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A administrao participativa tem diversas vantagens e desvantagens na sua implementao.

s vezes o que pode ser vantagem pra um desvantagem para outro. Isso vai depender da forma com que a administrao participativa foi implementada e est sendo gerenciada. A participao propicia melhor aproveitamento de todos os funcionrios da empresa, seja intelectualmente ou na sua produtividade. H um maior dialogo entre os funcionrios e conseqentemente o aumento da qualidade nas tomadas das deciso. Com efetiva participao nas tomadas de deciso, os funcionrios sentemse parte da empresa e passam a se dedicar mais ao trabalho. Na administrao participativa a hierarquia minimizada. H uma grande delegao de poder, gerando uma diviso eqitativa da responsabilidade. Mas isso pode tornar-se uma desvantagem para o trabalhador, pois sua responsabilidade e suas atividades aumentaro, mas o aumento do salrio pode no ocorrer. Isso pode gerar uma falta de motivao por parte dos funcionrios. A delegao de poder tambm pode ser considerada uma desvantagem se considerarmos o ponto de vista dos funcionrios de alto escalo, que esto acostumados a mandar e serem obedecidos, quando passam a ser tratados de uma maneira menos formal, pois na administrao participativa as diferenas so minimizadas. Mas no se pode negar que o clima organizacional fica muito melhor em uma empresa em que todos os funcionrios participam das tomadas de deciso, em uma empresa em que cada setor escolhe o seu representante e em que no h tanta formalidade como numa empresa que usa a administrao diretiva. As pessoas sentem-se livres para falar e sabem que estaro sendo ouvidas, que suas opinies de maneira geral so importantes e que sero consideradas. A participao dos funcionrios nas decises relacionadas a promoes e demisses faz com que a responsabilidade pelas decises tomadas no seja atribuda a apenas um representante, pois esta responsabilidade estar dividida entre todos os operrios. Mas a administrao participativa no ir funcionar se no houver certa cumplicidade entre os funcionrios e a empresa, pois assim a participao ser confundida com baderna, surgiro idias absurdas e falta de responsabilidade. Em uma empresa em que a administrao participativa foi bem implantada h uma base slida para as tomadas de deciso.

Para Ferreira (2002), alguns fatores fazem com que a participao dos trabalhadores na administrao das empresas seja necessria. Entre esses fatores, podemos citar uma sociedade mais democrtica, a classe trabalhista mais organizada a atuante, trabalhadores cada vez progredindo mais em sua educao, empresas cada vez mais complexas e a velocidade com que as mudanas tecnolgicas ocorrem. Ainda segundo Ferreira, Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e passou a constar da pauta de negociaes e discusses legais. Conquistando cada vez mais adeptos nos dias de hoje,a participao nos lucros vem sendo implantada com relativo sucesso em vrias empresas de diversos pases e vista por alguns autores como um dos alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administrao participativa nas empresas. De acordo com o artigo escrito por Isaac Pinski, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e doutorando pela mesma instituio poca e Donatila Brasil Rocha, mestranda em Comunicao pela Universidade Catlica de Santos, tambm poca de redao do artigo, um caso interessante de Administrao Participativa foi o modelo implantado pela SEMCO, um grupo empresarial paulista fundado em 1953 pelo engenheiro austraco Antonio Curt Semler. A partir dos anos oitenta o grupo passou a ser controlado pelo filho do fundador, o advogado Ricardo Semler. Ainda de acordo com Pinski e Donatila, a SEMCO, que enfrentava graves problemas econmicos devido crise no setor naval, seu principal mercado consumidor, criou um modelo chamado de crena original. Tal modelo dizia que motivao gera participao, que gera motivao. Esse modelo permitiu que diversos assuntos que causavam mal-estar entre os funcionrio fossem por eles solucionados, tais como a definio dos horrios de trabalho (e sua flexibilizao), a compensao de dias no trabalhados (e o cronograma anual de trabalho), e os uniformes a serem utilizados (e se deveriam us-los). Adicionalmente, a direo da empresa solicitou aos funcionrios que fizessem uma reviso do Plano de Cargos e Salrios existente, que era considerado obsoleto, e um instrumento excessivamente sigiloso, com acesso exclusivo direo da empresa. Tais aes foram bastante

vantajosas para a SEMCO, visto que ela deixou de ser uma pequena empresa para se tornar uma grande organizao. Analisando pelo ponto de vista das desvantagens, Antnio Lus Aulicino, mestre em administrao pela Universidade So Paulo USP e Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, professor doutor titular da rea de administrao da USP citam Vasconcellos (1979) para dizer que na Administrao Participativa pode haver certa ociosidade tanto de pessoal como de maquinrio, dificuldade em se adotar padres, dificuldade de implementar e gerenciar atividades entre pessoas e setores, atividades duplicadas e alguns efeitos negativos sobre a motivao. BIBLIOGRAFIA: AULICINO, Luis, VASCONCELLOS, Eduardo. Centralizao x Descentralizao: Um estudo de caso na indstria da minerao. 2003 FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana C.F. e PEREIRA, M. Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias. So Paulo: Ed. Pioneira, 2002. PINSKI, Isaac, ROCHA, Donatila. Gesto Participativa com uma valorizao do Trabalhador. So Paulo, 2005. VASCONCELLOS, Eduardo. Centralizao x Descentralizao: Uma aplicao para laboratrios de instituies de pesquisa e desenvolvimento. Revista de Administrao IA-USP. So Paulo, 1979, vol.14(2), pp 101-121.

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