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ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA

ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA

N 44 | OUT 2010

tica e risco At que ponto os problemas ticos que nos cercam representam um fator de risco para o sucesso de nossas empresas e a prpria evoluo da economia do pas?
Oscar Motomura

Hoje, em pleno sculo 21, o avano tecnolgico vem viabilizando uma transparncia cada vez maior nas organizaes e na prpria sociedade. As irregularidades, que no passado permaneciam camufladas, parecem vir tona com mais frequncia. Empresas flagradas em prticas no ticas chegam a fechar. Algumas delas, como a Enron, consideradas casos de sucesso estudados at em universidades, viraram casos de polcia no noticirio mundial. Simblico tambm foi o fechamento de uma das empresas de auditoria mais conhecidas do mundo, aparentemente envolvida nas prprias irregularidades que deveria apontar. Sim, empresas declinam e at fecham no s por erros estratgicos e problemas de gesto e liderana. Problemas ticos tambm podem trazer consequncias at mais dramticas perda de reputao, clientes, funcionrios, investidores , com grande impacto nos resultados. Todo o valor construdo em dcadas de muito trabalho pode se perder em dias... Muitos executivos, especialmente os mais pragmticos, tratam as questes ticas como um tema filosfico e como um fator a mais na complexa pilha de pratos que tm de equilibrar no dia a dia da organizao. Mas, pela perspectiva de gesto de riscos, a tica talvez venha a receber a devida ateno tambm dessas pessoas que colocam os objetivos de curto prazo acima de tudo, inclusive da tica, na premissa de que os fins justificam os meios.

Ao se criarem estratgias para o futuro, fundamental considerar a tica como um fator essencial para o sucesso sustentvel de nossas organizaes e questionar nossas prticas em todos os setores da vida organizacional (na conquista de novos negcios e novos clientes, para vencer licitaes, para abrir novos mercados etc.). E quanto s nossas relaes com clientes e fornecedores? No processo de criao de valor do qual fazemos parte, poderemos ser envolvidos indiretamente em alguma irregularidade? No somente em termos de corrupo, sonegao, mas tambm em aes que prejudicam o bem comum (como o uso de produtos txicos ou matrias-primas que afetam o meio ambiente ou prejudicam a sade dos usurios, por exemplo). E o que dizer de irregularidades na forma de gerar ganhos para alguns stakeholders custa de outros (a sociedade, futuras geraes, a prpria natureza, outros seres vivos)? At que ponto nossos funcionrios, tcnicos e executivos esto preparados para lidar com questes ticas com a devida profundidade, como algo essencial vida em sociedade e tambm como fator crtico de sucesso, inclusive no longo prazo? At que ponto eles esto preparados para lidar com os riscos sistmicos (como os que se tornaram tangveis na recente crise financeira mundial) e que podem passar despercebidos por negligncia, incompetncia e at ignorncia? E aqui fica uma reflexo final: at que ponto todo o momentum criado em nossa economia poder se perder at muito rapidamente por questes ticas? Os sinais esto nossa volta. O que podemos fazer a respeito a partir de nosso prprio dia a dia?

Empresas declinam e at fecham no apenas por erros estratgicos ou problemas de gesto e liderana.

N 45 | NOV 2010

Os fins justificam...? Na poltica e nos negcios existem regras a seguir. Mas o jogo, muitas vezes, lembra um vale-tudo. No deveramos reverter esse processo?
Oscar Motomura

Hoje, em pleno sculo 21, o avano tecnolgico vem viabilizando uma transparncia cada vez maior nas Na poltica, as grandes distores em nossa sociedade ficam mais evidentes. No vale-tudo do poder, h manipulao das massas por anncios enganosos e pesquisas encomendadas. Promessas que, sabemos, no sero cumpridas. Ataques a oponentes com base em meias verdades. Acordos de bastidor que colocam o interesse pblico em segundo plano. Violao de leis de modo sutil (ou nem to sutil). E tudo isso se reproduz nos mais diversos setores da sociedade. Ou ser que o contrrio? O mundo da poltica que reflete o que acontece na sociedade como um todo? Quando um executivo da empresa aprova uma campanha publicitria que se apoia em meias verdades e omisses, ele faz isso por achar normal ou por presso? E quando embute em sua comunicao ataques aos concorrentes baseados em pesquisas manipuladas? E quando manipula a opinio pblica para justificar aes no corretas em relao ao meio ambiente, aos funcionrios, aos fornecedores, sociedade e aos prprios clientes? E quando aprova a reduo da qualidade e do custo dos seus produtos pelo uso de matrias-primas no sustentveis e fornecedores com prticas pouco ticas? s vezes, a pessoa faz isso sem saber. A conscincia parece no atingir a elevao necessria... s vezes, faz por presso. Mas h tambm quem o faa de forma patolgica. Num extremo, existem aqueles que foram educados para ser aticos. Ganhar o jogo o que interessa. Atingir o objetivo tudo. No extremo desse extremo, existem aqueles que migram para o mundo do crime. Em pontos intermedirios da escala, existem pessoas que

praticam a premissa de que, no mundo dos negcios, os fins sempre justificam os meios, e at desenvolvem teorias bem articuladas sobre isso.

Num extremo, existem existem aquelesaqueles que foram Num extremo, que educados para ser aticos. Ganhar o jogo foram educados para ser aticos. o que interessa.

Ganhar o jogo o que interessa.

Sim. Sabemos que tudo isso faz parte da realidade hoje. Mas a questo-chave saber se estamos conscientes da direo que devemos tomar, enquanto sociedade e seres humanos. Com que frequncia conversamos sobre essa questo em nossas organizaes, nas reunies de diretoria, nas redes a que pertencemos? Enquanto no trabalharmos nossos referenciais, enquanto no tivermos uma clara noo do que nos far evoluir verdadeiramente como organizao, como pas, como sociedade global e enquanto no assumirmos um posicionamento claro de como participar dessa evoluo ficaremos no limbo das conversas vazias e da crtica pela crtica. Estaremos deriva. E nada mudar. Com tudo isso em mente, como voc atuaria se fosse o presidente e o principal acionista da empresa? E se fosse o presidente do pas? Seu discurso seria semelhante a tudo o que costumamos ouvir nas campanhas polticas? Ou voc procuraria envolver a todos numa estratgia radicalmente inovadora de reeducao e mudana cultural, com base numa nova premissa a de que a qualidade e o nvel de conscincia presentes nos meios, no processo, no jeito de fazer so at mais importantes do que os prprios fins...?

N 47 | JAN 2011

Mente de futurista Qual o modelo mental de quem est o tempo todo perscrutando o futuro? E o modo de pensar de um executivo visionrio e estrategista?
Oscar Motomura

Entre os futuristas que conheo, um se destaca pelo ndice de acertos: John Naisbitt (autor de Megatendncias), que enxergou dcadas antes o mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a ascenso da China. Mas como acerta tanto? Como ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o prprio modelo mental, em que expe suas principais premissas para prever o futuro. Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria permanece constante. As mais importantes so constantes fundamentais na vida (famlia, escola, trabalho, religio, esportes) e precisam estar no tabuleiro o tempo todo. Na dimenso empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao se projetar o futuro? Segunda: o futuro est embutido no presente. Est conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt, os jornais so o primeiro rascunho da Histria. Na sua empresa se conversa sobre os sinais do futuro j evidentes hoje? Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparncias. O placar fato. O que se diz sobre ele j interpretao. Ao fazer previses, voc sabe distinguir fatos de opinies? Quarta: compreenda o poder de no ter de estar certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos livres para pensar e entender o mundo e sua direo. Na sua empresa, todos so livres para usar a imaginao ou sentem-se obrigados a estar sempre certos?

Quinta: veja o futuro como um quebra-cabea. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido no jornal. Veja como as peas formam uma nova imagem. O futuro no linear. Sua empresa faz planos lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas? Sexta: no se antecipe demais ao desfile para no parecer que no faz parte dele. O momentum para um novo projeto j existe ou uma possibilidade ainda remota? Stima: quando os benefcios so reais, as mudanas pegam. Resistncia a mudanas mito. Que benefcios reais seus clientes, o mercado e a sociedade buscam? Oitava: as mudanas que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impacincia, sua empresa assume riscos excessivos e at abandona projetos prematuramente? Nona: o futuro moldado buscando-se oportunidades, no solucionando problemas. Seus planos incluem oportunidades inditas? Ou foca a resoluo de problemas do passado? Dcima: no acrescente sem subtrair. Para detectar megatendncias, foque as principais. Se surgir mais um fator importante, elimine um dos outros. Ao decidir por um novo negcio, produto ou servio, quais dos antigos deve-se suprimir? Uma 11 premissa que Naisbitt adicionou: no esquea a ecologia da tecnologia. A internet e o celular so um fenmeno tecnolgico ou social? O que as novas tecnologias podem trazer sua empresa, clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores e comunidade? At que ponto seus planos para o futuro colocam essas questes no centro de tudo? Boas previses. Bons planos. Excelente Ano. Para todos. E para o todo.

Veja o futuro como um quebra-cabea. Conecte a sua exper incia no trabalho com algo que voc leu no jornal.

N 48 | FEV 2011

Amplie sua Visao Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes. Mas que tal experimentar outras maneiras de antecip-lo?
Oscar Motomura

Estamos o tempo todo tentando descobrir oportunidades de bons negcios. E quanto mais cedo descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar aos acontecimentos, ao futuro. Em nosso planejamento, construmos cenrios, fazemos projees lineares, muitas vezes sem perceber que so simples extrapolaes do que conhecemos no passado. Imaginamos rupturas meio a contragosto. Buscamos sinais de mudanas no que se vive hoje. Mudamos... mas sempre em torno de um ncleo relativamente grande representado por tudo o que achamos que no vai mudar. Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com muita frequncia, somos surpreendidos: uma megacrise financeira mundial, tecnologias inclusive sociais que mudam a dinmica do mercado. E, cada vez mais, reaes da prpria natureza, enquanto no decidimos, globalmente, o que mudar em nosso modo de viver. Seria tudo isso consequncia de simples miopia? Ou trata-se de uma deficincia mais complexa que exige lentes multifocais? Eis algumas lentes diferentes para refletir sobre o futuro de forma mais ampla: 1) a lente das necessidades no atendidas que carregamos at hoje: at que ponto elas podero nos levar a uma megacrise no futuro?; 2) a lente das necessidades do futuro: o que no estamos conseguindo ainda enxergar?; 3) a lente dos servios crticos: at que ponto vamos precisar de mais solidariedade para ter mais equilbrio no mundo?; 4) a lente das possibilidades futuras: at que ponto a cincia e as novas tecnologias abriro possibilidades que no vemos hoje?; 5) a lente da diversidade: at que ponto a viso dos mundos dentro de mundos (di-

ferentes faixas etrias e classes sociais, por exemplo) nos far sair das solues pasteurizadas nos negcios e na gesto pblica?; 6) a lente dos jogos polticos, sociais e econmicos: as distores que causam tendero a piorar ou melhorar?; 7) a lente das megacrises anunciadas: at que ponto a deciso de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cientistas poder nos ajudar a evit-las ou esvazilas?; 8) a lente do livre pensar: se projetarmos os tempos frente de forma mais solta, sem interesse utilitrio e sem a presso de estarmos sempre certos, o que poderemos enxergar?; 9) a lente do que as pessoas buscam como ideal de vida: at que ponto a busca de objetivos que transcendam o meramente econmico (de PIB para FIB, por exemplo) nos far prever um futuro muito diferente das projees tradicionais?; 10) a lente da evoluo da conscincia humana: at que ponto a busca de uma parcela cada vez maior da humanidade por significado ir moldar o futuro de todos?

Construmos cenrios sem perceber que so simples extrapolaes do que conhecemos no passado
E se, em nossas sesses de planejamento estratgico, imaginarmos o futuro atravs dessas lentes? Surgiro propostas que transcendero nosso core business atual? Constituiremos reservas para investir, no em reposio de ativos teis no passado, mas para testar de forma concreta, no s no papel, um futuro muito diferente e com mais possibilidades?

N 50 | ABR 2011

TEMPO DE QUALIDADE E FUTURO O futuro nada mais do que a resultante do que vimos criando coletivamente. Muito do que estar acontecendo em 20 anos j vem sendo moldado h dcadas. Temos condies de mudar o curso dos acontecimentos?
Oscar Motomura

Sabemos que futuro esse, que vem sendo moldado? Na verdade, sim. Sabemos as condies em que o planeta se encontra. Sabemos que a violncia continua fragmentando a sociedade. Sabemos que o modo de vida e o tipo de consumo que se multiplica pelo mundo todo no so sustentveis. A mesma mente que sabe tambm racionaliza. Postergamos aes que curam. E justificamos. E todos fingimos acreditar. Num imenso jogo de iluses. O que est na base de tudo isso tambm sabemos: o egosmo e a falta de desprendimento dos que tm muito, a ganncia e a ambio desmedida de alguns, a manipulao das instituies, a deteriorao dos valores, a busca de crescimento ilimitado num mundo com recursos finitos... Mas por que racionalizamos e por que no agimos rapidamente na direo da cura? A resposta a essa questo pode estar muito perto de ns. Tudo isso que vemos no macro talvez esteja acontecendo no micro. Em nossa vida pessoal, insistimos num modo de vida no saudvel... Sabemos o que temos que fazer e no fazemos. Nas empresas, idem. Vamos nos acostumando com um jeito de atuar tambm no saudvel: muito estresse, excesso de competio, fragmentao de todo tipo, aes predatrias...

Para agir antes do ponto de colapso, ser preciso romper algumas barreiras muito poderosas. A mais relevante delas a do piloto automtico. Tudo em nossa vida est em marcha. H uma rotina, os tempos esto alocados, as pessoas atuam dentro de processos estabelecidos. No sobra quase tempo de qualidade para o diferente. O mesmo acontece em nossas empresas e na sociedade. Fazer toda a rotina estabelecida mudar e dar uma guinada requer energia. Em certos casos, muita energia, tempo, recursos. Energia extra. Ou seja, em adio a toda energia e recursos que alocamos ao piloto automtico da vida cotidiana. Tudo o que preciso para curar nosso modo de viver exige doses macias de investimento, a dedicao integral de nossos melhores talentos. E principalmente: tempo de qualidade. Sem essa dose macia de energia, o transatlntico no mudar seu curso e continuar no piloto automtico, rumo a um futuro que ningum deseja. Quando voc far seu sabtico para repensar seu modo de vida e dar a guinada necessria? Sua empresa estaria disposta a investir um grande volume de recursos extras e formar uma superequipe de talentos snior para ficar seis meses, dez horas por dia, focado na reinveno do transatlntico? Os mais de duzentos pases do mundo esto a fim de alocar centenas de bilhes e at trilhes em recursos e seus melhores lderes e crebros por alguns anos em tempo integral, para idealizar e fazer acontecer a guinada que o mundo precisa dar...? Na cultura que criamos em nossas organizaes, tudo precisa ser resolvido em breves reunies ou em retiros de poucos dias... Estamos nos enganando. Nossos maiores desafios jamais sero superados se no houver energia em quantidade proporcional magnitude dos problemas que queremos resolver...

Nesse tipo de reflexo, a questo que est sempre presente seria: Precisamos chegar ao fundo do poo para, s ento, fazer o que preciso...?.

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