Prof.

Arnaldo

Faculdade Fortium- Curso de Administrao Planejamento Administrativo

Qualidade de ensino com responsabilidade social

Planejamento Administrativo
Nota de Aula n 9_1 Sem 2012 Turmas: 3 Adm A 1. ASSUNTOS O Balanced Scorecard (BSC) 2. OBJETIVOS A SEREM CONQUISTADOS 1) Conhecer o histrico do BSC 2) Conhecer os fundamentos do BSC 3) Construir um mapa estratgico No final das contas, a Toyota s bem sucedida porque somos um conjunto de pessoas que sustenta esse sucesso. Temos objetivos e fazemos com que a empresa, como um corpo nico, se movimente para alcan-los. Shoichiro Toyoda 3. INTRODUO Nesta nota de aula ser abordado o BSC como instrumento de avaliao e controle e de gesto do planejamento estratgico. O Diretor da empresa CONSIST, em Belo Horizonte, Jos Reis (2007), em um dos seus artigos sobre BSC, levantou a seguinte questo: BSC: modismo passageiro ou poderosa abordagem de gesto? Ao final de sua argumentao positiva quanto ao uso do BSC, ele diz que qualquer um que tenha se utilizado de qualquer abordagem contempornea de gesto para alcanar os objetivos da organizao, no ter feito nada alm da boa prtica da cincia da administrao. Isso equivale dizer que as abordagens de gesto podem at ser passageiras, mas os axiomas1 sobre os quais elas se fundamentam tm ciclos de vida que atravessam geraes.

4. HISTRICO DO BSC Em 1992, o Balanced Scorecard surgiu como um conceito capaz de aprimorar a mensurao do desempenho organizacional, ao passar a contemplar outras perspectivas de desempenho alm da perspectiva financeira. O BSC foi apresentado inicialmente como um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma viso rpida e ao mesmo tempo completa de toda a empresa. A partir de 1996, j com o primeiro livro, os autores reposicionaram o BSC que passou a ser considerado como um conceito capaz de traduzir a estratgia em ao. O Balanced Scorecard visto hoje como uma abordagem para se fazer o gerenciamento de estratgias. A cronologia do BSC pode ser mapeada por meio dos artigos (publicados na revista da Harvard Business) e livros publicados por Kaplan e Norton. Em 1992, publicado o artigo BSC: indicadores que impulsionam a performance, em 1993 o artigo Colocando um BSC para funcionar, em 1996 BSC como instrumento de gerenciamento de estratgias, em 2000 Mapeando a estratgia, em 2004 Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis, em 2006 Como implementar uma nova estratgia sem abalar sua organizao. Em 1996 lanado o livro A estratgia em ao, em 2000 A organizao orientada para a estratgia, em 2004 Mapas estratgicos e em 2006 Alinhamento. Em setembro de 2008 foi lanado o livro A Execuo Premium. O BSC est fundamentado sobre uma forte base terica, j que sua proposio pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, foi precedida de pesquisas profundas junto a uma amostra significativa de empresas americanas. O artigo que deu origem ao assunto e que foi publicado

Axiomas-O termo Axioma originrio da palavra grega (axioma), um axioma era uma reivindicao que poderia ser vista como verdadeira sem nenhuma necessidade de prova. Exemplo: o sol quente.
1

(Pgina 2 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

na Harvard Business Review em 1992, foi escolhido como um dos cinco que mais influenciaram os rumos da administrao nos ltimos 75 anos. 5. FUNDAMENTOS DO BSC 5.1 Conceitos do BSC: a) O BSC uma metodologia de gesto estratgica do desempenho que traduz a estratgia organizacional em aes para todos os nveis de uma organizao. um sistema gerencial estratgico projetado em torno da viso de longo prazo. b) O Balanced Scorecard um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzirem sua estratgia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas de forma integrada e que direcione comportamentos e desempenho.

Em resumo: O Balanced Scorecard Vincula a Viso e a Estratgia s Aes Cotidianas das

Pessosas

5.2 Concepo geral do BSC: O BSC uma abordagem que visa essencialmente colocar a estratgia no foco da organizao. De acordo com o conceito de BSC, a organizao desdobra sua viso, identificando os principais vetores que deve monitorar para atingi-la e criando objetivos dentro de cada vetor. Os objetivos so encadeados em uma relao de causa e efeito e devem ser alcanados com base nas estratgias definidas. O alcance dos objetivos e a implementao das estratgias devem ser mensurados atravs de indicadores. As estratgias devem ser desdobradas em planos de ao. 5.3 Os componentes de um BSC 5.3.1 O Mapa Estratgico- o mapa traduz o planejamento estratgico da organizao. um instrumento de comunicao da estratgia. Tambm um diagrama das relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos da organizao. Nele aparecem a misso e a viso da organizao, os temas estratgicos, as perspectivas, os objetivos com as relaes de causa e efeito identificadas por setas 5.3.1.1 A misso- Declarao concisa da razo de ser da organizao, do propsito bsico para o qual se direcionam suas atividades. A misso tambm deve descrever como a organizao espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes (foco interno). 5.3.1.2 A viso- uma declarao do macro-objetivo da organizao para mdio-longo prazo, representa o estado futuro desejado da organizao. A viso uma declarao bem sinttica sobre como a organizao pretende ser percebida pelo mercado. Sua declarao deve gerar entusiasmo. 5.3.1.3 As perspectivas- formam o conjunto de pontos de vista ou o conjunto de componentes-chave que direcionam a execuo da estratgia. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos. O conjunto de

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perspectivas permite uma viso completa da estratgia da organizao e conta a histria da estratgia em uma estrutura facilmente compreensvel. As 4 perspectivas clssicas do BSC

As medidas so focalizadas sob quatro perspectivas clssicas: 1) financeira, 2) dos clientes,3) dos processos internos, e 4) do aprendizado e crescimento. Cada uma delas tem seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas para traduzir a estratgia em termos operacionais e avaliar o desempenho. Para Kaplan e Norton os objetivos e as medidas financeiras e no financeiras devem ser conhecidas por todos os funcionrios em todos os nveis da organizao, pois essas medidas derivam de um processo hierrquico, de cima para baixo, norteado pela misso e pela estratgia. No BSC as medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes e os indicadores internos voltados aos processos, inovao e ao aprendizado e crescimento. H equilbrio entre medidas de resultado conseqncia de esforos do passado e medidas que determinam o desempenho futuro. Kaplan e Norton enfatizam que o processo do BSC iniciado pela traduo da viso e estratgia da organizao em objetivos estratgicos especficos, atravs de um trabalho de equipe da alta administrao. Os objetivos e medidas estratgicas devem ser transmitidos para toda a empresa, como, por exemplo, atravs de informativos, quadros de avisos ou qualquer meio que garanta que todos sejam informados e adquiram uma clara compreenso das metas de longo prazo e a estratgia adequada para alcan-las. Com isso, todos os esforos e iniciativas organizacionais estaro alinhados com os processos de mudana necessrios. No BSC as quatro perspectivas garantem o equilbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Para a maioria das organizaes essas quatro perspectivas tmse mostrado adequadas e suficientes, mas possvel agregar uma ou mais perspectivas complementares, desde que sejam vitais para o sucesso da estratgia da organizao. Perspectiva Financeira As medidas financeiras so valiosas para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes j realizadas e indicam se a estratgia da organizao, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros servem de base para integrar as quatro perspectivas do BSC. O retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado so exemplos de medidas genricas, mas as medidas financeiras devem ser adequadas estratgia. Perspectiva dos Clientes Na perspectiva dos clientes o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a organizao competir e quais so as medidas de desempenho necessrias. Normalmente so includas vrias medidas bsicas ou genricas do sucesso de uma estratgia bem formulada e bem implementada, como satisfao, reteno, aquisio, lucratividade e participao dos clientes nos segmentos-alvo. Devem ser includas, tambm, medidas especficas das propostas de valor que a organizao oferecer aos clientes desses segmentos, pois os vetores dos resultados essenciais para os mesmos so os fatores crticos que os fazem mudar ou permanecer leais aos seus fornecedores. Perspectiva dos Processos Internos Nesta perspectiva os processos internos crticos para alcanar a excelncia so identificados para permitir que a empresa oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado, satisfazendo as expectativas de retornos financeiros dos acionistas. Portanto, as medidas dos processos internos esto focadas nos processos que causam maior impacto na satisfao do cliente e que so fundamentais para alcanar os objetivos financeiros.

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Perspectiva do Aprendizado e Crescimento A quarta perspectiva do BSC identifica a infra-estrutura que deve ser construda para gerar crescimento e melhoria no longo prazo para a empresa, pois pode ser improvvel atingir as metas de longo prazo para clientes e processos internos ou a melhoria contnua da oferta de valor a clientes e acionistas utilizando apenas as tecnologias e as capacidades atuais. Nesta perspectiva as medidas genricas de resultado, como satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios so tidas como vetores especficos. 5.3.1.4. Os objetivos- representam um fator crtico de sucesso para a execuo da estratgia e o alcance da viso. um alvo que deve ser atingido para que a viso possa ser alcanada. Eles podem ser estratgicos (Esto vinculados alta administrao, geram efeito de longo prazo e possuem baixa reversibilidade), tticos (vinculados mdia gerncia. Geram efeitos de mdio prazo e sua reversibilidade mdia). ou operacionais (vinculados ao nvel operacional da organizao. Os efeitos so de curto prazo e a reversibilidade alta.) Os objetivos so ligados atravs de uma relao de causa e efeito, que evidencia que o alcance de um objetivo na base do mapa estratgico precede e cria condies favorveis para o alcance de outro objetivo. 5.3.1.5 Os temas estratgicos- uma descrio dos maiores componentes da estratgia articulados Viso. A macroestratgia em geral representada por 3-5 temas. Os temas so desenhados primordialmente para processos internos e proposio de valor para os clientes, mas podem tambm estar relacionados com objetivos financeiros. Os temas representam uma ligao vertical entre grupos de objetivos, perpassando vrias perspectivas. Os temas devem ser explicitados de forma simples e sinttica para que seja fcil para os membros da organizao internaliz-los. Os temas se relacionam com as prioridades estratgicas. 5.3.1.6 Relao de causa- e- efeito - Define a cadeia lgica pela qual os ativos tangveis e intangveis sero convertidos em valor tangvel para as partes interessadas. O BSC deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A lgica de relaes de causa-e-efeito do mapa est completa? Todos os elementos necessrios para "contar" a histria da estratgia esto presentes? A lgica projetada pelo mapa se mostra coerente, clara e bem ajustada ? As ligaes entre elementos (perspectivas/ objetivos) e o conjunto deles logicamente coerente? So questionamentos que devero ser respondidos positivamente pela relao de causa- e- efeito (teste lgico do BSC). 5.3.2 Os indicadores-So instrumentos de mensurao que evidenciam o desempenho de uma varivel ao longo do tempo. Os indicadores trazem dados ou informaes numricas que quantificam os resultados alcanados. Os indicadores podem medir quantitativamente variveis essencialmente qualitativas, atravs da criao de uma escala de valor. Permite acompanhar e avaliar a execuo da estratgia por meio de um sistema de medidas. 5.3.3 Metas- permite estabelecer o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessria. Quantificam o quanto? e o at quando? 5.3.4 Iniciativas- so as aes necessrias para o alcance dos objetivos. Podem ser realizadas por meio de Programas, projetos ou planos de ao (depende da complexidade das aes).
M a pa Estra tg ic o :
D e sc re v e a e strat g ia d a e m pre sa atrav s d e ob j e tiv os re lacionad os e ntre si e d istrib ud os n as quatro d im e n se s

Objetivo Estra tg ic o : Tem a E ficincia Opera cional

Finance ira
Renta bilidade

Indic a do r:
Com o se r m e d id o e ac om pan had o o suce sso d o alcance d o ob je tiv o

M eta :
O nv e l d e d e se m pe nh o ou a taxa d e m e lhoria ne ce ssrios

Pla no de A o :
Prog ram as d e ao chav e n e ce ssrios para se alc an are m os ob je tiv os

O que d e v e se r alcan ad o e o q ue c ritico para o suce sso d o te m a

M enos a vie s

M a is Cliente s

M e rcado
V o pontua l Pre os m a is baixos

Exemplo de um Mapa de BSC com seus componentes

Proce ssos Inte rnos

R pida pre para o em s olo

O bje tivos - Rpida prepara o em s olo

In dica d ore s

M e ta

Inicia tiva P rogram a de otim iz a o da dura o do c ic lo

-Tem po de pous o - 30 M inutos - P artida pontual -90%

Pre ndiz ado & Inov ao

Alinham e nto do pe ssoal em te rra

(Pgina 5 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

MAPA ESTRATGICO DO SETOR PRIVADO

Mapa Estratgico
Perspectiva Financeira
As relaes de causa e efeito descrevem a lgica pela qual ativos intangveis se convertem em valores tangveis

Incrementar receitas
Diversificao das entradas

Melhorar o Valor para os Acionistas

Produtividade
Melhorar a estrutura de custos Melhorar a utilizao de ativos

Crescimento das entradas

Perspectiva de Clientes
Especifica os atributos que criam valor para os clientes

Proposta de Valor para o Cliente

Atributos do produto: Preo Qualidade - Tempo Funcionalidade Imagem da marca

Relacionamento com o cliente

Processos Internos
Define os processos finalsticos que transformam ativos intangveis em resultados para os cliente e para os acionistas (finanas) Gesto da Inovao

Execuo de Processo Chaves

Gesto de Processos de Responsabilidade Social

Gesto de Clientes

Gesto da Operaes

Aprendizado e Crescimento
Define os ativos intangveis que devem integrar-se e alinhar-se para criar valor

Fora de Trabalho Preparada e Motivada

Competncias do pessoal

Infra-estrutura Tecnolgica

Clima para a Ao

MAPA ESTRATGICO DO SETOR PBLICO

Mapa Estratgico
Perspectiva de Clientes/ Sociedade
Especifica os atributos que criam valor para os clientes

Proposta de Valor para o Cliente/ Sociedade

Atributos do produto: Preo Qualidade - Tempo Funcionalidade Relacionamento com o cliente Imagem da marca

Perspectiva Financeira
As relaes de causa e efeito descrevem a lgica pela qual ativos intangveis se convertem em valores tangveis

Incrementar receitas
Diversificao das entradas

Melhor utilizao dos recursos pblicoss Produtividade

Melhorar a estrutura de custos Melhorar a utilizao de ativos

Crescimento das entradas

Processos Internos
Define os processos finalsticos que transformam ativos intangveis em resultados para os cliente e para os acionistas (finanas) Gesto da Inovao

Execuo de Processo Chaves

Gesto de Clientes Gesto de Processos de Responsabilidade Social

Gesto da Operaes

Aprendizado e Crescimento
Define os ativos intangveis que devem integrar-se e alinhar-se para criar valor

Fora de Trabalho Preparada e Motivada

Competncias do pessoal

Infra-estrutura Tecnolgica

Clima para a Ao

(Pgina 6 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

6. Exemplo de Construo de um BSC Completo a) EMPRESA PRIVADA (COM FINS LUCRATIVO) A empresa Tata Auto Plastic Systems (TAPS) uma empresa indiana que oferece produtos de interior e exterior de classe mundial, como painis, almofadas de portas, pra-choques e acessrios, dentre outros itens. A empresa adotou como estratgia liderana no custo total. Abaixo poderemos visualizar o mapa da TAPS.

MAPA ESTRATGICO DA TAPS

VISO: Ser reconhecida como empresa lder em custo total, tornando-se fornecedora nvel 2 no mercado global. TEMAS ESTRATGICOS EXCELNCIA NA GESTO PERSPECTIVAS
AUMENTAR O RETORNO SOBRE O CAPITAL TORNAR-SE LIDER DE CUSTOS

MISSO: Oferecer produtos plsticos de interior/ exterior padro de classe mundial, com qualidade consistente e de alto nvel, entrega just-in-time e reduo de custo constante. OPERACIONALIDADE

FINANCEIRA

AUMENTAR BASE DE CLIENTES ACIMA RENTABILIDADE

AUMENTAR A FIDELIZAO COM SERVIOS DE ALTO VALOR AGREGADO

CLIENTE
REALIZAR GESTO DE PROGRMAS INTEGRAIS COM CUSTOS MAIS BAIXOS AUMENTAR A SATISFAO COM RAPIDEZ NO ATENDIMENTO

MELHORAR PROCESSOS DE FABRICAO

DESENVOLVER PROCESSOS PARA MINIMIZAR CUSTOS

PROCESSOS INTERNO
DESENVOLVER EXCELNCIA GESTO RELACIONAMENTO C/CLIENTES MELHORAR CAPACIDADES EM GESTO DE PROJETOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

CONSTRUIR COMPETNCIAS

INTEGRAR TI EM TODOS OS PROCESSOS

MELHORAR CLIMA ORGANIZACIONAL

Figura: Mapa Estratgico da TAPS Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2004 (Santos, 2010) Executando os objetivos do mapa (exemplo para 1 objetivo) objetivo indicador meta Aumentar o retorno % de retorno sobre 10% de retorno em 2010 sobre o capital capital empregado

iniciativa - Ampliao da carteira de novos clientes

(Pgina 7 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

b) EMPRESA PBLICA (SEM FINS LUCRATIVO) Coro Sinfnico de Braslia um grupo que surgiu de uma iniciativa gerada dentro da Universidade de Braslia, formado por centenas de pessoas, das mais variadas idades e profisses, provenientes do Plano Piloto e das Cidades Satlites. Esta heterogeneidade, aliada sua atividade cclica semestral, tem causado uma rotatividade expressiva de seus integrantes, atingindo assim um grande nmero de pessoas que desenvolvem o gosto pela cultura musical, em especial msica coral. O mapa estratgico abaixo no retrata o mapa do coro, pois o mesmo no possui um mapa estratgico, mas serve como exemplo possvel para uma instituio musical sem fins lucrativo.

MAPA ESTRATGICO DO CORO SINFNICO DE BRASLIA

VISO: Ser reconhecido mundialmente como um coral formado por leigos da comunidade que realiza apresentaes com elevado padro de qualidade e refinado repertrio musical. TEMAS ESTRATGICOS INOVAO PERSPECTIVAS
DESENVOLVER O APOIO DA COMUNIDADE PROMOVER COLABORAES

MISSO: desenvolver na comunidade o gosto pela msica erudita de grandes obras para coro e orquestra com repercusso no s no meio cultural em nvel nacional, como tambm, em nvel internacional. EXCELNCIA

COMUNIDADE

CONSTRUIR REPUTAO ARTISTICA DE ALTO PADRO

PROCESSOS INTERNO
AUMENTAR A EFICINCIA E A QUALIDADE DAS APRESENTAES

GARANTIR EXCELNCIA OPERACIONAL

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS E INICIATIVAS

DESENVOLVER COMPETNCIAS

INVESTIR EM NOVAS TECNOLOGIAS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

INVESTIR EM INFRA-ESTRUTURA

APERFEIOAR A CULTURA MUSICAL

ORAMENTRIA

INSTITUCIONALIZAR ORAMENTO ANUAL

AUMENTAR A RECEITA

SISTEMATIZAR GESTO FINANCEIRA

Figura: Mapa Estratgico do Coro Sinfnico de Brasilia Fonte: Proposta de Santos, 2010

Executando os objetivos do mapa (exemplo para 1 objetivo) objetivo indicador meta Desenvolver N de novas aptides 10 novas aptides competncias musicais assimiladas assimiladas e pelos integrantes executadas at Dez 2010

iniciativa - Promover cursos em instrumentos e vozes diferenciados e aprimorar os existentes

(Pgina 8 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

7. Concluso Como concluso segue abaixo o grfico que demonstra os 5 princpios de uma organizada orientada para a estratgia que so: 1) A liderana executiva, capaz de mobilizar a mudana para promover a transformao; 2) Traduzir a estratgia em termos operacionais para que todos a entendam; 3) Alinhar a organizao para criar sinergia, gerando envolvimento e comprometimento de todos; 4)Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos, por meio de contribuies pessoais implementao da estratgia organizacional; 5) Transformar a estratgia em processo contnuo, por meio do aprendizado e revises contnuas da estratgia.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA: CERTO, Samuel. C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2004. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005. FERREIRA, A.B. de Holanda. Minidicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1993. HARVARD BUSSINES REVIEW. The Balanced Scorecard: Measures that drive Performance. HBReview: jan-feb, 1992: p.71-79. OLIVEIRA, DJALMA DE P. REBOUAS. Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2006. REIS, Jos. Apostila do Curso de Gesto Estratgica e Balanced Scorecard. Belo Horizonte: CONSIST, 2007. SANTOS, Arnaldo S. Metodologia de Planejamento Estratgico: Nota de aula n 10 Balanced Scorecard. Faculdade Fortium, Curso de Administrao, Planejamento Administrativo, 2010.

(Pgina 9 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

Exerccio- O BSC

(Pgina 10 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

MAPA ESTRATGICO EMPRESA PBLICA

VISO: Ser reconhecido como um referencial de rgo pblico no desenvolvimento de atividades voltadas para a legalizao de empresas. TEMAS ESTRATGICOS EXCELNCIA NA GESTO PERSPECTIVAS OPERACIONALIDADE Objetivos: 1) Aumentar a Responsabilidade Social 2) Reduzir Custos 3) Otimizar a gesto financeira 4) Aumentar a qualidade no atendimento 5) Aumentar a rapidez dos processos 6) Aperfeioar a Tecnologia da informao (TI) 7) Melhorar o ambiente de trabalho 8) Aumentar a satisfao da sociedade MISSO: Promover a atividade de regularizao das empresas comerciais no Estado por meio de um atendimento efetivo e sintonizando com as expectativas da sociedade.

Escolher as perspectivas mais adequadas dentre as seguintes: 1) Clientes, 2) Sociedade, 3) Financeira, 4) Processos Internos, 5) Aprendizado e Crescimento, 6) Oramentaria, 7) Recursos Humanos, 8) Tecnologia

(Pgina 11 de 11 da Nota de Aula n 09- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

Para este exerccio a turma dever formar 6 grupos. Com base em uma organizao qualquer construa o mapa estratgico da mesma. Escolha 1 objetivo e defina: a) 1 (um) indicador para medir seu alcance; b) 01 (uma) meta a ser alcanada; c) 01 (uma) iniciativa (ao) capaz de conduzir ao alcance do objetivo.

MAPA ESTRATGICO EMPRESA _________________________

VISO: MISSO:

Objetivos: TEMAS ESTRATGICOS PERSPECTIVAS

Escolher as perspectivas mais adequadas dentre as seguintes: 1) Clientes, 2) Sociedade, 3) Financeira, 4) Processos Internos, 5) Aprendizado e Crescimento, 6) Oramentaria, 7) Recursos Humanos, 8) Tecnologia