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A EMPRESA VOLTADA PARA PROCESSOS

Se a reengenharia est caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a ela vem subindo muito e com fora: a organizao orientada para processos. Quem lana esse novo paradigma empresarial ningum menos do que o "pai da reengenharia" Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa descendente direto da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias que vm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM e Texas Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Hammer explica o que processo, o que a nova organizao e o papel de executivos e demais funcionrios dentro dela, entre outros assuntos. Uma organizao voltada para processos, diz o especialista, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Alm disso, faz com que todos os funcionrios os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer chama de "propriedade de processo". Segundo Hammer, o novo tipo de organizao capaz de acabar com alguns dogmas \. do mundo da administrao, alterando, por exemplo, o status do profissional de linha de frente. A entrevista de Mercedes Reincke. O que significa ser uma organizao orientada para processos, como o sr. costuma dizer? Esse um novo paradigma? Certamente esse um novo paradigma para as empresas. Uma organizao orientada para processos tem neles o centro das atenes. Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Em uma organizao orientada para processos, eles so cuidadosamente projetados, mensurados e, o que mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa. Seu ltimo livro, Alm da Reengenharia, no fala exatamente da reengenharia, mas de suas conseqncias. O sr. pode detalh-las? Talvez a principal conseqncia da reengenharia seja o surgimento da organizao orientada para processos, da qual acabamos de falar. A reengenharia comeou como um projeto para melhorar o desempenho organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo de organizao. novo porque baseado em um princpio diferente daquele das organizaes tradicionais. E voc me perguntar: qual o princpio das organizaes tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionrios tm foco restrito, e a viso mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organizao voltada para processos, todos tm um viso ampla. O que eu costumo dizer : "As pessoas tm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos". o oposto do que ocorreu na Revoluo Industrial, que pregava "especialize-se e concentrese". As organizaes orientadas para processos dizem "veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo". A idia central de um processo a reunio de tarefas ou atividades isoladas. Se voc pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada ao gerenciamento do estoque, outra pessoa faria a expedio e uma terceira

14 estaria engajada na obteno do pedido do cliente. Normalmente ningum pensa como essas partes se juntam, criando um processo que d resultados -resultados esses que cheguem at os clientes. Por isso, na organizao de processos as pessoas tm papis maiores e mais amplos. Nas organizaes tradicionais, o funcionrio realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionrio tambm trabalha com outras pessoas, mas no seguindo ordens e sim em um esprito de equipe, com o propsito de alcanar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes. Ento, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transio, ou seja, para deixar de ser tradicional e se transformar em uma organizao orientada para processos? Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas. Em primeiro lugar, um comprometimento srio dos altos executivos com a parte que Ihes cabe -sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte identificar os processos e colocar as chefias como responsveis por eles. Isso difere daquelas organizaes onde ningum nunca tem responsabilidade pelo processo em questo e portanto nunca h ningum para estimular os esforos. O novo jeito de administrar que se relaciona com essa responsabilidade chamado de "propriedade de processos" (process ownership, em ingls). Na transio para esse tipo de gerenciamento, muito importante o papel dos funcionrios da linha de frente. Como essa transio para os membros da organizao? Na verdade, uma mudana muito difcil, porque as pessoas tm de aprender a pensar de novas formas. Tm de aprender a compreender o negcio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe. E essa adaptao est longe de ser fcil. O sr. acredita que os executivos, os chefes, tero dificuldade em mudar sua forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo? Para alguns a transio ser muito difcil; para outros, no. H os executivos receptivos mudana e h os que acham simplesmente impossvel faz-Ia. Estes tm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de frente -e isso que a maior parte deles faz. O que, alis, no nenhum demrito, pois a linha de frente muito importante na nova organizao voltada para processos, to importante quanto os executivos. A linha de frente na empresa orientada para processos aquela que toma as decises e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas. Em uma organizao de processos existe menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente. O sr. no acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de frente porque isso significaria uma perda de status? Sim, possvel. Uma das coisas que as empresas tm de fazer mudar esse status social subliminar e passar a mensagem de que ser chefe no a nica maneira de obter sucesso. Se eu acho que os executivos vo resistir? Sim,

15 alguns deles vo, mas eu acho que, quando compreenderem que no h outra escolha, eles podero ultrapassar essa relutncia. Uma das tarefas da liderana executiva fazer com que as pessoas entendam que no h outra escolha e que isso tem de acontecer. Em sua opinio, qual exatamente a importncia desse novo paradigma? Estou convencido de que essa a nica maneira de conseguirmos os avanos que a economia globalizada de hoje exige. O sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo paradigma com sucesso? Muitas das melhores empresas que eu conheo esto fazendo isso de maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econmicos muito difceis e concorridos. Um exemplo a Motorola; outro a Texas Instruments. A IBM, por exemplo, est se concentrando muito em seus processos, e esse tem sido um dos principais ingredientes de seu sucesso recente. O sr. acha que o renascimento da IBM se deve sua focalizao nos processos? Certamente esse um dos aspectos mais importantes de sua recuperao. No digo que seja o nico, mas um dos principais. E existem muitas outras empresas destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, a American Standard. Ela menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de aparelhos de ar condicionado, encanamentos e freios para caminhes e est fazendo isso com bastante seriedade. Em seu livro, o sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de trabalho. Como isso acontece? Ns vemos que as organizaes orientadas para processos so aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos e, conseqentemente, crescem mais. Crescimento significa novos empregos. Portanto, no estamos falando em reduo de empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam diferentes, de outros tipos. O crescimento a maneira de obter sucesso. Em meu livro menciono o caso de empresas como a Eastern Airlines, que, por continuarem a fazer negcios da maneira antiga, saram do mercado e no existem mais. Empresas desse gnero no tm futuro, porque os concorrentes j esto fazendo as coisas de um modo diferente. Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo? O cliente est no centro dessa nova organizao de processos. O objetivo total desse trabalho oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Nossas organizaes atuais so um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de processos podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente. Qual a "alma" da nova empresa orientada para processos? realmente o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa uma organizao idealista. Seus resultados financeiros so a conseqncia, mas a

16 proposta no fazer dinheiro simplesmente - criar mais valor e fazer um trabalho melhor. Que caractersticas marcam uma empresa de sucesso de forma geral? Em minha opinio, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa , provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse tipo de cultura est introjetado na organizao. Os CEOs vm e vo, mas, se se tem uma cultura que valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrar uma maneira de ter sucesso. Se como o sr. diz -"os CEOs vm e vo"-, qual a importncia dos presidentes na organizao? O papel do CEO ou presidente realmente o de criar a cultura desejvel, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organizao ter sucesso, mesmo depois que ele for embora. HSM I ANO 2 N 91 (HSM Management) I Pg. 6 a 9 Entrevista: A empresa voltada para processos Autor: Michael Hammer Michael Hammer descreve, em entrevista exclusiva, como deve ser a organizao do sculo XXI.