda cubierta en el capitulo 2, la planeacin de ventas y operaciones en los captulos j y 12, la programacin maestra de produccin que se describe en el captulo 6, la planeacin de los requerimientos de materiales en los captulos 7 y 14, el control de actividades de produccin (capitulo 11), el control de inventario del captulo 5, la pronosticacin cubierta en el captulo 2 y la administracin de proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a travs de software comercia! diseado para trabaja!

Nmeros consistentes
La ERP requiere que una compaa tenga definiciones consistentes a travs de las reas funcionales. Considrese el problema de medir la demanda. Cmo se mide sta? Es cuando manufactura completa una orden? Cundo se toman artculos del inventario de productos terminados? Cundo salen fsicamente de las instalaciones? Cundo se facturan'' ,, llegan a la localidad del cliente? Lo que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas las unidades funcionales cuando estn procesando sus transacciones. Las definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. sta es una de las piedras angulares de los sistemas de ERP. La ERP, con su nfasis sobre la planeacin, est diseada para permitir una integracin mucho ms estrecha, eliminando as el problema de la optimizacin local. Tom Wallacc y Mi-ke Kremzar, expertos de renombre en la industria manufacturera, describen la ERP como: Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que ayuda a equilibrar la oferta y la demanda. Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena completa de suministros. Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones. Suministra altos grados de integracin nterfuneional entre ventas, mercadeo, manufactura, operaciones, logstica, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos, por unto

116 Captulo 4 integrados

PlanettciR de recursos de (a empresa ft.l'}: sistema*

Qu nla ese? 117

Permite a las personas operar sus negocios con altos niveles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio electrnico efectivo. Las compartas que implementan la ERP buscan obtener beneficios a partir de la gran eficiencia ganada por un proceso integrado de plancacin y control de la manufactura. Adems, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes se obtiene a travs de la informacin en tiempo real suministrada por el sistema. Para comprender mejor cmo funciona esto, a continuacin se describen las caractersticas del software de ERP.

Requisitos del software


Existen cuatro aspectos del software de ERP que determinan la calidad de un sistema de ERP: 1. El software debe tener un enfoque niultifuncional con la habilidad de rastrear los resultados financieros en trminos monetarios, la actividad de compras en unidades de material, las ventas en trminos de unidades de producto y de servicios, y los procesos de manufactura o de conversin en unidades de recursos o de personal. Esto es, el software excelente de ERP produce resultados relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo cotidiano. 2. El software deber eslar integrado. Cuando una transaccin o una pieza de datos que representa una actividad del negocio es ingresada por una de las funciones, los datos pertinentes a las otras funciones tambin son modificados. Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los datos al sistema. La integracin tambin asegura una visin comn, todos cantan con la misma partitura. 3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un solo sistema expansivo, enfocado estrechamente en una sola funcin, o conectado con software de otra fuente o aplicacin. 4. El software debe facilitar las actividades clsicas de planeacin y control incluyendo el pronstico, la plancacin de produccin y la administracin de inventario. Un sistema de ERP es ms apropiado para una compaa que busque los beneficios de la integracin de datos y procesos soportada por su sistema de informacin. Se ganan beneficios de la eliminacin de procesos redundantes, un incremento de exactitud en la informacin. procesos superiores y una mejora en la velocidad para responder a los requerimientos de los clientes. Un sistema de software para ERP puede construirse con mdulos de software de diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiprovcedor puede suministrar la oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada mdulo. Esto se logra, sin embargo, a costa de costos mayores y la necesidad de recursos ms amplios requeridos para imple-mentar e integrar los mdulos funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser ms fcil de implantar, pero las caractersticas y la funcionalidad pueden no ser las mejores.

proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia especfica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptacin de la oferta, la entrega de! producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente de las transacciones al moverse los bienes a travs de cada paso del proceso de produccin es la meta primaria de un sistema de ERP. Un segundo objetivo de un sistema de ERP es el apoyo de decisiones. El soporte de decisiones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios inteligentes acerca de cmo administrar el negocio. Un punto clave aqu es que \a gente. no el software, es quien toma las decisiones. El sistema soporta una mejor toma de decisiones. En el caso de la plancacin y control de la manufactura, por ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la seleccin del proveedor y cmo debern ser entregadas las mercancas deben ser determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la MPC mientras que los sistemas de ERP estn orientados haca el procesamiento de transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando lgica de decisiones basada en los parmetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artculos almacenados en el inventario, los puntos especficos de reorden, las cantidades por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artculos son ingresados originalmente al sistema. En un punto posterior, la lgica de decisiones puede ser revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido alrededor del desarrollo de paquetes de software aadibles diseados para suministrar un soporte ms inteligente de decisiones a los sistemas de ERP.

Eleccin del software de ERP


Las consideraciones clave cuando se evala software de ERP son: 1. La complejidad del negocio, grado de integracin vertical y nivel de operaciones internacionales. 2. El tamao del negocio. 3. El alcance de funcionalidad requerido. Es la toma de decisiones razonablemente rutinaria, o se requiere una organizacin compleja? 4. Las diferencias en los procesos de conversin. Se empica manufactura discreta, manufactura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades son diferentes y tal vez difciles de acomodar con un sistema nico. 5. El grado de sofisticacin y requerimientos nicos de los procesos de la compaa Existen requerimientos nicos de informacin de los clientes? Cuan necesaria es una solucin hecha a la medida? 6. El alineamiento de los mdulos de planeacin y control de la manufactura con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, son adecuados los mecanismos para agregar la demanda con propsitos de pronstico? Puede el mdulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una identificacin nica a los lotes de produccin? 7. El dinero disponible para mplementar el sistema. Son necesarios cambios radicales de proceso? 8. El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. Es compatible la infraestructura existente? Qu ve la compaa en el futuro? Hacia dnde va la industria? Debe ser de tecnologa de punta?

Toma rutinaria de decisiones


Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de soportar decisiones en un sistema ERP. El procesamiento de transacciones se relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio. Cuando un articulo se compra a un

118

Captulo 4

Ptaneacin de r.u/sts dr u empresa (BtP): sistemas integrados Manufactura y logstica Plantacin yconlrol dla manufactura Planeacin de ventas y lera ioi [ej uemo frontal) Planeacin de materiales y de caicdad (motor) Administracin (h D Y vendedor (extremo trasero)

Cmn coffW/a la Kf ktt unidades funcionales

119

Cmo conecta la ERP las unidades funcionales


Un sistema de UR? est formado por mdulos orientados funcionalmenle e integrados. Todos os mdulos del sistema utilizan una base comn de datos que se actualiza en tiempo real. Cada mdulo tiene la misma interfaz de usuario, similar a los productos de Microsoft Office, haciendo as el uso de los diferentes mdulos mucho ms fcil para usuarios que han sido entrenados en dicho sistema. Los sistemas ERP de varios proveedores estn organizados de maneras distintas, pero los mdulos estn enfocados en por lo menos las cuatro siguientes reas importantes: finanzas, manufactura y logstica, ventas y mercadeo, y recursos humanos. Puede verse la evolucin de los sistemas de ERP en la misma forma en que evolucionan los modelos de automviles en las empresas que los fabrican. Los fabricantes de automviles introducen modelos nuevos cada ao o dos y hacen muchos ajustes menores. Los cambios mayores (de plataforma) se hacen con mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 aos. Lo mismo es cierto para los programas de ERP. Los proveedores de BBJ constantemente buscan maneras para mejorar la funcionalidad de su software, as que con regularidad se le aaden nuevas caractersticas. Muchos de estos cambios menores estn diseados para perfeccionar la utilidad del software a travs de una mejor interfaz de pantalla o caractersticas adicionales que corresponden a la idea "caliente" en ese momento. Sin embargo, las revisiones importantes de software que involucran cambios a la estructura de la base de dalos, cambios a la red y a la tecnologa del hardware de las compiladoras, se realizan slo cada 3 a 5 aos. La plataforma bsica de ERP no puede ser cambiada fcilmente debido a la gran base instalada de usuarios y proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha movido de la versin R/2 a la R'3, un cambio importante en el software. La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de ERP. El diagrama muestra cmo un sistema comprensivo de informacin utiliza la I:RP como el ncleo o columna vertebral del sistema de informacin. Muchas otras funciones basadas en software pueden ser integradas con el sistema ERP, pero no siempre incluyen ste. El uso de software ms especializado, como los sistemas de soporte de decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes descripciones breves de la funcionalidad de los mdulos dan una indicacin de cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones.

FIGURA 4.1
alcance de las aplicaciones de

va

Procesamiento de transacciones

Finanzas
Cuando una compaa crece por adquisicin, y al tomar las unidades de negocios ms decisiones por cuenta propia, muchas compaas se encuentran con datos financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de ERP brinda una plataforma comn para la captura de datos financieros, unjuego comn de nmeros y de procesos, que facilitan la conciliacin rpida del libro mayor. El valor real de un sistema de ERP est en la captura automtica de transacciones contables bsicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente, por ejemplo, se emplea no slo para disparar los requerimientos de produccin, sino tambin en informacin que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden es embarcada.

Manufactura y logstica
Este juego de aplicaciones es la ms grande y compleja de las categoras de mdulos. Los componentes del sistema de MPC analizados en este libro (extremo frontal, motor y extremo trasero) se concentran en esta rea. Los componentes tpicos incluyen:

Pianeacin de venas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de planeacin, incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos humanos. Administracin de materiales, que cubre las tarcas dentro de la cadena de suministros, incluyendo las compras, evaluacin de proveedores y administracin de facturacin. Tambin incluye funciones de administracin de inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales. Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeacin y el desempeo de reparaciones y mantenimiento preventivo. Administracin de a calidad. Esle software implemcnta procedimientos para aseguia-miento y control de la calidad. Planeacin y control de la produccin. Soporta la manufactura tanto discreta como de proceso. Los enfoques repetitivo y de configuracin a la orden son suministrados. La mayora de los sistemas de ERP atacan todas las fases de la manufactura, incluyendo la nivelacin de la capacidad, la planeacin de requerimientos de materiales, el m, el costeo de productos, el procesamiento de listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las rdenes pueden ser generadas a partir de las rdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de red de la World W'ide Web. Administracin de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparacin, administracin y evaluacin de proyectos grandes y complejos.

120

Captulo A

Planeacion de recursos de la empresa (exr); sistemas Integrados

Cmu anttvna la plantacin y control de ta manufactura (UFX) dentm de la FJtr

121

Ventas y mercadeo
Este grupo de sistemas soporta la administracin del cliente, la administracin de rdenes de venta, pronstico, administracin de rdenes, administracin de la configuracin del anlisis de crdito, distribucin, controles de exportacin, embarques, administracin de transportes; adems de la cobranza, facturacin y procesamiento do descuentos. Estos mdulos, como los otros, cada vez se implementan ms globalmente, permitiendo a las firmas administrar mun-dialmcnlc el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero los paxluctos no estn disponibles localmente. pueden ser obtenidos internamente desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la localidad del cliente en Hong Kong.

Recursos humanos
Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar, programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organizacin funcione. Las funciones ti-picas incluyen la nmina, administracin de prestaciones, administracin de dalos de solicitantes, planeacion de desarrollo de personal, planeacion de la fuerza de trabajo, planeacion de programas y turnos, administracin del tiempo y contabilidad de viticos.

Software hecho a la medida


Adems de los mdulos estndar de aplicacin, muclias compaas utilizan mdulos adicionales especiales que se enlazan con los mdulos estndar, dirigiendo as las aplicaciones a necesidades especificas. Estos mdulos se enfocaran a industrias especficas, como la qui-mica/petroquimica, petrolera y de gas, hospitalaria y bancaria. Pueden tambin suministrar funciones especiales para soporte de decisiones, como programacin ptima de recursos crticos. Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estndar de ERP es muy grande, es comn que se requiera software adicional debido a las caractersticas nicas de cada compaa. Esta compaa genera su propia mezcla nica de productos y servicios que estn diseados para brindarle una ventaja competitiva significativa a la compaa. Esta mezcla de productos y servicios deber estar soportada por una capacidad nica en el software, parte del cual puede comprarse de proveedores y otra que deber ser diseada a la medida. Las aplicaciones de software hecho a la medida tambin son ampliamente utilizadas para coordinar las actividades de una compaia con sus clientes y proveedores en su cadena de suministras.

to de una orden, o determinar el estatus independientemente a travs de una conexin de Internet. Desde el punto de vista del anlisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un producto fabricado a la orden, el analista podra procesar una solicitud de informacin que seleccione todas las rdenes del producto de los ltimos 3 meses, entonces se hara un clculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de entrega para cada orden y, finalmente, se podra calcular un promedio de este tiempo para el juego completo de rdenes. Los anlisis como ste, de tiempo de entrega, pueden ser diosos para evaluar las mejoras diseadas para hacer al proceso ms responsable. Para facilitar las preguntas que no estn incorporadas al software estndar del sistema de ERP, se emplea un almacn de datos separado. ste es un programa especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que est diseado para capturar y procesar datos para usos que estn fuera de las aplicaciones bsicas del sistema ERP. Por ejemplo, el almacn de datos podra, con base continua, capturar y desempear los clculos necesarios para responder a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del almacn de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de ER?. ste es un mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de decisiones de alto nivel. Un buen ejemplo de compaa que hace uso del almacn de datos es Wal-Mart. sta es ahora capaz de poner dos aos completos de datos de venta de sus tiendas minoristas en lnea. Los datos son utilizados tanto por los compradores internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos (le ventas c inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de Wal-Mart en administrar el inventaro y tomar decisiones de rcabastecimiento. Los resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado da estn disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del da siguiente. La base de dalos tiene ms de 130 terabytes de tamao. Cada terabyte es el equivalente a 250 millones de pginas de texto. Con un promedio de 500 pginas por libro, un terabyte es igual a medio milln de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es algo as como las bibliotecas de 20 universidades importantes.

Cmo embona la planeacion y control de la manufactura (MPC) dentro de la ERP ______________


La MPC se preocupa por la planeacion y el control de todos los aspectos de la manufactura, incluyendo la administracin de materiales, la programacin de personal y maquinaria y de coordinar proveedores y clientes clave. La coordinacin requerida para el xito pasa por todas las unidades funcionales de la empresa. Considrese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de coordinacin requerido.

Integracin de datos
Los mdulos de software, como ya han sido descritos, forman el ncleo del sistema de ERP. Este ncleo est diseado para procesar las transacciones de negocios y soportar las actividades esenciales de una compaa de manera eficiente. Al trabajar desde una base de datos nica, las transacciones documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos integrada es que la informacin no debe reingresarse en cada paso de un proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido. Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto como la transaccin es ingresada al sistema, el efecto en artculos, como el estatus del inventario, el estatus de las rdenes y las cuentas por cobrar son enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podra, por ejemplo, llamar al escritorio de rdenes para conocer el estatus exac-

Ejemplo simplificado
La Compaa de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace emparedados. stos se venden en mquinas expendedoras, cafeteras y tiendas detallistas. Uno de los 9 dos es de mantequilla de cacahuate (man) y jalea (MCI), lisu hecho de pan, mantequilla, mantequilla de cacahuate y jalea de uva. Cuando est completo, se envuelve en un paquete

122 Captulo 4 Plantacin de Hamos de la mpnta <:My: iftftmci integrados estndar de plstico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50 emparedados y los en mantequilla de cacahuate y de jalea alcanza cada uno para 20 emparedados. Considrese la informacin requerida por Ajax para su planeacin y control de la manufactura. Primero Ajax necesita saber qu demanda esperar para su emparedado de MCJ en el futuro. Esto podra pronosticarse analizando los datos detallados de ventas de cada localidad donde se venden los emparedados. Como todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan entre los diversos sitios, los datos basados en las rdenes reales y los reportes de ventas suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pronstico. Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las comisiones que se adeudan a los representantes para levantar su nmina. Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada localidad actual y evaluar el atractivo de nuevas localidades. La frescura es muy importante para Ajax, as que los pronsticos diarios de demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considrese, por ejemplo, que Ajax necesita hacer 300 emparedados de MCJ para enviarlos a los sitios de venta este viernes. Ajax ensamblar los emparedados el jueves. De acuerdo con los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6 paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de alea. La frescura es dictada por la suavidad del pan, asi que es importante que Ajax trabaje muy de cerca con el panadero local, ya que ste entrega pan cada maana con base en el programa de produccin del dia. De manera similar, los programas de entrega para a mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben coordinarse con los proveedores do estos productos. Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60 emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del da anterior a la entrega. Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, as que cualquier estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la maana del jueves para hacer los emparedados a tiempo. Un sistema de ERP es diseado para suministrar la informacin y el soporte de decisiones necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este ejemplo simplificado la coordinacin es trivial, pero considrese lo que pasara si la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de emparedados en 1 000 ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en cientos de sitios en cada una de dichas ciudades. sta es exactamente la escala de operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de ERP. Cmo realizar estos clculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este libro. Todos los detalles de cmo se calculan los requerimientos de materiales, cmo se planea la capacidad y cmo se hacen los pronsticos de demanda, por ejemplo, se explican con detalle. Para ilustrar las CMMtai sticas de MPC dentro de los sistemas de ERP, la siguiente seccin describe la administracin de cadena de suministros mysAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor importante de F.RP.

Cmo embona la plantacin y control de la mantifictwu fMK} de la Kr

123

SAP, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquet todas las aplicaciones de MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro funciones principales: planeacin de cadena de suministros, ejecucin de cadena de suministros, colaboracin de cadena de suministros y coordinacin de cadena de suministros. Considrese que los proveedores hacen frecuentes cambios en sus productos. La informacin actualizada acerca de los productos de los proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas publicaciones son informativas e indican haca dnde se mover el proveedor en el futuro. Adems, comparar y contrastar osla informacin puede ser muy ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qu procesos pueden ser soportados por software estndar. El mdulo de diseo de cadena de suministros permite una revisin centralizada de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeo, lo que ayuda a identificar eslabones dbiles y mejoras potenciales. Soporta la planeacin estratgica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cmo tos cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la cadena de suministros. Aqu, para el ejemplo simplificado de los servicios alimentarios Ajax, podra evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares de mercado y localidades, como mquinas expendedoras contra tiendas y estaciones de ferrocarril. La planeacin colaboratim de demanda y oferta ayuda a empalar la demanda con la oferta. Las herramientas para planeacin de la demanda toman en cuenta los dalos histricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la inteligencia de mercado y los objetivos de venias, y permiten a la red de cadena de suministros trabajar con un solo pronstico. Las herramientas de planeacin de la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administracin de materiales, la produccin, los requerimientos de distribucin y transporte y las restricciones. As, Ajax sera capaz de anticipar la demanda para cada tipo de emparedado en cada localidad y planear el abastecimiento de acuerdo con ello.

Planeacin de cadena de suministros con mysAP SCM En esta seccin se ver como SAP ha enfocado los detalles de la planeacin y el control de la manufactura. Los anlisis detallados de estas aplicaciones son el tema de otras secciones de este libro. Aqu se utilizar SAP para mostrar cmo organiza las funciones un proveedor. Otros proveedores importantes como PeopleSoft, Oracle y BAAN tienen cada uno un enfoque nico para empaquetar el software de cadena de suministros.

Ejecucin de la cadena de suministro con el mysAP SCM La administracin de materiales comparte la informacin de inventario y de rdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la manufactura estn disponibles en el momento y lugar correctos. Este juego de aplicaciones soporta la procuracin impulsada por el plan, la administracin de inventario y la facturacin, con un lazo de rctroamentacin entre la demanda y la oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax planeara que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de algunos artculos, como la mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el pan, podran ser planeados con una base justo a tiempo. La manufactura colalwrativa comparte informacin con los socios para coordinar la produccin y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad como la responsabilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de produccin: ingeniera a la orden, configuracin a la orden, fabricacin a la orden y fabricacin para inventario. Crean un flujo continuo de informacin a travs de ingeniera, planeacin y ejecucin, y pueden optimizar los programas de produccin a travs de la cadena de suministros, tomando en cuenta las restricciones de material y capacidad. Aqu Ajax podra hacer planeacin conjunta con los proveedores clave y tal vez organizar la planeacin de promociones especiales. El cumplimiento colaboralivo soporta sociedades que pueden comprometerse con fechas de entrega en tiempo real y llenar rdenes de todos los canales a tiempo. Este juego de apli-

124

Captulo 4

Planeacin de recursos de lo empresa (.Rf>): sistemas integrados caciones incluye una caracterstica global de disponible para promesa (DPP) que localiza los productos terminados, componentes y capacidades de mquinas en cuestin de segundos. Tambin administra el flujo de productos a travs de los canales de venta, uniendo la oferta con la demanda del mercado, reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda de los clientes, y administra el transporte y los almacenes. Est claro que lodas estas actividades logsticas son criticas para Ajax de manera que pueda entregar emparedados frescos en las cantidades correctas.

Medidas del desempeo pon evaluar la efectividad del sistema integrado

125

Colaboracin en la cadena de suministros con mysAP SCM


El eentro de colaboracin de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con los proveedores y administrar el proceso de reabastecimiento. Ix)s proveedores pueden ver el estatus de sus partes en todas las plantas, recibir alertas automticas cuando bajan los niveles de inventario y responder rpidamente a travs de la red. El centro tambin puede integrarse con los sistemas de transacciones y planeacin del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real. Aqu Ajax podra suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus proveedores, no slo a los proveedores de materiales, sino tambin de los inventarios hacia abajo (es decir, emparedados). La planeacin colaborativa del reabastecimiento es particularmente til en las industrias de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes estratgicos al menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio y mejorar los niveles y costos de inventario. Permiten un proceso colabo-rativo de planeacin, pronosticacin y reabastecimiento (CPPR) con base en excepciones que permite a la compaa aadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el personal. Este juego de aplicaciones seria til para Ajax, cuando haga crecer su negocio global y aada nuevos canales de distribucin. El inventario manejado por el proveedor (tMv) es un juego de procesos que permite el reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser implementados a travs de la red. Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirn "rdenes". Reabasteeerian a Ajax como lo deseen, pero sus materiales slo sern pagados cuando sean consumidos por Ajax. El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de informacin, aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnologa basada en el rol para entregar informacin a los usuarios de acuerdo con sus responsabilidades individuales dentro de la red de la cadena de suministros. Puede tambin utilizar herramientas basadas en la red para integrar sistemas de terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aqu, por ejemplo, el personal de mercadeo en Ajax podra desear examinar los datos detallados de ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relacin con la introduccin de un nuevo producto. La administracin mvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones para que la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando dispositivos remotos y mviles. El ingreso mvil de datos utilizando dispositivos personales de asistencia de datos y captura automtica de datos utilizando "marbetes inteligentes" inalmbricos, por ejemplo, son soportados. As, Ajax puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones reales de las tiendas, no slo ventas sino tambin administracin de categoras. Por ejemplo, cuan bien se acerca al estndar el surtido de emparedados.

y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es til para el rastreo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de un emparedado, es necesario determinar si es un caso aislado o si podra haber un grupo grande de emparedados de mala calidad y cmo encontrarlos. La administracin del desempeo de la cadena de suministros permite a la compaa definir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeo, como' los coslos y activos, y utilizarlos para ganar una vista integrada y comprensiva del desempeo a travs de la cadena de suministros. Brinda vigilancia constante sobre medidas clave del desempeo y genera una alerta si existe una desviacin del plan. Puede utilizarse con el Business Intclligence de mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de anlisis de datos de SAP. Aqu Ajax necesita evaluar no slo la contribucin a las utilidades por tipo de emparedado y por locali-zacin, sino tambin determinar cules son los mejores socios proveedores y clientes.

Medidas del desempeo para evaluar la efectividad del sistema integrado _________________________________
Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar un sistema integrado de ew es la capacidad de obtener datos actualizados de cmo se est desempeando. Un sistema de RRP puede suministrar los datos necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeo para evaluar la alineacin estratgica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa. Un ejemplo de comprensivdad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas. El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas financieras, como la utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar el xito de la empresa. Una limitacin de las medidas financieras tradicionales es que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos tiles para guiar a los tomadores de decisiones a crear valor futuro a travs de inversiones en infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y otras innovaciones. La meta es un enfoque ms holstico a la administracin de la empresa. La figura 4.2 muestra tres reas funcionales importantes que forman la cadena interna de suministros de una empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y distribucin. Se requiere cooperacin estrecha entre estas tres funciones para que haya planeacin y control efectivos de la manufactura. Consideradas independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los materiales, manufactura con los mnimos costos de produccin, ventas en que el resultado sea vender la mxima cantidad y distribucin con los costos mnimos de distribucin, y almacenamiento considera cmo cada funcin operante podra optimizar su operacin.

Coordinacin de la cadena de suministros con mysAP

SCM La administracin de eventos en la cadena de suministros moniorea la ejecucin de los eventos de la cadena de suministros, como la emisin de una tarima o la salida de un camin,

Coso de compra (id material


Cuentas por pagar

* Inventaro de materia prima


Trabujo en proceso Inventaro de producto terminado

* inventario de dismbucin
" Cuentas por cobrar

126

Capitulo 4

Planeaeim de recursos de la empresa (aitr): sistemas integnulos

Medidas del desempeo para evaluar la efectividad del sistema integrado

127

El enfoque del "silo funcional"


La funcin de compras es comprar todo el material requerido para soportar las operaciones de manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta funcin desea saber qu productos y cantidades se necesitarn a largo plazo. F.l grupo de compras solicita entonces cotizaciones para encontrar el mejor precio para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del producto, y la funcin de compras es evaluada con este criterio: cul es el ltimo costo real contra el costo estndar? Desde luego, la calidad siempre sera importante para el grupo, asi que ser necesaria alguna clase de especificacin de calidad por parte del proveedor. Sin embargo, la calidad es ms una restriccin que una meta; los proveedores deben lograr un nivel mnimo de especificacin. La consideracin de los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas tambin son importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando ms, en cmo es evaluada la funcin de compras en una empresa tradicional. Para manufactura, hacer el producto al costo minimo posible es la medida clsica. Esto requiere el minimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilizacin del equipo y del personal, Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de este grupo, liste se enfoca sobre la produccin de alto volumen, con cambios mnimos de producto. 1.a calidad de nuevo es "importante", pero como en compras, constituye otro obstculo minimo. Los lotes grandes permiten un mejor desempeo de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de producto. Una vez que la produccin alcanza un estado estable, es ms fcil mantener un estndar de calidad. Las corridas largas de produccin conducen a menores costos unitarios, pero tambin generan inventarios con mercanca de ciclo ms largo. Para ventas, los grandes inventarios parecen inicalmenlc ser deseables, ya que pueden servir para soportar el servicio al cliente. Esto no es asi; un suministro para un ao de producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B. Distribucin puede tenor un alcance estrecho y ser subptimo. En el caso clsico su trabajo es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al costo ms bajo posible. Dependiendo del producto, puede requerirse almacenar en uno o ms sitios de distribucin y ser movido a travs de'uno o ms medios de transporte (camin, ferrocarril, etc.). La evaluacin de las actividades de distribucin tiende a enfocarse en la actividad especfica de distribucin involucrada. Por ejemplo, muchas compaas se enfocan sobre la cotizacin ms baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribucin a la siguiente, ms que sobre el costo total de mover los materiales Iluda adentro y hacia afuera de la compaa. Y aun aqu este enfoque de costo necesita ser integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos ms rpidos de respuesta y servicio al cliente. Considrese las implicaciones si se permite que las tres reas trabajen de forma independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirir las cantidades ms grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los volmenes de produccin para poder prorratear los costos fijos significativos de produccin entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaos de lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con grandes cantidades de mercanca empujadas hacia el inventario de producto terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaos grandes de lote tambin reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a demanda inesperada tambin aumentan.

f|CURA4.3
Mediciones <i*-* ja cadena de ui ministros
(TpCtUe: Cunsejo de iii

Medida

Descripcin

Mejor en su clase 93%

Promedio o media 69% 88%

Desempeo de entregas Tasa de llenado por artculo de lnea

Qu porc. de rdenes es embarcado de acuerdo con el programa? Las rdenes contienen mltiples artculos de lnea. ste es el porcentaje de artculos de lnea reales llenado. Esto mide cuntas rdenes completas fueron llenadas y embarcadas a tiempo. El tiempo que transcurre desde que se coloca una orden hasta que sta es recibida por el cliente. Es el costo real de garanta dividido entre el ingreso. Esta medida indica cunto tiempo podra continuar operando la compaa si todas las fuentes de suministro se corlaran. Considerando las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar y el inventario, es la cantidad de tiempo que lleva convertir el dinero utilizado para comprar materiales en dinero recibido de un cliente sta es la medida de cuntas veces pueden utilizarse los mismos activos para generar ingreso y utilidad.

9?

Cumplimiento perfecto de rdenes Tiempo de espera pan llenado de rdenes Costo de garanta como % del ingreso Das de suministro en inventario

92.4%

65.7%

135 das

225 dfas

i at
55 das

2.4% 84 das

Tiempo de ciclo efectivo a efectivo

35.6 das

99.4 das

Rotacin de activos

4.7 vueltas

1.7 vueltas

Por ltimo, distribucin tratar de cargar cada camin que se emplea totalmente para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de disuibucin (tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de ventas podra vender productos que no sera posible entregar a tiempo. Despus de todo, se les evala con base en ventas, no en entregas. Un enfoque ms coordinado es facilitado por el uso de un sistema de ERP. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de medidas que es til para la efectiva administracin de las funciones de la cadena de suministros.

Medidas integradas de la cadena de suministros


El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para medir el desempeo de la cadena total de suministras. Ha utilizado estas medidas estandarizadas para desarrollar parangones entre compaas. La figura 4.3 contiene una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedio y ptima en su clase. Las mejores medidas prome-

FUENTE:

Planeador)
T control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 4 partell

Thomas E. Vollmann WHam L. Berry

D. Clay Whybark
F. Robert Jacobs

128 4

Captulo

':!e recursos de h empresa {F, r). sistemas integrados

<' 'k-S'-mpcoparu evaluara ejvctividad tksistema integrado

129

dio de su clase son para grandes productos industriales tpicos. El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado juegos de medidas similares a stas para muchas categoras diferentes de compaas. Un enfoque particularmente til para la medida del desempeo captura no slo el impacto integrado que las tres funciones clsicas tienen sobre toda la cadena de suministros del negocio; las mejores medidas integran tambin a la funcin de finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a electivo integra los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribucin mostrados en la figura 4.2. Tambin se relaciona bien con la mxima financiera de que el efectivo es lo principal. Calcutar esta medida requiere del uso de datos relacionados con compras, contabilidad, manufactura y ventas. En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de efectivo. El flujo de efectivo indica de dnde viene el dinero (su fuente), dnde es gastado (su uso) y el cambio neto en efeclivo para el ao. Comprender cmo fluye el dinero a travs de un negocio es crtico para administrar el negocio efectivamente. Los contadores utilizan el trmino cirio de operacin para determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo determina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un negocio. Conceptualmcnte, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como sigue: Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = das de suministro en inventario 4- das de ventas sin pagar periodo prom. para el pago de material (4.1) El resultado general es el nmero de das que pasa entre el pago hecho por materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el tiempo de ciclo efectivo a efectivo demuestra el poder de la informacin integrada. Estos clculos son directos en el sistema ERP. El clculo puede ser dividido en tres partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de inventario y el ciclo de cuentas por pagar. FIGURA 4.4 Datos de ERP integrados para el clculo del tiempo de ciclo efectivo a efectivo Tiempo de ciclo efeclivo a efectivo

La figura 4.4 muestra los datos que son utilizados para calcular el tiempo de ciclo de efectivo a efectivo. Los datos son controlados por diferentes (tinciones dentro de la empresa. La cantidad aclual de cuentas por pagar, una cuenta que depende de los trminos del crdito que compras negocia con los proveedores, proporciona el dinero que la empresa debe a sus proveedores. Como se ver en el clculo, sta es una forma de crdito para la compaa. La cuenta de inventario determina el valor del inventario completo dentro de la compaa. Esto incluye materias primas, trabajo en proceso, producto terminado e inventario de distribucin. El valor del inventario depende de las cantidades almacenadas y tambin del costo del inventario para la empresa. Las tres reas funcionales principales afectan la cuenta de inventario. Compras tiene la mayor influencia sobre las materias primas. Manufactura determina en gran medida el trabajo en proceso y el producto terminado. Ventas/distribucin controla la legalizacin de los productos terminados, asi como sus cantidades a Iravcs de sus pronsticos y rdenes. As como el inventario es afectado por las tres funciones, el costo de ventas depende de los costos en que se incurren a travs de toda la compaa. Con respecto al clculo del tiempo de ciclo efectivo a efectivo, esto se expresa como un porcentaje de las ventas totales. Es te porcentaje depende de tales puntos como costo de los materiales, costo de la mano de obra y todos los otros costos directos asociados con la compra de materiales, el proceso de manufactura y la distribucin del producto. Las ventas son sencillamente el total de ingresos por venta a lo largo de un periodo. Por ltimo, las cuentas por cobrar representan la cantidad que adeudan a la empresa sus clientes. La cantidad de cuentas por cobrar depender de la poltica de crdito de la compaa y de su capacidad de entregar el producto de manera oportuna. La figura 4.4 muestra cmo las tres reas funcionales principales influyen en el clculo del ciclo efectivo a efectivo.

Clculo del tiempo efectivo a efectivo


Como se ha descrito, la primera tarea para determinar el tiempo de ciclo de efectivo a efectivo es calcular el tiempo de ciclo de las cuentas por cobrar. Esto mide el periodo que le lleva a un negocio convertir una venta en efectivo. En otras palabras, cunto le lleva a un negocio cobrar el dinero que se le debe por mercanca ya vendida. Una manera es calcular el nmero de das de ventas invertidos en cuentas por cobrar: Sf = 2 donde Sj ventas diarias promedio S = ventas durante un nmero d de das AS, = ^ donde AR = das promedio de cuentas por cobrar AR = cuentas por cobrar La siguiente parle del clculo es el tiempo de ciclo de inventario. ste es el nmero de dias de inventario medido en relacin con el costo de ventas: Cj = SdCS (4.4) (4.3) (4.2)

130 Captulo 4 integrados

Plantacin de recursos de la cmpwa (B&) ; svcmus

i 131

lo atperhm.ii can la car?

donde C costo diario promedio de ventas CS = costo de ventas (porcentaje)

=t

(4.5)

capacidad de llevar un valor negativo para la medida. Del) Computer, por ejemplo, tiene tiempos de ciclo efectivo a efectivo de -10 a -20 das. Esto implica la habilidad de invenir en el negocio segn se necesite, sin requerimiento de fondos adicionales. Las medidas, como el tiempo de ciclo efectivo a efectivo, pueden ser reportadas utilizando datos de ERP. Estas medidas se reportan en tiempo real si es necesario.

donde l = dias promedio de inventario / = valor actual del inventario (total) A continuacin, el tiempo de ciclo de cuentas por pagar mide el nivel de cuentas por pagar en relacin con el costo de ventas:

Cul es la experiencia con la ERP? _______________________


En esta seccin se analizan los problemas en la implementacin de varias compaas. La iin-plementacin de la ERP no es fcil, pero los resultados pueden ser importantes, y existen algunas lecciones clave que pueden aplicarse.

APj AP
:

(4.6)

Eli Lilly and Company: estndares operativos para la excelencia en la manufactura


Eli Lilly es una compaa multinacional de 35 000 personas, con plantas manufactureras en 1 fi pases y ventas de medicinas en ms de 150 pases. Eli Lilly utiliza BRP para administrar la coordinacin de sus instalaciones manufactureras, de ventas y de investigacin alrededor del mundo al desarrollar e introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un proceso complejo que requiere de extensa investigacin, de aprobacin gubernamental, planes de mercadeo y coordinacin manufacturera. La promesa de la integracin de informacin de M(P fue decisiva para esta compaa mundial administrada desde sus oficinas corporativas en Indianpolis. Administrar una compaa tan grande puede realizarse en una de dos maneras. Un enfoque es esencialmente descentralizar la compaa alrededor de unidades autnomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japn y otros centros mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos desarrollados por los centros de investigacin operados por la compaa. sta es, con mucho, la manera en que la compaa operaba antes de que comenzaran los procesos de estandarizacin en la dcada de los noventa. La compaa consider que un sistema de BRP de proveedor nico generara los siguientes beneficios: Mejoras en el proceso. Reduccin significativa en el nmero de transacciones procesadas y las conciliaciones necesarias. Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotacin de labores ms eficiente debido a la similitud de las operaciones a travs de diferentes ("unciones. Tecnologa de informacin. Costos reducidos de soporte e infraestructura, ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podran reemplazarse. Direccin estratgica. Asignacin ms eficiente de recursos debido a la visibilidad desde todas las entidades operativas, Flexibilidad organizacional. Cambios mis rpidos con nuevos productos desplegados, respuesta rpida a las condiciones cambiantes del mercado. La decisin de moverse hacia la BRP ciertamente pareci slida a Eli Lilly, pero los detalles han sido difciles. Implemcntar un sistema de ERP es slo una parte de la verdadera integracin de la empresa. I-os procesos de reingeniera para utilizar completamente el soporte

donde APrf = das promedio de cuentas por pagar AP = cuentas por pagar Por ltimo, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula de los tres tiempos de ciclo: Tiempo de ciclo efectivo a efectivo AR + lj - AP (4.7)

La figura 4.5 muestra un ejemplo de clculo del tiempo de ciclo efectivo i efectivo. F,l tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida interesante para evaluar la efectividad relativa de la cadena de suministro de una compaa. Algunas empresas incluso tienen la

Datos:

FIGURA 4.5 Ejemplo de calculo de tiempo de ciclo electivo a efectivo

Ventas de los ltimos 30 das = $1 020 000 Cuentas por cobrar al final del mes = $200 000 Valor del inventario al final del mes = $400 000 Costo de ventas = 60% del total de ventas Cuentas por pagar al final del mes $160 000

1 020 000 34 000 S 30 O A = 5.88 das AR, 34 000 C = StfCS = 34 R 000 000(0.6) = 20 400
1

400 000

" " Q " 20 400


AP _ 160 000 *~ C~ 20 400

119.6 das

7.84 das

T. de ciclo efectivo a efectivo = AFL* + U - AP< = 5 88 + 19.6 - 7.84 = 17.64 das


5.,

132 4

Capitulo

Plimeactn de recursos de la entprrsa (enr): ssleima integrados

Cul t- la i:\perierKW con la /'!' 133

integrado de informacin es esencial. En la prctica, la reingeniera de procesos es ms difi. cil de lograr que la implementacin del hardware y software de computadoras para la ERP. Adems, si los procesos no se modifican, el sistema de ERP usualmentc crear trabajo adicional para la gente, ms que reducirlo. En Eli Lilly, un juego de polticas globales fue adoptado. Estas polticas estn documentadas {y actualizadas) en un libro intitulado Estndares organizacionales para la excelencia de manufactura. Mticas de administracin de materiales, que ha sido importante para la integracin de los procesos de manufactura en la compaa, al definir un juego comn de medidas para guiar a la administracin de la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de polticas, actividades, medidas y metas que define cmo se evalan las actividades manufactureras a travs de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de cmo se define el nivel del servicio al cliente.

En la figura se define precisamente la poltica manufacturera en relacin con la satisfaccin del servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar la poltica, y un juego especfico de medidas y melas. De manera similar. Eli Lilly define polticas para lo siguiente: Administracin de la demanda independente Administracin de la demanda dependiente Planeacin y requerimientos de ventas y operaciones y planeacin de operaciones Programacin maestra Planeacin de los requerimientos de materiales Control de piso Control de inventarios Administracin de capacidad Reduccin da tiempos de entrega Calidad de datos Entrenamiento Evaluacin El despliegue de este juego comn de polticas a todas las unidades manufactureras prepara el escenario para una visin unificada de la excelencia manufacturera alrededor del mundo. Adems, los procesos, as como las medidas y las metas, tambin estn basados en las actividades definidas en las polticas. En Eli Lilly, los trminos fueron definidos precisamente de manera que las medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a travs de diagramas como la figura 4.7, el proceso de administracin de rdenes. Horizontalmcntc, a travs de la mitad del diagrama est una lista secuencial de todos los procesos importantes asociados con rdenes para fabricar la orden y para fabricar para inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los puntos inicial y final de los procesos requeridos. Una caracterstica final del libro de Lilly es la definicin precisa de cmo debern realizarse los clculos de medicin. Estos clculos son ilustrados con ejemplos. Considrese el siguiente clculo de das de inventario (DDI). suponiendo 30 dias/mes y los siguientes dalos: Inventario final de marzo (a costo estndar) Demanda pronosticada (a costo estndar) Abril Mayo junio $1 000 000 J-tOO 000 $300 000 $500 000

FIGURA 4.6 Definicin de Eli Lilly del nivel de servicio al


clk'titi'.

Razonamiento: El nivel de servicio es un elemento crtico de la satisfaccin del cliente y se define como cumplir de manera consistente las necesidades del cliente con respecto a la entrega de producto. Poltica: Nuestra meta de nivel de servicio a todos los clientes (externos e internos) es satisfacer las rdenes vlidas 100% del tiempo y posicionar a Lilly como uno de los mejores proveedores de la industria. Actividades fundamentales: 1. Desarrollar un programa de sitio que dirija sus esfuerzos hacia el logro de la meta de nivel de servicio. 2. Establecer un sistema mensual de medicin para reportar el nmero de rdenes "completamente satisfechas" entregados "a tiempo" contra el nmero total de rdenes entregadas. 3. Reportar el nmero de lineas entregadas "a tiempo" contra el nmero total de lincas entregadas. 4. Publicar los tiempos de entrega de rdenes (por lo menos anualmente) para los productos fabricados a la orden y fabricados para inventario que cumplan las necesidades del cliente y que tengan sentido econmicamente. 5. Documentar el nmero de rdenes incompatibles, determinar las causas y tomar acciones correctivas segn sea necesario. Medidas y metas: 1. Tanto para clientes internos como externos, medir mensualmente y reportar el nmero y porcentaje de rdenes vlidas de los clientes no satisfechas completamente. Analizar por Pareto las causas raz de no satisfacer completamente una orden vlida del cliente de manera que pueda tomarse la accin correctiva apropiada. 2. Comparar los resultados de los "estudios de servicio al cliente" con sus medidas de nivel de servicio para asegurar que su percepcin de servicio es la misma que la de los clientes. i. Las preguntas de los clientes debern recibir una respuesta antes del final del siguiente dfa de trabajo. 4. Cuando una entrega cambie de fecha, los clientes deben ser notificados dentro de un lapso de 2 das de trabajo despus de que ocurra el problema que cause el cambio. Esto debe medirse y documentarse. 5. Las rdenes incompatibles deben ser medidas rutinariamente y no debern exceder 10% del total de rdenes por mes.

Para calcular los DDI, considrese cuntos meses completos pueden ser cubiertos por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrir completamente la demanda de abril y mayo (SI 000 000 - $400 000 - S300 000 = S300 000), proyectando que S300 000 de inventario se dejarn para junio. 60% de la demanda de junio puede ser cubierta ($300 0007S500 000 = 0.6). 60% de la demanda de junio es equivalente a 18 das (0.6 x 30 - 18). Los DDI totales son 78 (30 de abril -f- 30 de mayo + 18 de junio 78 das). A mediados de la dcada de los noventa Lilly empez a implementar un producto de ERP de SAP, el R/3. Las ideas del libro de polticas de la compaa haban sido incluidas en el sis-

134

Captulo A

Plmeacin de recursos de la empresa fEM): sistemas integrados

Cui es ia experiencia twi !a kw? 135 FIGURA 4.7 Procesos de administracin de rdenes y definiciones de tiempo de entrega de Lilly

tema de ERP. I.OS procesos fueron definidos para corresponder a lo que se describa, asi como las medidas de desempeo y los reportes. En esencia, el sistema de ERP ha reemplazado ahora al libro de polticas, ya que los conceptos son parte de la lgica de los procesos utilizados por la compaa y soportados por el sistema de ERP. En el caso de Lilly, el desarrollares-tos estndares comunes comenz aos antes de la implementacin real del sistema de ERP.

9i

13

El viaje de "computadoras unidas"


Un reciente estudio de miembros de APICS realizado por Mabert, Soni y Venkataramanan indica que cerca de 75% de las compaas representadas estn siguiendo el enfoque de IRP y que 44% ya haban implemcntado el software. El estudio tambin indica que 40% de las empresas esperan que un solo sistema suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete ser empleado como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios manejando requerimientos especiales. El suministro indic que en promedio 5.6% de los ingresos anuales estaba siendo gastado en ERP, pero hay una amplia variacin en csia estadstica. Una pregunta importante es si implemcntar esta tecnologa realmente resulta en una mejora del desempeo opcracional. Desde luego, los resultados reales varan, ya que mucho depende de cuan mal se desempe la compaa antes de la mplcmentacin de la ERP y la extensin de ios cambios a los procesos implcmentados como parte del proyect. Andrcw McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto nivel en una instalacin nica en Estados Unidos. El seudnimo adoptado para proteger la confidencialidad de la compaa es "computadoras unidas". La compaa emplea 800 personas, con aproximadamente 400 de ellas como mano de obra directa. Los ingresos anuales de la compaa en el momento del eshidio eran cerca de 2 000 millones de dlares. La instalacin es para hacer la orden, y no ocurre ningn trabajo de produccin antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras unidas son una combinacin de dispositivos lgicos, memoria, almacenamiento masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de entrada/salida y otros perifricos, y gabinetes de plstico y de metal, todo comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro lneas de producto, diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La produccin consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente. Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10 000 rdenes cada mes. Aproximadamente 80% de estas rdenes no incluyen producto alguno ensamblado por unidas. Al contrario, estas rdenes son para mejora, adiciones o reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria. perifricos y otros artculos de almacn. En computadoras unidas el trmino disponibilidad se refiere tanto al tiempo de respuesta (el tiempo que pasa entre la recepcin y la terminacin de la orden de un cliente) y las tasas de terminacin oportuna. Para permanecer competitiva, el tiempo de respuesta fue considerado la mxima prioridad, an ms alta que el costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que ms afectaban la capacidad de computadoras unidas para completar rpida y oportunamente las rdenes de los tiempos eran el desarrollo del plan de produccin, el suministro de materiales, las confirmaciones de rdenes y la manufactura. Se requiere coordinacin entre la plancacin, las compras, la administracin de rdenes y las funciones de produccin para completar exitosamente las rdenes. Antes de implementar la ERP, computadoras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones heredadas, tcnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban lotes peridicos de actualizacin entre si, lo que permita

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Tiempo de cmi^a de i f l u r t a f Fochadcrccepcionilelaocdm __ (pin fcbricacicu xiia inwauarw)

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Tiempo de oimga de lo orto (pira abricaotn pin mvenlariol

obtener reportes exactos y a tiempo sobre la informacin bsica de negocios, como los niveles de inventarios, muy difcil. Estos retrasos dificultaban entregar las rdenes correctamente configuradas segn programa y al costo ms bajo posible. La administracin de computadoras unidas decidi que el ambiente existente de los sistemas de informacin no poda soportar una operacin eficiente y decidi implementar el producto R/3 de SAP. El plan era que los reemplazos ocurrieran durante un cambio nico a gran escala. Durante e cambio, la instalacin se cerrara por 10 das mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se cargaban todos los dalos al R/3 y se lomaba un inventario total de la fbrica. El periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones tcnicas. Al final del periodo de cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos. Segn la estimacin de computadoras unidas, R/3 reemplaz' 75% de los sistemas de informacin heredados que tena la compaa. El tiempo transcurrido desde que se tom la decisin de cambiar a ERP hasta el cambio fue de aproximadamente 3 j aos. La adopcin de la ERP en computadoras unidas requiri de cambios importantes en la infraestructura tecnolgica de la compaa. Sin embargo, la adopcin no involucr cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el periodo de estudio. El periodo para el estudio incluy los 90 das anteriores al periodo de 10 dias del cambio y 280 das despus de ste. Aun cuando se hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos antes de esta ventana de 370 das. Los datos utilizados para el estudio fueron las rdenes reales procesadas durante la ventana de 370 dias. Se recolectaron tres medidas de desempeo de las rdenes: la fraccin diaria de rdenes embarcadas con retraso, el tiempo promedio de espera para las rdenes embarca-

Das

90

I
jfCbtN t h experiencia con la .;*?
>

Captulo 4 Plantada, de rearsa de la empresa &# . Integradas


Fraccin iti

137

das durante un dia y la desviacin estndar del tiempo de espera por orden. Para cada una de SSL de desempeo, los valores observados y ajustados se grabaron para todas las rdenes como se muestra en la figura 4.8. Ufigl 4.8a muestra la fraccin de las rdenes que se embarcaron tarde antes y despus de la J. Se muestran claras diferencias entre los periodos. Antes de la ERP. aprobadamente 20% de las rdenes se embarcaron tarde. Ntese cmo se meremento esta estad,*.* durante el neriodo insto antes del cambio. Luego de colocar la ERP, los embarques con retraso etc men^v as asas se acercaron al 100% en .anos dias. Sin embargo, estas tasas L a decrecer despus de aproximadamente 30 dias. El personal de Un,ted mdteo quThubo escasez de componentes de almacenamiento masivo durante este pertodo. as, que no todo fue atribuible a M Los valores post-ER? siguen na curva de aprende con ta-Z de embarques tardos progresivamente descendentes. La figura 4.8ft grato los cmpos \1Z de los datos de rdenes retrasados. La figura 4.8c da los valores dados y ajustados de la Jsviin estndar de. tiempo de espera de ,a orden antes ^^** se ve un patrn similar de desempeo, con una mejora s.gmfcafva despus de aproxunada-mente 30 dias de utilizar el sistema de FKP. La fieura 4 9 tiene las estadsticas de los periodos B*. posinmedia.o y posunplementa-cin de i 1 L resultados son impresionantes, con la fraccin de rdenes: con embarque tardo mostrando un descenso de 86%. mientras que el nempo de espera se redujo en 68 /. y SSS estndar de, tiempo de espera tambin se redujo 57%. E ^ ^--derable esfuerzo para verificar que la mejora del desempeo podna relaconarse en r.ahdad 1 levo sistema de informacin y no fue causada por otros factores como el volumen m-luido de las rdenes de clientes embarcadas, falta de materiales, nivelo. e^mao *-dad, cantidad de empleados e inducciones de nuevos productos. Nmguno de estos factores se encontr como significativo para explicar los resultados.

FIGURA 4.8
Ditos BP y pos tur
'OSEJtP

aria Je la orden embarcada urde Insta bcio 40

90

1 DW

b) Tiempo promedio <Jc entrega de la orden

Lecciones aprendidas en Scotts


l a Compaa Scotts es un lder global en la produccin y mercadeo de productos upo hgalo useZumo para el cuidado del jardn, con ofertas importantes de productos en Estados Un do R no Unido v Europa. La compaa ha implemento un s.stema de W de estado de arte que ha sido d splcgado globalmente en sitios de ventas, d.stnbucon y producaon. 2 vicepresidente snior para desarrollo del negocio, identific las s.gu.entes lecc.o-nes aprendidas que pueden ser de valor para otros en la bsqueda del xtto con ERP: Asegurar que la alta gerencia soporte visiblemente el proyecto, en el lanzamiento, en reuniones de estatus, etctera. . Mantener la lnea en el alcance del proyecto y en las expectativas de la gerencta. Asignar propiedad de los disponibles a los lderes de negocios. Es importante tener camb.os en la administracin y entrenamiento de los usuanos. Tener un plan de proyecto slido e integrado hasta el nivel de persona/tarea para que todos entiendan sus responsabilidades. Administrar las fechas de entrega del camino critico y (ornar decisiones oportunas^ Amarrar los objetivos de desempeo de la administracin a ahorros y dispombles desde el principio.
nsia Ilicin
Das c) Dcsviacii estndar del tiempo de entrega de la orden

138

Captulo 4

' - s iicio empresa (KHP). tintemos integrados

mas 139
Inmediato Postar 0.672 (+195%) 14.97 (-23%) 8.7 (-57%) POSERP 0.03 (-87%) 6.32 (-68%)

FIGURA 4.9 Compareciii de desempao c computadoras (i n idus

Medida Fraccin de rdenes embarcadas tarde Tiempo prom. de entrega de las rdenes embarcadas 20.32

PretRP 0.228 19.46 (das) 19.8 (-2.6%)

Ogfgrencias

Desviacin estndar del tiempo de entrega

Se requiere un equipo de proyecto de tiempo completo. Localizar al equipo de proyecto junto en un espacio abierto. Evitar las interfaces siempre que sea posible y no cambiar e! cdigo fuente del software del proveedor. Siempre retar a los consultores a mejorar las fechas de entrega. Fijar expectativas altas para todo el equipo de proyecto. Asegurar la transferencia de conocimiento de los consultores a los empleados intemos. Eseribir procedimientos y asegurar que sean parte del entrenamiento del usuario final. Siempre que sea posible, cambiar los procedimientos antes que la tecnologa. No subestimar el lado de la ecuacin relacionado con el "cambio de la gente". Implcmcn-tar nuevas tecnologas es fcil si se compara con hacer que la gente se adapte a nuevos papeles, responsabilidades y sistemas de medicin.

Bartholqmew; D. "SAP: America^Trqjan Hotse", en Information Week, abril 24, 1995: Boylc, Robcrt [). "Unlocking ROl", The Performance Advontage. junio 2003, pp. 37-39. Eli Lilly and Company Operational Standards for Munufacturing Eiceilenae: Materials Management Polica, 1993. Coodwin, B., M. Seegeit, J. Cardillo y E. Bergmann. "Iniplementing ERP in a Big Way". en The Performance Advantage, junio 1996. Inmon, W. H.. Claudia Imhoff y Ryan Sousa. Corpnrate Information Fqclory, 2a. L, Nueva York: John Wifey & Snns, Nueva York, 2001, Jacobs, E Roberi y D. Clay Whybark. ftlty EBP'' A Primer on SAP Implementution. Nueva Yotk: Mc-Graw-IIill, 2000. Mabert, Vrnccnt A. "Enterprise Resource Planntng: Mcasurng Vale",en Produconahdlnvexlory Management Journal 42, ninm. 3t 3er. trimestre 2001) p. 46. Mabert,yincentA.,AsnokSon y M A.Venkatarrnattan "Enterprise Resource Planning'Surveyof U.S. Manufacturing Eirnis". en Productlpn and inventor}- Management Journal Qo. trimestre 2000). Mcl, Andrew. "The mpac: of Enicrprisc Information Technology Adoption on Operatioio! Performance: An Empirical nvestigation", eti Production and Operaran* Management I!, n: (primavera de 2002) pp. 33 53. Martin, lan y Yen Chcung. "SAP aod business process re-engineering", en Business Pwcess Manage-menlJoitrnal6,mim.2(20Q6)p:\\3. Nenaiis, J. "Tammg SAP", en CFO, Mareo 1996. Ptak, Carel A. y Eli Schragcnhcim. EKPTools. Tecitniques, and.':' , ' Sup/!} Chafo. S:. Lucie Press'APICS Series on Resource Management, 2000. Softseleet System*. "200.1 ERP Software Scorccard", en Me Performance Advatttage, junio 2003. pp. 60-69. Supply-Chain Council. "Supply-Chain Opecations Kefcrencc-Modcl: SCOR Versin 5.0". Supply-Chain Council Inc. fwww.supply-chain.org), 2001. Wallacc, Tilomas E y Michael H. Kremzar. ERPtMaking It Happen: The mplememers'Cuide lo - ,. i i Enterprise Remar, e Planrring Nueva York John Wiley & Sons. 200L

Principios El valor de la F.RP para una compaa depende en gran medida de los ahorros potenciales que de pueden derivarse de la habilidad de centralizar la informacin y la toma de decisiones. Por conclusin ejemplo, la compaa Eli Lilly que hace y distribuye medicamentos alrededor del mundo puede derivar grandes beneficios de un sistema de tRf debido a la similitud de la manufactura y la distribucin en sus sitios en todo el mundo. Adems de las sugerencias de Scotts, se suministran los siguientes principios con respecto a la mplementacin de un sistema de ERP: Para lograr eficiencia, deben reducirse las transacciones redundantes. La exactitud de los datos y las eficiencias pueden lograrse si la informacin es capturada en la entrada inicial y las transacciones que documentan un proceso se mantienen. Instalar el hardware y software de computadora es slo parte del proceso de implemcntar la ERP. Los procesos necesitan cambiarse de manera que soporten las necesidades del sistema de ERP. La compaa debe definir un juego comprensivo de medidas de desempeo junto con las polticas y metas que corresponden a estas medidas. Pueden obtenerse economas de escala basadas en la tecnologa de la informacin a partir de la necesidad de soportar menos plataformas de software y hardware con una imple-mentacin de ERP .

Preguntas . i.Cuales son los atributos esenciales de los sistemas de ERP? para 2. LOS. consultor tan que los procesas deben recibir reingcriicra al mismo discusin tiempo que se instala un nuevo sistema de F.RP. Est de acuerdo con los consultores?
Por qu si o por qu 11 3. Cul es el valor de los datos en tiempo reg? 4. Acceda a los sitios de red de las siguientes compaas: SAP (www.sap com). Oracle (www. rele .com) y PcoplcSoft (www.peoplesott.com). Compare los productos ofrecidos por estos proveedores lderes de software pao HtP. 5. i2 Technologies es un lder de ventas de software a.ic.iblc. Acced ai sirio de red de 2 (www.i-2.com) y desarrolle una lista de las ofertas de esta compaa. . Problemas 1. Los siguientes datos fueron obtenidos de un reporte reciente trimestral de Dell Computer (en m-Ilorle:, I: Ingresos netos $8 028 $6 580 Costo del ingreso invenanos: S2G Materiales de produccin S224 $2 689 Trabajo en proceso y producto terminado 326 Cuentas por cobrar Cuentas por pagar

$4

FUENTE:

Planeacin T control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 9 parte I
Thomas E. Vollmann WHam L. Berry

D. Clay Whybark
F. Robert Jacobs

9
Justo a tiempo
Este captulo se refiere a los enfoques de justo a tiempo ( J IT ) para la planeacin y control de la manufactura (MFC). Hl JIT es un concepto clave para los enfoques modernos de la MP(. y os tanto una filosofa como un conjunto de tcnicas. Adems, las tcnicas van ms all de los sistemas tradicionales de planeacin y control de la manufactura. El Ji t cambia las prc-manufactura, que a su vez afectan la ejecucin de la MPC. El JIT reduce en gran medida la complejidad de la planeacin detallada de materiales, la necesidad de rastreo en la linca de produccin, los inventarios de trabajo en proceso y las transacciones asociadas con los sistemas de manufactura y de compras. Estas ganancias requieren procesos de manufactura estrechamente coordinados, tanto dentro de la compaa como con las empresas proveedoras que producen con base en el principio II i. Este capitulo se centra en los aspectos de MPC del Ji i pero tambin aborda aspectos ms amplios. Est organizado alrededor de los siguientes temas: El JIT en la planearan y control de la manufactura: ..cules son las caractersticas clave del ITT y cmo impactan los sistemas de MPC? n ejemplo de IIT: cmo pueden ilustrarse los principios bsicos del Jrr con un ejemplo simplificado? Aplicaciones del JIT: cules son algunos ejemplos concretos de la prctica del JIT? JIT no repetitivo: cmo pueden aplicarse los principios del n i al ambiente no repetitivo de manufactura? JIT en compaas conjuntas', cmo se soporta la coordinacin proveedor-cliente con el JT1 Software para JIT: qu caractersticas de los paquetes computacionales soportan el jrr? Implicaciones administrativas', qu cambios son requeridos para buscar los beneficios del IR ' El JIT es uno de los tos enfoques clsicos en la planeacin y control detallados de mate-riales. El capitulo 7 describe el otro, la planeacin de los requerimientos de materiales (MKP)-l as tcnicas de JIT tienen su mxima influencia en los conceptos de ejecucin del "extrema

trasero" en el captulo 11. El capitulo 17 se enfoca sobre la administracin de la cadena de suministros. donde los sistemas de MPC necesitan tener orientacin intercompaias. Adems, la integracin del Jit y del MRP, as como los requerimientos de mercado que impulsan las elecciones de MPC, se describen en el capitulo 13. El captulo 15 describe conceptos avanzados de JIT. Eas influencias del JIT sern mencionadas en muchos otros captulos donde las tcnicas que se utilizan son diferentes cuando se aplica el JIT.

El JIT en la planeacin y control de la manufactura ___________


La figura 9.1 ilustra cmo se relacionan los programas justo a tiempo con el marco de nsfe-rencia de 1a planeacin y control de la manufactura. El rea sombreada indica las porciones de los sistemas de MPC que se ven ms afectadas por la implementacin del JIT. El rea de aplicacin primaria est en la operacin del extremo trasero. Sin embargo, el JIT se extiende ms all de la planeacin y el control de la manufactura. Eos programas de JIT plantean cuestiones acerca de la estrategia j efectividad de la manufactura. Por esta razn, se comenzar con un anlisis de los elementos principales de un programa de IIT. De ah en adelante, se es-ludia el impacto Sobre el sistema de MPC y el ahorro en costos indirectos de la reduccin de proceso de transacciones en el sistema de MPC. La seccin termina describiendo cuatro componentes fundamentales del JIT .

Elementos principales en el justo a tiempo


El justo a tiempo ha tenido muchas definiciones, las cuales han evolucionado a lo largo del tiempo. Una de ellas muy conocida es que representa un enfoque para minimi/ar el desperdicio en la manufactura. Este enfoque es demasiado amplio: ayuda a gubdividir el desperdicio en tiempo, energa, materiales y errores. Un denominador til que se encuentra en sta y en otras definiciones de JIT es la amplia filosofa que busca cero inventarios, cero transac-

FICURA9.1
Sistema
de plantacin y control

Adflllin

Planeacig de racimos l'l.mcaciiin de venias I y operaciones J * f^

A' lii demanda

<lr la manufactura >.ni

Extremo frontal I (Planeacin deallada I ) de la capacidad J


>

Plan ii;. de produccin operaciones de planeacin) f Planeacin detallada |^ ilc maicnalcs

*J[ Planes de ~j musalas y cap opacidades

de piso de produccin

Sistemas
de ph .

J~(

Motor Extremo trasero (operaciones de

soporte)

320 Capitulo 9 (ftm

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321

concs y cero "disturbios" Orm disturbios significa que hay ejecucin rutinaria de los pro. gramas, da con dial. La literatura del HT est formada principalmente de casos. Los ejemplos mejor conocida de JiT son de compaas con mtodos repetitivos de manufactura con altos volmenes; tal es el caso de Toyota. Las caractersticas ms importantes de estas aplicaciones han sido la elj. minacin de lotes distintos de manufactura a favor de metas de tasa de produccin, la reduccin de los inventarios de trabajo en proceso, programas de produccin que balancean las cargas de capacidad y las mantienen balanceadas, planes maestros de produccin de modelos mixtos donde los productos se elaboran casi todo el tiempo, sistemas de control usual, ah los trabajadores construyen los productos y ejecutan el programa sin papeleo ni un complejo apoyo tic los niveles superiores, y enlaces directos con los proveedores que entregan productos de alta calidad con frecuencia. Todos estos aspectos tienen implicaciones de ufjfl Los objetivos del justo a tiempo requieren de cambios en los sistemas fsicos y programas para efectuar los cambios. Ln ejemplo obligado es la reduccin en el tiempo de preparacin de las mquinas y una tendencia hacia tamaos de lote cada vez menores. Esto es i para hacer todos los productos sin interrupcin. Tambin es consistente con reducir li i i i les de inventarios. Los tiempos de preparacin se reducen aplicando tcnicas comunes de ingeniera industrial al anlisis del proceso mismo de preparacin, con frecuencia son los propios trabajadores quienes lo hacen mediante una cmara de video. Los resultados de la reduccin del tiempo de preparacin han sido impresionantes. Los cambios de varias horas han sido reducidos a menos de 10 minutos. La meta que ahora estn logrando muchas compaas es comentada por Shigeo Shingo: 8MBD (cambio de herramental en un minuto, lo que significa que los cambios licnen lugar en menos de 10 minut',) Otro programa en la planta es la mejora de calidad a travs de las mejoras de proce" ' < mayora de las compaas de JIT tienen programas de conciencia de calidad y control Issta dstico de procesos. Ln un sistema repetitivo de manufactura, cualquier problema de calidad resultar en la detencin de toda la lnea de flujo. a menos que se tengan inventarios da seguridad indeseables. La mejora de calidad ha lomado muchas formas y en su mayor paite est fuera del alcance de este libio. Dos aspectos para el Jl i son el ll'M y el paka-yoke. TPM puede significar tanto mantenimiento preventivo total como mantenimiento productivo total. La meta es aplicarla diligencia de la mejora de la calidad del producto a la calidad del equipo y del proceso. Poto-yoke significa operaciones a prueba de tontos. Esto se logra incorporando operaciones de verificacin a los procesos de manera que la calidad sea evaluada al crearse. Estos programas de calidad tienen impacto sobre los requerimientos y diseo del sistema de MPC. La mayora de los programas de JIT incluyen la mejora continua como mxima en las operaciones cotidianas. Cada da, el trabajador deber mejorar en alguna dimensin, cuino menos defectos, ms produccin o menos paros. La mejora continua se logra haciendo milc. de pequeas mejoras en los mtodos y productos en una incesante bsqueda de la ex; iCw La mejor prctica del JIT incluye un fuerte grado de participacin y el involucrumicnto ae\ trabajador. Ln las palabras del oficial de un sindicato en la planta de GM/Toyota (NUMMU en l'rcmonl. California: " ski es la forma que debera tener el trabajo. (Con el Jl i) esta plan emplea nuestros corazones y nuestras mentes, no slo nuestras espaldas". Las compaas con jn por lo regular agrupan su equipo para manufactura celular. grupo de mquinas fabrica un juego particular de piezas. La distribucin del equipo mil miza las distancias recorridas y los inventarios entre mquinas. Las celdas tienen lo para incrementar las interacciones entre los trabajadores y reducir el manejo de materia

I JM trabajadores con entrenamiento cruzado pueden operar varias mquinas. La manufactura celu lar hace ms flexible la "capacidad", asi que los incrementos repentinos o los cambios son maliciados ms fcil. Una extensin del concepto celulares la planta dentro de la planta, donde una porcin de la fbrica se enfoca en un grupo de productos. En resumen, una orientacin al HT incluye varios programas de accin: 1. Reduccin de los tiempos de preparacin y de los tamaos de lote 2. Una meta de manufactura "sin defectos" .1. Enfoque sobre la mejora continua 4. Involucrumicnto de los trabajadores 5. Manufactura celular La figura 9.2 enlista los beneficios que se ganan en un programa de JIT.

Impacto del JIT sobre la planeacin y control de la manufactura El Jl! influye en las ires reas del marco de referencia de MPC (extremo frontal [operaciones de planeacinj motor y extremo trasero [operaciones de soporte]). La principal contribucin del J(T est en el extremo trasero, brindando una operacin optimizada de la produccin y dlas COtnpnU. El JIT puede eliminar los sistemas estndares de reporte de piso, reducir los costos de la programacin detallada de la fbrica, asi como el trabajo en proceso y los tiempos de ciclo y soportar mejor programacin de los proveedores. Sin embargo, el Jl I tambin influye en el extremo delantero y el motor. En la planeacin detallada de MRP del motor, el HT reduce la cantidad de nmeros de parte planeados y el nmero de niveles de la lista de materiales. Muchos nmeros de parte planeados con anterioridad por los analistas de MRP pueden Iratarsc como "fantasmas" (es decir, nmeros de parte que an se encuentran en la lista de materiales pero que no entran ni salen de los inventarios en transacciones). Esto significa que en lugar de que se base la MSV sobre pasos operaciona-les detallados para hacer las partes individuales, la planeacin es en el nivel de ensambles. utilizando trabajadores con entrenamiento cruzado y manufactura celular para eliminar la planeacin detallada. Hl resultado suele ser una reduccin en el orden de magnitud de la complejidad de la planeacin detallada de materiales, con la consiguiente reduccin en c! personal de planeacin. Adems, con la planeacin ejecucin en el nivel de ensamble en lugar de
Reducciones en el tiempo de manufactura Los materiales se mueven distancias ms cortas Menor movimiento de materiales dentro/fuera del almacn Transacciones reducidas Sistemas de MPC simplificados Tiempos de preparacin reducidos Mayor responsabilidad a las demandas del mercado Reduccin de inventarios Reduccin en costos de mano de obra Trabajadores ms satisfechos/unidos Mejor trabajo en equipo Reduccin de espacio Reduccin de costos de calidad Mejoras en calidad

Captulo 9 tU-mpo

JiatO a

El Jtr en la pancai-in v irmlivl le la manufactura 323

con operaciones y partes detalladas, el tiempo total de flujo desde las partes a los producto terminados se reduce de manera significativa. En el extremo frontal, el jn tambin ocasiona importantes cambios. Los planes de produccin y planes maestros de produccin de JI r requieren de carga de capacidad nivelada para tener una operacin pareja de la planta. En muchos casos, esto es un PMP basado en tasas; est0 es, producir tantas unidades por hora o dia. Esta bsqueda hacia programas de mezcla diaria ms estables y nivelados dicta muchas de las actividades requeridas del JIT, como la reduccin del tiempo de preparacin. Hasta donde los tiempos de entrega son reducidos lo suficiente, muchas compaas que han tenido que suministrar inventarios en anticipacin a las rdenes de los clientes (empresas que fabrican para almacenar) ahora se encuentran como compaas que fabrican o ensamblan a la orden, ms capaces de responder a las rdenes de los clientes listo, a su vez, puede afectar la administracin de la demanda. En la ejecucin del JIT, las rdenes se mueven a travs de la fbrica tan rpido que no es necesario rastrear su progreso con un complejo sistema de control de actividades de produccin. Un argumento similar es vl i do para los artculos comprados. Si se convierten en productos terminados horas o das despus de su recibo, no es necesario ponerlos en almacenes, seleccionarlos y pasar a travs de todos los detalles normalmente asociados con los recibos de material de los vendedores. En lugar de esto, la compaa con JIT puede pagarle al proveedor por los productos que se completen cada periodo, habr tan poco inventario de trabajo en proceso que no vale la pena rastrearlo. | El concepto de actualizar el nivel del inventario de componentes cuando los artculos terminados se reciben en el inventario se conoce como limpieza. En lugar de tener sistemas detallados para contabilizar el trabajo en proceso con base en las transacciones de rdenes de taller, algunas compaas con JIT slo reducen los niveles de inventario de partes componentes explotando las listas de materiales para cualquier cosa que se haya entregado a artculos terminados. Sin embargo, la limpieza implica un muy alto nivel de integridad de datos. La ejecucin del Jir se enfoca en la simplicidad. La intencin es disear celdas de manufactura, productos y sistemas tales que los productos tengan un flujo continuo. Eliminando, en su mayor parte, los problemas y disturbios de calidad, la ejecucin rutinaria se vuelve precisamente eso, rutina. Los sistemas sencillos pueden manejarse por el personal de la fbrica sin registros detallados y sin la necesidad de apoyo de personal de mandos superiores.

tos indirectos de manufactura. El Jll ofrece una oportunidad significativa para reducir estos costos. La planeacin de MRP puede reducirse de 70 a 90% en complejidad. Las mejoras generadas por la programacin de proveedores tambin pueden ser extendidas. Las compaas proveedoras ya no necesitan procesar sus conjuntos de transacciones. Las transacciones de calidad se extienden ms lejos de lo que normalmente se considera como control de calidad. Se incluye la identificacin y comunicacin de especificaciones, la certificacin de que otras transacciones han tenido lugar y registrar datos de respaldo. Muchos de los costos de calidad identificados por Juran y otros estn en gran medida asociados con transacciones. El JIT, con su ms ntimo acoplamiento de la produccin y el consumo. tiene una capacidad ms rpida de monitoreo y respuesta de calidad. Otra categora la comprenden las transacciones de cambio. Se incluyen los cambios de ingeniera y lodos aquellos que actualizan los sistemas de MPO como las secuencias, las listas de materiales y las especificaciones. Las transacciones de cambio de ingeniera son algunas de las ms costosas para la compaa. Un cambio de ingeniera podria requerir una reunin del personal de control de produccin, administracin de linca, ingeniera de diseo, ingeniera de manufactura y compras. El cambio debe ser aprobado, programado y monito-reado para su ejecucin. Una manera en que las compaas afectan a la fbrica oculta es encontrando maneras que reduzcan el nmero de transacciones. La estabilidad es otro factor, y de nuevo el JIT es importante ya que se basa en operaciones estabilizadas. An otro factor sobre los costos de transaccin de la fbrica oculta es a travs de la automatizacin de las transacciones (como con cdigos de barra), eliminando todas las redundancias en el ingreso de datos, y mejorando los mtodos de ingreso de datos. Pero la estabilidad y la eliminacin de transacciones debern ser perseguidas antes de volver la atencin a la automatizacin de las transacciones. F.l JIT es una clave para esto.

FIGURA 9.3 Conceptos lieos del JII

/\ /

La fbrica oculta
Una empresa de manufactura comprende dos "fbricas". Una elabora productos y la otra (la fbrica oculta) procesa transacciones en papeles y sistemas de computadora. Con el paso del tiempo, se han reducido ms los costos en la primera, en relacin con la segunda. Una causa importante de estos costos son las transacciones. Las transacciones logsticas incluyen or denar, ejecutar y confirmar el movimiento de materiales de una localidad a otra. Se encuentran incluidos los costos de personal en la recepcin, embarque, expedicin, ingreso y proceso de datos, contabilidad y seguimiento de errores. Bajo el JIT. la meta es eliminar la mayora de este trabajo y sus costos asociados. Las rdenes de trabajo que acompaan a cada lote de material al moverse a travs de la fbrica son eliminadas. Si el flujo puede ser simp'l" ficado. rpido y garantizado, no hay necesidad de papeleo. Las transacciones de equilibrio estn en gran medida asociadas con la planeacin qt> e genera transacciones logsticas. Se incluyen el control de produccin, las compras, la pr* gramacin maestra, el pronstico y el proceso/mantenimiento de las rdenes de clientes, fcn la mayora, los costos de las transacciones de equilibrio son de 10 a 20% del total de los cos-j

/ Diseo f del proceso

V/
JIT

JA

\j

Elementos humano

CORAICS

Planeacin
I Control dla IIKHIU; .ni:.

324 Capitulo 9 lempa

Jum u

U m en l pianeucitm y control wr IU mwnyuawu

3Z3

Conceptos bsicos del JIT en la MPC


Como ilustra la figura 9.3, el m enlaza cuatro conceptos fundamentales: diseo de prodUct diseo de proceso, los elementos liumanos/organizacionalcs, y la planeaein y control d i' manufactura. El JIT brinda el enlace de conexin de estas cuatro reas. Las actividades crticas en el diseo de producto incluyen la calidad, el diseo para man factura en celdas y reducir el nmero de niveles "reales" en las I istas de materiales a |os me " que sea posible. No teniendo ms de tres niveles reales en la lista de materiales, los productos deben entrar en el inventario y salir de nuevo, con planeaein basada en VJKI-, slo una o dos veces a lo ms al ser producidos. La reduccin de los niveles de la lista de materiales y el diseo de proceso estn mu, ^ Clonados. Para que sea prctico tener menos niveles, el nmero de pasos de conversin de producto debe reducirse a partir de cambios en el diseo de procesos, con frecuencia a travs de la manufactura celular. El equipo en la manufactura celular se coloca (en forma de U) para lo-grar un flujo rpido de produccin con inventarios mnimos. Kl objetivo es concentrarse en la velocidad del material. Los trabajos deben fluir a travs de la celda en tiempos cortos de ciclo, de manera que sea innecesario el rastreo. Kl ancho de banda es una nocin importante al disear procesos de manufactura. Un sistema con amplio ancho de banda tiene la capacidad para soportar variacin en la demanda de los productos o mezclas de los mismos. Kl impacto sobre los sistemas de MPC es el enfoque en la reduccin de inventario y tiempos de proceso, donde el inventario no se acumula para balancear los requerimientos de capacidad. Los sistemas JI i estn diseados para responder a un conjunto de demandas tan grande como sea posible. Los procesos superiores de manufactura soportan un ancho de banda mayor. El objetivo es que los sistemas de MPC programen cualquier producto, uno tras otro, con mnima disnipcin. Los elementos humanos y organizacionalcs son otro concepto bsico para el Jt i Un aspecto de esto es la mejora continua, que implica entrenamiento en varios procesos, mejoras en proceso y cualquier otra cosa que se necesite para mejorar el desempeo del trabajador. El objetivo es el aprendizaje y la mejora continuos. Los elementos humanos y organizacionales reconocen que la gama de capacidades del trabajador y su nivel de conocimientos son activos ms importantes para la compaa que el equipo y las instalaciones. La educacin es una inversin continua en la base de los activos humanos. Al crecer la capacidad de la base de activos, la necesidad de soporte indirecto se reduce y el personal indirecto puede desplegarse para enfrentar otras actividades. Enlazar los elementos humanos y organzacionales a las otras actividades tiene un efecf| significativo sobre la operacin del proceso de produccin y sobre el sistema de MPC. El ancho de banda y el evitar que se acumulen inventarios para utilizar mano de obra directa significa que debe haber capacidad disponible para hacer frente a incrementos en la demanda. Implantar esta capacidad con personal de mano de obra directa significa que dicha gente no se utilizar por completo en las actividades directas de produccin. De hecho, el concepto de persona completa est basado en la premisa de contratar personas, no slo suM msculosj. Como consecuencia, los trabajadores directos toman sobre si muchas tarcas no asociadas comnmente con la "mano de obra directa". Este trabajo puede hecerse en tiero- 1 pos de produccin no pico, lo que incluye el mantenimiento del equipo, la educacin, la "!*" jora de procesos, el ingreso de datos y la programacin de tareas. Desde el punto de v ista del JIT, el concepto de elementos humanos'organizaeionales pone un mayor nfasis sobre la programacin por los trabajadores y menos sobre la programacin por una funcin central

auxiliar. El proceso entero es impulsado por el empuje inherente del JI i hacia la simplificacin. Sin defectos, con cero inventarios, sin disturbios y con un proceso rpido, la programacin detallada es ms fcil: adems, cualesquiera problemas tienden a ser de naturaleza local y se prestan a solucionarse de modo descentralizado. El concepto de persona completa implica un cambio de la mano de obra indirecta a la directa, donde los puestos tienen una definicin ms amplia. El concepto final en la figura 93 es el sistema de planeaein y control de la manufactura y su enlace con el JIT. La aplicacin del JIT requiere de la mayora de las funciones crticas de MPC descritas en esle libro. Siempre ser necesario hacer la planeaein maestra de produccin, la planeaein de la produccin, planeaein de capacidad y planeaein de los requerimientos de materiales. Si la lista de materiales es reducida a dos o tres niveles, la planeaein detallada de materiales y sus costos asociados de transaccin pueden ser recortados de manera significativa. Si se hace un rastreo detallado por los trabajadores directos bajo el concepto de persona completa, pueden lograrse ahorros adicionales. Obsrvese que el JI i tiene el potencial de cambiar el carcter de la manufactura en una compaa, ya que reduce las transacciones de MPC. El JIT puede reducir el tamao de la "fbrica oculta" que produce papeles y transacciones de computadora en lugar de productos. La figura 9.4 brinda una lista ms detallada de los conceptos bsicos y objetivos del JIT. Muchos de stos sern descritos en la siguiente seccin, que presenta un ejemplo detallado de JIT.

Objetivos (nales: Cero inventarios Cero tiempos de entrega Cero fallas Flujo del proceso Manufactura flexible Eliminar desperdicio Conceptos bsicos: Diseo del producto: Pocos niveles en lista de materiales Manufactura en celdas de produccin Calidad obtenible Calidad adecuada Partes estndar Diseo modular Diseo del proceso: Reduccin de tiempo de preparacin/tamao de lote Mejora de calidad Celdas de manufactura Trabajo en proceso limitado Ancho de banda de produccin Sin almacenes Mejoras en el servicio

Elementos bumanos/organizacionales: Entrenamiento cruzado/rotacin de puestos Mano de obra flexible Mejora continua Persona completa Distincin limitada entre mano de obra directa/indirecta Contabilidad de costos/medicin del desempeo Cambios en el sistema de informacin Liderazgo/administracin de proyectos Planeaein y control de la manufactura: Sistemas de arrastre Tiempos rpidos de flujo Tamaos pequeos de contenedor Sistemas sin papel Sistemas visuales Carga nivelada Interfa2 MRP Relaciones estrechas entre compras/proveedores Software |n Reduccin en reportes de produccin/proceso de transacciones de inventario Reducciones en los costos de la fbrica oculta

326

Capitulo y

Msio a nem/m

i//

Ur^ejemplo de JIT
En esta seccin se desarrolla un ejemplo detallado pero sencillo de cmo los enfoques de MPC basados en MRP serian modificados para implementar jrj y describir los conceptos bsicos necesarios (figura 9.4) para lograrlo. P.l producto es una cacerola con mango de I litro p ro. dUCda en cuatro modelos por la Compaa Muth de Ollas y Sartenes (figura 9.5). El panfleto del producto resume su importancia: "Si no tiene un Muth, no tiene una olla"'. Se analizarn los elementos de un programa JIT para la salsera que van desde balancear la produccin hasta redisear el producto. Algunos de estos elementos tienen relevancia directa para la MP( ; otros la afectarn slo de manera indirecta.

podra hacerse esto, se compara la situacin de manufactura de Muth con los enfoques tradicionales basados en MRP. En la actualidad Muth utiliza la planeacin de produccin para fijar la tasa total de produccin. creando inventario anticipndose al pico de demanda de la temporada navidea. El pronstico anual para cada uno de los cuatro modelos se da en la figura 9.6. Un plan maestro de produccin para cada uno de los cuatro modelos se explota para producir un registro de planeacin de los requerimientos de materiales para cada uno de los 14 nmeros de partes com-

FlGURA 9.7

istructura y lisia de partes del producto J

Balanceo de la produccin
Se comienza el programa de JIT para la cacerola considerando cmo "balancear y estabilizar" la produccin. Esto significa planear una produccin balanceada de cacerolas de I ln mezcla completa de modelos cada da (o semana u otro intervalo corto). La produccin de una mezcla Completa de productos en un intervalo corto permite un inventario menor de cada modelo. Adems, el programa puede responder a las condiciones reales de las rdenes de los clientes ms rpido. Una produccin nivelada implica "congelar" para estabilizar la produccin y las actividades relacionadas en el la lnea de manufactura. Antes de determinar cmo

( (

Cacerola completa I de I litro

Olla

Ensambla 1 ile mango J

PnxIocU) bsico FIGURA 9.5 I a linca 151 de salseras de 1 litro i i den con mango ejecutiva
Opcin con olla revestida

(
O--'

Juego de mango 1 ile plstico J [ del mango J [

Base '

.. J

Remaches 1 (3 requeridos )J

Lamina mellica

j J

Cuentas l de pliisuco

in linetitlical

Tamao de lote Pronstico anual Modelos (artculos finales) Cacerola completa 151A Cacerola completa 151B Cacerola completa 151C Cacerola completa 151D Parte componente Olla regular 1936 Olla revestida 1937 Ensamble de mango bsico 137 Ensamble de mango ejecutivo 138 luego de mango bsico 244 luego de mango ejecutivo 245 Base de mango bsico 7731 ^se de mango ejecutivo 7735 Anillo 353 Remaches 4164 Bmina metlica 621 lmina revestida 624 amina para mango 685 s de plstico 211 8 000 900 3 000 6 000 14 000 8 000 14 000 8 000 9 000 9 000 14 000 12 000 24 000 100 000 1 rollo 1 rollo 1 rollo 5 lons

Inventario de seguridad

Cacerola completa modelo nmero FIGURA 9.6


Datos de pronstico

Descripcin del modelo Mango Metal

N 1S1A m 151B 1S1C ero de artculo terminado 151D

151A 151B 151C 151D

Bsica Bsica Ejecutiva Ejecutiva

Lmina Revestida Lmina Revestida

200 000 2 500 25 000 100 000

anual

5 000 1 000 3 000 5 000 10 000 6 000 8 000 5 000 8 000 8 000 8 000 5 000 15 000 50 000 1 rollo 1 rollo 1 rollo 1 ton

I
i

328 capuuiu y FIGURA 9.8 Datos de proceso > de tiempos de espira Departamento Ensamble final Tiempo de espe, Cacerola completa Artculo Proceso

Un ejemplo le ni

329

Modelo 151A Configuraciones por opcin: Mango Olla Pronstico anual (unidades)
Posibles programas maestros de produccin usando varios modelos: PMP de lote diario PMP de lote horario PMP de lote mnimo

Punzonadora

Base del mango

Ensamble del mango

1. Punteado 2. Inspeccin 2 das 2 das 2 das = 6 das - 2 3. Empaque semanas 2 das 2 das 2 das 2 das 2 Total das 10 das = 2 semanas 2 Olla das 2 das = 4 das = 1 1. Troquelado y formado 2. Formar labios semana 2 das 2 das 3. Probar aplanado Enderezar juego de mango de plstico 1. 4. Moldear 5. Quitar Inspeccin 2. rebabas Total = 3. Inspeccin 1. Troquelado y formado Base del mango 2. Inspeccin Artculos comprados Total 1. Remachar Ensamble del mango 2. Inspeccin Total - 4 das = 1 semana 2 das 2 das 2 das Total = 6 das = 2 semanas

151B Bsico Revestida 2 500

151C Ejecutivo Lmina 25 000

151D Ejecutivo Revestida 100 000

Bsico Lmina 200 000

800 100 80

10 1.25 1

100 12.5 10

400 50 40

IMMH ile trabajo de X Ixirjs.

Moldeo por inyeccin

Compras

Lmina metlica Lmina metlica revestida Cuentas de plstico Anillo Remaches

Tiempo de entrega"] de una semana para todos los artculos comprados

>

Para planear una produccin nivelada, el primer paso es convertir los pronsticos en los requerimientos diarios para cada modelo. Utilizando un ao de 250 das, la conversin sera la mostrada en la figura 9.10. Ntese la diferencia entre los tamaos actuales de lote y los requerimientos diarios. La produccin de cada da ejercer presin sobre el diseo del proceso para reducir los tiempos de preparacin de la maquinaria. Dos posibles programas maestros de produccin con mezcla de modelos se ilustran en la figura 9.10. adems del que se basa en tamaos de lote de produccin diaria. Ll primero muestra cantidades a producir si se fabricara-ran lotes cada hora. El segundo muestra un PMP con el tamao mnimo de lote de uno para el modelo 151B.

Introduccin al sistema de arrastre


Registro de Malpara el ensamble del mango bsico (paite 137) Un sistema de "arrastre" existe donde un centro de trabajo est autorizado para producir slo cuando ha recibido la seal de que se requieren ms parles en un departamento (usuario) subsecuente. Esto implica que ningn centro de trabajo tiene permitido producir partes solo para mantener a los trabajadores o al equipo ocupados. Tambin significa que ningn centro de trabajo est autorizado a "empujar" material al proceso siguiente. Todos los movimientos y produccin son autorizados por una seal del usuario cuando tiene la necesidad de partes componentes. Se cree que el sistema de arrastre crea los beneficios en el .ir. De hecho, los beneficios iniciales provienen de la disciplina que se requiere para hacer funcionar el sistema. Incluyendo las reducciones en el tamao de lote, el trabajo en proceso limitado, un paso rpido a travs de la linea y calidad garantizada. Las seales para comunicar la demanda varan ampliamente. Incluyen el rodar una pelota de golf coloreada desde el centro de trabajo usuario hasta el centro de trabajo proveedor cuando se requieren partes: gritar "oye. necesitamos ms!": mandar un contenedor vaco de regreso para ser llenado y utilizar tarjetas (kanbans) para indicar que se necesitan ms componentes. Una tcnica utilizada consiste en pintar un espacio en el piso que puede contener un nmero especfico de partes. Cuando el espacio se encuentra vacio, el departamento productor est autorizado a producir material para llenarlo. Fl departamento consumidor o usuario toma el material del espacio segn lo necesita, esto ocurre slo cuando el espacio que autoriza la produccin del departamento est vacio. Para el ejemplo de Muth. se utili

FIGURA 9.9

Semana

10

Requerimientos brutos Recibos programados Saldo disponible proyeclado Liberacin de rgenes planeadas
Q II; : I I S

10

10 14
I

16

16

8 14

19

11

11 14

17

17

ponente:

do en el Listado -le panes de la figura 9.7. So tiene inventario de

para lodos los es, y la produccin es en los lmanos de lote indicados en 9.7. La Figura 9.8 Rustra lo entrega y los dalos de secuencia: los ticmrn (rege se calculan con base en dos das por operacin, redondeados a la semana completa u | tizando semanas de cinco das. Un registro de MRP se ilustra en la figim

olodeJfl 330 Captulo 9 Aoffl contenedor vaco como seal de que se requiere ms produccin; es decir, siempre que un parlamento usuario vaca un Contenedor, lo manda de regreso al deparlamento productor. contenedor vaco representa la autorizacin para llenarlo. (orno Muth se ha comprometido con un programa balanceado donde todos los modelos fabricados diariamente, la compaa est casi lista para moverse a un modo de operacin arrastre. Se necesita enfrentar dos asuntos ms. Primero, est la cuestin de la estabilidad. la mayora de los sislemas de arrastre, es necesario mantener el programa firme (congelado)por un tiempo razonable. listo brinda estabilidad a los centros de trabajo usuarios, as como un lance del flujo de trabajo. Para Muth. supngase que el programa est congelado por un con las cantidades diarias de lote que se muestran en la figura 9.10 (I 310 ollas por da). II segundo asunto es determinar los tamaos de contenedores para transportar los materiales entre los centros de trabajo, un problema algo complicado. Involucra consideraciones de manejo de materiales, uniformidad de tamaos de contenedores, congestin en el piso, proxir midad de los centros de trabajo y. desde luego, los costos de preparacin. Por ejemplo, considrese el contenedor utilizado entre el ensamble del mango y el ensamble final de las ollas que u t iliza n el mango bsico, palle 137 (del que se utilizan 810 al da). Kl centro est hoy dia pro-! duciendo en lotes de 14 000. Se elegir un tamao de contenedor para 100 piezas, qi e u presentan algo menos que un octavo de li>s requerimientos del dia. Ntese que esta eleccin pone gran cantidad de presin sobre el rea de ensamble de mangos para reducir sus tiempos de preparacin. . La figura 9.11 ilustra el flujo de trabajo en el nuevo sistema para el paso del ensamble del mango a la lnea de ensamble final en Muth. Slo se u t iliza n dos contenedores para la parte 137; mientras uno se est utilizando en la linea de ensamble final, el otro es llenado en el ensamble de mango. Este enfoque tan sencillo se facilita porque los dos departamentos estn cerca uno del otro. La figura 9.12 ilustra la distribucin de planta. Un trabajador de la linea final de ensamble o un supervisor de materiales pueden regresar los contenedor. Cualquier contenedor vaco es una seal para hacer un nuevo lote de mangos (es decir, llenar el contenedor). ES interesante advertir la diferencia en el inventario promedio que se tendr en este sistema, comparado con los antiguos mtodos de MW> y el tamao de lote de 14 000. El sistema con un contenedor pequeo se acerca al "inventario cero", con un inventario promedio de alrededor de 100 unidades. Comprese esto con los inventarios mostrados en el registro de MK' de la figura 9.8 (inventario promedio = 14 40 ii) ; Este ejemplo de sistema de arrastre no tiene inventarios parciales entre los centros gimo de los centros de trabajo. Seria posible aadir otro contenedor, lo que permitira mayor flexibilidad en el ensamble del mango, con el costo de tener inventario extra en el sistema-Con el sistema actual, el rea de ensamble final consumira un contenedor en menos de una hora Esto significa que el sistema debe responder con la suficiente rapidez para que el contenedor vacio sea regresado al ensamble del mango y a un lote hecho dentro de este marco de tiempo. Un contenedor extra permite ms tiempo de respuesta a una seal de fabricar (el contenedor vaco) y tambin permite mayor flexibilidad en el departamento de suministros, U inventario extra ayuda a resolver problemas, por ejemplo, cuando varias solicitudes de produccin para diferentes partes (contenedores) llegan al mismo tiempo.

at

GURA 9.11 stema de stre para sartenes Muth

Arca de MSUnttc (|(


nianuo

Are. tk rii-.iinlili-final

Contenedor vaco

Parcialmente lleno

Diseo del producto


Para ilustrar las implicaciones del diseo del producto, considrese los mangos bi cutivo para la cacerola Muth de I litro que se mus I ura 9.5. Hay dos dil entre los mangos; la empuadura y la colocacin del anillo. Con algn rediseo de las partej

de plstico en el mango ejecutivo, la base de ste se convierte en una parte comn y la colocacin del anillo es la misma en los dos tipos de modelos; los mtodos de ensamble del mango tambin podran estandarizarse. La nica diferencia sena la eleccin de partes de plstico del mango. Esta base rediseada del mango se muestra en la figura M3, Adems de (as mejoras que este cambio de diseo produce en el subcnsamble del mango. hay impactos potenciales tambin en otras reas. Por ejemplo, las bases de i * sol. tendran un lote combinado de produccin en lugar de dos, con las consiguientes reducciones de inventario. Seria posible operar tambin el rea de bases de mango con un Sistema de

332

Captulo 9

Justo i tiempo
Inventario i)g ,:ni Icnnin.iilis Inventario de produelo tsrinta Montaje del inang

nphdejrr 333

FIGURA 9.12
Distribucin de la fabrica

Inspeccin del mango

Punk adodel mal ;_ i a la olla

Ensamble ilc mano

final

Oficinas

A A
Punzonadora Mil Je

i mbtn i'. 1 recepcin Moataje del mango Inventario iie materia prim

r
i

O
lujo

O
Inspeccin Ollas

A
\= Inventario

A
Montaje del mango

O
Mangos regulares

o
O
QJ Ocupado por produccin

0
Kmpaquc

FIGURA 9.13 Base rediseada del mango

Troquelado de la base del mango

O AW IIO para expansin

^] Contenedores

arrastre, mientras los recipientes pasan entre el rea de la base del mango y el rea de suben-samble del mango. Otras ventajas son una simplificacin de la lisia de materiales, una reduccin en el nmero de partes que deben ser planeadas y controladas con MRP y la reduccin resultante en el nmero de transacciones que deben ser procesadas.

Diseo del proceso


Fl rediseo del producto, a su vez, abre oportunidades para mejorar el proceso. Por ejemplo. seria posible utilizar el mismo equipo para unir ambos tipos de mangos de plstico a la base del mango. Tal vez pueda formarse una clula de manufactura, donde las bases del mango sean hechas y ensambladas como una unidad. La figura 9.14 ilustra una manera en que esto podra lograrse/incluyendo una integracin del mdulo de ensamble del mango y la linea final de ensamble en una distribucin con forma de U. Obsrvese en este ejemplo que no ha> inventarios significativos en ninguna parte de la linea, y que tanto el material de la base del mango como las partes plsticas de ste son resurtidas con un sistema de arrastre basado en contenedores. La figura 9.14 tambin ilustra el concepto de ancho de banda. Varias estaciones abiertas a lo largo de la linea permitiran aadir personal si el volumen aumentara. Adems, tal vez Muth desearia establecer diferentes tasas de produccin para ciertas pocas. Por ejemplo. quiz esta cacerola podra manufacturarse en volmenes ms altos cerca de la temporada na-; videa. Lo que se necesita es que la capacidad en la clula se modifique de un nivel de pro-| duecin a otro. Esta capacidad adicional podra significar que el equipo asignado no sea usado a su capacidad mxima.

La clula est diseada para permitir variaciones en el personal y que puedan responder mejor a las demandas reales de los clientes. Si un crecimiento inesperado de demanda para las salseras con mango ejecutivo ocurriera, el enfoque celular permitira a Muth hacer los cambios necesarios ms rpido, y enfrentar este tipo de problema con menores inventarios de productos terminados. A lo largo del tiempo, tal vez esta clula pueda expandirse ms en trminos de ancho de banda y flexibilidad, y produzca mangos para otros productos Muth. F.l valor de la mejora de calidad puede verse en la figura 9.14. La estacin de inspeccin ocupa un espacio valioso que podra utilizarse para produccin. Aade costo al producto. Si se estn eliminando productos malos debido a la inspeccin, se requerir de inventarios intermedios para mantener funcionando la linca de ensamble final. Todo esto es desperdicio que debe eliminarse.

Implicaciones en la lista de materiales


El rediseo de producto resulta en una lista de materiales ms esbelta. El nmero de opciones desde el punto de vista del cliente se ha mantenido, pero el nmero de partes requerido ha bajado (por ejemplo, los componentes se han reducido de 14 a 10). Con la distribucin celular mostrada en la figura 9.14, la base del mango y el ensamble de la base ya no existen como artculos inventariables. Son "fantasmas" que no requieren de planeacin y control directos con MU'. La estructura de producto de la figura 9.7 ahora se observa como la de la figura 9.15. Varias observaciones pueden hacerse acerca de la figura 9.15. Una es que los ensambles de mango han dejado de existir como parte de la estructura de producto. Si se descaa mantener el ensamble de mango para ingeniera o por otras razones, podra tratarse como un fantasma. La figura 9.16 ilustra cmo se vera el registro de MRP en este caso. Fn la figura 9.16

FUENTE:

Planeador) T control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 9 parte II
Thomas E. Vollmann WHam L. Berry

D. Clay Whybark
F. Robert Jacobs

334 Captulo 9 tiempo

Justo a

uicuir

jjs

FIGURA 9.15 Estructura simplificada de producto luego de *t"Sl plstico Cuentas dcpl-iMico J

(ola de

I I lili completa J

Unna de meiall t I

R*nche 1 | (3 requeridos) J

0)|a

) J

cepto clave del JIT en Toyota es comprender que la manufactura de automviles se hace en fabricas muy grandes que son mucho ms complejas que el ejemplo simplificado que se mostr aqui. Las partes Huyen de un centro de trabajo a muchos oros con almacenamiento intermedio. Los sistemas de n i en Toyota deben reflejar esta complejidad. Sin embargo, antes de atacar la complejidad es til analizar cmo funciona un sistema kanban de tarjeta nica en un ambiente de manufactura con muchos centros de trabajo y almacenamiento intermedio.

Kanban de tarjeta nica


La figura 9.17 ilustra una fbrica con tres centros de trabajo (A. B y C) que producen partes componentes, tres centros de trabajo (X. Y y Z) que hacen ensambles y un rea intermedia de almacenaje para partes componentes. Un componente (parte 101) se fabrica en el centro de trabajo C y se Utiliza en los centros Y y 7. Para ilu s t r a r cmo funciona el sistema, supngase que el centro de trabajo 2 desea ensamblar un producto que requiere del componente 101. Una caja de la parte 101 se mueve del rea de almacenamiento al centro de trabajo Z. Al retirarse la caja del almacenamiento, la tarjeta de kanban acompaante seria retirada de In caja: poco despus, la tarjeta se colocara en el portatarjeta en el centro de trabajo C. I as tarjetas en el portatarjeta de cualquier centro de trabajo representan la produccin autorizada para dicho centro de trabajo. Mientras ms tarjetas de kanban existan en el sistema, ms grande es el inventario, pero tambin mayor es la autonomia que puede lograrse entre los centros de trabajo productores de componentes, como trabajar con base en primeras entradas'primeras salidas o imponer algn requerimiento de tiempo (como que todas las tarjetas entregadas en la maana retornen

1^1-amina metlica j

FIGURA 9.16

Registro de MRP para el fantasma (parte 137)


Semana 10

Requerimientos brutos Recibos programados Saldo disponible proyectado Liberacin de rdenes planeadas Q = lolc por lott. TI 15000

4 050

4 050 4 050 4 050

-1 050 4 050 4 050

A 050 4 050 4 050

10 950 6 900 2850 1 200 4 050 4 050 4 050 4 050 4 050 4 050

hay algn inventario existente que debe utilizarse; el tratamiento fantasma permite que esto ocurra, y siempre utilizara este inventario antes de hacer ms. Otro detalle es que las cacerolas si permanecen como artculos inventariables. La eliminacin de estos dos nmeros de partes y sus inventarios asociados puede ser la siguiente meta para el rediseo de producto y proceso. Otro es comprender la magnitud de la reduccin en las transacciones representada por el enfoque JIT ilustrada en la figura 9.14. Toda la planea-don1 de MRP para los nmeros de parle eliminados (o que reciben el tratamiento fantasmal ha desaparecido, listo afecta la planeacin de MRP as como los almacenes, y toda la mano de obra indirecta asociada con el control de MRP. Por ltimo, se necesita considerar el efecto sobre los tiempos de entrega, la capacidad resultante de responder mejor a las condiciones del mercado, la reduccin de inventario de trabajo en proceso y la mayor velocidad a la que el material se mueve a travs de la fbrica. Si los tiempos combinados de entrega se calculan para la estructura de producto en la figura 9.7 y los datos de tiempos de entrega en la figura 9.8, se requieren cinco semanas para que el flujo de materia prima se convierta en cacerola. El enfoque JIT lo recorta a dos semanas, que podran reducirse an ms,

FIGURA 9.17
Sistema de kanban laico

de trabajo productores i componente!

Abracen de panes

componentes

Aplicaciones del JIT


l.irii-u kanban Toyota es la clsica compaa con JIT que ha ido ms lejos que ninguna otra con manufactUtj separada en trminos de hacer del proceso de manufactura uno verdaderamente continua Mucha de la terminologa y filosofa bsicas del n i tuvieron sus orgenes en Toyota. Un con----- - Phijode pones componentes ----- *- Fkijo de kanbans _________

Tarjetero

Ceiros de trabajo de ensamble Hecho en C

con contenedores llenos en la tarde del mismo da y que todas las tarjetas de la tarde seen> tregen a la maana siguiente).

trabajo dentro del tiempo de ciclo", esto es consistente con el dominio de la velocidad del flujo de materiales y el papel subordinado de la utilizacin de mano de obra directa.

Toyota
El sistema de produccin en Toyota es en muchas maneras el sistema de Jir ms avanzado del mundo. Sus resultados se ven en las autopistas del mundo. Con virtualmentc cualquier mtodo de medicin, Toyota es una compaa manufacturera verdaderamente grande. Por ejemplo. Toyota rota sus inventarios 10 veces ms rpido que los fabricantes de automviles europeos o americanos y 50% ms rpido que sus competidores japoneses. Es tambin muy competitiva en precio, calidad y desempeo en la entrega. La figura 9. 18 muestra el sistema de produccin de Toyota y dnde cabe el n i dentro del enfoque completo. Hasta cierto punto, el papel otorgado al m en la figura 9.18 puede parecer menos universal que lo que se acaba de describir. Por ejemplo, la "eliminacin de innecesarios" es vista como fundamental. Todos los objetivos y conceptos bsicos del m listados en la figura 9.4 estn en concordancia bsiea con los de la figura 9.18. La caja de los mtodos de produccin es bsicamente la misma que el diseo de proceso de la figura s>.3. Se incluyen bajo este eneabe/ado el trabajador multifuncional, que concuerda con varios aspectos del concepto bsico del elemento humano, organizacional. Tambin se incluye "terminare!

El sistema kanban de Toyota


La visin de Toyota de la produccin justo a tiempo mostrada en la figura 9.18 incluye un "sistema de informacin" con "kanban" bajo l. El sistema de informacin abarca las actividades de MPC necesarias para soportar la ejecucin .ni. I-I kanban es la tcnica loyotu para controlar los flujos de materiales. La situacin en Toyota es mucho ms compleja que la ilustrada en el ejemplo de kanban de tarjeta nica. Toyota tiene almacenamiento intermedio despus de la produccin de componentes y adicional enfrente de los centros de trabajo de ensamble, hsio significa que el trabajo Huye de un centro de trabajo de produccin a un inventario. de ah a otro inventario y entonces al siguiente centro de trabajo. Por esta razn. Toyota utiliza un sistema kanban de dos tarjetas, pero los principios son los mismos que para el sistema kanban de tarjeta nica. La cadena de dobles tarjetas kanban puede extenderse hasta los proveedores. Vanos de los proveedores de Toyota reciben sus autorizaciones para producir a travs de tarjetas kanban. La figura 9.19 da la frmula utilizada para calcular el nmero de tarjetas kanban necesarias. Ln esta frmula, hay un factor para incluir el inventario de seguridad, que Toyota asegura debera ser menor de 10%. Al u t ilizar la frmula, sin inventaro de seguridad y un tamao de contenedor de I. puede verse la filosofa del sistema. Si un centro de trabajo requiriese de 8 unidades por da (una por hora) y se necesitara de una hora para fabricar una unidad, slo se necesitara un juego de dos tarjetas kanban en teora: esto es, ju s t o cuando una unidad fuera terminada, sera necesaria en una operacin subsiguiente. Los tamaos de contenedor son pequeos y estndar, Toyota cree que ningn contenedor debera tener ms de 10% de los requerimientos del da. Como todo gira alrededor de estos contenedores y del flujo de tarjetas, es necesaria una gran cantidad de disciplina. Las siguientes reglas mantienen el sistema en operacin: Cada contenedor de partes debe tener una tarjeta kanban. Las partes siempre son jaladas. 1-1 departamento usuario debe ir al departamento proveedor y no viceversa. No pueden obtenerse partes sin una tarjeta kanban que las entregue. Todos los contenedores portan sus cantidades estndar y slo puede usarse el contenedor estndar para la parte. No se permite produccin extra. La produccin slo puede comenzarse al recibir una tarjeta kanban de produccin.
Dispositivo de paro automtico I

FIG URA 9.18

Sistema <lc produccin de Toyota Reduccin ilc costos


Incremento de rotad
.[< i '.l|lil;il

I
Eliminacin de innecesarios

T
Rujo continuo de produccin

Produccin JUMO J tiempo

Automaj
con paro automtico

Mludc:

reinj

Sistema de | Control por I trabajo en informacin equipo I

FIGURA 9.19
Clculo del nmero le kanbans

y = RW^l
o donde:

(9.i;

Kanban Tamao pequeflode lote


i

Trabajador multifuncional El trabajo leruiir. del tiempo de ciclo :vo ilc Trabajo pira U Planeante!) dt Pioducciftn y Control di Invenum.. Luana, SULTJ.

Y = nmero de juegos de tarjetas kanban D = demanda por unidad de tiempo L = tiempo de entrega a = capacidad del contenedor u - poltica variable (inventario de seguridad)

Islas reglas mantienen el piso de la fbrica bajo control I esfuerzo de ejecucin es clineja a seguir estas reglas sin falla. La ejecucin tambin se encamina hacia la mejora continua, p_ trminos de kanban, esto significa reducir el nmero de tarjetas kanban y. por tanto, reducir el nivel de inventario de trabajo en proceso. Bajar el nmero de tarjetas es consistente con la visin general de que el inventario es indeseable. En luyla se afirma que el inventario es como agua que cubre problemas que son como rocas. La figura 9.20 ilustra este punto de vista. Si el inventario se reduce de manera sistemtica, los problemas son expuestos, y puede dirigirse la atencin hacia su solucin. Los problemas ocultos bajo el inventario permanecen

f|CURA 9.21 Estaciones en U para POJJO/CIOUT de la Divisin Wallham de Hewlett-Packar d

Hewlett-Packard
I lewlett-Packard (m*) ha sido uno de los usuarios ms exitosos del JIT en listados Unidos. Un enfoque interesante del JIT fue implementado en su Divisin de Electrnica Mdica en Walt-ham, Massachusetts. Se utiliz JIT para ensamblar dos importantes productos para moni toreo de pacientes, llamados Pogo y Clover. La figura 9.21 ilustra la distribucin del rea de ensamble para estos productos. Clover era el producto ms antiguo y costoso, contando con un gran nmero de opciones especificadas por el cliente. Pogo fue diseado como una alternativa de menor costo teniendo en mente la manufactura por JIT. El proceso de ensamble de Clover est formado por cuatro subensambles alimentadores (A a D) y un rea de ensamble y prueba linal (E). Pogo fue diseado para ser construido en cuatro estaciones sucesivas de subensamble en forma de U haciendo pruebas en cada una de ellas. Una prueba final es llevada a cabo en la estacin V. Tanto Clover como Pogo pasan a un rea de prueba de calor. mostrada en la parte superior de la figura 9.21. La serie de pruebas llevadas a cabo sobre Pogo en cada estacin (1 a IV) permiti a HP reducir la tasa de falla en la prueba de calor rnfl rpido que lo que se logr para Clover. Tato Clover como Pogo estn soportados por reas dedicadas de almacenamiento ponentes. Asi como con un inventario de tarjetas de circuito impreso. En el caso de Pogo.sfl mantienen 12 tipos de tarjetas de circuito impreso, con un enfoque de kanban de tarjeta i Son suministradas en lotes de cuatro, con pinzas para ropa codificadas que funcionan como la kanban nica. Por otra parte, las tarjetas de circuito impreso para Clover se mantienen en tamaos de lote tradicionales de MKI\ Tanto Pogo como Clover usan un enfoque de kanban de tarjeta nica para jalar juegos de partes de las reas de almacenamiento controlado. El sistema JIT est soportado por varios sistemas de computadora basados en MRP I stos sistemas, que abarcan toda la compaa, se utilizan para la planeacin de partes eomponen-

FIGURA 9.20
Visin del inventario
vn Tovota

tes. Sin embargo, con el paso del tiempo la explosin quincenal del MRP, las cantidades asignadas semanalmente y la liberacin diaria contra estas cantidades asignadas se volvieron cada vez ms engorrosas para la manufactura con JH. El TX opera con un marco de tiempo muy distinto. Un concepto ms profundo se refiere a la filosofa general de IIP al adoptar JIT. El nfasis principal fue sobre la estabilidad. En Pogo. por ejemplo, la meta era hacer 10 unidades por da, todos los dias y cada dia. La meta fue alcanzada; entonces se hizo posible obtener 10 buenas unidades entre las 8 A.M. y la 1:30 P.M. en la mayora de los dias. Para concentrarse en la estabilidad, el rea de ensamble de Pogo fue aislada en ambos extremos. Se tuvieron suministros extra de materiales componentes, asi como inventarios extra de producto terminado. Una vez que se logr estabilidad, se pudo lograr una produccin relativamente sin fallas con regularidad. La atencin de la mejora continua fue entonces cambiada a reducir los inventarios intermedios y aumentar la responsabilidad. Si el rea de ensamble poda producir 15 unidades en un da particular cuando fuera necesario, se reducira el inventario de producto terminado. Con produccin sin fallas, tambin pudieron lograrse inventarios ms bajos de componentes. Los resultados del JIT fueron impresionantes. Ll inventario total de la planta baj de S50 millones a $40 millones en 15 meses. F.l inventario de trabajo en proceso de la linea de Pogo se redujo de 50 unidades a 4. y el espacio de piso requerido para ensamble disminuy 65%. Tambin la calidad se increment sustancialmente por el enfoque JIT. Pero an haba nuevos caminos para la mejora. Se incluyeron ms reducciones en los inventarios de tarjetas de circuito impreso y se atac lo que parecan ser cuellos de botella en la produccin de tarjetas de circuito.

Muchos principios del JIT para manufactura repetitiva de alto volumen tambin se aplj los ambientes de produccin de bajo volumen. Sin embargo, la mayora de los fabricantes bajo volumen se han detenido ante dos problemas bsicos: I) la necesidad de instalar linde flujo de alto volumen dedicadas a unos cuantos productos y 2) la carga balanceada Si embargo, se est logrando la unin de las dos maneras de pensar: para el fabricante repetitivo de alto volumen, cada vez es ms importante responder a las presiones del cliente con flexibilidad en el volumen, la mezcla de productos y otras caractersticas de servicio. Los fabricantes de bajo volumen estn a su vez aprendiendo a adaptar los conceptos de JIT a sus am.

bienios. Una visin de manufactura con mejora en el servicio


Un examen de las operaciones de servicio da una visin sobre cmo producir productos ms rpido > con mayor variedad. La respuesta rpida es crtica, el nmero de combinaciones de producto/servicio posibles contina creciendo, el pronstico de artculos finales es ms difcil y son inaceptables los grandes inventarios para aislamiento. Un ejemplo fue una instalacin de reparacin para Palm Pilots y otros productos electrnicos, ubicada en las instalaciones de I DHT (transportista internacional de paquetera) en Singapur. Utilizando los movimientos rpidos de producto y el rastreo de DHL. un producto poda ser recogido, reparado > devuelto en dos o tres das, en lugar de suministrar un reemplazo. Todo esto apunta en favor de un modo Jl I de manufactura, cuyo objetivo sea tener la ca- 1 pacidad de aceptar cualquier orden del cliente y surtirla despus de cualquier otra, con la tle- I xibilidad de manejar picos de volumen o cambios de mezcla, todo hecho por rutina. Las industrias de servicio dan un ejemplo. El restaurante de hamburguesas McDonald's puede manejar dos autobuses llenos de nios exploradores o un cambio inesperado de Big Mac a ' emparedados de pescado sin tener que pasar a una operacin "en modo de pnico". Las operaciones de comida rpida proporcionan otro ejemplo. La mayora ha visto la evolucin hacia una lnea de productos ms amplia (un ancho de banda mayor). McDonald's ya no slo sirve hamburguesas, por ejemplo. El objetivo es incrementar el atractivo de mercado mientras se mantiene una mxima responsabilidad, inventarios mnimos, tamaos pequeos de lote y I tiempos cortos de entrega. La visin tradicional del JIT de la capacidad nivelada debe ser adaptada a situaciones no repetitivas. La responsabilidad a la voltil demanda requiere de un ancho de banda mayor en trminos de capacidad para manejar picos. Nadie desea que el departamento de bomberos . opere con una utilizacin a alta capacidad: la respuesta inmediata es esencial. La capacidad I para el manejo de picos debe estar instalada, tanto en equipo como en mano de obra. Se requiere una visin diferente de administracin de activos y de uso de mano de obra. Lo^ activos fijos (tanto de capital como de personal) sern utilizados con menos intensidad para incrementar la rapidez de los materiales y la responsabilidad general del sistema.

fabricante de equipo de telecomunicaciones, que comenz con el Jir en sus operaciones de equipos manuales de telfonos de alto volumen. La compaa tenia un nmero limitado de modelos muy bien vendidos: en dos aos su rotacin de inventario se triplic, el trabajo en proceso se redujo 75%, las tasas de falla en la manufactura se recortaron a la mitad y los tiempos de preparacin se redujeron en 50%. De ah en adelante, la comapaa se enfoc en su planta de sistemas de telecomunicaciones de bajo volumen, donde ms de 150 tarjetas bsicas de circuito eran manufacturadas, y cada artculo final era casi hecho a la medida. La compaa aprendi que debera retornar a los conceptos bsicos de JIT (ingeniera del producto, ingeniera del proceso y el concepto de persona completa) para implementar con xito el JIT para sus productos no repetitivos. La compaa desarroll diseos celulares, comenz la manufactura celular con gran flexibilidad y entren al personal de manera cruzada, con nfasis en tener la capacidad de manejar picos de volumen en la planta de sistemas de telecomunicaciones. An se utiliza MR? para la planeador general, pero se procesan menos transacciones por la fbrica oculta de mano de obra indirecta. En los primeros seis meses, los rendimientos de primera pasada mejoraron 27%, el trabajo en proceso se redujo 31% y las celdas de manufactura que trabajan con JIT alcanzaron el total de sus programas. El personal entonces ayud a otras partes de la compaa que estaban retrasadas.

Sistemas simplificados y ejecucin rutinaria


Una preocupacin importante en cualquier compaa que utilice JIT. de manera repetitiva o no, son los tiempos de flujo. El trabajo debe fluir a travs de la fbrica tan rpido que no se requiera rastreo detallado. Una idea relacionada es la responsabilidad. En varios sistemas JIT para ambientes no repetitivos, la compaa ha instalado lo que podra llamarse un lavado semanal. En su manera ms sencilla, el lavado semanal significa que las rdenes de venta de la semana 1 se convierten en el programa de produccin de la semana 2. Como ejemplo, Stanley Hardware, de New Britain, C'onneclicut (Estados Unidos) era una compaa que fabricaba la mayora de sus artculos para inventario, pero algunos eran nicos para clientes particulares. Aplic JIT con el concepto de lavado semanal a tres diferentes reas de produccin. En cada caso, las ventas de una semana en particular se determinaban el viernes. fabricndose las cantidades resultantes la semana siguiente dentro de algunos parmetros de cambio. En un caso, la variacin semanal de la produccin poda ser de ms o menos 20%. Para un segundo grupo de productos, la variacin fue de ms o menos 35% y para el tercer grupo cualquier ajuste poda manejarse. Debido a los tiempos de respuesta acortados. se mejor el servicio al cliente. El enfoque de lavado semanal del JIT para manufactura no repetitiva mueve el nfasis de la programacin de material a la programacin de bloques de tiempo. El enfoque est en lo que se haya programado para el siguiente marco de tiempo, ms que para cundo habr de fabricarse el producto X. Este enfoque es impulsado por los requerimientos reales y no por un pronstico de necesidades. Es como si se estuviera programando una flotilla de autobuses o trenes. No se detiene el tren hasta que est lleno, y siempre es posible incluir algunos pasajeros ms en un vagn, dentro de Iti razonable. Programando los trenes, intentando mantener la capacidad tan flexible como se pueda y asignando "pasajeros" slo a un marco de tiempo, puede incrementarse la responsabilidad a la demanda real, y la programacin detallada puede simplificarse. El administrador de un hospital dio una buena expresin de la idea: "No hacemos que la gente se enferme para llenar las camas".

Sistemas flexibles
Las compaas ms avanzadas estn comprendiendo ya los requerimientos de volumen y fle" xibilidad de producto. Algunas han tenido experiencia con aplicaciones del JIT en manufa* tura repetitiva y ahora se mueven hacia las aplicaciones no repetitivas. Un ejempl>

JIT

en compaas conjuntas
El JIT ha sido bien y mal aplicado por compaas con sus proveedores. Algunas de ellas a sus proveedores que aislen programas mal hechos. Por otra parte, cuando se hace bien piden I enfoque conjunto de JIT puede llevar a mejores resultados para ambas compaas y una comJ petilividad mayor en el mercado. Es difcil comprender la necesidad de los esfuerzos con 1 juntos en el JIT: por ejemplo, varios proveedores de componentes automotrices informan que tienen la capacidad de dar precios ms bajos a Toyota que a otras compaas debido a quei fcil hacer negocios con ellos, la compaa hace un programa y se apega a I. Otros cambian sus requerimientos a menudo, eon serias consecuencias de costo.

Lo bsico
El primer pre requisito del .ni para empresas conjuntas es un sistema de programacin aun produzca requerimientos que sean ciertos. Sin poder predecir, el JIT para los proveedores es un caso de exportacin de problemas por parte de los clientes. Aunque esto puede funcionar en el corto plazo, a la larga no lo es. Se han visto fbricas que exallan los beneficios del |H solo para encontrar un nuevo proyecto de pavimentacin para los camiones de los proveedores. II inventario se ha mudado del almacn a camiones. Historias similares abunda de empresas de almacenaje en Detroit que son necesarias para aislar a los proveedonji cuando las compaas de automviles implementan el JIT, El Jll en compaas conjuntas necesita, hasta donde sea posible, un programa cslabl' I M es consistente con los programas nivelados del fabricante repetitivo. Hasta donde la contpa-a hace los mismos productos en las mismas cantidades todos los das sin defectos dejar de cumplir el programa-- el programa de una compaa proveedora es sencillo. Parad fabricante no repetitivo, es importante evitar sorpresas que tratar de mantener un nivel. JM programa nivelado puede violarse en ambientes no repetitivos, pero hay una mayor necesidad de flujos coordinados de informacin y, lal vez, inventarios de aislamiento ms grandes. Sin embargo, hay una diferencia importante entre un programa estable (aunque no nivelado) y uno que es incierto. 1.a nica cura para el segundo caso son los inventarios intermedios. La certidumbre es una caracterstica relativa. Un proveedor puede trabajar bien con un programa que es impredecible da con da pero predecible en la base semanal. Un total semanal basado en MRP, eon alguna elase de dictado diario de cantidades exactas, puede M efectivo. De hecho, algunas compaas han desarrollado "kanbans electrnicos" para este I propsito. La nocin del lavado semanal tambin podra ser usada; esto es, un inventarios mejante a algn uso semanal mximo esperado podra mantenerse y ser reabastecido cada semana. Para productos de alto valor, seria importante hacer el lavado dos veces a la semana. u obtener mejor informacin anticipada del cliente con algn sistema basado en comuna^B ein electrnica. Otros "puntos bsicos" para el Jll en empresas conjuntas incluyen todos los objetivosJ conceptos bsicos analizados al principio de este captulo. Un tema bsico de JiT asociado celos proveedores se relaciona con bajar su nmero. Muchas compaas han reducido i vendedores hasta 90% para trabajar de manera cooperativa con los vendedores restantes. U>J asuntos de la fbrica oculta deben considerarse tambin en las relaciones con estos provee* res. Algunas personas creen que el secreto de manejar JIT en empresas conjuntas es cone*_ los sistemas de MRP de las compaas. Esto no es una buena idea. El enfoque cae sobre la ef cucn coordinada. Un enfoque mejor podra utilizar rdenes abiertas (o no utilizar orden

hacer el MRP para cantidades semanales, inventarios de seguridad acordados o cantidades por las cuales la suma de cantidades diarias pueda exceder los totales semanales, y sistemas de comunicacin electrnica para determinar el embarque del da siguiente. Todo esto puede hacerse sin la intervencin del personal de mano de obra indirecta. Un fabricante de equipo de telecomunicaciones tiene este sistema: cada da. alrededor de las 4 KM., un correo electrnico es enviado a un proveedor especificando la cantidad de un artculo costoso que debe entregarse a los dos das. Las unidades entregadas nunca entran a un almacn ni a un registro de inventario. Se entregan directamente a la linea sin inspeccin y son ensambladas el mismo da. El proveedor recibe su pago con base en las entregas de artculos al inventario de producto terminado. La estabilidad se maneja al entregar semanal-mente al proveedor las proyecciones de MRP, utilizando vallas de tiempo que definen la estabilidad. Las fluctuaciones diarias reflejan las condiciones reales del mercado.

Suministro con JIT estrechamente acoplado


Los proveedores principales de los fabricantes de automviles utilizan el )n ampliamente. Como ejemplo, considrese un proveedor de asientos, como Johnson Controls, y un fabricante, como Volkswagen. En lal caso, ambas compaas tienen que desarrollar una forma de manufactura sincronizada, que opere casi como una sola unidad. La ejecucin es impulsada por el Jl l. La ejecucin con Jll enbe estas dos compaas significa que el fabricante de automviles entregar la secuencia exacta de construccin (modelos, color de asientos, etc.I al proveedor de asientos, tal ve/ eon 30 horas de anticipacin. El proveedor necesita construir los asientos y entregarlos dentro de este lapso de tiempo. Los asientos no son fabricados para inventario por el proveedor, y no se inventaran asientos con el fabricante de automviles. Los asientos se entregan a la linea de ensamble para igualar la secuencia, de manera que el equipo de ensamble toma el siguiente asiento y lo instala en el auto que sigue. Esta sincronizacin permite que casi no haya transacciones entre las compaas, pagndose al proveedor a partir de los automviles completos que salen de la lnea. Se evitan los costos de inventario, asi como el dao que pueda resultar del manejo con luso mnimo de empaques de proteccin. Lograr esta sincronizacin en una base continua requiere de ejecutarla sin tullas por parle de ambas empresas. La compaa fabricante de automviles no puede cambiar el programa ni sacar un automvil de la lnea para reparaciones, ya que esto cambiara la secuencia de instalacin de asientos. El proveedor debe fabricar bien cada asiento, ya que no existe un inventario de asiento para reemplazar el que salga defectuoso. El resultado aqu es que esta forma de JIT de empresas conjuntas es muy productivo. Pero tiene una conexin rigida y requiere de excelencia conjunta en la ejecucin. Funciona bien para algunos tipos de producto.

Suministro con JIT no tan estrechamente acoplado


En la mayora de los casos, dos empresas no acoplaran sus actividades de manufactura tan estrechamente como las de un proveedor de asientos con su cliente automotriz. El proveedor tendr mltiples clientes, y slo algunos de ellos sern suministrados con JIT. De manera similar. el cliente tiene mltiples proveedores, y no se esperar que todos ellos entreguen directamente a la lnea. Una solucin alterna es que el cliente recoja los productos de los proveedores con algn programa preestablecido. Esto se hace cada vez ms por varas razones. La ms obvia es el ahorro en costos de transporte que ocurre al no hacer que cada proveedor entregue por separado. En algunos casos, el JII ha sido llamado "justo en trnsito". Una segunda razn se relaciona con la estabilidad y la prcdecibilidad. Si el cliente iv<

malcrales, algo de la incertidumbre inherente a las entregas del proveedor puede elmj n Por ltimo, recoger los productos ofrece mayor oportunidad de ataca los costos de la f oculta. El cliente puede, por ejemplo, suministrar contenedores donde entre la cantidad seada y que Huya como kanban a travs de la planta. Los ahorros en material de empaque J| como los costos de desempacar ayudan a ambas partes. Los artculos tambin pueden se puestos en soportes especiales dentro del camin para minimizar los daos. Los productos defectuosos pueden regresarse para reemplazarlos sin los costosos procedimientos y papeleo usuales para devoluciones. Otro trmite puede simplificarse cuando no se involucran terco-ras personas y se cierra el lazo entre el problema y la accin en un periodo corto. La devolucin tambin puede hacerse lejos de la fbrica. Una fbrica de I lew Icti-Packard en Boise. Idaho, tiene proveedores clave en Silicon Val ley. California (a casi I 000 kilmetros de distancia.). La devolucin es efectuada por una compaa de camiones, enviando un embarque entero a Boise cada da. New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) en Frcc-mont. California, hizo lo mismo con sus proveedores del medio oesle: una compaa de camiones con base en Chicago recoge cangas de remolque para embarcar diariamente a California, a 3 200 kilmetros de distancia, NUMMI comen/ con un inventaro de seguridad de tres das para estas partes pero lo redujo a un da al ganar experiencia.

Lecciones
La principal leccin que debe aprenderse en el JIT en compaas conjuntas es no pasar los problemas de ejecucin del cliente a los proveedores: JIT en compaas conjuntas significa que se hace en conjunto. Muchas empresas han cometido el error al exigir que sus proveedores los apoyen en una ejecucin estrechamente coordinada: mientras stos ven cmo el cliente "se despieria en un nuevo mundo cada maana". Cuando se saben las consecuencias, el nfasis cambia a una identificacin y solucin conjunta de problemas, un enfoque sobre medidas conjuntas (en cadena), la necesidad de programas estabilizados, una sociedad verdadera y en ayuda de los clientes para que los proveedores implementen II i con sus proveedores. Los resultados para un fabricante de equipo de oficina fueron impresionantes: vencer una desventaja de costo de 40%, reducir su base de proveedores de 5 000 a 300 y ganar varios premios importantes por excelencia en la manufactura.

Software para JIT


Los sistemas de MPC requeridos para ejecutar el JIT son un tanto sencillos. La mayora de los sistemas de LRP incluyen software que soporla la ejecucin de JIT. La figura 9,22 ilustra cmo funciona.

Coordinacin de JIT por medio de centros


Una innovacin reciente que tiene caractersticas de JIT es el suministro de materiales por medio de centros. Un centro puede considerarse como un inventario, colocado cerca del{ Miente y abastecido por los proveedores. Los costos de tener inventario son sufragados por los proveedores, y sus productos se les pagan cuando salen del centro o cuando son conven tidos en producto terminado por el cliente. Esta forma de suministro se denomina mentarlo administrado por el proveedor (IAP). El IAP es atractivo para los clientes, ya que retira los costos de mentenimiento de inventario de sus libros y los traslada a los de los proveedores. Pero no es gratuito: si el cliente slo exporta sus problemas y no ayuda en la solucin, los precios debern ajustarse para hacer que esto funcione. Adems, la compaa con el ms bajoj costo de capital en la cadena est preparada para absorber los costos de mentenimiento de inventario. I lay. sin embargo, un ahorro potencial importante en esta relacin. Cuando se hace bien, el proveedor deber eliminar su propio inventaro de producto terminado, mientras el . l ent e a su vez tambin elimina los inventarios de estos materiales. Todos los inventarios estn en el centro y son visibles tanto para el cliente como para el proveedor. El cliente tomar la responsabilidad de suministrar informacin exacta sobre sus retiros esperados del inventario (es decir, sus programas de construccin). Esto es entregado por un sistema con base en el correo electrnico. El proveedor, tic esta manera, tiene el conocimienU exacto del cliente: no hay pronsticos ni ordenes sorpresa. El proveedor cuenta tambin con la opcin de trabajar en lo que se llama modo de esquiador cuesta arriba, donde tiene l responsabilidad de suministrar, pero en la manera que desee (como un esquiador que v cuesta arriba que es responsable de no chocar con uno que vaya cuesta abajo). Tener unosj cuantos clientes que puedan ser abastecidos con el concepto de esquiador cuesta arriba per-j mite al proveedor utilizar su capacidad y su logstica de manera efectiva. Por ejemplo, si un proveedor sabe que el cliente tomar 55 unidades del inventario 11 das despus da una ventana para la manufactura y entrega, que es menos restrictiva que la clsica COQI dinacin fl i.

La separacin MRP-IIT
En la figura 9.22 se observa la manera en que el JIT funciona como parte del sistema general de MPI . Un sistema de I:RP, como el s w. suministra la plataforma bsica y la integracin con otros sistemas de la compaa. En la misma figura se muestra una escisin en los sistemas que son planeados controlados con JIT y los que utilizan sistemas basados en el MRP clsico Para los productos JIT. es necesario establecer un plan maestro de produccin, basado en tasas. Este PMP pasa a un subsistema de plancacin y ejecucin de JIT que utiliza listas simplificadas de materiales (fantasmas) y manufactura celular I a plancacin detallada es coFICURA 9.22 l)in<>rama de bloques del software jit p une > n y opa
sil MR|-

ii: neacin > ejecucin de in

Ailmin. de Inventario Compone i nos l deduccin lenninado lii Contabilidad decosios, reporte |

mullicada a los proveedores de Jir. con un sistema basado en comunicacin clccli suministra la secuencia exacta de construccin.

Planeacin y ejecucin del )IT


La planeacin y ejecucin del t es impulsada por un programa diario de construccin, J| portado por los dictados del Jrr de ejecucin sin problemas. Cera fallas. su> Inventar medios, manufactura celular, sistemas de arrastre, personal con entrenamiento cruzado, ] La planeacin y ejecucin del JIT tambin utili/a un s i de administracin tario para cualesquiera componentes que sean planeados con sistemas basados cu .uhsistcma mantiene la pista de los productos terminados, cualesquiera inventarios en coj. tros y de loa puntos de deduccin Un punto de deduccin es una etapa en el proceso den. nufactura donde lo invntanos de ciertas panes son aplicados hacia an algunos sistemas de irr. la aplicacin no es detenida hasta que !os artculos pasan al inventa-rio de productos terminados. La contabilidad se hace en etapas, lo cual se observa en las primeras etapas del ITT, cuando los tiempos de flujo son ms largos y el rendimiento menos eiefto. Ll uso de puntos de deduccin tambin ayuda a emigrar de la planeacin basada en MRP a la planeacin y ejecucin basada en JIT. De hecho, una mejora es decidir cundo puede eliminarse un punto de deduccin, ya que un paso de deduccin requiere un reporte de produccin para indicar que la terminacin del producto ha alcanzado esta etapa. La figura 9.12 tambin lustra un subsistema de contabilidad reporte para recopilar los datos de de y soportar el pago a proveedores.

cin. Kn la ejecucin, es necesario, de hecho, utilizar las cantidades exactas de materiales indicadas pn las lisias de deduce ion (ejecucin perfecta). Al permitir los esfuerzos de leingcnieria que los puntos de deduccin sean eliminados, las datos tambin necesitan reformatearse.

Ejecucin del JIT con software SAP


La mayora de los sistemas de ERP incorporan algn medio para lograr la ejecucin de 111 dentro de su estructura de sistema, SAP. que suministra el sistema de PP.P utilizado, tiene el siguiente enfoque para soportar la planeacin en m, como lo reportan Knolmayer el al.: 11 mdulo R (3 soporta el principio de lamban Los objetos son latjcUis. arcas de suministro de produccin, ciclos de control y tableros kanban que suministran un panorama del estatus actual (por ejemplo, lleno.-i lando transportado) de loscontenedores. El tablero visualiza los cuellos de botella y Ice problemas que surjan con el suministro de materiales. El sistema Kanban R. a permite la compra externa, la produccin interna y el suministro desde un almacn. El evento que inicia la entrega de material es el cambio de estatus de un contenedor. cuando este cambia de "lleno" a 'Vacio", el R/J al nstame peera la programacin de! reemplazo. F.l estatus de los contenedores puede cambiarse desde el tablero kanban en una na de entrada o registrando un cdigo de barras iniprc-*o en la raneta Cuando un receptor lija el estatus de un contenedor a vacio, un elemento de reemplazo es creado y la fuente asociada recibe la solicitud de suministra! el material Tan pronto con: 1 '. cambia* "lleno", la llegada del material se registra con referencia al elemento ifc>] ...... i i. Vn proveedor puede ver los niveles de inventaro de malcrales a travs de Internet y determinar qu cantidades de materiales deben suministrarse. Define una lista de entrega e informa al US al poner el estatus "en progreso"

Un ejemplo
Ahora se ilustrara cmo trabajaria este software retomando al caso de Hp mostrado en la figura 9.21. Concentrando la atencin en el producto Pogo, se supone que ste era o por medio de cinco pasos de subcnsamble y prueba (I a V), yendo al tnventario despus ds napa de ensamble o prueba. Para cada paso discreto, el cnsambh del inventaro, como lo seran los componentes nicos asociados con la etapa particular de subensamblc. Los retiros de subcnsamblcs y partes componentes serian deducidos t de inventaro a la mano como ocurre en la forma clsica de MRP Bajo la planeacin 111 el flujo completo puede considerarse un paso de I a V; ei punto de deduccin para las reducciones de inventario seria cuando el paso V lucra completado (ntese que esto slo es posible cuando los pasos I a V ocurren rpido) La te:: del paso V seria la nica transaccin necesaria a partir del reporte de produccin, t uando eslo ocurre, una lista de deduccin para todos los componentes utilizados en los pasos I reporte de inventaro por medio de la asignacin hacia atrs (en este ca los inventarios de tarjetas de circuito impreso de IVigo y el rea de inventario contri' panes nicas para Pogo) Tambin se advirti que HP controlaba las tarjetas de el para Pog con un sistema de jrr. Lsto significa que la recepcin de tarjetas en esta iea seria un punto de deduccin para componentes de 11. Debe advenirse que cale enfoque podra ai mat serios si existe desperdicio significativo en la manufactura de las tarjetas de < i el uso seria reportado de menos, lo que llevara a valores poco confiables de inventario). Las partes y las I islas de materiales en los sistemas de Jl'l son el squ v Je estructura de producto en el MRP, pero definidas de acuerdo con los puntos de de* duccion. EtO es, el punto de deduccin es un ensamble planeado como una parte > soporta*! poi manufactura celular pan ejecutarla fabricacin de acuerdo coi !! convertidos lo* productos de MRP a Jrr. es necesario rcfonnaiear los datos de acuerdo con loa puntos de deduc-

Implicaciones administrativas
La visin del JIT aqui presentada es ms amplia que la planeacin y el control de la manufactura. La manera correcta de ver el jrr es como un enfoque integrado para lograi la excelencia continua de manufactura. Una vista holstica del JIT abarca un conjunto de programas. asi como un proceso donde lew recursos humanos son rcdcsplegados con frecuencia en mejores formas para servir loes objetivos de la compaa en el mercado. En lo que resta de este capitulo, se especular un poco sobre lo que esto implica para la planeacin y control de la manufactura y las reas relacionadas,

Implicaciones en los sistemas de informacin


Como el rrr necesita cambiar la manera cu que la manufactura es administrada y ejecutada, se requieren modificaciones en los sistemas basados en computadora para soportar la manufactura jir. Para el JIT es necesaria la mejora continua, reduccin de transacciones y eliminacin de la fbrica oculta, lsto implica una migracin constante de los sistemas MPT para soportar los procesos de manufactura que recibieron reingenieria, liasla el punto de que el Jtt es para la manufactura no repetitiva, las computadoras personales se emplean en el piso de la fbrica para soportar la programacin detallada. Para la planeacin y ejecucin del JIT de cornpi--junta, el uso de sistemas basados en comunicacin electrnica va en aumento. Kn la practica, licnilc a haber una evolucin de la simple compra y proceso de transacciones rutinario a un tra-coordinado, incluyendo los nuevos desarrollos de producto y otras actividades menos estructuradas Ahora muchas empresas implementan extrais para lograr estos objetivos, donde los acoplamientos de compaas individuales trabajan para lograr beneficios nicos.

Planeaein y control de la manufactura


Ll JIT tiene implicaciones profundas pata todas las acti\ id.tdcs detalladas de MPt i ste eluyendo sus extensiones hacia las cadenas tic suministra menos acopladas) ofrece el cial para eliminar o reducir los inventarios, el control de calidad a la llegada, la recepi armado de juegos, el proceso de papeles asociado con las entregas y embarques, la pi nacin detallada hecha por un equipo central y todo el rastreo a fondo que se relaciona los sistemes clasicos de control de las actividades de produccin. Es importante eo: estos beneficios al mejorarse el sistema de Mrr para incorporar el pensamiento Jtr. Mi estn bien escondidos. Nunca es fcil cambiar los sistemas de tecnologa de informacin. Hay organizaciojjjjB que crecen alrededor de ellos, la contabilidad de cos roas requieren de nerados por estos sistemas y estn involucrados muchos puestos de trabajo. Sin en potencial es real, y las compaas de punta aumentan su compctitividad a travs del m \ de conceptos relacionados.

car la mano de obra a vanas categoras es restrictivo. L n puni final de la manera de llevar la cuenta es el reto de la alta gerencia de crear un clima organi/acional donde el JTT/administra-cin de cadena de suministros pueda tener lugar de la mejor manera. Se considera esta actividad como el mejor mtodo de supervivencia en los aos venideros Se requerir' liderazgo para guiar a las compaas de manufactura a partir de los cambios necesarios

Pros y contras
Hay situaciones donde el jrr trabaja bien y otras donde no. Muchas autoridades creen que el jrr es por lo que toda cont nese lucha Por el contrario, tas compaas con estructuras complejas de producto estn trabajando para implemcntar sistemas basados en MRP. Sin embargo, el reino del J i parece estar expandindose. Ln un tiempo se consider que el n K aplicaba slo a manufactura repetitiva con eslructiiras sencillas Je producto y programas nivelados Cada vez ms. las compaas aplican los concepto* del JIT a programas no repetitivos; la complejidad de los productos se simplifica por la computacin descentralizada en el piso de la fbrica: los programas de fabricacin a la orden se acoplan al JI i y ste se aplica en el contexto intercompaias, Algunas compaas dudan si necesitan instalar el VRP antes de adoptar el ni. ya que la im-plemenlacion de este significa que algunas partes del sistema basado en MRP deben ser desmanteladas. Aunque es posible implemcntar el JIT sin antes hacerlo con el MRP. para las compaas que pueden beneficiarse del MRP, por lo general no se hace A menos que pueda encontrarse alguna otra manera de desarrollar la disciplina del MRP, las operaciones Jtt estn en grave nesgo. Ln ausencia de la disciplina, cuando el Jit elimina las tolerancia I losas disrupciones del ptOCCSO de manufactura, mal servicio al cliente y respuestas de pnico para atacar los sntomas ms que los problemas subyacentes.

Tableros de control
Una comparta que adopta el ;i i en su contexto ms amplio debe analizar con detall.-' mas de recompensas y la manera de llevar la cuenla en tableros de control administrativos Los sistemas tradicionales de medicin enfocan su atencin en fabricar los poduetos. utilizando sistemas de contabilidad de costos que han cambiado poco desde la Revolucin l '- sistemas vienen de una poca donde la roano tic obra directa era la principal costos. Ahora, en varias compaias. los costos de material son dominantes, mienti. mano de obra directa (utilizando las definiciones tradicionales) decrece ai importa :i\.i Mis has compaas manufactureras esin atadas de manos por medidas viejas como las toneladas u otras medidas generales de productividad. Por ejemplo, un gran productor de helados evala sus fbricas por las "toneladas litro" elaboradas. Un bloque de helado ( I W tiene menos margen bruto que una barra particular de helado, siempre se colocan bl I litro en el inventario al final del ario para hacer que los numeras se vean bien. Ll pensamiento iri se enfoca en la velocidad de los malcrales, lo que es consisl la reduccin de inventarios y la compresin de los tiempos de espera. Baj tener cuidado de cmo miden los "costos" y las implicaciones resultantes para la tora lio Los valores de ancho de banda, flexibilidad abildad y mejo dades de los trabajadores necesitan ser reconocidos. Ninguno de ellos es incorporado en loa sistemas tradicionales de contabilidad, Ll enfoque completo de la utilizacin de la capacii debe replantearse en el JII. El uso de ios activos de capital puede no ser tan importante la responsabilidad y la velocidad de los materiales. La meta es tener la capacidad de toi cualquier orden de un cliente, aun manda sea Jilcu-tiic de lo pronosticado, y hacerlo tiempos cortos de entrega utilizando al mnimo las "ropas de choque". La rcsponsabilii mejorada a las necesidades del mercado separar a las empresas exitosas de los fin Todo esto significa que muchas de lat de la contabilidad (I bern desecharse. Por ejemplo, algunas compartas han dejado de lado la c.i de obra directa. I a distincin entre directa e indirecta n; . -ai los costos del pi duelo en ivniluplos del costo de mano de obra directa conduce a ms implica cn otro mtodo. El concepto de persona completa lleva a la conclusin de que : acervo de mano de :-e mejorarse. Tambin recomienda utilizar US mano de obra directa para actividades uIjudK

Este captulo esi dedicado a exponer el JIT y cmo encaja en los sistemas de viPv". I I sis del JIl abarca ms que las actividades relacionadas con la MPC, pero hay un traslape significativo entre el .ni y el enfoque usado para analizar los sistemas de MK. En conclusin, se enfatizan los siguientes pnn i abalizar y balancear en algunos casos los programas de rmxluecin son prerrequisitos para tener sistemas efectivos dt Lograr tiempos de entrega muy cortos soporta un mejor servicio al cliente y ms responsabilidad. Reducir los costos de la fbrica oculta puede ser por lo menos tan importante como reducir los costos atribuidos a las operaciones fabriles. Implemcntar el concepto de persona completa reduce las distinciones entre obreros y oficinistas y aprovecha las habilidades de lodo el personal para mejorar el desempeo. La contabilidad de costos J las medidas da desempeo necesitan reflejar el cambio en tole la mano de obra directa como la fuente principal de valor agregado Para lograr los beneficios del JIT en las aplicaciones no repetitivas, algunas caractersticas bsicas del JIT basado en actividades repetitivas deben ser modificadas. El JII no es incompatible con los sistemas basados en MHV Las compaas pueden evolucionar hacia el JIT desde sistemas basados en MRP, adoptando el nr lamo o tan poco como

n, con un enfoque increment >i

Fuente:

control
de la produccin Administracin de la cadena de suministros
Quinta edicin

Capitulo 12 parte
Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

Captulo

Este capitulo est enlazado con el 3. que describe los enfoques bsicos de la planeacin de veiita> y operaciones. Hay tambin relacin con el capitulo sobre el plan maestro de produccin v con el 10 sobre planeacin de la capacidad. Es el plan de ventas y operaciones el que restringe el plan maestro de produccin en una visin jerrquica de la planeacin y control de la manufactura. Los procedimientos de planeacin de capacidad pueden ser utilizados determinar la factibilidad de un PMP.

Conceptos avanzados de planeacin de ventas y operaciones


Este captulo describe los procedimientos de modelacin para establecer la porcin global o consolidada de produccin e inventaro del plan de ventas \ operaciones, y de la separacin de dicho plan. Dado un conjunto de demandas de producto enunciado en un denominador comn, el problema por resolver es qu niveles de recursos deben sumirs riodo. Los recursos incluyen artculos tales como capacidad de producen k emppleo e inversin en inventario. Una larga historia de investigac i : ha enfocado alosmodel de planeacin de produccin. Ho entran disponibles herramientas poderosas y de fcil acceso para la soluci modelos. Lo anterior es importante debido a que. al impiementar las compaas sistemas iste ana evolucin natural hacia cuestiones de planeacin general de la produccin que suministre direccin a losocapitulo brinda un n bsica de modelos, asi eomo una introduccin a cmo los problemas formulados pueden resolverse utilizando una hoja de clculo. El capitulo est organizado en cinco temas: Enfoques depr mlica: cmo pueden resolverse los problemas consolide planeacin de la produccin utilizando tcnicas de programacin mata Oh qu oirs tcnicas han sido desarrolladas para la planeacii cmo difieren de ION modelos matemticos de programacin? Separacin: cmo se interpretan los pa i dos de produccin en los producti cantidades especificas para un plan maestro de produce ion'.' Ejemplo de compaa: Lam Ktng, Inc.: cmo pueden los coloques de programacin ma-temtica utilizarse para desarrollar un programa real de produa

Enfoques de programacin matemtica _____________________


Bn esta seccin se presenta un panorama de algunos modelos matemticos de programacin que han sido sugeridos para el problema de la planeacin de la produccin agregad;'. ! ratura acadmica se na preocupado por largo tiempo acerca del desarrollo de modelos para decisiones formales para este problema. Se comienza formulando el problema como un modelo de programacin lineal. Este enfoque es sencillo pero est limitado a casos ^.lon^, un relaciones lineales entre los datos de entrada. A continuacin se describe un enfoque de programacin mixta-entera para preparar planes agregados de produccin con base en una lnea de productos. Estos enfoques son sustancialmentc ms sofisticados que los que se encuentran en la practica en la mayora de las compaas. Mas comunes son los programas en hoja de clculo utilizados para explorar planes alternos de produccin. Utilizando pronsticos de la demanda v factores relacionados con el empleo, productividad, tiempo extra y niveles de inventarios. una serie de anlisis de alternativas (whai-if) ayuda a formular planes de produccin y luar escenarios alternos. Estrategias de balanceo y bsqueda se desarrollan para circunscribir las opciones, y se e va l a n las alternativas contra los parmetros resultantes. Aunque os programas en hoja de clculo no suministran las soluciones ptimas alcanzadas por los modelos I izados en este captulo, si ayudan a las empresas a comprender mejor los intercambios inherentes y suministran un punto de referencia para el importante dilogo entre las reas funcionales de la compaa.

Programacin lineal
Hay muchas formulaciones de programacin lineal para el problema de planeacin agregada de la produccin. F.1 objetivo es encontrar el plan con el menor costo, considerar cundo contratar y cundo despedir personal, cunto inventario tener, cundo utilizar tiempo extra y cundo trabajar menos tiempo del normal, y otras consideraciones, siempre cumpliendo con el pronstico de ventas. Una formulacin, basada en la medicin de las ventas agregadas de los inventarios en trminos de mano de obra directa, es: Minimizar:

((v//.

! I

C,X,+CoO.

ministran a la compaa?
dpi planeacin de veni : ne del vocablo . .
436

cuan ampliamente son utilizados los conceptos avanzados de I rae! futuro? on cantidade nsolidar. La planea

;=)
sujeta a: I. Restriccin de inventario /,_, + X, + O, - I, = D, I,>B,

iinci-fn-' ........

Enfoque* asprogramaran mamndtfc 439 Se han formulado con xito modelos similares para diversas variaciones del problema de planeacin de la produccin. Sin embargo, en general muy pocas decisiones de planeacin agregada de produccin en el mundo real parecen ser compatibles con las suposiciones lineales Algunos planes requieren de pasos distintos, como aadir un segundo turno. Para varias compaas, el costo unitario de contratar o despedir muchos empleados es ms grande que el asociado con pequeos cambios en la fuerza de trabajo. Adems, las economas de escala no son tomadas en cuenta por las formulaciones de la programacin lineal. Ahora se analizar otro enfoque, que vence parcialmente las limitaciones de las suposiciones lineales.

2. Restriccin de produccin en tiempo regular:

X,-AUIT,+V, = B
3. Restriccin de produccin con tiempo extra: O, - Ai, W, + S, = 0 4. Restricciones de cambios en el nivel de la fuerza de trabajo: W, -',-! ~H,~F,=0 5. Restricciones de inicializacin: W = 3 /o = Ai
II',,, = donde:

Programacin mixta-entera
El modelo de programacin lineal brinda un medio de preparar planes agregados de bajo costo para toda la fuerza de trabajo, produccin e inventario. Sin embargo, en algunas compaas los planes agregados se preparan por familia de producto. Estas se definen como agrupamientos de productos que comparlen instalaciones de manufactura y tiempos de preparacin de la mquina y equipo comunes. F.n este caso, los planes generales de produccin. fuerza de trabajo e inventario para la compaa son esencialmente el resumen de los planes para las lneas individuales de producto. La programacin mixta-enlera brinda un mtodo para determinar el nmero de unidades que se producirn en cada familia de productos. Chung y Krajewski describen un modelo para lograrlo:
Minimizar:

C = Costo de contratar un empleado. CF = Costo de despedir un empleado. CK = Costo por hora de mano de obra de produccin en tiempo regular. C = Costo por hora de mano de obra de produccin en tiempo extra. Cj = Costo mensual de tener una hora de mano de obra de trabajo. C,. = Costo por hora de mano de obra inactiva en tiempo regular. H, = Nmero de empleados contratados en el mes /. F, = Nmero de empleados despedidos en el mes t. X, = Horas de produccin en tiempo regular programadas en el mes /. 0, = Horas de produccin con tiempo extra programadas en el mes i. 1, = Horas almacenadas en inventario al final del mes t. U. = Nmero de horas ociosas en tiempo regular de produccin en el mes /. D, = lloras de produccin que se vendern en el mes /. B, = Nmero mnimo de horas que sern almacenadas en el inventario en el mes /. Au = Nmero mximo de horas de tiempo regular que sern trabajadas por empleado por mes. W, = Nmero de empleados en el mes i. A* Nmero mximo de horas de tiempo extra que sern trabajadas por empleado por mes. S, = Nmero de horas de tiempo extra no utilizadas por empleado por mes. As = Nivel inicial de empleo. A4 = Nivel inicial de inventario. A = Nmero deseado de empleados en el mes m (el ltimo mes en el horizonte de p'a"T neacin). m = Nmero de meses en el horizonte de planeacin.

(Co-X,,) + C,V,. + C,,l) + fjCH, + CFF, + CoO, + AUCRW,)


, i f=i
I= I

sujeta a: 1. Restriccin de inventario: l.<-\ - lu + Xn = Da (para/ = I ........ y T= 1 .......... m)

2. Restriccin de tiempo de produccin y de preparacin:


N 'I

-f,,H', + 0, -J2X"~J2
i= l = l

Al^tD

(para?=l............... m)

3. Restriccin de cambio en el nivel de la fuerza de trabajo: W, - W,.\ - II, + F, = O 4. Restriccin de tiempo extra: O, - A2, W, < 5. Restriccin de tiempo de preparacin: -Qiv(Xu) + X, < O (para i = I ........ m y / = I ..........n) (para / = 1......m) (para I = I ........ m)

6. Restriccin binaria para cambio de maquinaria:

<*>=( 1

si X > O

o si xt, = e

440 Captulo 12 Conceptos avanzados de plan 1. Restricciones de nonegatividail

perachties

Otros enfoques 441

Xi,./. II. / : . ( ) , . W,
donde:

Xji = Produccin en horas de la familia de productos i programadas en el mes i. //, = lloras de la familia de productos i almacenadas en inventario cu el mes /. D = lloras de la familia de productos / demandadas en el mes.'. //, = Nmero de empleados contratados en el mes I. F, = Nmero de empleados despedidos en el mes i. O, = Horas de produccin con tiempo extra en el mes l. W =- Nmero de empleados en tiempo regular en el mes i. a( A') = Variable binaria de preparacin para la familia de produelos i en el mes t. C = Costo de preparacin para la familia i. Cu = Costo de mantenimiento de inventario por mes de una hora de mano de obra de trabajo para la familia i. Cm = Costo de materiales por hora de produccin para la familia i. C'n = Costo de contratacin por empleado. ( , - Costo de despido por empleado. <"() = Costo de tiempo extra por empicado. C = Costo de la fuerza de trabajo en tiempo regular por hora de empleado. A |, = Nmero mximo de horas en tiempo regular que pueden trabajarse por empicado en el mes l. fi, = Tiempo de preparacin para la familia de productos;'. A2, = Nmero mximo de horas de tiempo extra por empicado en el mes;. Q = Nmero grande empleado para asegurar los efectos de las variables binarias dl preparacin; esto es
ni

ser completado. La restriccin 5 sustituye las variables binarias utilizadas en la restriccin 6. Esta restriccin fuerza a a(X) a no ser cero cuando A' > 0 ya que Q es definida al menos como la demanda total para una familia de productos a lo largo del horizonte de planeacin. Debern aadirse restricciones adicionales al modelo para especificar las condiciones iniciales al inicio del horizonte de planeacin: esto es, restricciones que especifiquen el inventario inicial para la familia de productos, /,, y el nivel de la fuerza de trabajo en el mes previo. M', son requeridas. De la misma manera, pueden ser aadidas restricciones que especifiquen el nivel de la fuerza de trabajo al final del horizonte de planeacin y el saldo mnimo requerido para cierre de inventario al final de cada mes en el horizonte de planeacin.

Otros^nfoques_________________________________________
Varios modelos han sido formulados para resolver el problema de planeacin agregada de produccin. En esta seccin se describirn brevemente dos de ellos. El primero es un trabajo acadmico clsico basado en suposiciones lineales y cuadrticas de costo. El segundo utiliza mtodos de bsqueda directa que permiten expresiones de costo ms generales.

La regla de decisin lineal


El modelo de regla de decisin lineal (RDL) para la planeacin agregada de produccin fue desarrollado por llolt, Modigliani. Muth y Simn en la dcada de los cincuenta. La aplicacin principal fue una compaa de produccin de pinturas. La diferencia ms importante entre el modelo de RDl. y los modelos de programacin lineal es el enfoque del ingreso de los datos de costo. Los cuatro elementos de costo considerados en la RDL son el costo regular de la nmina, el costo de contratar y despedir, el costo de tiempo extra o de trabajar de menos y el costo de inventario/acumulaciones. El costo regular de la nmina es simplemente una funcin lineal del nmero de trabajadores empleados. Para los otros tres elementos de costo se utiliza una funcin cuadrtica de costo. Por ejemplo. el costo de contratar/despedir se define como: 64.3(Jf, - W, ,)' donde: V, = Fuerza de trabajo que debe asignarse para el r-simo mes. W,_l = Fuerza de trabajo del mes anterior. 64.3 = Coeficiente obtenido analticamente para ajustar las diferencias cuadrticas en los niveles de fuerza de trabajo a los resultados reales de costo de operacin. La figura 12.1 es un ejemplo de funcin cuadrtica de costo de contratacin/despido, junto con los datos supuestos reales de costo. Estos slo se aproximan a la funcin cuadrtica. De algn modo la implicacin de que cada decisin de contratar o despedir resulta en costos unitarios cada vez mayores es consistente con muchas opiniones gerenciales. La funcin total de costo para la compaa de pinturas estaba compuesta de cuatro elementos. 1.1 problema es minimizar la funcin total de costos. Como los datos de costos son lineales y cuadrticos, puede obtenerse la solucin al problema utilizando clculo. F.I resultado es un juego de dos reglas de decisin que especifican la tasa de produccin y el nivel de fuerza de trabajo cada mes.

Q, > D
1=1

n = Nmero de familias de productos. m = Nmero de meses en el horizonte de planeacin. La funcin objetivo y las restricciones en este modelo son similares a las del modelo de f gramacin lineal. La diferencia principal est en la adicin de tiempos de cambio y preparad de maquinaria por familia de productos en las restricciones 5 y 6. Este modelo supone que td las preparaciones para una familia de productos ocurren en el mesen que el producto final c

FIGURA 12.1 Funcin cuadrtica de costo para mu para cambios en la fuer/a de trabajo

Despedir -

Contratar

Reglas de decisin de bsqueda


Aproximacin cuadrtica Real supuesto Como se ha observado, los modelos de programacin lineal estn limitados por las suposiciones de costo lineales. De manera similar, la RDL se limita a costos lineales y cuadrticos. La metodologa de la regla de decisin de bsqueda (RDB) ayuda a eliminar estas restricciones. Los enfoques de RDB permiten enunciar las entradas de datos de costos en trminos muy generales. El nico requerimiento es que se escriba un programa de computadora que evale sin ambigedades el costo de cualquier plan de produccin. El procedimiento entonces hace una bsqueda guiada entre los planes alternos para encontrar el plan con el mnimo costo. A diferencia de la programacin lineal y de la RDL, no hay garanta de que el resultado sea matemticamente ptimo. Sin embargo, el mayor realismo en los datos de entrada suministra el potencial de resolver el problema ms de acuerdo con las percepciones gerenciales. Varios investigadores han trabajado con procedimientos de bsqueda para el problema de planeacin agregada de produccin. Taubert compar la RDB con la RDL para el problema de la compaa de pinturas. Descubri que los resultados de la RDB se encontraron muy cerca de los obtenidos con la RDL. La tcnica ha sido aplicada en varias compaas. La versatilidad del enfoque lo hace atractivo para otras aplicaciones en la vida real.

--0 + Cambio en la fuerza de trabajo

La RDL fue implementada en la compaa de pinturas. Varios aos despus, John Gordon visit la compaa y describi los resultados: Despus de considerable estudio e investigacin fue aparente que aunque la alta gerencia pens que las reglas se utilizaban para determinar la produccin y fuer/a de trabajo agregadas, un sistema ms intuitivo y robusto era utilizado en realidad. El empleado de control de produccin cuya responsabilidad era calcular los tamaos de la produccin y de la fuer/a de trabajo, as como convertirlos en rdenes de artculos, haca slo eso y colocaba los resultados en la forma de boletas de trabajo en el tablero de control de produccin. Cuando los capataces entraban en la oficina de control de produccin por una boleta de trabajo, revisaban las boletas disponibles para encontrar una que estuviera de acuerdo con su experiencia o juicio intuitivo. Si encontraban una, la tomaban, pero si no. simplemente seleccionaban una boleta ene correspondiera a su intuicin. Durante el periodo en que las reglas tuvieron aplicacin, result que alrededor de 50% de las boletas eran usados y el resto ignoradas. Sin embargo, la administracin crea que las reglas se estaban utilizando excepto en el raro caso cuando el juicio indicaba que deban ser suspendidas. En una fecha posterior, los clculos asociados con las reglas fueron centralizados con la instalacin de un centro de procesamiento de datos, hl personal del centro se ha preocupado cuando sus reportes indicaron que muchas de las rdenes de produccin que haban emitido fueron ignoradas. En consecuencia, y con la aprobacin de la alta gerencia, instituyeron un sistema de reporte que retroalimentaba a la administracin y a los capataces una lista acumulativa de rdenes abiertas de produccin. Despus de un corto tiempo, la longitud de esta lista acumulativa comenz a disminuir hasta casi desaparecer. Mientras tanto, el inventario de productos terminados asociado con esta planta creci hasta proporciones alarmantes, especialmente en algunos artculos obsoletos. Ms investigacin revel que aunque las reglas indicaban el tamao de la fuer/a de trabajo, ninguna accin fue tomada para reducir la fuerza de trabajo porque estaba en contra de la compaa. Esto signific que la regla de la fuerza de trabajo indicaba una reduccin en la fuerza de trabajo; la regla de produccin, intentando minimizar costos dado el nivel actual de la fuerza de trabajo pero anticipando despidos, requiri algo de produccin para la fuerza de trabajo en exceso. Las reglas son interactivas, pero en este caso la interaccin haba sido eliminada. La moraleja de esta historia es clara: sin auditora, nunca se puede suponer que el mundo real se ajusta al modelo. De hecho, cualquier sistema que no es comprendido por sus usu* J ros es ms sujeto a que sea pasado por alto que uno donde la lgica es transparente. Este 6S un ejemplo clsico del sistema informal que elimina al formal.

Desconsoldacin
Hasta ahora slo se ha considerado establecer un plan general de produccin. Lste plan debe ser desagregado en productos especficos y acciones detalladas de produccin. Adems, el problema de planeacin agregada de produccin, como se ha formulado hasta ahora, se ha basado en una sola instalacin (aunque es concebible que se pudiera utilizar un subndice para denotar varias instalaciones en el modelo de programacin lineal). Para muchas compaas, el problema de determinar qu instalacin producir qu productos y en qu cantidades, es un prerrequisito importante para planear en cada instalacin. En esta seccin, primero se considera un enfoque a la desconsolidacin que sigue de cerca la organizacin gerencial para tomar estas decisiones. Se analiza despus un modelo matemtico de programacin para detenninar el PMP dentro de cada familia de producto (habindose hecho la planeacin de la familia de productos anteriormente con la programacin mixta-cntera).

El problema de desconsolidacin
Un asunto que recibe cada vez ms atencin es convertir los planes generales agregados de produccin a planes detallados de PMP: esto es, los gerentes deben tomar decisiones cotidianas con base en productos y unidades ms que a nivel global de produccin. El concepto de desconsolidacin facilita este proceso y evita discrepancias entre el plan y la ejecucin. En esencia, la desconsolidacin considera la planeacin general de produccin as como las decisiones consistentes de capacidad, tomadas a un nivel ms bajo. Reconoce que las decisiones agregadas restringen las acciones desagregadas. Est, por tanto, aplicado a desmembrar el plan total o agregado en planes para subunidades de producto. La desconsolidacin es un tema importante. Ha existido un aumento tanto en la tetina como en la prctica, pero el nmero de aplicaciones a la fecha es limitado. El marco de referencia de desconsolidacin es mantener una concordancia entre el plan de produccin y el plan maestro de produccin. El plan agregado de produccin debe ser la suma de la produccin pedida por el plan maestro detallado de produccin (PMP). Un aspecto importante es cmo man-

../limacin FIGURA 12.2 Ksquema de planeacin jerrquica Faene Q. K puna,'


\ Huty \ < Hax,
-lIccrirchK-al I'KHJ UC-.-. AT\v

44i

tener los dos a la par. Algunas investigaciones recientes ofrecen ayuda potencial, pero hav ynni cho por hacer. 1

Una vez que se ha realizado la asignacin a las lbricas y se han incorporado los puntos de vista de la gerencia, se reali/a un plan agregado de produccin para cada planta. El procedimiento para determinar el plan agregado de produccin podra ser cualquiera de los que se han analizado previamente. El plan agregado especifica los niveles de produccin, los niveles de inventario, el tiempo extra y otros parmetros para la planta. Este plan est restringido por los productos y volmenes especficos asignados a la planta. El siguiente paso en la desconsolidacin requiere de la programacin de agrupamicnlos familiares dentro de la fbrica. El programa est restringido por el plan agregado de produccin y toma en cuenta cualesquiera inventarios que puedan existir para el grupo. La intencin en esta etapa es conocer los beneficios econmicos de producir un grupo familiar al mismo tiempo. I os lotes ele produccin (o las partes correspondientes de la capacidad agregada) para los grupos son determinados y seeuenciados. Si no se logran ahorros importantes al programar al grupo como una unidad, el procedimiento puede pasar a la programacin de los artculos individuales, la siguiente etapa en la figura 12.2. Determinar el programa para un arlculo individual es semejante a hacer un plan maestro de produccin. En el esquema de PJP. el PMP est restringido por los grupos familiares previamente programados y puede abarcar un horizonte de planeacin ms corto. En algunos casos. se usan modelos matemticos para establecer los programas. Hn lodos los casos, los artculos estn programados dentro de la capacidad que se les ha asignado por grupo familiar. La programacin detallada de partes y componentes puede hacerse con la lgica del MRf?, sistemas de rdenes y de inventaro O aun por modelacin matemtica. Una extensin reciente del modelo bsico de PJP es el uso de periodos variables de planeacin en lugar del periodo lijo de planeacin de 20 das utilizado por el enfoque de Bitran, Haas y Hax. Oden desarroll un algoritmo recursivo para predecir la longitud del periodo de planeacin que minimiza la suma anual de los costos de preparacin y de mantenimiento de inventario. Adems produce costos de produccin ms bajos (en tiempo exlra, de preparacin y mantenimiento de inventario) que los obtenidos con el enfoque de periodo fijo.

Planeacin jerrquica de produccin


I a planeacin jerrquica de produccin es un enfoque al anlisis de capacidad agregada q est basado en conceptos de desconsolidacin y puede manejar mltiples instalaciones R enfoque incorpora una filosofa de empatar consolidaciones de producto con niveles de ion de decisiones en la organizacin. As, el enfoque no es un modelo matemtico nico sino<m! utiliza una serie de modelos, si pueden ser formulados. Como la desconsolidacin sigue I! ncas organizacionales, apoyo de los gerentes es posible en cada etapa. La figura 12.2 ilustra" el esquema del enfoque. Un grupo de investigadores (Bitran, Haas, Hax, Meal y otros) ha estado desarrollando la planeacin jerrquica de produccin (PJP) durante varios aos. Algo del trabajo ha involucrado contribuciones matemticas, mientras otros trabajos han incrementado la profundidad o amplitud de la aplicacin (incorporando centros de distribucin o distintos niveles de detallo en una fabrica). Todo el trabajo, sin embargo, se basa en algunos principios fundamentales. Uno de ellos ya ha sido mencionado: la desconsolidacin debe seguir lineas organizacin nales. Otro es que en el nivel de consolidacin es necesario suministrar la informacin apropiada a la decisin. As. no se necesita utilizar informacin detallada de partes para las decisiones de asignacin de planta. Por ltimo, es necesario programar slo para el tiempo de espera necesario para cambiar las decisiones. Esto significa que los planes detallados pueden hacerse para periodos tan cortos como los tiempos de entrega de manufactura. Bl proceso de planeacin sigue el esquema de la figura 12.2. Primero involucra especificar que productos producir en qu fbricas. Los productos son combinados en agrupamientos familiares lgicos para facilitar la consolidacin, la asignacin a las fbricas y los procesos de produccin. La asignacin a las fbricas est basada en minimizar el costo de inversin de capital. el costo de manufactura y el costo de transporte. Nivel organizadorn! -Vi.i gerencia corporativa

Siagc Syne i
Uperaliou* R.-.-:r.h mar/o abril 1912,

Asignai lee grupos de familia de


producto a las fbricas

Detalli de planeacin

Desconsolidacin por programacin matemtica


Un modelo de desconsolidacin de Chung y Krajewski ilustra cmo el plan agregado de produccin para cada familia, determinado por su modelo de programacin mixta-cntera. puede ser desglosado en un plan maestro detallado de produccin que especifique tamao de lote y tiempo para los productos finales individuales. Como los niveles de produccin e inventario por familia son establecidos por el plan agregado, el plan maestro de produccin debe apegarse a las metas fijadas por aquel. Para hacer esto la formulacin incluye los requerimientos y limitaciones de recursos del plan agregado como restricciones. El modelo utiliza informacin del plan agregado para cada familia, incluyendo el tiempo de preparacin (/i. I, su estatus [ci(X)]. el nivel de produccin (A' I y el nivel de inventario (/). Tambin se utilizan el tiempo extra O.). el nivel de fuerza de trabajo (.*',). y la disponibilidad de tiempo regular (AXl) para cada mes. La formulacin del modelo de desconsolidacin es la siguiente: Minimizar:

Gerencia de plama ! i visin

Plun agregado pura cada f.ihnca

] C
Gerencia de planta y de departamento
Programar los grupos familiares _____ J.

J C

Gerencia de departamento y programador maestro

Programar artculos

J C J C

=l JteXi f :

i(,,'./;,. +*+*+wr4 i"'"'/" I=I 11

Plunificadnres de MRP y personal de compra.

Programacin de partes cornp

446 Captulo ! 2 Conceptos mamwhs deptmettdfa <iv wuasy operaawi sujeto a: 1. Restriccin tic inventario

Desit>nu>tiilacwn 447

Dj;, = Horas del articulo k de la familia de productos i demandadas en la semana I'. d/ = Tiempo trabajado de menos en la semana '; esto es, el nmero planeado de lloras de tiempo regular no utilizadas en la semana l'. df.+ = Moras de tiempo extra utilizadas en la semana l'. df~ = Desviacin negativa del nivel planeado de tiempo extra en el mes /. df+ = Desviacin positiva del nivel planeado de tiempo extra en el mes /. d~ = Desviacin negativa del nivel agregado de produccin planeado de la familia de productos en el mes l. df* = Desviacin positiva del nivel agregado de produccin planeado de la familia de productos i en el mes t.
IB)

/*,-. -/,*+^*- + * -.*;,-, = O,.


(para / = I,..., n; k e K,\ l' e Ar, y ( = I .......... m. 2. Restriccin de tiempo regular y de produccin en tiempo extra:

E E E E(^*U.,~')+<</;'+
=1 isAfi m'=l =\

()[**-jA*tfw]
3. Restriccin de desviacin de tiempo extra:

(para f'e/V, y = 1,...,

df~ = Desviacin negativa del inventario planeado para la familia de productos i al final del mes /. df* = Desviacin positiva del inventario planeado de la familia de productos i al final del mes /.

d? + d]~ - d]+ = O,
r'tNr 4. Restriccin de desviacin de tiempo

(para ( = 1,
,m)

u;+, w , w?+, tu'", u)3+, = Ponderaciones (costos) asignadas a las variables de desviacin. rm.j = Proporcin de las horas totales de mano de obra de produccin requeridas para procesar el artculo k de la familia de productos; en la operacin o centro de tra-bajoy en la semana m'(semana desde que la produccin comenz en k) suponiendo cuando ms una operacin por cada articulo en cada centro de trabajo j. L = Tiempo de espera en produccin para los artculos de la familia de productos i. n = Nmero de familias de producto. m Longitud del horizonte de plancacin de produccin. ./ = Nmero de centros de trabajo. K\ = Conjunto de artculos finales dentro de la familia de productos i. N, = Conjunto de semanas con fase de tiempo, (/'). en el mes /. Bste ejemplo utiliza excesos mensuales de tiempo para los planes agregados y utiliza excesos semanales de tiempo para el plan maestro de produccin con fase de tiempo. Aqu se supone que hay 4 semanas en cada mes, esto es, el mes I (r = I) tiene t' = 1,2, 3, 4: el mes 2(1 = 2) tiene /' = 5, 6, 7, 8, y as sucesivamente. La primera restriccin representa las relaciones de produccin e inventario de semana a semana incluyendo la posicin de los backonlers para las lneas individuales de producto. La segunda define los requerimientos de horas de mano de obra. F.l valor del lado derecho en esta restriccin se obtiene al solucionar el plan agregado, y es igual a las horas regulares de mano de obra planeadas para el mes, excluyendo las horas consumidas para la preparacin de las familias de producto. El valor de | es utilizado para convertir las cifras mensuales (0 en valores semanales (V con fase de tiempo), suponiendo que hay cuatro semanas en cada mes. Por tanto, esta restriccin especifica las horas-empleado totales en todos los centros de trabajo que producen artculos en las familias de producto (incluyendo los ajustes por tiempo extra y por tiempo trabajado de menos), si estuviera disponible la capacidad general planeada de empleados cada semana (i').

regular:

E x>' + /<'" ~ <C = x"


tsA', r'e.V.

<para' =' ....... " y' = !>...,<

5. Restriccin de desviacin de inventario:

J2 E & + d?<~ ~ df* = /f'


kaK, reN,

<Para ' = ' ___ ":' ' ....


y r' = 4(f-l) + l............ 4(; -l)+M

6. Restricciones de no negatividad:

xij^Bi,dr^,d}r,df;,dr^;.di .<//> o
donde: A'*. = Horas de produccin del artculo final k de la familia de producios; en la semana / /*. = Horas del articulo k de la familia de productos i al final de la semana i'. t: = Costo de un retraso de una hora de produccin del artculo k de la familia & f0, duelos i. /??, = Horas de backorder* del artculo final k de la familia de productos;' en la semana l'.

*Nola: Un backordcr se define como la retencin temporal de rdenes de cnnipra/prnduccin que no son satisfechas al instante a c fallantes en los inventarios de materia pruna o producto terminado. Sui embargo, una vez que se generen existencias dichas rdenes p^ set jm^vsad.is siguiendo los lincamientos establecidos por la empresa. Se corre el riesgo, sin embargo, de perder la ven!:! (en I ' aso o6 denes de con>pra o retrasar los planes de produccin

FIGURA 12.3 Diagrama


esquemtico de un proceso secuencial de planeacin de produccin FuotciC f i J. Krajois'-i HbriMM lir M;islcr
: i

Las tercera, cuarta y quinta restricciones utilizan des\ aciones para forzar los valores de tiempo extra, canlidades de produccin por familia y de inventario final correspondiente a las metas mensuales fijadas por el plan agregado de produccin; esto es, Or X e /. respectivamente. Las ponderaciones colocados en las desviaciones en la funcin objetivo controlan la magnitud y frecuencia de estas desviaciones. Los inventarios iniciales de artculos finales y las condiciones de la fuerza de trabajo deben incluirse en el modelo de planeacin maestra de produccin. Los inventarios iniciales de los artculos finales dentro de una familia de producto deben sumar el inventario inicial de la familia de producto utilizada en el modelo agregado de planeacin. esto es:

i| .cu

E &-'-*
Asimismo, el tiempo de entrega (/,,) para cada familia de productos debe ser considerado al resolver el modelo de planeacin maestra de produccin. Por ejemplo, si un tiempo de entrega de cuatro semanas se utiliza para una familia de producto, incluyendo una semana para el articulo final y tres semanas para los componentes, entonces slo el programa maestro para la semana 4 y siguientes podr cambiarse. Los componentes para las semanas I a 3 debieron producirse el mes anterior. Por tanto, los requerimientos de recursos de estos artculos deben obtenerse de las capacidades de recursos dados para el primer mes en la segunda restriccin. De la misma manera, las demandas para las semanas I a 4 en el plan maestro de produccin tambin se obtienen de la produccin planeada en las semanas 1 a 3. ~ La figura 12.3 representa un esquema que muestra la relacin de los modelos de planeacin agregada y el plan maestro de produccin con otras actividades de MIH . F.ste diagrama indica la naturaleza secuencial del proceso de solucin. Comienza con la planeacin a largo plazo de la capacidad y el pronstico de la demanda. Entonces se hace la planeacin agre-

gada para cada familia. Los valores de los factores para A',,, /. a(X). Wr y O, son pasados al modelo del plan maestro de produccin, que en ocasiones requiere de modificaciones a los resultados de la planeacin agregada de la produccin. Despus, los resultados del modelo de programacin maestra son evaluados en su factibilidad en trminos de los requerimientos de recursos y son entonces pasados a los sistemas de planeacin y programacin detalladas. stos incluyen la planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) y la planeacin de la capacidad, que son impulsados desde el PMP. Los planes detallados se integran tan bien como sea posible, repitindose el ciclo cada mes. Este enfoque representa un mtodo para desagregar los planes generales de produccin en programas maestros de produccin detallados.

Murtal ui QpcTUtlfHU Managemtrnt, igOHO 19*4.

Ejemplo de compaa: Lawn King, Inc.


En esta seccin se presenta una aplicacin de los modelos avanzados de planeacin de la produccin. Bl ejemplo esta basado en un caso del libro de texto de investigacin de operaciones de Roger Schroeder. El caso, Lawn King, Inc., ha sido reenfocado para demostrar el papel de los modelos de planeacin de la produccin en el proceso de planeacin de ventas y operaciones. Se incluyen maneras en que una compaa podra estimar los parmetros necesarios, la informacin adicional que se genera en una reunin de planeacin de ventas y operaciones, y la construccin y uso del modelo. Se comienza con una descripcin de la compaa y de sus producios. posteriormente se analiza el desarrollo del modelo de planeacin y se concluye analizando cmo podra utilizarse el modelo en una reunin de planeacin de ventas y operaciones.

Generalidades de la compaa
Lawn King. Inc. (nombre ficticio) es un productor de mediano tamao de equipo para cortar pasto. La compaa fabrica cuatro lneas de podadoras de paslo impulsadas con gasolina: dos segadoras empujables de 18 y 20 pulgadas respectivamente, dos segadoras autopropulsadas de 20 pulgadas, una austera y otra de lujo. Los productos para el cuidado del jardn, desde luego, enfrentan una demanda estacional y ha sido histricamente sensible a las condiciones econmicas generales. Lawn King, Inc.. disfruta de una reputacin positiva en el ramo por la calidad de sus productos y su servicio al cliente, as que a pesar de la depresin econmica ha podido mostrar crecimiento en las ventas y rentabilidad en los ltimos aos. Adems, el
FIGURA 12.4 Ao Ventas Costo de los prod. vendidos Materiales Mano de obra directa Depreciacin Costos indirectos CPV total Gastos administrativos Gastos de venta Gastos totales Utilidad antes de impuestos Ao anterior $11 611 6 430 2 100 743 256 9 439 270 140 9 849 1 762 Ao actual $14 462 8 005 2 595 962 431 11 993 314 197 12 504 1 958

L
largo pla/o

oeac i o ;: 11 capacidad a

H
Z
necesarias

ProruSuicoi de demanda

P i a

Planeacin (*&** de la produccin Modificaciones Plan maestro de produccin

j:
Si no es factible

de resultados ($000)

Planeacin de los requerimientos de rccurMis Modificaciones aececariw Sistemas imanarlos Je planeados v programacin (porejemplo. MKf)

Implcmentjcin

Fuente:

control
de la produccin Administracin de la cadena de suministros
Quinta edicin

Capitulo 12 parte
Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

450

Capitulo I

L'ince/iios avanzados dtpUHUCtH tf l tana : operaciones

Ejemplo de compaa: Lawn King. Inc.

4i I

equipo de ventas espera una recuperacin significativa en la economa y est muy optjmi, acerca de las ventas para el ao siguiente. Las ventas, costos y utilidades para los ltimos w aos se muestran en la figura 12.4. El nico problema que afect la expectativa de crecimiento de ventas del ao venidero fin la escasez de productos el ao anterior. Esta escasez ocurri a pesar de que el departamento de manufactura utiliz tiempo extra para tratar de mantenerse a la par de la demanda. Fue la primera vez que la compaa tuvo productos en backorder, y aun cuando este fue cubierto r pidamente, hubo algo de temor de que su reputacin de buen servicio al cliente fuera impac-tada negativamente. Esta preocupacin persuadi a la gerencia de Lawn King, Inc., para considerar procesos ms formales de planeacin y ayudar a enfrentar la creciente demanda.

tar los retrasos en produccin, desarrollar un modelo propio de programacin lineal del proceso y ayudar a un joven ingeniero a asistir en el desarrollo del modelo y el anlisis subsiguientes.

El modelo de programacin lineal


El modelo de programacin lineal que desarrollaron los gerentes permiti determinar los niveles de inventario agregado, los niveles de mano de obra directa y las tasas de produccin para cada mes del ao. La funcin objetivo minimiza la nmina directa, el tiempo extra, la contratacin y despido y los costos relevantes de inventario. El modelo tambin incorpor el nivel deseado de inventario para cada mes y la fuerza de mano de obra directa al final del ao. El modelo es el siguiente: Minimizar:

Decisin sobre un modelo de planeacin


Hasta este ao, la planeacin anual de Lawn King ha sido bastante informal. El proceso consista en recopilar la informacin de pronsticos y establecer presupuestos para el ao fiscal (de septiembre 1 a agosto 31). Una vez establecidos los presupuestos, los eventos externos (una orden grande de un cliente o una cancelacin o un patrn adverso del clima) ocasionaran reuniones informales para ajusfar los planes, autorizarse tiempo reducido o tiempo extra y hacerse otros ajustes. En las discusiones sobre la preparacin para la temporada de ventas del ao siguiente, habia un acuerdo general en que los backonlers se evitaran en la medida de lo posible, y que juntas ms formalizadas a lo largo del ao podran ser tiles. La gerencia tambin acord que valdra la pena evaluar un modelo formal de planeacin como parte del proceso de presupuesto y como la base para las reuniones subsecuentes. Aunque hubo un acuerdo general para proceder con el desarrollo de un modelo de planeacin, no se determin qu enfoque tomar, si contratar a un consultor, cuan extenso debera ser el modelo y otros detalles del enfoque. Durante una reunin, el gerente de mercadeo, el gerente de planta y el director administrativo estuvieron de acuerdo en empezar por utilizar recursos internos (no un consultor) y no utilizar tecnologa extema. Con esto en mente, todos los miembros de la administracin recibieron el encargo de consultar con sus colegas en el ramo, compaeros de escuela, gente de su departamento y profesores que consideraran apropiados. Las consecuencias de estas discusiones produjeron resultados asombrosamente similares. La mayor parte de los consejos que recibieron los gerentes reforzaron su decisin de empezar sencillamente. Muchos de los contactos recomendaron un modelo de planeacin agregada de produccin formulado como un programa lineal. Varios de los gerentes tenan familiaridad con la programacin lineal, y si los incrementos de tiempo fueran mensuales, podra encajar con las reuniones ms formales que la compaa estaba planeando. Otra ventaja era que el modelo podra formularse usando tecnologa de hojas de clculo (como Fxcel), qi manejada por todo el equipo de administracin para algunas de sus propias tareas administrativas. Adems, haba personas en la compaa que estaban familiarizadas con las I unciones avanzadas de Excel. El director administrativo y el gerente de planta ya haban utilizado Excel para estimar W resultados de diferentes niveles de personal y polticas de inventario, asi que tenan al; penencia con modelos sencillos de planeacin de produccin. Algunos de los gerentes haol an estudiado programacin lineal en la universidad y otros estaban familiarizados con el uso * de tales modelos para encontrar soluciones a problemas complejos y brindar capacidad para esu^ diar alternativas. 1.1 resultado final fue un acuerdo para enfocarse sobre la planeacii ida de la produccin, determinar los niveles de personal, suministrar suficiente inventario para era

sujeta a:

(Cw H, + CFF, + Cu W, + C00, + C, I,)

1. Restriccin de inventario: /,_, 4- P, + O, - D, = /, 2. Restriccin de produccin en tiempo regular:

P, <AtW,
3. Restriccin de produccin con tiempo extra: O, < A2W, 4. Restriccin en el cambio de la fuerza de trabajo: W,-\ + H, - F< = W, 5. Restricciones de inicializacin: M'o - A3 fo = A4 Wm = A5 I, = A6 donde: Cf Costo de contratar a un empleado. CF = Costo de despedir a un empleado. CR = Costo mensual de un empleado en tiempo regular. C0 = Costo unitario de produccin con tiempo extra. () = Costo mensual de tener una unidad de inventario. H, = Nmero de empleados contratados en el mes /. /', = Nmero de empleados despedidos en el mes /. P, = Nmero de unidades producidas en tiempo regular en el mes /. O, = Nmero de unidades producidas con tiempo extra en el mes I.

KjjmxfHtxsuvBtuauosaepumtaaemtii

iciMKi

cjem/no a* campeona: uum iuag me.

WJ

W, = Nmero de personas empleadas en el mes /. /, = Nmero de unidades almacenadas en inventario al final del mes t. D, = Nmero de unidades demandadas en el mes /. .-i, = Nmero de unidades que un empleado puede producir en un mes en tiempo regular. A2 = Nmero mximo de unidades que un empleado puede producir en un mes con liempo extra. A3 - Nivel de inventario inicial. A4 = Nivel inicial de la fuer/a de trabajo. Af = Nivel de fuerza de trabajo deseado al final del horizonte de planeacin. Ab= Nivel de inventario deseado al final de cada mes. m = Nmero de meses en el horizonte de planeacin.

Desarrollo de los parmetros de planeacin


En las etapas iniciales del desarrollo del modelo, la administracin decidi utilizar los dalos reales de ventas para el ao actual. listo les daria una base conocida y tal vez brindara una visin sobre qu hacer para evitar las carencias en que incurrieron el ao anterior. Adems de tos datos de '.enias, necesitaban estimados de otros parmetros para el modelo de planeacin por programacin lineal. Lawn King fabrica marcos metlicos y otras partes de metal para sus podadoras en su propio taller de maquinado, (irn parte de la fabricacin de piezas es coordinada con el programa de ensamble, pero se mantiene algo de inventario para poder soportar cambios de programa, tiempo extra y otros eventos no anticipados. Adems de la fabricacin, compra parles y componentes incluyendo motores, pernos, pintura, ruedas y lmina de acero directamente de sus proveedores. En el ao actual, cerca de S8 millones en parle-- y suministros fueron comprados y se tiene un inventario de SI milln en parles compradas para surtir al taller de maquinados y a la linca de ensamble. Cuando se est corriendo una segadora particular eff la linea de ensamble, las partes compradas y fabricadas para ese modelo son movidas .1 la linea ile ensamble. La estrategia de fuerza de trabajo de Lawn King podra describirse como una estrategia nivelada de un turno que utiliza tiempo extra segn se requiera. En el momento en que se desarrollaba el modelo en el ao actual, un total de 93 empleados trabajaban en la planta Estffl empleados incluan 52 trabajadores en la linea de ensamble. 6 flotantes, 20 trabajadores en el taller de maquinado, 10 trabajadores de mantenimiento y 5 empleados de oficina Aun cuando el nivel de empleo de la fuerza de trabajo directa (trabajadores de la lnea de ensamble y del taller de maquinado) poda variar a lo largo del ao. la compaa trataba de mantenerlo tan nivelado como fuera posible, La empresa no puede hacer esto con exactitud debido a la rotacin de personal y a los requerimientos de produccin de corridas cortas. Sin embargo. existe muy poca rotacin de trabajadores para el personal de oficina y el grupo de mantenimiento. El tiempo extra se usa cuando no alcanza el tiempo regular para cumplir con los re- 1 querimientos de produccin (como fue el caso en el presente ao). La planta est sindicalizada. y las relaciones entre el sindicato y la compaa siempre lia' sido buenas. I ,1 empresa tuvo acceso a buenas habilidades de mano de obra directa v si;

nistra un programa amplio de entrenamiento. Se estima que el costo total de entrenamiento en el ao en curso fue de S42 000. Utilizando ste y otros factores (costos indirectos, personal. filtrado y dems) el gerente de personal estima que cuesta $800 contratar a un nuevo empleado. La compaa confiaba en la rotacin de personal para reducir la mano de obra directa pero tena algo de experiencia con los despidos. El gerente de personal estim que el costo de despedir un empleado era de $1 500, incluyendo la indemnizacin y las prestaciones suplementarias de desempleo que se requieren. Los seis trabajadores Sotantes se mantienen en la fuerza de trabajo para cubrir a los empleados alsenles, especialmente los lunes y los viernes. Tambin ayudan a entrenar a los nuevos cuando no se les necesita para trabajo directo de produccin y con frecuencia realizan algunas tareas administrativas. Hubo algo de discusin acerca de cmo considerar a los trabajadores flotantes en el modelo de planeacin. Para ser conservadores, la decisin fue no considerarlos como empleados productivos. Esto compensara las ausencias, el entrenamiento de nuevos empleados y el tiempo que pasaban en tareas administrativas. Esto significa que, aun cuando hay 7X empleados directos, .slo 72 de ellos serian considerados como empleados de produccin. Como el modelo era de planeacin agregada, un producto "promedio" agregado sera utilizado. de manera que el costo promedio de mano de obra directa y la productividad de la mano de obra eran necesarios como parmetros en el modelo. Un trabajador nuevo en la lnea de ensamble reciba S7.15 por hora ms S2.90 por hora en prestaciones. Los empleados de mantenimiento y del taller de maquinado ganaban un promedio de S12 por hora (incluyendo prestaciones). Para simplificar' el modelo, las actividades del taller de maquinado y de ensamble se combinaron y el costo promedio de mano de obra por trabajador directo se calcul en $1 828 al mes. utilizando un horizonte de planeacin de 12 meses. Los datos reales de produccin para el ao actual se muestran en la figura 12.5, La productividad promedio para los trabajadores de ensamble y del taller mecnico combinados fue de 83 unidades de pro-duelo final por mes por empleado en tiempo regular. Debido a las restricciones sindicales, un mximo de 17 unidades podan ser producidas al mes por empleado (en cuatro sbados de i horas) con esla tasa de productividad. Con base en esta informacin, el costo de mano de

18" Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio 3 100 3 4 000 4 3 000

20" 20" SP

22" SP

Unidades total 6 100 900 36 400 6 800 150 48 400 8 100 47 900 8 000 6 500 27 000 000 26 000 7 000

Unidades en tiempo extra*

3 000

800 100 400 3 500 3 000 000 4 500 3 000

3 000 3 000 1 000 2 000 2 000 2 000 3 0002 000 2 000 2 000 21000
iucooiicnpoeitnl

3 500 3 750 1 000 1 500 1 620 1 240

2 000

Agosto 6 000 Total

2 000 84 450

2100022 200 20 250


. :ala).

i uv ven.:.

hjemplo de compaa: Lawn King, inc.

<Oi

obra por unidad en tiempo regular para las unidades combinadas de ensamble y taller de maquinado fue de S22.03, y el costo de tiempo extra de mano de obra por unidad fue de $33.04. El inventario inicial, ventas mensuales e inventario final para el ao en curso se muestran en a figura 12.6. Las ventas varan de mes a mes y la temporada fuerte de ventas ocurre de febrero a mayo. No slo son las ventas altamente estacionales, pero las ventas totales dependen de otros factores, como el clima y la economa. As, hay una considerable incertidumbre adems de la variacin estacional. Esto puede resultar en cambios totales en el volumen y variaciones en la mezcla de modelos vendidos. Una indicacin de la variacin entre las expectati-vas y las ventas reales puede verse en la figura 12.7, que suministra los valores pronosticados y reales para los dos aos anteriores y el pronstico para el ao siguiente. Fl inventario de producto terminado se utilizaba como bfer contra las incertidumbres, y para acomodar el ciclo entre modelos en la lnea de ensamble. Cuando Lawn King se quedaba sin inventario, las ventas se ponan en backonler y se satisfacan con la siguiente corrida de produccin disponible. En un esfuerzo por evitar los backurders en que se incurri el ao pasado, la administracin decidi establecer un inventario mnimo planeado de 2 000 unidades cada mes. La determinacin del costo de mantenimiento de inventario requiere de estimados de casi toda la gerencia. El contralor afirm que el costo de capital era del orden de 10%. El costo directo de almacenamiento (espacio, luz, salarios, etc.) se estim alrededor de 4% de la canFIGURA 12.6 Inventario inicial, ventas mensuales e inventario final en el ao en curso 18" Inventario inicial Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo junio Julio Agosto Total Inventario final 4 120 210 600 1 010 1 200 1 430 2 140 4 870 5 120 3 210 1 400 710 400 22 300 2 820 70" 3 140 400 510 970 1 420 1 680 2210 5 100 4 850 3 310 1 500 950 600 23 500 640 20" SP 6 250 180 500 860 1 030 1 120 2 180 4 560 5 130 2 980 1 320 680 660 21 200 7 250 22" SP 3 100 110 300 785 930 1 120 1 850 3210 3 875 2 650 800 1 010 960 17600 5 750

tidad invertida, y los cambios de diseo significaban que haba algo de obsolescencia que se eslim en alrededor de 3% de la inversin en inventario. Asi, un total de 17% del valor del inventario se utilizara como el costo de mantenimiento anual del inventario. La unidad promedio producida en el ao actual tenia $94.62 en costo de materiales. La mezcla del ao actual de tiempo regular y tiempo extra result en S30.67 de costo de mano de obra directa. As, el costo promedio de mantener el inventario se estim en S1.77/unidad/'mes [($94.62 + $30.67) x (0.17/12) = $1.77]. Las ventas reales, condiciones iniciales y condiciones finales fueron los nicos datos necesarios para el modelo de planeacin. Las ventas mensuales reales para el producto individual haban sido totalizadas para suministrar las ventas agregadas totales para la compaa durante la temporada de ventas del ao actual, que se ilustra en la figura 12.8. Se muestran adems el nivel inicial del inventario agregado y el nivel inicial de empleo de 84 trabajadores directos. Adems, la figura 12.8 suministra el nivel del inventario agregado final y la fuerza real de trabajo directa de 72 personas. Utilizando estos datos, el modelo de planeacin poda correrse para determinar la mejora en los costos de operacin que poda obtenerse con el modelo de PL. Una vez que se lograra esto, podra iniciarse trabajo adicional para aplicar el modelo a los pronsticos de la temporada de ventas del ao siguiente y que estas mejoras pudieran obtenerse. La figura 12.8 tambin suministra los datos para determinar una base de costo contra la cual comparar los resultados del modelo de planeacin. Esla figura muestra las ventas, produccin, inventario, fuerza de trabajo y produccin en tiempo extra agregados que realmente se lograron en el ao actual. Al aplicar los parmetros de costo para planeacin a estos datos puede desarrollarse una base de costo para ser comparada con los resultados del modelo de VL. Cuando los costos de planeacin se aplican a los resultados reales del ao actual, el costo total anual es de S2 562 925. Esto incluye: costo de tiempo regular de Si 793 268, costos de mantenimiento de inventario de $480 263, costo de tiempo extra de $ 177 094, costo de despido de $79 500 y costo de contratacin de S32 800.

FIGURA 12.8 Ventas totales reales, produccin, empico. inventarlo 5 ticni|Mi extra Para el ao en curso Mes Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo )unio Julio Agosto Total

Ventas reales

Produccin total real

Inventario final 16 610

Fuerza de trabajo 84 73 83 82 92 88 85 88 78 84 72 84 72

Prod. en tiempo extra*

FIGURA 12.7 Datos de ventas anuales en unidades 18" 20" 20" SP 22" SP Total

Pronstico del

Real del

Pronos, del

Real del
ao en curso 22 300 23 500 21 200 17 600 84 600

Pronos, del

ao anterior 30 000 11 900 15 600 10 500 68 000

ao anterior 25 300 15 680 14 200 14 320 69 500

ao en curso 23 000 20 300 20 400 21_300 85 000

ao siguiente 24 000 35 500 31 500 19 000 110 000

900 1 910 3 625 4 580 5 350 8 380 17 740 18 975 12 150 5 020 3 350 2 620 84 600
1 loul l

6 100 6 900 6 800 8 150 8 100 7 900 8 000 6 500 7 000 6 000 7 000 6 000 84 450
** J

21 810 26 800 29 975 33 545 36 295 35 815 26 075 13 600 8 450 9 430 13 080 16 460

1 000 1 500 1 620 1 240

Incluida en la* cillas de l.i picd^'i

Solucin del modelo de programacin lineal y comprensin de los resultados


El modelo de PL se utiliz para evaluar el desempeo real de operacin para la temporada del ao actual. Un resumen de las suposiciones de plancacin y de los parmetros de costo utilj. zados para desarrollar el modelo se muestran en la figura 12.9. BstOS parmetros fueron utilizados junto con las cifras reales de ventas para producir los resultados de pt mostrados en la figura 12.10 para la temporada de ventas del ao actual. En general, el modelo de PI produjo ahorros de $207 432, 8.1% de los costos relacionados con la planeacin de produccin para las operaciones reales. Al revisar las diferencias entre el resultado del modelo de PL de la figura 12.10 y los resultados reales de operacin mostrados en la figura 12.8 pueden ohtenerse varias conclusiones. Primero, se incurri en sustancial tiempo extra en la planta para cumplir con la demanda real de ventas. Bn general, los costos relacionados con el empleo en tiempo regular y en tiempo extra totalizaron $ I 970 362 para las operaciones reales. Utilizando el modelo de PL, los costos totales relacionados con el empleo fueron iguales a SI 863 108, ahorrndose SI07 254. La dife-

FICURA12.9 Suposiciones y parmetros de costo para el modelo <le planeacin enl'L

Costo/empleado/mes en tiempo regular Costo/unidad en tiempo extra Costo/unidad/mes de mantenimiento de inventario Costo de contratacin por empleado Costo de despido por empleado Productividad en tiempo regular (unidades/mes/empleado) Mximo tiempo extra en unidades/mes El inventario final debe ser de por lo menos 2 000 unidades El inventario de agosto (ao en curso) es igual a 16 460 unidades El nivel de empleo de agosto (ao en curso) es de 72 17

$1 828 $33.04 $1.77 $800 $ 1500 83

renca principal es que se utiliz bastante tiempo extra en las operaciones reales ($ 177 094), mientras que el modelo de PL utiliz capacidad de produccin en tiempo regular en lugar de tiempo extra para producir casi todas las unidades producidas. Segundo, el nivel de empleo se ajust cada mes. contratando y despidiendo empleados segn se requera para cumplir con la demanda real de ventas. Esto result en S112 300 en costos de contratacin y despido. F,n contraste, el modelo de PI. hizo pequeos ajustes en el nivel de empleo en febrero y agosto, manteniendo una fuerza de trabajo constante a lo largo del ao debido a la magnitud de los costos de contratacin y despido. Asi, se ahorraron $87 400 en costos de contratacin y despido. Tercero, el modelo de PL tambin fue capaz de suministrar una pequea reduccin en el inventario de producto terminado y an asi cumplir con las metas de inventario de la compaa. La cantidad reducida fue de $12 778 en total. Muchas de as mejoras de costos se relacionan con implemcntar un plan general de ventas > operaciones en lugar de reaccionar a las variaciones mensuales de ventas y a los retrasos de produccin. Reducir el nivel de nerviosismo en el sistema produce un mejor equilibrio de costos en la administracin de las operaciones. Est claro que el costo total de las operaciones es afectado por las suposiciones de planeacin con respecto a las metas de nivel de empleo y del ltimo inventaro al final del ciclo estacional (en este caso las cifras finales para agosto del ao en curso). El uso de suposiciones diferentes con respecto a los niveles apropiados de inventario y de empleo puede cambiar el costo total de las operaciones. Estas suposiciones estn influenciadas por los juicios ejecutivos con respecto al pronstico de ventas para el ao siguiente y al nivel de inventario de seguridad necesario para lograr el nivel de servicio al cliente requerido por el mercado, lisios juicios son discutidos y acordados por los ejecutivos superiores en las reuniones de ventas y operaciones de la compaa.

Aspectos de planeacin de ventas y operaciones


Despus de que los resultados del modelo de PI. y las comparaciones con el desempeo real de Operacin estuvieron disponibles, una reunin formal de los altos gerentes de l.awn Ring fue programada en una reunin de planeacin. El propsito era observar que ajustes deberan hacerse a los parmetros para iniciar la planeacin del ao siguiente. Aunque no se le llam reunin de ventas y operaciones, esto era precisamente lo que la compaa estaba haciendo. Aqu se muestran algunos de los puntos y perspectivas clave que emergieron durante la reunin: 1. Gerente de mercadeo: los mejores clientes de la compaa se quejan de los backorders durante la temporada pico de ventas. Algunos han amenazado con dejar de vender la lnea de productos de Lawn King si no reciben un mejor servicio el ao siguiente, lis importante producir no slo suficiente producto, sino productos precisos para dar servicio a la demanda de los clientes. Se necesita determinar la cantidad correcta de inventario para evitar carencias en productos individuales cuando se tienen picos de demanda. 2. Gerente de planta: hace tres meses el grupo de ventas y mercadeo predijo ventas de 98 000 unidades para el ao siguiente. Ahora el pronstico ha subido 12% a 110 000 unidades. Es difcil hacer un trabajo razonable de planeacin de produccin cuando la meta siempre se mueve. La planta ya est operando a Capacidad completa, y las unidades adicionales para el nuevo pronstico no pueden hacerse con un solo turno. Podra ser necesario aadir uno nuevo para acomodar el pronstico mayor. Fs importante asegurarse de que estos pronsticos son realistas antes de contratar un segundo turno completo.

FIGURA 12.10

Resultados ptimos por el modelo de PL para la temporada de ventas del ao en curso


Produccin en tiempo extra Fuerza de trabajo 84 84 84 84 84 87 87 87 87 87 87 72 Inventorio final 22 682 27 744 31 091 33 483 35 105 33 946 23 427 11 673 6 744 8 945 12816 16 460 Nmero Nmero contratados despedido^

Produccin Mes ________ Ventas ____ regular Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo |unio julio Agosto 900 1 910 3 625 4 580 5 350 8 380 17 740 18 975 12 150 5 020 3 350 2 620 6 972 6 972 6 972 6 972 6 972 7 221 7 221 7 221 7 221 7 221 7 221 5 976

15

Apticaaones potetu unes

t^y

3. Gerente general! se debe responder a las condiciones cambiantes del merend. N0 puede permitirse la misma situacin de carencia que se experiment el ao anterior. 4. Contralor", debe encontrarse una manera de reducir costos. 1:1 ao pasado se hlg mucho inventario, lo que requiri gran cantidad de capital. Con un costo de mantenimiento de 17%, no puede permitirse que el inventario se eleve tanto como el ao anterior. 5. Gerente de personal, si se reducen los inventarios empatando la demanda, la fuerza de trabajo Sacuara de un mes a otro y los costos de contratacin y despido aumentarn incluyen los costos de indemnizacin y los beneficios suplementarios de desempleo q pagan. Los aspectos de planeacin de ventas y operaciones tratados por los ejecutivos de Lawn King pueden resolverse utilizando un modelo de hoja de clculo o de PL, y las reuniones de planeacin pueden enfocarse sobre la toma de decisiones de los altos ejecutivos coi) respecto a los aspectos importantes de intercambio entre las diversas funciones de la compaa. El desarrollo del plan de ventas y operaciones puede ayudar a estimular la discusin entre los ejecutivos en una compaa de t a l manera que se alcance un consenso con respecto a los planes de operaciones que sta seguir. Debe observarse que el plan de ventas y operaciones sirve de base para otros planes y programas detallados en la manufactura, y suministra la capacidad disponible para responder a las ventas a travs del ao. Los asuntos de negocios, como la cantidad necesaria de inversin en inventario para asegurar que se cumpla la demanda de los clientes, la oportunidad y cantidad de inversin en capacidad de manufactura que es apropiada y el nivel aceptable de costos de empleo que debe considerarse en el plan de ventas y operaciones, necesitan resolverse para ser competitivos en el mercado.

Uso de Microsoft Excel Solver


El problema de planeacin de venta y operaciones en Lawn King puede ser resuelto utilizando la herramienta "Solver" de Microsoft Excel. La figura 12.11 ilustra un diseo de hoja de . clculo para resolver el problema, la tabla, empezando en la rengln . es el plan agregado. Las variables de decisin estn en las celdas D10:D2I produccin regular). E10:E21 (produccin con tiempo extra). 1110:H21 (trabajadores contratados) e 110:121 (trabajadores despedidos). Como se indica en el primer conjunto de restricciones del modelo, el inventario final de cada mes se calcula como: Inventaro inicial + Produccin regular + Tiempo extra - Demanda pronosticada Ll inventario final de un mes es el inventario in icial del siguiente. De manera similar, el nivel I de fuerza de trabajo para un mes es: Nivel de fuerza de trabajo del mes previo + Contrataciones - Despidos stas se conocen como estaciones (fe equilibrio o ecuaciones de balance entre las personas familiarizadas con la preparacin de modelos de programacin lineal. La produccin mxima en tiempo regular se calcula tomando el nivel de fuerza de trabajo | (CI ():C21) y multiplicndolo por el nmero de unidades producidas por empleado en tiempo* regular por mes (celda 07, 83 unidades). Fstos niveles mximos se necesitan para prepai^B las restricciones que limitan la produccin en tiempo regular y en tiempo extra. Las soluciones son evaluadas calculando el costo total de la solucin. II costo de contratacin es la suma del nmero de empleados contratados durante el ao [SLMAl 1110:H2D] j multiplicada por SSIH) ((o). Ll costo de despido es el nmero de empleados despedidos duraoM

el ao [SLJMAd 10:1211] multiplicada por SI 500 <G6). Ll costo de tiempo regular de la fuerza de trabajo es el nmero de empleados en tiempo regular a lo largo del ao |SUMA(C 10:< multiplicada por SI 82K (G2). El costo de tiempo extra es el nmero de unidades producidas con tiempo extra [SUMA(EI0:E21)] multiplicado por el costo unitario del tiempo extra (G4, $33.04). F.l costo del inventario es la suma de los niveles de inventario final [SUMA (GI0:G2I)] multiplicada por el costo unitario mensual de mantenimiento de inventario (03, SI .77). F.l costo total es calculado por medio de la suma de estos costos individuales ((25. SUMA(B25:E25)]. Las restricciones y otros parmetros necesarios para resolver este problema con Excel se especifican en la ventana Parmetros de Excel (figura 12.12). Esta ventana se abre a travs de Herramientas y despus las opciones de men de Solver. Primero se fija la celda objetivo en G25 e Igual a: se fija a Min. Esto indica al programa que debe minimizar el valor calcu lado en la celda G25 (es decir, el costo total). Despus, Celdas Cambiantes especifican las variables de decisin en el modelo. Solver puede cambiar los valores en dos bloques de celdas. D10:E21 y HIO: 121. En D10:L21 se introduce la produccin regular y con tiempo extra al modelo. HIO: 121 es el bloque de celdas para las cifras de contratacin y despido. Al especificar estas celdas en Celdas Cambiantes. se indica al programa que determine la solucin con el mnimo costo variando los valores en estas celdas. A continuacin, se deben especificar seis restricciones. La primera iguala el nivel de fuerza de trabajo de agosto a 72 empleados (C21 - C5), La segunda requiere que la produccin en tiempo regular sea menor que la produccin mxima en tiempo regular (DI 0:D21 < I I0:J211. La tercera es el tiempo extra en produccin que debe ser menor que el tiempo extra de produccin mximo (E10:E21 < KI0:K2I). La cuarta requiere que los niveles mensuales de inventario final sean siempre iguales o mayores que 2 000 unidades (G10:G2l > 2000). La quinta restriccin obliga al inventario final a ser igual a 16 460 unidades (G2I = C8). La ltima restriccin requiere un nmero entero de empleados. Necesitan fijarse opciones adicionales a travs del botn Opciones. La figura 12.13 ilustra esta ventana. Es importante que "Suponer Modelo Lineal" y Suponer no Negativo" sean mareados en esta forma. Accionar OK retorna a la forma de Parmetros de Escenario. El problema puede ahora resolverse accionando el botn solucionar. La solucin ptima se muestra en la figura 12.11.

Apjcaciones potenciales ________________________________


La aplicacin tic las tcnicas avanzadas de planeacin de ventas y operaciones no ha sido extensa. El modelo de la regla lineal de decisin lineal (Rtu) tiene ms de 30 aos de antigedad, pero ha tenido aplicacin muy limitada. Los modelos de programacin lineal han sido utilizados ampliamente, pero por compaas con medidas de produccin homogneas y estructuras sencillas de producto, como las refineras de petrleo y las plantas de mezclado de alimentos. La planeacin jerrquica de la produccin, que es nueva y sigue de forma paralela la organizacin gerencia!, ha tenido pocas aplicaciones. Ll mayor inters en las tcnicas de modelacin ha sido acadmico. Las compaas que tratan el problema de planeacin agregada de la produccin combinan enfoques con ciclos de planeacin y presupuesto a largo plazo utilizando mtodos grficos o tabulares sencillos. Son tres las razones clave para la falta de aplicaciones demostradas de la teora.

FIGURA 12.11

Hoja de ctale a>ftonrinai*UnnKkj

Problemas con los datos


Una bo . . 1. d para la manufactura, ci puede ayusi 11 recopilar los dalos para ei 1. idod consoiuiadn At'm asi, quedan :n problemas. Slo al analfauu ' lietllOS de dt Aunque I miada en algunos p 1 uniulc lo<t aspectos ms no estimar los castos de contratacin y desi tpecfc

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La primera razn es que pocat nan decisiones agregados en la manera implii-iT las modelos. Pura la mayora, los planes agreyaxKs i suma de var a niveles ms bajos L-ntrc estas decsi, lrica*, IIK-S de producto o ;uin reiros de trabajo particulares. I acial c alguna I agregada tiende t tci -i naturaleza general, en lugar de suministrar un conjuiu tneciones dentro de las cuidos l dacin puede proceder sin ambigodaaspecto relueionado es la M, Alpina medida uniforme de produc ilene mis s.ntKo en una fabrica de pinturas qi con mltpl l tdtmaa, existen grandes diferencias cun.- los trabajadores. Los modelos analticos los consideran equivalentes. Una segunda ratn para la falta de aplicacin puede ser la ausencia de compren--!renctal. F.s difcil i erentes comprender los fundamentos analticos de h lelos cuantitativos. La experiencia ha la lgica debe ser I pane amplia aceptacin, bstii parece ser cierto pura modelos de planeactn agn Un elemento ftnal que inhibe la aplicacin expandida de los el quenmiento de datos. Con frecuencia I-s no corresponden con la del modelo. En otras case ' L'sta es un rea donde las 1 datos, como as detaROUt sistema de plantacin y (MK ), pueden ayudar. La siguiente se H estos importantes aspe

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importme! de estos costos ih> son parte de los registros contables Al determina! !( Mil ' : lin ...... u reclulamicni can y ..niu ni' iint o. Estimados ms difciles ron d periodo re a volverse ioj| men en c! trabajo, el tiempo requerido para ateaness ION nivele calidady la capacidad d n el ambiente social de la coi pido pueden ser muy difleiles de evaluar, p en trminos de la influc l;i moral. En b mayora de los mtodos prcssjrtadoa, se consideraron los costos lano de coej tratacin como de despid nbre el nmero de personas que po rifan despedirse en un periodo En algunos ejemplos, los cambios levifuuiicsca la fuerza laboral pueden no sel posibles. Ademes, los costos de pequeos ajustes son cfcj rentes a ION . |tl i..uun Un problema algo similar se relaciona con Ude tiempo exira y tiempo trabajado de menos EI tiempo extra a noderadas n> prsenla un medio til ] I I problemas de capacidad a corto plazo. Sin embargo, ir de una semana de trabajo de 40 horas a mu de 60 horas es bastante critico. La experii ne hay una reduccin en la productividad horaria cuando la gente trabaja tantas horas. Lar situado:: li el nmero de semanas trabajadas con tiempo extra aumcnl ns variar hl semana de trubajo a voluntad es muy limitada. Los costos trabajar menos m dificile* de medir, en especia! en trminos de la influencia a largo pli sobro la moral de los trabajjdorc.v la rotacin de personal y a perdida de habilidad I os costos de mantenimiento de inventario pueden ser lineales a travs de nui| amplios. pero pueden cambiar al dea :vcursos de capital o desarrollarse nuc oportunidades. I ( tasa porcentual utilizada pura representar los costo nienio Inventario es considerada para euatena m.is que los carpos de i i irnos I canos i lireclos de almacenaje. Tambin debe consid, i eosdcol lesecncia. detenoro fisieai y tener artculos incorrectos crin minados. nuevo rrge el aspecto de encontrar una medida nica de produccin agregada. Muchas o pai'lias. de usnara un tanto olmpica, convienen dlares de venias a horas de mano de para obtener lal medida Las suposiciones son que todo li is di ihl .. de venta son iyi hora de mano de obra puede utilizarte para hacer un dlar de venta y un invena lieclro, til para cumplir con la demanda del mercado. IX- hecho, una medida imica gene homognea de capacidad no es un concepto significativo en muchas compai. la C!n ne varias Une I . intensivo en mano de obra mientras otro es intcnsiw en capital, tendr dificultada conlrnr una medida uniforme de la I ipic dad

i.lturio, los sistemas de *ax en los anos por vt .in muchos niveles i:

MCSU rpida
' : | i

i i. sistemas .'i mportante. Conceptos tal dos^ tasas de flujo y emp: tura con el mercad ............... EfIR uisidera que muchas compaas cstoj-i avanzados de planeaein de ventas v operaciones Sin embargo, implemcmar esl sera difcil. Las lecciones aprendidas de las aj l rea que an hay un largo camino por recorrer antes de llegar a lincamientos bien establecidos. Principios de La este capitulo re han analizado ION enroques formales de la planeaein de rentas : opera conclusin El ajuste enrre la realidad y el modelo debel ser tan cese litar d lotnn de la credibilidad necesaria para utilizar el modelo. mead i 1 i ..-as de producto homogneas permiten una coriv i cercana entre el modelo y la realidad enfoques jerrquicos debern apie u C pn la administracin para que concueRaan el proceso do planeaein y el de dcsconsolidacin con las entidades osjanizacionaks a; La inversin en entrenamiento, mejora de datos, mejore de lav practicas briskas <e ludcrerma . iaros deben lucersc antes de que se pueda alearmir el potencial completo del iwdc tcnicas avanzadas. La gerencia debe i i i -.comprensin, pti inipoll.ur U- . i..: avanzadas se construyen sobre un fundamento de I Model r el caso i> lo mejora. Lasmodel ilcuio ofrecen una mejor eleccin pare ser Uttli
p o :.'i

El futuro
Existe un cauteloso optimismo acerca del uso de os mtodos avanzados de plarieacSM ventas y operaCMN!; los sisle linuar mejorndolos, la aplicatl .acin mas formal di Cutre l-sln Se nia-i.iesM prfm ICO bis . lu i ronde un p mensual de produccin es determinado por un grupa de la rita gerencia. Al re ndencra natural t considerar los modelo formales para npoyi Los nicrvantbiotonme sidos costos de la cm] Otra rezn para el creciente uso de los modelos ai lau mejor comprensin gerencial de las loctodokisj i mayora del* les de las escuelas de negocios ahota aprenden prognuruK i netodos gagueos

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WmagtmmiSa

i.-n", Divcrtaci:

FUENTE:

Planeacin T control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 15 parte I

Thomas E. Vollmann WHam L. Berry

D. Clay Whybark
F. Robert Jacobs

_____________________________________________ Semana _____ J ________________________________________ 2^ __ 3 4 Requerimientos brutos 4 Recibos programados EjeZ _________ Saldo disponible proyectado Liberacin de rdenes planeadas 45

15____
Conceptos avanzados de justo a tiempo
Al crecer en importancia el justo a tiempo (JI i) para la coordinacin de flujos de materiales en las cadenas de suministro de manufactura, ha aumentado la investigacin tanto sobre la filosofa del JIT como sobre las tcnicas asociadas con l. Mucha de esta investigacin se centra sobre los aspectos ms amplios del enfoque JI I. los conceptos administrativos generales relacionados con la eliminacin del desperdicio en todas sus formas. En este captulo, aunque se presenta un amplio mareo de referencia para la investigacin en JIT. el enfoque es sobre temas relacionados con la planeacin y control de la manufactura. Esto no es para disminuir la importancia de otros trabajos, sino para evitar que el enfoque se ample demasiado. Al continuar la investigacin sobre y la niplementacin de los conceptos de JIT. nuestro conocimiento aumenta y se expanden las fronteras de dicho conocimiento. En el mundo del JIT, ya puede vrsela agenda de investigacin dirigindose a los problemas de combinar el III con otras tcnicas para la integracin de ste a los sistemas de ERP. y expandiendo su alcance para incorporar as-pecios de coordinacin intercompaas a lo largo de la cadena de suministros. Se ha organizado el capitulo alrededor de los siguientes cinco temas: Un marco de referencia para la investigacin en JIT: cules son las reas clave de investigacin sobre JI i y cules de ellas se relacionan con la planeacin y control de la manufactura? Programacin: cmo afecta la necesidad de tener programas de modelo mixto y de estabilidad al plan maestro de produccin? Coordinacin de la cadena de suministros: cmo deberan ser determinadas las decisiones relativas a la programacin de embarques entrames'.' Administracin del piso de produccin: .cmo debera determinarse el nmero de kan-bans y hasta dnde afectan las condiciones de operacin esta determinacin? El desempeo del JI Ty las condiciona de operacin: cmo afectan el desempeo de operacin factores como la incertidumbrc en la demanda, la varianza en el tiempo de proceso y el nmero de lambaos? I-1 capitulo 15 est ligado al 9, el cual describe los mtodos bsicos de Ji i y al capitulo 11, que analiza el diseo de sistemas de programacin bajo JIT. El captulo 5 suministra la teora 533

a) Qu sucede si los requerimientos brutos de It llave Z en la problema? h) Cmo puede Llaves Atlas manejar.situaciones como laque ocurre a; riba.

bsica de inventarios para ambientes de demanda independiente, mientras que el captu lo p anali/a la administracin de la cadena de .suministros. El captulo 4, sobre LRI> y el capit,,]' 13, sobre estrategia y sistemas de MPC, suministran ambos material adicional sobre la jnte_ graein de sistemas.

FIGURA 15.1
Componentes dimi sistema de manufactura jusiM a tiempo

Un marco de referencia para la investigacin en JIT ________


I lay muchos aspectos en un sistema de manufactura con JIT. Antes de considerar los que afee-tan el diseo de los sistemas de plancacin y control de la manufactura, se describir un marco de referencia que muestra cmo se relacionan con las funciones clave de la manufactura y con otras actividades de la compaa. liste marco ha sido desarrollado por Sakakibara, F:lynn y Sch> roeder en conjunto con su investigacin de medicin sobre n i. Como fondo llevaron una revi-sin amplia de la literatura publicada sobre m y visitaron 12 plantas en Estados Unido-propiedad japonesa y 5 estadounidenses) que haban implementado el Jrr. En su revisin de literatura e investigacin de campo. Sakakibara. Flynn y Schroede; encontraron sustancial acuerdo entre acadmicos y practicantes sobre 16 componentes bsicos del JIT (mostrados en el centro de la figura 15.1): reduccin en el tiempo de preparacin, tamao pequeo de lote, entrega de proveedores en JIT, nivel de calidad de proveedores, trabajadores muiti funcin, solucin de problemas en pequeos grupos, entrenamiento, apego al programa diario, programa maestro repetitivo, mantenimiento preventivo, distribucin del equipo, simplicidad en el diseo del producto, kanban si es aplicable), sistema de arrastre (si es aplicable), adaptacin de la plancacin de requerimientos de materiales (MRP) al Jl i y adaptacin de la contabilidad al JIT. La figura 15.1 indica el enlace entre estos componentes bsicos del JIT y otras funciones y actividades en las compaas. Como ejemplo, hay un enlace de dos direcciones entre el jrr y la administracin de recursos humanos. Aqu el componente bsico de JIT de trabajadores multifuneionales est ligado a las actividades de administracin de recursos humanos de reclutamiento y seleccin, entrenamiento y otras variables. Sakakibara. Flynn y Schroeder advierten que en una planta se entrevistaron ms de 600 solicitantes para 20 puestos. La compaa filtr a los sol citantes para encontrar empleados dispuestos a trabajar como miembros de un equipo y a ser entrenados para manejar muchas tareas distintas. El marco en la figura 15.2 agrupa los 16 componente.- bsicos del JI i en 6 actividades clave de la manufactura: administracin del piso de produccin, programacin, diseo del producto y del proceso, administracin de la fuerza de trabajo, administracin de proveedores y siste- , mas de informacin. Este agrupamiento da una clara indicacin del impacto del JIT sobre el diseo de los sistemas de planeacin y control de la manufactura (MPC). Ocho de los 16 componentes clave de la figura 15.2 afectan el diseo del sistema de MPC. como se ve por las reas sombreadas. Se cree que el marco de la figura 15.2 es til para indicar aquellas reas en donde se requiere investigacin de JIT en el diseo de los sistemas de MPC . De acuerdo con I esto, se han organizado los hallazgos recientes de la investigacin de JIT en este captulo para que quepan dentro de muchos elementos en este marco.

Administracin de la calidad Nivel ik- calidad de los proveedores Recompensas a ta calidad Retfoalimcntacin de calidad en el piso de la planta i administrativo pana la calidad Estadstico^ pro* Orientacin del clicnic Condiciones fsicas de trabajo Calidad en los nuevos productos Solucin de problemas en .tupos pequeos Mantenimiento preventivo Disefio del producto

Apoyo de li iillii crcucia administrativo en la ma Apoyo

a la cooperacin interftinckxial Administracin de recursos humanos Reclutamiento > seleccin Empico estable Knlrcnamienlo Incentivos para desempeo grupa! supervisin Visibilidad de la gerencia de la lnea de produccin Enfoque iguali; l Coordinacin en la toma de deci Amplitud de experiencia administrativa Recompensas geiendaks Orgullo en el trabajo Lealtad

p u r

Justo a tiempo Componente centrales de jn Reduccin de tiempo de puesta a punto pequeos de lote i 11 de los proveedores Nivel de calidad de los proveedo trabajadores tnultffuncionales Solucin de problemas en grup -~ peqiicu"! menlo Adherencia al programa diario Programa maestro repetitivo Mantenimiento preventivo Distribucin del equipo Simplicidad en el diseo del producto Kanhan (si es aplicable) Sistema Je arrastre (si es aplicable) n del MRP i ii de contabilidad al JIT Estrategia de manufactura Orientacin a largo playo Filosofa de manufactura para toda la planta de manufactura Hucr/a estratgica de manufactura Competencia distintiva ni nk acin Manufactura en etapas ' Administracin de la tecnologa Diseo para la manufactura Tecnologa propia de la empresa Tccnnlojii'. de prupo/miinufactur.! celular Desarrollo de nuevos proceso! I lesarroilo de nuevos producios . ../i tM/siM/i i u/robtka

Programacin de lneas de ensamble de modelo mixto en JIT


Las lneas de ensamble de modelo mixto dan la flexibilidad de producir un amplio rango de productos finales en pequeos lotes, permitiendo a la compaa tener inventarios pequeos de productos terminados pero aun suministrar tiempos cortos de entrega al cliente. 1:1 uso de ensamble de modelo mixto involucra los problemas tradicionales de diseo de linea

Programacin de los trabajos _____________________________ I


Esta seccin trata de la investigacin avanzada relacionada con dos aspectos de la actividad del plan maestro de produccin en el JIT: la determinacin de los programas de modelo mixto j para los artculos finales y el problema de estab ilizar el programa final de ensamble.

i ntyjuimnuH) iw IOS inWUJff*,

>J/

FIGURA 15.2

Marco nuclear de la manufactura justo a tiempo IAdmiistracifl | Apoyo de la alta 1 rntiiiiiigji ^ de del recurso humano j __________________________________________________gerencia f manufactura Actividades tic mejora continua y de solucin de problemas a travs Je loda la compaa por trabajadores, ingenieros j adatinisfradutiea
Adnijm.sir;.ckn

Producto final (i) Cantidad Planeada de produccin Q -^^Componente Prod. final (/) -j__ 12 3

1 3 2 5 12 4 1 1 110 110 0 3

2 3

de la tecnologa

i 10

[Administracin 1 _CateadariB . ~

piso

J[

-- ' j {

M.,

1 de

Diseo del prud. Admiu.de la 1 Administracin I y del proceso fuer/it de trabajo J [ de proveedores J ^ de informacin J

Sistema

Reduccin en el tiempo de puesta a punto T. pequeo de lote

Program a maestro repetitivo Adherencia diario

T
Distribucin del equipo Simplicidad en el diseo del producto Trabajadores muliifuncioiales
dclMRPalJFT

__ f
Entrega urde i oveedores

I
si misma, la variacin en la demanda de partes componentes, an pueden ocurrir variaciones en los requerimientos de las partes componentes debido a que algunos slo son necesarios para ciertos productos finales o debido a las variaciones en el nmero requerido para otros. Monden reporta mtodos para la programacin por modelo mixto de lincas de ensamble final que minimiza la variacin en el uso de partes componentes individuales (es decir, nivelando o balanceando el programa de partes componentes). Estos mtodos, utilizados por Toyota. permiten que la "velocidad de consumo" de cada parte utilizada en una lnea de modelo mixta se mantenga tan constante como sea posible. El ejemplo en la figura 15.3 se utilizar para ilustrar el uso de la heurstica Monden. En ste se ensamblan tres produelos finales a partir de cuatro partos componentes. Un total de 10 productos finales (2 del producto final 1,3 del producto final 2 y 5 del producto final 3) estn planeados para su ensamble. Un total de 5 unidades de componente 1 (8 de componente 2. 7 de componente 3 y 5 de componente 4) se utilizarn para producir estos 10 productos finales. La tasa promedio de uso por ensamble es, por lo tanto, 0.5 (5/10) unidades de componente 1. Para el componente 2 la lasa promedio de uso es de 0.8, para el componente 3 es de 0.7 y para el componente 4 es de 0.5. un programa ideal tendra una tasa real de uso de cada componente (al terminarse los ensambles) ms cercana a la tasa promedio de uso. El objetivo del procedimiento Monden es construir un programa de ensamble que se acerque tanto como sea posible al ideal. Comienza eligiendo el primer producto final que se programar, despus decide el segundo que se ensamblar y as sucesivamente hasta el final. La heurstica elige el siguiente producto final que se ensamblar el cual har que la lasa real de uso de los componentes se acerque ms a las lasas promedio de uso. Considere lo que pasara al componente 1. por ejemplo, si los cinco productos finales 3 se programan para ensamble antes del producto final 1 o del 2. En este caso, no se usaran componentes I hasta que el sexto producto final sea ensamblado. Al final del quinto ensamble, el componente I estara retrasado 2.5 unidades con respecto a su tasa promedio de uso de 0.5 componentes por cada producto final. Comenzando con la unidad 6, la tasa real de uso del componente 1 alcanzar su tasa promedio de uso y estar pareja al final de la secuencia. Si el ensamble de productos I y 2 se ha intercalado entre las unidades de producto 3. la desviacin del uso promedio del componente I no habr sido tan grande. Para cada decisin (qu producto final programar despus) cada posible producto I inal es evaluado. Las desviaciones cuadradas del uso real del componente desde las tasas promedio de uso de cada componente se suman y comparan para cada posible producto final. El producto final con la mnima suma es elegido para el siguiente ensamble. Esta minimizacin de

Sol. de problemas en grupos peq. Entrenamiento i Mantenimiento Nivel de calidad piv\entivo 'de los proveedora Kanban (siesap
AJlllli Mi- Cid i

Adaptacin de la com. iljrr

de la calidad Sistema detrfasir (ir es aplicable)

M
Sistema de manufactura justo a tiempo Desempeo mejorado de la manufactura

Ventaja competitiva

>

samble (es decir, determinar el tiempo de ciclo de la linea, el nmero y secuencia de estaciones en la linea y el balanceo de sta), lil enfoque de modelo mixto tambin comprende la determinacin de la secuencia en que los productos se programarn para el ensamble de tal manera que se mantenga una carga nivelada de trabajo en cada estacin de la linea y que no se exceda el tiempo de ciclo de la linea. Un objetivo, bajo el JIT, es tener una tasa de uso constante para cada componente que va al ensamble final para facilitar el uso de kanban u otros sistemas de piso de jrr. Esto significa secuenciar el ensamble de productos terminados en la lnea de modelo mixto pai lustrar una tasa constante de uso para cada componente. En tanto que la produccin ue productos finales en lotes pequeos con programacin nivelada de los modelos reducir, por

Conceptea evaiaadeu de justo a tiempo

Pntp'mticiii de los twbqftM

539

las desviaciones cuadradas hace muy "costosa" la situacin de ignorar al componente 1 h ta la sexta unidad. (Monden en realidad utiliza la raiz cuadrada de los cuadrados como cr, rio, pero es equivalente a minimizar la suma de los cuadrados.) El clculo en cada p aso hecho utilizando la ecuacin (15.1)

c|CURA 15.4
K 1 ? 3 4 S

Secuencia de ensamble final

0*1
1.11 0.85 0.82" 1.87 1.32 1.64 0.93 0.57' 1.56

Da
1.01 0.57' 1.44 1.64 0.87* 1.87 1.21 0.85 0.77'

D
0.79* 3 1.59 0.93 0.28' 0.87 0.281 0.82' 1.59 1.01 0* 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Secuencia de productos finales (/)

Xu 0

X2K 1 2 2 3 4 5 6 6 7 8

*iK

"
0 1 2 2 3 3 3 4 5 5

1 1 2 3 3 4 5 6 6 7

"- lt(^r--^ -*.<)"

05.i)

donde: DKi = La desviacin por ser minimizado para el nmero de secuencia K y para el producto final /. (i El nmero de componentes diferentes requerido. K = F.l nmero de secuencia de programa del actual producto final. V = El nmero total del componente/ requerido para la secuencia completa de ensamble final. Q = El nmero total de productos finales que se ensamblarn en la secuencia de ensamble final. i = El nmero acumulativo de componente y usado a travs de la secuencia de ensamble K - 1. bj = El nmero de componente y requerido para hacer una unidad del producto final /. La secuencia de ensamble final para este ejemplo es construida aplicando la hei (ecuacin 15.1) para seleccionar cada producto final en la secuencia. El primer producto final en la secuencia nmero uno (K = 1) es seleccionado calculando DK para cada producto final y seleccionando la mnima DK, como sigue:

ti
7 R 9 0

1 1 1 1 1 1 1 1

3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2

3 3 3 J 3

3 3 3 3

1 1 1

2 2 3

1 2 2 3 3 3 4 5 5

m dnviackin ',,.

En este caso, el producto final 3 es seleccionado ya que tiene la mnima razn de DK de 0.79. A continuacin, se actualiza el uso acumulativo real para cada articulo componente (Xji-) utilizando XJK = XJJC-I + by. Estos clculos asi como los valores de Dgi se muestran en el lado derecho de la figura 15.4. El segundo producto final a ser programado en la secuencia (K = 2) es seleccionado despus de que se calculen nuevos valores de DK, ' 1/2x5 = 0.85. " "V /2x8 ' ~\2 /2x7 ' "Y* /2x5 " (15.5) A*

*-/(HT-HH1--),+(1--!'
= 1.11. (15.2) =- 1.01. (15.3)

* - y(^-o,+(^-'),+(^--),+(^-')'
= 0.57. (15.6)

^.^....y^ii!.,-,)1^-!.,.,)'.^-...)1= 1.59. 05.7) Ya que el producto final 2 tiene el valor ms pequeo de DK se coloca segundo en la secuencia de ensamble. De nuevo, los valores reales acumulativos de uso de componentes ( XJK ) se actualizan como se muestra en el lado derecho de la figura 15.4. La solucin general para la secuencia de la lnea de ensamble se muestra como la ltima lnea de la figura 15.4. Esta solucin produce los valores reales de uso de componentes que se muestra en la figura 15.5 En la figura 15.5 se muestra el uso promedio para cada componente (como una lnea punteada) y el uso real de componentes como funcin de la secuencia de ensamble. Por ejemplo, el producto final 3 es el primero en la secuencia de ensamble y no utiliza componente I. Por

= 0.79.

(15.4)

540

Captulo 15

Conceptos avanza

a tiempo

Programa n de lo trabq/oi 541

Nmero Uc secuencia <K>

Nmero de secuencia K>

FIGURA 15.5
Nmeros de secuencia de ensamble contra uso de componentes

Muchas compaas citan un ambiente estable de produccin como una necesidad para concentrar recursos hacia la simplificacin de los sistemas de piso, la reduccin de tiempos de preparacin, programas de calidad de producto, mejoras en el proceso y mantenimiento de mquinas. Todas estas modificaciones del proceso .soportan tiempos de entrega de produccin ms cortos, menor variacin en el tiempo de entrega y mayor flexibilidad en los produelos. Sin embargo, sin un ambiente estable de produccin, los recursos de manufactura tienden a ser aplicados a reaccionar a los constantes cambios de programa en lugar de lograr mejoras en el proceso. Chapman indica que una solucin es crear una barrera de inventario entre la compaa y sus clientes para absorber las fluctuaciones de demanda mientras se lleva a cabo la actividad de JIT interna. Esta "pared" de inventario permitira a la compaa establecer un programa estable que cubra el tiempo de entrega de manufactura para permitir la asignacin de recursos a las actividades de mejora del JIT. Este inventario es temporal y se deber reducir al imple-mentarse el JIT. Hay dos preguntas clave con respecto a esta estrategia de implementacin: Cmo determina la organizacin cunto inventario es suficiente? A la larga cmo elimina la organizacin el bfer temporal? Chapman recomienda utilizar estadsticas sobre la demanda y el tiempo de entrega de manufactura para determinar el tamao aproximado de los inventarios aguas abajo necesarios para estabilizar los programas de manufactura. hsio aisla la manufactura de las fluctuaciones de demanda cuando se utiliza el inveniario de producto terminado como barrera. Hl tamao de lote se calcula usando la frmula de la cantidad econmica de orden (;<>Q). El inventario promedio requerido se calcula como: Inventario promedio = EOQ/2 + S (15.8)

iv I

s = i, 1
:
1

. 1 1 23456 K) 7 x ') 10 Nmero de secuencia i : ' 8 9 10 Nmero de s u

lo lamo, oo se muestra uso de componentes en la grfica (la esquina superior izquierda de la figura 15.5)pero se usa una unidad de componente 2, como se ve en su grfica i la esquina superior derecha). Una unidad del componente I se utiliza para el nmero de secuencia 2. que es el ensamble de producto final 2. Otra unidad de componente I se utiliza en el mime cuencia 3, que es el ensamble del producto final I. A continuacin so ensambla un : final 3. asi que DO se muestra uso adicional de componente I para la cuarta unidad ensam-blada. Puede verse que. para este ejemplo, el uso real de todos los componentes sigue de cerca sus usos proin En situaciones donde el nmero de productos finales y componentes es grande. foque podria aplicarse programando periodos cortos, como una hora, en lugar de por dia. Una m hconal sobre modelos de programacin de ensamble mixtos es reqWS tetn puede proporcionar beneficios importantes para estabiliza mas en fbricas con componentes de operaciones bajo n i.

donde: 5 = inventario de seguridad - ; D = Demanda promedio por da. L = Tiempo promedio de espera de manufactura en das. <r = Desviacin estndar del tiempo de manufactura. <r = Desviacin estndar de la demanda por da. z = Nmero de desviacin estndar de demanda durante el tiempo de espera requerido para suministrar la probabilidad deseada de agotamiento de inveniario durante un ciclo de reabastecimiento. La imple-mentacin correcta del JIT debera reducir tanto L como07.. reduciendo asi el inventario promedio calculado en la ecuacin (15.8). los mtodos para lograr estas mejoras incluyen la reduccin de tiempos de preparacin, mejoras en el rendimiento y tilas n tas. que dan tiempos de entrega de manufactura tambin ms cortos, tiempos de espera de manufactura ms predecidles y mayor flexibilidad en las instalaciones. Adems, un tiempo de entrega ms corto en la manufactura implica que el periodo a lo largo del cual debe estabilizarse el programa se reduce. Ya que los requerimientos para l futuro cercano general f)2o.

Estabilidad del programa al mplementar JIT


Estabilizar el programa de manufactura es un objetivo importante bajo JIT. en especial cuando la demanda del cliente es errtica c imprcdeciblc. Chapman reporta un modelo genera para mantener la estabilidad del programa de ensamble final al mplementar JU. Esl que es particularmente aplicable en ambientes de fabricacin pura inveniario <.\o ventanos de productos terminados pueden utilizarse para amortiguar la incertidum demanda del cliente final.

542

LapilUIO 13

ii/mt-7'"""...... -.................................. '

mente pueden pronosticarse con mucha mayor exactitud que los que son para el futuro $. tante, estos cambios mejoran la capacidad de cumplir la demanda de los clientes. Todas estas mejoras deberan combinarse para reducir el tamao de lote y el inventario de seguridad reduciendo asi la "pared" de inventario.

Coordinacin de la cadena de suministros _______________


II uso del JIT como principio de organizacin y como mecanismo de coordinacin en la ad ministracin de la cadena de suministros va en aumento. Un rea relevante de la coordinacin de la cadena de suministros en el ambiente de JIT involucra que los proveedores se desarro llen para que apoyen la entrega JIT. Un aspecto de la entrega JIT que en ocasiones se vuelva problemtico es el de la programacin del transporte. F.n algunos casos, esto se deja a pro veedores terceros; en otros el proveedor suministra el transporte. Cuando se requieren entre gas pequeas frecuentes, la economa de transporte del proveedor o los programas de terceros pueden hacerlas difciles de lograr. Hill y Vollmann argumentan que podra ser una . mejor alternativa la recoleccin del cliente de los productos suministrados para lograr las metas de JIT. Adems, cuando un fabricante administra sus propias entregas entrames, se beneficia de tener informacin ms oportuna acerca de retrasos, reducciones en los costos de transporte y, lo ms importante, reduccin en la incertidumbre de las entregas. Liii una compaa JIT, por definicin, existen bferes muy pequeos entre los proveedores y h fbrica. En la mejor de las circunstancias, los proveedores entregan directamente a los puntos de uso varias veces al dia. En tales compaas se esperara que las entregas de los proveedores sean programadas slo horas o das antes de que se necesiten en el piso de la fbrica. El tiempo exacto depende de la confianza del fabricante en el desempeo de entregas de su proveedor. Es importante advenir que en cualquier compaa verdaderamente JIT, un agotamiento de inventario tiene costos muy altos, ya que detiene a una lnea entera o an a la fbrica. Hill y Vollmann reportan la experiencia de algunas compaas JIT que todava utilizan tiempos sustanciales de entrega para protegerse contra la escase/ en inventarios y que otras empresas tienen bferes ocultos. Por lo tanto argumentan que la compaa JIT debera dar seria consideracin a tomar la responsabilidad del transporte entrante debido a la reduccin en incertidumbre en las entregas y a las reducciones en los costos de transporte. I lili y Vollman presentan una formulacin del "problema de la recoleccin JIT del | dor" y proponen una heurstica de programacin. El problema se enuncia como sigue: Pan un nmero dado de vehculos con capacidad limitada encontrar un programa de recoleccin del proveedor de una semana que minimice los costos totales de mantenimiento de inventai viaje y preparacin, sujeto a la restriccin de que el fabricante no agote ningn articulo de nin-j;n proveedor, Un algoritmo heurstico de programacin con pasos mltiples se propone para dar so ciones a este problema. I os pasos incluyen:
1. Determinar el nmero de recolecciones por semana de cada proveedor.

Ya que la heurstica no construye el programa de vehculos hasta despus de que se decide el nmero y da de las recolecciones a los proveedores, una caracterstica clave del mlodo involucra determinar un lmite superior y uno inferior para el liempo de viaje hacia y desde cada proveedor (Proveedor = 1, 2, ... k). Los limites superior e inferior en el liempo de viaje a cada proveedor se determinan de la siguiente manera. El lmite superior. d/mx(i). se supone sencillamente como el tiempo requerido para visitar al proveedor y regresar a la planta del fabricante y no visitar a ningn otro proveedor. Si /(O, Jfc) representa el tiempo de viaje de la planta del fabricante (0) al proveedor k, entonces el viaje completo requiere [/(O. k) + r(k. ())] horas. El ejemplo mostrado en las figuras 15.6 y 15.7 ilustra este clculo. Utilizando los datos mostrados en la Figura 15.7. el tiempo del viaje redondo de la planta al proveedor 3 es de cuatro horas. E-Il lmite inferior del tiempo de viaje, d/min(A), hacia y desde el proveedor se supone como el tiempo de viaje desde el proveedor ms cercano al proveedor k ms el tiempo de viaje desde el proveedor k al proveedor ms cercano. Si y es el proveedor ms cercano y / es el siguiente proveedor ms cercano al proveedor A\ entonces el limite inferior del tiempo de viaje

FIGURA 15.6 Mapa del problema

ejemplo
de recoleccin

Proveedor 1 Proveedor 2 O (1) = 1 000 unidades/semana D (2) = 200 unidades/semana c(l) = $10 c(2)=$60 unidades/semana Sitio de produccin (0)

Proveedor i O (3) = 300 c (3) = $30

>

Proveedor 4
O (4) = 400 unidades/semana C (4) = $400

Proveedor 5

Proveedor 6 - 600 unidades/semana 0(6) c(6)0(7) c(7) = - $200 = 700 unidades/semana = $40

0(5) = c(5) =

50 unidades/semana $4 000

localidad on c

I:.I; V

Al provee clor 0 1 1.6 0.0 1.9 3.5 0.7 1.3 3.1 2 0.6 1.9 0.0 1.6 2.2 2.2 1.6 3 2.0 3.5 1.6 0.0 3.7 3.6 1.4 4 1.7 0.7 2.2 3.7 0.0 0.7 3.1 5 1.6 1.3 2.2 3.6 0.7 0.0 2.7 6 1.5 3.1 1.6 1.4 3.1 2.7 0.0

2. Asignar estos datos a cada da de la semana. 3. Desarrollar un programa inicial de vehculos para cada vehculo para cada da. 4. Aplicar esta heurstica de mejora a perfeccionar los programas tanto como sea posibW

FIGURA 15.7 Problema <te recoleccin "T: matriz de "enipos de viaje (los tiempos en oras \ decimales)

Del proveedor 1 2 3 4 5 6

0.0 1.6 0.6 2.0 1.7 1.6 1.5

3*tt

.. .ill.i. i i -l' '

IJ

es |/( /.I.) i (*, /)]. En los datos mostrados en la figura 15.7. el proveedor ms cercano proveedor 3 es el 6, y el siguiente ms cercano es el proveedor 2. Por lo tamo, el tiempo mi naso de viaje al proveedor 3 se determina como de tres horas. I latiendo calculado los limites superior e inferior del tiempo de viaje a cada proveedor I heurstica es capaz entonces de calcular los limites superior e inferior del nmero de rec leccins por ser programadas cada semana para cada proveedor. Esta informacin es necea ra para construir el programa real de los vehculos. Los limites en el nmero de recoleccioas se calculan utilizando la expresin del nmero de recoleccins con el mnimo costo n(k\ mostrado en la ecuacin (15.9):* <A) = [[.5CE,t,.(i)D(/M;)]/fE nfl <_>(;) + CVV d/(*)]] donde: n(k) = Nmero de paradas al proveedor k por semana. C, = Costo de mantenimiento de inventario (porcentaje del costo unitario por semana). 0(0 = Demanda (uso) semanal del cliente del artculo /. di) = costo unitario del articulo i. Ci-{) = Costo de preparacin para recoger el
S

i futimitn II/II ni' ni i uttriiu (te

Hfun

J*o

CST = Costo de tenencia de inventario + costo de preparacin + costo de viaje = T>\.SC, 5W,(lO(,)<(OJ/H [I,/',;. (><A) I-(CVV) |TT)] (15.10) donde: P{k) = Conjunto de todos los artculos que deben ser recolectados del proveedor k. Si el articulo/ es surtido por el proveedor k. se denota esto por i e f[k). TT = Tiempo total de viaje por semana. El diagrama de flujo mostrado en la figura 15.8 lista los ocho pasos de la heurstica de I lili y Vollmann. El paso 1 comienza con la iniciali/acin de las variables en el algoritmo. Ll paso 2 calcula los lmites superior e inferior del tiempo de viaje a cada proveedor. dmix(A) y dmiin(A), y posteriormente calcula los limites superior e inferior del nmero de visitas por semana para cada proveedor. /mix(A) y mn(A). En el paso 3. se emplea un intervalo param-trico para el nmero con mnimo costo de recolecciones que se deben hacer a la semana con cada proveedor. n(A) para generar un rango de programas definiendo ;(A) igual a imn(A) + alfa[nmx(A) /miin(A)]. Cuando alfa es cero, el nmero de visitas a un proveedor est en el I imite inferior nmin(A). Por el contrario, cuando alfa es uno. el nmero de visitas en cada proveedor est en el lmite superior /mix(A'). A continuacin, el paso 4 asigna las n(k) rccolecFICURA 15.8 Diagrama de flujo del algoritmo de Bn y Vollmann

(15.9)

artculo i. CVV = Costo variable del vehculo ($/hora de tiempo de viaje I. d/() = Tiempo adicional de viaje para hacer una recoleccin con el proveedor k. Un lmite superior para el nmero de recolecciones cada semana para un proveedor, nrnx(A-) se calcula sustituyendo el lmite inferior del tiempo de viaje al proveedor. </;min(A), por el trmino d(A) en la ecuacin (15.9). De igual manera, el limite inferior para el numero de recolecciones semanales para un proveedor. ;;mn(Ar), se calcula sustituyendo el lmite superior del tiempo de viaje al proveedor, d/mxfA) por el trmino dr(A) en la ecuacin i 15.9). Una vez que estos lmites han sido calculados, la heurstica asigna las recolecciones con un proveedor a das particulares de la semana. A continuacin se construye el programa real de vehculos para llevar a cabo las recolecciones. Los autores hacen dos suposiciones bsicas al utilizar su algoritmo heurstico. Primero. suponen que cada vez que est programada una recoleccin de material con un proveedor. todos los artculos comprados de dicho proveedor estn incluidos en la remesa. SegundOi calculan los costos semanales totales utilizando una ecuacin similar a la usada en un de inventario. Esta ecuacin de costo se muestra en la ecuacin (15.10):
'Notas: 1. Con n(k) recolecciones en el proveedor k a intervalos constantes, la cantidad promedro recolectada es D(i)/n(*), y el tamao promedio de lote en inventario es 0.5 D(')/W unidades. 2. Las tasas de demanda D(i) se suponen constantes. 3. Todos los artculos provenientes de cada proveedor son recogidos en cada parada con el proveedor. 4. La formulacin precedente es similar al modelo de inventario de revisin peridica donde el costo de I preparacin es ZCp(i) + VVC dl(fc) y la demanda semanal es E() donde se suma para toda c PC*)-

Paso 1: Paso 2:

Leer los datos de la entrada. Nmero de vehculos, D(), c(i), C VVC, P(k), t(k, I).
Inicializar. Hacer alfa cero. Calcular:

<tmx(k)
Paso 3: Paso 4: dmn() nmx(k) rtmn(k) Calcular n(A) para toda k. n(k) = nmn(A) + alfa [nmx(r) - nmx(A)] Asignar las n(k) recoleccins a los das de la semana. Si n(A) > 5, entonces asigne las recoleccins a cada da de la semana y haga n(fc) igual a n(k) - 5. Si n(k) = 4, entonces asigne las recoleccins a lunes, martes, jueves y viernes. S r)(A) = 3, entonces asigne recoleccins a los lunes, mircoles y viernes. Si n(k) = 2, asigne recoleccins a martes y jueves. Si n(k) = 1, asigne recoleccins los mircoles. Aplique la heurstica de Clarke-Wright para desarrollar los programas iniciales para los vehculos para cada da. Aplique la heurstica de mejora.

Paso 5:
Paso 6: Paso 7: Paso 8:

S ste es el programa de menor costo hasta ahora, guarde este programa como el mejor programa. Alfa = alfa + 0.1. Si alfa < 1, vaya el paso 3. De lo contrario detngase y reporte el mejor programa.

ciones determinadas en el paso 3 a los cinco das de la semana. Hs importaste asignar las colecciones mvcladamente a lo largo de la semana para minimizar los costos de manten! miento de inventario. Este paso tambin es mostrado en la figura 15.8. El paso 5 hace la "primera aproximacin" de programar los vehculos cada da para hacer las recolecciones eficientemente, utilizando la heurstica de "tiempo de viaje ahorrado" de Clarke-Wright Este procedimiento considera las restricciones en la capacidad del vehculo (peso y volumen) as como la longitud mxima de la secuencia y tiempo de viaje por da. Si la heurstica de Clarke-Wright es incapaz de encontrar un programa factible para un da debido a las restricciones precedentes, la recoleccin con el valor econmico marginal ms bajo es reasignada al siguiente da y se vuelve a probar la heurstica. V{k) el valor econmico marginal para una recoleccin con el proveedor k, puede estimarse utilizando la ecuacin (15.11). V{k) = .SC, Lttpm [iXi)cii)/n(k)2 + CA)] + d/<*) CW
(15.11)

FIGURA 15.10 problema ejemplo de recoleccin JIT: asignaciones di-das (illa = H) Programa de proveedores Proveedor 12 Visitado das,V Mir. M, los ] Mir L, M, J, V L, , M, Mir., L, M, V Mir., Programa L Da M Mir. 1V

de camiones Paradas con s proveedores 4, 5,6 2, 4, 5, 6 1, 3,5,6 2 4, 5, 6 4,5,6

3
k 45 6

FIGURA 15.11

Da Lunes Martes Mircoles jueves Viernes


Tiempo incal de viaje a la

Secuencia 0-4-5-6-0 0-2-6-5-4-0 0-1-5-6-3-0 0-2-6-5-4-0 0-4-5-6-0


= 37.-W horas

Tiempo de viaje 6.90 horas 7.30 horas 9.00 horas 7.30 horas 6.90 horas

donde dr{k) es igual a min(A) -) alpha [/;mx(A) - -imin(A)]. El paso 6 intenta mejorar el programa construido en el paso 5 aplicando tres heursticas iterativas de mejora: la heurstica de cambio, la heurstica de insercin y la heurstica de eliminacin. La heurstica de cambio prueba todos los cambios apareados de todos los proveedores en el programa (dentro de una secuencia, entre secuencias el mismo da o entre secuencias en diferentes das) para encontrar el cambio que reducir ms el costo incremental total. En cada iteracin de la heurstica se encuentra y hace el mejor cambio. La heurstica de cambio se contina hasta que no hay ms cambios que resulten en un programa con costo incremental total ms bajo. Las heursticas de insercin y de eliminacin se aplican de manera similar para encontrar la mejor oportunidad y perfeccionar el costo incremental total. Si se encuentra alguna posibilidad de mejorar, esta se hace en el programa y se corre de nuevo la heurstica. Las tres heursticas se aplican repetitivamente en secuencia hasta que no pueden hacerse ms mejoras. Si el programa actual tiene el costo incremental total ms bajo hasta ahora, este pi >, se salva en el paso 7, De otra manera, se incrementa el valor de alfa en 0.1 en el paso X y el algoritmo regresa al paso 3. Cuando el algoritmo llega a un valor de alfa de 1.0, el algoritmo se detiene y reporta el mejor programa encontrado. Las figuras 15.6, 15.7 y 15.9 muestran el ejemplo de un problema de recoleccin JIT ilustrando el procedimiento de Hill y Vollmann. Aqui el objetivo es encontrar un programa para

Problema ejemplo de recoleccin JI i: programa final (alfa = 0)

Artculo

Inventario promedio (unidades)

Costo de tenencia de inventario

Inversin promedio de inventario

570.24 S 5 702.28 66.86 J 4 011.43


171.07 $ 5 132.14 78.43 $31 373.69 7.94 $31 765.14 95.26 $19 052.68 111.11 $ 4 444.30
IWBPflMI ':.

$ 57.02 S 40.11 $ 51.32 $313.74 $317.65 $190.53 $ 44.44

FIGURA 15.9

Problema ejemplo de recoleccin JIT: nmeros mximos y mnimos de paradas por semana
Demanda DO) Tiempo de viaje Costo Proveedor Artculo c(0 dtmx(R-) dmn(fc) 2.0 1.3 3.0 1.4 2.0 2.9 3.2 1.3 4.1 3.4 3.2 3.1 Nmero de paradas nrm'n(A-) 1.1 2.0 1.0 4.4 5.1 4.5 ix(W 1.4 2.0 1.1 6.9 6.5 4.6

k
1 000 200 300 400 50 600 700

i
$ 10 S 60 300 $ $ 400 $4 000 $ 200 $ 40

, = SI OH SI a, de tenencia porM a = SI 40? ni i Intalpors i: I:I,' .-.isl.' 1. Cada uno de los programas anteriores cm>en7a a la 8 A.M 2. Este prosran para alia ;pial a ceto. Si el algoritmo fuera cctnrilciado. |0>ril P" ' alfa = 0.1,0.2.. . I i) I : ir'programa (programa c~ JBCHiniCI llM permitido tiempo extra para el conductor tos I I II,..., :. , de invenanos* calcula con-, I -.idounj de trabajo de cinco cSax cot un solo rumo de ocho horas por da Bu otras palabras, el costo de tcnenoa t adoporlosniwIcsdcim'eiiMiKi.iiir.iic lu aOHM
i durante el da tic trabajo

el nico vehculo del fabricante dado que el costo de preparacin es cero, el costo de mantenimiento de inventario por semana es de 1% de la inversin en inventario y el costo variable del vehculo es de S12 por hora por vehculo. Las figuras 15.10 y 15.11 detallan una solucin que resulla de un valor 0 de alfa. Al utilizar este modelo, el conjunto de proveedores considerados para las recolecciones n i debe estar predefinido. I os proveedores que estn a ms de un da de distancia no pueden ser

Fuente:

control
de la produccin Administracin de la cadena de suministros
Quinta edicin

Capitulo 16 parte I

Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

Hora
1 Centro de trabajo 102 Demanda (en kanbans) Inventario inicial Produccin Inventario final Centro de trabajo 103 Inventario inicial Produccin Inventario final 2 3 4 5 6 7 8

16____
Conceptos avanzados de programacin de secuencias
Este capitulo estudia los conceptos avanzados de programacin, haciendo nfasis principal sobre la programacin detallada de trabajos individuales a travs de los centros de trabajo de una fbrica. La intencin es brindar direccin para la compaa que tiene instalado un sistema operante de MPC y desea mejorar los sistemas de produccin. Los enfoques en este capitulo suponen que se encuentran instalados sistemas efectivos de extremo frontal, motor y extremo trasero. Este captulo suministra una perspectiva de aplicacin a la investigacin en programacin. Se encuentra fuera del alcance de la obra el resumir la vasta cantidad de investigacin hecha sobre este lema. Al contrario, el inters en este punto es enfocar algunos conceptos y resultados bsicos, relacionarlos con algunos de los enfoques ms modernos de la manufactura y mostrar cmo podran aplicarse los resultados en algunas situaciones operativas. El captulo 16 se centra alrededor de tres temas: Investigacin bsica sobre programacin: cules son los problemas fundamentales en investigacin y cules son las implicaciones prcticas de los resultados de programacin que han sido verificados consistentemente en la investigacin? Hallazgos (le la investigacin avanzada: qu hallazgos de la investigacin avanzada parecen ser en particular tiles al asignar trabajos o mano de obra a las mquinas? Cules son los asuntos relevantes de programacin en la manufactura celular? Programacin con restricciones mltiples: cmo puede la programacin por teora de restricciones (TDR) extenderse a mltiples recursos restrielores? El capitulo 16 se encuentra ligado a los captulos 9 y 11, que describen los sistemas JIT y de piso de produccin que aparecen en el marco del sistema me. La programacin restringida se presenta en el captulo 11. Existen conexiones indirectas con los captulos 6 para PMP y 10, de pLuieacin de la capacidad. 571

14. Utilizando los datos del problema 12, aplique la heurstica 2 de Moccni y Chang para dte el nmero de kanbans en ios centros de trabajo 102 y 103. 15. Complete la siguiente simulacin de ocho horas utilizando la solucin determinada con la tka 2 en el problema 14. Utilice un programa de hoja de clculo para la simulacin Qu d cias observa entre el nmero de kanbans e pires dlos problemas I2y l4?Expliojs diferencias.
Hora 1 Demanda (en kanbans) Centro de trabajo 102 Inventario inicial Produccin Inventario final Centro de trabajo 13 Inventario inicial Produccin Inventario final 2 3 4 S 6 7
8

572

Captulo 16

Conceptas avanzados de programacin di

573

Investigacin bsica sobre programacin


Puede definirse un programa como un plan con referencia a la secuencia de tiempo asignada para la operacin necesaria de completar un articulo. F.sta definicin permite pensar en un pro. grama que tiene una serie de pasos secueneiales, o una secuencia. La secuencia entera de operaciones, las restricciones secueneiales necesarias, los estimados de tiempo para cada operacin y las capacidades requeridas de recursos para cada operacin son entradas para de. sarrollar el plan o programa detallado.

puede obtenerse de la investigacin de mquina nica es que la regla de T< P representa la mejor manera tic seleccionar el siguiente trabajo por correr, si el objetivo es minimizar el tiempo promedio por trabajo, minimizar el nmero promedio de trabajos en el sistema o minimizar la tardanza promedio de los trabajos. Sin embargo, si el objetivo es minimizar bien la mxima tardanza de cualquier trabajo o la varianza de la tardanza, entonces los trabajos debern correrse con la secuencia de la fecha de entrega.

El caso de dos mquinas


Desarrollar procedimientos de programacin para el caso de dos mquinas es algo ms complejo que para los sistemas de una sola mquina. En el caso de dos mquinas, deben programarse ambas para satisfacer mejor cualquier cr iter io que se seleccione. Adems, considerarse las secuencias de los trabajos. Se supone que cada trabajo siempre va de una mquina particular a otra. Para la investigacin con base analtica, se hacen suposiciones adicionales, como para el caso de mquina nica. Por ejemplo, que todos los trabajos estn disponibles al inicio del programa y que todos los tiempos de preparacin son independientes. Un juego de reglas ha sido desarrollado para minimizar el lapso de hechura en el caso de dos maquinas. Mientras que el mnimo lapso de hechura no depende de la secuencia de trabajo en el caso de una sola mquina, esto no es cierto en el caso de dos. Adicioialmente. si el tiempo total para correr el lote entero de trabajos ha de minimizarse, esto no asegura que el tiempo promedio que cada trabajo pase en el sistema o que el nmero promedio de trabajos en el sistema sean tambin minimizados. Las siguientes reglas de programacin para minimizar el lapso de hechura en un taller de flujo fueron desarrolladas por Johnson: Seleccionar el trabajo con el mnimo tiempo de proceso en la mquina 1 o en la mquina 2. Si este tiempo es asociado con la mquina 1. programar este trabajo primero. Si es para la mquina 2. programar este trabajo al final en la serie de trabajos que debe correrse. Eliminar este trabajo de consideracin adicional. Seleccionar el trabajo con el siguiente tiempo ms corto de proceso y proceder de manera semejante a lo que se dijo arriba (si es para la mquina I, programarlo como siguiente: si es para la mquina 2, tan cerca del final como se pueda). Cualesquiera empates pueden romperse al azar. Continuar este proceso hasta que todos los trabajos hayan sido programados. La lgica detrs de esta regla es que el tiempo mnimo para completar el conjunto de trabajos tiene que ser el ms largo de la suma de todos los tiempos de corrida en la primera mquina ms el tiempo ms corlo de corrida en la segunda mquina, o la suma de lodos los tiempos de corrida en la segunda mquina ms el ms corto tiempo de operacin en la primera mquina. Pueden tambin aplicarse estas reglas a problemas ms grandes de programacin de piso de produccin. Por ejemplo. Campbell. Dudck y Smith icos) han desarrollado una heurstica eficiente. Este procedimiento utiliza el algoritmo de Johnson para resolver una serie de aproximaciones de dos mquinas al problema real con M mquinas utilizando las siguientes reglas: Resolver el primer problema considerando slo la mquina 1 y Ai, ignorando las M - 2 mquinas intermedias. Resuelva el segundo problema agrupando las primeras dos mquinas (1 y 2) y las dos ltimas (.1/ - 1 y M) para formar dos mquinas simuladoras. L'l tiempo de proceso en

El caso de mquina nica


La investigacin sobre la programacin de mquina nica lia estado basada en el problema esttico de cmo programar mejor un conjunto fijo de trabajos a travs de una sola mquina. cuando todos los trabajos estn disponibles al inicio del periodo de programacin. Se ha supuesto que los tiempos de preparacin son independientes de la secuencia. Si el objetivo es minimizar el tiempo total requerido para correr el conjunto completo de trabajos (es decir, el mnimo lapso de hechura), no importa en qu orden se corren los trabajos. Eli este caso, el lapso de hechura es igual a la suma de todos los tiempos de preparacin y de corrida para cualquier secuencia de trabajos. Sin embargo, si el objetivo es minimizar el tiempo promedio que cada trabajo pasa en la mquina (tiempos de corrida, preparacin y espera). entonces puede mostrarse que esto se lograr secueneiando los trabajos en orden ascendente de acuerdo con su tiempo total de proceso (preparacin ms corrida). Cora ejemplo, si tres trabajos con tiempos individuales de proceso de una. cinco y ocho horas, rea peeti\ament, se programan, el tiempo loto} requerido para correr el lote entera bajo cualquier secuencia es de 14 horas. Si se procesan los trabajos en orden ascendente, el tiempo promedio que cada trabajo pasa en el sistema es (1 + 6 + 14) -r 3 = 7 horas. Sin embargo. si se procesan los trabajos en el orden inverso, el tiempo promedio en el sistema es de (8 + 1 3 + 1 4 ) ^ 3 = 11.67 horas. Este resultado tiene una consecuencia importante. El tiempo promedio en el sistema siempre ser minimizado seleccionando como siguiente trabajo para proceso aqul que tiene a menor tiempo de proceso en la actual operacin Esta regla de secuencia de trabajos en un centro de trabajo (llamada el tiempo ms corto de proceso, o trp) blinda excelentes resultados cuando se usa el criterio del tiempo promedio en el sistema. 1:1 K p tambin funciona de manera correcta con el criterio de minimizar el in'im, medio de trabajos en el sistema, (.'orno se ha advertido con anterioridad, los niveles de inventario de trabajo en proceso y el tiempo promedio de flujo son medidas directamente | relacionadas. Si se incrementa o reduce una. la otra cambia en la misma direccin. El trabajo analtico muestra que la regla de TCP brinda un desempeo superior cuando se aplica el en- , terio de trabajo en proceso en el caso de mquina nica. Cuando el criterio es minimizar la tardanza promedio le trabajo, el PCP es la mejor rc para secuenciar trabajos en ti caso de mquina nica. Para introducir el criterio de tardas! primero deben establecerse fechas de entrega para los trabajos. La tardanza mide las des* ciones tanto positivas como negativas de la fecha de entrega. Un aspecto interesante de la vestigacin en programacin es que, no importa qu procedimiento se u t ilic e para estable las fechas de entrega, el rCP minimizar la tardanza promedio de los trabajos I a investigacin de programacin de mquina nica es muy til para tenor la * isin ' comportamiento de las reglas de programacin bajo criterios particulares. La conclusin qvt

574

Capitullo

Conceptos a\

ados de programacin di Uivesngacton mauM nvvar/miimmm.iun


JU

la primen mquina simuladora es la suma del tiempo de proceso en las mquin 2 para cada orden. El tiempo de proceso en la segunda mquina simuladora es |a suma del tiempo de pr0ee80 en las mquinas M - l y M para cada orden. Contine de esta manera hasta que se resuelvan M - 1 problemas. En el problema I mal, la primera mquina simuladora contiene las mquinas I a M - 1 y la segunda mquina simuladora contiene las mquinas 2 a M. Calcule el lapso de hechura para cada problema resuello y seleccione la mejor secuencia. Se han desarrollado procedimientos adicionales que utilizan algoritmos ramificados v li gados y programacin entera para resolver problemas de programacin de flujo esttico d taller con tres mquinas utilizando el criterio de lapso mnimo de hechura. Sin embargo la soluciones son por lo general factibles slo para problemas muy pequeos. En la actualidad los mtodos heursticos como el algoritmo de Campbell, Dudek y Smith son el nico medio para a solucin de problemas de programacin de flujo de taller a gran escala. Pueden hacerse varias observaciones importantes de estos esfuerzos de investigacin Pri mero, el tamao de los problemas que pueden tratarse con mtodos analticos es pequeo y de aplicacin li m it a d a para el "mundo real". Segundo, el tiempo de computadora requerido para resolver los problemas de programacin con mtodos analticos crece exponcncialmente con el numero de trabajos y/o mquinas que deben programarse. Tercero, la medida de desempeo, la mimmizacin del lapso de hechura, no es la misma que minimizar el tiempo prome-dio en el sistema o el nmero promedio de trabajos en el sistema. Adems, ninguno de estos .menos esta necesariamente relacionado con el de tardanza en el trabajo. Cuarto, las suposi-cones de programacin esttica (comenzar con todas las mquinas ociosas y todos los trabajos disponibles y terminar con todos los trabajos procesados y todas las mquinas ociosas) c toramente influyen en el resultado. Quinto, los tiempos de proceso de mquina no reflejan aleatonedad, lo que reducira la aplicacin de las tcnicas. Por ltimo, en el lado positivo es importante advertir que tos regias de programacin de dos mquinas utilizan la lgica del tiempo mas corto de proceso. La aplicacin del TCP en el caso de dos mquinas no es exactamente la misma que se us en el caso de mquina nica, pero s un elemento esencial en producir el desempeo deseado de programacin en ambas situaciones problema.

Memas estudiados ten centros de trabajo y en trabajos), considerar los efectos de las condiciones de arranque y paro y acomodar cualquier clase de estructura ele producto, patrones de tiempo entre llegadas o capacidad de taller. Los estudios de simulacin atacan preguntas primarias de investigacin tales como: qu enfoque de despacho para la secuencia de trabajos en los centros de trabajo funciona mejor'.' Para qu criterios? Son algunas clases de reglas mejores que otras para algunas clases de criterios o clases de problemas?

Reglas de secuencia
1.a figura 16.1 ilustra un ambiente comn de programacin para un taller complejo. Ln cualquier momento, si un conjunto de n trabajos debe ser programado en m mquinas, hay | ni! i'" posibles maneras de programar los trabajos, y el programa podra cambiar con la adicin de nuevos trabajos. Para cualquier problema que involucra ms que unas pocas mquinas o pocos trabajos, la complejidad computacional de encontrar el mejor programa est ms all an dla capacidad de una computadora moderna. La figura 16.1 muestra secuencias complejas. Por ejemplo, despus de procesar en el centro de trabajo A, pueden mandarse trabajos para ms proceso a los centros de irabajo B. D o K De manera similar, algunos trabajos estn completos despus de ser procesados en el centro de Irabajo A y van directamente al inventario de componentes terminados. Tambin observe que un irabajo podra ir del centro de Irabajo A al centro de irabajo D y volver de nuevo a A. Esla figura tambin muestra una regla de secuencia entre cada cola y su centro de trabajo asociado. Lo cual indica que existe una regla para elegir el siguiente trabajo en la cola para procesarlo. La pregunta de inters es qu regla de secuencia lograr buen desempeo contra algn criterio de programacin. Un gran nmero de reglas de secuencia ha aparecido en la investigacin y en la prctica. Cada una podra usarse para programar trabajos. He aqu algunas de ellas bien conocidas con sus propiedades deseables:

FIGURA 16.1

El ambiente de programacin

Enfoques de despacho
II aplicar enfoques de despacho a los problemas de programacin permite relajar algunas de las restricciones limitantes recin mencionadas. En particular, los enfoques de despacho tratan con el problema dinmico, mis que con el problema esttico. La aleatoriedad en los tiempo, entre llegada y de servicio es considerada, y se brindan resultados de estado estable para el tiempo promedio de flujo, el trabajo en proceso promedio, la utilizacin esperada del centro de trabajo y el tiempo de espera promedio. El despacho involucra el uso de reglas lgicas que guian la priorizacin de trabajos en una estacin de trabajo. Estas reglas se conocen como reglas de secuencia, que van desde sencillas reglas locales, como el TCP. hasta reglas ms complejas que consideran las fechas de entrega, la congestin en la fabrica y otros criterios. Para examinar situaciones realistas de programacin dinmica con mltiples mquinas. por lo regular se usan modelos de simulacin. Con la simulacin, pueden examinarse los desempeos de algunas reglas contra varios criterios. Puede expandirse el tamao de los pro-

yo g^cxp- X f s7Lcyay VCK^


\ ^ - - 1 A } Ii 1\ A-I I( B V-

'Componentes terminados

V cu*

O
= Centra de trabajo f~ J = Repta de MCUCnO

Capitulo 16

Conceptos avaluados de pmgramacin </<' ecmmenv

\ (aleatoria), lilegir cualquier trabajo en la cola con igual probabilidad. Esta regla es con frecuencia utilizada como punto de comparacin para otras reglas. M PS (primeras entradas-primeras salidas). Esta regla es en ocasiones considerada 'justa" en que los trabajos se procesan en el orden en que llegan al centro de trabajo. TCP (tiempo ms corto de proceso). Como se seal, esta regla tiende a reducir el inventario de trabajo en proceso, el tiempo promedio de terminacin (flujo) de los trabajos y la tardanza promedio de los trabajos. FTE (lecha ms temprana de entrega). Esta regla parece trabajar bien para criterios asociados con tardanza en los trabajos. RC (razn crtica) Esta regla se emplea ampliamente en la prctica. Calcule el ndice de prioridad utilizando (fecha de entrega - hoy (/(tiempo restante de entrega). MTR (mnimo trabajo remanente). Esta regla es una extensin del TCP en que considera lodo el tiempo de proceso que queda antes de que se complete el trabajo. MOR (mnimas operaciones remanentes). Otra variacin de TC P que considera el nmero de operaciones sucesivas. TU (tiempo de holgura). Una variacin del FTE que resta la suma de los tiempos de preparacin y de corrida del tiempo restante antes de la fecha de entrega. El valor resultante se llama "holgura". Los trabajos se corren en el orden de la cantidad ms pequea de holgura.
TH/O (tiempo de holgura por operacin). Una variante del Til que divide el tiempo de holgura por el nmero de operaciones restantes, de nuevo la secuencia de los trabajos en orden con el valor ms pequeo primero. S (siguiente cola), Es un tipo diferente de regla. La SC est basada en la utilizacin de las mquinas. La idea es considerar colas en cada uno de los centros sucesivos de trabajo a los que irn los trabajos y seleccionar para su proceso al trabajo que vaya a la cola ms pequea (sea medida en horas o tal vez en trabajos). MPP (mnima preparacin). Una regla ms consiste en elegir el trabajo que minimice el tiempo de cambio en la mquina. De esta manera, se maximza la utilizacin de la capacidad. Note que esta regla reconoce las dependencias entre la preparacin y la secuencia de trabajos.

fila y mnima preparacin requieren de an ms informacin, involucrando la congestin en otros centros de trabajo o una matriz de costo de cambio para todos los trabajos que se encuentren en un centro de trabajo. Se ha enfocado extensa investigacin sobre el desempeo de las diferentes reglas de secuencia listadas arriba. Conway. Maxwell y Millcr probaron 39 diferentes reglas de secuencia. utilizando el mismo conjunto de 10 000 trabajos. La figura 16.2 reporta sus resultados para dos criterios: tiempo promedio en el sistema y varianza del tiempo en el sistema. Recuerde que el tiempo promedio en el sistema est relacionado con el inventario de trabajo en proceso y el nmero promedio de trabajos en el sistema. Los resultados en la figura 16.2 muestran que la regla de TCP se desempea bien para este conjunto de criterios. Existe, sin embargo, una preocupacin al utilizar TCP. Puede permitir que algunos trabajos con largos tiempos de proceso esperen en cola por un tiempo sustancial, causando severos problemas de lecha de entrega para algunos trabajos. Sin embargo, ya que las reglas de TCP pueden completar el trabajo promedio en un tiempo corto comparadas con otras reglas. el desempeo general de tardanza podra ser mucho menos severo de lo que se cree. Otros esfuerzos de investigacin han tratado de combinar el TCP con otras reglas de secuencia para obtener la mayora de los beneficios del TCP sin la gran varianza de tiempo en el sistema. Un enfoque ha sido alternar TCP con PT.PS para "limpiar los centros de trabajo" a intervalos peridicos. Una combinacin de reglas puede ser muy efectiva para reducir este atributo negativo del TCP.

Hallazgos de la investigacin avanzada ____________________


Esta seccin cubre varios estudios adicionales de investigacin que se consideran relevantes para la prctica de la MPC. Estos estudios se enfocan sobre la determinacin de tiempos de entrega (administracin de las fechas de entrega) para artculos manufacturados y la determinacin de la asignacin de mano de obra en las operaciones de manufactura. En cada caso. se considera que se ponen de relieve importantes aspectos prcticos y que el profesional practicante puede utilizar las conclusiones disponibles, aunque tal vez sean tentativas.

Esta lista no es exhaustiva. Muchas otras reglas, variantes de estas reglas y combinaciones han sido estudiadas. En algunos casos, el uso de una regla bajo ciertas condiciones y el de i otra bajo otras condiciones ha sido estudiado. Un aspecto que la figura 16.1 resalta es si debera utilizarse la misma regla en cada centfOB de trabajo. Podra, por ejemplo, argumentarse el uso de TCP en los centros de trabajo "purw- I les" y utilizar algunas otras reglas orientadas a la fecha de entrega para los centros de trabajo ( aguas abajo. O tal vez la seleccin de la regla deberia depender del tamao de la cola o MM cunto trabajo est adelantado o retrasado con respecto al programa. Otro aspecto de la seleccin de reglas de secuencia es el costo de su uso. Algunas reglas I (como la aleatoria, PF:PS, tiempo ms corto de proceso, fecha ms temprana de entrega y mi* I nimas operaciones remanentes) son fciles de implementar. ya que no requieren otra inraH litacin que la relacionada con el trabajo mismo. Otros reglas (como la razn critica, mnimo I trabajo remanente, tiempo de holgura y tiempo de holgura por operacin) requieren de informacin ms compleja adems de clculos dependientes del tiempo. Las reglas de la siguient^

Procedimientos de fijacin de la fecha de entrega


Un aspecto importante en la programacin de las rdenes de manufactura es establecer las fechas de liberacin de la orden y de entrega. Muchas compaas asignan la fijacin de tales fechas a manufactura; con frecuencia es el tema de intensas negociaciones entre el personal

FIGURA 16.2

Reg(ade

Tiempo promedio

Varianza de

Resultados de en el sistema ___ tiempo en el sistema secueIKla simulacin para ---------------------------------------------------------- ~ varias reglas deSPT 34.0 2,318 63.7 secuencia EDD 66.1 ST/O
FCFS
R 744

6,780 5,460
s 739

<

74.7 10,822

de manufactura y de mercadeo, En reiteradas ocasiones, las lechas de entrega deben ser t;ja. das en el momento del recibo de la orden 0 cuando se licita una orden. Un sistema electivo de MPC puede ayudar suministrando la informacin apropiada con respecto a la disponibilidad de materiales, la capacidad y los requerimientos de recursos para los trabajos individuales. (.'orno ejemplo, se asignan las techas de entrega de productos fabricados a la orden con base en disponibles materias primas y capacidad de equipo. De igual manera, se fijan las fechas de liberacin de rdenes y de entrega para componentes manufacturados en los sistemas MRP determinando la longitud del tiempo planeado de entrega para tales artculos. Por lo tanto, el establecimiento de los desfasamientos de los tiempos y fechas de entrega es una run> cin vital y constante en un sistema de manufactura. Un sistema de control de piso que funcione bien basado en buenas reglas de secuencia permitir lograr estas fechas de entrega. Las primeras investigaciones de Baker y Bertrand suministraron valiosas visiones para fijar las fechas de entrega en un taller de trabajos nicos. Especficamente, fijaron las fechas de entrega de las rdenes sumando un estimado del tiempo de manufactura a la fecha que se recibe la orden. Sus tres mtodos para establecer el estimado del tiempo de manufactura son: CON: Una tolerancia constante de tiempo para la manufactura de todos los trabajos: esto es, el mismo tiempo de espera es aadido a todos los trabajos en la fecha de recepcin para calcular la fecha de entrega. HOl: Una tolerancia de tiempo que brinde un tiempo igual (constante) de espera U holgura para todos los trabajos: esto es. la lecha de entrega se fija igual a la fecha de recibo ms la suma de todos los tiempos de proceso ms un tiempo fijo adicional de holgura. CTl: Un tiempo de espera que tenga una holgura proporcional al contenido total de trabajo; esto es, el tiempo de espera que se sumar a la fecha de recibo es un mltiplo de todos los tiempos de proceso. Cada procedimiento tiene un solo parmetro (el tiempo constante, el tiempo de holgar;: el mltiplo) por ser determinado. Otras necesidades de informacin son similares a las de los I problemas de programacin de piso, El primer procedimiento es fcil de implementar en muchas compaas ya que los requerimientos de la base de datos del sistema de piso son mini- 1 mos. los otros dos procedimientos, sin embargo, requieren de un estimado del tiempo de proceso del trabajo para fijar la fecha de ente Los experimentos que probaron las tres reglas de fijacin de la fecha de entrega involi ron un sistema de mquina nica que utilizaba la regla de secuencia del tiempo ms corto de | proceso. Se condujeron bajo una amplia variedad de condiciones de operacin: uso de la mquina de 80 a 99%. una variedad de trabajos. 20 rplicas y el uso de tiempos de proceso distribuidos tanto exponencial como normalmente. Los tiempos de proceso distribuidos exponencialmente dieron un grado mucho mayor de variabilidad en los tiempos de entrega logrados (coeficiente de variacin, c = 1.0) que los tiempos de proceso distribuidos normar mente (r, = 0.25). Dos reglas de liberacin fueron utilizadas. La regla de liberacin aleatoria signific que las rdenes fueron emitidas al taller tan pronto como se recibieron La regla de liberacin "controlada" signific que los trabajos fueron liberados cuando los niveles de inventario de trabajo en proceso cayeron por debajo de un "punto de disparo". 1:1 punto d disparo fue elegido para suministrar un nmero promedio especfico de trabajos en el tajjj El criterio de evaluacin fue la estrechez de fecha de entrega". Aqu se supone que chas estrechas de entrega (o tiempos cortos de entrega) son estratgicamente ms deseable*

que fechas de entrega holgadas. Las fechas de entrega estrechas brindan una ventaja competitiva permitiendo a la compaa ofrecer un nivel mejorado de servicio al cliente, as como lograr costos ms bajos a travs de las reducciones en el inventario de trabajo en proceso. El enfoque de los experimentos fue fijar cada uno de los tres parmetros de tal manera que no ocurrieran entregas tardas; esto es, los parmetros fueron elegidos de manera que el tiempo de entrega ms largo es justo el suficiente. De ahi en adelante, los tiempos reales de entrega se observan en la simulacin. El procedimiento preferido es uno que logra el tiempo medio de entrega ms corto. Los resultados indican que los procedimientos de HOI y cu fijan fechas de entrega ms estrechas que el procedimiento cus. Como muestra la figura 16.3, estos dos procedimientos brindaron una reduccin de hasta 50% en el tiempo de enta'ga requerido para la manufactura (en comparacin con el procedimiento CON) bajo tiempos de proceso distribuidos exponencialmente. Diferencias mucho menores se observaron cuando se emplearon tiempos de proceso distribuidos normalmente. Adems, hubo una clara preferencia por el procedimiento (Ti (en contra del procedimiento ltot) cuando se utiliz la liberacin aleatoria de trabajos. Al utilizar liberacin controlada de trabajo, la preferencia cambia al procedimiento de CTT para mayores n i ve l es de uso de mquinas. Aunque se ha hecho considerable investigacin desde este primer trabajo, el mensaje importante de que lo mejor es calcular los tiempos de entrega con base en el contenido total de trabajo an prevalece. En la siguiente seccin, se considera la importante cuestin de si una fecha de entrega debera ser cambiada despus de que la orden ha sido liberada al taller.

Fechas dinmicas de entrega


La determinacin de fechas de entrega para rdenes cuando son liberadas al taller es slo un aspecto de la administracin de fechas de entrega en la programacin. Un segundo aspecto se

FIGURA 16.3

Resultados de simulacin para los procedimientos de estimacin de tiempo de entrega de manufactura Nmero promedio de trabajos Utilizacin Tiempo medio de entrega de
CON
CTT HOL

Mejor frecuencia

manufactura Tratamiento Tiempos exponenciales, liberacin aleatoria Tiempos exponenciales, liberacin controlada Tiempos normales, liberacin aleatoria Tiempos normales, liberacin controlada 4.00 5.67 9.00 4.00 5.67 9.00 4.28 9.59 52.09 4.28 9.59 52.09 8.53
*N'merodov'cvcnlui2<lit(>lkasqiiclaprt>.'.

0.80 0.85 0.90

0.90 0.95 0.99

53.10

4.43 5.63 6.20 5.26 6.51 8.28 7.20 10.06 10.44 6.65 12.35 4 53.64
dsci

9.04 10.37 11.79 4.53 6.23 9.51 7.70 10.70 10.99 5.31 10.61

10.14 11.39 12.76 8.79 10.09 13.49 7.72 10.75 11.07 5.90 11.18

20 20 20 3 7 17 16 16 20 0 0 20

o o

1 7 13 3 2 2 0

n |i g ..! mininu tiempo medio de cntici: de BU 20

20 0

refiere a mantener fecha* *ui',-. IT de cnlrrp al progresar las tu dcmrs a Inwfct del proceso de coirruento de cel -vcdclanalurakv.i enlcdcmamifactiu

k producen)

dt litnopaapl

deentr. .rear la necesidad de repto. jsramur tes rdenes de nunufM un I > de m <Mf Ixs prioridades dudas ,il Mil1 era, la variaciones en 1*. condic one) de taller nal tomo d."><>oJxTos inesperados y transacciones no pfancadusl puede tambin crear la neotadad de revisar lis fecha

,e pfepiracie.n ilc ifuqMn .picd Uempo ' ha de entrega se. mipteincnln un MI que el tiempo hata la . emji I atipo hasta la uue alartxhaJ i fe el tiempo de prcpardcujei de maquina y de proceso requerido para completar la orden ii acin de rniquina y el bempo oV |oceo remanentes exceden d [afecta de enl ala vieja fecha de basta I nu.

los
Los tiernas y procedo -i E:Jprincipa!argumcni , el que t lalkrdebera til ral is fcnTMCil para ttrutdur un alto m>el de servil su amplio uso. ciisse coutnT.vrva en cuanb aconscjnhlc <-. Il ile rtilrcja pueden lerec un .mr desempee, de la pivigramm liio debido ;il "nerviosismo.'' del istCflM ' i'"' n 0 rActivoAloI IwrruHnriu'itdH uV IB(Wmiihkle KM estable-. | i,, produccin. Deflw g un - Henil

cKwga
iiro demae infonruci" niienM Un diseiUdos para nilrar ajintes tie .iale v :. la (echa de er.r valor Km'.lc h el ; nueva y b wu fechas de entrega acoda un VI ik fecha d: i 11. ,.-,.-,i n . ule. de Inii/miie |\iu filtrar cambios en la feclui deertr.^ i .,.1. . ini . n -ia.l. I.jnsen el borionle de ;il u o pan ser de preocupan inmediata para el planiicjiiccdeprvxl.i..'' s >l< - l.i iuc dentro del periodo de -i' ,. in 4^lanui la nueva fecha de ci lo\al.-eek le pnrimetreu de T . uisdcrcpri-; demeni .i . | iden ajustarse. Les | luiiranio todos Ir camht.

de entrega de ordene* aMctias Esta pricika denomina araitfMn ... dtnit ...... -S,- /,.

de projrnicir. ton prini

dikiian como m t

cuando!

diendo pwceeiniiaaloi. ecenpteaaaeae tfiptanioBi


- ti

whateer

..>.-puede llevara 1 desconfianza .1. -pender las prioridaJe fiarrooles upimcnw conductual COatn el mantcnimicnio i que e- volumen emocin podra Ini ador de produccin de tnl forma que no pudiera procesar ki cambios Manera apenuna -.ador de pr.' .!. surplcmenle dejar de tratar HIVIHU MIM UM H-: :I taller puede perder fe en es saslciru de prioridad. wu de un sistema "adefina] mal clejic pueden ser eiitregji- aiIquiera r> todas esto rcpucstaN pueden causar en el eA.-ser.'irh-'Hi del tjllcr y del sisee grio fttuVky condujo un importan! ., ccimprcndcr mejor man ser atractivas las lechas dinmica de entrega y cundo no. Bvnlw .el tos de :". nieui.ii le maneta selectiva algn i cbo cambios de fecha de entrega que por lo - rmrricmcni.. no* de filtrado) I n partu i pordeserminji .|in- lipoj de nfornvicio i ;> .aeoO-3 il '-' di i,ii macitede Mam abiertas y cria repragri n io de la manufactura en l Cunsidcr. i lalorrurdecisiemesdcreptouri ;lad,re ttgmr que tolo . pisen a la "" I eco techa de etii-cra que puedan lograrse. Al utilizar este procedimiento: I Todas las-. que la previa) w: unplementads
pemle de una ile lio eancil. i
M

g|,., lele, de mi lf] macin sobre ' i .cas de entreva en menlos de lillrado I iincadne se ce nuladot de taller CfX fahrica para ifl '-anto de rrumilelura oonto de ensomhlc de comrxnencex, controlado por un Jifcrerues vai. en el plan i.l de los i.-ui|.., pJancndrdeerrtr-.. eanlidades .1 ...in. Uas ^d*s de la efectividad utilt/ada fueron d nivel de lervicio del eUcfite del producto k.i de in\rtana de I ieso y de producto Mmioadoi y el nmero de cambie* de reprogramocin Iu-plenieuiai'. La figurj 16 badil pie UH ganancias de i -isde las fe. de entrega de- nusoo sk\ ta le* que ^condiciones de opera naesn sob-.. i al Cl eaM . el ni', el D ni dC anentarso. Puede cvn uportanlc conH clinam.ca n re*lucr as eme .simw/rri/rtwiwfiif mejoran el servk-io al diente i px La figura 16.5 compon el dctcmi s-rlo de Ion proceJirneun r, ^.- tUiradu para el tXpCffmenu nmero K de la pjr.i I n i i'ue di u h. .eiiednser.-. n respecto i.. multados IVtni en dcicmpeo entre lo* procedinueoao Jc ilc firtr.repoUramocionmejoran I inetaWeldeMllaOtaV9 aosesti..lan un desempctio emnparable al del prre >> eoo mc& C reprograma-

|f> una nue.

i i li. i: entrega c* mis


H ipodl

2. l..-i irupleiixi::-.

namssaivai-aianrjiiwiMQiwinHv m pMr.aau.lesc H .hrl.s fc unUl > de .arlo u,*d fhdinmi. :sidad de tomar dh mano de ol' para controlar o de irurw de obi.i i- ..n \nntc? : -w puede ocurro aun cuando slo una I'.ib lli de uhra es el recurso cuello de botella. En laica casos- te dice que el l

aoa

aja Inut lidumbre en FIGURA !6.4 ti jxugrarn j Cantidad Tiempo de ' parldaca entrena de Baja MU orden | plantado Medida de utllluc km S.^ nVscmpcfto de maquinal te mquina Nmero iretpenmenio de eaponmento Mwrf o* al al diente Mwel Oservicio VM'VHO esentt M.el tela! desventar i* nventarfe Mwaltttal Bao Numero oV) peAmtnro Nmero de eigxrimtrta Nr/H Nft/tl da WIVKD al <!-/ de al (lente Nivel f*wlservicio total de inventario total de itrertarto Crande AKo Htn4n*j|i itUifc4wilinai Desviaci Madla. n estndar 0.084 Nlval de servicio i^ia^rrii. 0.048 alcllcnt 0041 Ifcafocnt 0 Filio de capacidad Fatro de magnitud filtro d hora-ante 100 de entrega filtrarlo Scu nmm*t eiyounar. ' ICO * i 4S 9 13 2S 4J 10 14 1 J.4 6

Alia mctrticairnbre en el programe maestro Saja utilizacin utlluacin de maquir-ai do mquina*

irj onstitu>en una dimensin adicinnal de U prounimairoaacioms de ufiaclura celular. El inlroiablc e la mano de mano de obr.i obra permitoariar loafluMi lamAHOsfti Tabujo de ptocrnniiicin es asignar la m de nuno de r mejor . I punto donde hay llcvtNIdad en irw el de-seme i"< errkao .il diente y dacwiuWIO tw liUJid para hacer :\Vf.nai e mano de obra cs.-|svMldjcde t*r* factores conir lacafll I sldeenrrenarr.icnlucrurado en la faene* de trabaja, el too de mano de obra temporal, re emplea' ele cambar al personal entre loxcantra isico, Nelson I flujo uV contri i ido un marco ixnr-> Mtafio de obra. l.isu tres. el control de nr.cirutespara dea de trabajo de los

r>q lleno

Jto

i 7 *$ 1S IftJ

8 J18 1 12

II 15 14.3 ti 80

i <>n de personal a tos centro?, i or ejemplo. Honj

WweBdfcufc nto

Nivel de filtro4

FICURA 16 5
Resultados dV la <[>! l.odi lm pniccdiiiiu toa dt flltiadi.

0055 0.651 0 949 0.871


0.873 0 831 0.858

16 Desviaci n estndar 14 357 12 .U*,0c^np*fM*.el total ;-.> *: 990 de inventario 41? 12 873

WWW

-en laprv^.iH .n, Be trabajo a reali/ir er. un ceavtro de trabajo (di 1. Determinar

cuanto una persona la disponible para ser traivslrioa a olio centro de era 3. Dctcrmim centra de li; ile desbucho i, utilranda Ubxrrl iiaU rcqjend para tornar decti'arn lomar la* ltimas dos decisiones Uti .colas de I I de una persona para la trnnsc. irahtto al que debe asignarse la perman disponible Isclecon del

13 190 13 161

958 999

I lograrse mpieaer,: ,v repn>grBnw)CJ0(T , jltrandl) to mensajes de -epn^-.muicin, pueden reducirse lo* costo de proceso de formacin v J r^ls drfK *' ""vios.imo del S.cma si. tener un erecto advera sobre cloccinpenodcr;

unparamelr. i:.ndarf= l,U pensre disponiboc p tro centro de trabajo Cuando ti U. la persono no puede reusignarse mientras haya rrabajos esperando en la cola del centro de traba .pemil *.U. Puede conlrohi progranucin en las qne ana pentona asa dispon We F:,ri''"'te ' 4 mtBroto-' vaJor de< eniR n > 1.
-a la disprn a considera el

Sistemas limitados por mano de obra


Jos huta ahora cuando te reulas de CU en una planta Fn muena compaas, ndems de asignar trabajos a lo la Irar.-

i; el otro la cola. El si
i: que pued hacerte ana bransi ^Vlamnodeobr i le 4. La i.
IJUS de

ocospor/u
; que .le cola tuitSerc hacer e la persona ter.ga ITKT> que ^ tr*-

.l.-c Jir i qe 1 -".Milf trahajr deber aisyirse a

decismn que se parecen a las de secuencia. Se deasignar b mano de obra a ceiros de trabajo sin personal con baso encax ,:w trabajo para pn< I . ct pomero cu el centro CIU de trabajo, primeras entrjdas-i* imera sa-

I I lr*H>>;i que le el primero en el taller, primer! entra i pn) i cota CM ms trabaje*.

vetas tsliiiis
flCURA 16.6 Tamao de la (u*na de trabaeo 4 llenura y admem de bajn<c>rliMr* ira Estadstica Tiempo medio y numero medio Varan. a del tiempo ta del nmero H tivtema tVi 201 29S 102 343 2B1 186 76 S4 pisr
i.-.p

CK C i x i: i n t v de despacho J\ de disponibilidad d mano de obra para euncrolar of llujo de trabajo. La asignacin aleatoria fue uril/yi con base de oompur. Se han llevado a cabo cvpcnrncnlott de simulacin pan) evaluar el dc-NCmperV de retir., ia de ttabajo sugeridas para MtlanUM Itaitadosefl tranoi I -i. -..; Bjudjoe por lo general miden [anu> empello de ricmp< bajea) I n hallazgo general ntercanlacrcgtaidesee irtvoluc Mti un intercambio tere l:t inedia y la varan/a en lo* licttsp i lo cambiasen 1J iiiinodco6raK>n fieeuencta icJucen .m I ,I dti siniullncaitvrirv La figura 16.(i hlIU DMpt

OtadBata
derola Umkada ro-\j Kcgla Cr ->;q . 01

en el jlstema* mi PM 17.7 94 7.0 10.5 10.1 8.7 8.7 8.7 8.7 8.3 8.3 8.3 8.3 47 4.4 88 8.3 66 64

en el ihtmai KSP 488 200 173

nr

205

11.0
102

N
bi 53 6/ 67

17 15 11

augnacton de mano de obra ReijiadP

21
a 0 1 2
l

153

97 147 147

6.2 5.0 S.I

se 49
46 74 48

23 10 9 24

penmcnuM que involucran el i


!

bilidid .le trabajo ..' i.in trien muestran I


lcxi.1; lo*

la importar.. . . Uexibr n .'ildcmiiiiodcahrucn un i bilidtddr la mano de obra <</ - J > > hi cmplela flexibilidad de la mano de obra H, M nada) .-tires rjt 12 ) ''' i CU Ifl nedl v la .aiiao/J de Id i

asignaticVt de mano de obra

285
jyj ?

154
1S7 140

89 174 174

IK

0 M ||| .:.
1 aiKjrvKOn de mano de obra 1 2 i 4

69
69

trabajos. Mptetaatette.
Lat' i-.-n de mano de obra demuestra i entrenamiento CIIIAKIH y rJc ta RexiMKdad en l.i feslgasionda lamnnodvobni Adems, I > indica qti tatito la mano de obra mmo el detpach de tr.ir-.i|. e pueden tener un impacto im- I prtame sobre el oonorol rfe Al |o ce trabajo I MuM del iaJIcr. Con un sntcmu de control de I tailer operante instalad*, podran abteme hocnos rruultado de desempeo I seno de la aaigraciooe* de mano de obra y de cambio* OfMftcfceatea que petmian mayor I nl.ni en H asignacin de U mano de obra.

296 ISO 174

8.3

ZM

45

-wtt Ja (SMC <** *


*-ti5# .i r>y UiW*J ii ct^
<

Programacin de grupo y lotes de transferencia


I I enfoque de prognur.u
AI iii

tllki*llrlll*Vffl|'" *(HWl>)ISfffMHtlHUlU|^>.

l capitulo 11 ui cuello de b> de trabajo dado, el Jumnito Je hiede vptntcin. puede unar entre un lote de ir H . | a cantidad de orden original. La figuro 16.7 ilustra el concepto de lote |B0< -u efecto obrc el tiempo de flujo de la modo tamao Ajo* de lote de operacin de I 000 (igual a la cantidad odrinal de urden) en U pane A. U orden est completa en I hnra 2 250 Bfl '' |Mftc B. aunque se ulili/a la cantidad original de orden en I* operacin 1. se requiere de un tamao de lote de transterencia (MU i n 'inr que la orden *ea prucesicU simultneamente en la operacin iraquc ic tcniurv en l.i l-orj 1 125. I 0 MK I ata, li le lote de operacin para tte200y 500.rwpoctivamcnte. Aunque la figura 16.7r>. sdCM tiendoporki-1 ..... auacail raeaori utilil Bfl eueuU cuando se evalu el l-cu.-i....... i'otencial dd H repetiUveu puede apirearte utilizando cualquier regla cfUrulirdc teCUBncia por piiaricades I por etentplo. tiempti 0iMcormdepeixT.'so,raAincri!ic> t'uando>e tenni*-. j orden hajt>rexlm tradicicoaleNCV'>ccuenciaporpi>iridHlev la uta alia prioridad cu la col ... i'ioeoMrtaaconlmu. 10 de trabajo puede contener lotes do I

iinque cstuuHin la > :llcr con los tamao de ole Jacob* y Rrugg han J.-ornillntotB concepto de lote* repetiiMi ) ! aj n nal ador) iravs^ estudios uV luaiuloeia aja* pu asente mejora importarte* en el tiempo promedio do
..t.cnr re p r a il n . I,, el I prOOOM Ill l| I TVCncicaWleS <.V-' pl

ule ha cor.'

inacinn (nr priori Jacob* y Bntggpermiten que bu C.UIIid:i.l. mar .li.ni' h:>. . I.i ' actual Leu lenes X i: mal de :.i orden cir una niden ani. Irecu

en el tillcr. l.m fluir ic inrai^B ,r > inte <J.- que i <? >' en su certero de ** ^| icia -,!..' t predeterminadas de la v.uu>.i i cnit o de mbado h [kiihifidad pora comenzar a prooQfl ten un centro de trabajo pro > Tal tic--!icon de lote y "traslape o pK^ntinacin de linca" reduo rfl^B ; eparactnyj i fleffl

leunj

Ti

control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Capitulo 17 parte I

Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

de pn-il : I i : tiempo de produccin debido a ellas. guila opera 24 hora oa. v pjar su produi na ta semana < los hors) .1 la vez Rara asegurar que los trabajos tw se ierran tarde, la comparta construye sus plan un ber de embarque de 8 non rminado la produccin de la semana en cui i,, os tiguicntes tres trabajos que esperan terminarla prekinu pos estn ex i-i ras).

12 ____

Trabajos Proceso Al 30 30 30 Jl (2 J3

Proceso B 45 30 45

Proceso A2 30 W 15

Entrega 120 144 168

Administracin de la cadena de suministros


I11 este captulo se desva el enfoque a los sistemas <le planeacin y control de la manufactura de un enfoque primario integrado al interior de la empresa (mtracompaa) a uno de integracin entre empresas. La frontera actual de la MPC se encuentra ms all del BSF y sistemas relacionados que coordinan los flujos de maleriales c informacin para Optimizar el desempeo dentro de una compaa. La administracin de la cadena de suministros tiene el objeto de coordinar estos flujos a troves de compaas, reconociendo que las mejoras importantes se logran en la coordinacin general. Varias mejoras en las operaciones de compaas han sido logradas con MKH/BRP y otros sistemas enfocados a la fbrica y a la unidad de negocios. I'cro ahora las oportunidades se en cuentan en mejoras ms globales: sistemas de MFC que logran sinergias a partir de la interaccin a travs de unidades de negocios, y con proveedores y cliente-.. Los ejemplos incluyen la racionalizacin de la base total de proveedores de la compaa, reduccin general de los inventarios de la cadena de suministros, reduccin de los tiempos de espera y de respuesta de la cadena, recorte de los costos de obsolescencia de la cadena, reduccin del tiempo al mercado. respuesta ms rpida a las realidades del mercado, sincronizacin de la programacin entre compaas y reduccin de la "fbrica oculta" de la cadena, eliminando las transacciones entre compaas. Por ltimo, como fue el caso para el IIT, la administracin de la cadena de SUminisb tiende el enfoque intercompaias ms all de la MPC Al final de cuentas, las "cadenas de suministros de clase mundial" entregarn las soluciones con el mejor valor/costo a los clientes finales y fijarn los estndares de las condiciones competitivas. Se deja claro un aspecto primordial: lograr resultados con la cadena de suministros requiere de sistemas de MPC detallanecesta ir ms all de las sociedades de cadena de suministros tan en boga I Hacer que una Sociedadfuncione requiere que los sistemas de MK coordinen .'I trabajo conjunto en ambas compaas, el cliente y el proveedor. Este captulo se organiza alrededor de tres te Administracin de ta cadena de sumii temas MPC: qu es la administracin de

E el algoritmo de programacin con pHcara a tos date recursos se kfcotificaraii le primer da (CPD)? 21, Suponiendo que el recurso A haya .sido identificado iniealrneme como la re: ti ;?ruya su programa de tambor. Indique, adems, cul tic I Si necesita utilizar varas de lote, utilice una duracin (longitud de la vara) de 4$ horas. 22, Complete el algoritmo de programacin de mltiples sobre los datos de arriba 3 qne se produciran. (El usojv. 1 nte utilizar un bufet de restriccin de 90 horas Sin embargo, esm-noseri ,cso B. ya tjti os operaciones restriccin, que puede parada lopc una on que ya que es un proceso contra alimentar la salida del proce* tamente al proceso ti, asi qu< elp " 1. .i _ 'que comience en el proceso AI. KM trabajo en el recurso B tan pronto :tdos los tiempos programados de ini

la cadena de suministros y cules son las implicaciones para los sistemas de MPC? Esto es, .cul es el cambio en nfasis cuando el diseo de la if >:i sobre la administracin 613

OIH

upium, ......................... .n!,, ;

:;::r^ ** p- - * *. y,*ta lllirUl,,d;u,c, J


14
J =

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>n los nuevos enfoque, de

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^6""" COnt,,0l *la *. y cules

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!
4

mas de MPC, que incluye un-, intr, 7

conceptos ms modernos sobre los m)

es (y no es) consistente el SK1E1 "^^ """^ "h0ra " d^ epteto K utiliza la ptaC^2? "" "* PUW * Vi^ S ' a revs de unidades orl^uZe F t??!!!! """ ""^ la M*J enlace. El captulo 10 incluve un *iJlTT ^
M la toica fo

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C mmUa en S

rata de la mplerncntacin de sistemas de MT ^?! ministros. El capitulo 18 *e MPC se enfocan sobre .a opt,m "c^ ' " ^T*? ta ***** cuando los sistemas 1 n.s,ros>. Esto es importarte e ,! ~ " piones (cadena de sumiP'ulo 19 trata de a siguiente fiXt c n TT*?' "*" b "WdS di"d's' El

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Harse un enfoque ntal StoZT^ ' "** *. <"*movunicnto desde SZKSitaTr^ * " COmPafa' ** P~ cgraein m,crfuncion7 Hot si, 1' ^ 1 P"a " Cn'ro1 de imen,an la 4 mejores Iv mayw ,T, ' ^ eV'UC6n S ha ***' ministros-tiene su " n sott ' ""T"*' U admin'st^'" * la cade, lercompaas. ^ ' '^ mej0raS en dos ms "^es, es decir, un enfi f^^J^uSXST " m VrCed<V'lmlboS ^ran co" el m^elo general de para integ r 3S2E " ^ ^ * ^ "'^ >'ahora "' " *"3
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61S

Admimumciim de la oda* ce wnmum y sistemo a we o i /

St COm,'n ,CS dCCIr' U'U ^^ "S M* **> - * de J


____________ Cliente ________________________ Proveedor Sistemas de cap del proveedor Admfnfetncfn de la demanda Planeacin de materiales y capacidad - Planeacin de materiales y capacidad Planeacin de capacidad - Planeacin de capacidad Plan maestro de produccin Plan maestro de produccin Planeacin de ventas y operaciones Planeacin de ventas y operaciones Planeacin de recursos - Planeacin de recursos

FIGURA 17.2

Procesos arriba-cncima-abajo
Proveedor

CVeatc

f Propanurin 1J" p,unsc,-, lnll lra i " J 1


Com|
l H-l MRP

U, > Vcatn

(Protrarnacioi, l^

p,|)lWico "

1!s ra

'

\ J- V\
I -----*A

J Compras
MRP

Invcnliinn lisios esfuerzos conjuntos son posibles, pero requieren de mucho trabajo, as como dedicacin por parte de los altos gerentes (anto del proveedor como del cliente. Adems. vanos ub-soutos del pensamiento clasico de MPC an son apropiados: necesitan crearse sistemas formales para reemplazar los enfoques informales. La ejecucin sin fullas es la puesta de entrada para jugar cualquier juego en la adminisiracin de cadena de suministros; oslo es, ambas compaas necesitan operar tan cerca de los cero defectos como sea posible. deben cumplirse los programas de produccin, los horizontes de planeacin en ambas comp deben ser tan largos para que se coordinen, las empresas necesitan operar con invenanos mnimos de aislamiento, tener instalados los enlaces <le informacin y los sistemas de recupc-i"'i tambin deben estar en su lugar. La ley de Mtirphy dicta que las cosas saldrn mal. ro de aqu en adelante el problema es cuan rpido pueden arreglarse. Por ltimo, es imperativo que ambas socios ejecuten las cosas sin fallas: la cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil y si cualquiera de los socios comete un error, el desempeo de la cadena sufrir. Las personas necesitan aprender nuevas maneras de trabajar y olvidarse de los hbitos VICIOS. Se necesitar una remgeniera nueva de los procesos de negocios y sistemas de informacin nuevos, In esencia el enfoque cambia del clsico "manufactura esbelta" al de "cadena esbelta de suministros", lis imperativo que los anlisis de la cadena de suministros estn anclados en principios claves tic l,i MK. La administracin de la cadena de suministros no puede ser un concepto abstracto ni un grito de batalla. Debe abarcar los sistemas y otra in-fraestructura detallada para en realidad funcionar. Ln todos los sistemas de MH . las cosas habituales deben hacerse rutinariamente.

I Manatoun r*~

Mamilaclura

Nuevos enlaces de MPC


I a administracin de cadena de suministros implica una transformacin en flujos fsicos, co ordinacin y sistemas de MP< a travs de las fronteras de las compaas. Ll negocio J temas de MPC de apoyo estn organizados menos por funcin, ms por procesos a travs de compaas y an por cliente o por segmento de clientes. Se necesitan sistemas de MPC que apoyen este cambio en nfasis organzacional. La figura 17,2 ilustra el problema. I I dos compaas, ambas utilizan sistcn: nados en mi': cada una se enfoca sobre la integracin optimi/aciii tntracompafifa, donde ambas tienen organizaciones funcional! cas. Pero si se miran las dos juntas, se ve un complejo conjunto de interacciones que rendir largos tiempos de respuesta, altos inventarios cu ];i cadena y amplificacin potencial de las respuestas hechas a los requerimientos, La figura 1" 2 ilusira al cliente pasando proi a su PMP, que genera registros de HW basados sobre los inventarios, que soportan actividades

detalladas de manufactura. Este sistema est conectado a su proveedor a travs de una actividad de compras que interacta con la funcin de ventas de la empresa proveedora. Esta sigue na de MPC basado sobre P.IIP similar al del cliente. Cuando hay un problema de manufactura en el sitio del cliente (Murphy en accin), cul es el tiempo de respuesta, es decir, cunto lleva resolverlo utilizando sistemas tradicionales de MPT que pasan a travs de varios grupos funcionales en ambas compaas hasta que el problema est resuelto, con ms partes fabricadas y entregadas por el proveedor? La respuesta en la mayora de los casos es de semanas. Lo que se necesita est representado por la Hecha en el fondo de la figura 17.2; los sistemas de MPC con base electrnica utilizando Internet que conectan la manufactura del cliente con su socio proveedor, en donde la respuesta es en horas o dias, no semanas Es til advertir que los sistemas con base electrnica mostrados en la figura 17.2 estn basados en la Red o en Internet, lo que es bastante diferente de los antiguos sistemas de intercambio electrnico de dalos (F.DI). Estos ltimos, en esencia, automatizan el proceso existente de transacciones. En el caso de la figura 17.2. los sistemas tul procesaran las transacciones clsicas de movimientos a travs de la jerarqua funcional con mayor velocidad. Pero los sistemas electrnicos con la mejor prctica dan la visibilidad de la situacin real del cliente al proveedor. Adems, estos sistemas soportan la comunicacin entre el cliente y el proveedor para lo que es la mejor manera conjunta de responder a la situacin. Lstc sistema de MPC no utiliza rdenes y transacciones obsoletas de los sistemas clsicos de MK, fin lugar de ello, el proveedor tiene visibilidad aguas abajo, permitindole ver los problemas que deben ser resueltos a travs de sus acciones. Lo hace sin rdenes formales de su socio-cliente. Un sistema negocio-a-negocio (H2B) con base electrnica puede reducir los inventarios totales tenidos por ambas compaas. Con los sistemas clsicos de MPC el proveedor tiene lo que considera artculos terminados, mientras que el cliente lleva los mismos artculos como materia prima. Adems, los requerimientos del proveedor estn basados sobre pronsticos y rdenes (anticipando o adivinando lo que los clientes puedan querer y reaccionando a sus rdenes, que podran ser sorpresas). Se

veri Cmo un sistema con base electrnica puede suministrar conocimiento detallado de los planes del cliente. Adems, el tiempo para responder a estos planea es acortado, lo que permite que se reduzcan los inventarios intermedios. La figura 17.2 ilustra an otro aspecto. Tal ve/ el problema en la manufactura del cliente involucra una o dos partes, pero la cantidad de orden en sus sistemas tradicionales de MPC es de IO0 y la cantidad de manufactura en el proveedor es de 500, Ed el sistema con base electrnica se pasa informacin exacta entre los socios para resolver aquellos problemas que afectan de manera directa a los clientes finales, liste sistema permite al proveedor algo de holgura al elegir cunto hacer y cundo entregarlo. Las necesidades exactas del cliente a lo largo del tiempo son pasadas al proveedor, quien puede decidir cmo desea cumplirlas, una orden grande, varias rdenes pequeas, entregas anticipadas, etc. Esto permite al proveedor optimizar su uso de la capacidad y de la logstica. 1.a nica restriccin es que el proveedor acepte la responsabilidad de soportar al cliente y que en conjunto respondan a los problemas. Al cliente no le importa si el proveedor entrega antes, ya que los proveedores son pagados al ser convertidas las partes suministradas en artculos terminados por el cliente que un inventario administrado por el proveedor (IAP). La figura 17.3 ilustra los nuevos sistemas de MK' en un contexto general de cadena de suministros. Aqui dos compaas. A y B, son surtidas por cuatro diferentes proveedores, quienes a su vez son surtidos por cuatro fabricantes de componentes, con cuatro fabricantes de partes pequeas an ms lejos sobre la cadena de suministros. La figura 17.3 ilustra una multitud de conexiones posibles entre estas compaas, pero tambin varias conexiones fuertes. indicadas por flechas ms gruesas. La compaa A utiliza un sistema con base electrnica como el que se ha descrito arriba con sus tres principales proveedores (S,. S, y S ), de manera que cada uno de ellos pueda responder a los asuntos y condiciones exactos del piso de manufactura en la compaa A. La compaa B, por otra parte, utiliza los enfoques funcionales clsicos uno a uno al tratar con su base de suministro. Puede haber poca duda acerca de que compaa tendr la cadena de suministro ms competitiva. Adems, la figura 17.3 tambin muestra flechas gruesas de S, a C y desde P. lista cadena general deber ser ms competitiva que cadenas alternas tales como P aC '' S a B, Esto es. la primera cadena de sumrrs-

tro M-r mucho ms capaz de responder ms rpido al mercado, operar con bastante menos inventario total en la cadena y menos sujeta a seales amplificadas. Adems, el proveedor S aprender ms al trabajar con la compaa A que con la B; S. elegir invertir tiempo trabajando con su cliente ms listo, el que tiene los sistemas superiores de MPC intercompaias. La figura 17.3 ilustra otro concepto importante para la administracin de la cadena de suministros. Los beneficios en realidad grandes son logrados por los diseos de MPC que estn enlazados con base del cumplimiento de las necesidades del cliente ltimo y que trabajan hacia atrs, en lugar de comenzar con los proveedores y trabajar hacia adelante. Esto es, el termino cadena de demanda es en realidad ms apropiado que cadena de suministros. Las necesidades del cliente ltimo debern ser entendidas tan bien como sea posible por todos los participantes en la cadena, y los paquetes de bienes y servicios suministrados por cada jugador tendrn un fin primordial: maximizar el valor/costo para los clientes finales. Eslo implica sistemas coordinados de MPC que crucen las organizaciones y reingenieria continua de los sistemas conjuntos de MPC de las compaas para mejorar el valor/costo general en la cadena. la optimizados de la cadena de suministros tambin reconoce que las mejores incurrirn en esfuerzos/costos estra en un eslabn de la cadena, logrando los beneficios en otro. Si los beneficios son logrados en el mismo lugar que los esfuerzos de mejora, la mayora de las compaas son inteligentes para tomar ventaja de ellos. Una cadena ganadora, sin embargo. requiere una manera de pensar ms amplia, discusiones abiertas de oportunidades, esfuerzos conjuntos, medidas de desempeo de la cadena y compartir beneficios. Por ltimo, las verdaderas sociedades de cadenas de suministros son pocas. La mayora de las flechas mostradas en la figura 17.3 no son mostradas con lineas pesadas. Al contrario, la mayora de las relaciones son a distancia. I .as sociedades deben ser de inters mutuo, y requieren inversiones significativas de dinero, energa y tiempo por parte de los jugadores clave en ambas compaas para implemenlar sistemas de MPC entre las mismas.

Pensamiento estratgico
La manufactura esbelta involucra un conjunto de herramientas/tcnicas, pero tambin incorpora una estrategia: cmo mejorar la respuesta del mercado mientras se logra una mejora importante en la estructura de costos. La cadena esbelta de suministros incorpora una meta similar. El diseo de la cadena de suministros de una compaa necesita ser visto como estratgico. y la operacin subsiguiente de tal cadena determinar el xito o fracaso de la misma. El diseo de la administracin de la cadena de suministros es demasiado importante para relegarlo a un estatus menor o considerarlo como un asunto de sistemas de informacin. La mejora continua de la cadena de suministros es una de las mejores vas para lograr la ventaja competitiva. Michael Dell lo dijo muy bien en una ocasin: S tengo 11 das ele inventario y mi competidor tiene 80, c Intel saca a la venta un nuevo circuito. yo voy a estar en el mercado 69 das antes. Pero cmo puede Dell tener slo 11 das de inventario? Dell virtualmentc no tiene inventaro de producid terminado. Las rdenes de los clientes se ensamblan y embarcan un da o dos despus ile su recibo. Casi no hay trabajo en proceso, ya que las rdenes de los clientes son alimentadas directamente a los proveedores que entregan los componentes necesarios en horas. Peni hay otra pregunta: ..Suministra Dell la informacin a sus proveedores de tal ma1 nera que les permite disear y Operar excelentes sistemas de upe'. Esto es, en algn punto el asunto real es el desempeo tota] de la cadena y el inventario total de la cadena:

FIGURA17.3 Kcd de cadena oferta-demanda

Un ejecutivo de Cisco orgullasamcntc describa cmo la compaa haba logrado ahorros anuales por $75 millones .1 naves di su cadena de suministios "Empresa Virtual", que conecta los Breyeodoret de pnmer nivel dilectamente al sistema de cumplimiento de Cisco. Pero tuvo poco tiempo despus que deshacerse de 52 50U millones en inventario obsoleto, casi texio en manos de sus socios proveedores: ( iseo tambin vio cmo su capitalizacin total de mercado cay a una fraccin ele su antiguo valor en ese momento. En esto no pueden culparse del todo a los problemas de cadena de suministros, pero es cierto que tuvieron un papel clave. Se ver cmo puede suceder esto.

El efecto ltigo
Para que Dell mantenga un nivel de inventario de verdaderamente 11 das, es esencial que la informacin que retroalimenta a sus proveedores est lo menos sesgada posible. En tanto que la informacin sea de rdenes reales de los clientes y no pronsticos demasiado optimistas de lo que los clientes podran ordenar, la informacin no tiene sesgo. II desecho de S2 500 millones de Cisco fue en gran medida debido a planes demasiado optimistas por parte de-Cisco que crearon niveles excesivos de inventario en sus proveedores. ste es un problema clsico con compaas de muy alto crecimiento, til miedo de carencias de inventario conduce a necesidades exageradas. Mientras la compaa crezca aun cuando no sea tan rpido -los problemas de demanda exagerada tienden a diluirse. Pero cuando se experimenta una caida en la demanda, la amplificacin aguas arriba (efecto ltigo) puede ser muy grande. As una necesidad clave de los sistemas de MIT es que un juego consistente de nmeros pase entre ios socios de la cadena de suministro, sin "compensaciones" curas. Adems, los socios necHitan estar en eterna vigilancia para detectar signos de disrupeiones importantes. Ahora se examinar cmo las situaciones de Dell y de Cisco pueden llegar a ocui cmo los sistemas de MPC necesitan soportar una perspectiva de cadena de suministros. La figura 17.4 presenta un ejemplo simplificado. Aqu hay un producto con ventas que crecen 10% por periodo por cinco periodos, y despus se encogen por 10% por cinco periodos ms. Supngase que la compaa que vende este producto tiene una meta de inventario inicial de dos periodos de las ventas de los periodos ms recientes. Su proveedor tiene exactamente la misma poltica. Por simplicidad, las rdenes y entregas son hechas en el periodo que se necesitan. Por ejemplo, en el periodo 2 las ventas de 55 unidades resultaron en un inventario

final de 45. que es corregido despus por una orden y entrega de 65 unidades para llevar el inventario inicia l del periodo 3 a su nivel deseado de 110(2 X 55). la figura 17.4 ilustra con claridad el electo ltigo. Las ventas suben 24% (de 50 a 74), y de ah bajan 30% (de 74 a 44). Las rdenes al proveedor suben 76% (de 50 a KS1 y despus bajan 61% (de SS a 34). An ms. las rdenes del proveedor que fabrica las partes compo nentes suben por 112% (50 a 1061 y despus bajan por 100 por ciento 1106 a 17). El im prtame observar que aunque este ejemplo est enfocado sobre los efectos de inventario. existiran problemas similares en los requerimientos de capacidad de manufactura, tiempos de respuesta y obs'11 (]tt ejemplo. Cisco). lisie ejemplo es ms real de lo que podra creerse. Se han visto otros donde los proveedores han cerrado por completo por muchas semanas cuando las rdenes al final de la cadena de suministros se reducen ligeramente. Ademas, esta es casi de seguro la clase de problemas encontrados en Cisco. La figura 17.4 no captura la historia completa. En realidad hay retrasos de tiempo y las polticas clsicas de orden de MK que pueden acentuar los problemas. A continuacin se ver un ejemplo real (pero necesariamente ms complejo). La mitad superior de la figura 17.5 ilustra un proceso para producir y entregar un nuevo producto para manejo de cinta. Como puede verse aqui hay cinco pasos o etapas en el pro-k eso para crear el producto y llevarlo al cliente. Una compaa diferente, cada una en una localidad distinta, realiza cada paso. I.a mitad inferior de la figura 17.5 muestra las ventas y produccin normales basadas en las ventas del artculo final, listo es. las ventas del articulo final se fijan en un 100%. y los otros valores de produccin en la cadena de suministro se expresan como porcentajes de las semas del articulo final. Como puede verse, las ventas acumulativas a travs de distribucin se fijan en 100. De modo que, las ventas totales desde el principio del lanzamiento de este producto hasta el momento del anlisis se fijan en 100 por ciento. La produccin acumulada cu la etapa de configuracin (donde el producto para varios modelos finales se configura) es de l)l (esto es. aunque 100% del producto se mueve a travs de distribucin, es decir, se ha vendido, se configura 91"> ms en especificaciones finales de producto y reside en alguna parte de la cadena de suministro entre configuracin y FIGURA 1 7.S Proceso pura produccin > ventas/inventarios correspondientes

Proceso para la produccin de Ineaeinlns FIGURA 17.4 Ventas Inicial 50 55 61 67 74 67 60 54 49 44 Efecto ltigo rdenes Inventario final In del proveedor rdenes de partes Mecanismo I-| rI*\ Coiil.piinKin I-J Dislnbocin Inventario Inventario

ventario Inicial 100 100 110 122 134 148 134 120 108 98 50 45 49 55 60 81 74 66 59 54

ssn

icl

-->-

final del proveedor del proveedor 50 100 100 130 146 158 176 106 92 84 78 50 65 35 73 57 79 67 88 70 53 123 46 60 42 50 39 45 34

44

50 95 89 91 106 -17 32 34 39 24

cy
VcntWinvvntarM mtrmaliwidcis

,._ ................,.. ni ijinrrrT- irr TnTrrTmT

Ailmtmslniatirt de la cautauuv ummuu

ventas). En la etapa de ensamble final y prueba (i rvi'i. la produccin acumulada correspondiente es de 264. En la siguiente etapa aguas arriba, se tienen los tres componentes que se ensamblan en la [ i vi'. Para el mecanismo la produccin acumulada es de 367. para el ensamble de circuito impreso (i ti) es de 448 y para la cabeza el resultado es 343 Yendo an una etapa ms atrs, el circuito integrado de aplicacin especifica (i IAJ i tiene una produccin acumulada de 1021. Bato es. el inventario total de CAS que se tiene en la cadena es ms de I o las ventas totales. Pero se ver que esto es menos el resullado de mala planeacin en un punto cualquiera de la cadena que una falta general de pensamiento coordinacin en cadena En esencia, cada compaa en la Cadena est operando de manera independiente, de acuerdo con lo que ve como las demandas de sus clientes. S se comienza con la etapa de configuracin, se ve que han sido construido 91 % ms artculos nuevos de los que se han ^ endido. liado que este articulo viene en distintas variedades y que la compaa desea dar un buen servicio ai cliente, "tal ve/" esta construccin de ms pueda explicarse. Si a continuacin se analiza el EFVP, ha construido 264/191 = 138 (38% ms que lo necesario en su eslabn aguas abajo en la cadena de suministro). Bato podra ocurrir en cualquier lugar entre las dos empresas, pero es de hecho menos acumulacin que en la configuracin. Ms bien, la configuracin est pidiendo a gritos ms unidades del ITVP. Las razones de mecanismo, ECI y cabeza al F-.KVI son de 139, 169 y 129, respectivamente, mientras que la del CIA al ECI es de 228. Pero las rdenes excesivas y pronstico optimista aguas abajo podran explicar estos resultados. Se observa entonces el efecto ltigo clsico. C'orcy lllington y sus colegas en Hewlett-Packard realizaron algunos estudios para indicar que este efecto en promedio tiende a indar o amplificar los cambios en demanda en una etapa por cerca de 1.7 veces la etapa precedente. Lo cual significa que la amplificacin total en la cadena es de (1.7)". donde n = n- ] mero de nodos o etapas en la cadena de suministro. Aplicando esta lgica a la figura 17.5 dara niveles estimados de alrededor de 170 para la configuracin, 290 para KFVP, 490 para mccanismo.-h('i'cabeza y 840 para el CIAJ Estos estimados son consistentes con los estimados de Billington. La pregunta clave es: /.cmo puede aminorarse el efecto ltigo? Por desgracia, hay quien cree que se necesita suministrar slo la informacin real de ventas (es decir. 100 en este caso) a lodos los niveles en la cadena. ste no es tal. y se han visto algunos ejemplos donde las compaas han probado este enfoque sin xito. Las etapas mostradas en la figura 17 5 son compaas independientes, cada una de las cuales responde a lo que ve como sus deman< I que son las rdenes, requerimientos aguas abajo. EFVP tiene que armar por lo menos 19! dades para que configuracin responda a un mercado incierto, con distintas variedades de producto. Adems, los inventarios en trnsito y tiempos de retraso para transportar los materiales de etapa a etapa son necesarios. Una manera de salir del problema es ilustrada muy bien por el uso creciente de empresas de servicio de manufactura electrnica (SMEI por las compaas electrnicas importantes. Por ejemplo, Hewlett-Packard utiliza a Flextronics para hacer impresoras en Hungra (y en otras localidades con bajos costos por salarios). Flextronics ha desarrollado competencias de inyeccin de plsticos que son el estado del arte: puede comenzar con materias primas plsticas y entregar las impresoras completas a los clientes finales en slo unos cuantos dias, minimizando as los inventarios en la cadena y siendo muy responsiva a las condiciones reales del mercado. Ate hay oportunidad para crear un efecto ltigo; la cadena completa opera como si fuera una unidad integrada As. una solucin al problema de ltigo es operar la cadena de suministros como una ! sto es. una manera efectiva de atacar el problema de (1.7)" es reducir n. Continuando

con el ejemplo de la figura 17.5. si una compaa de SMI construy el mecanismo, re y cabe/.i. j al mismo tiempo los ensambla (el proceso de EFYI), entonces por la regla del (1.7)" la produccin acumulativa en el EFY ser de 290. mientras que para el t Al ser de 490. una reduccin de ms de 50%. El beneficio de reducir n en la regla del (17) en los pasos aguas arriba de la cadena de suministro (poi ejemplo, parles de plstico) ahora se logra tambin combinando los pasos aguas abajo. Esto es, las compaas SMI estn extendiendo sus sistemas de MPC pala administrar la logstica aguas abajo de sus operaciones tambin. Las impresoras pueden entregarse desde Hungra a los clientes finales en Europa, sin almacenes de campo, dentro de los mismos marcos de tiempo como si vinieran de almacenes do campo,

Orquestacin
La orquestacin de una cadena de suministros implica ms que la coordinacin y un diseo integrado de MFC Adems de estas ideas, tambin se enfrenta el asunto del poder. .Quin tomar la batuta para hacer que decisiones':' Quin ser el "director" y quines los "dirigidos"? ,,('mo se decidir eslo, cmo se lograr la orquestacin, cmo evolucionar y quin impul-i la evolucin? Por desgracia, en demasiados casos esto es un juego de poder. Lo cual no es correcto; hay puntos naturales pan orquestacin, y se mostrar cmo debern cambiar al paso del tiempo, como en las diferentes fases del ciclo de vida de un producto. La ejecucin de la MPC en un contexto de cadena de suministros tiene que ser enlazada a travs de las compaas y operar de manera rpida y eficiente, Se debe reducir el tiempo de las interminables reuniones de coordinacin o la suboptimizaen al rezarle las empresas a su propio santo a costa de la cadena total. De hecho, la mejora de tiempos de respuesta, los inventarios y la amplificacin son mejorados a travs de la orquestacin que reduce o elimina las actividades formales de toma de decisiones Es imperativo que se desarrollen medidas en cadena, acordadas por las compaas en la cadena; de ah en adelante, el jugador ms lgico orquesta para optimizar las medidas de la cadena. En demasiados casos, el trabajo a travs de las empresas requiere de loma conjunta de decisiones, que consume tiempo, en puntos particulares, lo que lleva a reuniones que pueden programarse slo con largos tiempos de espera, listo ocurre cuando las compaas estn trabajando en el desarrollo introduccin de un nuevo producto. La orquestacin est relacionada a la etapa de desarrollo/integracin coordinacin en la cadena de suministros. El enfoque necesita estar de acuerdo con los objetivos de los jugadores, su nivel de compromiso con acciones conjuntas y con los sistemas de MPC que soportan la actividad. La figura 17.6 ilustra un proceso de cuatro etapas de evolucin de la cadena de suministros, donde cada una tiene un desarrollo de concepto, uno de integracin y uno de sistema. Esta figura ilustra una flecha que conecta los tres desarrollos, uno que advierte la necesidad de consistencia entre los tres esfuerzos de desarrollo en cada etapa. En la primera etapa (mtracompaa). el concepto fundamental es el deseo de lograr logstica mejorada y manufactura esbelta. Esto requiere de una integracin que se enfoque en los procesos de negocios que cruzan lineas funcionales de autoridad dentro de la compaa. Los sistemas bsicos de programacin apoyan esta etapa del desarrollo de la cadena de suministro. La orquestacin requiere de integracin a travs de funciones y oplmizacin de los procesos resultantes. con frecuencia expensas de las mediciones funcionales tradicionales. En un;i compaa de especialidadea qumicas I"- csfaacEos ie enfocaron sobre cmo coordinar el cumplimiento de las promesas al cliemc. La compaa buscaba ser capaz de responder ms rpido a las peticiones de los clientes, con mayor flexibilidad, \ al mismo tiempo ivducir sus invenanos

intermedios. La orquestacin se logr autorizando al grupo de logstica para coordinar el Ventaja empctiflva cumplimiento de las rdenes de los clientes. Esto requiri de sistemas de MPt que enlajaran las

Tiempo

fcvnlucnin

Aprendizaje Dev-iprcijdi/aji-

unidades organizaciomiles en ventas, servicio a las rdenes del cliente, programacin de manufactura y coordinacin de proveedores. 1.a solicitud del cliente se convirti en la fuerza impulsora central; su proceso necesit manejarse como un paso, en lugar de lo que ames eran mltiples pasos en reas funcionales distintas (equivalente a reducir la n en ll regla de (1.7) I tambin requiri de "dcsaprendizaje" en las arcas funcionales. Por ejemplo, ventas ahora estaba enfocada en desarrollar soluciones para los clientes, y la ejecucin rutinaria de las rdenes de los clientes era manejada por logstica. Sin embargo, aunque la orquestacin aqu en la etapa I es a travs de funciones, en su mayor parte no es a travs de organizaciones La segunda etapa mostrada en la figura 17.6 eleva el enfoque a un primer nivel de coordinacin intercompaia. que aqu se llama administracin de la cadena de suministros. El alcance incluye enlaces fuera de la compaa, y los sistemas de informacin para soportar mejor la integracin con los proveedores, Est incluido el intercambio electrnico de datos (EDI) que permile a los proveedores recibir informacin del proceso electrnico de transacciones de sistemas basados en MKP, MRPII, URP y l'itn con el cliente. Aqu el objetivo es extender la plancacin interna generada por los sistemas clsicos de MPC a los proveedores (principalmente de uno en uno), reduciendo los inventarios de la cadena y al mismo tiempo los costos de transacciones o incrementando la velocidad de las comunicaciones Skanska. una compaa sueca de construccin, fue capaz de crien DO consorcio con 10 proveedores principales y un proveedor externo de logstica para coordinar de manera conjunta sus requerimientos de transporte, incluyendo lodos los embarques entrantes a los sillos de consiiuccin de Skanska y lodos los embarques salientes de la mayora de los 10 proveedora I M bas cu comunicaciones por l:Dl de los planos de los sitios de construccin a los

proveedores clave y al proveedor de logstica, quien orquest las entregas a los sitios de construccin. Skanska pudo reducir sus costos de transporte amante por 4s%, v todas las otras compaas tambin lograron mejoras importante. Una de las empresa! en el consorcio. Rockwool, pudo apalancar el aprendizaje de esta inteligente sociedad; Rockwool gener nuevos negocios importantes expandiendo el uso del proveedor da logstica y de los sistemes de MK basad' , in-paias hermanas > cuento nuevos.1:1 concepto fundamental aqu es desarrollar planes internos detallados, ejecutarlos despus sin hilas y comunicar planes actualizados rutinariamente- de manera lectr a los proveedores que necesitan suministrar los materiales. La orquestacin mostrada en la segunda etapa est an con las compaas individuales pero ahora la actividad general de la cadena de suministros est coordinada, con el enfoque en cada empresa de ejecutar sus planes bastidos en ra" sin fallas. La orquestacin en las compaas proveedoras se deja a ellas en gran medida, pero si la conexin es una basada en cooperacin estilo JIT, entonces la orquestacin por la compaa cliente es ms intensa. Ahora podra utilizarse EDI para transmitir el programa de ensamble final en tiempo real, asi como el plan maestro de produccin para propsitos de planeacin a ms largo plazo. Esta segunda etapa muestra una flecha de consistencia. Lo cual implica la necesidad de consistencia entre el concepto, la integracin y el sistema, asi como la consistencia requerida para cambiar la orquestacin de la primera etapa a una que soporte la segunda etapa El concepto mostrado en la tercera etapa de la figura 17.6 es llamado 'administracin de la cadena de demanda". El desarrollo de integracin es la programacin coordinada con base electrnica, y el desarrollo del sistema est enfocado a soportar la hechura a la medida en masa. La programacin coordinada con base electrnica puede tomar muchas formas, desde el clsico eslabn Jir entre proveedor y cliente, a enlaces donde las necesidades del cliente son visibles al proveedor, y tal vez a un tercer proveedor de logstica, que tiene flexibilidad significativa para responder, hasta donde los planes del clienie estn soportados Se examinaran los dictados de hechura a la medida en masa con mayor detalle ms adelante en este captulo. Est implcita la necesidad de cumplir en conjunto las necesidades ms exactas de los segmentos de la clientela o an de clientes individuales, pero hacerlo fcilmente (por rutina). Esto est bien ilustrado por el modelo IJcll. Los clientes pueden elegir de un vasto conjunto de configuraciones de producto final pero todo se hace rpidamente con inventarios mnimos en la cadena Para hacer esto realidad la integracin entre compaas (con proveedores y clientes) debe tener base electrnica. De manera que implica una relacin de uno a muchos. con diferentes formas de orquestacin y reglas entre la compaa y sus proveedores, dependiendo del grado de integracin intercompaias de los sistemas de MPC. El asunto aqu est bien ilustrado por un importante fabricante de telfonos mviles que vende tanto a los consumidores finales como a los prestadores de servicio. La filosofa de MEC de la compaa es definida como "planear para la capacidad, ejecutar a la orden". sta es una empresa que est cada vez ms en el frmalo de fabt leacifa a la orden, planeando la capacidad total aria y creando productos tales exactos slo cuando tiene rdenes reales. La orquestacin de la cadena de suministros entera tiene base elecirnica pala lograr visibilidad y enlac i como para pasar los rcqucrimieni urna todos los dores clave oportunamente II punto focal de la orquestacin son los clientes finales requerimientos precisos La compaila Sene sus operaciones enfocadas a cumplir las demandas de los clientes finales con inventarios mnimos: ademas, los niveles de inventario de la cadena completa deben mantenerse hajos, en especial cuando se introducen nuevos modelos, para reducir los costos de obsolescencia de la cadena. El trabajo de los socios proveedores debe ser coordinado

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muy ile WRt*, mientras i|ue pura los piuvccitoics de menor iinpoitancia la orquc" I sillonas de MK I pueden ser ;> dotancu. La ultima etapa mostrada en l:i '-. l.i orquestacin de una red de compaas. Hay pocos ejemplos buei i DON. G) concepto puede ilustrarse relornand figuras!/' ! i > potenciales gunadas cu KSponsabilidad invenanos y reduccin de la npiiftt acin l ir.iviS del diseo conjunto de lo sis temas de Mii' que optimizan (a cadena. IVro de hecho es en realidad la optimi/acin de la red lo que se necesita, la figura 17.5 ilustra que un enfoque de ligar una compaa en la < i solo ton1 i usliato puede llcvjr a) efecto ltigo. La sini: nbase electrnica de la red tequie ..idos en a Red electrnica que permitan visibilidad a ios proveedores aguas airiha de la cadena de Wotai los rcqueriinieolo aguaabajo, no slo o su cliente inmediato. Ademas, los sisicnw eetrnica debern i i idid de proporcionar a todos los jugadores aguas abajo la informacin completa de los planes Je produccin agu;:.1 de dtchos planes y todos los inventarios de I eslabn final en la cadena (por ejemplo, la compaa A en la figura 17,3) necesita mirar con cuidado el desempeo de toda la red: cada una de las imperfecciones se reflejarn, al Tin la estructura de costos y en la capacidad de satisJacci . 1 su- clientes. Un gr.i leeoinimieacioncs tiene estada i lidad para ni uenos de sus proveedoraclav arriha La informacin en tiempo real sobre la produccin y la calidad es rastreada en fabricas 1 lates COITO? Solectron Estos datos son incorporados a un sistema basado en la Red electrnica que permite al fabricante de telecomunicaciones monitorcor la produccin real deta-I Hada de sus producios en fbricas de proveedores- y ver pioblenus potenciales. La oprimi/acin de la red puede mejorarse por el uso rjc centros entre las etapas de la ca dena. Un centro puede sci visto cunto un almacn tsico, o de hecho un almacn virtual donde un tercer proveedor de distribucin toma posesin de los productos pero puede tener los en cualquier parle, an en camiones. F.l uso de centros es til en el caso de m de producios terminados como l)cll o de un SMS y sus proveedores inmediatos lis mejor tener todos loa jornalara 'initodeusofel fat'i minados o el svtf-.j, Tener los iiivecrtaiios de prodtH vi minado con los pro* cedores as con con el SM agravar el efecto ltigo e impedir los esfuerzos conjuntos para desarrollar I questacin de vtit del trabajo conjunto. Regresando a la figura 17.3. la conexin entre S y A. o S, y C. con un enfrn u MIT scriB tener inventaro terminado en S, y el mismo inventario entrante en A c nventti ires entre t". y S. Esto es 00 slo una duplicacin de inventarios Los inventarios en trantes punten utilizarse para resolver carencias de inventario qik Iquier razn, mientras que los invefit ; sirven a este propsito Tiene sentido no tener inventarios terminados eon un proveedor a menos que huya mltiples clientes pot vir. Los oentm se utilizan cada ve/ ms para este prop istt tlminrstrados por terceros proveedores de ique administran los flujos de producto que entran y salen del centroy hrind. . bienes y procesos j IMI .nido la propiedad cambia de mano Kl uso de centros requiere de nuevas conexiones de vt.s fta-ucncia suministradas poi los operadores de lo las importante, el usodccenti requiere de u cambio en la manera de pensar y un enfoque ci ' :encde la cadena. ftirltuito. en la figura 17 h se ilustran las n* ion a tiavsdel tiem; norwidaddolapreni I ma necesidad de.

1 oillai una compaa sus iniciativas de cadena de suministros deber adoptar maneras nuevas de trabajar apoyada por sistemas nuevos detallados ile wi Fsio implica aprender vosas nuevas asi prender alguna ai Habr cambios importantes en la manera que la gente trabaja y en las metas por ser logradas. L.iadtn 1 I.-la cadena de suministros necesita ser . ista no como un )MgO de MsflM cero que hay que jugar con clientes o proveedores, ldas las compaas pueden ajanar i > slo si la cadena resultante de sun.i : . trolada BOr sistemas da MU mejores que aquellos en las oirs cadenas que compiten por !os mismos consumidores nales.

Optimizacin de la cadena de suministros ejemplos y sistemas de MPC de soporte ____________________________


L'Ji esta seccin se muestran algunos ejemplos de oportunidades de cadena de suniimsi los nuevos sistemas de MK qti litan para lograr los resultados deseados. Hubo alguna ve/, un famoso criminal americano llamado Wdly Sutton que. cuando se le pregunt por que robaba ban. II i "Porque ah es donde est el dinero" 1 los el dinero est en el diseo e mplcmcntacin de MFC intercompaias I valor costo de la cadei.i 1 a. Adems, son tanto el numerador como d denominador los que necesitan mejorarse, no es una cuestin de uno u otro Enfocando el numerador, \e ve como se necesita expanda ahora el juego de objctivvss de la la cadena de suministros mas all de las clsicas medidas de vu>r. Adcm.K se ve en esta sei e de ejemplos cmo la interaccin entre los socios de la cadena de suministros signe teniendo una agenda dt najan expandida. Por ltimo, se examinarn los cambios detallados . sistemas de MK requeridos para vsilvci realidad la promesa.

Diseo subptimo de MPC en una cadena de suministros. de pintura


La reduccin de costos de la cadena puede rendir grandes mejoras, pero se requiere un enfoque de cadena I y sistema de vi'i basados CU la cadena): Hn alguna... cadena de cuatro compaas que cotoisiian en: un fabiicAnce de acero, un productor de latas, un compona (abocante de pinturas y un minorista de hu pintura*. Las perdan dinero. cada una trotaba c rcdlictl eOStOS. pero lo haciim mientando pasar el costo a oint iiaiailoien bc-Kleiu H ..nalMsineoque Ucadenaloedtciia 41 I idems, los clientes finales estaban imctcuioV en inoxaoons. que llevan a <lus en llegar al mercado y no eran percibidas convo valiosas por ninguno de los cuatro mieml:,. impendiente. Examinando cmo el diseno y ejecucin independientes 1 intracompaflla) de la cerbaban el problema: El minorista tenia un almacn central para servir a 100 tiendas. Llili/aba un sistema y Jiilisis MU para sus ptoduj .. perimciiUdn uiu revi miento sostenido en unidades de inventario (SKU)C inventarios cada ve/ mayores de 'perros" (artculos de lento movimiento), El enfoque a la reduccin de costos fue exigir tiempos de entre. enores de late del fabricante de pinl valore 1 tamaos menores de lote implican costos ms alto* de transaccin y mayor cxposKn
MIS exa-

. uente:

control
de la produccin Administracin de la cadena de suministros
Quinta edicin

Capitulo 17 parte II

Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

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El

ia utilizaba un Mema Mufl. Las rdenes de menor volumen y


FIGURA 17.7 Himpla
df pniCCSOS

OplimanVM ar la t uu

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frecuentes del minorista no enrubiaron los volmenes totales pronosticados. I 1 sistema MRI" utilizaba los mismos tamaos de lote (basados en los cambios de producto), pero los, costos Je embarque y de servicio de rdenes se incrementaron. La respuesta fue tambin un intento de rcducit inventarios, exigiendo tiempos de entrega ms cortos y lamai lote que se acercaran ms a los tamaos de lote de manufactura. El fabrcame de latas tambin utilizaba sistemas con base etl vtRf Los tamaos menores Je lote entregados al fabricante de pinturas resultaron en inventarios mayores. El fahricante de latas tambin enfrentaba una variedad de producto cada ve? mayor, cambii demandas de los clientes y costos de transaccin mas altos. Su enfoque fue desacoplar la manufactura de latas de la pintura de latas, teniendo mis latas sin pintar y menos pintadas, y pintara la orden cuando fuera posible. I'oi 'ltimo, empuj a la comp. nisirar acero en un Inventario manejado por el proveedor IMV >. "para sacarlo Iros libros". I a comparta fabricante de acero tambin utilizaba sistemas MPI basados en MRI, ti cumplir con la peticin de tener IMV ahora hizo que tuviera inventarios ms altos y un p de transacciones ms complejo (corno/cundo facturar por el IMV en el sitio del el La compaa experiment con corridas ms pequeas, pero esto hi/o la programacin de taller mucho ms difcil. Un anlisis de este problema condujo a un diseo de MPC intercompaias que (al vez fun cionara: enviar el estatus exacto del inventario y de las ventas de producto final por menudeo ja diario a los fabricantes de pintura y de latas. Programar estas dos compaas en conjunto para que las latas puedan ser pintadas rpidamente, para que se prepare la cantidad exacta de pintura al mismo tiempo para llenar el lote de latas, las latas que llegan a la compaa de pin tura un da se llenan y embarcan al da siguiente, no hay "rdenes" del minorista y la pintura se mantiene en la venta al detalle bajo condicione i is tiempos de respuesta con este escenario podran ser de menos de una semana, no habra inventarios con el fabrica;: i pintura, ni inventarios de latas piuladas con el fabricante de latas, y los inventarios en la ll detalle reflejaran la economa de los tamaos de lote en la produccin de latas pintura. Adems, el tiempo que tomara introducir un nuevo producto se reducira mucho, se utiliza-rian mejor las capacidades de planta y los costos de transacciones de la fbrica oculta tambin se reduciran sta podra ser una situacin grandiosa de g.uiar-ganar. pero r.u era posible optimizar la red general, porque no haba una relacin de confianza entre los cuatro jugadores. ni la voluntad para renegociar precios para lograr el objetivo total. I os costos que in sufragados por las varias partes no reflejan ahorro inmediato en s;w dominios (esl particularmente cierto para el fabricante de pintura, quien en esencia asume el eos-.' del in-veflhuioaJ menudeo).

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Br-i" OV Supo Sopera -

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Sopera |42art(ci 'i.

enlazado* de plantacin* el paquete de Sopa Sopera

Un ejemplo de MPC intercompaias para empaque coordinado


Ahora se ver cmo un enfoque de MH diferente puede desarro pie optimice la cadena de suministros en su totalidad La figura 17,7 ilustra una situacin real pero ligeramente disfrazada, Aqui dos compaas. 'Productos Alimenticios Alfa" y "Empaques ficta" (ral en eonjun* ra la atencin en un grupo de producios, "Sopa Sopera", que es vendido en 42 variedades finales el produelo real no es sopa, pero tambin se vende en 4 riedades finales). Cada articulo final tiene un paquete nico creado por Bela que protege al producto de una manera especial, i a figura 17.8 ilustra un sABCdelrj

(ligeramente alterado para facilitar los clculos subsiguientes). Como puede vene, s .irtcu-los representan 70% de las ventas totales (As). 14 cuentan por 20% iBsi y los restantes 20 significan el ltimo 10% (Cs). Beta manufactura un paquete flexible especial fabricado de tres capas de pelcula plstica. Una capa es de poletileno (PE) que Beta fabrica, mientras que las otras dos son compradas. 1 as tres pelculas son laminadas y despus impresas con las descripciones especiales del producto y entregadas a Alfa. La figura 17.9 ilustra el anlisis del proceso, con los vanos tnven-y los sistemas de MK utilizados. El tiempo total desde la orden hasta la entrega era de ocho semanas. Alfa quera una reduccin anual del precio de 15%. y sugiri que Beta lograra esto implcmentando Jtl suministrando el empaque a Alfa como IMV. Beta redujo los tamaos de lote de impresin la mitad, acercndose a la fabricacin a la orden. Pero este enfoque de las dos compaas tiene de nuevo la direccin equivocada; est enfocado a mejoras intracompaa en Beta, no en los enfoques de MPC que optimizan la cadena de suministro. La solucin de "extremo a extremo" se muestra en la figura 17.10, donde la programacin de la cadena entera est sincronizada. Ahora, el proceso de laminacin en Beta se encuentra enlazado al proceso de construccin en Alfa, ,vm inventario intermedio. Las dos pelculas compradas se adquieren en forma de IMV. La impresin se hace antes del laminado, lo que Fica une invertir en inventario de producto especifico es ahora para una sola capa de pelcula en lugar de para lies La innovacin de MIV ms importante es la sincronizacin de los programas. Alfa produce con un programa fijo: los productos A son hechos cada semana, toa Bcada dos y losC cada cuatro, Alfa prepara su programa para la semana 2 el lunes de la semana 1. Beta lamina este programa durante la semana I. y lo entrega a Alfa antes del inicio de la semana 2. El algo ritmo de programacin en Alfa e^ bastante sencillo, y transparente para Beta. Cada semana, Alfa ejecuta un programa fijo de 20 productos: los ocho artculos A, la mitad de los 17 B y una cuarta | 20C. Al mismo tiempo. Beta est laminando los materiales de empaque para el programa de la siguiente semana en Alfa. El desarrollo de prn:-ii Una es sencillo: Artculos A = 2 x ventas semanales pronosticadas inventario actual + inventario de seguridad. Artculos B - ) x ventas semanales pronosticadas - inventaro actual + inventario de seguridad. Intentos ( 5 * ventas semanales pronosticadas - ir. ial -i inventario de seguridad

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Qpdm FIGURA 1 7.9 Kjemplo de procesos enlazados de plantacin: anlisis del proceso
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FIGURA 17.8
Ejemplo (|C plIKOMIS

PlM|lCtf 1

1 Venta. manles estimadas 100 86 85

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de pliiin-aeinn: annlrtis ABC 7 H

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i i i| lottl de cntrcj>ii (.darfkMinScn hastA cntrcgu.i - 8 semanas i n ratn era de I0U. ahora recortado a H\ I cliente wyociia una a\Hicc^ de precio de Ittfr por Jtv:

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FIGURA 1 7.10

Ejemplo de proceso* MflMnAM de produccin: solucin de extremo a extremo Enfoque murtumdo de manufactura sobre el inacntario/inveision total de U cadena

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3
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"rograina "fijo" de produccin en Alfa

Todas las cantidades podran ser redondeadas a "rollos" de material impresos. Pueden hacerse ajustes para suavizar la capacidad total

Artculo'. A cada leftatu Artculo B cada de* u DI


. .. ',. i

Los beneficios en la cadena total son reducciones en inventario, i: crdieio y obsolescencia. mcjoi Utilizacin de incapacidad, menos agotamientos de inventaro, eficiencia de produccin, reducir los costos de ordenar y de otras transacciones, compraventa simp I das. menos rdenes de emergencia y un ambiente de trabajo mucho ms predccible, Esto, sin embargo. re<|uiere de im significativo esfuerzo conjunto.

inventario jteu/jeno de vecindad en A

inventario maye* da sj-uriiiad en B


inventario tnixtnxi de seguridad en C SiiKTon urin Alfa fija el pfOffWM n;>r;i U tamH 2
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Bctii taranta el piogfarnw di n. i-une BetayAII i

Opimizacin de la ctnlvna dcxurninixlm-ejemplMy stitemus

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631

La reingeniera intercompaas impulsa el diseo de MPC para alimentacin en aerolnea


Las lecciones clave que se derivan de los ejemplos de pintura-latas y de sopa/empaques son que pueden hacerse mejoras importantes slo a travs de esfuerzos inicrcomptiias de integracin, soportados por los sistemas apropiados de MPC y ejecucin impecable. Las mejoras continuas intracompafia son siempre un objetivo importante en cualquier compaa- l'ero debe verse lo limitados que son los dividendos. Son las mejoras a la cadena de suministros intercompaa las que brindarn mejoras transformadoras. Deben sacarse los costos de la cadena, no empujarlos de un jugador al siguiente. Los costos se tacan a travs de la remgcnie-ra conjunta del proceso de negocios sobre nuevas maneras de hacer negocios, con los sistemas de MPC de apoyo. Pero el enfoque no puede ser [imitado. Con frecuencia los costos en la cadena se reducen por acciones que aaden costos a un jugador, logrando los beneficios otro. Se necesitan ajustes apropiados de precio para soportar una verdadera situacin de ganar-ganar. Otra prctica ptima en la reingenieria de la cadena de suministros se demuestra con Gate Gourmet, una de las ms grandes compaas proveedoras de alimentos para aerolneas. Aqu puede verse que el enfoque abarca ms que una mejora en el flujo de materiales: el objetivo es hacer la vida ms placentera (y rentable) para los clientes. sta es la manera de dominar la industria, pero hacerlo requiere el diseo e implementacin de los sistemas de MPC para lograr lo que sea necesario, En lugar de la prctica clsica de las aerolneas especificar alimentos. recibir cotizaciones de precio y por ltimo ordenar las comidas de unidades proveedoras de alimentos particulares Gate Gourmet hizo reingenieria de procesos y sis-lenas de MfC para trabajar de manera electiva con sus clientes. Para las aerolneas, Gale Gourmel hace muy fciles los negocios, tomando para si el trabajo de las aerolneas que Gate puede hacer mucho m:is efectivamente, Por ejemplo, es Gaic Gourmel quien decide los incniis. con base en lo que pueda comprarse mas efectivamente para brindar el mejor valor/costo a los pasajeros de la aerolnea. Los sistemas de MPC estn drenados con enfoque al cliente. Todos los cargos vienen de los manifiestos de pasajeros del cliente. Ksio es. el nmero de comidas cobradas pura un vuelo en particular viene del registro de pasajeros de la aerolnea para esc vuelo. Hay poco pronstico ya que Gate Gourmet sabe qu vuelos salen de cada ciudad a horas especficas cada da. Adems, lo-, Ajustes reales de "fabricacin a la orden" son fciles de manejar, ya que las pasajeros en todos los vuelos que salen de Boston en martes (en todas las aerolneas abastecidas por Gate Gourmet) comen pollo. No hay transacciones extra para las compaas clientes ni necesidad de revisar facturas ya que todos tos cobros se basan en registros existentes de clientes. Adems, el secreto del xito de Gate Gourmet es que reconoce que su competencia principal es la logstica (mover cajas dentro y fuera de los aviones) y los sistemas de MPC para soportar la logstica, ms que la cocina (la calidad de la comida de aerolnea tiene slo que ser "buena"). Las cajas pueden contener casi cualquier cosa, peridicos, artculos libres de impuesto, etc. Los sistemas de MK y enfoques subyacentes son los mismas para todos los clientes y todas las cajas. Las necesidades exactas de los clientes de la aerolnea se pasan electrnicamente de los registros del cliente, sin efecto ltigo, y se ejecutan en un ambiente que puede considerarse de fabricacin a la orden. Las necesidades del cliente se basan slo sobre nmeros de pasajeros. Las aerolneas no especifican las comidas, excepto por comidas no estndares como Kosher [alimentos especales para judos observantes] o vegetarianas (pero de nuevo la eleccin exacta es de Gate GourmcO. El proceso y facturacin se han simplificado de ti que la porcin variable de los costos rje suministro de alimentos dependa slo de las cuentas exactas de pasajeros

Hay otra leccin clave en este ejemplo. Una vez que Gate Gourmet ha determinado cmo hacer esto con una linca area cliente, fue sencillo hacerlo con Otras. Esto es, los sistemas de MPC son modulares y adoptivos a localidades, clientes y situaciones mltiples. La nica in-terfaz crilica est en el paso de los manifiestos de pasajeros a Gate Gourmet. Una vez que estos dalos son capturados, los mismos sistemas de MPC se utilizan para la ejecucin rutinaria. Cada cliente nuevo de la aerolnea es ms fcil de servir, ya que la mayora de los ingredientes pueden ser los mismos (por ejemplo, todos los pasajeros de clase de negocios en los vuelos que salen maana de Los ngeles comern carne de res). Gale Gourmet trabaj hacia atrs en su cadena de suministros, aplicando la misma clase de enfoque "fcil de trabajar" (mnimas transacciones): Gate Gourmet ha hecho un contrato con Dversy-Lcver, un proveedor de artculos de limpieza. donde estos (jabn para lavado de platos, hmpiapisos. etc.) son suministrados a todas las localidades de Gate Gourmet en el mundo. No hay facturas, ni rdenes ni otras transacciones con bajo valor agregado. Diversy-Lcvet recibe un pago fijo por ao como un porcentaje de las ventas de Gate Goutmct. Kl MPC es bastante sencillo. La ejecucin se logra por una visita peridica por Diversy-Levcr a una localidad de Gate Gourmel, dejando suficiente material para que la localidad no se quede sin material ames de la siguiente visita (un sistema de mnimos y mximos). Dtversy-Lever lleva registros sencillos de aso general de cada material en cada localidad para identificar las mcjorcs''mttlas prcticas. H.l nfasis en Divcrsy-l.evcr ha cambiado de vender ms jabn a ayudar a Gale Gourmet a utilizar la cantidad correcta. Esto ilustra la optimizacin de cadena de suministros: antes Diversy-Levcr estaba feliz de ver a sus clientes desperdiciando productos de limpieza. La sociedad ha sido un arreglo tan bueno, que Diversy-Levcr ahora suministra este paquete de bienes y servicios a otros clientes, como las cadenas de comida rpida. La compaa apalanc lo que aprendi de un cliente listo. Gate Gourmet ha sido un "socio listo" tanto para sus clientes como para sus proveedores. Tambin se ve que Diversy-Lever ha sido capaz de apalancar el aprendizaje ganado con este socio listo. Esto significa que cuando Gate Gourmet tenga otra idea nueva, es muy probable que encuentre participacin entusiasta de Diversy-Lever. El cliente que es capaz de atraer los mejores proveedores para trabajar de cerca lograr una ventaja competitiva. Uno no desarrolla proveedores leales slo con buenos precios y contratos grandes: aprendizaje, desarrollo de competencias, relaciones de red, proyectos de mejora continua, desarrollo de sistemas de MPC y otros elementos de infraestructura son importantes para un proveedor que desee ser el mejor. Los proveedores listos sern atrados a los clientes listos.

Los sistemas superiores de Nokia para administracin de la cadena de suministros


Los costos de inventario son un indicador bsico de la prctica en la cadena de suministros y estn relacionados con la estatura competitiva. La figura 17.11 brinda una comparacin interesante de seis compaas similares. El eje y es el inventario en dias de suministro, y el eje .v es el tiempo. En el fondo se encuentra Dell, movindose con alrededor de 10 das de suministro. Le sigue Compaq con alrededor de 30, ms adelante Nokia que ha bajado de 70 dias a algo ms de 40. Despus se ve a Cisco mantenindose en alrededor de 40 con un movimiento ascendente de suma importancia en los ltimos dos trimestres. Se ve entonces a Motorola comen/ando alrededor de 80 dias, bajando a 60 y remontndose de nuevo. Por ltimo, se ve a Ericsson comenzando en alrededor de 100 das, bajando pero fluctuando mucho. Un especialista en esta industria informa que 10 das de inventario es igual a un punto porcentual de retorno sobre ventas en el total contable. El clculo bsico de esta regla emprica es el siguiente:

i uuvnu H? summnims

Oprimixinn de ta cadena de mmimit 635

Memax de MFC de MpoHt

FIGURA 17.11 Das


de Inventario de suministro (DDO

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g 6 Compaq

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_____________________________________________________ ._____ 1 ____ I _____ 1 IT/AI 2T/AI 3T/AI 4T/AI IT/A2 2T/A2 3T/A2 4T/A2 IT/A3 2T/A3 I 40

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tecnologa, administracin de programas de materiales para productos, ingeniera concurrente, ingeniera del producto y logstica global. El enfoque es sobre los sistemas de MPC que planean y programan los productos existentes. Adems, es esencial que cada generacin nueva de productos se lleve al mercado con un patrn predecible, donde Nokia pueda determinar cundo sus nuevos diseos de producto harn obsoletos a los anteriores I os sistemas de MPC deben incluir planeaein de proyectos y administracin de diseos de nuevos productos. lanzamiento de productos, crecimientos, operaciones en estado estable, y abandono al final de la vida [del producto]. Los sistemas de MPC incluyen los sistemas bsicos de ERP, pero son ms inclusivos en alcance y en prcticas de trabajo. Para hacer operativa la parte superior de la figura 17.12, se formaron cinco equipos que se enfocan sobre grupos particulares de
1 sinM lur j de proceso de administracin de Ut oferta Rastreo de tecnologa Ingeniera del producto Investigacin y desarrollo Evaluado*! de la viabilidad y iOgi.tiea global avanzados de proveedores Proceso de sociedad de tecnologa

Costo de mantenimiento de inventario = 2% por mes 20 Coso di- obsolescencia = 1% por mes Reducciones en el precio de los componentes = 2% por mes Costo total de mantenimiento de inventario = 5% por mes (2% - 1% ^ 2%) Costo de materiales = 60% del precio de venta Por lo tanto el costo de tenencia = 3% del precio de venta por mes (5% < Por lo tanto 10 das de inventario = 1% de ventas (suponiendo 10 das en un mes) Aplicando esta regla emprica a los datos en la figura 17.11 significa que Nokia puede ganar .il! ms 411c sus competidores Hricsson y Motorola. Adems, si Nokia ganara 2% bajando 20 das, puede esperarse que Ericsson y Motorola perdieran ms que eso subiendo, ya que en frentarn costos de obsolescencia an ms grandes. Por ltimo, la figura 17.11 ilustra slo in ventarios en estas compaas. La verdadera comparacin debera ser de los invntanos de la cadena, incluyendo aquellos en los proveedores importantes de las empresas. De hecho, du rante este periodo, los proveedores de Cisco en particular experimentaron crecimientos gran des de inventarios (y el efecto ltigo). Ahora se enfoca la atencin a comparar las sistemas de MPC de las tres compaas de comunicaciones. La primera pregunta que hay que responder es por qu Ericsson y Motorola experimentaron estos problemas mientras que Nokia parece que no. Una gran parte de la respuesta se encuenda en que hay mejores sistemas de MPC en la cadena de suministros de Nokia, acoplado con mejor ejecucin. Si los sistemas de MPC entre las compaas estn mal conectados se tiene el efecto ltigo. Nokia lo experiment en 1995 y aprendi su leccin. En ese momento la compaa estaba creciendo rpido y los problemas de exageracin de las necesidades de los proveedores se respondieron con crecimiento. Pero cuando este crecimiento se moder. Nokia estuvo en problemas, ya que a la par tena altos inventarios de las parles equivocadas y altos inventarlos de los productos terminados errneos. Todos estos inventarios fueron decreciendo en valor, mientras que la compaa no pudo tomar ventaja de los precios decrc-cientes en parles electrnicas, ya que tenia inventarios de esos componentes. La solucin fue que Nokia transform sus sistemas y enfoques de MPC de una base ln- 1 conal a una basada en la administracin de la cadena de suministros. La mitad superior de la figura 17.12 ilustra la nueva manera de pensar. Como puede verse, el alcance de la extensin de la administracin de la cadena de suministros de Nokia se extiende a las fuentes de nueva

FIGURA 17.12 Estructura de administracin de cadena de suministro de Nokia

> PHKOSU de acuerdos globales : icnto de lu calidad de proveedores y materiales Administracin de programa de materiales para producto KsirtK tura de equipo de administracin dr cadena de suministrns
Participacin:
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Cancelacin Se nwteriales Control de inventarios Proceso de acucnfiK \0 -' : ni.iiiiicr.to de lu calidad de proveedores y malcrale*.

Proceso de acuerdos Asceuramieninde calidad del pfO viii nisiracin de programa de malcrales del prodiaki l&D DiscAo Ingeniera de eompoiwme^ El lder del equipo es un gerente de no$ de tiempo compiti El equipo nuclear consiste de aproximadamente S personas Un equipo de adtmnKiraeii'Hi de linca de Miiiunix-tros lierie una amplia cobertura liiiKinnal y geogrfica Una red de soporte c> un conjunto de a-des de personas alrededor de loa nrientinos del equipo nuclear que soportan el cumplimienm de n

PfflnCU v centros

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Aseguramiento de calidad de UBI Manufactura C e t u n del I l-manzas Departumenlo tgal de manufactura

Upttmtlacwn de la caaena ae nammama nfiu ., i ui mrvm utpwmm

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componentes (electrnico, electromecnico, mecnico, accesorios c inversiones). La mitad inferior de la figura 17.12 ilustra la estructura de equipo para cada uno de estos grupos de administracin de cadena de suministros. Cada producto, al pasar por su ciclo de vida, puede ser administrado planeando/coordinando sus necesidades por estos equipos de administracin de cadena de suministros Los equipos de administracin de la cadena de suministros reconocen lo que pasa en las operaciones detalladas de sus proveedores clave. Un ejemplo relevante es de hecho ilustrado por los problemas mostrados para Motorola y Ericsson en la figura 17.11. Los inventarios extra hicieron a eslas compaas menos responsables a los problemas de sus empresas proveedoras. Una ilustracin significaliva fue el momento en que una planta de circuitos de Philips en Estados Unidos experiment un incendio que interrumpi la produccin de un componente clave de telefono mvil. Nokia supo del problema casi de inmediato (los sistemas de MPT necesitan suministrar informacin detallada sobre la ejecucin, en la cadena). Nokia fue con Philips con un plan de cmo compensar. Philips estuvo de acuerdo con el plan, Nokia sali bien del problema, mientras que otras compaas de telfonos mviles estuvieron conscientes del problema slo cuando no fueron surtidas sus rdenes. Se deben tener sistemas y prcticas de MFC que hagan ms que una buena ejecucin rutinaria: los problemas clave deben ser elevados a los ejecutivos que pueden actuar, pero hacerlo con base en informacin y requerimientos slidos de \m. La figura 17.13 es un modelo que Nokia utiliza para categorizar las nueve relaciones potenciales que puede tener con cada uno de sus proveedores. Cada proveedor puede caracterizarse como un proveedor mltiple, un proveedor sencillo o un proveedor nico. Adems, los .dores pueden ser caracterizados como globales, regionales o locales. La difea'iicia entre un proveedor sencillo y un proveedor nico es si Nokia tiene una eleccin. EslO es, un proveedor nico es el nico que puede suministrar el articulo. Un proveedor sencillo tambin es el nico que suministra el articulo, pero es por eleccin de Nokia: podra encontrarse otro proveedor. La leccin relevante de la figura 17.13 es que en cualquier momento que Nokia (junto con el proveedor) se mueven de una de las nueve cajas a otra, crea una transformacin en la cadena

Proveedor mltiple

05

Proveedor sencillo

FIGURA 17.13
El modelo de transformacin
dr 3 x 3 de Nokia rjlotal I

de suministros, sistemas de MFC y orquestacin que requiere de cambios significativos en ambas compaas (ninguna puede simplemente hacer mejor las cosas). Cuando Nokia pidi a un proveedor finlands que suministrara todas sus necesidades europeas, esto hizo ms que incrementar su negocio. Ambas compaas necesitaron redisear sus sistemas y procesos de MK para integrar las necesidades-demandas de todas las fbricas europeas para coordinar la logstica, el manejo de rdenes, etc. El proveedor necesitaba visibilidad de los sistemas de planea-ein detallada de cada una de las fbricas de Nokia que sustenta. Nokia, por su parle, requiere asegurarse de que los mtodos de planeacin utilizados en cada una de estas fbricas sean consistentes en diseo y ejecucin de tal manera que los datos de requerimientos puedan realmente agregarse a travs de las plantas. Mientras el proveedor permanezca en la "columna de mltiples", Nokia tambin necesita determinar los datos de qu planta especfica puede pasar a este proveedor. Los enlaces de informacin evolucionaron de manera continua, desde las rdenes clsicas de compra al tDl y de ah a conexiones con base electrnica. Un cambio de proveedores mltiples a un proveedor nico implica un compromiso an mayor, ya que esta compaia es ahora la nica fuente de un articulo particular. La implicacin es que las empresas deben acercarse ms, siendo deseable la sociedad para ambas, listo implica un juego de valores y objetivos compartidos, mejora continua y tal vez involuera-mento temprano de proveedores (ITP) para nuevos productos. Ahora, el trabajo conjunto y los sistemas de MK necesita enfocarse sobre el desarrollo conjunto de nuevos productos. utilizando las competencias tanto del proveedor como del cliente. Hacer una eleccin especifica para cambiar de mltiple a nico pone a ambas empresas sobre aviso: la relacin debe ser diferente. Hacer cosas mejores juntos se vuelve imperativo. Es probable que los socios necesiten intercambiar personal por algn periodo extenso para hacer rengenicria de procesos conjuntos y de enfoques de soporte de MFC. Por ejemplo, las rdenes pueden ya no ser requeridas, reducindose los inventarios conjuntos en la cadena de manera sistemtica. Pero al moverse la relacin a ser una sola y global, la excelencia de ejecucin en ambas compaas se vuelve an ms importante. Finalmente, para cualquier compaia el hecho de clasificar a cada uno de sus proveedores (y clientes!) en esta matriz de 3 x 3 implica tomar decisiones, por ejemplo con quin trabajar. y los tipos de enlaces de MFC que tienen sentido con cada categora proveedor-cliente. Expresar este pensamiento requiere una habilidad superior para desarrollar y compartir mejores prcticas de MPC con los socios de la cadena de suministros. Es decir, la compaa puede revisar el desempeo de todos los proveedores y clientes en una categora particular. y fomentar el trabajo coordinado para el mejoramiento de la MPC. Pero no es posible trabajar con todos los proveedores (o clientes! de manera uniforme. El mejoramiento programado es dfereentc para cada cateegoria y cada proveedor. Bs necesario tomar decisiones conscientes.

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Mejoras a la MPC para soportar la subcontratacln Al crecer compaas como Nokia y Hewlett-Packard hay una creciente necesidad de expandir los horizontes del pensamiento de cadena de suministro (y de sus sistemas de MPC de apoyo), trabajando sobre un conjunto diverso de temas. La subcontratacin es un rea importante, ya que lleva de manera natural a que una compaa se ocupe de actividades que antes realiz otra, y estas actividades abarcan ms que la planeacin rutinaria de materiales. La subcontratacin con las compaas de servicio de manufactura electrnica (SMB) es un ejemplo claro. En la interaccin enlre una compaa de SME y un FEO [fabricante de equipo original] pueden verse cuatro distintas fases que deben comprenderse (figura 17.14):

UpilmiZlium UV ll IMMCMII u. ." ..................... --------

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FIGURA 17.14

Diferentes Tases del ciclo de vida del producto requieren de diferentes enfoques Cuanto <Jcenfoque

rios de la cadena. Los sistemas de MPC tambin deben ser coordinados con los clientes ctarve para establecer las lechas de cierre final, administrando los inventarios aguas abajo para que las etapas aguas abajo de la cadena experimenten tambin obsolescencia mnima. La mejor prctica a travs de este ciclo requiere que los socios en la cadena tengan una comprensin compartida de sus diferentes papeles en cada una de las fases. Estar claro acerca de lo que son, de cmo trabajar en las distintas circunstancias y de a quin pasar el relevo es complejo. El apoyo conjunto del sistema de MPC debe ser acorde con las necesidades de cada fase. Hasta donde los socios puedan desarrollar un juego claro de fases como las descritas arriba, deber ser posible mejorar de manera continua, aprendiendo del desarrollo de cada producto La aplicacin de las mejores prcticas de SME apoya estos esfuerzos. Por ejemplo, si varias etapas en esta cadena de suministro estn colocalizadas, ser posible crear el producto total como si fuera un solo paso ms que una serie de etapas independientes que deban optimizarse por separado.

Sistemas de MPC para apoyar la calidad en cadenas de suministros complejas


Desarrollo de nuevo producto Crecimiento MejoracOntbhM Fases de cooperacin con volmenes de produccin Retiro La sociedad en la administracin de la cadena de suministros est preocupada cada vez ms con mejor diseo del producto, un tiempo rpido al mercado y flujos subsiguientes suaves de materiales a travs de la red y hacia los clientes. Pero un aspecto relevante viene de la necesidad de monitorcar la calidad y dar seguimiento en cadenas complejas de suministro. Por esta razn, la administracin de calillad con las prcticas ptimas est siendo integrada a los sistemas de MPC. NO es suficiente programar slo la manufactura y distribucin de productos; es cada vez ms importante que los sistemas de MPC aseguren que los productos sean manufacturados con los estndares correctos y con ingredientes de calidad correcta. Adems, los sistemas de MPC necesitan rastrear dnde estn los productos en la cadena de distribucin, y sustentar la respuesta apropiada cuando surja un problema de calidad, listo es importante para las compaas de alimentos, y las cadenas de suministro ms complejas que hoy exacerban el problema. Hace algunos aos, Xestl era una compaa que tenia muchas fabricas en diferentes pases, manufacturando en principio para consumo local. Hsto es en la mayora de los casos los ingredientes eran cultivados, los productos manufacturados y vendidos al comercio, comprados y consumidos en el mismo pas. Adems. Nestl haca la mayora de los pasos de manufactura. En el mundo de hoy, se empica un enfoque mucho ms regional, con una compleja cadena de suministros. Los frijoles de soya podran comprarse en Sudamcriea. procesados para aceite por un subcontratista, transformados en algn producto intermedio en Francia, procesado an ms en Alemania, vendidos a un mayorista en Holanda, vendidos al menudeo en Arabia Saudita, comprados por una persona que regresa a las Filipinas y consumidos ahi. Los sistemas de MPC son una parte clave para hacer lodo esto posible. Pero en cualquier punto de esta compleja cadena de suministros podra surgir algn problema debido a manipulacin incorrecta, calor, etc. Si una persona se cnfeima por comer este producto, es imperativo encontrar de inmediato la causa y detener a otros que pudieran estar en un riesgo similar. Los sistemas de MPC necesitan apoyar este esfuerzo. Para algunos productos como los que se venden a travs de las tiendas libres de arancel, podran ser transjiortados largas distancias antes de ser consumidos, y las suposiciones acerca del uso del producto podran ser incorrectas. Un caso interesante de muestra fue el de las ventas de Ncstlc en las tiendas libres de aranceles. Se pensara que este medio seria para la venta de chocolate, pero de hecho Ncstlc encontr que eran posibles grandes ventas de leche en polvo en algunas tiendas libres de aranceles, lisio fue el caso particular de aeropuertos donde sirvientas

1. La primera fase es el desarrollo de nuevos productos. Aqu el enfoque conjunto con el socio subcontratista de SME sera sobre el diseo de producto con el mximo atractivo de mercado. Esto implica enlaces del sistema de MPC para sustentar el diseo para manufactura (PM), involucramiento temprano del proveedor ( ITP), uso de las mejores competencias de ambas compaas y velocidad. Esto implica una interaccin basada en proyectos entre el cliente y el SME, apoyada por sistemas de MPC para proyectos que impulsan hacia un punto final claramente articulado. 2. En este punto, el desarrollo de producto nuevo pasa claramente a la fase de crecimiento. Esto requiere ahora de una interaccin nueva, un reparto revisado y sistemas de MPC adaptables que se enfoquen en suministrar la cantidad correcta de materiales en este ambiente tan incierto. En esta fase con frecuencia se da el caso que las dos compaas necesitan trabajar muy de cerca, ya que algunos componentes requeridos son suministrados por una y algunos por la otra. La meta ahora es llegar al mercado tan rpido como sea posible, con un producto impecable, los errores aqui pueden ser costosos, y se requieren los mejores esfuerzos de ambas empresas. Cualesquiera modificaciones necesarias del diseo deben mplementarse rpido, con mnima obsolescencia, y las necesidades de capacidad deben ajustarse a lo que requiera el mercado. Es aqu que las compaas do 5MB brindan una competencia importante para beneficio de la cadena. 3. La tercera fase es la mejora continua de la cadena, basada ahora en sacar costos de la cadena. Se incluye la implemcntacin de mejor logstica, cambiar la manufactura a un rea con menores salarios, mejorar el diseo, desarrollar mejores procesos, reducir inventarios, etc. De nuevo, el reparto requerido para hacer esto es diferente, y los sistemas de MPC basados en cadena para soportarlo son diferentes tambin. El principal cambio en el nfasis de la MPC es que la compaa de SME se encargue de la vasta mayora de la ejecucin y orquestacin detalladas de MPC. Aqu una meta clave es operar con una cadena de suministros muy esbelta que maximicc la lasa de rotacin de inventario 4. Por ltimo, se entra a la fase de reduccin. Aqui es esencial un trabajo bueno y diferente. Los sistemas conjuntos de MR deben tener sintona fina, con coordinacin de todos los inventa-

....... WWNPW tw ia caaena de su/ninutms

Oprimiztui'm tic k

ummitros ejemplos y sistema* de Mpceh soporte 641

filipinas regresaban a su patria. 1.a leche era un huen valor y apreciada por los parientes en Filipinas. Nestl empacaba el producto en grandes latas, slo para encontrar latas vacas en loa sanitarios de los aeropuertos, donde los pasajeros habian puesto la leche en bolsas de plstico, ms fciles de transportar. Nestl se preocup de la contaminacin proveniente por bolsas de plstico usadas, asi como de La exposicin a otros contaminantes, decidi que el paquete fuera cambiado a fuertes bolsas de plstico selladas. Hay muchos otros ejemplos de aspectos de la complejidad de la rastreahilidad tales como cmo rastrear productos retirados de tarimas llenas, y el servicio de ventas de alimentos tanto a clientes bien administrados (por ejemplo, Disneylandia) asi como a proveedores callcjeios l-n cada una de estas cadenas de suministros, los sistemas de MPC en Nestl deban trabajar en conjunto co los de los proveedores y clientes. Algunas de estas compaas tienen buen apoyo de sistemas de MPC, pero otras no tienen casi nada. Nestl siempre est buscando soluciones de producto a toda prueba y mejor calidad a travs de toda la cadena. Un aspecto de MPC relacionado con la calidad en la cadena de suministros es cmo reducir la inspeccin y otros costos de transaccin. Reducir el costo tolal de la cadena necesita ser la meta, reconociendo que la prevencin ms anticipada es por lo general la medida menos costosa. Los sistemas de calidad tambin requieren integrarse a travs de las compaas, y stos son combinados con sistemas clsicos de MPC, que recopilan informacin sobre los pasos de creacin del producto, liste es el punto natural para recopilar tambin informacin sobre calidad. Para algunas industrias como las de los lelfonos mviles, la calidad final del producto en uso puede ser altamente dependiente de la edad de algunos componentes. Los componentes electrnicos, montados en la superficie de los tableros de circuito, estn sujetos con una pasta que falla con ms frecuencia cuando los componentes son viejos, con mayor oxidacin de sus superficies de conexin, listo es ms serio para los telfonos mviles. que por lo regular son sacudidos, que para las computadoras de escritorio. La cadem de suministros debe abastecer componentes nuevos, y los sistemas de MPC: deben saber que los componentes son frescos. La frescura est relacionada con los inventarios y con el tiempo total en la cadena: inventarios ms bajos = componentes ms frescos. Hacei realidad todo esto implica sistemas complejos de MPC que soporten los niveles de trazabilidad requeridos. Flcxtronics tiene lo que a primera vista parece un sistema de control de actividades de produccin (CAP) demasiado complejo que puede aplicarse a sus procesos de ensamble de cajas. Tiene lectores de cdigo de barras en cada estacin, donde los componentes especficos son enlazados a productos finales con nmero de serie. Ademas, el sistema no procesar un paso de ensamble si el previo no se ha registrado como completo. Los datos se registran en tiempo real e incorporan a un sistema que puede ser monitoreado por los clientes de Flcxtronics. Esta clase de sistema podra ser extendida a los proveedores de Fiextronics para crear trazabilidad en la cadena por ejemplo, para garantizar los componentes frescos requeridos por Nokia), podra permitir trabajo conjunto sobre la mejora de la calidad (por ejemplo, esfuerzos conjuntos de 6-sigma sobre productos/procesos ligados) y tambin podra extenderse aguas abajo a los clientes de varias maneras (por ejemplo., a los clientes de Flcxtronics en casos particulares).

diseo de MPC y despus se analizan las mejoras y cambios necesarios para un sistema basado en ERP clsico. A continuacin se vuelve la atencin a las mejoras de cadenas de suministros orientadas al IIT. Por ltimo, se considera un nuevo juego de ideas relacionadas con el desarrollo de enlaces especficos entre pares de socios en la cadena de suministros, esto es, entre diadas.

Aspectos del diseo de MPC


Las cadenas de suministro con prcticas ptimas requieren mucho ms que buena voluntad. espritu de cooperacin y objetivos compartidos. Al final de todo, las verdaderas sociedades de cadena de suministros necesitan funcionar como una unidad integral; esto es, la meta es la integracin virtual. Lo cual puede lograrse slo a travs de nuevos eslabones de negocios apoyados por un diseo integrado del sistema de MR . Ahora se revisan de manera breve algunos de los aspectos clave del diseo de MPC. Para una compaa como Hewlett-Packard que cada vez subcontrala ms y ms de su manufactura y distribucin, hay una importante necesidad de examinar con sus socios de sub-contratacin de manera peridica si tienen el enfoque estratgico correcto para su integracin (y orquestacin) de MPC. Concentrndose Hewlett-Packard sobre el diseo y mercadeo de nuevos productos, tiene sentido, por ejemplo, que los datos del cliente fluyan directamente del mercado a un proveedor de servicios de manufactura electrnica como Fiextronics? Cundo podra ser inteligente que el proveedor tome la distribucin final, cules son los requerimientos de MPC y cmo llegan ambas compaas a comprender el necesario cambio en orquestacin? ste es un conjunto complejo de preguntas. Hasta cierto punto, las lecciones de Gate Oourmet son tiles: Por qu no dejar que el proveedor de SMP. haga tanto como sea posible y slo pase informacin resumida a su cliente i io? En este caso los procesos clsicos detallados de MPC y la orquestacin residiran en la compaa de SME, y el roo tendra poco conocimiento de cmo funciona la ejecucin detallada. Pero la aplicacin de las clases de sistemas MPC como los empleados para el control de actividades de produccin en Flcxtronics permitiran a un cliente P60 tener tanto acceso a los detalles como elija el cliente. Seguir esta lgica implica una gran cantidad de confianza entre los socios de la cadena de suministros. Un aspecto ms general de la MPC se refiere al momento correcto de cambiar el enfoque de la orquestacin del cliente a un proveedor, y qu significa esto de hecho? Hl proveedor debe adaptar sus sistemas de MPC para apoyar este cambio. Pero en adelante ser el proveedor, no el cliente, que impulse el cambio en orquestacin, y el cliente debe estar cmodo con este cambio. Las compaas SMP con prcticas ptimas estn desarrollando sistemas superiores para enlaces de proveedores do componentes, ya que las compaas de SME son los clientes principales de estos proveedores de componentes, que cada vez ms concentran sus volmenes sobre un nmero reducido de "clientes". En estos casos el SMP puede hacer un trabajo superior de integrar los sistemas detallados de MPC con los proveedores de componentes. Pero los clientes de SMr deben estar cmodos con la idea de no comprar sus componentes bsicos y rendir algo de (pero no toda) su relacin con los proveedores de componentes. Esta orquestacin puede ser diferente para los enlaces de desarrollo de nuevos productos y para componentes complejos en un producto. Las compaas IEO con frecuencia desean trabajar tanto con una compaa de SME para la manufactura de sus productos asi como con los proveedores clave de componentes como socios de diseo desde el involucramiento temprano de proveedores hasta el SME para la manufactura detallada. Adems, es importante

Mejoras a los sistemas bsicos de MPC ____________ _______


La administracin de la cadena de suministros requiere de importantes modificaciones a I algunos de los sistemas clsicos de MPC Muchos sistemas que tienen sentido pura integracin intracompaia no trabajan igual de bien y algunas veces no funcionan para integracin intercompaias. Se comienza considerando algunos de los aspectos bsicos de

comprender que en algn punto la* relaciones y los intereses cambian del desarrollo del nuevo producto al crecimiento y a la manufactura en situacin estable. Estos cambios lopl -can un enfoque diferente de la orquestacin. Varios de los ejemplo en este captulo ponen de relieve oeru MIMO importante para el di seo integrado de MK. Muchas compaas desean concentrar su poder de compra e inte grarse con un pequeo conjunto de proveedores Esto es cierto en los programas de compras regionales para compaas tale-, CMDO Nattl y IJnilcvcr. El aspecto clave es la rac cion de los componentes basada en I:i i t . -imponentes utilizad"- I D li mayora de las compaas esto es un problema real, ya que las diferentes unidades de nego- disean sus productos de acuerdo con su particular tradicin de ingeniera, trabajando con proveedores que son bien conocidos para ellos. Para el diseo integrado de MK , compradas deben estar estandarizadas. Si Unilever desea comprar todos sus empaques para :i han a de mantecado Mgnum de un solo proveedor primero necesita armonizar el diseo del paquete, con descripciones en varios idiomas, de un tamaru y materiales estndar lo que a su vez puede requerir la estandarizacin del equipo de empaque y de las prcticas de manufactura Pero Unilever tambin necesita estandarizar sus enlaces de MPC para que puedan pasar seales estandarizadas a un proveedor y .ver integrado con sus propios sistemas de MK y su manufactura con fbricas mltiples Esto no es tan fcil como parece. Las compaas multinacionales por lo genera operando sistemas individualizados de MK, y el conjunto resultante de necesidades debe ser consolidado para trabajar de manera efectiva con la empresa proveedora. Puede sonar como si esto slo requiriera de combinar las salidas de los sistemas de MIS. (que a MI vez puede no fsr lan fcil como parece). Pero se requiere ms que combinacin. En una gran compaa de electrnica. una divisin tenia un sistema de VIHP que en realidad reflejaba sus necesidades (deca la verdad), mientras que otra exageraba sus necesidades. Al momento en que lemas trabajaron por separado, un proveedor inteligente saba corno interpretar las demandas. Combinar estas demandas seria un desastre. 1 a compaa trabaj dos aos para llevar antha, rvgk>oe( a sistemas de MKC verdicos Un | uego semejante de UUMM de estandarizacin suigi para Skanska, la compaa constructora sueca. Fue necesario desarrollar enfoques estandarizados de edificios (por ejemplo. diseo estandarizado de ascensores, trabajando con Konc, el fabricante finlands de ascensores). Pero eslo no fue el final. De mayor importancia fue la necesidad de estandanznr los sistemas de planeacin y programacin de sitios de construccin (planeacin de proyecto*), Slo eon enfoques consistentes de MPC para todos los proyectos de construccin puede Skanska reunir los datos de VIPI en la forma correcta para que sus proveedores hagan su ejecucin rutinaria II ejemplo de Cate Gourmet ilustra otro lado del tema de la estandarizacin Di sus sistemas de MPC para enlazarse con los sistemas existentes de sus clientes, Galc Guuimct se vuelve "fcil para negociar con ella". Los sislcmas de los clientes sern diferentes, asi que la tarca de estandarizacin integracin recae en Gatc Guurmet, no en sus clientes, El principio aqu es tomar la complejidad para que la otra parte no necesite hacerlo. 1 sij pi implica que la compaa que acepta la complejidad orquestar y lograr el acople con los otros en la cadena. Se facilitan las cosas a los clientes aceptando la* dificultades.

una distribucin funcional, con grandes lotes de partes moviendo* de operacin en operacin. Las parles terminadas se ponen en el inventario y de ahi se requieren para hacer suben-sambles y ensambles finales. El proceso completo es largo, con los tiempos reales de Irahajo una fraccin pequea del tiempo total. La manufactura ha evolucionado desde colono ves de los enfoques celulares y el in, reduciendo en forma dramin - le* til rapos y los tamaos de lote IVro hacerlo requiri de nuevos enfoques al flujo fsico de materiales y coordinacin a travs de nuevos sistemas de upe. Aunque el I P h* sido un avance imprtame, an se basa en el mismo modelo subyacente para la manufactura, y la integracin Mi bagada sobre definiciones, funcionales clsicas en la compaa, fisto es. el BRP se orienta de manera funcional en su diseo bsico y es comn implementarlo en trminos funcionales clsicos l ln buen ejemplo de los problemas con el enfoque l'uneioial clsico del vm fue ilustrado en I leuiekcn cuando su ms grande cliente. Albert Henil, pidi a la compaa entregar cerveza oda da, en cantidades basadas con exactitud en lo* embarques del da antcur de tos almacn, Albert Hcijn a sus tiendas, Heinefcen utilizaba en esc tiempo cuatro das para reihastcccr a Me cliente. Pera este tiempo de entrega estaba oompuesio en su mayor parte en pa-sat la informacin entre tas unidades funcionales de Hcineken. Una orden era recibida en el departamento de entrada de rdenes el da I y entonces era procesada en un sistema de procesamiento por lote duranle la noche. Esto la baca visible a la funcin de manufactura en el dia 2. quien programaba la od de nuevo procesaba la decisin en un sistema de proceso nocturno por lote Bn el dia 3 tu viaUc para et departamemo de transporte, que programaba la entrega pora el dia A En Albert llcijn. todas las i rendas estn equipada*' con cajas registradoras que pueden generar informacin de punto de venta. Estos datos son utilizados para planear los embarques de reabasiccimiemo a cada una de las tiendas (tomando en cuenta cajas como cin por coslos por fallantes, promociones, etc.) La suma de todos los embarques Jo rcahas-tecimiento a las tiendas es entonces pasada a Hcineken y otros proveedores clave, con el objetivo de reemplazar los embarques de rcabastecimiento. Estos requerimientos pueden ser modificados por promociones, fiestas u otros eventos especiales, |>ero el principio bsico es no modificar los datos, para no crear el efecto ltigo. Correr los sistemas de procesamiento en lote en Hcineken con mas frecuencia no puede resolver el problema. El proceso secuencial a Hn ia di eupos funcionales debe ser reempla zado por sistemas de :! que se enfoque en k 1.-nado de rdenes basado en sisnlazado con los clientes Fue tambin ivecesano hacer reingenieria del iruhajo para que tambin estuviera organizado para soportar al proceso ms que a ia funcin. Esto requi ri de nuevas habilidades, nuevas formas organizacionalcs y nuevas mediciones. Los siste mas de MK ya no necesitan pasar las rdenes a travs de un depurlamento formal de ingreso de rdenes. I)c igual forma que Gatc Gourmet slo ejecuta contra el manifiesto de pasajeros, cu ahora slo ejecuta contra los embarques combinados de rcabastecimiento di temv das. Esto necesita hacerse ms rpida y fcilmente. Es ahora una actividad diaria ms que una actividad peridica. Hacer los tipos de cambios necesatios para esla nueva relacin proveedor-cliente no es tVn.il I os vendedores han sido animados durante toda su carrera a empinar ms mercanca lucia 1, - na infantil!! de ventas eran personales e informales. Ahora, no hay necesidad de este tipo de ventas. De hecho, Albert Hcijn pidi a Hcineken que no mandara ms vendedoois a sus puertas(cScs-pid n , dnuM el ahorrode costo) l)c manera similar. Hcuvckcn y Albert Heijn necesitan rediscar sus transacciones. Si las entregas han de ser dianas en lugar de semanales, habr una quintuplicacin de rdenes, documcnlos de embarque,

Mejora de sistemas de ERP


rtantc comprender que e! MKr y los sistemas subsiguientes (MKCII. LK?) sustentan mtodos particulares de manufactura. La compaa manufacturera clsica fue acomodada con

Fuente:

control
de la produccin Administracin de la cadena de suministros
Quinta edicin

Capitulo 17 parte III

Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

FIGURA 17.15

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facturas, etc., a menos que se cambie el enfoque. Los cambios son difciles de vender los contadores y a otros interesados en los controles. Adems, deber haber cambios en los sistemas clasicas de TI que estn basados sobre transacciones detalladas y seguimiento de pasos. Volviendo la atencin ahora a los enlaces del sistema de MPC, se necesita de nuevo dar algunas palabras de cautela. En la actualidad una dea flota en el aire y dice que la manera de integrar a los socios de la cadena de suministros es simplemente conectar sus sistemas de me. No se aconsejara hacer esto sin un estudio muy cuidadoso. Los problemas que se ilustraron en la figura 17.2 en la cual la escasez de uno o dos result en una cantidad vasta aguas arriba son demasiado reales. Cualesquiera lectores que hayan jugado lo que se llama el "juego de la cerveza" estn muy familiarizados con este fenmeno. La figura 17.15 ilustra el problema. El registro superior es de un sistema i:np de un cliente, y el inferior es el del proveedor. Como puede verse, el requerimiento de inventario de seguridad y la poltica de fijacin del tamao de lote en el registro superior disparan un requerimiento bruto de 50 unidades en el periodo I con el proveedor, Este registro genera un requerimiento vencido de 200 unidades, ninguna de las cuales son necesarias para el cliente hasta el periodo 6 o hasta el 8 para el cliente del cliente. Peor an. el mismo requerimiento ocurrira en el registro del proveedor si no se mostraran requerimientos despus del perodo I. De hecho, se sabe de un proveedor cuyo sistema de MU i' gener rdenes de rcabastecimienlo (que fueron cumplidas) para partes que estaban siendo retiradas del mercado debido al fin de la vida de un producto. Es til considerar tambin qu sucedera en sistemas :RP enlazados si uno de los socios cambiara los parmetros de planeacin. como los tiempos de entrega. Si el cliente extendiera su tiempo de entrega por una semana, creara de inmediato un plan para llenar por lo menos una semana del inventario en movimiento agua arriba, pero el efecto ltigo de seguro casi inflara la demanda en la cadena. Bate ejemplo tambin muestra cmo, si los inventarios han de

reducirse por administracin, esta actividad necesita ser coordinada, ya que el resultado sacar los requerimientos correspondientes de capacidad de los proveedores agua arriba. L'n gran ejemplo viene otra vez de la nueva cadena de suministro de Heineken-Albert Hcijn Despus de que estaba operando, Heinekcn encontr que tenia un enorme inventario de botellas retornablcs de cerveza vacias y que no necesitaba comprar ms en un largo tiempo. La cerveza estaba ahora bien en tanques en la fbrica o en los vientres de los cerveceros, no en botellas. El diseo conjunto de MPC soporta la percepcin/solucin conjunta de problemas. En la primera edicin de este texto, se introdujo el concepto de "administracin de la demanda", donde en lugar de pensar acerca de pronsticos, se necesitan considerar tambin las rdenes, y las rdenes de los clientes se consideran como consumidoras del pronstico. La porcin superior de la figura 17,16 ilustra este concepto. El pronstico establece las necesidades a largo plazo del sistema MPC, con todos los problemas de los errores de pronstico. En el corto plazo, la planeacin de MPC est enfocada sobre ejecucin de las rdenes exactas del cliente. Muchas compaas tratan de implementar enfoques de manufactura esbelta para fabricar a la orden, por ejemplo, empujando la zona de rdenes del cliente fuera del tiempo y eliminar la adivinacin (es decir, reduciendo la amplitud con la que los sistemas de MPC estn basados en pronsticos) La porcin inferior de la figura 17.16 transporta al mundo actual de administracin de cadena de suministros. En esta figura una pequea parte de la planeacin est basada sobre pronsticos. La ms grande se basa sobre rdenes reales O sobre conoi miento. Si se sabe lo que quieren los clientes con tiempos especficos, no se necesita pronosticar (adivinar) o esperar a que ordenen. De hecho, ordenar no es un buen uso del tiempo de ninguno de los socios. Los

upnmaacton ue iu timwu i - ..... -,... sistemas de MPC de hoy pueden disearse para pasar la informacin de planeacin del cliente de forma directa a los proveedores y dejarlos embarcar como les plazca, sin rdenes y pa-gando el cliente cuando utilice los materiales. El proveedor necesita sustentar el programa del cliente. El cliente requiere ser "listo", es decir, apoyar la ejecucin intachable de los planes, pero si es asi, los planes se convierten en los requerimientos mnimos de reabasteci-miento para los proveedores. Ahora se analizar cmo esto es ms que Jtr.

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era confiable. Pero darles la flexibilidad para operar en esta manera significa que el ptovee-dor puede trabajar con este cliente en una forma muy diferente; en lugar de sustentar las demandas exactas del cliente, el cliente es ahora uno que puede ser apoyado con mayor flexibilidad por parte del proveedor. Una compaa cementera en Suda menea reciba a diario rdenes de empresas de concreto listo para mezclar, con frecuencia llegaba alrededor de las 5 P.M. para ser entregado antes de las 7 A.M. la maana siguiente, l.as rdenes estaban basadas en rdenes especificas de concreto para la entrega de esc dia, teniendo el objeto de no tener un inventaro de cemento en exceso. 1 .LIS compaas de concreto 1 isto para mezclar deseaban hacer concreto, venderlo y recibir el pago antes de pagar por el cemento. Llenar el juego resultante de rdenes del cliente era difcil para el proveedor, requiriendo vehculos extra de transporte, pago de tiempo extra y embarques con alto costo. Colocando silos con algunos "clientes inteligentes", la compaa cementera pudo llenar ests rdenes a voluntad, completando siempre un camin que pasara por esa rea general. Los clientes ya no necesitaban ordenar, y siempre habia suficiente cemento disponible. Los silos tienen medidores para cobrar a las empresas de concreto cuando usan el cemento, sin rdenes. Esta fonna de IMV ha probado ser til. El cemento existe en cualquier caso. Son los costos de logstica los que pueden reducirse. No se requiere de muchos clientes de este tipo para permitir a un proveedor hacer un trabajo mejor de optimizar el aso de los activos de manufactura y transporte. Pero si se requiere ejecucin impecable tanto por el proveedor como por el cliente, apoyada por nuevos sistemas de MPC y confianza mutua, y un producto que pueda en verdad inventariarse con poco costo extra. sta no es una opcin para los asientos de coche. Las mejoras del sistema de MPC para sustentar el concepto de esquiador cuesta arriba necesitan incluir un medio de comunicacin y para actualizar todo el tiempo el programa de produccin del cliente al proveedor. Esto podra hacerse como en el caso del fabricante de cemento, pero en la mayora de los casos las estructuras de producto ms complejas requieren de sistemas con base electrnica para pasar (y actualizar) los requerimientos exactos de planeacin de muchos ms artculos. Eos cambios al programa necesitan montorearse conjuntamente; la estabilidad y ejecucin impecable en el sitio del cliente por lo menos al corto plazo soportan los objetivos. Esto es, los planes del cliente necesitan ser ejecutados y no cambiados de manera dramtica a menos que haya suficiente inventario para permitirlo. Los nuevos enlaces de MPC incluyen un medio de identificar los usos reales en el sitio del cliente y mtodos acompaantes de cobro. Aqu se necesitan nuevas maneras de pensar y nuevos acuerdos para utilizar asignacin no restringida . squemas clsicos de facturacin'pago. La asignacin se refiere a la idea de reconocer el uso de componentes cuando se producen los productos terminados. Por ejemplo, cada automvil producido puede suponerse que contiene uno y slo un radiador; asi. al fabricante de radiadores se le puede pagar con base en los automviles terminados, mientras haya muy poco desperdicio de radiadores. La asignacin elimina una gran cantidad de proceso de transacciones asociada con los procesos clsicos (por ejemplo, facturas que sean fiel representacin tle las entregas de radiadores al labricante de automviles). A menudo, ya que el cliente nunca es dueo del inventario hasta que se utiliza, ste puede aceptar pagar tle inmediato lo que se use 1 ,\ confianza es importante para hacer que lodo funcione, y el proveedor debe sentirse cmodo con la proteccin fisiea de lo que es an su propiedad. Un anlisis del ejemplo en la figura 17.15 ilustra el potencial. Los problemas que se observaron con sistci .. idamente enlazados podran aminorarse si las dos compaas cambiaran sus sistemas de SIN. para utilizar cantidades lote por lote y no tcnei inventarios de seguridad.

Mejora de los sistemas basados en JIT


El JIT puede extenderse a operaciones intercompaias. y hacerlo requiere de integracin de MPC a travs de las compaas. Pero el Jt i intercompaias tambin crea rigidez que debe ser comprendida. Los sistemas clsicos de Jtr requieren de inventarios fsicos que se mantienen dentro de limites muy cerrados. Se utilizan para disparar la produccin en sistemas de produccin ligados que brindan un flujo uniforme entre operaciones adyacentes. En muchas aplicaciones de JIT inlracomparas, este requerimiento no es muy exigente y los ahorros en costo y en tiempo justifican la rigidez. Pero en el JIT intercompaias, los costos pueden ser muy altos a menos que el flujo de mercanca empate bien con la economa de transporte y los programas en las dos compaas pueden de igual forma empatarse. Esto es en verdad el caso de una compaa que construye asientos para automvil para un fabricante automotriz, en ella los asientos son construidos en la secuencia del ensamble de los automviles, y se entregan directamente a la linea. Sin embargo, s este grado de coordinacin es imprctico o si los costos subsiguientes en la cadena no son el caso, la coordinacin JIT en tamaos no econmicos de embarque no es la eleccin apropiada de MPC. Esto puede ilustrarse muy bien regresando al examen de Supcrsopa. En lugar de emplear un programa semanal para conectar Alfa y Beta, es posible hacerlo a diario, en forma casi nI: El enfoque clsico de JII (propucslo por Alfa) seria que Bcla tenga una cantidad kanban de cada producto disponible en Alfa en cualquier tamao de lote tic produccin que Alfa no determine. Sin embargo, esto resultara en inventarios ms altos, ya que siempre habra a la mano 42 lotes esperara que Beta reemplazara de inmediato cualquier lote. Va que Beta puede encontrar ineconmico producir en estos tamaos de lote, podra tener tambin invenanos terminados de materiales de empaque en lugar de tener slo pelcula impresa de polielileno (advierta que este tambin es problema de Beta, no de Alfa). Un enfoque mejorado de JII sera de nuevo programara Alfa como antes, de manera semanal, pero reducir este programa cantidades dianas. Beta podra correr su programa de laminacin para soportare! programa diario de produccin de Alta. imprimiendo hoy lo que se producira maana. Esto reducira los inventarios de la cadena y creara i eficiencias. Pero pondra nuevas restricciones sobre Beta, y sobre la logstica para servir a Alfa. Lo cual podra no ser redituable desde el punto de vista general de la cadena de suministro. Un enfoque para vencer el transpone de lotes pequeos en los sistemas JIT es p:i^.ir la re* ponsabilidad del transporte al cliente con sistemas enlazados de MPC que apoyen re ole ne< coordinadas desde muchos proveedores. Otra es permitir al proveedor ms holgura en los embarques mientras el cliente no los agole, utilizando el proveedor inventarios administrados por el proveedor (IAP). En este caso el pnn uedor puede coordinar mejor su aso de capacidad as como las actividades de logstica. La idea fundamental aqu es lo que se llama el concepto de esquiador cuesta arriba. I a dea viene de las reglas del esqu donde la persorl <' i;i .11: Iba asume la responsabilidad de evitar colisiones con los esquiadores cuesta abajo II esquiador cuesta abajo IX) necesita vigi la r todo el tiempo a los esquiadores cuesta arriba Mas an, si puede pasarse el conocimiento a los proveedores clave, ellos logran ser responsables de sustentar el programa en la manera que quieran. Pero deben sustentar el problenc.

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I lucirlo incrementa el nmero de rdenes desde el proveedor y el nmero de lotes fabricados con el provocdor. F.n esencia este enfoque enlaza las dos compaas en una relacin Jn. con los problemas clsicos de la implcmcntacrn del ITT. Permitir al proveedor operar como esquiador cuesta arriba reduce las restricciones, y con el uso de un centro, las ventajas podran ser fciles de lograr, ya que un tercer proveedor de logstica puede ayudar a imptemcniar los cambios aeessai ios a todas las compaas. Estos cambios serian menores que si las empresas lo hicieran por su cuenta. Es el lerccr proveedor de logstica quien asume las complicaciones, simplificando la vida tanto del proveedor como del cliente. Aunque el sistemo ITT clsico es un ambiente semejante al de Toyota con produccin nivelada. inventarios mnimos, entrega! mltiples diarias y ptaneacin de produccin enlazada a travs de las compaas, la conexin lleinekcn.' Albert Ileijn tambin es una forma de Jrr. Llamada "hoy por maana", con el flujo hacia afuera del almacn de hoy como flujo hacia adentro de maana. Pero este enfoque tambin puede incluir las expectativas de demanda que no estn basadas en extrapolacin. En algunos casos e! intercambio mejorado de informacin se basa en eventos que pueden ser anticipados por el cliente. Muchos de los minoristas importantes, en sus relaciones con los provwdorcs clave. mantienen inventarios mnimos, que se espera que los proveedores rcabastezcan con regularidad, a diario. Wal-Mart tiene esta [elacin con sus proveedores clave. De hecho esto es tambin una forma de ;IT El problema para los proveedores es, sin embargo, que la cantidad peridica embarcada variar, dependiendo de las venias reales en las tiendas minoristas Si la fluctuacin es mnima entonces no crea problemas significativos IVro con frecuencia la fluctuacin es grande, y la administracin con prcticas ptimas de la cadena de suministro es pasar las fluctuaciones aniicitaijts al proveedor aun cuando sean aproximadas tan pronto como se conozcan. Wel> Mari, por ejemplo, dir a uno de sus proveedora : roica de Consumo Philips, quecst planeando una venta de algn producto competidor tan pronto como lo ser. As. si una televisin Sony seta puesta en oferta en seis semanas, Wal-Mart informar a Philips de este plan, de I que Philips pueda esperar una cada en la demanda para su modelo competidor durante el penodo de oferta. Esto permite a Philips reducir la produccin ames de que quede con grandes invenanos. Philips no puede anticipar esta demanda utilizando las metodologas estndares de pronstico. Si Wal-Mart no pasa esta informacin a Philips, los costos en la cadena de sumnrslm* total aumentarn Alguien terminara pagando por estos costos Wal-Mart reconoce la necesidad de reducir este costo de cadena, pero ms importante, es que tiene los sistemas MPC funcionando para ayudar a reducirlo, la Mrc de la administracin con prctica ptima de la cadena de sumini-nu incluye la comunicacin entre compaas acerca de los requerimientos fiiums, aun cuando slo sean aproximados. Wal-Mart ha trabajado duro para convertirse en un cliente atractivo para IOS principales proveedores. Como tal. ha sido capaz de convencer a dichos proveedores de trabajar en conjunto en el desarrollo de sistemas de MPC con tecnologa de punta para la administracin de la cadena de suministros

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l'nKlades Incale

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i. los objetivos nicos de esa diada. Asi. el enfoque de diadas est diseado para apoyar la hechura a la medida en masa. El enfoque de diadas mltiples es diferente de aquel donde se thrica de acuerdo con KRP y mayor integracin. Es un nuevo paradigma. Se comienza examinando las relaciones de diada dentro de una compaa grande. Si se loma como ejemplo a Unilever o a Nestl. se ve que las compaas estn dividiendo sus organizaciones en unidades de ventas y unidades de suministro. Las unidades de venta se basan ricamente, enfocados en los gustos nicos de ciertos grupos de consumidores asi como la manera en que los producios alimenticios son vendidos en la regin. Es decir. Nes-t t venda mantecado con sabor a maz en China, y los mercados itinerantes de frica requieren enfoques de venias distintos que los hipermercados en Frauda, las unidades de venta son productos suministrados por unidades fuente, quienes cada vez ms DO estn provistas de unidades de venta. Ademas, la concentracin en las unidades fuente (cierres de : V rica) y 1 creciente uso de la suheontratacin implican un cambio continuo en el empate entre las unidades de fuente y de ventas En algunos casos las unidades fuente fabrican productos que se venden slo en algunos mercados, pero en otros este no es el caso. Para Unilever, su jabn Dovc es hecho en una sola fbrica, que suministra alrededor de XO unidades de venia en el mundo. Al reducir Unilever su nmero de marcas (cerca de 75%). el nmero de unidades de venta suministradas por cada unidad fuente tambin crecer. La pregunta clave para el diseo de MPC es cmo se conectan mejor las unidades de venta con las unidades fuente. La figura 17,17 ilustra la manera en que las unidades fuente en Uni-leve Nestl (el extremo trasero) estn conectadas con las unidades de venta (extremo frontal). Un este caso simplificado se tienen tres unidades fuente (A, B, C) que suministran a cinco unidades de venta (V. \V. X. Y. /I. La unidad fuente A suministra a tres unidades de ven-uministra a dos y B suministra a las cinco. Se puede esperar que las cinco unidades de ventas tengan diferentes maneras de atacar sus mercados y tambin diferentes sistemas de MIT. La clave aqu es que las unidades de venta V. W y X pueden suministrar SUS datos a la unidad fuente A de cualquier manera que deseen, en tanto los datos resultantes sean introducidos al enlace apropiado B2B con base electrnica. En esencia, cada conexin de unidad fuente-uni-

Sistemas de MPC basados en diadas


Un sistema de jrr basado en una relacin especifica entre dos compaas es una diada, que puede definirse como "una relacin compleja de cadena de suministros entre dos compaas que est diseada para lograr un beneficio conjunto significativo". Al tener la atencin puesta sobre el desarrollo de mltiples relaciones de cadena di nistros, con vanos proveedores y clientes, hay una tendencia natural a ver el proceso corno uno donde los sistemas de URi' se expanden en alcance para incluir un grupo mu. grande y enfocar para su optimizackm. Pero una alternativa muy seguro un?. alternativa mejor es enfocarse sobre el desarrollo de diadas mltiples, cada una diseada para optimi-

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dad de ventas es una diada especifica, necesitando ser optimizada en su manen nica de acuerdo a cmo opera la unidad de venta Cor ejemplo, tul vez V tenga un sistema KRH de donde extrac sus requerimientos. W, por otra parte hace su planeado con una hoja de clculos. Ambos juegos de datos pueden introducirse a un sistema B2B con base electrnica hacia A. Las transacciones para la transferencia de datos y los tiempos Subsiguientes para las entregas depend! da en particular. Tal vez A est en Francia y tambin V, mientras que W esta na. El enfoque general de la secucm a de datos y los embarques subsiguiente, mismo, pero los tiempos cambiaran, Por ejemplo, los requerimientos que posan de V a A podran llenarse en 24 boas, mientras ene los de \V a A tomaran dos semanas. I lasta donde las unidades fuente operan en la posicin del esqu iita. las unidades fuente son libres para embarcar como quieran a las unidades iivenlarios en las unidades de ventas se manejan como IMV (el titulo de la mercanca no pasa a la unidad de venia hasta que se embarca), listo requiere que las unida des fuente tengan visibilidad de saldos de inventario de las unidades de venta. Las un fuente tienen que ser capaces de Sustentar ingreso de datos en JOS O tres diferentes (Microsoft, Java, etc.) pero esto no es oneroso. Las reglas de proceso de transaccin! las unidades fuente y las unidades de venta pueden establecerse con relativa facilidad. Ade ms. una vez que las reglas estn . ambas parles se acostumbran a ellas. cambiar patrones, como cuando se cierra una unidad fuente. Tambin es sencillo cambiar os tiempos al implemcnlarse nuevos mtodos de distribucin, ya que el enfoque general de cmo las unidades fuente estn unidas a las unidades de venta es transp;, la figura 17. IX extiende el enfoque utilizado para las diadas unidad flente-unidad de na. Aqu las diadas individuales de unidad fuente y unidad de ventas son coordinadas como se describe arriba. Las unidades de venta pue . r conectadas con sus clientes ciave. como Carrefour y Wal-Mart con un enfoque similar de diada, para soportar las maneras en que hacen negocios los clientes Esta es en principio un asunto de regresar datos tal vez comenzando en forma de rdenes pero a travs del tiempo movindose al paso de informacin y ejecucin tiempo esquiador cuesta arriba. Es de suma importancia comFIGURA 17.18 Promesera Extensin dr los enlaces dr diadas

prender que el paquete de bienes y servicios suministrado a Wal-Mart ser diferente del suado a Carrefour: cada uno de ellos ve su negocio de manera diferente, con distintas 1 IS de desempeo y difi '.-mas internos. Adems, al principio son fielmente innecesarias I oes de diada necesarias para apoyar los sistemas internos existentes (por ejemplo. teJcncs di I : lores al hecho para crear facturas). Lstas podran ser requeridas para hacer In iii, ii ; ncia de titulo de la mea n una compaa fabricante a sus clientes. Las transacciones pueden ser incluidas, pero muestran la necesidad < y valor potencial) de la reingemeria del proceso de negocios mtercompaa. M de informacin de los minoristjs importantes a la compaa manufacturera en la figura 17-18 no implica que el flujo fsico de mercanca debe ser el mismo. Las lidente pueden embarcar a los minoristas, los minoristas pueden recoger la mercanca de las unidades fuente, o la distribucin fsica puede arreglarse por un tercero. Adems, la informacin que viene de los minoristas debe ser visible a las unidades fuente. Esto sustenta mejor planeacin y coordinacin de la manufactura y de la distribucin fsica. El enfoque d Hada per diada puede extenderse desde las unidades fuente hasta sus pro\ eedores y an ms atrs hasta los proveedores de materiales bsicos, f I enfoque hsi mismo: cmo incrementan las dos partes la razn valor costo de la cadena':' ( mo deberan ii programacin, y cmo se les coordina mejor" Dnde hay inventarios extras, tiem pos de entrega ms largos que lo necesario, la posibilidad de emplear IMV. el potencial de programacin conjunta y las oportunidades para reducir en mucho los costos de logstica? La figura 17.18 ilustra el uso potencial de un centro entre las unidades fuente y algunos proveeis como la entrega directa de la planta proveedora D a una o mis unidades fuente. Cualquiera y todas estas mejoras en el desempeo de la diada son posibles. La clave es enfo car los esfuerzos de mejora uno por uno. diada por diada Una ohservacin final aqu es que el enfoque de diada por diada necesita ser mejorado todo el tiempo. Se requiere migrar el aprendizaje de una diada a otra. Dnde hay transacciones extras que pueden eliminarse'' Cules son las prcticas ptimas? ,.Se estn diseando los procesos y sistemas de las diadas i era modular para que las nuevas relaciones de diada puedan implcmcntarse mas fcil? La figura 17.19 ilustra la manera en que una diada implementa el inventario administrado por el proveedor, pero con las dos compamas utilizando sistemas clsicos de MTC basados en funciones En este caso, el cliente crea planes de manufactura, que pasan a un proceso de pla neacin de materiales, que entrega una salida proyectado de materia prima. Aquellos sumi109 por este proveedor son pasados en una diada B2I3 con base electrnica a la organizacin de ventas del proveedor, Esta unidad propone un embarque de rcabastecimicnto para el cliente que es evaluado y concompaado. Entonces la organizacin de ventas del sdOT crea una orden de inventario consignada que es recolectada y embarcada al clien te, I I proveedor planea la manufactura para satisfacer las rdenes propuestas de reabasteci miento con la base de los saldos proyectados de los inventarios de producto terminado. Los embarques se reciben en el inventario de materia prima del cliente y de ah son entregados a manufactura segn se neo ' a al departamento de compras para crear una orden de compra igual a la cantidad omitida a manufactura. Este proceso pasa la propiedad de los bienes del proveedor al cliente IJcl lado del proveedor, el recibo de la orden de compra permite al proveedor crear una orden de venta y actualizar su inventario IMV en poder del cliente. La orden de venta a su vez pasa a la funcin de finanzas para crear una factura, que es pagada por el cliente. Tambin se muestra en la figura 17.1 o la conciliacin conjunta de inventario ende el cliente y el proveedor para asegurar que la cantidad consumida por el cliente es igual a la entregada a manufactura, Asimismo ilustra cuan engonosi

Optimizacton ae hx uwciwi tur WMKN X;* m/m*. ...,...,... ^ _ ,w los procesos que implcmentan la administracin de la cadena de suministros I . problemas vienen de lu necesidad de igualar las transacciones a los procesos (y manera de pensar) fun-existentes. I a figura 17 Io incluye marcas de X en muchas de i ijasdeati < unas transacciones que pueden eliminarse con Irabajo conjunta de reingenicria de procesos de ne gocios. El resultado es que el plan de manufactura del cliente pasa directamente a la plancacin de manufactura del proveedor. La Hecha punteada muestra un nuevo eslabn para crear la orden de almacn r-v-. De ah en adelante el material es seleccionado y embarcado al pro veedor. y entregado a manufactura. I a terminacin de manufactura esta ahora ligada con otra flecha punteada a finanzas para pagar la cantidad por los materiales consumidos 1 as dife rencias son grandes: ya no t) Je venta, rdenes de compra ni facturas. Too;' requieren de intervencin humana para crearlas. De manera similar, varios procesos con in tervencin humana en los embarques son eliminados. 1.1 proveedor opera en la posicin del "esquiador cuesta arriba". 1 -.s obvio que la eliminacin de las transacciones excesivas es muy efectiva desde el punto de vista de tusts. Pera hacerio requiere acciones conjuntas de ingeniera de procesos de negocios en la diada. No es suficiente cambial solo los procesos en un lado. i.a diada necesitara proyectos de mejora para sacar estos costos. Puede ser necesario examinar de cerca quin incurrir en los costos de cambio y quien ser el receptor inmediato de los beneficios. Tal ve? la diada necesitar incluir la informacin resultante en las negociaciones subsiguien tes de precios.

Hechura masiva a ia medida


l-a hechura masiva a la medida significa suministrar soluciones individualizadas para cumplir las necesidades exactas de diferentes clientes, pero hacerlo con los beneficios de la produccin en masa ms que con enfoques aricsanales de alto costo. Ya que la necesidad de cada cliente es algo diferente, cmo suministra la comparta paquetes diferenciados tanto de bienes como de servicios' H frasco de Nescaf en la a-pisa de una cadena de supermercados es la misma que en la de otra. Pero el paquete es diferente. Cada cadena de supermercados tiene sus propias maneras de ordenar, sistemas de MR. maneras de interactuar con proveedores, maneras de ir al mercado y medidas individuales de desempeo (por ejemplo, ventas por metro cuadrado de espacio de repisa, rotaciones de inventario, agotamientos o servicio al cliente). El proveedor inteligente (Ncslle en este caso) ayuda a cada una de estas compaas a lograr sus objetivos Necesita disear mplement.ir sistemas de Mtr que soporten la lie-chura masiva a la medida". De hecho, empresas como Ncstl y Unilcvcr necesitan implc-mentar sistemas de MfC basados en diadas que reflejen la realidad de sus relaciones con los diferentes clientes. Adems, estos sistemas con base electrnica necesitan evolucionar en el tiempo para mantener el paso con las movidas estratgicas de los clientes importantes la estrategia de globahracin de Wal-Mart necesitar ser reflejada en los sistemas detallados de MFC que conectan a sus proveedores principales. La fguru 17.20 viene del trabajo de Andy Boynton y sus colegas (ed. Paul Slrebel i Este modelo muestra producios en el eje v y procesos en el eje jr. I>. ambos casos se ven como es tables o dinmicos. En la esquina superior derecha, se encuentra el dinmeo-dinmieo. que se etiqueta "invencin". En esta titilacin, se encuentran las compaas de arranque de alta tecnologa, como la electrnica o la biotecnologa. Ne ftin completamente seguros de lo que harn ni de cmo lo harn, pero tienen un concepto que desean analizar, Se llama tambin la i-tapa arlesanal. El lugar de trabajo es un laboratorio o taller de artesano, y la gente

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Oplmizacwn dr fo ci*Awk IWIHW ciemf/kn v'iyrttavd. hbricacUn amarra t la medula


clacWn ' I Melecio

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FIGURA 17.20
"hricaitli m^i.a |a mcdKh I hechura la n*dldu 4* twe de p/oce estable

li.,

Mcj<ir.i infinita l BalKtad Produccin en masa Eikicnriii a unte de cstaHJU*d

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Calidad del p,,. de innovai-i) cimluiu Bstssft
IWminiK

Cambio del proce.wi

est descubriendo qu hacer y cmo hacerlo. Los sistemas de MPC que apoyan la invencin son en alto grado informales, apuntados en libretas o, cuando mejor, en hojas de cleu; volmenes de producto son baios y las cxpectalivas en cuanto a entrega y soporle a clientes son igualmente

bajas

fc'n algn punto en una compaa de arranque exitosa, una idea de producto cobra vida. En esc punto es imperativo moverse de la parle superior dea-cha de la figura 17.20 a la inferior ftquierda. Esto es. se necesita transformar la empresa de un laboratorio a una fbrica. Tam bin cambiar la manera de trabajar de catica a estable. Bl producto debe estandarizarse y controlarse muy de certa; la nica manera de hacerlo es disear y controlar muy de oen procesos para hacet los productos. Abajo a la izquierda es el mundo de Hcnry Ford (hgan. ne cualquier color mientras Osle 11 ucein en masa permite a la compaa elaborar un producto altamente csiam 11 costo y con alta eficiencia Es el mundo del control estadstico de proceso, ISO 90K), y los sistemas clsicos de MPf basado en MHI', Ls responsable por el estilo de v ida que su disfruta hoy La siguiente transformacin es de produccin en masa a mejora continua. Ll pn permanece estable, pero los pi' i . l v e n dinmicos. I-I proceso ahora incorpora nuevos niveles de calidad en el producto mejorando cada vez la manera en la que se trabaja E la Iransfomiacin Toyota. Ilenry Ford no quera que sus abajadores pensaran. Reciban Hi larios altos por hacer lo que se les deca. En Toyota la genlc no liene permitido dejar el cere bro fuera de la puerta. Se espea que todos tengan ideas, para incorporarlas.. la manera en que ve hacen las DOSIS, Eil Toyota, se dice que hay 3 millones de sugerencias de mejora por ao. Bgtn pone la pregunta de cmo IbyOta Mal I I I numera en que lo hace es que cada empleado forma parte de un pequeo equipo, tal ve/ de 5 o fi personas. Si una nene una idea, ge la explica .i los olios; M creen que es una buena idea, entonces que se haga. Los sistemas de MFC y la avasalladora filosofa de la mejora continua tambin son transformad os Ahora las herramientas y enfoques del TQM y del Jfi son dominantes Equipos de trabajadores con poder, recibiendo datos de requerimientos altamente agregados de los sistema controlan la manufactura con base en enfoques celulares I n lugai de que la planeacin cen tralizada de M se haga en el nivel de detalle de !. i es individuales, ahora slo es i en el nivel de planear ensambles La planeacin de piules y operaciones se lleva a cabo

por los trabajadores. Funciona''IX--. 1 resultados pueden vei .................... minos del mundo. Los japor. rayeron mejor iles por muchos aos, y ahora otros lejora. La siguiente transformacin mostrada en la rtgun I7.20 es de mejora continua a hechura a la medida en masa. Aqu la fuera de trabajo con poder puede u t iliza r sus competencias incrementar el Mugo de productos oftceidot, de hecho, paquetes nicos de bienes y ser vicios. Esto las una nueva forma de estabilidad, una basada en la manufactura ce lular con equipos de trabajo con poder que tienen l.i capacidad para desarrollar productos rm.ile-.ehn.il los consideren necesarios loselienies. Si un clit aled 1 una varia cin de algn producto Indar, o alguna mejora en el sistema de MPC basado en diadas, un equipo de 11 poder puede h nrici visin y con poco o ningn costo extra. As que la meta en la becbm a m isiva a larj .. d 1 es brindar un rango ms amplio de productos, aumentado por un rango mas amplio de servicios, que sus tente el suministro de soluciones a los problemas percibidos por los clientes. Las soluciones son hechas .1 I is necesidades exple: .vites. mientras que an se logran los bene ficios de la produccin en masa asi como las mejoras que son inherentes ) la mejora conti nua. Las soluciones nicas deben MI suportadas por sistemas de MK impulsados pot los clientes. listos sern sistemas especficos basados en diadas que son responsables a los nue vos requerimientos de los clientes y lo bstanle loliustos para soportar con facilidad mclases diferentes de solicitudes de clientes Una clave para lograr la hechura masiva a la medida ev disear prive 1 ISJ sistemas de MPC con los mismos conceptos de medularidad utilizados en el diseo del producto. Un buen ejemplo son las paginas Premier utilizadas por Dell. Si un empleado de alguna com paa como Ford desea ordenar una nueva compui idom, se Conecta a la pgina de Red de Dell y entonces a la pagina especial para Ford. Podra tener el logotipo de Ford y seria muy amigable con el usuario Informa t la persona qu computadoras son compatibles con otras en Ford, qu opciones hay. qu software podra v euii instalado en la mquina para hacerla tra bajar de inmediato en el ambiente Ford y sera lcil de colocar la oto 1 lille11 computadora, lo nico qi na de la caja, encenderla y funciona. No se necesitan especialistas de n para alcanzar el nivel adecuado de operacin. Los siste mas de sin D 1 de 90% del software sulv, .cenle es el mismo que para otros clientes Aadir un nuevo cliente es fcil para

Dell.
La fabricacin misiva a la medida se comprende mejor examinando algunos ejemplos. En todos estas casos, el cambio fundamental es comenzar con las necesidades especificas del cliente y entonces disear una cadena de suministros ly sistemas de MIH ) que puedan brindarlas. Hace algunos aos una cadena importante de hoteles concedi la totalidad de su negocio mundial aun proveedor Je equipo de telceu: puliendo equipo comn en ateta. La respuesta inmediata del provecdni fue de .1le1111a.scguidadcperplcj1d.nl. .Cmo te servira 'Cules eran los si El proveedor de totecommcaciones estaba izado geogratlcamente mientras que esto Imnisiracin global de cuenta. Se li por mucho liempo. y la cuenta al oeji'omouooexcapcia al negocio nom Esto no puede ser, ya que pronto al pedir aurcula] ,.i . . ito en su manera de a se transform 1 in ida por funcin a una con enfoque

La compaa necesita vender como los cuentes desean comprar (hacindoselo i. ha sido la fuma impulsora. Adems, la compaa necesita hacerlo con exactitud y con bajo costo (cosas de : rutina hechas rutinariamente): en esencia, necesita un enfoque de hechura masiva a la medida para operar su negocio. Ksto tiene que incorporar una coordinacu terna guiada por ventas .mercadeo en su respuesta a las necesidades del cliente, que a su vez debe estar sopot lado por servicio al cliente, llenado y distribucin de rdenes, enlonce s na nufctura y por ltimo compras. I.a cadena total de suministros tiene que soportar al ment partcula de clientes. El desarrollo de .sistemas de MPC comien/a con las ventas, enfocndose en el ingreso de rdenes, pero prado se enfoca a conectar las nece-sui clientes con los programas del jwoveedor. Orno ejemplo viene del trabajo con una compaa de Jitivos para alimentos. Cada unidad de negocios fue encuestada para saber qu necesitaba para ganar las rdenes de los clientes. El primer grupo que respondi fue uno que venda especias. Replic que una nueva compaa de golosinas ce ; ' esperaba iluminar ste en algunos artos y estaba buscando por socios a proveedores. Fue considerada como un cliente "inteligente" yo que hacia las pregunta cortee tales como- Pueden hacer un ejercicio de cosieo ABC y despus decirnos cuales '" sus cusios ms importantes'.' Trataren: Wl li . II nt un ustedes para reducir estos costos, recibiendo nosotros una parle del ahorro. Pueden ayudamos a aplicar especias a las golosinas pira ajea bocado sepa igual y utilicemos la cantidad mnima de especias? Pueden formular nuestras especias sin ingicdientes exticas de mancia que oo recibamos sorpresas dcsajinidablej acerca de incrementos en costo'-' Kn esencia el cliente fue bastante especifico cu cuanto ;: .LIS nacCBitfBdei > al paquete de bienes y servicios hecho a la medida que deseaba recibir. II diente pedia mucho que especias. La compaa de ingredientes alimenticios necesit vender en la manera que el cliente deseaba comprar, y respaldarlo con procesos consistentes para su sojiorlc de venta, logstica i tribucin. manufactura y compras. Todo esto debi ejecutarse con nuevos sistemas de MPI Oro ejemplo est en una comparta que vende computadoras personales. Aqu la empresa e. vender sus computadoras personales a del-MI I mir, sin embargo, que sus modos de venta simplemente no soportaban esta meta. Un sendedor llamaba por una cuenta de menudeo. desarrollaba una propuesta y despus deba recibir autorizacin de su tapan i>ur Hasta la orden propuesta debia pasar por manufactura y distiibucin para determinar cundo podra llegar con s-l l'-r ltimo el vendedor tena que coordinar con el cliente muchas subidas, vuelta bajadas. Ksto no era soportable. l.os vendedores deberan lenercl poder, cnirenamicniu y equipo de computadoras porttiles y mdems. Deban tener el poder de hacer tratos y cerrar ventas. Las herramientas de urc desarrolladas les permita determinar si una mata propuesta estaba dentro del rango de decisiones permitidas y |x>r qu margen. Los argumentos de ventas a su vez deberan conectarse con los sistemas de ejecucin detallada de MIC Implemcntur la hechura masiva a la medida presenta aspectos importantes del diseo de sis-tLi ........ i La figura 17.21 ilustra el empale entre los sistemas de up; y las cuatro f del ciclo del modelo de hechura masiva a la medida de producto'pioceso. En la fase de in vencin, los sistemas son altamente informales, consistiendo tal vez de hojas de clculo, l-sto es porque el enfoque de la atencin es sobre la creatividad, basada sobre acciones altamente individualizadas No Q qu debe haecise n !ns procesos con los que fe har La transformacin de Invencin a produccin en masa tequien; de un cambio importante en los sistemas de MPC Para lograr estabilidad y la eficiencia tcl.icion.-nla. es necesario implemcrtlar controles casi draconianos sobre [as acciones de todos. Ninguna accin, no importa cuan va-

FtCI
Proi nasi

Invencin

Produccin en masa

Mejora continua Produccin masiva a la medida Sistemas impulsados por el cliente, robustos y responsables a nuevos requerimientos Soportar un enfoque de "portafolio" a los enlaces de la cadena de demanda

FIGURA 17.21
produccin

ruasis ,i
3

Sistemas informales Soportar trabajadores creativos e individualizados

MSP, MSP II,

ISO 9000 Controlar las acciones de todo

lir, ma, compartir prctica Alentar la evolucin, poder, simplicidad y pensamiento

U nieiliitn

V ciclo de

ftteBua
itc si''1

liosa, lo vale si viene a costa de una discrepancia entre lo que los sistemas de MH ven como la realidad y lo que existe en el piso de la fbrica. Los sistemas de MK que soportan esta concordancia son la planeucin maestra, el MRP. la programacin de piso, etc. La produccin en masa est basada en administracin de tnando'control con jerarquas funcin 1 La transformacin a mejora continua es tambin dramtica En lugar de controlar a los "idiotas y ladrones" que trabajan para la compaa, la premisa es que se esui tratando con equipos de trabajadores inteligentes y bien motivados que tienen poder y podrn hacer muchos cambios. Estos introducirn simplificaciones, tanto en los procesos como en los sistemas de MPC para controlar estos procesos. Lo cual significa que los procesos de MP no son estticos aqui. Muchos de los sistemas de MPC que apoyan la produccin en masa pueden permanecer, como la necesidad de alguna forma de sistema de MKP. pero nr tiene tambin sus propios requerimientos de MPC. Adems, el poder de los trabajadores implica sistemas de MPC que sustentan interpretaciones ms amplias de las acciones permisibles. Los trabajadores pueden actuar con menos restricciones de sistema. Pot ejemplo, ellos trabajan en equipo para apoyar operaciones mltiples y an pasos mltiples de partescnsamblcs sin las transacciones de MKP del inventario. La transformacin de mejora continua a hechura masiva a la medida es. sin embargo, un paso importante para los sistemas de MPC. Loa sistemas de MPC deben ser responsables a nuevos requerimientos del cliente, y pueden de hecho ser preactivos, esto es. ofrecer nueva funcionalidad de MPC a los clientes antes de que la pidan. Ahora el enfoque es sobre un "portafolio" a los enlaces de la cadena de demanda. La hechura masiva a la medida as la ma- i en que se logia la segmentacin de los clientes Vanos clientes requieren de diferente apoyo de los sistemas de MPC. l-.sto implica un incremento importante en proyectos y en la necesidad de sistemas de vtl\: que sustenten la excelencia en la administracin de pro;. Suministrar el apoyo general de MIC es un reto para el diseo de sistemas. Ll meju; manera de sustentar la hechura masiva a la medida en el diseo de MPC es enfocarse sobre la modu-laridad en el diseo de sistemas I n el mundo de hoy, se necesitan soluciones de sistemas de 1 que puedan I idas con elementos comunes de sistema eon base electrnica. Las transformaciones de la hechura masiva a la modula son an mis interesantes cuando el enfoque no es sobre una compaa sino sobre dos enlazadas en una cadena de suministros (una diada). La hechura masiva a la medida aade otro juego de requerimientos de sociedad. Las dos empresas necesitan desarrollar en conjunto la comprensin de cmo los clicn't i de la compaa ctenle deben ser ganados y las implicaciones de las caractersticas de la hechura mas

la medida. Cules de ellas han de ser suministradas por la compaa cuente y cules por el prcdes para suministrar la hechura n rcter. mji atas de Mfc sustentarn la verdadera hechura mi ledjda?

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Bovet,Davii yJosepb Martha. Hr/i 000. .i. .i

ikinxthe Supply Chainm l lly Managed Buyer-Suppliei I psandEerrbr1?, nm. Stagosto 199

La leccin mis importante aqui es que las genuinas so< edades de cadena de san necesitan comprender las implicaciones de la hechura masiva la medid i Si ea aqu hacia
donde van los clientes (y se ha visto que la sene de cambios es bastante universal), entonces es imperativo que el cliente y sus proveedores clave desarrollen un enfoque conjunto para lograr la hechura masiva a la medida, La gente que necesitar trabajar cu conjunto es diferente. los diseos de sistemas de MP< necesitan sustentar .; .......... tas y lo qu. i recto puede ahora estar equivocado. i

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Hoover. W. h... .Ir.. B, Horanta, J. Holmstrom y K. HuttuD i I ducli denas de suministro superiores son una de las mejores maneras de competir en los mer cados de hoy, Lograr una cadena de suministros dominante requieie ms que ideas elevadas y trminos rimbombantes como "sociedad". Al final, las cadenas de suministros requieren de la infraestructura conecta para hnc. i I as sistemas de Miv inicio deben ser desarrollados, implemcntados, mejorados continuamente y entonces reemp una y otra vez por nuevos sistemas de MW que apoyen la siguiente transformacin. Se considera que estos principios son particularmente tiles: La administracin de la cadena de suministros se basa en un cambio definitivo i oplimi/acin intracompaia hacia la optimi/acin intereompaia La administracin de la cadena de suministros no puede ser un concepto vago, l-n ltima instancia, debe ser soportado por sistemas concretos de vtrs (pero nuevos i valuacin general de la cadena de suministros necesita incluir el efecto ltigo Reda cendo el nmero de etapas en la cadena de suministro puede en oca que corregir lo que parecen ser costa ara. L.i orquestacin de una cadena de suministros debe sei impulsada por la parte que est en mejor posicin de hace: una mejora importante en el valor, costo total de la cadena. Nueva orquestacin requiere de nuevos sistema de MFC. Las metas para la nueva administracin de cadena de suministros incluye ms que I didas estmi: l Bn muchas casos estas incluyen ahora el desarrollo de nuevos productos, respuesta ms rpida al mercado, involucracin temprana del proveedor y administracin de la calidad a travs de la cadena. 1 Los buenos resultados requieren de nuevas maneras de trabajar ;. de n i e va enfoques de MPT. stos no siempre son posibles de legro Facilitar a los clientes el hacer negocios con uno es un objetrvo importante para la administracin de la cadena de suministros. La Mi'c intereompaia no es una simple extensin o conexin de sistemas intracompaia i uidan/acin de los mtodos, dato y sistemas de trabajo es un cimienta la unidad de organizaciones mltiples (poi ejemplo, compra regionales) de la adminis oe la cadena de suministros. Los enfoques de MK basados en diada representan ana maner: la administracin de la cadena de suministros, de pensar en
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a Suri .
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ii

FUENTE:

Planeador) T control

de la produccin Administracin de la cadena de suministros


Quinta edicin

Captulo 15 parte II

Thomas E. Vollmann WHam L. Berry

D. Clay Whybark
F. Robert Jacobs

incorporados en las secuencias diarias para la recoleccin II i. De igual manera, los prove. dores que ya suministran un servicio confiable y no costoso pueden tambin ser excluidos La cuestin de si un proveedor puede suministrar entrega menos costosa es principalmente el resultado de qu compaa puede operar el sistema de distribucin ms efectivo dado el con. junto de proveedores para el fabricante y el juego de clientes para el proveedor.

FIGURA 15.12 problema ejemplo de

Producto

Demanda anual 18 000 34 000 36 000 13 500 25 000 126 500

Tiempo de preparacin 10 horas 10 horas 1 0 horas 10 horas 10 horas 50 horas

T. de proceso por unidad 0.025 horas 0.025 horas 0.025 horas 0.025 horas 0.025 horas

Costo de tenencia de inventario/unidad/ao $ 75.00 87.50 100.00 62.50 62.50

lll

A, A,
A< A,

Total

Administracin del piso de produccin __________________


Otro grupo de componentes bsicos del JIT de la figura 15.2 que tiene un impacto mayor sobre los sistemas de MCC es la administracin del piso de produccin. En esta seccin se anaji rn los resultados de la investigacin relacionada con la reduccin del tiempo de preparacin, la produccin en lotes pequeos y los kanbans. Tambin se reporta trabajo que evala el impacto de los diferentes factores de planta, como la variabilidad de las tasas de demanda y de los tiempos de proceso sobre los componentes de la administracin dei piso de produccin y, subsecuentemente, sobre el desempeo de produccin.

ICSCOMM umlarxl* Oipaciilai: di

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alo),

Reduccin del tiempo de preparacin


La reduccin del tiempo de preparacin es un aspecto clave del l\J ya que soporta reducciones en los tiempos de entrega de manufactura y en inventarios. Tambin permite tamaos pequeos de lote y sistemas de kanban para flujo de materiales, logrando mejoras impoi i cu la administracin de piso de produccin. A la fecha, sin embargo, se ha reportado poca in-;icin con respecto al impacto de los programas de reduccin de preparacin sobre el desempeo de la planta. Hahn, Bragg y Shin han preparado tres preguntas para los gerentes con respecto a la implementacin de programas de reduccin de preparacin: Cules son los costos directos y beneficios asociados con el tiempo de preparacin y cmo deberan medirse? Bajo qu condiciones es ms efectiva la reduccin del tiempo de preparacin? Cmo se compara la reduccin de preparacin con otras alternativas como tiempo extra y expansin de la capacidad? Para seguir estas preguntas, Hahn, Bragg y Shin consideraron la situacin cuando la demanda excede la capacidad de produccin en una operacin. Advirtieron que bajo estas condiciones, mucha de la investigacin previa acerca de modelos Je inventario se enfoca sobre aumentar las cantidades de orden reduciendo las frecuencias de preparacin para cumplir las limitaciones de capacidad, en lugar de investigar el posible incremento de la capacidad disponible para permitir un aumento en la frecuencia de preparacin o investigar sobre reducir el tiempo requerido por preparacin. Con base en esta observacin, desarrollare modelo de decisin para evaluar las alternativas de reduccin de tiempo de preparacin y de incremento de capacidad en una manera que considera reducciones tanto en las cantidades de orden como en los niveles de inventario en situaciones restringidas por la capacidad. I .as figuras 15.12 y 15.1.5 ilustran el modelo de decisin de I lahn, Bragg y Shin pa luar la efectividad de las actividades de reduccin de tiempo de preparacin. Se comparan tres diferentes soluciones a modelos conjuntos de clculo de tamao de lote. El modelo de (solucin independiente) no considera la capacidad como un factor limitante, y el clculo i imaflo de lote est sobre intercambios do costo de preparacin y de mantenimiento de D ventarlo. El modelo para el enfoque de SI es: FIGURA 15.13 Solucin Sugimori et al., Comparacin di' los independiente Pinto y diferentes mtodos (si) Mabert (ce) de 6.09 das solucin para la Tiempo entre ciclos Nmero de 41.04 rdenes situacin restringida rdenes/ao Horas de preparacin 2 052.00 horas por capacidad Tiempo de proceso
Req. totales de capacidad Costo 3 162.50 horas horas 5 214.50 de mantenimiento de inventario C. de incremento de capacidad'

Soluci n ptima 14.92 das 16.75 rdenes 837.50 horas 3 162.50 horas 7.46 das 33.51 rdenes 1 675.50 horas 3 162.50 horas 4 838.00 horas

4 000.00 horas $251,360 -0-

SI02 600 91 087 $193 687 $393 687 $200 000


$451 360
eidadadido

Costos relevantes totales Costo de capacidad existente Costo total

$251 360 $200 000

$125 680 62 840 $188 520 $200 000


$"388 52C

rV' =

(15.12)

\
(15.13)

(15.14)

2^CPJ

Q)

CIT

*=J

2y

' ( ,I
+c

CT.df

i)]-*

donde: iV* = Nmero ptimo de ciclos de orden. Qi = Cantidad de orden en unidades del articulo y. CIT = Costos incremntales totales por ao. CHJ = Costo de mantenimiento de inventario por unidad por ao para el artculo;'. CPJ (Oslo de preparacin por orden para el artculo/. d = Tasa de demanda diaria en unidades del artculo/ Pj = Tasa de produccin diaria en unidades para el artculo./. Aj = Demanda por ao en unidades para el articulo /. El modelo de ciclo comn (ce) descrito por Sugimori el al., as como por Pinto y Mabert, toma en cuenta las limitaciones de capacidad, pero lo hace incrementando las cantidades de orden y reduciendo las frecuencias de preparacin para cumplir con las limitaciones de capacidad. El modelo de < c es

Paso2. Calcule la tasa de ahorro por hora de reduccin de tiempo de preparacin (si;| hecha posible por los tiempos de preparacin ms cortos: ZiCujA) (l " ~)

" XW-AM -$5026-

W*

Paso 3) Si el costo de la reduccin de tiempo de configuracin (SI 000 por hora de preparacin en el ejemplo) es mayor que la tasa de ahorro horario (si<), el tiempo de preparacin no debera reducirse. Paso ib) Si el costo de la reduccin de configuracin es menor que la tusa de ahorro como es el caso en el ejemplo ($1 000 < $5 026) entonces la condicin ideal es eliminar el tiempo de preparacin. (Sin embargo, en la realidad puede ser difcil eliminarlo.) La figura 15.13 muestra los resultados de la aplicacin de los modelos de si, ce y de Hahn, Bragg y Shin. El costo total relevante de la solucin por si (SI93 673) incluye el costo de las 1 214.5 horas adicionales requeridas para implementar los tamaos ms pequeos de lote con la frecuencia ms alta de configuracin y los costos de mantenimiento de inventario. El costo total relevante de la solucin del modelo de ce (S25I 360) refleja el mayor costo de mantenimiento de inventario asociado con la reduccin en la frecuencia de configuraciones y las mayores cantidades de orden debido a la restriccin de capacidad. El costo total relevante del modelo de Hahn. Bragg y Shin (188 520) refleja el hecho de que cuando la opcin de incrementar la capacidad a S75 por hora es aadida al modelo de CC, resulta una solucin diferente para el clculo del tamao de lote y es deseable alguna capacidad adicional (es decir. 838 horas) dada la variacin en los intercambios econmicos del modelo. Este nuevo nivel de capacidad es determinado en el paso I del modelo de Hahn. Bragg y Shin. Los pasos 2 y 3 de su modelo indican en este ejemplo que pueden obtenerse ahorros al reducir los tiempos de preparacin a la tasa de SI 000 por hora reducida de preparacin. Por ejemplo, si el tiempo de preparacin fuera reducido de 10 a 5 horas por preparacin (es decir, de 50 a 25 horas para todos los cinco productos de cada ciclo), entonces las horas totales de preparacin por ao podran reducirse de 1 675.5 a 838. Esto eliminara el costo de la capacidad adicional de $62 840 ya que las 4 000 horas de capacidad regular seran suficientes. Esto requerira costos de reduccin de preparacin por $25 000. Como resultado de un anlisis de las implicaciones de su modelo de decisin. Hahn, Bragg y Shin desarrollan varias proposiciones con respecto a las actividades de reduccin Je tiempo de preparacin. Estas incluyen: La efectividad general de la reduccin del tiempo de preparacin como alternativa a incrementar la capacidad mejora al crecer la razn de los requerimientos totales de preparacin a los requerimientos totales de capacidad. Por lo tanto, la reduccin del tiempo de preparacin es ms efectiva cuando se dedica una porcin grande de la capacidad disponible a las operaciones de preparacin. La efectividad incremental de la reduccin del tiempo de preparacin como alternativa al incremento de la capacidad se acelera al lograrse mayor reduccin. Por lo tanto, para evaluar el verdadero impacto de la reduccin del tiempo de preparacin sobre la alternativa de capacidad, debe considerarse ki mxima extensin de la reduccin del tiempo de preparacin.

Qj = TA, donde: W = Capacidad disponible en horas Sj = Tiempo de preparacin por orden para artculo / (en horas) Pj Tiempo de proceso por unidad para el artculo./ (en horas).

(15.16)

T* = Longitud del tiempo de ciclo de proceso (una fraccin de un periodo) o UN*. En contraste, el modelo de solucin ptima de Hahn, Bragg y Shin determina las cantidades de orden considerando si es mejor incrementar la capacidad disponible para permitir una frecuencia mayor de preparacin, o bien reducir el tiempo requerido por preparacin. Este enfoque representa una nueva direccin en la investigacin de modelos de inventario. H.n este ejemplo la limitacin de capacidad es de 4 000 horas, y el modelo de si la excede por I 214.5 horas. Hahn, Bragg y Shin han aadido las suposiciones de que la capacidad puede expandirse a un costo de S75 por hora (150% de la tasa actual de costo de $50 por hora) y que el tiempo de preparacin puede disminuirse con un costo de SI 000 por hora eliminada. Utilizando su modelo, se requieren tres pasos para determinar si la alternativa de reduccin del tiempo de preparacin o la alternativa de expansin de capacidad es mejor. Paso 1. Determine el nivel ptimo de capacidad dado el costo de incremento de capacidad (// = $75) y los tiempos actuales de preparacin: ---------1 -------^=3 162.5+1675.5
11

(15.17)

= 4 838 horas.

La importancia de esta investigacin es que brinda una comprensin ms fundamental del impacto de las actividades de reduccin del tiempo de preparacin sobre el desempeo d e i planta. La futura investigacin en esta rea deber brindar a los gerentes lincamientos que in. diquen qu productos y procesos en los que se implemcnten programas de reduccin (U tiempo de preparacin bajo JIT pueden rendir los mximos beneficios.

f,'_, + X) > D, para toda /, W{_x + X > X", para toda n, t , y j e P (a), U" > X" para toda ;/. y Uf + V;'_, = U + ','' para toda n y I donde:

(15.20) (15.21) (15.22) (15.23)

Determinacin del nmero ptimo de kanbans


En muchas compaas el enfoque sobre la reduccin del tiempo de preparacin y la produeein en lotes pequeos conducen directamente a la implcmenlacin de sistemas senci llos de programacin de piso. El trnsito rpido a travs de la plaa significa un bajo Inventario de trabajo en proceso donde ca< i puede ser disparada por el uso en la operacin siguiente y donde se podra utilizar una tarjeta kanban (o alguna otra seal) para autorizar la produccin adicional. F.l nmero de tarjetas kanban en circulacin es importante en la operacin del sistema. Demasiadas trjelas kanban producen un exceso de inventario de trabajo en proceso, mientras que muy pocas conducen a disturbios en el piso. Cuando la tasa de demanda es constante para cada periodo en el horizonte de plancacin, el nmero de tarjetas kanban puede determinarse utilizando la formula de loyoia: Nmero de tarjetas kanban = Tasa de demanda x Tiempo de entrega x [1 + Variable de poltica (es decir, inventario de seguridad)
Tamao de contenedor

n = ndice de centro de trabajo; na [I,... Ai). Observe que n = I corresponde al ltimo centro de trabajo en la secuencia de produccin. i = ndice de tiempo: / e |0. I.... 7"). Se utiliza un periodo relativamente corto (por ejemplo, una hora o medio turno). P(n) = Conjunto de centros de trabajo inmediatamente precedente al centro de trabajo n. Nmero de tarjetas kanban esperando iniciar produccin al principio del tiempo / en el centro de trabajo n. Advierta que U es el nmero de tarjetas kanban inyectadas al centro de trabajo n al inicio del horizonte de plancacin. W" = Nmero de tarjetas kanban para trabajo completado en el centro de trabajo n al fina] del tiempo /. El nmero de tarjetas kanban para trabajo completado en el centro de trabajo n al inicio del horizonte de plancacin W es el inventario inicial. X" = Nmero de tarjetas kanban que realmente inician su produccin en el centro de trabajo // en el tiempo /. D, = Demanda del producto final en trminos de un nmero entero de rdenes de tarjeta kanban. La primera restriccin asegura que las demandas sean cumplidas cada periodo mientras que la segunda requiere que la produccin en cualquier centro de trabajo no exceda la cantidad de producto suministrado por sus centros de trabajo inmediatamente precedentes. La tercera restriccin limita la produccin en cualquier centro de trabajo al nmero de kanbans disponibles en este punto. La cuarta indica que el nmero total de tarjetas kanban para cualquier centro de trabajo debe ser constante a lo largo del horizonte de planeacin, esto es. jj I H'".

(15.19)
Sin embargo, cuando se permite que vare la tasa de demanda entre periodos a lo largo del horizonte do plancacin. se requiere de ms anlisis. Bilran y Chang han propuesto varios modelos matemticos para determinar el nmero ptimo de tarjetas kanban para cada periodo cuando \aria la lasa de demanda. Su enfoque es determinista e involucra mltiples periodos y centros de trabajo mltiples. Para algunos casos especiales el modelo de entero lineal puede ser transformado en un programa lineal (PL) que requiere -le 2,\'T restricciones es el nmero de centros de trabajo y T es el nmero de periodos) con AT - T variables. Debido al tamao y complejidad de los enfoques de optimizacin. Moceni y Chang proponen dos heursticas para determinar el nmero de tarjetas kanban. listas pueden api en forma manual, produciendo soluciones que parecen cercanas a las de PL al problema de programacin entera cuando no funciona el Pl. F.stas heursticas estn basadas en guientes suposiciones: Cada centro de trabajo en el proceso de produccin fabrica slo un tipo de producto. La demanda debe cumplirse sin retrasos en produccin. El tiempo de espera de produccin es de cero para todas las operaciones. El tiempo de espera del kanban es de 1 (es decir, una tarjeta kanban retornada .: de trabajo en el tiempo I puede utilizarse para iniciar la produccin en el tiempo t + l| \o hay limitaciones de capacidad. I lay un solo punto de inventario entre cualesquiera dos centros de trabajo consecutivos d< manera que cada tarjeta kanban es circulada para un a rt icu lo individua). Adems, una solucin factible al problema satisfar las siguientes restrieeiones:

Heurstica I
Aunque no se declara de manera formal, el objetivo de esta heurstica es minimizar el costo asociado con el inventario de trabajo en proceso. El proceso de solucin comienza con los valores de demanda i D,) y el nmero de tarjetas kanban para el trabajo finalizado ( W%), y determina los valores para el nmero de tarjetas kanban listas para iniciar la produccin en cada centro de trabajo al inicio del periodo 1 ( /, ' , ' ) . (Advierta que Sin) es el juego de centros de trabajo inmediatamente despus del cenlro de trabajo n.) Esta heurstica tiene dos pasos: Paso 1. Haga (",| = Max, (Al l'a.-o 2. Haga U% = l ',' - W, N = 2. 3. ... \ (15.24) (15.25)

El ejemplo en la figura 15.14 es un proceso de produccin con cuatro ceiros de trabajo donde la produccin empieza en el centro de trabajo 4 y se mueve a travs de los centros ac

:>:>*

^(JII

'.

5')!.

FIGURA 15.14
Solucin del problema

mejoradas utilizando una heurstica diferente. La segunda heurstica se ocupa de reduc

t\e s re

ejemplo utilizando
la hoursficii I Periodo 1 Demanda Qro. de trabajo 1 Inv. nic. Prod. Inv. final Ctro. de trabajo 2 Inv. inic. Prod. Inv. final Ctro. de trabajo 3 Inv, inic. Prod. Inv. final Ctro. de trabajo 4 U" 20 4 0 20 16 15 5 15 0 20 0 20 5 18 5 15 0 0 20 16 16 4 5 5 15 0 20 16 16 4 5 5 15 0 Periodo 2 15 16 4 5 Periodo 3 20 5 15 0 Periodo 4 5 0 20 Periodo S 12

58

15

15

Inv. inic. Prod. Inv. final

2 18 0 Tasas de demanda

0 20 5

5 15 0 Inventario Inicial

0 20 16

16 4 5

D,= D2 = D3 =

4 15 20 5

D<^

Os = 12

K w wf g K l

=0 =5 =0 =2

trabajo 3 y 2 hasta la operacin final en el centro de trabajo I. I lay cinco periodos en el horizonte de planeacin con las siguientes tasas de demanda y niveles de inventario inicial: Dada esta informacin, la heurstica determina el nmero de kanbans que deben inyectarse al sistema al inicio del horizonte de planeacin (/" ): Paso I. U = Mx|4, 14. 20. 5. 12) - 0 = 20. Paso (15.26) 2. L's =20 + 0-5= 15. E#= 15 + 5-0 = 20. itf = 20 + 0-2 = 18. (15.27) (15.28) (15.29)

La columna 2 de la figura 15.14 muestra esta solucin junto con los valere-- iniciales d las tarjetas kanban en opera de comenzar la produccin ( W" 0) y las tasas de demanda para cada periodo (A). La figura tambin simula el proceso de produccin a lo largo de los cinco periodos, indicando los inventarios in ic ia l y final as como la produccin en cada centro *j trabajo en cada periodo. Heurstica 2 En tanto que la heurstica 1 produce una solucin factible, pueden encontrarse solucu

nmero de tarjetas kanban en los centros de trabajo aguas arriba del centro de trabajo final 8plicand0 los siguientes pasos: Paso I I laga U = Max [D,\ - Jf0'. Para el ejemplo precedente,

- Max. [D,\ - H'( =200= 20. Paso 2: Divid el horizonte de planeacin en Fsubhorizontes menores de planeacin de tal manera que cada subproblema contenga una demanda no decreciente ordenada por tiempo. Por ejemplo, si F = 2 en el ejemplo precedente, el horizonte de planeacin puede dividirse en (4. 15, 20) y (5, 12). Paso 3: Para cada subproblema encuentre la demanda promedio ( )") y la segunda demanda ms grande (D"). Haga D" = 0 para los subproblemas con slo un elemento y redondee cualquier demanda promedio no entera al entero inmediato superior. Para el ejemplo precedente, los valores de {". D"\ ,son(!3. L5)y(9,5). Paso 4. Calculo V = Mx {O". )"}. Para el ejemplo. t/* = Mx|(l3, 15),(9,5)| = 15. Paso 5: Calcule V* = V* -W*,k6P(l). Para el ejemplo, V* =15-5=10. Paso 6: Calcule U" = i - W", para toda n sin un nmero designado de kanbans. Para el ejemplo. U = 10 + 5 - 0 = 15 y /< = 15 + 0 - 2 = 13. Esta solucin es mostrada en la figura 15.15. cuya informacin es similar a la de la figura 15.14. Advierta que esta solucin requiere menos kanbans y que no hay carencias (produccin atrasada) en ningn periodo, asi que se tiene de nuevo una solucin factible.

Resultados experimentales
Moeeni y Chang reportan resultados experimentales que comparan el desempeo de la heurstica 2 contra la aproximacin por programacin lineal propuesta por Bitran y Chang. Listos

FIGURA 15.15
del problema ejemplo utilizando a heurstica 2 Demanda U Ctro. de trabajo 1 Inv. inic. Prod. Inv. final Ctro. de trabajo 2 Inv. inic. Prod. Inv. final Ctro. de trabajo 3 Inv. nic. Prod. Inv. final Ctro. de trabajo 4 Inv. inic. Prod. Inv. final 20

Periodo 1 4 0 15 11 10 5

Periodo 2 15 11 9 5 0 15 6 5 . 10 0 0 15 5

Periodo 3 20 5 15 0 6 9 0 0 15 6 5 10 0

Periodo 4 5 0 15 10 0 15 0 6 9 0 0 15 6

Periodo 5 12 10 10 8 0 15 5 0 15 0 6 9 0

15

'2
0 15 5 2 13 0

13

FIGURA 15.16 Comparacin de Horizonte de planeacin (nmero de periodos) lux soluciones


heursticas y por 0(0,300*)

FlGURA 15.17
Variabilidad de la demanda U( 150,300) 0.028 _t/Y225,300) 0.003 Media

Impacto de la variabiBdad tu los tiempos de proceso sobre el deseupeie del


Inventario Inventario Tiempo (minu extra tos) a 0.00 0.00 19.39 18.22 9.49 8.91 43.87 42.22 anterior a las actividades de prod. en la operacin 1 fi 300.00 600.00 233.90 549.91 258.54 572.49 219.68 508.04 a 0.00 0.00 95.10 90.66 85.86 69.45 92.66 133.52 posterior a las actividades de prodi jecin en la operacin 1 Produccin al final del da (antes de tiempo extra) en la operacin 1 / 1 000.00 1 000.00 982.74 985.75 950.41 952.05 817.53 904.11 a 0.00 0.00 37.84 35.78 50.07 50.03 80.99 96.99

----------------0.052 0.014 0.068 0.070 0.051

programacin lineal
5 10 15 20 Media
,

0.125! 0.039 0.164


0.144 0.118
1

0.004 0.034 0,048 0.029


demindi. 'i-en proccvJ p*'--

0.000 0.005 0.019 0.007

Distribucin del tiempo de proceso Constante 1 kanban 2 kanbans Exponencial 1 kanban 2 kanbans Normal (a = 4.8) 1 kanban 2 kanbans Normal {n - 24) 1 kanban 2 kanbans

/* 0.00
0.00 32.80 12.07 29.93 19.58 160.04 110.07

/' 0.00
10.00 9.82 20.67 5.73 15.82 12.25 36.45

o* 0.00 30.00 29.76 53.32 23.23 44.48 32.79 31.59

-I.I pn''nx ilir .1, mactn par cinco proWcmA* gOMmfctf Jl it*t.

procedimientos fueron comparados con base en el costo del inventario de trabajo en proceso para todos los centros de trabajo, utilizando el incremento porcentual del valor de la funcin objetivo: (heurstica PL)/PI- Los resultados de la figura 15.16 indican que el desempeo de la heurstica con respecto al mtodo de PI. mejora rpidamente al reducirse la variabilidad en la demanda. Moeeni y Chang tambin investigaron el impacto de la longitud del horizonte de planeacin sobre el desempeo de la heurstica. La figura 15.16 muestra que los cambios en la longitud del horizonte de planeacin parecen no afectar el desempeo de esta heurstica. Los resultados indican que el desarrollo de mtodos heursticos para determinar el nmero de kanbans cuando la demanda varia de periodo a periodo se ve muy prometedor, pero su desempeo bien puede ser sensible a las diferencias en las condiciones de operacin. En la siguiente seccin se analizan con ms detalle estas diferencias.

El desempeo del JIT y las condiciones de operacin


La investigacin sobre varios aspectos del JIT indica que el desempeo de operacin puede ser afectado por las condiciones de operacin bajo las que se implementa el Jl i Existen diferencias sustanciales entre plantas. Por ejemplo, las compaas que han hecho progre reas como la estabilizacin del PMP, el desarrollo de empleados multifuncionales altamente capacitados, la estandarizacin de los tiempos de proceso en mquina, la reduccin de los tiempos de preparacin y la eliminacin de la variacin pueden lograr mejores resultados generales. Por lo tanto, otros gerentes se preocupan por determinar hasta dnde es el desempeo del JII sensitivo a dichos factores, y qu lincamientos existen para determinar qu factores deberan recibir atencin mayor en la implcmentacin del JIT. Vanos esfuerzos recientes de investigacin han examinado estos aspectos, utilizando anlisis de simulacin.

semble final, inventario posterior a las actividades de produccin en el mismo centro de trabajo y produccin al final del da en el centro de trabajo de ensamble final. Se nota que los in crementos en la variabilidad del tiempo de proceso tienen un efecto importante sobre el tiempo extra, los inventarios posproduccin y el desempeo de produccin al final del dia. pero no sobre el inventario preproduccin. L impacto del incremento en la variacin del tiempo de proceso sobre el tiempo extra promedio es casi lineal, como muestra la figura 15.18. La figura 15.19 ilusira el efecto de kanbans adicionales sobre los requerimientos de tiempo extra. El aadir un segundo kanban reduce el impacto de la variacin de tiempo de proceso sobre los requerimientos de tiempo extra, pero los kanbans adicionales despus del segundo tienen poco efecto sobre los requerimiento?, de tiempo extra. FIGURA 15.18 El efecto sobre el tiempo extra del
incremento en incerlidtimbre la

Variabilidad en las condiciones de operacin


Huang, Rees y Taylor reportan los resultados de un modelo Q-Gert que simula mi sistema de vii'c basado en kanban con tres lineas de produccin, cada una con uno a tres centros de trabajo. Examinaron los efectos de tres factores sobre el desempeo del JIT: tiempos variables de proceso, planes maestros de produccin variables y desequilibrios entre los di lrentes cen tros de produccin. La figura 15.17 muestra el electo de la variacin en los tiempos de proceso de mquina sobre la media {i ) y desviacin estndar {a ) de cuatro medidas del desempeo de operacin: tiempo extra, inventaro anterior a las activ idades de produccin en el centro de trabajo de en-

io 15 20 le proceso (distribucin normal)

FIGURA 15.19 El efecto sobre el .5 IW) tiempo extra de l5 Incrementar el nmero 1 140 de kanbans I 130

t
"

12

1 I

Nmero de kanbui Danriadda estndar del tiempo de procedo = 24

FIGURA 15.20

En el segundo conjunto de experimentos, I luang, Rces y Taylor evalan el electo de la in-ecrtidumbre de la tasa de demanda sobre la planta. Aunque se reportan muy pocos datos sobre estos experimentos, ellos indican que el tiempo extra y la | HOf- produccin al final del da aumentan susiancialmentc. Los cambios en las otras - l) - medidas no fueron tan dramticos. En un juego final de experimentos. Huang. Rees y Taylor probaron el impacto de la variara! tanto en los tiempos de proceso de las mquinas como en la tasa de demanda. Estos result dos aparecen en la figura 15.20. De nuevo la variacin en la produccin al final del da vcl f 120

tiempo extra suben agudamente, mientras que el resto de los valores es similar a los que se ven en la figura 15.17. I i- resultados revelan el favorable impacto sobre el desempeo que tiene el estandarizar los tiempos de proceso de mquina en el J I I , Tambin indican el impacto de la inestabilidad del programa sobre el desempeo de produccin bajo JM a travs de los experimentos sobre-la incertidumbre de la demanda. Los resultados tambin sealan la necesidad de hacer ms investigacin en esta rea.

Tamao de lote
La investigacin de simulacin de Shen enfoc otro elemento de las condiciones de operacin que puede impactar el desempeo del JIT: el tamao de lote. En este caso se usa un modelo Slam para analizar un proceso de produccin de dos centros de trabajo con kanban. El objetivo de la investigacin de Shen es determinar el efecto de los cambios en el tamao de lote de produccin sobre el desempeo de la manufactura en trminos de demanda insatisfecha y de inventario de producto terminado. Un experimento vari el tamao de lote; los resultados aparecen en la figura 15.21. Aqui los tamaos de lote ms pequeos requirieron una porcin ms alta de la capacidad de produccin cuando el tiempo de preparacin no cambia. Los resultados indican un intercambio desfavorable entre el tamao reducido de lote y la demanda insatisfecha, aunque los inventarios (y el inventaro cclico) bajan. Un anlisis adicional de los resultados de Shen en la figura 15.22 ilustra la interaccin entre el tamao de lote. el tiempo de preparacin y la demanda insatisfecha. Cuando los tiempos de preparacin fueron reducidos en el experimento de Shen por 20%. 40% y 60%, la demanda insatisfecha tambin se redujo, indicando la importancia de un programa de reduccin de tiempo de preparacin para liberar capacidad para tener produccin ms oportuna.

Distribucin Constante 1 kanban 2 kanbans Exponencial 1 kanban 2 kanbans Normal (o a 4.8) 1 kanban 2 kanbans Normal (n ^24) 1 kanban 2 kanbans

Impacto de la incertidiimbre en la demanda y en los tiempos de proceso sobre el desempeo del


JII

Tiempo extra (minutos)

Inventario anterior a la actividad de produccin en la operacin 1

Inventario posterior a la actividad de produccin en la operacin 1

Produccin al final del da (antes del tiempo extra) en la operacin 1

/' /'
0.00 0.00 0.00 0.00

/'
0.00 10.00 0.00 0.00

300.00 600.00

91.75 87.88 3.06 -14.96 53.55 52.93 302.21 288.59 29.50 18.99

0.00 0.00 0.00 30.00 233.04 551.18

1 000.00 1 000.00

98.10 104.58
59.26 61.13 185.39 221.87 FIGURA 15.21

95.68 89.55

10.29 21.67

873.97 877.26

Comparacin de los en foques del sistema de MPC La investigacin de simulacin < Je Krajewski. King, Rit/.man y Wong indica que aunque los sistemas kanban funcionan bien bajo ciertas condiciones de operacin, tambin otros ques de sistemas de MPC como la enfo-planeacin de requerimientos de materiales (MRP) y el de reorden (PR). Como resultad punto o de su investigacin argumentan que las condiciones mas de operacin son la cfan S di mis- las mejoras importantes en el desempeo de As. argumentan que la clave de manufactura. la mejora en desempeo es "formar el ambiente de producImpacto pW tamao de
lote s.ihreel

30.38 54.26 259.39 570.64 85.31 72.67


5.62 16.18

924.66 929.59 2 3.03 45.23

desempeo
del JII

ivniaiKhi Insatisfecha + inventario de la > i I inventario de producto term

a -----------------------------------------------------------------------------

Inventario local i racin .'


^^^-^liivonuino 731.55 787.61

227.32 178.73

221.37 510.20

93.86 131.25

16.32 51.59 3 9.96 76.73

>^^ promedio de producto ^ terminado


5

------- 1 -----_^ --------------- 1t.

FIGURA 15.22 Efecto de la reduccin del tiempo de preparacin sobre el desempeo de la

Condiciones de

Inventario Posicin Alta Baja Diferencia relativa' Alta Baja Diferencia relativa Alta Baja Diferencia relativa Alta Baja Diferencia relativa Alta Baja Diferencia relativa Alta Baja Diferencia relativa Alta Baja Diferencia relativa (semanas de oferta) 1.95 1.89 3% 2.06 1.78 15% 2.06 1.78 15%

Demanda vencida (% de las rdenes) 48.3 48.2 0% 46.5 51.9 -11% 46.8 49.7 -6% 38.8 57.7 -39%' 43.6 52.9 -19% 56.2 40.3 33%' 50.8 45.7 11% 47.3 49.5 5%
' . I.

nesempenn del sistema kanban

operacin factores Influencia del cliente (ic)

manufactura
Reduccin en la preparacin 0% Tamao de lote 5 10 15 20 5 10 1S 20 5 10 15 20 5 10 15 20 Demanda insatisfecha 55 30 13 0 49 24 10 0 40 17 1 0 29 7 0 0 Inventario dla 8 15 22 28 8 15 21 28 7 14 21 28 7 14 21 29 total operacin 2

Influencia del proveedor (IP)

Inven, promedio de prod. terminado 3 8 20 27 4 11 20 31 4 12 24 34 4 13 27 35

Mecanismos de aislamiento (MI) Estructura del producto


<EP)

S
23%' 2.14 1.70 23% 1.91 1.93 -1% 2.95 0.89 107% 2.17 1.67 26%

20%

Diseo de instalaciones
(01)

Procesos (P)

40%

Inventarios (i)

60%

Promedios

Alta Baja Diferencia relativa


i

. 11-e l l'nc-

pinn" ,i travs de Tactores como los tiempos reducidos de preparacin y los menores tamaos de lote, mejoras en las tasas de rendimiento de producto y el incremento en la flexibilidad de los empleados. Krajcwski el ti!.. desarrollaron un simulador de eventos discretos capa/ de modelar casi cualquier planta de manufactura por lote. Su simulador fue desarrollado a lo largo de un periodo de ocho aos con la ayuda de gerentes de planta que representan diversos ambientes de manufactura en una corporacin importante de Estados Unidos. Los resultados tic este modelo. incorporando hasta 250 artculos de inventario y 250 centros de trabajo, se validaron utilizando el jurado de gerentes de planta. La robustez del sistema de produccin JI i utilizando kanbans fue probado bajo una amplia variedad de condiciones de piso. La figura 15.23 ilustra los resultados de estos experimentos. Tres grupos de factores de condiciones de operacin indican diferencias estadsticas signifiy ca t i va s en el desempeo de operacin: inventario, proceso y estructura de producto. El anlisis del grupo de factores muestra que el desempeo del kanban (medido en trminos de inversin en inventario) es altamente sensitivo a los tamaos de lote y a los tiempos paracin. Como el trabajo de Shen. esto subraya la importancia de los tiempo.- dt cin y tamaos de lote reducidos. Adems, el desempeo de servicio al cliente (demafl vencida) es muy sensitivo a los cambios en los factores de proceso como las tasas di dicio. baja flexibilidad de los trabajadores y altas fallas en el equipo, pero estos fac nen poco efecto sobre el desempeo del inventario. Los cambios en la estructura de producto afectan al desempeo del kanban en dir inversas para el inventario y el servicio al cliente, lil desempeo del inventario mejora tructaras piramidales de producto, listas de materiales de pocos n ivelo y baja comunldw parles, mientras que el servicio al cliente mejora cuando se emplea una estructura piran' ^ invertida con listas de materiales de varios niveles y alta comunidad de partes Cuando se plea la estructura piramidal, el kanban tiende a reducir los inventarios en el nivel de ;

oMtodeiM

. d rmciacD.til. micwniMiuc lodMbl mbtirc htarst 1 trapo 1 tuvo un impacto *lc!!M* wbre lu nunnik' abn fcMdO a I ; :' > J.'>r*-p:ir.Kiiienlapowcnalti, rtl OAS. la l**|ucic B ! .i IVI>) para crear el Icrmiiio di-< j ii lil

final, exponiendo a la planta a problemas en la programacin maestra de produccin debido a los errores en el pronstico, De igual manera, la estructura de pirmide invertida conduce a tamaos de lote ms grandes para los componentes v a mayores inventarios haciendo a la planta menos sensitiva a las neertidumbres de mercado experimentadas con la estructura piramidal. Estos resultados sugieren la importancia de los factores de inventario, proceso y estructura de producto al implemcntar sistemas de Jir. De hecho, un segundo conjunto de experimentos de simulacin reportado por Krajcwski el fl/., subraya an ms la importancia de conformar el ambiente de produccin al mejorar las condiciones de operacin. LI segundo juego de experimentos compara el desempeo de un sistema kanban con el de un sistema de punto de reorden (PR). 1.1 objetivo es determinar cunto de la mejora en desempeo es alnbuible al sistema kanban en comparacin con las condiciones de operacin bajo las que fue aplicado. El sistema kanban en estos experimentos difiere del sistema de t'R en que el kanban tiene iw isiones ms frecuentes de las posiciones de inventario, sita al material en el piso de la f-

Posicin experimental Taller 1: F Kanban PR I diario G Taller 2: U Kanban PR R diario PR A semanal 1 5.24 Comparacin d los enfoques kanban y punto de reorden

Requerimientos de mano Inventario de obra (horas semanales) (semanas de oferta)

Demanda vencida (semanas de oferta)

21 888 21 925 6 563 6 583 4 562

4.12 3.80 14.68

0.17 1.02 0.67


Referencias

Bl nmero tic tarjetas kanban que son liberadas debe administrarse muy de cerca para lograr reducciones de inventario sin disrupciones en la fbrica. La coordinacin mejorada Je la cadena de suministros, incluyendo la reduccin del inventario de materias primas y de los costos de transporte puede resultar de llevar a cabo la programacin del transporte entrante. Los programas de reduccin del tiempo de preparacin debern implemcntarse para permitir la produccin en lotes pequeos. La proporcin de tiempo de preparacin a la capacidad total deber considerarse para determinar lo atractivo de los programas de reduccin de tiempo de preparacin. La produccin en lotes pequeos debe llevarse a cabo para lograr las ventajas asociadas con los mtodos de MPC por kanban. Ut iliza r la informacin sobre los requerimientos del cliente puede llevar a un desempeo mejorado, aun cuando se utilicen tarjetas kanban. Los profesionales de la MPC deben darse cuenta que mejorar las condiciones de operacin puede ser ms importante que cambiar las caractersticas del sistema de MPC para logra un mejor desempeo de la manufactura.

i i Rta i . n S '.w-. - K . I I ihii-, 11.65 1.18 viKP.uiiJSIutHiigitieProikKiifti : . ...................................................................................................... 16.18 0.05 'i.nm. I (Enere .-

Al i

\niinAmershi.SnkantDutaiyRatnaSurl.;!r. ,'Inlbrm;itioii;iiHllnceriiivel-;eetsofln-

brica, no ajusta los tamaos de lote por prdidas en el rendimiento y utiliza la regla de despacho de primeras entradas primeras salidas. Los resultados de la simulacin, mostrados en la figura 15.24. para dos configuraciones de taller, indican que el sistema kanban y los sistemas de PR son similares en desempeo. Las diferencias en inventario y en servicio al cliente existen debido a que se utilizaron dos kanbans en los experimentos de sistema kanban para asegurar un desempeo razonable de servicio al cliente, listo suministra un inventario adicional de seguridad que no suministran los sistemas de PR. El permitir este inventario adicional habra hecho los resultados de desempeo an ms cercanos. Los autores concluyen en que la razn de que el sistema kanban parezca atractivo i sistema mismo. Los sistemas de PR funcionan igual de bien. La razn es que el sistema kanban es una manera conveniente de implementar la estrategia de produccin con lotes pequeos y de exponer las condiciones de operacin que requieren mejora. As. la clave del desempeo mejorado es formar el ambiente de produccin. En el trabajo de Hurley y Whybark, otro enfoque de mejora fue probado. Ln la mayora de las comparaciones del JIT a otros enfoques alternos de MPC, los kanbans probados sealaron el reabastecimiento de material que acaba de ser utilizado. Hurley y Whybark evaluare bats que tomaron en cuenta la informacin de rdenes del cliente y sealaron la produccin de material en anticipacin de una necesidad futura del cliente. Como podria esperarse, estos kanbans "de anticipacin" brindaron mejor disponibilidad de producto que los kanbans de reabastecimiento. La clave de las mejoras fue hacer uso de la informacin de los requerimientos del cliente que estaba disponible para la compaa.

Principios de conclusin

Este capitulo presenta algo de la investigacin sobre un amplio rango de temas que fueron identificados por Sakakibara ei al., como importantes tanto para los acadmicos como pai ls practicantes. La eleccin del trabajo presentado fue impulsada por la necesidad de mantener el enfoque sobre los aspectos del JIT que afectan el diseo de la MPC. AS, se analizare temas de las reas de administracin del piso de produccin, programacin y coordinacin la cadena de suministros (administracin de proveedores). Todos stos tienen componen bsicos del JIT con implicaciones para el diseo y desempeo de los sistemas de MPC. Se traen los siguientes principios de este trabajo: La secuencia de modelos en un programa de ensamble final de modelo mixto debe P Osarse cot cuidado para lograr la estabilidad en la produccin de componentes.

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Fuente:

control
de la produccin Administracin de la cadena de suministros
Quinta edicin

Capitulo 16 parte

Thomas E. Vollmann Wifam L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs

rm

FIGURA 16.7
L'na cuinpir.HHU de tamaos fijos contra variables de lotes de operacin y de transferencia para un trabajo nico

dadodfJasideoKtenasde i 00Q unidades, Se tequien i .: i producir Ja pone. 61 tiempo de pntcett po* pene es Jado. No ie requiere tiempo de preparacin. io rijo de lote de npcHKin - I 000 Tamao <k lote tic umdfepiacU I 000 Oftrrovin

parparte fmutt> r.oo 0.5U 11.75

repetitivo pueda levantar los costos de manejo de materiales y hacer ms complejo el rastrear las rdenes en el taller, parece ser un enfoque prometedor para mejorar el desempeo de manufactura. Los fabricantes de alto volumen con lineas limitadas de producto con numerosas operaciones parece que se benefician mas de los tiempos reducidos de flujo de rdenes, menores niveles de inventario de trabajo en proceso y ganancias potenciales en servicio al cliente brindados por el uso del concepto de lotes repetitivos.

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Programacin de sistemas tripulados de manufactura celular


Tanto el enfoque de programacin esttica como el dinmico han sido aplicados a la programacin de flujo en clulas de taller. Algo de este trabajo utiliza mtodos analticos pora resolver los problemas de programacin esttica desarrollados por Johnson y Campbell. Dudck y Smith, que han sido descritos con anterioridad en este captulo. Estos mtodos suponen que todos los trabajos que se programen estaran disponibles en la primera mquina en la clula al principio del periodo de programacin. Tambin se ha reportado trabajo sobre el desarrollo de enfoques de programacin dinmica para clulas de taller de flujo. Aqu, las rdenes llegan a intervalos aleatorios para procesarse en una clula de manufactura. Wemmerlov presenta un panorama de estas investigaciones. Una parte importante de este esfuerzo ha sido dirigida hacia el desarrollo y prueba de heursticas de secuencia similares a las descritas con anterioridad en este capitulo para aplicarse a los problemas de programacin dinmica de flujo de taller. En esta seccin se desoribe un estudio que prueba las reglas de programacin para una clula de manufactura dedicada a la produccin de ciertas familias de partes. Wemmerlov y Vakharia reportan heursticas para la programacin dinmica de una clula de flujo de taller de cinco etapas, cada una con una fila de rdenes enfrente. Las etapas en esla clula tienen una mquina, y todas las rdenes utilizan la misma secuencia a travs de la clula. Esla clula procesa cerca de seis familias de partes, llegando las rdenes para partes individuales a intervalos aleatorios de tiempo de acuerdo con un proceso de Poisson. A la llegada a la clula, a cada orden de partes se le asigna una fecha de entrega basada en el contenido total de trabajo (err) que se llevar a cabo en la clula sobre la orden. El contenido total da trabajo incluye los valores combinados del tiempo de preparacin de la familia de partes y el tiempo de proceso en cada etapa de la clula. Se condujeron estudios de simulacin para evaluar diferentes reglas de programacin, utilizando un modelo de computadora de la clula de manufactura. Una regla de programacin es utilizada para secuenciar rdenes en la primera etapa de la clula: esta misma secuencia se mantiene en todas las etapas restantes en la clula. Las cuatro reglas de programacin evaluadas fueron; pnps: Primeras entradas-primeras salidas. HOLGURA: Tiempo de holgura. CDS; Procedimiento de Campbell, Dudek y Smith. NEH: Procedimiento de Nawaz. Enscorc y I lam. Las primeras dos reglas son de secuencia de taller y se emplean para mantener una secuencia prioritaria de rdenes cu la tula en la primera etapa de la lnea. Las segundas dos reglas son de programacin esttica, que se aplicaron peridicamente en estos experimentos para desarrollar una secuencia prioritaria de rdenes en la cola en la primera etapa de la lnea. Aunque la regla CDS fue utilizada como se describi con anterioridad en esle capitulo, la regla NLH utili/a un procedimiento diferente de secuencia. Esta heurstica comienza con una

cz
500
i\

2 250 i oda Tiempo

. Tamao vajritMe de lote de operan Tarnuode lote de transferencia - ICIO Tamao de Une de termtnacin de oprn it t idttr/u i noo 09 I 123
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acaba de ser completado en el centro de trabajo. Si tal artculo est disponible, es procesado continuacin, sin importar la prioridad; de lo contrario, el lote de transferencia de ms alta prioridad en la cola es seleccionado y se hace una nueva preparacin en el centro de trabajo. Si la cola no contiene lotes de transferencia, el siguiente lote en llegar al centro de trabajo es procesado. Esta idea de primero buscar en la cola trabajos que no requieran una nueva ion-figuracin de la herramienta es con frecuencia conocida como programacin por familia de partes. Jacobs y Bragg reportan resultados de simulacin en los que el concepto de lotes repetitivos es probado utilizando un modelo de un taller con 10 centros de trabajo. La cantidad original de orden para las rdenes liberadas fue variada desde 120 hasta 400 en estos experi y se utilizaron dos tamaos diferentes de lote de transferencia (50 y 10). Se observ un i jora promedio de 38% en el tiempo medio de flujo de rdenes cuando se utiliz un tamao de lote de transferencia de 50; una mejora promedio de 44% fue obtenida con un tamao de transferencia de 10, El tiempo total de preparacin en los centros tic trabajo baj de -.'a 27% cuando se utilizaron lotes de transferencia en conjunto con pequeas cantidades origina* les de orden (120 a 200) para los tiempos de preparacin liberados. Aunque el concepto de lo

34

Capitulo 10

kvncepim iwinzaim d? j>rtH<twTtun<'>tuk MeamcfaH

secuencia parcial (que podra ser un solo trabajo) de trabajos en una cola en la primera etapa. Se calcula el lapso de hechura para un nuevo trabajo insertad en todas las posiciones sin alterar el orden de la previa secuencia parcial. Se le mantiene en la posicin que d el lapso de hechura ms bajo, y se evala otro trabajo hasta que todos los trabajos disponibles hayan sido considerados. En un esfuerzo para minimizar el tiempo de preparacin en cada etapa de la celda, una variacin de cada una de las cuatro reglas fue desarrollada. La variacin sencillamente parte la cola de rdenes en la primera etapa de acuerdo con una familia de partes. La secuencia en que se procesan las rdenes dentro de cada agrupamienlo de familia de partes y la secuencia en que se procesan las familias de partes son establecidas. Por ejemplo, la regla i'trs procesa aquella familia que tiene la orden ms anligua primero. Despus de que todas las rdenes en esa familia son procesadas, la familia de partes que tiene la siguiente orden ms antigua es procesada. Esta variacin es similar al concepto de lotes repetitivos descrito en la seccin anterior, con la nica diferencia de que no se utilizan lotes de transferencia. Las versiones familiares de las reglas HOULRA, CD8 y NEH son ms complejas. Para la regla HOLGURA, se parten las rdenes en la cola en la primera etapa en aquellas que tienen holgura positiva y negativa. Para las rdenes que tienen holgura negativa, se procesa primero la familia que licne la orden con la holgura ms negativa. Despus de que se han procesado todas las rdenes en esta familia en el orden de su prioridad por tiempo de holgura, se aplica la regla para determinar la siguiente familia de partes por procesar. Para rdenes que tienen prioridad positiva de holgura, la siguiente familia de partes que se procesa es aquella que tiene la suma ms grande de tiempo combinado de preparacin y de proceso para todas las etapas en la celda. Una vez que se ha seleccionado la siguiente familia de partes por ser procesada. las rdenes dentro de dicha familia se procesan en orden de acuerdo con la mnima suma de tiempos combinados de preparacin y de proceso para todas las etapas de la lnea. Las versiones familiares de las reglas CSX y NEH tambin desarrollan una secuencia para las familias representadas en el conjunto de rdenes y despus una secuencia para los traba-ios de cada familia. Estos procedimientos proceden colapsando primero el problema de programacin de cinco etapas en una serie de problemas de programacin de dos etapas, y despus utilizan un procedimiento similar al algoritmo de Johnson para resolver cada problema de dos etapas. La solucin con el mnimo lapso de hechura se utiliza tanto para secuen-ciar la familia de partes que ser procesada y para establecer una secuencia de rdenes dentro de cada familia de partes. Wcmmcrlv y Vakharia reportan experimentos de simulacin que evalan el desempeo de estas reglas considerando las siguientes medidas de desempeo: tiempo promedio de flujo de orden y de tardanza, nmero total de rdenes anticipadas, nmero total de rdenes retrasadas, nmero total de preparacin por familia y nmero total de operaciones procesadas. Varios factores fueron variados en estos experimentos, incluyendo: nmero de familia! de parles, razn de tiempo de preparacin por familia de parles a tiempo de proceso de rdenes y nivel de utilizacin de la celda. Los resultados de simulacin indican que las versiones con orientacin familiar de las reglas de secuencia se desempean de manera consstenle mejor que otras reglas, y que la diferencia en desempeo crece al aumentar la razn de tiempo de preparacin a tiempo de proceso. Sin embargo, estos resultados son bastante sensitivos al nmero de familias de partes procesadas por una celda. Cuando se proces un nmero pequeo de familias de partes (por ejemplo, 3), las versiones familiares de las reglas ret y HOLGURA se desempearon mejor que otras reglas. Sin embargo, cuando la clula proces un nmero mayor de familias

de partes (por ejemplo, ), la regla PEPS (familiar) produjo el mejor desempeo de lechas de entrega mientras que la regla COS (familiar) produjo un menor tiempo promedio de flujo. Al analizar los resultados de simulacin, las diferencias entre las reglas PEPS (familiar) y i DS i familiar) parecen ser bastante pequeas. Por lo tanto cuando los costos administrativos de utilizar la regla tus (familiar) son considerados, puede ser ventajoso utilizar la ms sencilla regla de PIPS (familiar). Para seleccionar una regla de programacin para una clula de manufactura, estos resultados indican el valor de utilizar una regla de secuencia que trabaje hacia la reduccin del tiempo de preparacin de la celda. El incremento resultante en capacidad electiva de la celda rinde una importante mejora en el desempeo de la programacin. Adems la PEPS (familiar) es muy efectiva, especialmente cuando se considera el costo de administrar el sistema de control de piso. Sin embargo, si una celda est diseada para producir un mayor nmero de familias de partes que el nmero considerado en estos experimentos, debera considerarse la regla CDS (familiar I.

Programacin con restricciones mltiples ____________________


Cuando el sistema de produccin contiene una restriccin, el enfoque de TOR es relativamente sencillo. Pero qu sucede si deben programarse operaciones con restricciones mltiples para el mismo trabajo? Esta situacin puede surgir bien cuando un sistema de produccin contiene ms de un recurso cuello de botella o cuando un trabajo requiere ms de una operacin (pasadas mltiples) en el mismo recurso cuello de botella. Originalmente se pensaba que la programacin de tambor-bfer-cuerda no podia utilizarse en eslas situaciones. Sin embargo, en esta seccin se mostrar cmo Simons y Simpson extendieron las ideas bsicas de la TDR al escenario de restricciones mltiples.

Bferes entre operaciones restrictivas: varas


Cuando un sistema de produccin contiene un solo recurso que ha sido identificado como restriccin, todas las decisiones de tiempo se derivan de un programa construido especficamente para tal recurso. El tiempo de liberacin de cada trabajo es calculado restando un tiempo constante de entrega del tiempo que esc trabajo est programado para comenzar su operacin ante la restriccin. La cantidad de tiempo de espera es determinada por la administracin y est designada como el tamao del bfer de la restriccin. Este tiempo de espera acomoda las operaciones requeridas antes de la restriccin. Sin embargo, el problema se vuelve ms complejo cuando se requiere ms de una operacin restrictiva. Considere de inicio el caso donde un trabajo es procesado por un recurso restrictivo, despus por algunas operaciones que no son restricciones y entonces re ,i recurso restrictor original para una operacin diferente. La nocin de una vara es introducida como respuesta a este problema. Una vara sirve para asegurar que las operaciones no restricciones que sigan una operacin restriccin tengan suficiente tiempo para ser completadas antes de una operacin restrictiva subsiguiente. En el caso do operaciones sobre la misma restriccin, se conoce la vara como vara le late ya que suministra el tiempo requerido entre dos lotes de proceso en el programa de la restriccin. Cuando las operaciones de restriccin involucran mltiples restricciones, se conoce a las varas como vana de tiempo ya que indican el punto especfico en el tiempo en el que una

590 Capituio 16 pnqpamacw

Conceptos dvmzMhx de

r"mgntmucHm iw vwwejoriCT mNin/uev i

3*

un da restriccin debe estar completa para estar de acuerdo con el tiempo pedido por cl programa de olra restriccin. La duracin de una vara (es decir, la longitud de la vara) puede fijarse arbilrariamenti mitad del tamao normal del bfer de la restriccin, La colocacin de la vara en cl programa de la restriccin es una funcin de dos factores: cl tamao del lote de transferencia y la magnitud relativa del tiempo de proceso por unidad en las dos Operaciones de restriccin que se separen. Idealmente, los lotes de transferencia consistiran de unidades solas, ya que esto permitira que cl proceso subsiguiente comenzara tan pronto como fuera posible, Cuando el tiempo de proceso por unidad es cl ms pequeo para la primera operacin de restriccin, la vara se coloca entre la terminacin programada de la primera unidad Sobre la operacin de la primera restriccin y cl inicio de! programa de procesamiento de \nprimera unidad en la segunda operacin de restriccin lista situacin se ilustra en la figura 16.8. Ya que el tiempo de proceso por unidad es ms pequeo en la primera operacin de restriccin, esto asegura que todas las unidades sean procesadas por lo menos con tanto adelanto como la longitud de la vara antes de que KM programadas para procesarse en la operacin de restriccin. Por contraste, cuando cl tiempo de proceso por unidad es el ms grande para la primera operacin de restriccin, la vara se coloca entre la terminacin programada de la tiltil en la primera operacin de restriccin y cl inicio programado del proceso de la ltima unidad en la segunda operacin de restriccin (vase la figura 16.9), Utilizando la ltima unidad en este i is dos procesos estn separados lo suficiente para todas las unidades.

mercado cliente como la nica restriccin, es decir, no se supone ninguna restriccin interna de recursos. Id programa de rdenes de trabaje es entonce-, utilizado para una planca-cin burda de la capacidad para determinar la capacidad de cada recurso, utilizando los cxburius de tiempo las restricciones internas se identifican como los rccurs.............................

capacidad insuficiente para lograi las recias da entrega a loa clientes para el horizonte
livo de planeacin. La explotacin de una restriccin se logra creando un programa finito para las operaciones requeridas de dicho recurso. La subordinacin involucra un retorno a la planeacin burda de la capacidad para los recursos no restriccin, esta vez lomando en consideracin las techas da entrega de operacin especificadas en el programa de restriccin El proceso de subordinacin puede revelar la existencia de restricciones adicionales, lo que dispara un retorno al paso de explotacin lia programacin de pe Paso I. Calcular cl horizonte efectivo horizonte de planeacin + bfer de emharquc. Paso 2. Subordinar todos los recursos al mercado. a) Trabajando hacia atrs en cl tiempo desde cl final del horizonte efectivo, calcu-para cada recurso para lograr lodas las fechas de entrega dlos trabajos, suponiendo que los trabajos ton programados lucia atrs. fe) Identificar las restricciones de recorsos a travs de los picos de carga del primer dia (ero). C) Si no se identifican restricciones de recursos, ii al paso 7. Paso 3. Construir cl programa de tambor para cl recurso primario de resino ni Construir ruinas t un diagrama de Oantt que ignora la capacidad) utilizando el tiempo de terminacin de la operacin = fecha de entrega del trabajo - periodo de tolerancia de emharquc c incluyendo cualesquiera varas de lote requeridas debido a operaciones de restriccin mltiple para cl mismo trabajo fe) Lograr una pasada hacia atrs para balancear las ruina! de manera consistente con la capacidad disponible del recurso restriccin. i) Si hay loies programados en el posado, lograr una pasada hacia adelante para

Algoritmo de programacin para restricciones mltiples


El algoritmo descrito abajo se deriva de los tres primeros pasos de enfoque de la TOS. de identificar la rcslnccin, explotar la restriccin y subordinara la restriccin. En principio, se su-

FIGURA 16.8

V:iy.ti de la primera unidad

en l.i operacin A Vara de lote (menor tiempo Vara de tole por parte en operacin (1/2 del I i 01

Inicio tic la primero unidad en la operacin li

lograr la tctihilidad. I fioUr. en esta etapa, cl usuario tiene la oportunidad de especificar acciones que explotaran ms la restriccin, por ejemplo, combinar lotes para evitar puestas a punto o descargar operaciones a otros recursos o a
> BOU

Fecha <le entrega del trabtijo I v.-embarque

li

anterior)

IF

d) Ajusiecl programa del tamboreiiellicii!: restriccin con las fechas de entrega de las rdenes. Paso 4

los tiempos de lote de l.i Subordine los recursos no

Trabajo- I. operacin A i i i >'.<itetnpi>

restriccin al mercado y a los programas de las tambores. ni Repita la verificacin de la capacidad burda hacia atrs para los recurso- n restriccin (como en el paso 2a) para satisface i Unto I l lechas de cnlieg.i de los trabajos y las de entrega de las operaciones restri A) Identifique restricciones adicionales poi 11 prese I dt pie H uiutbil en <D o picos de canil rojo, no se identifican restricciones adicionales, vaya a; paso 7. Paso 5. Construya el programa hor adicional. o) Construya el ji:,;! iiii i il,| tambor como en los pasos .ir/a / (1/2 del,
. I

FIGURA 16.9 -mu Je- La primea I...KI.HJ


Vara de lilc

luido e la primen

(tiempo ms
Ittl :: |n.r parte M i"i;i "pVI.KHMI anlci'torl

en la uper cum A la operacin B i

elas

F echa tle enlrcea del trabajo 1 Aislante de clnhannie

-.quiera programas con resiriccin fija, asi conm ras

de lote para la restriccin adicional.

SI
Trahnjst I. opencion A Trabajo l,

* i Inca ,i.-iK-inpn

ctm rjtrnttww.* imltnpiM


i.op'
MIHUNIM UV JHtiXfUmUCKM O? SI I

ivi

/>) Identifique las violaciones de tambor (DO faclihilidad debida a traslapes oe| programa del tambor adicional con las varas de tiempo para otras prn de restriccin existentes) (ola: en este punto, el usuario de nuevo ti oportunidad de manipular el programa, e.sta ve/ para resolver las viola de tambor.) <) Si no hay violaciones de tambor, vaya al paso 4. Paso 6. Rizo de tambor. a) Reconstruya el primer programa de restriccin fija, cambiando los lotes huta ms tarde por la cantidad de la violacin de tambor. b) Libere (elimine) todos los programas adicionales de restriccin. e) Vaya al paso . Paso 7. Detngase. Implementc los programas de tambor. F.l paso 1 expande el horizonte de plancacn para incorporar el bfer de embarque. Aa-diendo el bicr de embarque al horizonte, se asegura que la planeado se logre pa>. proceso en restriccin deba completarse durante el horizonte deseado de programado , , . que el bfer de embarque anterior a sus fechas de entrega de orden no sea "devorado" 11 paso 2 es un intento por determinar si las rdenes de los clientes pueden ser cumplid considerar recurso alguno como restriccin interna En esta etapa slo las fecha entrega a los clientes son tratadas como restricciones. Si rilos los recursos tienen sufi capacidad para soportar las fechas de entrega, entonces no ser necesario ningn programa de restriccin linas all del programa de embarques mismo). El paso 2a trabaja como sigue. Comenzando con la fecha de entrega ms tarda, se restan los requerimientos operacionales de cada trabajo de la capacidad remanente de cada afectado. Si la capacidad del recurso para ese da es excedida, la carga requerida se mueve hacia atrs un da y todas las operaciones precedentes sern verificadas utilizando est i mas temprana. Cuando los recursos tienen cargas excesivas, la caiga de trabajo ser empujada hacia atrs hasta que la carga del primer da sea mayor que la capacidad disponible. Tal condicin es conocida como pico de carga del primer dia (CPD) y revela la presencia de curso restriccin Si ms de un recurso tiene un pico de CPD, el que tenga el pico ms grana* es elegido para el paso 3. II trmino "ruinas" en el paso 3u puede visualizarse mejor en la forma de un diai Gail. La figura 16.10 muestra una simple ilustracin de las ruinas para un solo recurso astriccin con dos trabajos por procesar. Cada trabajo requiere de dos operaciones en el recurso restriccin con la necesidad de visitar otros recursos (no restricciones) entre las dos operaciones restriccin. Cada trabajo es situado en la linea de tiempo de tal manera que el pi de su operacin final sea completado exactamente a la distancia de un bler de emba tiempo, antes de la fecha de entrega del trabajo. Ya que cada trabajo requiere de mltipla operaciones en el mismo recurso, se utilizan varas de lote en lugar de fechas de entre feres de embarque para determinar la colocacin de las operaciones anteriores en la hnea *, tiempo. En el paso 36, el programa de restriccin se hace factible con respecto a la bajando hacia atrs, mm endo las operaciones hacia la izquierda |dcl diagrama] con quiera para permitir que las operaciones "caigan" en el diagrama de Gantt en consiste* con el nmero de mquinas disponible I vase la figura 16.11). El resultado neto sera que' operaciones permanecern secuencrada Je los tiempos ideales de tcrmiDl^B primero mostrados en las ruinas, peio estar extendido a lo largo de un pertodo ms largo- S

IFrn tic la primer unidad en el IMC A

II
I] ' *
frGURA 16.10
Ruinai pira una v>la restriccin co m trabajos (James y Medale. 1993)

Vajdehxc unidad en el lc B

Priixapw :!< i.i pnrMr

Varado lote = l MR * MaBlcClOSde reeuru. , dccninnrm*

L3
op. B

Trabaja I

Bfer de embarque para irabaio 2

Lnea de tiempo
Tiempo jciiul

nlieya techa * carreja para trabajo 1

i [nc* de tiempo Nmero de teeursM , i i psdJNBa para HoraSo primaria

Vara al lule B trabajo

Vara al lule B, uaburo 2

HGURA16.il
Pmurairia Pra lotes despus de pasada hacia Irs

ouelaope^indco^ es probable que esta pasada haca atrs ^^**3^j pasada hacia delante en 8 (ias para OCt rir en el ^ado. *^^^~ 5M2 * * P , . ;u.- CUTK el programa completo J l" ^hd "" s prohable ..ue algunos trateneTtrabajo programado en el pasado (vase la figura 16.12). E. prona q

i han de de i :
.. Ktal

FIGURA 16.12 Programa de tambor despus de pagada hacia adelante

Don restricciones mltiples 59S

bajos tengan un bfer de embarque menor que el deseable o que excedan las lechas de e trega al cliente, el paso id incluye la oportunidad de revisar las lechas prometidas de entrega; Habiendo creado un programa para el recurso resti iceirj (explotar la restriccin), el algoritmo revisa la nocin de la subordinacin en el paso 4. El paso 4a difiere del 2<; en q fechas cuando la carga de trabajo es asignada i los recursos no restriccin son ahora deter. minadas tanto por las lechas iniciales de entrega de los trabajos r las "lechas de entrega" de operacin requeridas para soportar el programa de restriccin. Por lo tanto, las opera no restriccin que son subsiguiente) a las operaciones restriccin se evalan para cap; I de tiempo y lograr Ja lecha general de entrega, mientras que las que deben ocurrir am una operacin restriccin son evaluadas por su capacidad de tiempo para cumplir el programa de la restriccin. La no tactibilidad en el primer caso se conoce como pico de carril rojoR'K), mientras que la no tactibilidad en el segundo caso retiene la designacin de pico de PD utilizado en el paso 2. Si el paso 4b identifica restricciones adicionales, la que tiene ms carga es ahora programada en el paso 5. La lgica del paso 5 es similar a la del paso i. Sin embargo, el programa que se construir para la restriccin adicional (paso Sfl) tambin debe soportar el programa construido en el paso 3 para el recurso restriccin primario, listo se logra por el uso de varas de tiempo, que se colocan en la lnea de tiempo dondequiera que sea necesario para asegur.n que se suministra suficiente liempo de tolerancia entre los dos programas de restriccin. Una violacin de tambor (paso 5A) ocurre siempre que las varas de tiempo generadas por el programa del tambor principal sean demasiado restrictivas para permitir la generacin de un programa factible para la restriccin adicional. Si no se enciienlran violaciones de tambor, el algoritmo retorna (paso 5c) al paso 4 y verifica de nuevo las capacidades no restriccin. Sin embargo, una violacin de tambor (paso 5/>) necesita el rizo de tambor del paso 6. l.'n rizo de tambor no es ms que la reconstruccin del programa para la restriccin primara, durante el cual las operaciones de restriccin se corren hacia ms tarde en el programa por la cantidad de violacin al tambor para evitar la no faetibilidad detectada. Ya que la restriccin primaria es reprogramada con ms tiempo permitido para hacer el trabajo, es ahora posible que restricciones adicionales previamente identificadas no tengan ya cargas excesivas de trabajo. Para verificar esta posibilidad, tod< programas de restricciones adicionales son descartados (paso o/i) y se vuelve a lograr la subordinacin (paso 6c). Va que la iteracin entre los pasos 4 a 6 podra ocurrir mltiples veces, se puede hacer que diferentes recursos ganen y pierdan de manera alternativa designacin como restriccio. es 9 resultado final es que los programas de restricciones sern producidos para uno o ms recursos y todos los recurso-, restantes se habrn determinado con capacidad suficiente duraim- el horizonte de planeacin para soportar los programas de restriccin. Sin embargo, las fechas originales de entrega pueden no lograrse por los programas finales de restricciones. Por lo tanto, los programadores pueden considerar correr de nuevo el algoritmo despus de combinar trabajos para evitar preparaciones o cambiar las fechas de entrega para trabajos de prioridad ms baja.

realizada por el recurso A sobre el trabajo Jl. Ya que el recurso B realiza dos operaciones sobre cada trabajo, sern diferenciadas como JKBI) y J1(B2).
Operaciones 'MateriaN Recurso 8 8 8 8 8 Horas por lote

prima y
Producto terminado/

<

A B C B D

Hay una unidad de cada tipo de recurso y la produccin ocurre ocho horas cada dia, de lunes a viernes. Los tamaos de bfer de embarque y de restriccin han sido establecidos de ocho y dieciseis horas, respectivamente. El taller utiliza un tamao de lote de transferencia de una unidad (es decir, cada unidad puede moverse a la siguiente operacin sin esperar la ter-minacin del lote completo). No se requiere liempo de preparacin para ninguna de las operaciones y la materia primu est siempre disponible para cada trabajo. Al momento, no hay trabajo en proceso en el taller, as que cualesquiera trahajos programados debern iniciarse "desde cero". Paso I. Calcular el horizonte efectivo: horizonte de planeacin ms periodo de tolerancia de embarque. El programador desea producir un programa para la semana entrante, comenzando en la maana del lunes. Slo dos trabajos requieren terminacin durante el horizonte de planeacin ms ocho horas (un bfer de embarque). El trabajo i I debe terminarse en la hora 28 (medioda del jueves) y el trabajo J2 a la hora 32 (final del jueves). Paso 2a) Trabajando hacia atrs en el tiempo desde el final del horizonte efectivo, calcule las cargas diarias para cada recurso para lograr todas las fechas de entrega, suponiendo que los trabajos se programan hacia alr.is
Recurso A B C D H (A) |1 (Bl) H (B2) H (C) Lunes Martes 12 (A) 12(81) Mircole s 12 (B2) 12 (Q 12 (D) jueves

Viernes

Problema ejemplo de programacin con mltiples restricciones


El taller ejemplo recibe rdenes de un tipo nico de producto con fechas de entregas pro| las. Cada orden es por un lote de IO unidades. Cada lote es procesado utilizando la de operaciones mostrada en la tabla. Se utilizar la notacin J1 (A) para designar la operacii n

IHD)

Paso 2I>) Identificar las restricciones de recursos a iravs de picos en la carga del primer dia. Tanto los recursos A y B tendran que haber completado su trabajo en el pasado, lo que no han hecho. Ya que B tiene la carga total ms pesada, se selecciona como I., restriccin primaria.

PTT/KIVI.'

imttpln

597

Paso 3) Construir raima para la restriccin primaria. Se coloca una vara de lote (vi rj mies del inicio de la primera opera. cin. por ejemplo. J I(BI), y al inicio ilc la Segunda operacin, es decir, JI(B2) en cada trabajo.
-16

Paso ih) Lograr una pasada hacia balancear las ruinas, consisteme con la capadisponible.

atrs para cidad

12 entrega

no debera prometerse al cliente hasta la hora 32. De manera similar, la fecha de entrega del trbalo J2 Decentarla cambiarse a la llora 40. .-I Repita la orificacin de capacidad para los recursos no restriccin considerando tanto las fechas de entrega de los trabajos como las fechas de entrega de las operaciones restriccin. Las operaciones del recurso D se \ critican por capacidad de acuerdo con las fechas revisadas de entrega de los trabajos. Sin embargo, las operaciones para los recursos A \ ( se verifican para capacidad un bfer de restriccin (16 horas) antes de cuando los trabajos deben ser procesados por el recurso B de acuerdo con su programa (aunque las operaciones sobre el recurso C no se programarn antes de los que permita la operacin B precedente).
Recurso A B C D H (A) 12 (A) JKB1) 11 (Q 12 (Bl) |2(C) )1(D) |2(D) Lunes Martes Mircole Jueves s |1 (B2) |2 (B2)

JIBR

J2BR

ra una pasada hacia adelante para I lo-secuencia entera


e ntrega
J

se
I Jemrctt,,

l'aso 4;>) Identificar restricciones adicionales. El recurso A no podr soportar el tambor de U (programa), asi que tambin necesitar considerarse como restriccin. Paso 4c) Si no se identifican restricciones adicionales, ir al paso 7. Ya que A ha sido identificada como restriccin secundaria, se procede al paso 5. Paso 5o) Construir el programa del tambor adicional, considerando las varas de tiempo de los tambores prc> Dos varas de tiempo (VR) se necesitan considerar al construir un tambor para el recurso A. La operacin )\{a) no deber programarse para comcwar menos de ocho horas antes del inicio de J 1(B1) (actualmente programada para la hora 0) y de J2(A) no deber iniciar menos de ocho horas antes de J2 (Bl) (actualmente programada para la hora 8).
J:A

'SB

II TR

Paso 3c) Si hay lotes programados en el pasado, log grar factiblidad. eorT '," T^ 0" "(,i''m W* ) ldo, la, corre a la derecha. Paso 3</) Ajusfar el programa del tambor en el tiempo y conciliar los tiempos de li entrega Paso 5/)) Identificar violaciones de tambor. Ya que no puede programarse trabajo en el pasado, se necesita empujar la operacin J1 i A) hac la adelante por 8 horas, lo que empuja J1 (B) hacia adelante por la misma cantidad.

-16

rcslric-cin de lote con respecto a las lechas de entrega. Con base en el tambor que ha sido creado, el trabajo Jl seria completado por la restriccin en la hora 24 Aadiendo un bfer de embarque de 8 horas, el trabajo

B Hura

ii I Liberar (eliminar) todos los programas de las restricciones adicionales. Ya que no se est consciente de cmo la revisin del tambor de B afectara otros programas de restricciones, se retorna A al estatus de indeterminado y se elimina su tambor. Paso 6c) Ir al paso 4. Paso 4u) Hacer de nuevo la verificacin de capacidad para los recursos no restriccin considerando tanto las fechas de entrega de los trabajos como las de entrega de las operaciones restriccin
Recurso A B C D IKA) Lunei Martes Mlr. |2(A) |1 (Bl) n <B2) |2 (B1) 12 (B2) |1(Q H (D) |2(Q 12 (D) Jueves Viernes

Sin embargo, esto viola ambas varas de tiempo entre las operaciones en el recurso A y aquellas sobre la operacin B. Por lo tanto, se tiene una violacin de tambor por la cantidad de ocho horas. Paso Se) Si no existen violaciones de tambor, ir al paso 4. Ya que si existe una violacin de tambor, se procede al paso 6. Paso da) Reconstruir el programa anterior de restricciones, corriendo los lotes por la cantidad de la violacin de tambor. Ya que la violacin fue de ocho horas y afecta tanto la operacin J1 (BI) como la operacin J2( B1), se reconstruye el tambor del recurso B con el requerimiento (a travs de varas de tiempo) de que J11BI) no comience antes de la hora 8 y de que J2(B I) no comience antes de la hora 16.
12 entreva

JI cntrtg.i

J2SB

para en se
I
Jl SB

Despus ele balancear las ruinas y correr a la derecha aceptar las varas de tiempo las horas 8 y 16, tiene:

,_LLB1< | Jl(BI) i;,,,


8

., | JI(B2) 16 A Hora I

/2BR J2(BJ) 24 j

i ata J2SB __________ l I) 48

De acuerdo con el programa revisado de tambor y, como antes, tomando en cuenta el requerimiento de bferes o periodos de tolerancia de restriccin antes de las operaciones programadas para el recurso B, se encuentran las cargas diarias de capacidad: Paso 4/>) Identificar restricciones adicionales. Si se considera como un recurso no restriccin, A todava no podra soportar el tambor de B, ya que tendra que terminar el proceso del trabajo J1 antes del tiempo cero. Paso 4c) Si no se identifican restricciones adicionales, ir al paso 7. Ya que A ha sido identificada como restriccin secundaria, se procede al paso 5. Ja) Construir el programa del tambor adicional, considerando las varas de tiempo de tambores previo*. Como antes, se construye un tambor para A considerando las varas de tiempo de 8 horas entre sus operaciones y la primera operacin para cada trabajo en el recurso B. Advierta que la colocacin de operaciones A es diferente esta vez porque las operaciones de B han sido deslizadas.

32

J2 TR I 52

-16 8 Hora

Con base en el tambor B revisado, la fecha de entrega de Jl podra permanece sin cambio en la hora 32. pero la techa de entrega de J2 pasara de la hora 40 la 4.S.

Paso 5/>) Identificar las violaciones de tambor. F.sta vez, no hay violaciones. Aunque file necesario rcidenlificar a A como una restriccin secundaria, el menor requerimiento de la vara de tiempo (S horas)

contra un hfcr o periodo de tolerancia completo de restriccin (16 horas) hace factible el programa de restriccin de A. Paso 5c) Si mi hay violaciones de tambor, ir al paso 4. Paso 4u) Hacer de nuevo la verificacin de capacidad para los recursos no restriccin considerando tanto las fechas de entrega de trabajos como las de entrega de operaciones restriccin. Recurso
' .

El enfoque de teora de restricciones a la programacin puede utilizarse aun cuando h;r, ms de una restriccin en los recursos.

Lunes H(A)

Martes 12 (A) |1 (B1)

Mir. Jueves Viernes

E C D

H (Q

11 (B2) J2(B1) l/';iv.i |2(0 |1 (D) J2(D)

Con base en los tambores tanto para A como para B y, como antes, considerando el requerimiento de bferes de restriccin antes de operaciones programadas para el recurso B. se encuentran estos cargas de capacidad: Paso 4/>) Identificar restricciones adicionales. Esta vez, no se identifican restricciones adicionales. Paso 4c) Si no se identifican restricciones adicionales, ir al paso 7. Paso 7. Detener. Implcmentar programas de tambor. En este caso, se tendrn dos programas tales: uno para A y uno para B. I n este ejemplo sencillo, el programa para A puede parecer innecesario ya que tiene una carga tan ligera. Sin embargo, debe recordarse que los recursos no restriccin en un sistema DBH se controlan holgadamente. El programa de restricciones pon A ayuda a asegurar que el trabajo sobre J1 (A) comenzar en el tiempo cero, ya que slo hay un bfer de X horas desacoplndolo de JI (BI).

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Principios

de
conclusin

A lo largo de los ltimos 50 anos, la programacin de taller ha sido un rea popular de investigacin. Muchos de los procedimientos que se han desarrollado son aplicaciones especializadas, por lo que su aplicacin general es limitada. Los siguientes son principios de conclusin derivados de los procedimientos descritos en este capitulo: Es importante determinar los objetivos que deben lograrse en la programacin antes de seleccionar un enfoque de programacin ya que los diferentes enfoques rinden resultados diferentes. La regla de secuencia del tiempo ms corto de proceso puede producir un desempeo efectivo y debera considerarse como estndar para disear sistemas de piso. La flexibilidad se introduce en la programacin a travs de secuencias alternas, ajustes en la asignacin de mano de obra, el uso de lotes de transferencia y programacin traslapada.* Pueden ganarse grandes mejoras en el desempeo de manufactura a travs de la flexibilt" I dad en la programacin El fijar y administrar las fechas de entrega es una importante actividad de program Debe fechar los procedimientos de filtracin para reducir el nerviosismo en el taller.

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