Gerenciamento de Projetos Com o MS Project 98 (PT-BR)

Parte I O Contexto do Gerenciamento de Projetos
1. Introduo................................................................................................. 3
2. Gerenciamento de Projetos...................................................................... 5
O que um Projeto?..................................................................................................5
reas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Caractersticas dos Projetos .................................................................... 7
Caractersticas Gerais................................................................................................7
Caractersticas de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto....................................................................... 11
Benefcios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto................................................................. 13
Definio.................................................................................................................13
Caractersticas .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................ 17
Fase de Definio....................................................................................................18
Fase Estratgica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execuo ....................................................................................................18
\!\c5<5!!!5! !5 !<5 ! ! !<5 3
Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalizao .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e
Escopo em Projetos..................................................................................... 21
Os Fatores P, C, T e E.............................................................................................21
Anlise Custo x Tempo...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influncia de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de
Projetos........................................................................................................ 29
Organizao No Baseada em Projetos...................................................................29
Organizaes Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influncias nos Projetos...................31
9. Os Provrbios Clssicos de Gerncia de Projetos (Humor) ............... 35
Parte II O Modelo Geral de Gerncia de Projetos
1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto .... 39
2. Fluxograma do Projeto .......................................................................... 41
Fluxograma do Projeto............................................................................................41
3. Fase de Definio.................................................................................... 45
Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45
Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45
Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46
Definir o Objetivo, a Misso e o Escopo do Projeto (04) .......................................49
Misso, Objetivo e Escopo so Consistentes entre si? (05) ....................................50
Arquivar Misso, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51
4. Fase Estratgica...................................................................................... 53
Criar Alternativas para a Conduo do Projeto (08) ...............................................53
Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55
Estimar Riscos, Conseqncias e Adequao da Alternativa Cultura da
Organizao (10) .....................................................................................................56
Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59
Existem Outras Alternativas Possveis para a Conduo do Projeto? (12) .............61
Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61
Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64
D!<! \\
5. Fase de Planejamento Operacional....................................................... 65
Aprovao Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65
Definir e Agrupar as Atividades que Sero Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65
Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70
Determinar a Durao de Cada Atividade (18) .......................................................71
Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedncias (Rede PERT) (19) ..............74
Fazer a Conciliao dos Recursos Superalocados ou Indisponveis (20)................81
Calcular o Caminho Crtico (CPM) (21).................................................................86
Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89
Criar os Relatrios Finais do Plano Operacional (23).............................................91
Arquivar Relatrios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91
Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92
Aprovao Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93
6. Fase de Execuo e Fase de Controle ................................................... 95
Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95
Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96
Todos os Trabalhos Foram concludos? (43) ..........................................................97
7. Fase de Finalizao................................................................................. 99
Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99
Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101
Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros
Projetos (46) ..........................................................................................................101
Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concludo (47 e 48) ........................101
Parte III Microsoft Project 98
1. Apresentao......................................................................................... 105
2. O Que H de Novo no Project 98? ...................................................... 107
3. Especificaes do Microsoft Project 98 .............................................. 109
4. Instalao do Project 98....................................................................... 111
5. Iniciando o Programa........................................................................... 115
A rea de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116
6. Utilizando a Ajuda................................................................................ 119
7. Iniciando o Plano Operacional ............................................................ 121
Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121
Inserindo as Datas de Incio e Forma de Agendamento do Projeto ......................122
\\!c5<5!!!5! !5 !<5 ! ! !<5 3
8. Operaes Bsicas do Microsoft Project ............................................ 123
Abrindo um Projeto Existente...............................................................................125
Excluindo um Projeto............................................................................................126
9. Alternando os Modos de Exibio no Project 98............................... 127
Grfico de Gantt ....................................................................................................128
Grfico PERT........................................................................................................128
Gantt de Controle ..................................................................................................130
Planilha de Recursos .............................................................................................130
Grfico de Recursos ..............................................................................................131
Uso da Tarefa ........................................................................................................131
Uso do Recurso .....................................................................................................132
Outros Modos de Exibio....................................................................................133
10. Trabalhando com Calendrios.......................................................... 135
Criando Calendrios..............................................................................................136
Editando Calendrio..............................................................................................137
Opes Avanadas para os Calendrios137
11. Inserindo Atividades em Um Projeto ............................................... 139
Inserindo Atividades Atravs da Tabela de Entrada .............................................139
Inserindo Atividades Atravs de Formulrios.......................................................140
Editando Atividades ..............................................................................................141
Excluindo Atividades ............................................................................................142
12. Criando a Estrutura de Diviso do Trabalho (EDT ou WBS) ....... 143
Indentando Atividades...........................................................................................143
Visualizando Estruturas de Nveis ........................................................................144
13. Estabelecendo Duraes Estimadas para as Atividades ................. 147
Entrando com Duraes ........................................................................................147
Anlise PERT para Estimativa de Duraes .........................................................148
14. Inter-Relacionamento entre as Atividades....................................... 151
Como Estabelecer uma Conexo entre Atividades ...............................................151
Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153
Antecipaes e Retardos nas Atividades...............................................................154
15. Determinao do Caminho Crtico................................................... 157
Caminho Crtico Simples ......................................................................................157
Mltiplos Caminhos Crticos ................................................................................159
16. Recursos............................................................................................... 161
Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161
Editando um Recurso ............................................................................................162
D!<! \\!!
Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163
Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163
Como o Microsoft Project calcula a Durao de uma Atividade Baseada nos
Recursos Envolvidos.............................................................................................164
Perfis de Alocao de Recursos nas Atividades....................................................167
Gerenciamento Avanado de Custos.....................................................................170
17. Solucionando Problemas de Alocao de Recursos......................... 173
Substituio de Recursos.......................................................................................173
Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175
Trabalho em Hora Extra........................................................................................175
Nivelamento ou Redistribuio de Recursos.........................................................177
18. Custos .................................................................................................. 185
Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186
19. Acompanhamento e Controle do Projeto......................................... 189
Gravando a Linha de Base do Projeto...................................................................189
Gravando Planos Provisrios ................................................................................191
Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192
Linhas de Andamento............................................................................................192
Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196
Tabela de Controle ................................................................................................199
Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200
20. Classificao........................................................................................ 203
21. Filtros................................................................................................... 207
Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207
Aplicando um Filtro ..............................................................................................210
Autofiltro...............................................................................................................212
22. Formatao ......................................................................................... 215
Formatao de Fontes e Alinhamento...................................................................215
Formatao de Barras............................................................................................216
Formatao de Escala de Tempo...........................................................................219
Formatao de Linhas de Grade............................................................................220
23. Relatrios do Project 98..................................................................... 221
Exibindo Relatrios...............................................................................................221
Tipos de Relatrios................................................................................................222
24. Impresso ............................................................................................ 225
Configurao de Pgina ........................................................................................225
Imprimindo............................................................................................................227
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25. Mltiplos Projetos .............................................................................. 229
Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229
Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231
Consolidando Projetos...........................................................................................232
Estabelecendo Relaes de Dependncia entre Projetos Diferentes .....................233
Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235
Analisando Atribuies de um Pool de Recursos .................................................236
26. Exportando e Importando Projetos.................................................. 239
Exportando Projetos ..............................................................................................239
Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados..........................................242
27. Gerenciando Projetos Atravs de Grupos de Trabalho.................. 245
Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245
Enviando Atribuies Equipe.............................................................................246
Enviando Mensagens de Atualizao de Equipe...................................................250
Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251
Criando uma Lista de Circulao do Projeto.........................................................252
Enviar uma mensagem de status de equipe...........................................................255
28. Macros ................................................................................................. 259
Criando e Excluindo Macros.................................................................................259
Executando uma Macro.........................................................................................261
Editando Macros ...................................................................................................262
29. Personalizando o Project 98 .............................................................. 265
Personalizando Relatrios .....................................................................................265
Personalizando Tabelas .........................................................................................269
Personalizando Modos de Exibio ......................................................................270
Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizaes
entre Projetos.........................................................................................................272
30. Salvando um Projeto para Publicao na Internet ......................... 273
Bibliografia................................................................................................ 277
Anexos
Anexo 1. Glossrio do Microsoft Project................................................ 281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................ 301
Zlia, por compartilhar comigo de sua
segurana, lucidez e carinho.
Este trabalho fruto da cooperao de vrias pessoas. Gostaria de agradecer:
editora Brasport pela confiana e interesse em meu trabalho;
Microsoft Corporation por seu apoio e tambm confiana em fornecer as
informaes tcnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que
integra este livro;
ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft
Corporation, que se prontificou para redigir o prefcio deste livro;
ao Prof. Antnio Srgio de Souza pelo apoio e carinho na orientao tcnica deste
trabalho atravs do Ladesp e da Fundao Christiano Ottoni;
ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este
projeto;
Sociedade dos Usurios de Informtica e Telecomunicaes do Estado de Minas
Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. ngela Alvarenga Batista Barros por
todo o apoio logstico para o lanamento desta obra;
aos meus scios Cssio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da
A&C;
aos meus pais, parentes, funcionrios, amigos e alunos que propiciaram todo o
alicerce para este livro.
Ricardo Viana Vargas especialista em planejamento, gesto e controle de pro-
jetos, membro do Project Management Institute, maior organizao do mundo
voltada para a administrao de projetos. certificado pela Microsoft como
Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-
Project.
J ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para
empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de
graduao e ps-graduao de diversas instituies no pas. scio diretor do
Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestao de servios de
informtica, vice-presidente de educao da Sucesu-MG e presidente do captulo
do Project Management Institute em Minas Gerais. engenheiro qumico e
mestrando em gerncia de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.
A EMF8E5A 00LA808ATIA
As empresas tm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalizao. As
novas tecnologias esto permitindo que as empresas se relacionem com mais
clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a
logstica e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produo.
Enfrentar este novo mundo encontrar mais competio e oportunidades e traz
uma necessidade profunda de adaptao da maneira de trabalhar, reinventando as
empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais
empresas esto perseguindo esta meta e no trabalham mais como antes:
orientados a processos, esto quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing
est redistribuindo o poder e a reduo de custos est forando gerentes a serem
mais e mais eficazes na gesto de recursos.
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project uma dessas importantes ferramentas que ns temos o orgulho de oferecer.
Componente da Famlia Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos atravs da
mesma ferramenta. Transformou-se em lder do segmento com mais de 2 milhes
de cpias vendidas em todo o mundo e j obteve avaliaes tcnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
/|| CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
devido principalmente sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e
poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos.
Esperamos que voc aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o
gerenciamento de projetos e de testar a verso do Project 98, pela primeira vez em
portugus, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor
num novo contexto mundial.
Luiz Marcelo Marrey Moncau
Gerente de Marketing de Aplicativos
Microsoft Corporation
3
Globalizao, evoluo tecnolgica, acirramento da concorrncia, novos segmentos
de mercado. Todos esses movimentos tm algo em comum: a velocidade com que
ocorrem. Mudanas rpidas que vm para alterar toda a forma de relacionamento de
trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posies de lide-
rana global em constante mutao? Empresas nascem, empresas morrem, empresas
se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.
Os executivos esto vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das
mudanas. Alteraes tecnolgicas, que anteriormente levavam dcadas para
serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um
nvel de complexidade altssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de
administrador dessas mudanas. Administrar a rotina de trabalho agora j no
fator diferenciador entre as organizaes bem e mal sucedidas.
Analisando a presso que esse contexto de mudanas cria sobre a estrutura das
organizaes, o professor Harold Kerzner
1
conclui que a estrutura da maioria das
empresas burocrtica e lenta e todos os ltimos fatos mostram que esses modelos
no conseguem dar uma resposta razoavelmente rpida a um ambiente em constante

1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
mutao. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporria de administrao que seja capaz de
responder rapidamente s situaes criadas dentro e fora das organizaes.
D
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Gest o i nf or mal de pr oj et os
Gest o est r ut ur ada de Pr oj et o
Figura 1.1 - Anlise comparativa da complexidade e dinmica dos projetos nas dcadas
de 60, 70, 80, 90 e previses para 2000.
Como sobreviver em um mundo onde no se sabe exatamente o que vem a ser
liderana, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisvel,
constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar
e sempre obtm dinheiro suficiente para refazer. Qual a sada?
A grande maioria dos executivos est hoje procurando por essa frmula do sucesso.
O sucesso, porm, no est em seguir cegamente as modernas teorias de administrao
apresentadas. preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, at mesmo, aquilo de que no se conhece absolutamente nada.
Gerenciamento de projetos o conjunto de ferramentas que permite ao executivo
desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingncias, com as
situaes sempre novas que o ambiente de mudana contnua impe. A essncia da
idia de projeto a no repetio, por oposio s rotinas. dessa maneira flexvel
e ao mesmo tempo sistemtica de gerenciar que o livro ir tratar.
5
0 00E 0M F80JET07
Para se entender o que gerenciamento de projetos, importante que se saiba com
clareza o que um projeto.
!ro,e:o .n enpreer.ner:o rò repe:.:..o, c~r~c:er.z~o por
.n~ eeqrc.~ c|~r~ e |oj.c~ e e.er:oe, con .rc.o, ne.o e .n,
q.e ee ee:.r~ ~ ~:.rj.r .n or,e:..o c|~ro e e.r.o, eero
cor.z.o por peeeo~e er:ro e p~rne:roe pr-e.r.oe e
:enpo, c.e:o, rec.reoe er.o|..oe e q.~|.~e.
Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia
at vrios anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organizao,
atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria
das vezes, da estratgia de negcios da companhia.
Como exemplos de projetos podem-se citar:
instalao de uma nova planta industrial;
reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa;
CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
elaborao de um plano de marketing e publicidade;
lanamento de um novo produto ou servio;
informatizao de um determinado setor da empresa;
construo de uma casa;
realizao de uma viagem.
8EA5 0E AFLI0A8ILI0A0E 005 F80JET05
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratgico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes reas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da tcnica de gerenciamento de projetos:
engenharia e construo civil;
estratgia militar;
administrao de empresas;
marketing e publicidade;
pesquisa e desenvolvimento;
manuteno de planta e equipamentos.
0IFE8Ek0IAk00 F80JET05, 508F80JET05 E F8068AMA5
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fcil gerencia-
mento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos so responsveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto que
podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
Os programas so conjunto de projetos que tm um objetivo macro na organizao,
ou at mesmo entre organizaes.
Pr ogr ama
Proj et o 2 Proj et o 1
Subpr oj . D Subpr oj . C Subproj . B Subproj . A
Figura 2.1 - As reas de abrangncia de programas, projetos e subprojetos.
7
Parmetros pr-definidos Todo projeto necessita ter estabelecidos valores
para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com
total preciso, esses parmetros. Todos eles sero claramente identificados e
quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parmetros
iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua avaliao.
0A8A0TE85TI0A5 0E 0M F80JET0 8EM 500E0I00
de fundamental importncia que se saiba o que ser um projeto bem sucedido.
Algumas questes comuns no descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.
O projeto ficar abaixo do oramento previsto?
O projeto terminar mais rpido?
O projeto consumir menos materiais e pessoas?
O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. Se o
projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou
economia.
Um projeto bem sucedido atende a algumas caractersticas especficas, listadas a
seguir.
0aracterstIcas TcaIcas
So caractersticas tcnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:
ser concludo dentro do tempo previsto;
ser concludo dentro do oramento previsto;
ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,
sem desperdcios;
ter atingido a qualidade e a performance desejada;
5ee~e c~r~c:ere:.c~e e.en eer e ~c.| cor:ro|e, :r~:~ro-ee
e q.~r:.~ee nere.r~.e.e.
<5< ! !<5 9
0aracterstIcas 0rgaaIzacIaaaIs
So caractersticas organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:
ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo;
ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente;
ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas
atividades normais da organizao;
no ter modificado ou agredido a cultura da organizao.
5ee~e c~r~c:ere:.c~e eò e r~:.rez~ n~.e conp|ex~ q.e ~e
c~r~c:ere:.c~e :cr.c~e, .n~ .ez q.e :r~:~n e .n
conpor:~ner:o orj~r.z~c.or~| e ~nr.er:~|. 5ee~ n.~r~
poe c|ej~r ~ pre,..c~r o pro,e:o or~ .np|ener:~o. .:ro
~:or .npor:~r:e q.e, n..:~e .ezee, o pro,e:o en q.e
:r~r~||~noe ~z p~r:e e .n cor:ex:o orj~r.z~c.or~| ore
cor...en o.:roe pro,e:oe e o.:r~e ~:...~ee ~ enpree~, e
eee~e prec.e~n eer reepe.:~~e.
Tudo isso torna bvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente
do projeto, sua linha intermediria e seus executantes, para que a execuo corra
em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra caracterstica
fundamental o desenvolvimento da habilidade dos funcionrios responsveis pela
execuo do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escales
superiores, de forma que esses possam tomar as providncias preventivas ou
corretivas que se fizerem necessrias.
11
8EkEF0I05 00 6E8Ek0IAMEkT0 0E F80JET05
O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre o
gerenciamento esttico ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais
benefcios, podem-se destacar os seguintes:
evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que
toda a metodologia est sendo estruturada;
antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que
aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes
se consolidem como problemas;
adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
F08 00E 0M F80JET0 FALhA7
Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou no atinge o resultado esperado. As principais falhas so
decorrentes de inmeros obstculos naturais que, muitas vezes, esto fora do
controle do gerente do projeto. So eles:
mudana na estrutura organizacional da empresa;
riscos elevados no meio ambiente;
mudanas na tecnologia;
evoluo nos preos e prazos;
complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considervel de causas dos insucessos decorrente de falhas
gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:
as metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos
escales inferiores;
o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las;
estimativas financeiras so pobres e incompletas;
o projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
o projeto no teve uma pessoa responsvel, mas sim vrias, criando crculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
o projeto foi estimado baseado na experincia emprica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos
similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas;
no foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
no se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
no se conheciam os pontos-chave do projeto;
ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-
mento necessrio para execut-las;
as pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de
trabalho no foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas. No se pode criar a iluso de que o projeto algo que no se pode
controlar, chegando frustrante definio de projeto proposta por Kerzner de que
gerenciamento de projetos a arte de criar a iluso de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, no passaram de uma seqncia absurda de pura sorte.
13
0EFIkI(0
Todo projeto tem um ciclo de vida caracterstico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de incio e trmino. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porm, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
A descrio do ciclo de vida do projeto pode ser genrica, representada por um
nico grfico, ou detalhada, incluindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas.
0A8A0TE85TI0A5
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas caractersticas
comuns, representadas a seguir.
kveI ae Esfara
O nvel de esforo destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo at atingir um mximo e, logo aps esse ponto, reduz-se bruscamente
at atingir o valor zero, representante do trmino do projeto. Entende-se por
esforo a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispndio de trabalho e
dinheiro com o projeto, as preocupaes, as complicaes, as horas-extras, etc. A
localizao do valor mximo do grfico pode variar de projeto para projeto.
E
s
f
o
r
o
Tempo Trmi no Incio
Mxi mo
Figura 5.1 - Variao do esforo com o tempo para o projeto.
FrababIIIaaae ae 5ucessa
A probabilidade de sucesso do projeto pequena, e os riscos so elevados em seu
incio. Com o avanar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
0%
100%
Trmi no
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
Tempo
Ri scos
Sucesso na concl uso
Incio
Figura 5.2 - Anlise comparativa dos riscos e da probabilidade de sucesso dentro do
previsto em funo do desenrolar do projeto.
0apacIaaae ae Aaeuaa
A capacidade de adequao do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as caractersticas finais do projeto. grande no incio, caindo
gradativamente com o passar do tempo.
. !5 \! !5 '! !<5
Bai xa
Al t a
Tr mi no
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e

d
e

A
d
e
q
u
a
o
Tempo I n ci o
Figura 5.3 - Capacidade de adequao do projeto a novas tecnologias em funo do seu
desenrolar.
0usta ae 0arrea
O custo e o trabalho necessrio para corrigir uma determinada falha do projeto
aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Bai xo
Tr mi no
C
u
s
t
o

d
e

C
o
r
r
e
o
Tempo I n ci o
Figura 5.4 - Custo de correo em funo do desenrolar do projeto.
17
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases caractersticas, conforme
ilustrado a seguir.
E
s
f
o
r
o
Tempo
F
a
s
e

d
e

D
e
f
i
n
i
o

F
a
s
e

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a

F
a
s
e

d
e

P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
F
a
s
e

d
e

E
x
e
c
u
o
F
a
s
e

d
e

F
i
n
a
l
i
z
a
o
Fase de Cont r ol e
Figura 6.1 - O ciclo de vida do projeto subdividido em fases caractersticas.
As fases do projeto normalmente definem:
qual o trabalho tcnico que deve ser realizado em cada fase;
quem deve estar envolvido em cada fase.
O nmero de fases em um projeto uma funo de sua natureza, podendo variar
entre quatro e nove fases caractersticas.
Para efeito didtico, sero consideradas apenas cinco fases caractersticas.
FA5E 0E 0EFIkI(0
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a misso e o objetivo do projeto so definidos.
FA5E E5T8AT6I0A
a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores formas de conduo
do projeto, gerando a maior quantidade possvel de alternativas viveis para o seu
desenvolvimento.
FA5E 0E FLAkEJAMEkT0 0FE8A0I0kAL
Aps a escolha da forma com que o projeto ser conduzido, realiza-se um detalha-
mento de tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdepen-
dncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
FA5E 0E EXE00(0
a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manuteno planejou que realizaria o conserto da bomba hidrulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execuo dos trabalhos, o conserto durou oito
!5 ! !<5 9
horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realizao do
trabalho, podendo at ter prejudicado o cronograma do projeto.
FA5E 0E 00kT80LE
a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor
espao de tempo possvel, aps a deteco da anormalidade. O objetivo do
controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.
FA5E 0E FIkALIIA(0
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que
erros similares no ocorram em novos projetos (aprendizado).
21
05 FAT08E5 F, 0, T E E
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevncia de introduzir uma nova varivel ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que ser ou no abrangido pelo projeto, isto ,
as necessidades que sero ou no atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangncia do projeto. impossvel que se faa um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Recur sos
Cust o Tempo
Perf ormance
Figura 7.1 - Relacionamento entre os fatores performance, custo e tempo em um projeto
proposto por Kerzner.
Aps a definio do escopo do projeto, as trs outras variveis performance
(qualidade), custo e tempo so relacionadas entre si. Isto significa que
impossvel predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O
mximo que se pode fazer predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como
uma funo deles.
Em geral, necessrio que se conhea detalhadamente trs fatores (um deles
sempre ser o escopo) para que se determine o quarto fator.
Resumindo, tem-se que
sistema pelo o determinad Pr
) , , (
) , , (
) , , (
=
=
=
=
E
E C P f T
E T P f C
E T C f P
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se
) , (
) , (
) , (
C P f T
T P f C
T C f P
=
=
=
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto constitudo de
trs pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros
dois. Os recursos esto colocados no centro porque eles exercem influncia direta
nos trs fatores. A substituio de um recurso por outro mais eficiente, por
exemplo, altera completamente as relaes de dependncia entre performance,
custo e tempo.
!5<-<5.!!5! 5!<5 !<5... 2
Avraham Shtub afirma que a importncia de cada um desses fatores dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou no mais importncia que os demais
devido s caractersticas e objetivo do projeto especfico.
Proj eto A
Proj eto B
3 4 %
3 4 %
3 4 %
Perf ormance
(33, 3%)
Cust o (33, 3%)
Tempo (33, 3%)
1 0 %
2 0 %
7 0 %
Perf ormance (20, 0%)
Cust o (10, 0%)
Tempo
(70, 0%)
Proj eto C
6 0 % 2 0 %
2 0 %
Perf ormance (60, 0%)
Cust o (20, 0%)
Tempo (20, 0%)
Figura 7.2 - mportncia relativa entre os fatores performance, custo e tempo em projetos
diferentes.
Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se
seis conjuntos, sendo os principais:
custo e tempo;
performance e tempo;
performance e custo;
performance e escopo.
As variaes do tempo e do custo com o escopo no so to importantes quanto as
anteriormente mencionadas e no sero abordadas nesta anlise.
Para uma melhor clareza dessas interdependncias, sero analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras so ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que no tenham os
comportamentos aqui colocados.
AkLI5E 005T0 X TEMF0
Bai xo
El evado
Tr mi no
C
u
s
t
o
Tempo Inci o
Rel ao Cust o x Tempo t i ma
Figura 7.3 - Evoluo do custo do projeto com o tempo do projeto.
a relao mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no grfico da
figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto
torna-se elevado devido quantidade de horas-extras e grande alocao de pessoal.
Quando o tempo destinado ao projeto adequado, esse atinge seu ponto mais
baixo (custo timo). Aps esse perodo, o custo volta a subir devido ineficincia
no projeto.
Por exemplo, se uma pessoa constri uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto ser elevado devido grande quantidade de pessoas trabalhando em
horrios alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matrias-
primas da obra, uma vez que no se dispe de tempo para aguardar a entrega
normal desses materiais (pedidos de urgncia). Se a pessoa dispe de dez a doze
meses para a construo, encontrar um valor mnimo de custo (ideal). Porm, se
demorar vrios anos para construir a casa, seu custo voltar a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficincia).
!5<-<5.!!5! 5!<5 !<5... 2
FE8F08MAk0E X TEMF0
Bai xa
El evada
Tr mi no
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
Tempo
Inci o
Rel ao Perf ormance x Tempo t i ma
Figura 7.4 - Evoluo da performance com a durao do projeto.
Observa-se no grfico anterior que, em projetos com a durao muito reduzida
(prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela
pressa na concluso. J em projetos com uma durao ideal, a performance
mxima (ponto timo). Aps esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e
pode at cair devido ineficincia do projeto.
Por exemplo, impossvel construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez
dias. Se se dispe de dez a doze meses para a construo, encontrar-se- o ponto
ideal de qualidade. Porm, se se levar 50 anos para construir uma casa
relativamente simples, isso resultar em perda de qualidade por ineficincia, uma
vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estaro expostos
s intempries e destruio durante todo o perodo do projeto.
FE8F08MAk0E X 005T0
Bai xa
El evada
Al to
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
Custo (capital disponvel) Bai xo
Figura 7.5 - Evoluo da performance com o capital disponvel para o projeto
Observa-se no grfico que a performance do projeto diretamente relacionada
quantidade de capital que se tem para o projeto.
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela ir ter, pois utilizar materiais superiores e mo-de-obra mais
qualificada.
As concluses anteriores so genricas e, devido ineficincia gerencial ou
tcnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro
elevada e no tenha a qualidade desejada.
Observa-se no grfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito
limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande
limitao do contexto. J em projetos com um escopo mais abrangente, porm sem
ser genrico demais, o projeto atinge sua performance mxima. Aps esse ponto, a
qualidade do projeto cai devido no existncia de fronteiras para o projeto, isto ,
o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossvel).
!5<-<5.!!5! 5!<5 !<5... 27
FE8F08MAk0E X E500F0
Bai xa
El evada
Genr i co
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
Escopo Li mi t ado
Rel ao Per f or mance x Escopo t i ma
Figura 7.6 - Evoluo da performance com o escopo do projeto.
Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fum na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mrmore
violeta, ela provavelmente no encontrar nenhuma casa exatamente nessas
condies, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de trs quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele ter aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. J se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genrico), possivelmente vrias casas sero encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar muito grande. Quando se tem um
escopo genrico demais, o processo de escolha se torna demorado devido grande
quantidade de opes (performance reduzida).
29
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e est sujeito s influncias da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto est sempre limitada aos interesses da empresa.
A hierarquia de importncia dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo
momento pelo gerente de projeto. No se pode considerar o sistema mais
importante que a prpria organizao ou, at mesmo, maior que o meio ambiente
que cerca todas as organizaes.
Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organizao, a saber:
organizao no baseada em projetos;
organizao baseada em projetos.
086AkIIA(0 k0 8A5EA0A EM F80JET05
Normalmente todas as companhias so voltadas para a fabricao de um
determinado bem ou a prestao de algum tipo de servio. Nesses tipos de
organizao, os projetos so utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou
servios. So, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento
3C CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
tecnolgico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os
trabalhos, j que os projetos no fazem parte da lista de prioridades da
organizao.
Ger nci a de Pr oj et os
Or gani zao
Pol t i ca Soci edade Lei s
Uni ver so Si st ema Sol ar Pl anet a Ter r a
Out r os Pr oj et os
Out r os Pl anet as F Cr enas
Economi a Cul t ura Tecnol ogi a
Si st emas de
Tr abal ho
Oper aci onal
Si st emas
Or gani zaci onai s
I nt ernos
Si st emas
Or gani zaci onai s e
de Negci os
Si st emas de Al t o
N vel
Si st emas Soci al e
Pol t i co
Figura 8.1 - A hierarquia dos sistemas proposta por Kerzner.
Algumas companhias no baseadas em projetos possuem departamentos ou
empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.
So algumas caractersticas das organizaes no baseadas em projetos as
seguintes:
os gerentes e responsveis no tm disponibilidade ou tempo para atuarem em
projetos. A necessidade principal da empresa o suporte ao processo produtivo;
a autoridade do gerente funcional superior autoridade do gerente de
projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;
a equipe do projeto no compreendida e respeitada pelo restante da
companhia;
pequeno investimento da organizao em treinamento e capacitao das
equipes que trabalharo nos projetos;
grande necessidade de obteno de conhecimento externo para gerenciar os
projetos (consultorias).
!!.'5! !5 5<''< <c!Z!. ! c5<5!!5! !5 !<5.
086AkIIA(0E5 8A5EA0A5 EM F80JET05
So organizaes onde o trabalho totalmente caracterizado por projetos e,
portanto, cada um desses projetos possui um controle prprio. O trabalho da
empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos tpicos de empresas
baseadas em projetos so as empresas de construo civil e empreiteiras, empresas
de desenvolvimento de software e produtos, indstria aeroespacial, dentre outros.
So caractersticas das organizaes baseadas em projetos as seguintes:
os gerentes e responsveis tm disponibilidade ou tempo para atuarem em
projetos, uma vez que sua funo principal gerenciar os projetos;
a autoridade do gerente de projeto absoluta, assumindo tambm o controle
funcional dos envolvidos, permitindo a integrao e o controle por uma nica
pessoa;
todos os funcionrios da organizao so integrantes de algum projeto;
elevado investimento da organizao em treinamento e capacitao das
equipes de projetos;
necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente
em casos complexos.
F8Ik0IFAI5 E5T80T08A5 086AkIIA0I0kAI5 E 50A5
IkFL0k0IA5 k05 F80JET05
2
As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas
gerenciados, uma vez que a importncia dada ao assunto do projeto, a
disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organizao so influenciados
diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.
Dentre as principais estruturas, destacam-se:
Estrutura Funcional;
Estrutura Matricial Leve;
Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);

2
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), 1996, PMI.
Estrutura Matricial Forte;
Estrutura de Projetos;
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura totalmente
funcional at departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas so denominadas estruturas compostas ou mistas.
Estrutura FuacIaaaI
caracterizada pela presena da hierarquia funcional na organizao. Nessas
organizaes, os projetos so conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades so limitadas pelas fronteiras de suas
funes. A importncia dada aos projetos pequena.
Funcionrio Funcionrio
Gerente
Departamento A
Gerente
Departam ento B
Gerente
Departamento C
Diretoria
Figura 8.2 - Estrutura Funcional (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
Estrutura MatrIcIaI Leve
caracterizada pela presena da hierarquia funcional na organizao, porm sem a
mesma fora das estruturas funcionais clssicas. Representa uma mistura de
caractersticas funcionais e de projetos. Nessas organizaes, os projetos so
conduzidos por coordenadores ou lderes com pouca autonomia. A importncia
dada aos projetos ainda pequena.
!!.'5! !5 5<''< <c!Z!. ! c5<5!!5! !5 !<5.
Gerente
Departamento A
Lder Proj. Funcionrio
Gerente
Departam ento B
Gerente
Departamento C
Diretoria
Figura 8.3 - Estrutura Matricial Leve (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
Estrutura MatrIcIaI 8aIaaceaaa (Maaeraaa)
caracterizada pela presena da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-
zao. Representa uma mistura de caractersticas funcionais e de projetos quase na
mesma proporo. Nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia compa-
rvel do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
Fu ncion rio Fun cion rio
G eren te
Dep art am ent o A
Fun cion rio Fu n cion rio
Geren te P roj. Fu n cion rio
Gerent e
Departam en to B
G eren te
Dep art am ent o C
Diret oria
Figura 8.4 - Estrutura Matricial Balanceada (caixas pretas representam envolvidos em
projetos).
Estrutura MatrIcIaI Farte
caracterizada pela grande presena de projetos na organizao. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traos de estrutura
funcional. Nessas organizaes os projetos so conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que tambm se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negcios.
Fu ncion rio Fu n cion rio
Gerent e
Dep art ament o A
Fu n cion rio Fun cion rio
Gerent e
Dep art ament o B
Gerent e d e Projet o
Gerent e de Projet os
S n ior
Diret oria
Figura 8.5 - Estrutura Matricial Forte (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
Estrutura ae Frajetas
caracterizada pela presena total dos projetos na organizao, englobando toda a
parte funcional da organizao dentro de projetos. Nessas organizaes, os
projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Tm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos so a razo de ser da empresa. Essas
organizaes normalmente tm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e tm como objetivo nico dar suporte aos
projetos da empresa.
Gerente
Projeto
Lder Proj. Funcionrio
Geren te
Projeto
Gerente
Projeto
Diretoria
Figura 8.6 - Estrutura de Projetos (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
35
A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizaes como resposta
ao ambiente de mudana contnua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqncias do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conhea e se reconhea em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexes.
Quando as coisas esto indo bem, algo dar errado.
Quando as coisas no podem dar errado, elas daro.
Quando as coisas parecerem que esto indo bem, voc passou desapercebido
por algum fato relevante.
O projeto anda rapidamente at atingir os 90%, depois ele permanece em 90%
para sempre.
Nenhum projeto at hoje conseguiu ser concludo dentro do custo, do tempo
ou da performance inicial planejada. O seu no ser o primeiro.
Sempre que voc corrigir um erro, outro ser gerado, com natureza muito mais
complexa do que o primeiro.
Um projeto normal levar mais de trs vezes o tempo esperado para ser
completado; um projeto planejado cuidadosamente levar apenas duas vezes
mais do que o esperado.
Se um projeto capaz de absorver alguma mudana, a taxa de modificao
sempre ser superior sua capacidade de adaptao.
O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias teis entre sexta-
feira e segunda-feira.
O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho j passou
quando so 17:00h.
6
39
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos no sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas no sabem sequer como comear um
projeto, perdendo tempo em decorrncia da inverso de prioridades e seqncia.
Por isso, este captulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessrias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptao adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos realidade
competitiva brasileira.
41
FL0X068AMA 00 F80JET0
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
viso seqencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decises, aprovaes e arquivamentos.
O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos
profissionais ao encadear suas atividades e aes dentro de um projeto.
Todos os itens do fluxo sero discutidos neste captulo. Os nmeros entre
parnteses em cada subttulo destacam o item representado dentro do fluxo.
3. Desenvol ver
For mal ment e o
Pr obl ema a ser
Resol vi do pel o Pr oj et o
2. Cr i ar o Li vr o Ger al do
Proj et o
10. Est i mar Ri scos,
Conseqnci as e
Adequao da
Al t er nat i va a Cul t ur a da
Or gani zao
9. Est i mar Per f or mance,
Cust o, Tempo e Escopo
par a Cada Al t er nat i va
8. Cri ar Al t ernat i vas
par a a Conduo do
Proj et o
6. Rever Def i ni es
4. Def i ni r do Obj et i vo,
da Mi sso e do Escopo
do Pr oj et o
7. Ar qui var
Obj et i vos, Mi sso e
Escopo no Li vr o
Ger al do Pr oj et o
11. Ar qui var a
Al t er nat i va com
Est i mat i vas no Li vr o
5. Mi sso, Obj et i vo
e Escopo so
consi st ent es ent r e
si ?
12. Exi st em Out r as
Al t er nat i vas
Poss vei s par a a
Conduo do
Proj et o
14. Descar t ar e Ar qui var
par a Fut ur os Pr oj et os
13. Sel eci onar a
Al t er nat i va Mai s
Adequada
Si m
No
1. Pr obl ema ou
Opor t uni dade
No
Todas as
Out r as
Al t ernat i va mai s Adequada
Si m
Prx.
Pgi na
Figura 2.1 - O fluxograma geral do projeto (Definio e Estratgia)
!.'\c<! ! !<5 -
16. Def i ni r e Agr upar as
At i vi dades que Ser o
Execut adas pel o Pr oj et o
( WBS)
17. Al ocar Recur sos nas
At i vi dades
18. Det er mi nar a
Dur ao de Cada
At i vi dade
19. I nt errel aci onar as
At i vi dades e Def i ni r
Pr ecednci as
( Rede PERT)
20. Fazer a Conci l i ao
dos Recur sos
Sobr eal ocados ou
I ndi spon vei s
22. Cal cul ar o Cust o de
Cada At i vi dade e o
Cust o Tot al do Pr oj et o
21. Cal cul ar o Cami nho
Cr t i co ( CPM)
23. Cri ar os Rel at ri os
Fi nai s do Pl ano
Oper aci onal
26. Poss vel se
Renegoci ar os
Li mi t es com os
Envol vi dos?
25. Os Fat or es P, C
e T est o em
Conf or mi dade com
o Obj et i vo?
27. Poss vel
Reest r ut ur ar o
Pl ano Oper aci onal
do Pr oj et o?
28. Exi st e Out r a
Al t ernat i va Vi vel
par a a Conduo do
Pr oj et o?
30. Conf l i t o / I mpasse
Si m
No
No
Si m
No
No
24. Ar qui var
Rel at r i os e Tabel as
Cr i adas no Li vr o
32. Apr ovar
For mal ment e o
Pl ano do Pr oj et o
Pel os
Envol vi dos
15. Apr ovar
For mal ment e a
Al t er nat i va
Escol hi da Pel os
Envol vi dos
Si m
31. Pr opor Novos
Val or es par a P, C ou T
29. Ret or nar ao
Passo 8
" Cr i ar Al t er nat i vas de
Conduo do Pr oj et o"
Si m
Pr x.
Pgi na
Pgi na
Ant er i or
Figura 2.2 - O fluxograma geral do projeto (PIanejamento OperacionaI)
33. Execut ar o Pacot e
de Trabal ho
(Ati vi dades)
44. Audi tar o Proj eto
(opci onal )
46. Di scut i r as Fal has
Comet i das Durant e o
proj et o para servi rem de
base a f ut uros proj et os
47. Fi nal i zar o Li vro do
Proj et o
34. Os Resul t ados
do Trabal ho
Execut ado Est o
Dent ro do Previ st o?
43. Todos os
Trabal hos Foram
concl u dos?
48. Proj et o
Concl u do
Pgi na
Anteri or
Si m
35. O Desvi o
Encont rado
Uni cament e da
Execuo?
No
36. O Desvi o
Devi do a Fal ha no
Pl ano Operaci onal ?
Si m
Pr xi mo Pacot e
de Tr abal ho
No
38. O Desvi o
Devi do a Fal ha na
Est rat gi a Adot ada?
Pr obl emas
Encont r ados
45. Reuni r Todos os
Envol vi dos para
Reaval i ar o Proj eto
Ret r abal ho
No
No
40. O Desvi o
Devi do a Fal ha de
Def i ni o do
Proj et o?
No
37. Ret ornar
ao Passo 16
"Def i ni r e Agrupar as
At i vi dades que
Ser o Execut adas
pel o Proj et o"
39. Ret ornar
ao Passo 8
"Cri ar Al t ernat i vas
par a a Conduo do
Proj et o"
41. Ret ornar
ao Passo 3
"Desenvol ver o
Pr obl ema a Ser
Resol vi do pel o
Proj et o"
Si m
Si m
Si m
O Desvi o Exi st e mas
No se Conhece sua
Ori gem
No
Si m
Figura 2.3 - O fluxograma geral do projeto (Execuo, ControIe e FinaIizao)
45
F808LEMA 00 0F08T0kI0A0E (01)
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o no aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organizao, uma vez que empresas concorrentes ou at mesmo o mercado
consumidor esto se preparando para se adequarem a essas oportunidades.
08IA8 0 LI80 6E8AL 00 F80JET0 (02)
importante que todas as informaes do projeto sejam documentadas. A
documentao tem trs objetivos bsicos, a saber:
registrar formalmente as decises e aprovaes dos envolvidos (assinaturas,
observaes, etc.);
facilitar a reviso da estrutura do projeto;
servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).
O livro geral do projeto um documento que registra todos os fatos acontecidos no
projeto, desde a fase de definio at a fase de finalizao.
O livro possui as seguintes caractersticas:
todas as pginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsvel pelo livro;
o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que tero acesso
direto a ele, bem como a relao de todas as pessoas que podero representar
diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);
nenhuma pgina do livro deve ser removida, retirada ou substituda do conjunto;
todas as decises tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente
no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;
o livro pode ser feito atravs do computador; nesse caso, todas autorizaes e
aprovaes devem ser feitas atravs de correio eletrnico autenticado ou similar;
cpias impressas e de segurana (backup) devem ser feitas periodicamente;
o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos
com o projeto (clientes, fornecedores, etc), dever ser feito quando as pginas
do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concludo;
no caso de projetos grandes, devem ser criados vrios livros de projeto; esses
livros devem ser numerados seqencialmente e fechados um a um, logo aps
seu trmino;
no se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados
fiquem centralizados em um nico documento.
O livro geral do projeto no apenas um documento formalizador e registrador de
fatos. Ele uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as
consideraes, discusses e concluses devem estar registradas, mesmo que se
venha a concluir posteriormente que a considerao feita era incompleta ou
absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servir de base para que,
em futuros projetos, essas falhas no voltem a ocorrer.
Lembre-se: gerenciamento de projetos no pode ser considerado matemtica e, na
maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou considerao, por mais absurda
que parea primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.
0E5Ek0LE8 F08MALMEkTE 0 F808LEMA A 5E8
8E50LI00 FEL0 F80JET0 (03)
Significa desenvolver um conceito para o projeto. representado por frases do
tipo: Ns necessitamos..., Seria interessante se..., Podemos fazer..., dentre
outras.
!5 !5 !5!! -7
O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o mximo
possvel toda a situao atual da organizao, os fatos geradores do problema ou
das oportunidades a serem aproveitadas.
!ror|en~ o ore:~c.|o q.e ee:~ er:re o |oc~| ore ee ee:~ e o
|oc~| en q.e ee joe:~r.~ e ee:~r.
Diante dessa definio, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalizao do problema os seguintes:
identificar e realizar, da melhor forma possvel, os esforos necessrios para se
chegar ao outro lado;
evitar, de todas as formas possveis, que o obstculo aumente ou passe a
prejudicar outras atividades;
saber avaliar corretamente se o que se quer realmente chegar ao outro lado.
Muitas vezes a definio do problema o obstculo. Muitos projetos chegam a
uma soluo correta para um problema errado. importante que se saiba aonde se
quer chegar antes de comear a realizar.
0efIaIa aa FrabIema
A partir da definio do problema que se pode determinar as solues possveis.
Por exemplo: Qual a melhor maneira de se ganhar dinheiro? Essa definio de
problema muito geral e permite que muitos objetivos especficos possam ser
considerados.
Se se modificar o problema para Como eu posso ganhar dinheiro comprando e
vendendo automveis?, tem-se um problema muito mais focado e especfico.
Ao se definir o problema, importante que se saiba qual o seu tipo e
caractersticas. Existem basicamente dois tipos de problemas:
problemas de Variveis Abertas;
problemas de Variveis Fechadas.
Problemas de Variveis Abertas o problemas que no possuem uma nica
soluo determinada e clara. Esto sujeitos a modificaes mercadolgicas,
ambientais e at mesmo a decises estratgicas da empresa. A grande maioria dos
problemas que envolvem gerncia de projetos so problemas abertos.
Problemas de Variveis Fechadas possuem apenas uma nica soluo
matematicamente definida. Por no sofrerem nenhuma influncia do ambiente
externo, so de soluo e controle aparentemente mais fcil.
Uma situao delicada acontece quando um problema de variveis abertas
simplificado para um problema de variveis fechadas. Ao se proceder essa
simplificao, deve-se atentar para as variveis que continuaro expostas ao
ambiente de mudanas e control-las o mximo possvel, para que os efeitos de
uma mudana indesejvel possam ser evitados.
Figura 3.1 - Anlise de problemas com variveis abertas e fechadas.
Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras
deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
a pergunta O que eu quero realmente fazer ...? deve ser respondida.
!5 !5 !5!! -9
0EFIkI8 0 08JETI0, A MI550 E 0 E500F0 00 F80JET0
(04)
Todo projeto necessita de um objetivo, uma misso e um escopo bem definidos. O
objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o trmino do projeto. A misso o
objetivo implcito no projeto, a razo de ser de todo o projeto. O escopo retrata se
o projeto inclui todo o trabalho necessrio para atingir o objetivo e no inclui os
trabalhos desnecessrios.
r,e:..o ~ repreeer:~ò orn~| ~q..|o q.e ee q.er ~:.rj.r
con o :rn.ro e .n pro,e:o. 5 ~c.|ner:e nere.r~.e| e
cor:ro|~.e|. !orn~|ner:e e.r.o por .erroe e ~ò.
!~rne:roe r.nr.coe e :enpo, c.e:o e perorn~rce e.en
ee:~r eecr.:oe ro or,e:..o.
5xenp|o. !oeeo or,e:..o nor:~r, en !or:o |ejre, .n~ .|.~|
~ enpree~ con :o~ ~ .rr~-ee:r.:.r~ ~ n~:r.z, er:ro e
.n pr~zo n~x.no e neeee e .n c.e:o :o:~| e
'!.....,...
!.eeò :.o ~q..|o q.e ee:~ oc.|:o ro or,e:..o, .e:o , ~
r~zò e eer o pro,e:o, o rerec.o jer~o por e|e. 5 e .c.|
nere.r~ò porq.e repreeer:~, r~ n~.or.~ ~e .ezee, .n
eer:.ner:o ~ orj~r.z~ò.
5xenp|o. e o or,e:..o e.r.o core:r..r .n~ c~e~ ~
n.eeò poer~ eer :er .n~ ree.rc.~ coror:~.e| e eej.r~
p~r~ n.r|~ ~n|.~ e ~n.joe.
5ecopo ~ e.r.ò e :.o q.e o pro,e:o .r~ e rò .r~ ~zer.
5|e repreeer:~ o |.n.:e er:re o pro,e:o e ~ orj~r.z~ò,
ercor:r~ro o q.e eer~ e.jr..c~:..~ner:e ~|:er~o pe|o
pro,e:o e o q.e rò eorer~ .r|.rc.~ ~|j.n~ o pro,e:o.
eecopo .er:..c~ ~ ~rr~rjrc.~ o pro,e:o.
C CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
5xenp|o. e .n~ enpree~ e ee:r.:.r~e ne:~|.c~e cor:r~:~~
p~r~ nor:~r .n j~|pò en .n~ rej.ò .r.e:r.~|, .npor:~r:e
q.e ee e.r~ ro eecopo ee, por exenp|o, ~ p.r:.r~ ~ ee:r.:.r~
ee:~r~ .rc|.~ roe :r~r~||oe, ee o pro,e:o ~rq..:e:r.co eer~
re~|.z~o pe|~ enpree~ cor:r~:~~ e ee o n~:er.~| c...| eer~ o.
rò orrec.o pe|~ cor:r~:~~, er:re o.:roe.
MI550, 08JETI0 E E500F0 50 00k5I5TEkTE5 EkT8E
5I7 (05)
Esta etapa tem como finalidade verificar se as definies de misso, objetivo e
escopo so coerentes, isto , se uma definio no est contradizendo a outra ou
vice-versa.
Aps definido o escopo, o objetivo e a misso sempre se completam. Isso significa
que o objetivo sozinho no define o projeto. preciso que ele esteja associado a
uma misso especfica. Por outro lado, uma misso tambm pode caracterizar
inmeros objetivos.
Obj et i vo Mi sso
Escopo
Obj et i vo e Mi sso Associ ados
Figura 3.2 - Relacionamento entre objetivos e misses para um escopo definido.
A seguir, so dados dois exemplos que caracterizam a consistncia entre objetivo e
misso, para um escopo definido.
Exemplo 01
Objetivo Concluir o curso de Administrao de Empresas em uma universidade
pblica no limite mximo de quatro anos.
!5 !5 !5!!
Misses possveis para esse objetivo
Realizao pessoal.
Consecuo de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascenso
profissional.
Simpatia pelo assunto.
Conhecimento de pessoas.
Status e reconhecimento.
Seqncia da carreira dos pais ou pessoas de influncia pessoal.
Observa-se, nessas misses, que um nico objetivo capaz de ter implcitas
inmeras delas.
Exemplo 02
Misso: Consecuo de estabilidade financeira e possibilidade de ascenso
profissional.
Objetivos possveis para essa misso
Montar um restaurante beira-mar e vender bebidas e comidas tpicas da
regio.
Concluir o curso de administrao de empresas em uma universidade pblica
no limite mximo de quatro anos.
Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administrao
de negcios.
Observa-se que uma nica misso pode-se traduzir em diferentes objetivos.
Se alguma das definies colocadas anteriormente estiver inconsistente com as
demais, necessrio que se revejam todas as definies apresentadas (etapa 06).
A800IA8 MI550, 08JETI0 E E500F0 k0 LI80 6E8AL
00 F80JET0 (07)
Aps ter sido verificado que os dados de misso, objetivos e escopo esto
adequados e consistentes, essas definies devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.
53
08IA8 ALTE8kATIA5 FA8A A 00k00(0 00 F80JET0
(08)
Esta etapa a responsvel pela criao de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo descrever como sero realizados os trabalhos durante o
projeto.
As alternativas geradas devem ser capazes de responder seguinte questo:
ono roe .renoe ~zer .eeo
A maioria das alternativas de conduo so criadas atravs de reunies de
Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do
problema definido, sem que haja discriminaes ou crticas por parte dos outros
envolvidos. Esse processo conhecido como Estratificao.
Por exemplo, para se fazer uma viagem de frias de So Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que sero analisadas as seguintes alternativas
especficas:
forma de transporte at Salvador;
transporte dentro de Salvador;
hospedagem;
alimentao;
programas tursticos.
Na reunio de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possvel de
alternativas para cada categoria destacada. A seguir, esto listadas alternativas para
o item forma de transporte at Salvador.
ir de carro prprio com motorista;
ir de carro alugado;
ir de nibus;
ir de moto;
ir de avio;
ir a cavalo;
ir a p;
ir de bicicleta;
ir de carona;
ir de pula-pula.
Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que paream, foram
colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.
Fatares a 5erem 0aasIaeraaas para a 0rIaa ae
AIteraatIvas
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.
Fatores ambientais
tecnologia;
economia;
governo;
localizao geogrfica;
sociedade.
Fatores Organizacionais
experincia dos profissionais;
relaes de trabalho;
disponibilidade fsica de recursos;
experincia no tipo de projeto a ser desenvolvido;
!5 5<5c
imagem da empresa;
atitude da alta gerncia;
moral dos empregados;
posicionamento do marketing;
comprometimento da organizao com o projeto;
expectativas dos envolvidos.
A expectativa da alta gerncia normalmente a maior influenciadora do sucesso
ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previses para a performance
do projeto so irreais, o impacto quase sempre negativo.
A criao dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas
desenvolvidas precocemente so vagas e imprecisas, j que no se conhece
praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas feito
tardiamente, as decises normalmente j foram tomadas, limitando muito as
alternativas viveis e gerando um custo elevadssimo de implementao.
E5TIMA8 FE8F08MAk0E, 005T0, TEMF0 E E500F0 FA8A
0A0A ALTE8kATIA (09)
Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade
(performance), seu custo, seu tempo de execuo e sua capacidade de atender ao
escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais
precisos possveis, sem que se perca muito tempo em anlises e discusses. Afinal,
eles so somente estimativas.
A qualidade, por ser um fator emprico, deve ser estimada atravs de notas (0 a
10). Quanto mais prxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atender ao
que foi estabelecido no objetivo. Os parmetros de custo e tempo devem ser
calculados atravs de histrico ou estatsticas. O escopo da alternativa deve ser
comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele
atende ou no ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas
devero ser mantidas no processo de anlise, mesmo que elas apresentem valores
absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o
projeto. A anlise de cada alternativa e a escolha da mais adequada ser
realizada posteriormente.
E5TIMA8 8I5005, 00k5E00k0IA5 E A0E00A(0 0A
ALTE8kATIA 00LT08A 0A 086AkIIA(0 (10)
Antes de se estimarem os riscos, as conseqncias e a adequao da alternativa
cultura da organizao preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um
desses fatores.
<.eco repreeer:~ .n per.jo o. poee.r.|.~e e per.jo q.e poe
eer jer~o pe|~ ~|:err~:..~ .r~r:e e.~ .np|~r:~ò. pro,e:o
corre r.eco erq.~r:o ee:~ eero re~|.z~o, r.rc~ ~poe ee.
:rn.ro. <.ecoe poen eer pre..e.e.e, o. rò. !o c~eo e
r.ecoe rò pre..e.e.e, cono ee~e:ree ~reoe, ee~r~ner:oe
o. erc|er:ee, e.e-ee :r~r~||~r con ~ .e:r.r..ò
pror~r.|e:.c~ p~r~ q.e ee ~~ ~ ee:.n~:..~.
oreeqrc.~e eò oe ~:oe rej~:..oe q.e o pro,e:o poe
jer~r ~poe e.~ corc|.eò, cono en.eeee, .np~c:oe
~nr.er:~.e, .np~c:oe r~ n.~, re:~|.~ee por p~r:e e
orreceoree, c|.er:ee e o.:roe er.o|..oe.
eq.~ò ` .|:.r~ e.jr..c~ .er..c~r ee ~ ~|:err~:..~ ee:~
er:ro o cor:ex:o c.|:.r~| ..jer:e r~ orj~r.z~ò e ro
nerc~o. |:err~:..~e q.e propen .n c|oq.e c.|:.r~| r~
enpree~ o. ro nerc~o e.en nerecer ~:erò eepec.~|.
Esses parmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada
categoria. Os valores devem ser estimados atravs de notas (0 a 10) para cada
alternativa. Quanto mais prxima de dez for a nota, mais aquela alternativa
atender aos objetivos.
Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nvel
de risco da alternativa pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um
risco elevado, uma vez que os riscos no esto atendendo ao que foi
estabelecido na definio dos objetivos.
!5 5<5c 7
Na estimativa de riscos, diversas anlises podem ser realizadas para se
quantificarem os riscos que se est correndo com a alternativa. So elas as
seguintes:
AaIIse ae 5wat
Tabela que relaciona foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da alternativa no
projeto. Para cada fator devem ser listadas aes que maximizam as foras e
oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaas.
ANLISE DE SWOT
Alternativa Analisada -
Foras
Como o projeto pode tirar
vantagens dessas foras?
Fraquezas
Qual a forma de
se minimizar
essas fraquezas?

Oportunidades
Como se pode aproveitar
essas oportunidades?
Ameaas
Como se pode
identificar e
evitar essas
ameaas?

Figura 4.1 - Modelo de anlise de SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)
TabeIa ae 8Isca e 0aatIagacIa
Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,
desenvolve-se uma contingncia de segurana.
Riscos Contingncias
Tempestade
Realizar atividades que dependam do clima no
perodo de seca.
Falta de Pagamento
Estabelecer no contrato multas severas para
atrasos.
Equipamento danificar
Disponibilizar um Backup para equipamentos
de misso crtica.
Greve
Negociar precocemente os reajustes salariais,
antes da data-base de reajuste.
Figura 4.2 - Modelo de tabela de risco e contingncia
0Iagrama ae 0ausa e EfeIta
Identifica as possveis modalidades de causas para um determinado risco
encontrado.
EFEI TO
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Causa 4
Causa 5
Causa 6
Figura 4.3 - Modelo de diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe)
rvare ae FrababIIIaaaes
Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a
possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos
inerentes alternativa e suas probabilidades.
!5 5<5c 9
Al ternati va
Ri sco 1
Probabi l i dade: x%
Ri sco 1. 2
Probabi l i dade: l %
Ri sco 1. 1
Probabi l i dade: k%
Ri sco 2. 2
Probabi l i dade: t %
Ri sco 2. 1
Probabi l i dade: z%
Ri sco 2
Probabi l i dade: y%
k%+l %=x%
z%+t %=y%
Figura 4.4 - Modelo de rvore de probabilidades
Todas alternativas devero ser mantidas no processo de anlise, mesmo que elas
apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,
definidos para o projeto. A anlise de cada alternativa e escolha da mais adequada
ser realizada posteriormente.
A800IA8 A ALTE8kATIA 00M E5TIMATIA5 k0 LI80
6E8AL 00 F80JET0 (11)
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar-
quivamento realizado atravs de tabelas para cada alternativa em cada categoria.
Uma sugesto de tabela para cada alternativa mostrada na figura a seguir.
Categoria -
Alternativa -
Detalhamento da Alternativa -
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseqncia
Cultura
Outros (se necessrio)
Figura 4.5 - Tabela de arquivamento de alternativas e respectivas estimativas para o
projeto
Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das
alternativas Carro com motorista e Bicicleta para a categoria Forma de
transporte at Salvador. Os valores e as notas apresentadas so meramente
ilustrativos.
Categoria Forma de transporte at Salvador
Alternativa Carro Prprio com Motorista
Detalhamento da Alternativa Viajar em um automvel confortvel, com
capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air
Bag e som.
Performance 8,0 (nota)
Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado,
etc)
Custo R$600,00 Combustvel e pagamento de motorista.
Tempo 15 horas Estimado a uma velocidade de 80Km/h.
Escopo Atende
Riscos 7,0 (nota) Representa um risco no to elevado de
acidentes durante a viagem (Air Bag, freios
ABS, etc.).
Conseqncia 6,5 (nota)
O viajante chegar ao destino em boas condies, mas
um pouco cansado.
Cultura 10,0 perfeitamente normal viajar-se de carro
no Brasil.
Figura 4.6 - Exemplo para a alternativa "r de carro com motorista
!5 5<5c
Categoria Forma de transporte at Salvador
Alternativa Ir de bicicleta
Detalhamento da Alternativa Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando
mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manuteno da bicicleta.
As refeies e os pernoites sero em restaurantes e hotis beira da estrada.
Performance 0,0 (nota)
A qualidade da viagem ser pssima.
Custo R$2.000,00 Estadia, alimentao e sade do ciclista.
Tempo 18 dias Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma
autonomia diria de 100 km.
Escopo Atende pouco O ciclista consumir mais de 80% do seu tempo
de frias apenas se locomovendo at Salvador.
Riscos 3,0 (nota) Representa um risco elevado se trafegar com
bicicletas em rodovias.
Conseqncia 1,0 (nota)
O viajante chegar ao destino exausto.
Cultura 1,0 muito pouco comum uma pessoa viajar cerca
de 1500 km de bicicleta.
Figura 4.7 - Exemplo para a alternativa "r de bicicleta
EXI5TEM 00T8A5 ALTE8kATIA5 F055EI5 FA8A A
00k00(0 00 F80JET07 (12)
Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possveis foram
criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, importante que ela
seja includa nessa etapa (retorno ao passo 08).
5ELE0I0kA8 A ALTE8kATIA MAI5 A0E00A0A (13)
A seleo da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto feita atravs
de comparao direta entre as alternativas disponveis. Todas as estimativas
realizadas para cada alternativa sero comparadas nessa fase, tais como,
performance;
custo;
tempo;
escopo;
riscos;
conseqncias;
cultura.
Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleo da alternativa, mas os mais
comuns so os modelos de pontuao e ponderao, incluindo os diagramas
multidimensionais.
Os modelos de pontuao e ponderao consistem em atribuir notas de 0 a 4 para
cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso
relativo sua importncia para o projeto, normalmente varivel de 1 a 3. O total de
pontos calculado atravs de mdia ponderada de cada nota ao peso relativo do
fator, ou seja,
=
=
=
es TotalFator
i
es TotalFator
i
i
i i
PesoFator
xPesoFator Nota
Total
1
1
Onde TotalFatores = n total de fatores analisados.
Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o
projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo
(efeito positivo).
FATORES
Perform. Custo Tempo Escopo Riscos Conseq. Cultura Tot
Peso 2 3 2 3 3 2 1
Pontos
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Altern. 1
X X x X X X X 4,7
Altern. 2
X X x X X X X 6,1
Altern. 3
x x X x X X X 8,6
Altern. 4
X x X X X X x 5,3
Figura 4.8 - Tabela de Pontuao e ponderao padro
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a frmula dada para o clculo da nota
total da alternativa como
1 2 3 3 2 3 2
1 2 3 3
2 3 2
+ + + + + +
+ + +
+ + +
=
Culturax Nota nciax NotaConseq NotaRiscox x NotaEscopo
NotaTempox NotaCustox mancex NotaPerfor
Nota
!5 5<5c
Para a alternativa 1 tem-se
pontos 10 em , x
4
1,875
pontos 4 em ,
x x x x x x x
Nota
6875 4 10 875 1
16
30
16
1 3 2 3 3 2 3 1 2 2 3 2 2 1
= = = =
+ + + + + +
=
Analogamente, para as demais alternativas, tem-se
alternativa 2 Nota 6,094 em 10 pontos;
alternativa 3 Nota 8,594 em 10 pontos;
alternativa 4 Nota 5,313 em 10 pontos.
Portanto, a alternativa 3 a que apresenta maior nota e, conseqentemente, maior
possibilidade de atender melhor aos fatores colocados.
O modelo de pontuao e ponderao tem como objetivo apoiar a escolha da
alternativa, porm no deve ser utilizado como a nica forma de selecionar
alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuao, mas
que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execuo.
Outra forma de representar o modelo de pontuao e ponderao atravs de
diagramas multidimensionais, como mostrado a seguir.
Perf ormance
4
3
2
1
Cust o
4
3
2
1
4
3
2
1
Tempo
Escopo Ri sco
Conseqnci a
Cul tura
4
3
2
1
4
3
2
1
1
2
3
4
1
2
3
4
Al ternati va 03
Al tenati va 02
Al ternati va 01
Al ternati va 04
Figura 4.9 - Diagrama multidimensional proposto para o modelo de pontuao e
ponderao anterior. (Baseado em Shtub e Bard)
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais vivel (alternativa 03)
cobre a maior parte do grfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos
itens cultura e conseqncias, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a
seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as
outras alternativas.
Per f or mance
Cust o
Tempo
Escopo Ri sco
Conseqnci a
Cul t ur a
Alternativa 03
Altenativa 02
Alternativa 01
Alternativa 04
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
1
2
3
4
4
3
2
1
4
3
2
1
1
2
3
4
Figura 4.10 - Diagrama multidimensional destacando a abrangncia da alternativa 03, se
comparada com as demais
0E50A8TA8 E A800IA8 FA8A F0T0805 F80JET05 (14)
Todas as alternativas que participaram da seleo e no foram selecionadas devem
ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razo para o
arquivamento dessas alternativas est no fato de que, se no decorrer da execuo
do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida,
mantm-se disponveis outras alternativas de conduo j criadas e analisadas.
65
AF80A(0 F08MAL 0A ALTE8kATIA E500LhI0A FEL05
Ek0LI005 (15)
A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos
atravs de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovao tem como objetivo
evitar que reclamaes ou problemas que dizem respeito execuo dos trabalhos
sejam baseados na discordncia com relao aos parmetros previamente definidos
e aprovados pelos envolvidos.
0EFIkI8 E A680FA8 A5 ATII0A0E5 00E 5E80
EXE00TA0A5 FEL0 F80JET0 (w85) (16)
Nessa etapa, todas as atividades necessrias para se completar o projeto devem ser
identificadas e agrupadas.
:...~ee eò ~e e:~p~e receee~r.~e p~r~ ee conp|e:~r .n
pro,e:o. ò exec.:~~e en .n~ eeqrc.~ c~r~c:er.z~~ pe|~
r~:.rez~ o pro,e:o. e ~:...~ee poen ocorrer eeqerc.~|-
ner:e o. e.n.|:~re~ner:e.
Os principais tipos de atividades so:
atividades executivas (Tasks);
marcos (Milestones);
atividades-resumo (Summary Tasks).
AtIvIaaaes ExecutIvas
So as atividades relacionadas diretamente com a ao dentro do projeto.
Exemplos de atividades executivas:
Embalar computadores
Limpar o terreno
Digitar o relatrio de compras
Revisar um artigo
Marcas (MIIestaaes)
O marco representa um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de
atividades relacionadas ou o trmino de uma fase de projeto. Os marcos no
possuem durao.
Exemplos de marcos:
Telhado pronto
Testes do produto realizados
Recebimento da 3 parcela
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /
AtIvIaaaes-8esuma (5ummary Tasks)
So atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas
representam um conjunto de atividades, totalizando durao, datas e custos das
atividades a elas pertencentes.
Exemplos:
Fase de planejamento
Construo do alicerce da casa
Desenho do prottipo do produto
Fase de Design
wark 8reakaawa 5tructure au w85
As atividades so estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou
WBS. O WBS tambm conhecido como estrutura de diviso do trabalho, ou
EDT.
O WBS a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nvel
descendente do projeto representa um aumento no nvel de detalhamento do
projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado at o
nvel desejado, apresentando dados genricos ou detalhados.
Colocar Moures
Colocar Arame
Cercar Terreno
Retirar Mato
Alto
Retirar Mato
Baixo
Limpar
Veget ao
Preparo
do Terreno
...
Terraplanagem
...
Fundaes
...
Alvenaria
...
Carpintaria
Sala de Jantar
Sala de Estar
Copa
Quartos
Colocar
Massa Plstica
Sala de Jantar
Sala de Estar
Copa
Quartos
Rolar Tinta
Pint ura
I nt erma
Passar
Impermeabilizantes
Passar Massa
Plstica
Rolar
Tinta
Paredes
Casa
...
Ferragens e
Porto
Pint ura
Externa
Pintura
Residncia
Figura 5.1 - Exemplo de WBS
So caractersticas do WBS as seguintes:
permite que se veja a contribuio dos pacotes de trabalho (work package) no
projeto principal;
permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades;
determina quais materiais sero necessrios para a execuo de cada pacote;
determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.
Suas principais vantagens so as seguintes:
conjuntos de atividades agrupadas de forma simples;
fcil atribuio de responsabilidades;
fcil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).
Suas principais desvantagens so as seguintes:
no diferencia visualmente as atividades quanto durao e importncia de
cada uma (atividades mais longas tm a mesma identificao visual das
atividades mais curtas);
no mostra as interdependncias entre as atividades;
requer tcnica e habilidade para confeco.
O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito
complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento.
Projetos mais simples no necessitam de detalhamentos significativos. Os nveis
mais comuns de detalhamento do projeto so mostrados na figura a seguir.
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabalho
Atividade
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabal ho
Ativi dade
Fase
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabalho
Ati vidade
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T r abalho
Atividade
Fase
Subprojeto
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabal ho
Atividade
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabalho
Ati vi dade
Fase
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabalho
Atividade
Nvel de
Esforo
Nvel de
Esforo
Pacote
de T rabalho
Atividade
Fase
Subprojeto
Proj eto
Figura 5.2 - Nomes e detalhamento para as estruturas do WBS
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 9
Existem duas formas de estruturao das atividades para compor o WBS, a saber:
tcnica Top-to-Bottom;
tcnica Bottom-Up.
TcaIca Tap-ta-8attam
a forma mais fcil de se criar e detalhar as atividades necessrias. Sua estrutura
deve ser criada de cima para baixo, isto , das macro fases do projeto at os nveis
de esforo (atividades estritamente operacionais). Sua construo segue os
seguintes passos:
1. identificam-se as grandes fases do projeto;
2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessrias para sua
concluso;
3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessrio
para a sua concluso;
4. se necessrio, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nvel de esforo
localizado para a concluso do respectivo pacote;
5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.
TcaIca 8attam-0p
Exige maior tcnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo
para cima, isto , a partir de um conjunto de atividades gerada atravs de
Brainstorming ou da experincia dos participantes. Procura se agrupar os pacotes
de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser
utilizado para corrigir projetos j iniciados incorretamente. Sua construo segue
os seguintes passos:
1. obtm-se o conjunto de atividades atravs de brainstorm ou atravs da
experincia dos envolvidos;
2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades;
3. agrupam-se as atividades em fases;
4. agrupam-se as fases em um projeto.
/C CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
Figura 5.3 - Tcnica Top-to-Bottom x Bottom-Up
AL00A8 8E008505 kA5 ATII0A0E5 (17)
e rec.reoe eò :o~e ~e peeeo~e, n~:er.~.e e core.no e
eq..p~ner:oe receee~r.oe p~r~ ~ re~|.z~ò ~ ~:...~e.
Alguns tipos de recursos so colocados a seguir.
Mo-de-obra
materiais
equipamentos
Alocar recursos nas atividades exige experincia do gerente de projeto. Para isso, o
executivo deve contar com o apoio e a experincia dos outros envolvidos no
projeto, analisar outros projetos e consultar dados histricos.
A alocao de recursos pode tambm ser calculada atravs de dados estatsticos e
ensaios em pequena escala (piloto).
So exemplos de recursos:
pintores,
areia,
computadores,
veculos,
papel,
programadores.
Valores financeiros e capital no devem ser considerados recursos. O capital e o
custo de uma atividade esto agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.
0ETE8MIkA8 A 008A(0 0E 0A0A ATII0A0E (18)
Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de
tempo necessria para executar cada atividade e, por conseqncia, o projeto.
.r~ò o pro,e:o o :enpo receee~r.o p~r~ q.e ~
~:...~e poee~ eer re~|.z~~. !oe eer ~o en een~r~e,
.~e, |or~e e n.r.:oe, eperero e c~~ pro,e:o.
Para se calcular a durao do projeto necessrio que se conheam todos os
recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.
Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades no
ligadas ao projeto de 40% do tempo total. Esse conceito denominado Fator de
Produtividade. No se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em
um projeto com horrio integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso
trabalhar apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade
no clculo tempo necessrio para o recurso completar a atividade torna a
estimativa mais realista.
AtIvIaaaes cam 0uraa FIxa x AtIvIaaaes 0rIeataaas
para 8ecursas
Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de
maneira direta, ou no, a durao da atividade. Se um recurso no influencia a
durao de uma atividade, essa atividade denominada de durao fixa (Fixed
Duration). Se um recurso influencia a durao de uma atividade, essa atividade
denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que so
orientadas para recursos reduzem sua durao com o acrscimo na quantidade de
recursos, isto :
na quantidade de recursos na durao da atividade
/2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
0
El evada
Li mi t e de val i dade
da ori ent ao a recursos
Gr ande
D
u
r
a
o
Quantidade de Recursos
0
Durao Fi xa
Dur ao
Ori ent ada a recursos
Figura 5.4 - Atividades com durao fixa e orientada para recursos
Observa-se, pela figura anterior, que atividades com durao fixa no so
beneficiadas por acrscimos na quantidade de recursos. J as atividades com
durao orientada para recursos so muito beneficiadas por um aumento na
quantidade de recursos.
A orientao para recursos tem um limite de validade lgico, de forma que, aps
passado esse limite, um aumento de recursos no provoca reduo na durao da
atividade e, em casos extremos, pode at aumentar a durao da atividade. Por
exemplo, se um pedreiro constri uma parede em 4 dias, de esperar que 2
pedreiros a construiro em 2 dias. Porm, absurdo considerar que 5000 pedreiros
construiro a parede em 23 segundos.
O quadro a seguir compara duraes fixas e orientadas para recursos.
Durao Fixa Orientados para Recursos
Quantidade de
Recursos
Durao
Atividades
Quantidade de
Recursos
Durao
Atividades
1 5 1 5,00
2 5 2 2,5
3 5 3 1,67
4 5 4 1,25
Figura 5.5 - Exemplo de comportamento fixo e orientado para recursos para as atividades
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /3
AaIIse ae FE8T (wkat-If AaaIysIs)
Outro processo fundamental no clculo da durao das atividades a anlise de
PERT (what-if analysis), onde a durao de cada atividade calculada atravs da
estimativa da durao otimista, pessimista e mais provvel da atividade. A durao
nica final da atividade ser determinada atravs da mdia ponderada das trs
estimativas.
Os pesos de cada tipo de durao podem variar de acordo com o projeto. Porm, a
relao mais comum de 1, 4 e 1 para as duraes otimista, mais provvel e
pessimista, ou seja,
6
1 4 1 xPes xEst xOpt
Durao
+ +
=
onde Opt = durao otimista
Est = durao mais provvel
Pes = durao pessimista
A anlise de PERT possibilita uma preciso muito maior ao se estimar duraes de
atividades.
Anlises estatsticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como clculos de
desvio-padro, aproximao por curvas estatsticas, etc.
0utras 0aasIaeraes 5abre a 0uraa aas AtIvIaaaes
Uma atividade pode utilizar recursos em horrio integral ou em horrios parciais.
Recursos pouco qualificados ou especializados (operrios em geral) devem ser
utilizados, sempre que possvel, em horrios integrais, evitando-se, assim, a perda
de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho no especializado.
Os recursos altamente especializados e tcnicos (consultores) ou recursos de su-
perviso (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caracters-
ticos de superviso, uma vez que sua presena no exigida durante todo o tempo
da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.
Os mecanismos mais comuns para alocao de recursos so as matrizes de
atribuio de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqentes de
gerenciamento de projetos, que converter as relaes hierrquicas dos
organogramas funcionais em relaes dinmicas dentro do projeto.
Recursos Ativ.
Ana Pedro Paulo Jos Andr Joel Joo
A 2 1 3
B 1 2 3
C 3 1
D 3 2 1
E 2 1
F 1 3
1 Resp. direta 2 Suporte 3 Precisa ser
informado
Vazia No envolvido
Figura 5.6 - Matriz de Atribuio de Responsabilidades
IkTE8-8ELA0I0kA8 A5 ATII0A0E5 E 0EFIkI8
F8E0E0k0IA5 (8E0E FE8T) (19)
O objetivo dessa etapa do projeto associar as atividades, estabelecendo
precedncias para que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa comear
chamada predecessora. Uma atividade que dependa do incio ou final de outra
atividade chamada sucessora.
Alm das dependncias, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos
intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a
predecessora e a sucessora ou at mesmo uma sobreposio entre elas.
0efIaIes
Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto,
importante que se definam alguns parmetros importantes relativos ao cronograma
do projeto. So eles:
incio do projeto;
trmino do projeto;
incio da atividade;
trmino da atividade;
calendrios;
feriados e dias especiais.
Incio do Projeto a data de incio do projeto, isto , o primeiro dia da primeira
atividade a ser desenvolvida. Normalmente definida no objetivo do projeto
(projetos calculados do incio para o fim), mas pode ser calculada a partir da data
de trmino do projeto (projetos calculados do fim para o incio).
Trmino do Projeto a data de trmino do projeto, isto , o ltimo dia da
ltima atividade a ser desenvolvida. Normalmente calculada pelo projeto
(projetos calculados do incio para o fim), mas pode ser definida (projetos
calculados do fim para o incio).
Incio da Atividade a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um
dado fixo do projeto ou calculada em conseqncia de suas atividades
predecessoras.
Trmino da Atividade a data e a hora em que a atividade termina.
Normalmente calculada a partir da data de incio da atividade e de sua durao.
Calendrios Os calendrios so utilizados para determinar e selecionar os dias
de trabalho ou folga do projeto. Os calendrios tambm devem ser utilizados para
indicar horas especficas de trabalho para um determinado recurso.
Feriados e Dias Especiais Devem ser sempre inseridos para que no ocorram
erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (vspera de
Natal e Ano Novo, etc.), alm de dias em que no sero desenvolvidas atividades
no projeto devero ser considerados dias especiais ou feriados no projeto.
Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais
como frias, dispensas, etc.
8estrIes ae 0atas aas AtIvIaaaes
As atividades podem ter diversos tipos de restries quanto ao incio ou ao trmino
de sua execuo. Essas restries devem ser associadas aos tipos de
interdependncias entre as atividades, so elas:
atividade que se inicia o mais rpido possvel (as soon as possible);
atividade que se inicia o mais tarde possvel (as late as possible);
atividade que se inicia no antes de um determinado dia (start no earlier than);
atividade que se inicia no depois de um determinado dia (start no later than);
/ CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on);
atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).
TIpas ae Iater-reIacIaaameatas
As atividades podem ser interrelacionadas de vrias formas. As principais formas
de interrelacionamento so:
trmino para incio TI (finish to start FS);
incio para incio II (start to start SS);
trmino para trmino TT (finish to finish FF);
incio para trmino IT (start to finish SF).
Trmino para Incio (Finish to Start FS) A atividade sucessora somente se
inicia com o trmino da atividade predecessora. Exemplo O telhado de uma
casa somente pode ser construdo quando as paredes tiverem sido erguidas.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.7 - Relao de Trmino para ncio (FS)
Incio para Incio (Start to Start SS) A atividade sucessora somente se inicia
com o incio da atividade predecessora. Essa relao faz com que duas atividades
ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e
dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o
incio da instalao fsica dos cabos com a instalao lgica dos computadores
para que ocorram simultaneamente.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.8 - Relao de ncio para ncio (T)
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| //
Trmino para Trmino (Finish to Finish FF) A atividade sucessora somente
termina com o trmino da atividade predecessora. Essa relao faz com que as
atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode
ser considerado pronto quando as cpias de segurana dos dados tiverem sido
realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficar pendente
at que as cpias dos dados de segurana estejam prontas.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.9 - Relao de Trmino para Trmino (TT)
Incio para Trmino (Start to Finish SF) Relao pouco usual. Ocorre
quando o fim de uma atividade depende do incio de uma atividade anterior.
Funciona de forma inversa a relao Fim para Incio. utilizado para substituies
de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa est substituindo
sua central eltrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve
permanecer funcionando at que a central nova esteja em pleno funcionamento. O
problema no consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a
central nova funcione corretamente.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.10 - Relao de ncio para Trmino (T)
0efasagem e AaIaatameatas eatre as AtIvIaaaes
Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as
atividades em um projeto o conceito de defasagem e adiantamento.
Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo aps a
realizao de sua predecessora, no podendo se iniciar logo aps a atividade
anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento,
amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mnimo de espera para o
prosseguimento do projeto. Atividades de espera so dadas, na maioria das vezes,
em duraes corridas, incluindo as horas em que o projeto no trabalha (sbados,
domingos, feriados, noites, etc.).
Pr edecessor a
Sucessor a
Def asagem
de Tempo
Figura 5.11 - Relacionamento entre atividades incluindo defasagens (atrasos)
Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo adiantar o
cronograma do projeto, favorecendo a realizao de atividades em paralelo. A tcnica
de reduzir a durao do projeto atravs dos adiantamentos denominada fast tracking.
Pr edecessor a
Sucessor a
Adi ant ament o
Figura 5.12 - Relacionamento entre atividades adiantadas entre si
8eae FE8T
O interrelacionamento entre as atividades do projeto compe um todo organizado,
denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede
PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associao entre a marinha
e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvi-
mento dos projetos de construo da srie de submarinos atmicos Polaris do
governo norte americano.
As vantagens da rede PERT so as seguintes:
simples entendimento;
interdependncia entre as atividades bem definida.
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /9
As desvantagens da rede PERT so as seguintes:
apresenta relatrios muito extensos;
no mostra uma relao visual entre as duraes das atividades;
de difcil manipulao.
Existem dois tipos de rede PERT, que so:
AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas
por setas que ligam um estado inicial a um estado final. empregado
principalmente quando se gerencia projetos sem o computador.
Est ado 1 Est ado 2 Est ado 4 Est ado 5
Est ado 3
A
B
C
D
E
Figura 5.13 - Rede PERT AOA
AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos ns entre as setas. a
visualizao mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
A B E G I
C F H
D
Figura 5.14 - Rede PERT AON
0Iagrama ae 6aatt
Outra forma muito comum de representao grfica para cronogramas o
diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,
colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras
determina a durao da atividade. As linhas conectando as barras individuais em
um Diagrama de Gantt refletem os relaes entre as atividades.
O diagrama de Gantt a mais antiga tcnica de administrao de projetos. Foi
criado por Henry Gantt no incio do sculo, com o objetivo de atender a fins
militares e estratgicos.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Figura 5.15 - Diagrama de Gantt
As principais vantagens do Diagrama de Gantt so as seguintes:
simples entendimento;
visualizao de atrasos com facilidade;
escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens so as seguintes:
inadequao para grandes projetos;
difcil visualizao de dependncias;
vaga descrio de como o projeto reage a alteraes.
O diagrama de Gantt a visualizao padro da maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos.
FAIE8 A 00k0ILIA(0 005 8E008505 50FE8AL00A005
00 Ik0I5F0kEI5 (20)
Aps terem sido concludos a alocao de recursos, o clculo da durao do
projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19),
necessrio verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao
limite mximo disponvel para aquele perodo.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Joo
Joo
Mari ana
Ana Carol i na
Mrci o
Figura 5.16 - Recurso Joo superalocado nas atividades A e B.
Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior.
Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes:
substituio do recurso por outro similar que seja mais disponvel;
troca da escala de trabalho do recurso superalocado;
realizao de trabalho em regime de horas-extras;
nivelamento de recursos.
5ubstItuIa aa 8ecursa par 0utra ue Esteja 0IspaaveI
Significa substituir o recurso em conflito de alocao por outro que possua
aproximadamente a mesma qualificao para realizar o trabalho e que esteja
disponvel no perodo.
Vantagens Desvantagens
No altera os custos diretos do
projeto;
o recurso que ir substituir
As pessoas so diferentes, logo
sua produtividade tambm;
se o substituto fosse o ideal, j
normalmente est disponvel na
prpria empresa.
teria sido escolhido
naturalmente pelo projeto como
primeira opo, e no como
substituto.
Figura 5.17 - Vantagens e desvantagens da substituio de recursos
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Joo
Robert o
Mari ana
Ana Carol i na
Mrci o
Figura 5.18 - Recurso Joo substitudo pelo recurso Roberto na atividade B
Traca aa EscaIa ae TrabaIka
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior
durante o perodo problemtico e folgue posteriormente, formando um banco de
horas de trabalho.
Custo adicional zero para o
projeto;
no existe troca do recurso,
garantindo a produtividade e
eficincia do processo.
Dificuldades legais quanto aos
direitos do trabalhador;
cansao e perda de
produtividade em escalas de
trabalho longas.
Figura 5.19 - Vantagens e desvantagens da troca da escala de trabalho
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 53
Figura 5.20 - Recurso Joo trabalhando em escala especial na semana 01 e folgando na
semana 02
8egIme ae TrabaIka em haras-Extras
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras
durante o perodo em que est sendo superalocado, sendo remunerado de forma
diferenciada por esse esforo.
No existe troca do recurso,
garantindo a produtividade e a
eficincia do processo;
relao trabalhista legalizada.
Custo adicional elevado para o
projeto;
vcio do empregado na realizao
de trabalho em hora-extra;
cansao e perda de produtividade
em escalas de trabalho longas.
Figura 5.21 - Vantagens e desvantagens da realizao de horas-extras
Joo
t r abal ha
com hor a-
ext r a
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Joo
Joo
Mar i ana
Ana Car ol i na
Mr ci o
Figura 5.22 - Recurso Joo trabalhando em regime de horas-extras na semana 01
kIveIameata ae 8ecursas
a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocao de
recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critrios de prioridades,
restries ou durao previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo
que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O
nivelamento normalmente atrasa o trmino do projeto.
O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos mostrado na Figura 5.24.
Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Joo
Joo
Mari ana
Ana Carol i na
Mrci o
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Joo
Joo
Mari ana
Ana Carol i na
Mrci o
Antes do Nivelamento
Depois do Nivelamento
Figura 5.23 - Diagrama de Gantt do projeto antes e depois do nivelamento
No opera o custo direto do projeto;
no existe troca de recurso;
no h perda de produtividade em
longas jornadas.
Requer tcnica especializada
de programao;
normalmente atrasa o
projeto.
0aacIusa
importante ressaltar que no existe uma estratgia correta para se conciliarem os
recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a
anlise correta da melhor tcnica de conciliao de recursos pressupe o uso de
praticamente todas as estratgias.
Pendentes = Li st a At i vi dades
Di a Corrente = 0
Lista = At i vi dades que podem i ni ci ar - se no Di a Cor r ent e,
em or dem cr escent e de f ol ga t ot al .
Em caso de empat e, escol he- se a menor dur ao
Atividade Corrente = pr i mei r a da Lista
Exi st e
sobr eal ocao de
r ecur sos?
Si m
A at i vi dade
cr t i ca?
O r ecur so pode ser
obt i do at r avs de
at i vi dades no
cr t i cas?
Si m
Tranf eri r a at i vi dade
par a Pendentes em Di a
Corrente+1
No
No
Aj ust ar cr onogr ama das
at i vi dades no cr t i cas
que ser o modi f i cadas
Lista vazi a?
Atividade Corrente =
Pr xi ma da Lista
No
Si m
Pendent es vazi a?
Si m
Si m
FI M
Di a Corrente = Di a
Corrente + 1
No
No
Figura 5.24 - Algoritmo do nivelamento de recursos
0AL00LA8 0 0AMIkh0 08TI00 (0FM) (21)
Essa etapa a responsvel por determinar o caminho crtico do projeto. O caminho
crtico constitudo pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso
nas atividades do caminho crtico implica um atraso no trmino do projeto. A
durao do caminho crtico interfere diretamente na durao do projeto.
c~n.r|o cr:.co :~nrn e.r.o cono o c~n.r|o con o|j~
e :enpo zero.
As atividades que compem o caminho crtico so chamadas atividades crticas e,
se atrasadas, causam um atraso na execuo do projeto. As modificaes de tempo
em atividades no crticas no tm efeito sobre a data de trmino do projeto.
0efIaIes Impartaates
Para que se compreenda melhor o caminho crtico, importante que se conheam
algumas definies. So elas:
incio mais cedo de uma atividade;
incio mais tarde de uma atividade;
trmino mais cedo de uma atividade;
trmino mais tarde de uma atividade;
folga livre (individual);
folga total.
Incio mais cedo de uma atividade a data de incio mais otimista da
atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso, e todos os passos anteriores
tenham sido realizados adequadamente, e todas as interdependncias com as
predecessoras, respeitadas.
Incio mais tarde de uma atividade a data de incio mais pessimista da
atividade, sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto , a
ltima data em que se pode iniciar a atividade sem se prejudicar o projeto.
Trmino mais cedo de uma atividade a data de trmino mais otimista para a
atividade, no utilizando nenhuma folga.
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 5/
D IMC TMC + =
Onde, TMC = Trmino mais cedo
IMC = Incio mais cedo
D = Durao estimada
Trmino mais tarde de uma atividade a ltima data para o trmino da
atividade sem comprometer o trmino do projeto.
D IMT TMT + =
Onde, TMT = Trmino mais tarde
IMT = Incio mais tarde
D = Durao estimada
Folga Livre ou Individual a folga de tempo de uma atividade de modo a no
provocar nenhum atraso na atividade sucessora.
Ati vi dade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
2d 1d 2d
Figura 5.25 - Diagrama de Gantt e folga livre ou individual de 2 dias para a atividade B, de
1 dia para a atividade C e de 2 dias para a atividade D
Folga Total a folga de tempo de uma atividade que no provoca nenhum
atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que
essas no sejam atividades crticas. Quando uma atividade que possui folga total
utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela fora, automaticamente, que
todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades crticas
(folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela
predecessora na realizao de seu trabalho.
O valor da folga total dado pela diferena entre o trmino mais cedo, a durao e
o incio mais cedo, ou seja:
IMC TMC FT = D
Onde, FT = Folga total
TMC = Trmino mais cedo
IMC = Incio mais cedo
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
2d 1d 2d
FT=2+1+2=5d
Figura 5.26 - Folga total para a atividade B de 5 dias para a C de 3 para a D de 2
dias, enquanto a folga para as atividades A e E zero
Finalmente, aps se determinarem todas as datas e folgas, pode-se construir o
caminho crtico, destacando-se as atividades que apresentam folga zero.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Figura 5.27 - Caminho crtico de um projeto (A e E so crticas)
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 59
0AL00LA8 0 005T0 0E 0A0A ATII0A0E E 0 005T0
T0TAL 00 F80JET0 (22)
.e:o poe eer e.r.o cono ~ q.~r:.~e e c~p.:~|
receee~r.~ p~r~ ee re~|.z~r .n~ ~:...~e o. .n pro,e:o.
O custo de uma atividade calculado como a soma dos custos dos recursos
envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de superviso, etc.).
0ustas ae 8ecursas
Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que so:
custo por empreitada (custo por uso);
custo varivel por hora de trabalho.
O custo por empreitada utilizado para recursos que iro cobrar por um
determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para faz-lo.
Tambm utilizado para materiais que sero consumidos pelo projeto.
O custo varivel por hora de trabalho atribudo a recursos que iro ser
remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes
de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o
valor da depreciao do bem ou do aluguel por hora de utilizao.
Como exemplo, pode se contratar um engenheiro para fazer o clculo estrutural de
uma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada).
Outro exemplo quando um operrio trabalhar em um projeto complexo e grande,
sendo remunerado atravs de seu salrio mensal. O custo desse operrio deve ser
includo no projeto como custo varivel por hora de trabalho. O custo por hora
encontrado pela diviso do salrio mensal pelas horas trabalhadas no ms, sem
deixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.
0ustas FIxas
Outra parte do custo da atividade muito importante so os custos fixos
provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os
funcionrios de superviso, da administrao, bem como todos os custos de
instalaes fsicas do projeto precisam ser includos como custo fixo, independente
da velocidade com que o projeto realizado.
EstImatIva ae 0ustas par Facates ae TrabaIka
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e at de
todo o projeto. O custo da fase a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto a soma dos custos de suas fases.
$2,00 $4,00
$6, 00 ($4, 00+$2,00)
$3,00 $7,00
$10, 00 ($3, 00+$7, 00)
$16,00 ($6,00+$10,00)
$4,00 $3,00
$7, 00 ($4,00+$3,00)
$9,00 $8,00
$17, 00 ($9, 00+$8,00)
$24,00 ($7,00+$17,00)
$40,00 ($16,00+$24,00)
Figura 5.28 - WBS como ferramenta para o clculo do custo do projeto
FIuxa ae 0aIxa
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos atravs
do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso
mdio e o custo mdio de cada atividade do projeto.
Custo por Semana
Atividade S1 S2 S3 S4 TOTAL
A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00
B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00
C $1,00 $1,00 $1,00 $2,00 $5,00
D $3,00 $8,00 $3,00 $5,00 $19,00
TOTAL $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00
Figura 5.29 - Fluxo de caixa de um projeto
AaIIse ae vaIar aauIrIaa (Earaea aIue AaaIysIs)
A anlise de valor adquirido a responsvel pelo acompanhamento financeiro de
todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:
BCWS Previso do custo do trabalho agendado;
BCWP Previso de custo do trabalho realizado;
ACWP Custo real do trabalho realizado;
SV Variao no cronograma;
CV Variao no custo.
A anlise de valor adquirido tem como objetivo detalhar os custos do projeto de
forma a acompanhar com preciso as evolues no seu custo. Maiores informaes
podem ser obtidas em Lewis, Kerzner e Shtub.
08IA8 05 8ELAT08I05 FIkAI5 00 FLAk0 0FE8A0I0kAL
(23)
Depois de terem sido concludos os clculos de custos do projeto, necessrio que
os relatrios, diagramas e grficos do plano operacional sejam confeccionados. Os
relatrios mais importantes so:
rede PERT/CPM (incluindo caminho Crtico);
diagrama de Gantt;
WBS Work Breakdown Structure;
lista das principais fases;
lista das atividades crticas;
fluxo de caixa do projeto e curvas de gasto acumuladas (previso);
lista de recursos por atividades.
A maioria dos softwares utilizados para o gerenciamento de projetos j possuem
esses relatrios pr-configurados e vrios outros relatrios especficos.
A800IA8 8ELAT08I05 E TA8ELA5 08IA0A5 k0 LI80
6E8AL 00 F80JET0 (24)
Todos os relatrios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral
do projeto.
TE5TE 0E 00kF08MI0A0E 005 FAT08E5 F, 0 E T (25 A
31)
26. Poss vel se
Renegoci ar em os
Li mi t es com os
Envol vi dos?
25. Os Fat ores P, C
e T est o em
Conf or mi dade com
o Obj et i vo?
27. Poss vel
Reest rut urar o
Pl ano Operaci onal
do Proj et o?
28. Exi st e Out ra
Al ternati va Vi vel
para a Conduo do
Proj et o?
Si m
No Si m
No
No
32. Aprovar
Formal ment e o
Pl ano Pel os
Envol vi dos
Si m
31. Propor Novos
Val ores para P, C ou T
29. Ret ornar ao
Passo 8
"Criar Alternativas de
Conduo do Proj eto"
Si m
Ret ornar ao
Passo 16
"16. Defi ni r e Agrupar as
Atividades que Sero
Executadas pelo Projeto
( WBS) "
No
Figura 5.30 - Teste de conformidade dos fatores P, C e T
Esse teste tem por objetivo verificar se a durao do projeto, seus custos e per-
formance (qualidade) esto adequados ao que se props na fase de sua definio.
Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,
passa-se para a etapa de aprovao formal seu do plano pelos envolvidos (32).
Caso algum desses valores apresente divergncias em relao ao que foi proposto
nos objetivos, necessria uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se
alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitveis.
|^C DC ||^hC^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 93
Caso os envolvidos aceitem as modificaes, os novos valores devem ser
introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovao
formal dos envolvidos (32).
Caso os envolvidos no aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses
se ajustem aos valores calculados, importante que se avalie se o plano
operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas,
recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possvel essa reestruturao, o projeto deve
retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que sero executadas por
ele) e o plano operacional deve ser refeito.
Caso no seja possvel reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos
no tenham aceitado as modificaes nos objetivos, necessrio que se reavalie a
possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a conduo do projeto
(etapa 28). Se existir outra alternativa vivel para a sua conduo, deve se retornar
etapa 8 (criar alternativas de conduo do projeto) e desenvolver toda a fase
estratgica e de planejamento operacional novamente.
Se no existir outra alternativa vivel para se conduzir o projeto, chega-se a um
impasse, aparentemente sem soluo, que pode at, em limites extremos, causar o
seu abandono (etapa 30).
AF80A(0 F08MAL 00 FLAk0 00 F80JET0 FEL05
Ek0LI005 (32)
Aps terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e
eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessria a aprovao
formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornece-
dores e outros elementos da organizao. Essa aprovao deve ser realizada atra-
vs de uma reunio e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.
95
EXE00TA8 0 FA00TE 0E T8A8ALh0 (ATII0A0E5) (33)
A execuo do projeto consiste na realizao das atividades previstas no plano do
projeto. A execuo realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de
trabalho (work package). O pacote de trabalho considerado concludo quando
ocorre a entrega (Delivery) A entrega qualquer resultado do trabalho que pode
ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes caractersticas:
facilmente mensurvel;
tangvel pelos executantes;
concluso identificvel de maneira simples e direta.
A finalizao de todos os pacotes de trabalho e a realizao de todas a entregas do
projeto representam a concluso do projeto.
5 .r~ner:~| reee~|:~r q.e ~ exec.ò oe p~co:ee e
:r~r~||o n~:er.~|.z~ :oo o p|~re,~ner:o o pro,e:o e,
por:~r:o, :o~e ~e ~||~e cone:.~e en e:~p~e ~r:er.oree
.c~n e..er:ee .r~r:e ~ exec.ò.
MALhA 0E 00kT80LE 00 F80JET0 (34 A 42)
33. Execut ar o Pacot e
de Tr abal ho
( At i vi dades)
34. Os Resul t ados
do Tr abal ho
Execut ado Est o
Dent r o do Pr evi st o?
43. Todos os
Tr abal hos For am
concl u dos?
Si m
35. O Desvi o
Encont r ado
Uni cament e da
Execuo?
No
36. O Desvi o
Devi do a Fal ha no
Pl ano Oper aci onal ?
38. O Desvi o
Devi do a Fal ha na
Est r at gi a Adot ada?
Si m (Ret rabal ho)
No
No
40. O Desvi o
Devi do a Fal ha de
Def i ni o do
Pr oj et o?
No
37. Ret or nar
ao Passo 16
"Defi ni r e Agrupar as
Ati vi dades que
Sero Execut adas
pel o Proj et o"
39. Ret or nar
ao Passo 8
"Cri ar Al ternati vas
para a Conduo do
Proj et o"
41. Ret or nar
ao Passo 3
"Desenvol ver o
Probl ema a Ser
Resol vi do pel o
Proj et o"
Si m
Si m
Si m
O Desvi o Exi st e mas
No se Conhece sua
Or i gem
No
Figura 6.1 - Malha de controle do projeto
Ao trmino de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e
compar-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas
anlises financeiras, como a anlise de valor adquirido, os relatrios de progresso e
consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliao. Caso a execuo esteja
em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concludos
(43).
Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliao dos resultados, deve-
se verificar se o desvio decorrente unicamente de falhas durante a execuo do
!5 !5 5\5' 5 !5 !5 !<.5 97
projeto (35). Caso a falha seja somente de execuo, preciso que o trabalho seja
realizado novamente (retrabalho).
Se o resultado negativo detectado no for devido a falhas na execuo,
importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como
cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano
operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as
atividades que sero executadas pelo projeto) (37). Esse desvio comum em quase
todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a
execuo. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuzo para
o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes.
Se a falha na execuo no for decorrente do trabalho realizado de forma
inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessria uma
reavaliao da estratgia escolhida para a conduo (38). Se a estratgia escolhida
foi inadequada, preciso que se retorne etapa 08 (criar alternativas para a
conduo do projeto) e se desenvolva toda a fase estratgica novamente. Esse tipo
de falha grave para o projeto e representa prejuzos grandes de tempo e dinheiro.
Se todos os testes do plano e das estratgias foram reavaliados e no apresentaram
falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, preciso que se
avaliem as definies do projeto (40). Se foi detectado que as falhas so
provenientes de objetivos, misso e escopo mal definidos, necessrio que se
retorne etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto)
(41). Esse tipo de falha representa uma catstrofe para o projeto. Praticamente todo
o trabalho ser perdido, causando um prejuzo irreparvel. Normalmente, quando
falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste to grande que os
envolvidos decidem at mesmo abandon-lo.
Se a falha ocorreu, mas no se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse
no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas no se conhece sua origem.
Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsvel por resolver o conflito
ou impasse junto aos envolvidos.
T0005 05 T8A8ALh05 F08AM 00k0L00057 (43)
Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as
entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concludos, o projeto vai
para a fase de finalizao. Caso contrrio, o prximo pacote de trabalho deve ser
realizado (retorno etapa 33).
99
A00ITA8 0 F80JET0 (0F0I0kAL) (44)
A auditoria pode ser definida como o exame analtico e pericial que segue o
desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido est em
conformidade com o previsto nas suas definies.
A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem
como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto,
identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria no
deve ter carter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos
do que solues.
Diversas organizaes internacionais so especializadas em auditar projetos de
grande porte, especialmente para rgos e empresas do governo, organizaes
militares e mutinacionais.
Lewis props um relatrio de auditoria simples para projetos pequenos e simples.
Sua confeco e utilizao fcil e direta. O modelo de auditoria simplificado
mostrado a seguir:
CC CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
AUDITORIA DO PROJETO
Projeto -
Auditor - Data -
Perodo De a
Comparao com os objetivos
Adequada Inferior ao
Objetivo
Superior ao
Objetivo
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente No
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto no tenha atingido seus objetivos, quais fatores contriburam para
os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido feito melhor?
Quais as recomendaes para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
Figura 7.1 - Modelo de formulrio para auditoria de projetos
!5 !5 !!.Z .
8E0kI8 T0005 05 Ek0LI005 FA8A 8EAALIA8 0
F80JET0 (45)
Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos
devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha no for aceitvel, o projeto dever
ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.
0I500TI8 A5 FALhA5 00METI0A5 008AkTE 0 F80JET0
FA8A 5E8I8EM 0E 8A5E A F0T0805 F80JET05 (46)
Com base na auditoria do projeto, devero ser discutidas as falhas cometidas, de
forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas no
voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discusses e
concluses acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do
projeto.
FIkALIIA8 0 LI80 00 F80JET0 E TE8 0 F80JET0
00k0L000 (47 E 48)
Depois de todas as discusses sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser
concludo, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser
arquivado na biblioteca da empresa ou em outra rea pr-definida para
arquivamento de projetos.
105
O Microsoft Project um dos mais poderosos e versteis softwares para o
gerenciamento de projetos do mundo. Campeo de vendas em sua categoria, o
Microsoft Project utilizado para planejar, programar e acompanhar a execuo de
projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de
maneira detalhada ou resumida.
Figura 1.1 - Microsoft Project 98
Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a rea de
gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a
rea aumentou trs vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da dcada. Uma das
principais caractersticas do sucesso do Microsoft Project ser um software de
gerenciamento de projetos simples, de fcil utilizao por parte do usurio
iniciante. Segundo dados da prpria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que
utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de
gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos.
O Microsoft Project utilizado, principalmente, na elaborao do plano
operacional e na realizao do acompanhamento e do controle do projeto.
Fase de Def i ni o
Fase Est r at gi ca
Fase de Pl anej ament o
Oper aci onal
( MS Pr oj ect )
Fase de Execuo
Fase de Fi nal i zao
Fase de Cont r ol e
( MS Pr oj ect )
Figura 1.2 - Fases do fluxograma do projeto e utilizao do Microsoft Project
O plano operacional e o controle merecem ateno especial porque envolvem a
utilizao de computadores e programas de informtica para realiz-los.
Atualmente, impossvel que se gerencie ou acompanhe o plano operacional sem
utilizar um computador.
107
A verso 98 rene, alm das caractersticas das verses anteriores, diversas
novidades. So elas as seguintes:
Agendamento e controle de projetos o mecanismo de agendamento
redesenhado do Microsoft Project melhora a habilidade para planejar e
controlar dados de trabalho e de custos em bases dirias, semanais ou mensais.
Gerenciamento de recursos e de custos o Microsoft Project proporciona
facilidades para ajustar recursos e custos, o que permite que se adapte o
projeto com velocidade na medida em que as alteraes ocorrem.
Gerenciamento de vrios projetos o Microsoft Project permite consolidar
vrios projetos da organizao para exibir dependncias entre projetos,
produzir relatrios de projetos consolidados e melhor gerenciar recursos.
Ferramentas e mtodos de anlise novas ferramentas e mtodos de anlise
melhoram a anlise do projeto: a anlise de PERT e a anlise de dados de
tempo e custo no Microsoft Excel.
Recursos de apresentao proporcionam os diversos recursos novos e
aperfeioados para apresentao de dados, como as vises de uso da tarefa e
uso do recurso.
Suporte internet e gerenciamento remoto os recursos de suporte para
grupo de trabalho e intranet do Microsoft Project permitem que se atribuam
C5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
responsabilidades por tarefas e se controle o status do projeto sem que os
responsveis estejam fisicamente presentes.
Compatibilidade com o Microsoft Office todos os dados gerados pelo
Microsoft Project so compatveis com os demais produtos da famlia Office,
tais como o Word, o Excel, o Access e o PowerPoint. Caractersticas de barras
de ferramentas, comandos bsicos e rea de trabalho so as mesmas para todos
os programas.
109
O Microsoft Project executado em Windows 95 ou Windows NT. importante
ressaltar que os limites e o desempenho reais dependam da configurao do
computador. Pode ser que erros de memria ocorram antes de os limites serem
atingidos.
Tarefas por arquivo de projeto limitado pela memria
Recursos por projeto limitado pela memria
Quantidades mximas de recursos 10.000 unidades
Dependncias entre tarefas por arquivo no h limite
Predecessoras por tarefa no h limite
Sucessoras por tarefa no h limite
Nveis da estrutura de tpicos por projeto 65.535 nveis
Projetos consolidados 1.000 projetos
Arquivos de projeto abertos por projeto consolidado 1.000 arquivos
Nmero de janelas abertas 50 janelas
Nmero de calendrios base ilimitado
Excees de datas por calendrio 1.000 excees
Atividades imprimveis no calendrio mensal 4.000 atividades
Tabelas de taxas de pagamento 5 por recurso
Taxas variveis por tabela de taxas 25 taxas
Valor mximo de custo em um campo de moeda 999.999.999.999
Valor mximo do trabalho 1.666.666.664 horas
Percentual do intervalo de ajuste da escala de impresso 10 a 500%
Texto do cabealho de pgina 5 linhas
Texto do rodap de pgina 3 linhas
Texto da legenda de pgina 3 linhas
Largura da caixa de texto da legenda de pgina 12,7 centmetros
Capacidade de filtro por pgina 40 filtros
Capacidade de filtro por AutoFiltro 2 por coluna
Primeira data permitida para clculo 01/01/1984
ltima data permitida para clculo 31/12/2049
111
A instalao do Microsoft Project simples e fcil, seguindo os parmetros
estabelecidos para os programas desenvolvidos para a plataforma Windows 95.
1. Feche todos os programas abertos na memria;
2. clique no boto Iniciar do Windows 95;
3. clique em Configuraes e, em seguida, clique em Painel de Controle;
4. clique duas vezes no cone Adicionar ou Remover Programas;
5. clique o boto Instalar;
6. na linha de comando, digite a unidade de disco e o arquivo instalar.exe. Por
exemplo, se o drive de CD representado pela letra E, digite E:\instalar.exe e
tecle Enter;
Figura 4.1 - nstalao do Microsoft Project
7. leia as consideraes da Lei de Copyright;
8. clique em Continuar.
Figura 4.2 - Tela inicial do programa de instalao
9. digite o nome do usurio e o nome da empresa;
Figura 4.3 - nformaes pessoais e da empresa
10. pressione OK;
11. escolha o tipo de instalao do Microsoft Project. A maioria dos usurios
utiliza a opo Tpica como opo padro de instalao;
!. ! !<5 9
Figura 4.4 - Opes de instalao do Microsoft Project
Dica: O Microsoft Project consome cerca de 27MB de espao em disco para a
instalao tpica e 45MB para a instalao completa.
12. aguarde at o trmino da instalao.
115
Ao ser instalado, o Microsoft Project inserido na barra de tarefas do Windows e
acionado atravs do boto Iniciar Programas Microsoft Project.
Figura 5.1 - Caminho de acesso ao Microsoft Project
A 8EA 0E T8A8ALh0 00 MI08050FT F80JE0T
A tela principal do Microsoft Project mostrada a seguir.
Figura 5.2 - Area de trabalho do Microsoft Project
A rea de trabalho do Microsoft Project similar dos programas da famlia
Office. Alm da barra de menu e ferramentas, ela se divide em trs partes distintas,
a saber:
Barra de modos exibida no lado esquerdo da janela do Microsoft Project e
fornece uma maneira prtica de alterar os modos de exibio, atravs dos
cones da Barra de modos.
Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada atravs do menu Exibir
Barra de modos.
Tabelas fornecem informaes em linhas e colunas sobre o projeto. Cada
linha exibe informaes sobre uma tarefa ou recurso diferente e cada coluna
!!! !<c<! 7
apresenta informaes diferentes sobre a tarefa ou o recurso. Cada tabela
controla um grupo de colunas.
Grfico de Gantt a rea grfica situada no lado direito da rea de trabalho.
Permite exibir graficamente as duraes das tarefas e as datas de incio e
trmino em uma escala de tempo. A posio relativa das barras de Gantt
mostra a seqncia na qual as atividades do projeto esto agendadas para
ocorrer. a visualizao padro do Microsoft Project, que, no entanto, pode
ser alterada e personalizada, conforme ser visto nos prximos captulos.
119
A ajuda do Microsoft Project acessada atravs do menu Ajuda Contedo e ndices.
Figura 6.1 - Ajuda do Microsoft Project
As informaes da ajuda se dividem em
Contedo exibe as informaes da Ajuda agrupadas por reas. D um clique
duplo no assunto desejado para exibir a ajuda;
ndice apresenta todos os assuntos da ajuda em ordem alfabtica. Digite o
assunto desejado e pressione Enter ;
Localizar utilizado como uma ajuda inteligente, atravs da compilao de
um banco de dados que gerado na primeira vez que se acessa a guia Localizar
na Ajuda. Aps compilado o banco de informaes de ajuda, basta digitar a
palavra ou conjunto de palavras desejado e pressionar Localizar. Todas as
informaes sobre o assunto sero mostradas na parte inferior do quadro.
Figura 6.2 - Localizar ajuda
Outra forma de se acessar a ajuda atravs do Assistente do Office. Basta
pressionar a tecla F1 ou na barra de ferramentas. Quando o Assistente aparecer,
digite sua dvida e pressione Pesquisar.
Figura 6.3 - Assistente do Office
121
Ik5E8Ik00 0A005 00 F80JET0 A 5E8 0E5Ek0LI00
1. Abra o Microsoft Project.
2. Acesse o Menu Arquivo Propriedades.
3. Clique na guia Resumo.
4. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.
Figura 7.1 - Propriedades do projeto
Ik5E8Ik00 A5 0ATA5 0E Ik0I0 E F08MA 0E
A6Ek0AMEkT0 00 F80JET0
1. acesse o Menu Projeto Informaes sobre o projeto;
2. escolha a tcnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);
Figura 7.2 - nformaes sobre o projeto
Existem duas formas de agendamento:
A partir da data de incio do projeto as atividades so agendadas do incio
para o final, isto , a partir da data inicial do projeto. a forma mais usual de
agendamento.
A partir da data de trmino do projeto as atividades so agendadas do
final para o incio, isto , a partir da data de trmino do projeto. Forma pouco
comum de agendamento.
3. digite a data de incio do projeto (projetos agendados do incio para o fim) ou a
data de trmino do projeto (projetos agendados do fim para o incio);
Dica: impossvel determinar as datas de incio e trmino de um projeto ao
mesmo tempo. preciso que se determine uma das datas limites do projeto para
que o programa determine a outra.
4. escolha o calendrio-base do projeto (padro, 24 horas ou turno da noite). Os
calendrios sero discutidos nos prximos captulos.
A anlise da data atual e da data de status ser discutida no item acompanhamento
do projeto.
Dica: O quadro informaes sobre o projeto pode ser exibido automaticamente
ao se iniciar um novo projeto. Basta acessar o menu Ferramentas Opes e na
guia Geral selecionar Solicitar informaes ao criar novos projetos.
123
5ALAk00 0M F80JET0
Para salvar um projeto
1. clique em ou acesse o menu Arquivo Salvar;
Figura 8.1 - Salvar arquivo
1. digite o nome do projeto (at 256 caracteres);
2. escolha a pasta onde seu projeto ser arquivado;
3. pressione Salvar;
4. ao aparecer a tela do assistente de planejamento, escolha Salvar o projeto sem
linha de base e selecione No informar novamente.
Figura 8.2 - Assistente de planejamento
A linha de base ou baseline ser discutida durante a fase de acompanhamento do
projeto.
Para proteger o projeto com senha, clique em Opes no quadro Salvar Arquivo.
Figura 8.3 - Opes de gravao e proteo de arquivo
!5<5 ! !<! !<5 2
Existem dois tipos de senha:
Senha de proteo Utilizada para assegurar que pessoas no autorizadas
tenham acesso ao projeto. O usurio que possui a senha de proteo somente
pode acessar o projeto, sem ter como processar alteraes nele.
Senha de gravao Utilizada para evitar que pessoas no autorizadas
possam fazer gravaes do projeto. O usurio que possui a senha de gravao
pode acessar e gravar o projeto.
Dica Se a senha de proteo for igual senha de gravao, ao digit-la, o usurio ter
acesso completo ao projeto.
A88Ik00 0M F80JET0 EXI5TEkTE
Para abrir um projeto
1. clique em ou acesse o menu Arquivo Abrir ;
Figura 8.4 - Abrir arquivo
2. selecione a pasta onde se encontra o arquivo na caixa Examinar ;
3. clique no arquivo do projeto que ser aberto e pressione Abrir.
EX0L0Ik00 0M F80JET0
Para excluir um projeto,
1. acesse o menu Arquivo-Fechar para se assegurar de que o arquivo a ser
excludo no est na memria do computador;
2. clique em ou acesse o menu Arquivo Abrir ;
3. clique no nome do arquivo a ser excludo com o boto direito do mouse e
escolha Excluir ;
4. confirme a excluso, clicando em Sim.
127
O Microsoft Project capaz de armazenar uma grande quantidade de informaes
que, muitas vezes, podem at prejudicar o entendimento do projeto. Para isso, o
Microsoft Project utiliza vrios modos de exibio. Modos de exibio so
visualizaes que apresentam subconjuntos de informaes sobre o projeto em
formatos que facilitam a interpretao. Ao trabalhar com o Microsoft Project,
sempre se utilizar um modo de exibio. A maioria dos modos de exibio
permitem ver, inserir e editar informaes.
Os modos de exibio podem ser selecionados atravs da Barra de modos,
discutida no incio deste mdulo.
Figura 9.1 - Barra de modos
Dica: Outras formas de se selecionarem os modos de exibio so acessar o
menu Exibir ou clicar o boto direito sobre a Barra de modos.
Os principais modos de Exibio esto listados a seguir.
68FI00 0E 6AkTT
Modo de exibio dividido em uma planilha de entrada e um grfico de barras ao
longo do tempo. a visualizao padro do Microsoft Project.
Figura 9.2 - Grafico de Gantt
Dica: O Grfico de Gantt pode ser personalizado facilmente atravs da ferra-
menta Assistente do Grfico de Gantt . O assistente simples e fcil, criando
solues para acompanhamento ou um Grfico de Gantt de alto impacto.
68FI00 FE8T
Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras
imediatas de uma atividade. No utilizada para a edio de dados, embora tenha
essa capacidade.
.5<!!! !! !5 5\ ! !<5 9 29
Figura 9.3 - Grfico PERT
Dica O tamanho e o contedo das caixas do grfico de PERT podem ser personalizados
atravs do menu Formatar Estilos de Caixa.
0aIeaarIa
Exibe a agenda do projeto no formato de calendrio, com as atividades mostradas
como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade est
agendada.
Figura 9.4 - Calendrio
6AkTT 0E 00kT80LE
o Grfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execuo das
atividades. Apresenta percentuais de concluso e barras relativas linha de base
(baseline). Essa visualizao ser estudada no captulo de acompanhamento de
projetos.
Figura 9.5 - Gantt de controle
FLAkILhA 0E 8E008505
Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir
diversas informaes para cada recurso.
Figura 9.6 - Planilha de recursos
.5<!!! !! !5 5\ ! !<5 9
68FI00 0E 8E008505
Apresenta uma anlise grfica dos recursos, avaliando se eles esto superalocados,
a que capacidade esto trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibio
mostra, em um grfico de escala de tempo, informaes sobre os recursos no
projeto baseadas na categoria que foi selecionada.
Figura 9.7 - Grfico de recursos
Dica: Utilize as setas de direo para visualizar os outros recursos utilizados no
projeto.
050 0A TA8EFA
Apresenta informaes sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o
perodo em que os recursos esto trabalhando em uma atividade, facilitando a
tomada de decises sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para
levar uma semana para ser concluda requer 10 horas de trabalho para o recurso.
Esse modo de exibio mostra quando essas 10 horas de trabalho.
Figura 9.8 - Uso da tarefa
050 00 8E00850
Apresenta as informaes sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de
exibio um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocao do
custo e trabalho do recurso, visualizando a mudana do custo ao longo do tempo
atravs de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado
para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso
permite ajustar quando essas 30 horas ocorrero durante o projeto.
Figura 9.9 - Uso do recurso
.5<!!! !! !5 5\ ! !<5 9
00T805 M0005 0E EXI8I(0
Outros modos de exibio podem ser aplicados a partir do menu Exibir Mais
Modos de Exibio.
Figura 9.10 - Mais modos de exibio
135
Existem dois tipos de calendrios no Microsoft Project, so eles
calendrios do projeto;
calendrios de recursos.
O calendrio do projeto designa a agenda de trabalho-padro de todos os recursos
atribudos a um projeto. O calendrio indica o perodo de trabalho, folga e feriados
da organizao. Os calendrios-padro do Microsoft Project so
Padro De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 s 13:00 e das 14:00 s
18:00;
24 horas Diariamente de 00:00 s 00:00;
Turno da noite De segunda-feira a sbado, de 23:00 s 03:00 e de 04:00 s
08:00.
O calendrio do recurso o calendrio nico para o recurso. Quando um recurso
criado no projeto, seu calendrio definido com base no calendrio-padro do
projeto. As horas de trabalho e folga, definidas no calendrio do projeto, so as
horas de trabalho e folga-padro para cada recurso. Se o calendrio-padro o
nico calendrio que ser utilizado no projeto para todos os recursos, no
necessrio modific-lo.
08IAk00 0ALEk08I05
Para criar calendrios:
1. acesse o menu Ferramentas Alterar o Perodo de Trabalho;
Figura 10.1 - Alterar o perodo de trabalho em um calendrio
2. pressione o boto Novo e escolha um nome para o calendrio;
Figura 10.2 - Criar novo calendrio base
<.!! ! .5!!< 7
3. escolha se o calendrio ser criado a partir do calendrio-padro (pr-definido
pelo Microsoft Project) ou se ser criado a partir de uma cpia de um outro
calendrio j criado;
4. pressione OK para confirmar a criao.
E0ITAk00 0ALEk08I0
Para editar um calendrio,
1. acesse o menu Ferramentas Alterar o perodo de trabalho;
2. escolha o calendrio a ser alterado na caixa Para. Se o projeto no possuir
recursos, os nicos calendrios que iro aparecer sero os calendrios-padro
do projeto;
3. clique na data a ser alterada;
4. na rea Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo
horrio de trabalho;
5. pressione OK para confirmar as suas modificaes.
Dica: Para selecionar todas as ocorrncias em um determinado dia da semana,
clique sobre a inicial do dia da semana. Por exemplo, ao clicar sobre a letra D
(domingo) do calendrio e alterar o regime de trabalho, esto sendo alterados
todos os domingos do projeto.
0F(0E5 AAk(A0A5 FA8A 05 0ALEk08I05
O Microsoft Project disponibiliza uma srie de opes para os calendrios do
projeto, a saber:
1. acesse o Menu Ferramentas Alterar o perodo de trabalho;
2. pressione Opes;
Figura 10.3 - Opes de calendrio
3. defina o dia inicial da semana e o ms do incio do ano fiscal;
4. defina o horrio de trabalho dirio, as horas de trabalho por dia e por semana;
5. para tornar essas alteraes permanentes para todos os novos projetos do
Microsoft Project, clique em Definir como padro.
139
Ik5E8Ik00 ATII0A0E5 AT8A5 0A TA8ELA 0E EkT8A0A
As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A
forma mais usual atravs da Tabela de Entrada.
A Tabela de Entrada uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os
seguintes campos:
Indicadores pequenos cones que representam informaes de uma tarefa ou
recurso. Toda vez que se faz uma alterao na atividade, os indicadores
exibem um cone informando o que foi personalizado.
Nome da Tarefa nome pelo qual a atividade conhecida.
Durao durao da atividade.
Incio data de incio da atividade.
Trmino data de trmino da atividade.
Predecessoras atividades que se interrelacionam com a atividade presente.
Nomes dos Recursos nomes dos recursos envolvidos na atividade.
Para criar uma atividade,
1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade ser
criada;
2. digite o nome da atividade;
3. a atividade ser criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua
durao ser de 1 dia (padro).
Figura 11.1 - Tabela de entrada de dados
Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras j
existentes.
Ik5E8Ik00 ATII0A0E5 AT8A5 0E F08M0L8I05
Outra forma de inserir atividades atravs do formulrio personalizado de entrada.
1. Clique com o boto direito do mouse sobre qualquer parte da barra de
ferramentas;
2. selecione a barra de ferramentas Formulrios Personalizados;
Figura 11.2 - Barra de ferramentas formulrios personalizados
3. clique na linha da Tabela de Entrada onde a atividade ser criada;
4. clique na Ferramenta Entrada ;
!5<!! \!!5 5! '! !<5 -
Figura 11.3 - Formulrio de entrada de atividades
5. digite os dados da atividade e pressione OK.
Dica: Evite inserir no formulrio de entrada os dados de durao, incio e
trmino. Esses dados devem ser inseridos no projeto em etapas posteriores
conforme destaca a parte II desse livro (Modelo Geral do Gerenciamento de
Projetos).
E0ITAk00 ATII0A0E5
As informaes de uma atividade podem ser editadas atravs do formulrio de
informaes sobre a tarefa.
1. D um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro
Informaes sobre a tarefa;
2. altere os campos desejados;
3. pressione OK.
Figura 11.4 - nformaes sobre a tarefa
Dica: O quadro Informaes sobre a tarefa tambm pode ser acessado atravs da
barra de ferramentas Informaes sobre a tarefa .
EX0L0Ik00 ATII0A0E5
As atividades podem ser excludas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla
Delete.
Importante: Quando a tecla Delete pressionada, toda a atividade ser
excluda. Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e
apague utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no boto
Desfazer para anular a excluso.
143
Ik0EkTAk00 ATII0A0E5
As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As ativida-
des executivas so diferenciadas das atividades-sumrio pela indentao ou recuo.
Para criar nveis em um conjunto de atividades,
1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada;
2. selecione as atividades que sero indentadas, isto , as atividades que estaro
diretamente vinculadas atividade da linha superior primeira linha da
seleo;
Figura 12.1 - Recuando atividades
3. pressione o boto Recuo para tornar as atividades selecionadas elementos
da Atividade-Resumo.
Figura 12.2 - Recuo realizado
Dica: Para promover uma atividade, isto , para remover a estrutura de tpicos
criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .
I50ALIIAk00 E5T80T08A5 0E kEI5
A estrutura de nvel criada pode ser exibida atravs das ferramentas a seguir.
Boto Descrio
Mostra as subtarefas da atividade-resumo
selecionada.
Oculta uma atividade-resumo selecionada.
Mostra todas as subtarefas do projeto.
A figura a seguir um exemplo de projetos onde so exibidas todas as fases e
atividades.
<!! 5<''< !5 !\ ! <. (5! ' h) -
Figura 12.3 - Visualizando estruturas de nveis
Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de diviso de trabalho criada
atravs das opes de modos de exibio da estrutura de tpicos.
1. Acesse o Menu Ferramentas Opes;
2. escolha a guia Modos de Exibio;
3. na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tpicos;
4. selecione todas as opes para que seu projeto seja exibido com todos os
detalhes possveis para as estruturas de tpicos.
Figura 12.4 - Opes de estruturas de tpicos
Aps a seleo de todos os itens, o projeto ser exibido como na figura a seguir.
Figura 12.5 - Visualizao completa da estrutura de nveis
Outra forma de alterar a estrutura de tpicos atravs do menu Projeto Estrutura
de Tpico.
Figura 12.6 - Acessando as ferramentas de estruturas de tpicos atravs da barra de
menus
Dica: O Microsoft Project no representa graficamente (organograma) as
estruturas de diviso de trabalho (Wbs).
147
EkT8Ak00 00M 008A(0E5
As duraes no Microsoft Project podem ser dadas em semanas (s), dias (d), horas
(h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padro,
1 dia de trabalho = 8 horas;
1 semana = 5 dias de trabalho.
Dica: Para modificar os valores-padro do Microsoft Project, acesse o menu
Ferramentas Opes e escolha a guia Calendrios.
A durao da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada atravs da coluna
Durao.
Outra forma de se inserirem duraes atravs dos Formulrios de Entrada e do
quadro de Informaes sobre a tarefa, vistos anteriormente na insero de
atividades.
As atividades-sumrio no permitem a entrada de valores de durao, uma vez
que sua durao calculada atravs de suas atividades constituintes. Toda vez que
o campo durao estiver cinza (esmaecido), ele indicar que a durao da atividade
um campo calculado pelo projeto.
Dica: Diversas atividades so executadas em perodos corridos de tempo, ou
seja, esto sendo realizadas durante os dias de folga e o perodo da noite, como,
por exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar perodos de tempo corrido,
coloque o sufixo d aps a unidade de durao da atividade. Exemplo 3 dias
corridos = 3dd.
AkLI5E FE8T FA8A E5TIMATIA 0E 008A(0E5
Uma das novidades do Microsoft Project 98 a estimativa de duraes atravs da
anlise de PERT. A anlise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral
do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro).
A anlise de PERT trabalha com a estimativa da durao otimista, pessimista e
mais provvel da atividade. A durao final da atividade determinada atravs da
mdia ponderada das trs estimativas de durao.
A anlise de PERT utiliza a barra de ferramentas Anlise PERT. Para exibir a barra
de ferramentas Anlise PERT;
1. clique com o boto direito do mouse sobre qualquer parte da barra de
ferramentas do Project;
2. escolha Anlise PERT.
Figura 13.1 - Ferramenta anlise PERT
Para estimar duraes atravs da anlise PERT,
1. entre com os dados de durao atravs do formulrio Entrada PERT ou da
Planilha de entrada PERT ;
55.55!! !'<5 5!! !< \!!5 -9
Figura 13.2 - Formulrio de entrada de dados para a anlise PERT
Figura 13.3 - Planilha de entrada de dados da anlise PERT
2. confira os pesos para cada tipo de durao. A relao mais comum de 1, 4 e
1 para a durao otimista, mais provvel e pessimista, ou seja,
6
1 4 1 xPes xEst xOpt
Durao
+ +
=
onde Opt = durao otimista
Est = durao mais provvel
Pes = durao pessimista
Para modificar essas propores, clique em Nveis de Importncia PERT .
A soma dos pesos da durao otimista, esperada e pessimista deve atingir o
valor 6.
Figura 13.4 - Nveis de importncia para a anlise PERT
3. pressione a ferramenta Calcular PERT .aps a entrada de todas as
estimativas de durao para as atividades executivas (no preciso entrar com
estimativas para as duraes de tarefas resumo).
Importante: Quando se utiliza a anlise PERT para estimar duraes de
atividades, fundamental que se entre com as informaes completas para todas
as atividades. Se uma atividade no possuir dados inseridos de durao otimista,
pessimista e mais provvel, eles sero calculados como zero.
O Microsoft Project possibilita a criao de grficos de Gantt pessimista, mais
provvel e otimista, utilizando como base as duraes otimista, esperada e
pessimista, por meio das ferramentas a seguir.
Dica: As duraes otimistas, esperadas e pessimistas so armazenadas nos
campos durao1, durao2 e durao3, respectivamente.
151
O Microsoft Project permite quatro tipos bsicos de inter-relacionamento, a saber:
trmino para incio TI;
incio para incio II;
trmino para trmino TT;
incio para trmino IT.
00M0 E5TA8ELE0E8 0MA 00kEX0 EkT8E ATII0A0E5
Atravs aa 6rfIca ae 6aatt
A forma mais fcil de vincular atividades no Microsoft Project atravs do
Grfico de Gantt.
1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora;
2. arraste at a barra da atividade sucessora;
3. uma relao trmino para incio automaticamente criada.
Figura 14.1 - Vinculando atividades no Grafico de Gantt
Figura 14.2 - Atividades vinculadas no Grafico de Gantt
Atravs aa TabeIa ae Eatraaa
Outra forma de vincular as atividades a utilizao do campo predecessoras na
Tabela de entrada.
1. Digite o nmero da predecessora na linha da atividade sucessora;
Figura 14.3 - Alterando as predecessoras atravs da tabela de entrada
2. pressione Enter.
Dica: Utilize ponto e vrgula para separar as predecessoras de uma mesma
atividade.
Atravs aa FarmuIrIa ae Iafarmaa sabre a Tarefa
O formulrio Informaes sobre a tarefa utilizado para a criao de vrios
vnculos simultneos em uma mesma atividade.
!5<-<5.!!5! 5!<5 \!!5
1. selecione a atividade que ser vinculada s suas predecessoras;
2. d um clique duplo ou pressione a ferramenta Informaes sobre a tarefa ;
3. selecione a guia predecessoras;
4. clique no campo Nome da tarefa e, atravs da caixa de listagem, escolha o
nome da atividade predecessora;
5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada;
6. pressione OK para efetivar as mudanas.
Figura 14.4 - Determinando predecessoras atravs das Informaes sobre a tarefa
ALTE8Ak00 0 8ELA0I0kAMEkT0 EkT8E A5 ATII0A0E5
O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e
modificado atravs do Grfico de Gantt.
Para modificar as relaes de dependncia,
1. clique duas vezes na seta de representao da dependncia no Grfico de
Gantt;
2. escolha, na caixa de dilogo Tipo, a forma de relacionamento entre as
atividades (Trmino-a-Incio, Incio-a-Incio, Trmino-a-Trmino e Incio-a-
Trmino).
Figura 14.5 - Estabelecendo dependncia entre as tarefas
Dica: Outra forma de se editar o tipo de dependncia entre as atividades a
utilizao da Tabela de Entrada, inserindo os cdigos TI, II, TT, IT aps a
digitao do nmero da atividade predecessora.
Figura 14.6 - Editando predecessoras atravs da tabela de entrada
AkTE0IFA(0E5 E 8ETA8005 kA5 ATII0A0E5
Antecipaes e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo
nas possibilidades de inter-relacionamentos das atividades.
Os retardos representam perodos de defasagem entre as atividades predecessoras e
sucessoras, enquanto as antecipaes reduzem a durao do cronograma. Esse
processo denominado fast tracking.
Para inserir folgas e antecipaes
1. d um clique duplo na seta de representao da dependncia no Grfico de
Gantt;
2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada.
Os valores de retardo devem ser nmeros positivos, e os valores de
adiantamento, negativos. As unidades do campo retardo so as mesmas
!5<-<5.!!5! 5!<5 \!!5
definidas para o campo durao (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores
percentuais da durao da predecessora.
Figura 14.7 - Antecipaes e retardo nas atividades
Dica: As antecipaes ou retardo tambm podem ser editados atravs da Tabela
de Entrada, inserindo sinais de soma ou subtrao e a unidade de medida ou
percentual desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre
duas atividades com relao tipo trmino para incio = TI+50%.
ExcIuIaaa as 0epeaaacIas
As dependncias so excludas atravs do boto excluir no quadro Dependncias
entre tarefas. A excluso do vnculo no exclui as atividades predecessoras e
sucessoras.
157
O caminho crtico a srie de atividades que precisam ser concludas de acordo
com o previsto no cronograma para que o projeto seja concludo dentro do prazo
determinado. So crticas todas as atividades que se encontram no caminho crtico.
Existem dois tipos de caminho crtico:
caminho crtico simples;
caminhos crticos mltiplos.
0AMIkh0 08TI00 5IMFLE5
o caminho crtico nico do projeto.
A determinao do caminho crtico simples realizada atravs do Assistente de
grficos de Gantt.
1. Pressione a ferramenta Assistente de grficos de Gantt ou acesse o menu
Formatar Assistente de grficos de Gantt;
2. pressione Avanar;
Figura 15.1 - Assistente de grficos de Gantt - Etapa 1
3. selecione a caixa caminho crtico no campo tipo de informaes;
Figura 15.2 - Assistente de grficos de Gantt - Etapa 2
4. pressione concluir ;
5. pressione formatar ;
!55<!! ! !! < 9
Figura 15.3 - Assistente de grficos de Gantt - Etapa final
6. pressione Sair do assistente.
O caminho crtico do projeto destacado do projeto pela cor vermelha.
Dica: O Assistente de grficos de Gantt tambm utilizado para personalizar o
Grfico de Gantt.
M0LTIFL05 0AMIkh05 08TI005
O Microsoft Project pode exibir caminhos crticos para cada rede independente de
atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora ter
margem de atraso igual a zero e, assim, se transformar em crtica.
Para exibir mltiplos caminhos,
1. acesse o menu Ferramentas Opes e, em seguida, clique na guia Clculo;
2. selecione a caixa de seleo Calcular vrios caminhos crticos;
3. pressione OK.
Figura 15.4 - Opes de clculo do caminho crtico
161
08IAk00 E EX0L0Ik00 8E008505
Os recursos no Microsoft Project so criados atravs da Planilha de recursos,
mostrada nos captulos anteriores.
Para criar recursos,
1. escolha Planilha de recursos atravs da Barra de modos ou do Menu Exibir ;
2. preencha os dados para cada recurso, onde:
Recurso Nome do recurso;
Iniciais Iniciais do nome do recurso;
Grupo O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localizao na
empresa ou espcie);
Mximo Quantidade mxima de recursos disponveis simultaneamente;
Taxa Padro Custo do recurso por hora de trabalho normal;
Taxa Hora Extra Custo do recurso por hora extra de trabalho;
Custo por Uso Custo por utilizao de uma unidade de recurso;
Acumular Forma de pagamento do recurso (rateado, incio e fim);
Calendrio Calendrio de atividades do recurso (frias, folgas, etc).
Figura 16.1 - Entrada dos dados de recursos na planilha de recursos
Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excludo
na Planilha de Recursos. Todas as atribuies dadas quele recurso nas
atividades sero desfeitas.
E0ITAk00 0M 8E00850
Para editar um recurso,
1. na Planilha de recursos, d um clique duplo no recurso;
2. quando o quadro Informaes sobre o recurso estiver disponvel, faa as
alteraes necessrias e pressione OK.
Figura 16.2 - nformaes sobre o recurso
<5'<
A disponibilidade do recurso utilizada quando o recurso est disponvel em
apenas uma parte do projeto.
O campo Cdigo utilizado para identificar numericamente o recurso na
organizao.
Os campos Correio eletrnico e Grupo de trabalho so utilizados quando o
recurso estiver vinculado a um projeto em rede ou internet.
AT8I80Ik00 005T05 A05 8E008505
O custo de um projeto a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos
incorridos.
O custo do recurso pode ser dado de trs formas diferentes:
Custo por hora Utilizado para mo-de-obra ou equipamentos alugados, calcula-
se o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x durao da atividade.
Custo por hora extra Utilizado para mo-de-obra trabalhando em regime de
horas extras.
Custo por uso Utilizado para materiais de consumo, onde o custo uma funo
da quantidade solicitada, e no do tempo de realizao da atividade.
Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses
possam ser calculados.
Ik00LAk00 0M 8E00850 A 0MA ATII0A0E
Para vincular um recurso a uma atividade:
1. clique em Grfico de Gantt na Barra de modos;
2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa qual deseja atribuir um recurso
e, em seguida, clique em Atribuir recursos ;
Figura 16.3 - Atribuio de recursos as atividades
3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir tarefa;
4. determine a quantidade de recursos a ser alocada;
5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos;
Dica: A quantidade de recursos tambm pode ser dada em valores unitrios
acessando o menu Ferramentas Opes e selecionando a guia Agenda. Clicar
em unidades no campo Mostrar unidades de atribuio.
6. clique em Atribuir.
Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso est
atribudo atividade selecionada.
Dica: A caixa de atribuio de recursos permanece aberta na tela at que o
usurio finalize todas as atribuies no projeto.
00M0 0 MI08050FT F80JE0T 0AL00LA A 008A(0 0E
0MA ATII0A0E 8A5EA0A k05 8E008505 Ek0LI005
O Microsoft Project calcula a durao de projetos tendo por base ou no a
alterao da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa
pode ter so
unidades fixas;
<5'<
trabalho fixo;
durao fixa.
Ageaaameata par 0aIaaaes, 0uraa au TrabaIka FIxa
Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte
expresso:
Unidades
Trabalho
Durao =
Essa relao gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na
atividade. Quando se altera a quantidade de recursos, a durao e a quantidade de
horas de trabalho se ajustaro para manterem o equilbrio entre os fatores, de
acordo com o que est definido no tipo de tarefa.
Para alterar o tipo de tarefa:
1. d um clique duplo na atividade;
2. selecione a guia Avanado;
3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.
Figura 16.4 - Selecionando o tipo de tarefa no formulrio nformaes sobre a tarefa
Se o tipo de tarefa atribudo for Unidades fixas, a atribuio de unidades de
recursos adicionais encurtar a durao da atividade.
Se o tipo de tarefa atribudo for Durao fixa, a atribuio de recursos
adicionais no influenciar a durao da atividade, portanto, diminuiro os
valores de unidade dos recursos anteriormente alocados.
Se o tipo de tarefa atribudo for Trabalho fixo, a atribuio de recursos
adicionais encurtar a durao da tarefa.
Ageaaameata 0aatraIaaa peIa Empeaka
Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o
Microsoft Project amplia ou reduz a durao da tarefa para acomodar o aumento
ou a diminuio de recursos aplicados atividade mas no altera o trabalho
total referente tarefa. Esse processo chamado de agendamento controlado
pelo empenho e o padro que o Microsoft Project utiliza para fazer as
atribuies de recurso.
medida que recursos so adicionados a uma atividade, o trabalho total
permanece o mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribudo a cada recurso
atribudo alterado para se adequar a essa nova situao.
O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que esto
sendo adicionados ou removidos de uma atividade.
Regras bsicas do agendamento controlado pelo empenho:
Os clculos s sero aplicados depois que o primeiro recurso for atribudo
tarefa. Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso
anteriormente inserido for alterada, o valor total do trabalho no ser alterado,
mas sim a quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar
ou diminuir a durao das atividades.
Os clculos no refeitos quando se atribuir vrios recursos ao mesmo tempo
em uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuies da atividade. No
entanto, aps essa atribuio inicial de vrios recursos, qualquer alterao na
quantidade de recursos no alterar o valor do total do trabalho, mas, sim, o
trabalho de cada recurso e a durao da atividade.
Dica: As atividades de resumo no permitem o agendamento controlado pelo
empenho.
<5'< 7
Importante: As verses anteriores do Microsoft Project se comportam como se
o agendamento controlado pelo empenho estivesse desativado. A adio de
atribuies em verses anteriores aumentava o trabalho, mas no alterava a
durao da tarefa.
FE8FI5 0E AL00A(0 0E 8E008505 kA5 ATII0A0E5
At a ltima verso do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser
alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura
10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calcular 8 horas/dia de
trabalho.
Figura 16.5 - Perfil de alocao uniforme no modo de exibio Uso da tarefa
O Microsoft Project 98 possui novos perfis de alocao para os recursos nas
atividades. So eles:
crescente,
decrescente,
pico duplo,
pico inicial,
pico final,
sino,
tartaruga.
Crescente O trabalho agendado na atividade de forma gradativa at que, no
ltimo dia, esteja plenamente utilizado.
Figura 16.6 - Perfil de alocao crescente
Decrescente O trabalho agendado na atividade de forma decrescente at que,
no ltimo dia, no esteja mais sendo utilizado.
Figura 16.7 - Perfil de alocao decrescente
Pico duplo O trabalho agendado com dois picos de trabalho.
Figura 16.8 - Perfil de alocao pico duplo
Pico inicial O trabalho agendado com um pico nos primeiros momentos do
trabalho, ocorrendo uma queda nos valores de trabalho logo aps esse pico. A
velocidade de queda mais lenta do que a velocidade de crescimento.
Figura 16.9 - Perfil de alocao pico inicial
Pico final O trabalho realizado em um crescente at que o valor mximo do
trabalho atingido, ocorrendo uma queda aps esse mximo. A velocidade de
queda mais rpida do que a velocidade de crescimento.
Figura 16.10 - Perfil de alocao pico final
Sino O trabalho realizado em um crescente, atinge um mximo e cai logo em
seguida, mantendo a velocidade de crescimento e queda na mesma proporo.
<5'< 9
Figura 16.11 - Perfil de alocao sino
Tartaruga O trabalho realizado em um crescente, atinge um mximo,
permanece nesse mximo de trabalho por algum perodo e cai, mantendo a queda
na mesma proporo do crescimento.
Figura 16.12 - Perfil de alocao tartaruga
Para escolher um determinado perfil de alocao de trabalho no recurso,
1. altere o modo de exibio para Uso da tarefa;
2. d um clique duplo sobre o recurso que est alocado na atividade, e ter seu
perfil de alocao de trabalho definido ou alterado;
3. no campo Delimitao do trabalho, escolha o tipo de agendamento de trabalho
desejado;
Figura 16.13 - Alterando a delimitao do trabalho atravs das nformaes sobre a
atribuio
4. clique OK.
/C CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
6E8Ek0IAMEkT0 AAk(A00 0E 005T05
O Microsoft Project 98 oferece novos recursos para o gerenciamento avanado de
custos de recursos, tais como atribuies de custos personalizados atravs da
tabela de Taxas de custo. As diferentes tabelas de taxas de custo disponveis
podem ser usadas para dar a um recurso at cinco conjuntos de taxas de custo, para
suportar diferentes encargos para diferentes perodos do projeto.
Cada recurso permite at 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de
taxas de custo, suportando aumentos e diminuies para diferentes taxas iniciais de
recursos.
Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir
aumentos ou diminuies de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em
porcentagens, digitando +10% ou 10%, por exemplo. Quando inserir
porcentagens, o Microsoft Project calcular a nova taxa baseada no percentual
determinado.
Para criar a tabela de Taxas de custo,
1. d um clique duplo no recurso que se deseja na Planilha de recursos;
2. acesse a guia Custos;
Figura 16.14 - Definindo taxas na tabela de taxas do custo
<5'< 7
3. digite a data efetiva (data a partir da qual o custo ir assumir o novo valor em
cada uma das guias desejadas. Cada guia representar um conjunto de datas
efetivas).
O Microsoft Project utiliza, como padro, a Tabela de custo A. Para modificar a
tabela padro,
1. altere o modo de exibio para Uso da tarefa ou Uso do recurso, clicando na
Barra de modos;
2. selecione o recurso que ter sua Tabela de taxas de custo alterada;
3. d um clique duplo no recurso ou pressione a ferramenta Informaes sobre a
atribuio ;
Figura 16.15 - Alterao da tabela de taxas de custo da atribuio no formulrio
Informaes sobre a atribuio
4. escolha a tabela de custos desejada no campo Tabela de taxas de custo.
Dica: Outra forma rpida de se alterarem as tabelas de taxas de custo , atravs
do modo de exibio Uso do recurso, inserir a coluna Tabelas de taxa de custo
atravs do menu Inserir-Coluna e alterar a letra da tabela para cada recurso em
cada atividade.
Figura 16.16 - Alterao da tabela de taxas de custo atravs no modo de exibio Uso do
recurso
173
Problemas de alocao de recursos ocorrem quando um recurso est sendo
utilizado em uma quantidade superior ao mximo disponvel naquele momento. O
mtodo a ser escolhido dever reduzir as superalocaes, dependendo das
limitaes impostas pelo projeto como um todo oramento, disponibilidade de
recursos e flexibilidade das atividades que compem o cronograma, entre outras.
Existem diversas formas de soluo de conflitos. Alguns exemplos so os seguintes:
substituio de recursos;
troca da escala de trabalho;
trabalho em hora extra;
nivelamento ou redistribuio de recursos.
No existe uma soluo ideal. Cada soluo o resultado do tipo de estratgia que
est sendo adotada pelo projeto.
5085TIT0I(0 0E 8E008505
Quando for necessria a substituio de um recurso por outro, no preciso
remover o recurso a ser substitudo para depois inserir o novo. Assim se procede
para a substituio de recursos:
1. selecione a atividade que ter recursos substitudos;
2. clique na ferramenta Atribuir recursos ;
3. selecione o recurso atribudo que deseja substituir;
Figura 17.1 - Substituio de recursos no quadro atribuio - Etapa 1
4. clique em Substituir;
Figura 17.2 - Substituio de recursos no quadro atribuio - Etapa 2
5. selecione um ou mais recursos para atribuir como substitutos e suas
quantidades;
6. clique em OK.
.'!!! !<.5! !5 . !5 <5'< 7
T800A 0A E50ALA 0E T8A8ALh0
Outra forma de soluo de problemas com recursos a troca da escala de trabalho
do recurso, isto , o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do
calendrio e, em outro momento, tem sua compensao na escala de trabalho.
O procedimento para a troca da escala de trabalho o seguinte:
1. alterne o modo de exibio para Planilha de recursos;
2. d um clique duplo no recurso que ter sua escala de trabalho alterada;
3. no formulrio Informaes sobre o recurso, clique na guia Perodo de
trabalho;
Figura 17.3 - Alterando o calendrio de um recurso
4. altere o perodo de trabalho no calendrio para que ocorram as devidas
compensaes (ver captulo sobre calendrios);
5. clique OK.
T8A8ALh0 EM h08A EXT8A
O volume de trabalho em um recurso atribudo a uma atividade agendada alm das
horas de trabalho normais disponveis ser cobrado como horas extras do recurso.
O trabalho de horas extras no constitui trabalho adicional na atividade, no tendo
perodo definido para realizao.
/ CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
Por exemplo, se um recurso estiver em 24 horas de trabalho com 8 horas extras, o
total de trabalho na atividade continuar a ser 24 horas: 16 horas regulares e 8
horas extras.
A hora extra inserida em um recurso a fim de diminuir o tempo que o recurso
leva para concluir o trabalho na atividade. Normalmente, as horas extras afetam a
durao da atividade. Quando as horas extras so inseridas para um recurso em
uma atividade, o programa recalcula o perodo da atribuio subtraindo as horas
extras do total de horas trabalhadas.
Para inserir horas extras,
1. alterne o modo de exibio para Uso do recurso;
2. insira o campo Trabalho de horas extras em uma nova coluna na tabela do
Uso do recurso atravs do menu Inserir-Coluna;
3. digite o valor do trabalho em horas extras na coluna criada. Todo o
cronograma e os custos do projeto so recalculados, considerando-se os
valores de horas extras criados.
Importante: O valor do campo horas extras representa a quantidade de trabalho
que realizada em regime de hora extra ou seja, est includo no campo
Trabalho. Por exemplo, se o campo Trabalho indica 93 horas e o trabalho em
horas extras de 10 horas, isso significa que o trabalho regular de 83 horas
somado com 10 horas extras, totalizando as 93 horas (total do trabalho).
Figura 17.4 - Atribuindo trabalho em horas extras no uso do recurso
.'!!! !<.5! !5 . !5 <5'< 77
kIELAMEkT0 00 8E0I5T8I80I(0 0E 8E008505
O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um
momento em que o recurso esteja disponvel.
Nivelamento de recursos o mtodo mais usual de resoluo de conflitos de
recursos, porm, diversas desvantagens devem ser avaliadas (ver Parte II do livro).
Use o nivelamento de recursos quando a seqncia das atividades no for
importante. Por exemplo, se houver vrias tarefas atribudas a determinado
recurso, mas no houver dependncias entre as atividades, o Microsoft Project
poder ajust-las conforme necessrio, pois o recurso pode trabalhar nessas
atividades em qualquer ordem.
A 8arra ae Ferrameatas 6ereacIameata ae 8ecursas
Para facilitar o trabalho com recursos, o Microsoft Project possui a barra de
ferramentas Gerenciamento de recursos.
Para acessar essa barra de ferramentas:
1. clique em qualquer parte de qualquer ferramenta disponvel na tela com o
boto direito do mouse;
2. clique em Gerenciamento de recursos na caixa de seleo exibida.
Figura 17.5 - A barra de ferramentas Gerenciamento de Recursos
A barra de ferramentas Gerenciamento de recursos disponibiliza atalhos para as
principais aes relativas a recursos, tais como:
escolha de modos de exibio;
procura por superalocaes;
atribuio de recursos;
gerenciamento de pool de recursos em mltiplos projetos;
catlogos eletrnicos;
filtros especficos.
0efIaIaaa 8estrIes e FrIarIaaaes para a kIveIameata
As restries limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar
quais atividades devem ser redistribudas. A definio de prioridades ocorre
quando uma atividade no puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver
atividades que podem ser atrasadas se um nivelamento for necessrio. As
restries e prioridades devem ser alteradas somente em casos de real
necessidade.
Dica: No use o nivelamento de recursos quando o projeto estiver agendado do
trmino para o incio. Quando um projeto agendado a partir de uma data de
trmino, no existe margem de atraso para redistribuir as atividades.
Os principais tipos de restries so os seguintes:
O mais breve possvel A atividade deve se iniciar o mais breve possvel
(padro do Microsoft Project).
O mais tarde possvel A atividade deve se iniciar o mais tarde possvel, no
permitindo folgas entre as atividades.
Deve iniciar em A atividade deve iniciar em uma data especificada.
Deve terminar em A atividade deve terminar em uma data especificada.
No iniciar antes de A atividade somente se inicia aps uma determinada
data.
No iniciar depois de A atividade tem um limite mximo de data para se
iniciar.
No terminar antes de A atividade somente concluda aps uma
determinada data.
No terminar depois de A atividade tem um limite mximo de data para ser
concluda.
Para atribuir uma restrio:
1. selecione a atividade que ter alteradas suas restries;
2. d um clique duplo para abrir o formulrio de informaes da tarefa;
3. clique na guia Avanado;
4. no campo Restringir tarefa, selecione o tipo desejado e clique OK.
.'!!! !<.5! !5 . !5 <5'< 79
Figura 17.6 - Definindo restries das atividades atravs do formulrio nformaes sobre
a tarefa
A prioridade indica a importncia de uma atividade e a disponibilidade para
nivelamento. As tarefas com prioridade mais baixa so atrasadas ou divididas
primeiro.
Os principais tipos de prioridades de nivelamento so os seguintes:
No redistribuir A atividade no ser nivelada em nenhuma hiptese.
Mxima A atividade somente ser nivelada em casos extremos.
Muito alta A atividade somente ser nivelada em casos especiais e
estratgicos.
Mais alta A atividade ser nivelada se ocorrerem conflitos entre atividades
de alta prioridade.
Alta A atividade ser nivelada se em conflito com atividades de prioridade
mais elevada.
Mdia a configurao-padro do Microsoft Project.
Baixa A atividade nivelada com razovel freqncia.
Mais baixa A atividade ser nivelada com grande facilidade e freqncia.
Muito baixa A atividade ser nivelada na maioria absoluta dos casos.
Mnima A atividade ser a primeira a ser nivelada caso algum conflito
ocorra e a envolva.
P
r
i
o
r
i
d
a
d
e
P
o
s
s
i
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

D
e
s
l
o
c
a
m
e
n
t
o
No
Redi st ri bui r
Mdi a
M ni ma
Figura 17.7 - Possibilidade de deslocamento em funo da prioridade
Para atribuir uma prioridade:
1. selecione a atividade;
2. d um clique duplo para abrir o formulrio de informaes da tarefa;
3. clique na guia Geral;
4. no campo Prioridade, selecione o tipo desejado e clique OK.
Figura 17.8 - Definindo prioridades das atividades atravs do formulrio nformaes
sobre a tarefa
.'!!! !<.5! !5 . !5 <5'<
kIveIaaaa 8ecursas
Para nivelar os recursos do projeto:
1. verifique, atravs do modo de exibio Uso do recurso, se algum recurso est
superalocado. Se o recurso estiver superalocado, ele ser apresentado na cor
vermelha (destaque);
Dica: O Microsoft Project possui um campo denominado Pico, que calcula a
quantidade mxima do recurso que est sendo utilizada no projeto. Para exibir o
campo Pico, acesse o menu Inserir Coluna.
2. acesse o menu Exibir Mais modos de exibio e escolha o modo de exibio
Gantt de redistribuio. Essa visualizao permite o acompanhamento do
projeto antes e depois do nivelamento, bem como a defasagem de cada
atividade atravs do campo Atraso da redistribuio;
Figura 17.9 - Gantt de redistribuio aps o nivelamento
3. acesse o menu Ferramentas Redistribuir recursos;
Figura 17.10 - Formulrio de redistribuio de recursos
4. determine se o nivelamento do recurso ser feito automtica ou
manualmente. Nivelamentos automticos so pouco usuais e consomem um
tempo elevado de processamento, uma vez que cada entrada ou edio de um
dado implica um novo nivelamento. Os nivelamentos manuais so os mais
utilizados, porque o usurio consegue controlar e determinar quando o
nivelamento ser efetuado;
5. escolha a forma de procura por superalocaes (preciso). A procura poder
ser realizada minuto a minuto, hora a hora, dia a dia, semana a semana ou ms
a ms. Essa preciso ir permitir, ou no, a tolerncia superalocao, ou seja,
at que detalhe o trabalho ser considerado superalocado;
6. determine o intervalo em que o nivelamento ser realizado;
7. escolha a ordem do nivelamento no campo Ordem de redistribuio. Existem
trs ordens de nivelamento: Somente identificao, Padro e Prioridade,
Padro.
A ordem Somente identificao determina, como critrio de desempate entre duas
atividades superalocadas, o nmero de identificao (ID), ou seja, quanto menor
for seu ID, menor a possibilidade de ser deslocada em conseqncia do
nivelamento.
A ordem Padro analisa inicialmente a folga de cada atividade. Quanto maior a
folga, maior a possibilidade de deslocamento durante o nivelamento. Se ocorrer
empate na folga, o critrio passa a ser o ID da atividade (ordem Somente
Identificao).
A ordem Prioridade, Padro utiliza inicialmente o critrio de prioridade da
atividade, definido anteriormente, como primeiro critrio de desempate. Caso as
atividades envolvidas no nivelamento tenham a mesma prioridade, a ordem de
controle do nivelamento passa a ser a Padro;
8. defina os outros parmetros para o nivelamento, dentre eles, se o
nivelamento deve ser somente dentro da folga permitida, sem atrasar o
projeto, se o nivelamento pode alterar os perfis de alocao de recursos
(visto no captulo de recursos) e se o trabalho pode ser interrompido e
retomado posteriormente;
9. clique em Redistribuir agora;
10. compare as situaes antes e depois do nivelamento atravs do modo de
exibio Gantt de distribuio.
.'!!! !<.5! !5 . !5 <5'<
8etIraaaa a kIveIameata 8eaIIzaaa
Para limpar o nivelamento realizado, clique no boto Limpar redistribuio e
determine se o nivelamento ser apagado para o projeto inteiro ou para as
atividades selecionadas.
Figura 17.11 - Limpando redistribuies
185
Para muitos gerentes de projeto, o custo um aspecto importante do agendamento
e controle do projeto. Por exemplo, consideraes sobre o custo podem determinar
com que rapidez as tarefas so realizadas e como os recursos (tais como
equipamento e trabalhadores) so usados. Em alguns casos, o sucesso de um
projeto pode ser medido por quo prximos os custos finais do projeto esto do
seus custos da linha de base (baseline).
O Microsoft Project permite monitorar continuamente os custos de recursos e
atividades.
Entre as principais funes de custos, esto os seguintes:
estabelecer um oramento para se identificar o destino do dinheiro;
controlar o agendamento dos pagamentos;
examinar o custo total de atividades individuais ou do projeto inteiro para que
se possa fazer os ajustes necessrios a fim de manter o projeto dentro do
oramento.
As informaes de custos no Microsoft Project podem ser obtidas instant-
neamente, permitindo:
verificar os custos dos recursos de todas as atividades, exibindo o custo por
tarefa;
verificar o custo total do projeto exibindo o custo por projeto;
verificar o custo total de uma fase do projeto exibindo os totais do custo das
atividades-sumrio;
prever e agendar os custos envolvidos na concluso de uma atividade,
visualizando os custos restantes.
AT8I80Ik00 005T05 A0 F80JET0
Existem diversas formas de atribuir custos a um projeto, a saber:
Se o objetivo do projeto basear os custos das atividades em salrios ou taxas
de pagamento dos seus recursos, o gerente do projeto poder atribuir taxas
regulares e de horas extras a eles antes de atribu-los a uma atividade. Ao fazer
isso, o Microsoft Project calcula o custo da atividade, multiplicando a taxa
pela durao definida para a atividade.
Para alterar as taxas de cada recurso em determinado perodo, acesse a tabela
de taxas de recurso, vista no captulo anterior, que permite at 25 nveis de
taxas em cinco categorias de pagamentos (A a E).
O Microsoft Project pode incorporar custos fixos, juntamente com todos os
custos baseados em taxas, quando calcular o custo total de uma atividade.
Os custos de materiais que so calculados com base em um preo unitrio so
atribudos como custo por uso. O programa calcular o custo total do material,
multiplicando o preo unitrio pelo nmero ou percentual de unidades
especificado.
O procedimento padro para a atribuio de custos realizado atravs da tabela
bsica de atribuio de custos, da seguinte forma:
1. exiba a tabela de alocao de custos atravs do menu Exibir Tabela Custo;
' 7
Figura 18.1 - Tabela de alocao de custos
2. insira os custos fixos diretamente na tabela, no campo Custo fixo;
Importante: O custo fixo somado apenas no clculo do custo total, ou seja, o
custo fixo de uma atividade-sumrio no a soma dos custos fixos de suas
constituintes. Se no se dispuser de custos fixos detalhados para cada atividade,
insira o custo fixo de todas as atividades na atividade-sumrio respectiva.
3. o custo total das atividades calculado como a soma dos custos de recursos
atribudos nos perfis de alocao determinados (ver captulo anterior) com os
custos fixos de cada atividade;
4. os custos de linha de base, real e restante, sero determinados durante o
acompanhamento do projeto.
Dica: O fluxo de caixa do projeto e outros relatrios de custos esto disponveis
no menu Exibir Relatrios, que sero vistos posteriormente.
Os custos totais do projeto podem ser exibidos atravs da estatstica do projeto,
atualizada sempre que o Microsoft Project recalcula o projeto.
1. No menu Projeto, clique em Informaes sobre o projeto;
2. clique em Estatsticas;
3. no campo Custo Atual, o custo total planejado para o projeto mostrado.
Figura 18.2 - Estatsticas do projeto
Outra anlise de custos muito utilizada a anlise de valor adquirido. Para
visualizar a tabela de valor adquirido, acesse o menu Exibir Tabela Mais
tabelas e selecione Valor Acumulado.
Figura 18.3 - Tabela de valor adquirido (acumulado)
A anlise de valor acumulado estudada detalhadamente por Fleming &
Koppelman, relacionados na bibliografia.
189
68AAk00 A LIkhA 0E 8A5E 00 F80JET0
Para se obter o melhor resultado possvel durante a execuo do projeto, deve-se
criar um plano de linha de base (baseline) representando o que foi planejado para o
projeto. Assim, ao acompanhar o progresso real no Microsoft Project, pode-se
utilizar a linha de base para comparar o plano original do projeto com o verdadeiro
andamento desse mesmo projeto. Com o acompanhamento, podem-se determinar
as atividades iniciadas antes ou depois do planejamento, as que ultrapassaram o
oramento original, as que demoraram mais tempo do que o previsto, e assim por
diante.
Para gravar uma linha de base:
1. alterne o modo de exibio para Gantt de controle;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Salvar linha de base;
Figura 19.1 - Menu de controle do projeto
3. no formulrio Salvar linha de base, escolha salvar linha de base e defina se a
gravao da linha de base ser para o projeto inteiro ou somente para as
atividades selecionadas.
Figura 19.2 - Formulrio salvar linha de base
Observa-se uma barra esttica sobre cada atividade no modo de exibio Gantt de
controle. Essa barra a linha de base (baseline).
!!!!5! 5 !<.5 ! !<5 9
Figura 19.3 - Linha de base exibida no Grafico de Gantt
68AAk00 FLAk05 F80I508I05
Planos intermedirios so conjuntos de datas de incio e de trmino de atividades que
podem ser salvos em determinados estgios do projeto. Um plano provisrio pode ser
convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do
projeto. O Microsoft Project permite que se salvem at dez planos provisrios.
Os dados dos planos provisrios so armazenados nos campos incio-trmino (1 a
10) do projeto.
Para gravar um plano provisrio:
4. siga os passos para a criao da linha de base, mencionado anteriormente;
5. ao abrir o formulrio Ferramentas Controle Salvar linha de base, escolha
Salvar plano provisrio;
6. no campo Copiar determine qual o par incio-trmino que ser gravado como
plano provisrio;
Figura 19.4 - Salvando planos provisrios
7. no campo Em, determine o par incio-trmino que armazenar os dados do
campo Copiar;
8. clique OK.
Dica: Aps gravar um plano intermedirio, realize a operao inversa para
coloc-lo como plano atual ou plano de linha de base. Por exemplo Um
projeto longo pode ter armazenado diversas linhas de base como planos
provisrios. Para recuperar um desses planos provisrios e transform-los em
linha de base, basta selecionar o plano provisrio desejado na caixa Copiar e
escolher Incio/Trmino linha de base no campo Em, para transform-lo no
plano da linha de base, ou escolha Incio/trmino para transform-lo no plano
atual.
8A88A 0E FE88AMEkTA5 0E 00kT80LE
O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle
e acompanhamento de projetos.
Para exibir a barra de ferramentas de Controle:
1. clique com o boto direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft
Project;
2. escolha Controle na caixa de seleo apresentada.
Figura 19.5 - Barra de ferramentas de controle
Essa barra de ferramentas possibilita a anlise estatstica do projeto, atualizao e
deslocamento de um conjunto de atividades, controle de linhas de andamento,
percentuais de execuo de atividades e atualizao, bem como o
acompanhamento de projetos em rede.
LIkhA5 0E Ak0AMEkT0
O Microsoft Project permite exibir linhas de andamento no Grfico de Gantt. Para
uma determinada data de avaliao, o Microsoft Project desenha uma linha
conectando tarefas em andamento, criando, assim, no Grfico de Gantt, pontas
!!!!5! 5 !<.5 ! !<5 9
direcionadas para a esquerda, quando o trabalho estiver atrasado, e direcionadas
para a direita, quando o trabalho estiver adiantado. A distncia da ponta linha
vertical indica o quanto a tarefa est antecipada ou atrasada em relao agenda.
Pode-se exibir vrias linhas de andamento para datas diferentes no seu projeto.
ExIbIr LIakas ae Aaaameata aa 0ata AtuaI au ae 5tatus
aa Frajeta
Para exibir uma linha de andamento na data atual ou de status no Grfico de
Gantt:
2. acesse o menu Ferramentas Controle Linhas de andamento;
3. clique na guia Datas e intervalos;
Figura 19.6 - Definindo linhas de andamento do projeto
4. marque a caixa de seleo Sempre exibir a linha de andamento atual;
5. para exibir o andamento em relao data de status do projeto, clique em Na
data de status do projeto;
6. para exibir o andamento em relao data atual, clique em Na data atual.
Figura 19.7 - As linhas de controle aplicadas no Grafico de Gantt
Dica: Para determinar a data atual e a data de status do projeto, acesse o menu
Projeto Informaes sobre o projeto e digite a data de status e a data atual
(baseado na data do sistema operacional).
Importante: Se, ao exibir o andamento em relao data de status do projeto, e
ela ainda no tiver sido definida, o Microsoft Project mostrar o andamento em
relao data atual.
O Microsoft Project tambm pode mostrar o andamento em relao a um plano
previsto. Em Exibir linhas de andamento em relao a, clique em Plano da linha
de base.
Figura 19.8 - Opes de exibio das linhas de andamento
Para configurar o estilo da linha de andamento,
1. selecione a guia Estilo da linha no formulrio de Linhas de andamento;
!!!!5! 5 !<.5 ! !<5 9
2. formate o tipo de linha, a cor, a forma e a cor do ponto de andamento, bem
como se datas sero exibidas para as linhas de andamento;
3. clique OK.
Figura 19.9 - Formatando os estilos de linhas de acompanhamento
ExIbIr LIakas ae Aaaameata em IatervaIas 8eguIares
Para exibir linhas de andamento em intervalos regulares:
2. acesse o menu Ferramentas Controle Linhas de andamento;
3. clique na guia Datas e intervalos;
4. marque a caixa de seleo Exibir linhas de andamento em intervalos
recorrentes;
5. clique em Diariamente, Semanalmente ou Mensalmente para especificar o
intervalo de tempo para exibir as linhas de andamento. A opo escolhida
exibir suas opes de configurao;
6. escolha as opes de agendamento para as linhas de andamento, de acordo
com o intervalo recorrente escolhido;
7. clique OK.
Importante: Ao exibir um grande nmero de linhas de andamento, o Microsoft
Project poder precisar de um longo tempo para calcul-las e desenh-las. Para
acelerar a exibio das linhas de andamento, opte por um perodo de tempo
recorrente mais longo.
A00MFAkhAk00 0 F8068E550 0A5 ATII0A0E5
importante verificar se as atividades esto se iniciando e terminando pon-
tualmente. As atividades que se iniciam ou terminam com atraso podem desviar
um projeto inteiro do cronograma, atrasando as datas de incio e trmino de
atividades relacionadas. Por outro lado, as atividades que se iniciam ou terminam
antecipadamente podem liberar recursos para apoiar o trabalho em outras
atividades que esto atrasadas. No entanto, importante verificar a disponibilidade
dos recursos atribudos s atividades que podem-se iniciar antecipadamente, pois
os recursos podem estar atribudos a outras atividades nesse perodo.
O acompanhamento do projeto realizado individualmente ou por um grupo de
atividades, em carga de trabalho, e os custos so distribudos medida que o
projeto est sendo acompanhado e controlado.
Acampaakameata AtIvIaaae par AtIvIaaae Atravs aa
FarmuIrIa ae Acampaakameata
Para acompanhar o projeto, atividade por atividade:
1. exiba a barra de ferramentas controle atravs do clique com o boto direito do
mouse sobre qualquer ferramenta;
2. exiba o modo de exibio Gantt de Controle atravs da Barra de modos;
3. se necessrio, grave a linha de base, como foi visto anteriormente;
4. no campo Nome da tarefa, selecione a atividade que deseja atualizar;
5. acesse o menu Ferramentas Controle Atualizar atividades;
Figura 19.10 - Formulrio de atualizao de atividades
!!!!5! 5 !<.5 ! !<5 97
6. no campo Real, digite as datas nas caixas Incio e Trmino.
Dica: Quando o Microsoft Project exibe no campo trmino a sigla NA, isso
significa que o trmino real da atividade ainda no est disponvel (not
available).
Importante: A insero de uma data real de incio ou trmino para uma tarefa
altera a data agendada correspondente a essa atividade. As datas da linha de
base, entretanto, no so afetadas pelas alteraes que se faz nas datas reais ou
agendadas.
Acampaakameata AtIvIaaae par AtIvIaaae Atravs aa
FerceatuaI ae 0aacIusa
Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rpida e objetiva, as
atividades que esto sendo executadas.
1. Exiba a barra de ferramentas Controle, clicando com o boto direito do mouse
sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project;
2. selecione a atividade que ser atualizada atravs do percentual de concluso;
3. escolha 0%, 25%, 50%, 75% e 100% para o status de concluso do projeto.
Importante: Todos os custos e trabalhos realizados so atribudos para a
atividade na proporo do percentual concludo determinado.
Acampaakameata ae um 0aajuata ae AtIvIaaaes
5ImuItaaeameate
Se vrias atividades foram iniciadas e concludas pontualmente, podem-se definir
as informaes reais de incio e trmino de todas essas atividades ao mesmo
tempo.
1. Selecione as atividades que foram iniciadas e concludas pontualmente e sero
atualizadas em conjunto;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Atualizar projeto;
Figura 19.11 - Formulrio de atualizao do projeto para trabalho concludo
3. digite a data de atualizao dos trabalhos;
4. escolha se a atualizao somente ser permitida integralmente ou se
percentuais intermendirios sero permitidos;
5. determine, no campo Para, se todo o projeto ser atualizado ou se apenas as
atividades selecionadas sero atualizadas;
6. pressione OK.
Dica: A ferramenta Atualizar como agendado permite atualizar rapidamente
as atividades selecionadas at a data atual como executadas dentro do previsto.
Para reagendar atividades que no foram realizadas no perodo previsto:
1. selecione as atividades que esto atrasadas com relao data atual do projeto;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Atualizar projeto;
Figura 19.12 - Formulrio de atualizao do projeto para trabalho reagendado
!!!!5! 5 !<.5 ! !<5 99
3. selecione Reagendar trabalho no concludo para iniciar em e determine a
nova data de incio para as atividades atrasadas;
4. determine, no campo Para, se todo o projeto ser reagendado ou se apenas as
atividades selecionadas sero reagendadas;
5. pressione OK.
Dica: A ferramenta Reagendar trabalho permite reagendar rapidamente as
atividades selecionadas para a data atual.
TA8ELA 0E 00kT80LE
O acompanhamento do projeto pode ser realizado tambm atravs da tabela de
controle do projeto.
1. Acesse o menu Exibir Tabela Controle;
Figura 19.13 - Tabela de controle
2. preencha as colunas incio real, trmino real, % concludo, durao real,
durao restante, custo real e trabalho real.
Importante: Quando as colunas de controle so preenchidas, os resultados de
durao, trabalho e custos podem se alterar para se ajustar aos valores
preenchidos, de modo a manter a consistncia dos dados.
2CC CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
00T8A5 TA8ELA5 A0XILIA8E5 A0 A00MFAkhAMEkT0
O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento.
So as seguintes:
Tabela agenda utilizada para acompanhar datas e cronogramas.
Figura 19.14 - Tabela de agenda
Tabela custo utilizada principalmente para acompanhar os custos das atividades.
Figura 19.15 - Tabela de custo
!!!!5! 5 !<.5 ! !<5 2.
Tabela trabalho utilizada para acompanhamento do trabalho de cada atividade.
Figura 19.16 - Tabela de acompanhamento de trabalho
Tabela variao utilizada tambm para acompanhamento do cronograma do
projeto, realando as variaes no cronograma.
Figura 19.17 - Tabela de variaes
2C2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
Tabela linha de base utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.
Figura 19.18 - Tabela com dados da linha de base
Todas essas tabelas so exibidas atravs do menu Exibir Tabela Nome da
Tabela.
Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir Tabela Mais tabelas e
escolha Linha de base.
203
A classificao tem como objetivo controlar a ordem em que so exibidas
informaes sobre atividades e recursos.
O Microsoft Project classifica as atividades ou recursos de acordo com critrios,
tais como nome da atividade, nome do recurso, custo e durao. A classificao
poder ser til quando o gerente de projeto desejar ver as atividades em uma
determinada seqncia, por exemplo, atividades em ordem decrescente de custos.
A classificao mantida no projeto at que se alterne entre modos de exibio ou
se escolha outro filtro. A classificao corrente gravada ao fechar o projeto.
Importante: Uma classificao personalizada no pode ser salva.
Para utilizar uma determinada classificao:
1. escolha a tabela de classificao desejada atravs do menu Exibir Tabela;
2. acesse o menu Projeto Classificar e, em seguida, escolha a classificao
desejada.
Figura 20.1 - Menu de classificao
Para personalizar uma classificao:
1. aps definida a tabela de classificao, acesse o menu Projeto Classificar e,
em seguida, clique em classificar por;
Figura 20.2 - Personalizando uma classificao
2. selecione o campo pelo qual os seus dados sero classificados e, em seguida,
determine a ordem de classificao (crescente ou decrescente);
3. nos campos Segundo e Terceiro critrios, determine os critrios de desempate
caso os critrios anteriores no sejam suficientes para classificar a tabela;
.! 2.
4. para renumerar as atividades de forma permanente, marque a caixa de seleo
Renumerar tarefas permanentemente;
5. para classificar as atividades dentro da sua estrutura de tpicos para que as
subtarefas permaneam com suas atividades-sumrio, marque a caixa de
seleo Manter a estrutura de tpicos;
Dica: Para redefinir a ordem de classificao para a ordem padro, clique em
Redefinir.
Importante: Se a tabela foi reordenada de forma permanente usando a caixa
Renumerar tarefas permanentemente, impossvel redefinir a ordem de
classificao ao clicar em Redefinir.
207
Os filtros especificam quais informaes sobre atividades ou recursos devem ser
exibidas ou realadas em um determinado modo de exibio. Os filtros podem ser
predefinidos ou personalizados.
TIF05 0E FILT805 F8E0EFIkI005
FIItras ae AtIvIaaaes
O Microsoft Project disponibiliza diversos filtros de tarefas. Esses filtros esto
disponveis apenas quando o modo de exibio atual um modo de exibio de
atividades. Os filtros predefinidos so os seguintes:
Todas as tarefas exibe todas as atividades do projeto.
Tarefas concludas exibe todas as atividades que j foram concludas.
Confirmado exibe as atividades em que os recursos alocados concordaram em
trabalhar.
Custo maior que exibe as atividades que custaro mais do que o valor digitado.
Custo com oramento estourado exibe todas as atividades cujo custo superior
ao da linha de base.
Criadas aps exibe todas as atividades criadas aps a data especificada.
Crtica exibe todas as atividades do caminho crtico.
Intervalo de datas exibe todas as atividades que se iniciam ou terminam aps a
primeira data e antes da ltima data do intervalo solicitado.
Tarefas em andamento exibe todas as atividades que foram iniciadas e no
foram concludas.
Tarefas no concludas exibe todas as atividades que ainda no foram
concludas, podendo ou no terem sido iniciadas.
Tarefas atrasadas ou com oramento estourado atribudas a exibe as
atividades atribudas a um recurso que estejam excedendo o oramento previsto,
ou atividades que ainda no foram concludas e terminaro aps a data de trmino
da linha de base.
Campos vinculados exibe as atividades com objetos de outros programas
vinculados.
Etapas exibe somente as atividades que so fases ou etapas do projeto.
Grupo de recursos exibe as atividades atribudas aos recursos que pertencem ao
grupo definido no campo grupo.
Deve iniciar em exibe todas as atividades que deveriam ter sido iniciadas em
uma determinada data e no foram.
Deve iniciar/terminar em exibe as atividades que no foram iniciadas e
terminadas no intervalo de datas especificado.
Andamento atrasado/adiado exibe as atividades que foram adiadas em relao
s datas de trmino previstas na linha de base ou cujo andamento no est de
acordo com o cronograma.
Tarefas adiadas exibe todas as atividades que esto atrasadas.
Tarefas de resumo exibe todas as atividades que tm sub-atividades agrupadas
abaixo delas.
Intervalo de tarefas exibe todas as atividades com nmeros de identificao
dentro do intervalo especificado.
Tarefas com anexos exibe as atividades que tm objetos anexados ou uma
anotao na caixa Anotaes.
Tarefas com datas fixas exibe todas as atividades que no tm a restrio O
Mais Breve Possvel ou que tm uma data de incio real j determinada.
Tarefas/atribuies com horas extras exibe as atividades ou atribuies com
horas extras de trabalho.
Tarefas de nvel superior exibe as atividades de resumo de nvel mais alto.
Todas as atividades de nvel superior so atividades-sumrio, mas nem toda
atividade-sumrio de nvel superior.
!.< 2.9
No confirmado exibe as atividades nas quais os recursos selecionados ainda
no concordaram em trabalhar.
Tarefas no iniciadas exibe as atividades que ainda no se iniciaram.
Atualizao necessria exibe as atividades que tm alteraes (tais como datas
de incio e de trmino revisadas ou reatribuies de recursos) e precisam ser
enviadas para atualizao ou confirmao via rede.
Usando recurso exibe todas as atividades que usam o recurso especificado.
Utilizao de recurso no intervalo de datas exibe as atividades atribudas a um
recurso especificado e que tambm se iniciam ou terminam aps uma data
especificada e antes de outra data especificada.
Trabalho com oramento estourado Exibe todas as atividades cujo trabalho
agendado maior do que o da linha de base.
FIItras ae 8ecursas
O Microsoft Project disponibiliza tambm os filtros de recursos. Esses filtros
esto disponveis apenas quando o modo de exibio atual um modo de exibio
de recursos. Os filtros predefinidos so os seguintes:
Todos os recursos exibe todos os recursos do projeto.
Atribuies confirmadas exibe somente as atividades, cuja atribuio foi
confirmada por um recurso. Esse filtro est disponvel apenas para o modo de
exibio Uso do recurso.
Custo maior que exibe os recursos que custaro mais do que o valor
especificado.
Custo com oramento estourado exibe todos os recursos, cujo custo agendado
superior ao da linha de base.
Intervalo de datas exibe todas as atividades e recursos com atribuies que se
iniciam ou terminam dentro do intervalo de datas especificado.
Grupo exibe todos os recursos pertencentes ao grupo especificado.
Atribuies em andamento exibe todas as atividades que foram iniciadas, mas
que no foram concludas.
Campos vinculados exibe os recursos aos quais foram vinculados objetos de
outros programas.
Recursos superalocados exibe todos os recursos que esto agendados para
realizar mais trabalho do que podem executar no tempo especificado.
Intervalo de recursos exibe todos os recursos cujos nmeros de Identificao
esto dentro do intervalo especificado.
Recursos com anexos exibe os recursos que tm objetos anexados ou uma
anotao na caixa Anotaes.
Recursos/atribuies com horas extras exibe os recursos ou atribuies que
tm horas extras de trabalho.
Deve iniciar em exibe todas as tarefas e recursos com atribuies que deveriam
ter sido iniciadas em uma data especificada, e no foram.
Deve iniciar/terminar em um filtro interativo que, atravs de duas datas
solicitadas, exibe quando uma atividade ou atribuio deveria ter sido iniciada e
quando ela deveria ter terminado.
Andamento atrasado/adiado exibe os recursos com atividades que tenham sido
adiadas em relao s datas de trmino agendadas da linha de base, ou cujo
andamento no est de acordo com o cronograma.
Atribuies adiadas exibe os recursos, cujas atividades foram atrasadas em
relao ao seu plano da linha de base original e que ainda no foram concludas.
Atribuies no confirmadas exibe as atribuies que ainda no foram
confirmadas pelos recursos integrantes.
Atribuies no iniciadas exibe as atribuies que foram confirmadas, mas que
no foram iniciadas.
Trabalho concludo exibe os recursos que concluram todos os seus trabalhos.
Trabalho no concludo exibe todos os recursos cujo trabalho agendado
superior ao da linha de base.
Trabalho com oramento estourado exibe todos os recursos cujo trabalho
agendado inferior ao da linha de base.
AFLI0Ak00 0M FILT80
Para aplicar um filtro em uma tabela, acesse o menu Projeto Filtro para Nome
do Filtro. Se o filtro no estiver visvel, selecione Mais Filtros.
!.< 2
Figura 21.1 - Menu de filtros do projeto
Outra forma direta de escolha do filtro atravs da caixa de seleo Filtro. Clique
na caixa e escolha o filtro a ser aplicado.
Figura 21.2 - Ferramenta de filtros
A0T0FILT80
Outra novidade do Microsoft Project 98 a utilizao do Autofiltro. O Autofiltro
proporciona uma forma rpida de filtrar um conjunto de dados em um projeto.
Pode-se aplicar um Autofiltro a qualquer modo de exibio do Microsoft Project,
exceto os Grficos PERT o os formulrios. Ao ser ativado, o Autofiltro exibido
atravs de setas direita dos ttulos das colunas ( ).
Figura 21.3 - Tabela de entrada de dados com Autofiltro
Para ativar e desativar o Autofiltro,
1. acesse o menu Projeto Filtro para Autofiltro.
Dica: O Autofiltro pode ser ativado e desativado atravs da ferramenta
AutoFiltro
Para aplicar o Autofiltro,
1. escolha a coluna que contm os critrios e informaes que se deseja exibir;
2. clique na seta dessa coluna e selecione um valor-base para se filtrar a tabela;
3. a seta e o ttulo da coluna ficaro em azul;
Figura 21.4 - Aplicando o Autofiltro
!.< 2
4. repita os passos 1 e 2 para aplicar condies adicionais a outras colunas.
Para utilizar um critrio personalizado,
1. clique na seta da coluna que possuir o critrio e, em seguida, clique em
Personalizados;
Figura 21.5 - Personalizao do Autofiltro
2. elabore os critrios a serem utilizados pelo filtro;
3. clique OK.
Para remover a filtragem em uma linha especfica, clique em Todos no Autofiltro
dessa coluna.
O Autofiltro pode atuar em conjunto com os demais filtros predefinidos,
aplicando-se o Autofiltro no resultado do filtrado.
Dica: Para salvar um Autofiltro como um filtro normal, clique na seta do ttulo
da coluna, clique em Personalizados e, em seguida, clique em Salvar.
215
A formatao do Microsoft Project similar de todos os outros produtos da
famlia Office, tais como o Microsoft Word e o Excel.
F08MATA(0 0E F0kTE5 E ALIkhAMEkT0
Para formatar o estilo de um texto em uma tabela:
1. selecione a regio para formatao;
2. verifique se a barra de ferramentas Formatao est visvel;
Figura 22.1 - Barra de ferramentas de formatao
3. na regio central da barra de ferramentas, escolha o tipo, o tamanho e os
estilos complementares da fonte (negrito, itlico e sublinhado);
4. escolha o alinhamento dos dados pelas ferramentas .
Pode-se, tambm, formatar o estilo do texto atravs do menu Formatar Fonte.
Figura 22.2 - Formatao de fontes
Dica: Outro mecanismo fcil de formatao a utilizao da ferramenta Pincel
. Selecione a rea que servir de base para a formatao, selecione a
ferramenta Pincel e clique na rea a ser formatada.
F08MATA(0 0E 8A88A5
As barras do Grfico de Gantt podem ser formatadas individualmente ou alteradas
atravs de estilos.
Farmataa ae 8arras IaaIvIauaIs
Para formatar barras individuais:
1. escolha a atividade que ter sua barra formatada;
2. na regio do Grfico de Gantt, d um clique duplo na barra escolhida, abrindo
o formulrio Formatar barra;
!<! 27
Figura 22.3 - Formatao de barras individuais - Forma da barra
3. determine a forma, tipo e cor inicial e final da barra, bem como a forma, a
padronagem e a cor da barra central;
4. clique na guia Texto da barra e escolha os campos que sero mostrados
esquerda, direita, no topo, na base ou no interior da barra;
Figura 22.4 - Formatao de barras individuais - Texto da barra
5. clique OK.
Dica: A formatao individual da barra tambm pode ser feita atravs do menu
Formatar Barra.
Farmataa aa EstIIa aas 8arras
Para formatar os estilos das barras:
1. d um clique duplo em um local vazio do Grfico de Gantt, acessando o
formulrio Estilos de barra;
Figura 22.5 - Formatao dos estilos da barra
2. altere o nome que aparecer na legenda, a aparncia, as atividades que estaro
includas na categoria, a quantidade de linhas e o perodo de tempo em que
sero exibidas;
3. exclua as linhas desnecessrias ou adicione novas linhas atravs dos comandos
Recortar linhas e Inserir linhas, respectivamente;
4. todas as barras do Grfico de Gantt que se enquadrarem nos parmetros
definidos na etapa 2 sero formatadas automaticamente.
Dica: A formatao dos estilos de barra tambm pode ser feita atravs do menu
Formatar Estilos de barra.
!<! 29
F08MATA(0 0E E50ALA 0E TEMF0
Para alterar a escala de tempo no Grfico de Gantt,
1. d um clique duplo na escala de tempo do Grfico de Gantt;
Figura 22.6 - Escala de tempo do projeto
2. no formulrio Escala de tempo, determine a escala principal e secundria, o
rtulo e o alinhamento, alm de determinar a ampliao ou reduo da escala
de tempo.
Figura 22.7 - Formatao da escala de tempo
3. clique na guia Perodo de folga;
Figura 22.8 - Formatao do perodo de folga
4. altere os padres de cores dos dias de folga do projeto, bem como a disposio
das barras em relao s barras de atividades.
Dica: A formatao da escala de tempo tambm pode ser feita atravs do menu
Formatar Escala de tempo.
Importante: Os perodos de folga so somente definidos atravs do calendrio
disponvel para o projeto.
F08MATA(0 0E LIkhA5 0E 68A0E
As linhas de grade do Microsoft Project podem ser facilmente formatadas.
1. Acesse o menu Formatar Linhas de grade;
Figura 22.9 - Formatao das linhas de grade
2. escolha o dado que receber linhas de grade;
3. determine se as linhas sero contnuas ou em intervalos;
4. defina o tipo e a cor da linha;
5. pressione OK.
221
Cada vez mais, o formato das informaes geradas por um projeto passa a ser
fundamental para os outros envolvidos. O Microsoft Project possui diversos
relatrios predefinidos, alm de permitir a criao de relatrios personalizados.
EXI8Ik00 8ELAT08I05
Para exibir os relatrios predefinidos:
1. acesse o menu Exibir Relatrios;
2. escolha o relatrio desejado;
3. pressione selecionar.
Figura 23.1 - Tipos de relatrios - quadro principal
TIF05 0E 8ELAT08I05
Existem cinco categorias de relatrios:
Viso geral apresenta relatrios genricos do projeto, tais como calendrios,
etapas, atividades crticas e de primeiro nvel.
Figura 23.2 - Tipos de relatrios - viso geral
Atividades atuais so relatrios que analisam o acompanhamento e o controle do
projeto, identificando atividades pendentes, atrasadas, concludas e em andamento.
Figura 23.3 - Tipos de relatrios - atividades atuais
<5.< ! !<5 9 22
Custos so os relatrios financeiros do projeto, incluindo fluxo de caixa,
oramento, valor adquirido, atividades e recursos com oramento estourado, dentre
outros.
Figura 23.4 - Tipos de relatrios - custos
Atribuies so relatrios que identificam as atribuies dos recursos nas
atividades. Dizem respeito s funes, aos prazos, lista de atividades pendentes e
aos recursos superalocados.
Figura 23.5 - Tipos de relatrios - atribuies
Carga de trabalho so relatrios que distribuem os recursos e as atividades ao
longo do tempo, com suas respectivas cargas de trabalho.
Figura 23.6 - Tipos de relatrios - carga de trabalho
Importante: Os relatrios podem ser personalizados a partir do comando
Editar. Maiores informaes sero dadas no captulo Personalizao.
225
Com o Microsoft Project, podem-se imprimir modos de exibio e relatrios que
atendam s necessidades de uma determinada pessoa ou grupo. Tambm possvel
imprimir calendrios, redes PERT, caminhos crticos, etc.
A impresso das informaes realizada de forma simples e prtica.
00kFI608A(0 0E F6IkA
Para configurar uma pgina de um modo de exibio ou relatrio:
1. selecione o relatrio ou modo de exibio a ser impresso;
2. acesse o menu Arquivo Configurar pgina;
3. na guia Pgina, defina a forma de orientao da impresso e a escala de
impresso;
Dica: A escala de impresso permite que se reduza ou aumente o tamanho da
rea impressa para que seja acomodada em uma ou vrias pginas impressas.
Figura 24.1 - Configurao de pgina
4. na guia Margens, defina o tamanho das margens e as bordas da impresso;
5. nas guias Cabealho e Rodap, escreva os dados que devero estar
referenciados em todas as pginas, tais como datas, responsvel, etc.;
6. na guia Legenda, defina o estilo da legenda do diagrama e sua forma de
apresentao;
7. na guia Modo de exibio, configure os parmetros especiais de impresso,
como o nmero de colunas impressas, a repetio de colunas em cada pgina,
impresso de folhas em branco, etc;
8. clique em OK para efetivar as configuraes.
IsuaIIzaa aa Impressa
Antes de imprimir, importante visualizar previamente o que ser impresso.
1. Aps selecionar o relatrio ou modo de exibio a ser impresso e configurar a
pgina, acesse o menu Arquivo Visualizar impresso ou pressione a
ferramenta Visualizar impresso ;
!!<5 227
Figura 24.2 - Visualizao de impresso
2. para visualizar outras pginas, pressione as setas de direo na parte superior
esquerda da tela;
3. para alterar o zoom da pgina, clique em cima da pgina para aumentar o
zoom. Clique novamente para retornar ao tamanho normal;
4. se necessrio, clique em configurar pgina para alterar a formatao da
pgina;
5. se a visualizao estiver correta, clique em Imprimir.
IMF8IMIk00
Para imprimir um modo de exibio ou relatrio:
1. acesse o menu Arquivo Imprimir;
Figura 24.3 - mpresso
2. selecione as opes de impresso, tais como a impressora, o nmero de cpias,
o intervalo de tempo para impresso;
3. clique em OK.
Importante: As definies de impresso devem ser realizadas a cada
impresso. As nicas excees so as especificaes da impressora e de suas
propriedades, que permanecem ativas at que sejam alteradas no sistema
operacional.
Dica: Ao imprimir um modo de exibio de planilha, o nmero de colunas
exibidas na tela determinar o nmero de colunas que sero impressas.
229
Diversos projetos tm uma complexidade e dimenso que, na maioria das vezes,
inviabiliza seu controle e gerenciamento por parte dos envolvidos, necessitando,
portanto, de ser subdividido em partes menores, de fcil controle e
acompanhamento.
Os mltiplos projetos so utilizados em diversas reas, a saber:
um nico coordenador precisa analisar globalmente vrios projetos diferentes;
o gerente de projeto precisa trabalhar com vrios projetos de lideranas
diferentes, e h necessidade de consolid-los;
o projeto tem predecessores e sucessores externos.
Ik5E8Ik00 0M 508F80JET0 Ik0II00AL EM 0M F80JET0
EXI5TEkTE
O objetivo principal de inserir arquivos individuais de projeto em um projeto
existente poder imprimir ou alterar informaes de todos os projetos, at mesmo
daqueles que so controlados por outros gerentes de projeto. O projeto inserido
exibido como uma atividade-sumrio do projeto principal, que pode conter um ou
mais projetos inseridos.
1. Abra o projeto que funcionar como projeto principal;
2. na Barra de modos, clique em Grfico de Gantt;
3. clique na linha imediatamente inferior linha que se deseja inserir o projeto;
Dica: Um projeto pode ser inserido em qualquer nvel da estrutura de tpicos.
4. acesse o menu Inserir Projeto para abrir o quadro Inserir projeto;
Figura 25.1 - nserindo um projeto em outro
5. escolha o arquivo de projeto a ser inserido;
6. determine se o projeto inserido ser vinculado ao projeto de origem;
7. caso no se deseje que alteraes no projeto inserido sejam feitas no projeto de
origem, marque a caixa de seleo Somente leitura;
8. desmarque a caixa de seleo Ocultar subtarefas se desejar que as atividades
do projeto inserido sejam mostradas imediatamente no projeto principal;
Dica: Para inserir dois ou mais projetos ao mesmo tempo, pressione e mantenha
pressionada a tecla CTRL enquanto clica em cada projeto.
9. clique em Inserir.
!D.!. !<5 2
Figura 25.2 - Projeto fase1 inserido no projeto atual
Dica: Para exibir as subatividades ocultas de um projeto inserido, clique no
sinal . Para ocultar novamente as subatividades do projeto, clique em
EX0L0Ik00 0M 508F80JET0 00 F80JET0 F8Ik0IFAL
Para excluir um subprojeto,
1. selecione a linha do projeto inserido;
2. pressione a tecla Delete;
3. se o quadro Assistente de planejamento aparecer, pressione OK.
Figura 25.3 - Confirmao de excluso de atividade-sumrio
Importante: A excluso do subprojeto de dentro do projeto principal no
implica em excluso fsica do projeto.
00k50LI0Ak00 F80JET05
Uma das melhores maneiras de organizar projetos grandes ou complexos
consolidar projetos. Os projetos consolidados permitem manter o nmero de
tarefas visualizadas e acompanhadas em um nvel gerencivel.
Para consolidar rapidamente um projeto:
1. abra os projetos que sero consolidados;
2. acesse o menu Janela Nova janela;
Figura 25.4 - Selecionando os projetos atravs do menu Nova janela
3. pressione e mantenha pressionada a tecla Ctrl, clicando nos projetos que sero
consolidados temporariamente;
4. clique em OK.
Figura 25.5 - Projeto consolidado
!D.!. !<5 2
Os projetos sero consolidados em uma nica tela que contm todas as
informaes sobre os projetos constituintes do consolidado.
E5TA8ELE0Ek00 8ELA(0E5 0E 0EFEk0k0IA EkT8E
F80JET05 0IFE8EkTE5
As atividades em projetos diferentes podem possuir relaes de dependncia
entre si. Ao vincular as atividades, o Microsoft Project exibe uma barra
externa em cada um dos projetos com a qual a dependncia entre as atividades
ser exibida.
1. Consolide os projetos que tero atividades interdependentes, como visto
anteriormente;
2. clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora;
3. arraste at a barra da atividade sucessora no outro projeto;
Figura 25.6 - Vinculando atividades entre projetos diferentes
4. uma relao trmino para incio automaticamente criada.
Figura 25.7 - Atividades vinculadas entre projetos diferentes
Ao abrir um projeto que possui atividades predecessoras ou sucessoras externas,
observa-se que uma tarefa predecessora externa adicionada ao projeto que
contm a tarefa sucessora, e uma tarefa sucessora externa adicionada ao projeto
que contm a tarefa predecessora.
Figura 25.8 - Atividade externa vinculada a um projeto aberto
Dica: A atividade externa no pode ser editada. Para editar uma atividade
externa, d um clique duplo nessa atividade e acesse seu projeto-me.
Para excluir um relacionamento entre atividades de projetos diferentes:
1. d um clique duplo na seta que liga as atividades;
2. no formulrio Dependncia entre tarefas, selecione Excluir.
!D.!. !<5 2
Figura 25.9 - Excluindo a dependncia entre as atividades em projetos diferentes
08IAk00 0M F00L 0E 8E008505
Empresas que possuem diversos projetos ocorrendo simultaneamente muitas vezes
necessitam compartilhar recursos comuns. O equilbrio do uso de recursos
compartilhados entre projetos no requer muita experincia e habilidade para
utilizao. O compartilhamento de recursos pode ser feito e desfeito quando se
desejar. Ao fazer isso, todos os recursos do pool, bem como os projetos que
estiverem compartilhando recursos com ele, sero combinados e disponibilizados
para cada um dos projetos.
1. Abra o projeto que contm o pool de recursos ou crie um novo projeto e
coloque todos os recursos que constituiro o pool nesse novo projeto;
2. acesse o menu Ferramentas Recursos Compartilhar recursos;
Figura 25.10 - Compartilhamento de recursos
3. clique no item Usar recursos;
4. na caixa De, clique no projeto que contm o pool de recursos;
Dica: importante que se escolha qual projeto tem a prioridade na utilizao
dos recursos quando o arquivo ativo e o arquivo do conjunto de recursos
possurem calendrios ou recursos comuns.
5. clique em OK.
O pool de recursos passa a ficar disponvel no projeto ativo, podendo-se atribuir os
recursos s atividades normalmente. Caso o projeto ativo j tenha seus prprios
recursos, os recursos de ambos os projetos sero combinados e exibidos.
AkALI5Ak00 AT8I80I(0E5 0E 0M F00L 0E 8E008505
Ao gerenciar o pool de recursos, importante ter uma viso global da utilizao do
pool de recursos em todos os projetos. Como as informaes sobre a atribuio de
recursos so armazenadas no pool de recursos, pode-se fazer a anlise de
atribuies de forma fcil e rpida.
1. Abra o arquivo de projeto que contm o pool de recursos;
2. na Barra de modos, escolha o modo de exibio Uso do recurso;
Figura 25.11 - Modo de exibio Uso do recurso no projeto com pool de recursos
3. selecione a coluna Nome do recurso;
4. acesse o menu Inserir Colunas;
5. no quadro Definio de coluna, escolha Projeto;
!D.!. !<5 27
Figura 25.12 - Criando a coluna com o nome do projeto para anlise do pool de recursos
6. analise as atribuies de recursos desejadas.
Figura 25.13 - Modo de exibio Uso do recurso com a coluna Projeto inserida
239
As ferramentas de importao e exportao permitem importar e exportar dados
entre o Microsoft Project e o Microsoft Access, o Microsoft Excel, bancos de
dados ODBC, arquivos de texto delimitados por tabulao e arquivos CSV. Alm
disso, pode ser utilizado para exportar para o formato HTML, que ser visto nos
prximos captulos.
EXF08TAk00 F80JET05
Para exportar diversos dados de um projeto para outros formatos:
1. acesse o menu Arquivo Salvar Como;
2. na caixa Salvar como tipo, selecione o formato do arquivo a ser exportado;
3. digite um nome do arquivo a ser exportado;
5. na lista Mapa de importao/exportao a ser usado na exportao, selecione
o nome do mapa a ser usado para exportar os dados ou defina um novo mapa,
caso seja necessrio;
6. pressione Salvar novamente.
Figura 26.1 - Quadro Salvar arquivo para exportao de projetos
Figura 26.2 - Formatando os mapas de exportao de projetos
Impartaaaa Frajetas
Para importar um conjunto de dados externos ao Microsoft Project:
1. acesse o menu Arquivo Abrir ou clique na ferramenta Abrir ;
5\!<!! 5 !!<!! !<5 2-
Figura 26.3 - Quadro Abrir arquivo para importao de projetos
2. na caixa Arquivos do tipo, selecione o formato do arquivo a ser importado;
3. selecione o arquivo a ser importado;
4. pressione Abrir;
Figura 26.4 - Formatando os mapas de importao de projetos
5. na lista Mapa de importao/exportao a ser usado na importao, selecione
o nome do mapa a ser usado para importar os dados ou defina um novo mapa,
caso seja necessrio;
6. pressione Abrir novamente.
5ALAk00 0M F80JET0 k0 F08MAT0 0E 8Ak00 0E
0A005
O Microsoft Project permite salvar o projeto inteiro em um formato de banco de
dados do Microsoft Project (.mpd). Esse formato pode ser aberto automaticamente
no Microsoft Access ou em qualquer programa que suporte o formato de arquivo
do Microsoft Access (.mdb).
Para salvar um projeto no formato de banco de dados:
1. acesse o menu Arquivo Salvar como;
Figura 26.5 - Salvando um projeto com o formato de banco de dados
2. na caixa Salvar como tipo, selecione Banco de dados do projeto;
3. digite um nome do arquivo a ser exportado;
5. clique em O projeto inteiro no campo exportar;
6. pressione Salvar novamente.
Ao abrir o projeto no Microsoft Access, todos os dados relativos ao projeto estaro
disponveis em tabelas de dados.
5\!<!! 5 !!<!! !<5 2-
Figura 26.6 - Defina o formato de exportao do banco de dados
Para abrir um projeto no Microsoft Access:
1. abra o Microsoft Access (mnimo verso 97);
Figura 26.7 - Abrindo um arquivo no Microsoft Access
2. escolha Abrir banco de dados existente;
Figura 26.8 - Quadro abrir no Microsoft Access
3. digite o nome do arquivo MPD do banco de dados do projeto no campo Nome
do arquivo;
4. as tabelas do projeto so exibidas na guia Tabelas do Microsoft Access.
Figura 26.9 - Tabelas do projeto abertas dentro do Microsoft Access
Dica: O Microsoft Project permite armazenar vrios projetos em um nico
arquivo de banco de dados. Na caixa Nome do arquivo, digite o nome do
arquivo no qual o projeto ser gravado, clique em Salvar e, em seguida, clique
em Acrescentar.
245
O Microsoft Project permite a coordenao de todo o projeto sem que,
necessariamente, esteja no mesmo local da execuo dos trabalhos. A
gerenciamento de projetos distncia deve ser configurado a partir de um grupo de
trabalho em um sistema de correio eletrnico compatvel com MAPI, uma intranet
ou a World Wide Web.
Aps o grupo de trabalho ter sido configurado, o gerente do projeto poder atribuir
atividades, solicitar relatrios de status e enviar atualizaes de tarefas. Alm
disso, a equipe do projeto poder aceitar ou recusar atribuies s atividades ou,
at mesmo, enviar o projeto para obter comentrios.
Para gerenciar projetos atravs de grupos de trabalho importante que, alm do
Microsoft Project, o computador tenha instalado um programa de correio
eletrnico compatvel com MAPI, como o Microsoft Exchange, Microsoft Outlook
Microsoft Mail.
8A88A 0E FE88AMEkTA5 0E 680F0 0E T8A8ALh0
O Microsoft Project possui uma barra de ferramentas de grupo de trabalho.
Figura 27.1 - Barra de ferramentas Grupo de trabalho
Para exibir a barra de ferramentas:
1. clique com o boto direito do mouse em qualquer ferramenta disponvel na
tela;
2. escolha Grupo de trabalho.
EkIAk00 AT8I80I(0E5 E00IFE
Quando se desejar informar os recursos sobre suas atividades no projeto, pode-se
faz-lo enviando mensagens de atribuio da equipe.
Ao receberem a mensagem, os integrantes do grupo de trabalho podero, ento,
responder ao gerente do projeto confirmando, ou no, as atribuies.
Para enviar uma atribuio equipe:
1. selecione as atividades s quais deseja atribuir um recurso;
Dica: Utilize a tecla CTRL para selecionar atividades isoladas.
2. acesse o menu Ferramentas Grupo de trabalho Atribuio da equipe;
Figura 27.2 - Selecionando as atividades que sero enviadas
3. determine se as atividades que sero enviadas so somente as selecionadas ou
todas do projeto;
4. clique OK;
c5<5!!! !<5 <\5 !5 c<'! !5 <. 2-7
Figura 27.3 - Quadro de resposta para a atualizao de equipe
5. escreva o assunto da mensagem na caixa Assunto;
6. digite a mensagem a ser enviada na rea de mensagem;
7. digite o nome de correio eletrnico do recurso que se deseja atribuir tarefa
no campo Para. Os recursos j atribudos atividade que no tenham
confirmado suas atribuies sero listados automaticamente na coluna Para.
Se o recurso a ser atribudo for novo, adicione-o ao conjunto de recursos
quando enviar a mensagem, utilizando a ferramenta Atribuir recursos ;
8. selecione outros recursos e, em seguida, clique em Atribuir;
9. repita os passos 7 e 8 para cada atividade que estiver sendo enviada;
10. clique em Enviar.
Ao enviar as atividades, aparecer no campo Indicadores do Microsoft Project o
cone que indica que aquela atividade ainda no foi confirmada pelo recurso
atribudo. O cone permanecer evidente at que todos os recursos confirmem sua
participao na atividade.
Quando o recurso ou responsvel receber a atribuio atravs de uma mensagem
de participao, ele deve confirmar, ou no, sua participao o mais rpido
possvel.
Figura 27.4 - Recebendo uma mensagem de correio eletrnico no Microsoft Outlook
Para confirmar a participao na atividade:
1. abra a mensagem recebida pelo correio eletrnico;
Figura 27.5 - Abrindo uma mensagem de correio eletrnico
2. leia a mensagem recebida e clique em Responder;
c5<5!!! !<5 <\5 !5 c<'! !5 <. 2-9
Figura 27.6 - Quadro de recebimento de uma atribuio de equipe
3. caso queira rejeitar alguma atribuio, clique no campo Aceitar e alterne para No;
Quando o recurso ou responsvel responde a mensagem, aparece a resposta na
caixa de entrada de correio eletrnico do gerente do projeto.
1. Abra a mensagem;
Figura 27.7 - Mensagem de projeto recebida pelo gerente de projeto
2. analise a mensagem recebida e, se estiver tudo OK, clique em Atualizar
Projeto para que a confirmao seja atualizada;
Dica: Ao atualizar o ltimo recurso da atividade, o cone desaparece.
3. caso contrrio, clique em responder e argumente at que se chegue a um
consenso.
EkIAk00 MEk5A6Ek5 0E AT0ALIIA(0 0E E00IFE
Ao gerenciar o projeto, muitas vezes o gerente de projeto necessita de se
comunicar rapidamente com os recursos sobre alteraes nas datas de incio e
trmino das atividades. O objetivo principal desse processo assegurar que todos
os envolvidos tm cincia das alteraes ocorridas.
Para enviar uma mensagem de atualizao:
1. acesse o menu Ferramentas Grupo de trabalho Atualizar equipe;
2. caso no exista nenhuma atividade que necessite de ser atualizada, aparecer
uma mensagem Esse projeto no tem nenhuma mensagem que precise ser
atualizada;
Figura 27.8 - Aviso de erro
3. caso exista alguma atividade que necessite ser atualizada, o quadro atualizao
da equipe aparecer;
4. preencha os dados e clique em Enviar.
Ao receber a mensagem, o recurso ou responsvel dever respond-la,
confirmando a atualizao.
c5<5!!! !<5 <\5 !5 c<'! !5 <. 2
Figura 27.9 - Quadro de atualizao de equipe
EkIA8 0M A800I0 0E F80JET0
Muitas vezes necessrio que se envie o arquivo de projeto para os envolvidos,
anexando o arquivo a uma mensagem de correio eletrnico.
Importante: Para abrir e analisar o cronograma do projeto, os destinatrios
devero ter o Microsoft Project instalado em seus computadores.
1. Abra o projeto a ser enviado;
2. acesse o menu Arquivo Enviar Destinatrio da mensagem;
3. na caixa Para, digite o endereo de correio eletrnico do destinatrio;
4. na rea de mensagem, digite a mensagem;
Dica: Utilize a Lista de Circulao para controlar a ordemem que as pessoas
iro receber os projetos.
Figura 27.10 - Enviando um arquivo de projeto
08IAk00 0MA LI5TA 0E 0I800LA(0 00 F80JET0
Com o Microsoft Project e qualquer sistema de correio eletrnico compatvel com
MAPI, possvel circular um projeto entre os interessados. Existem duas formas
de circular um projeto. A primeira circular o projeto simultaneamente com todos
os envolvidos. A segunda circular o projeto em uma ordem determinada, onde
cada interessado analisa-o, prope mudanas e o envia para o prximo da lista.
1. Acesse o menu Arquivo Enviar Destinatrio da lista de circulao;
Figura 27.11 - Criando uma lista de circulao
c5<5!!! !<5 <\5 !5 c<'! !5 <. 2
Figura 27.12 - Quadro lista de circulao
2. no quadro Lista de circulao, clique em Endereo;
Figura 27.13 - Atribuindo participantes a lista de circulao
3. mantenha pressionada a tecla CTRL e selecione os nomes dos destinatrios;
4. clique em Para;
5. clique OK;
Figura 27.14 - Enviando uma mensagem aos integrantes da lista de circulao
6. caso seja necessrio alterar a ordem da lista de distribuio, clique em Mover;
7. digite o assunto da mensagem;
8. digite o texto da mensagem;
9. determine se a forma de circulao das mensagens ser feita um interessado
aps o outro (seqencialmente) ou se ser realizada simultaneamente (todos de
uma vez);
Dica: Marque a caixa Retornar ao terminar se desejar que, aps o ltimo
interessado ter analisado os dados, o projeto retorne para o gerente.
Dica: Se o gerente do projeto desejar acompanhar o status do projeto e ser
notificado toda vez que o arquivo circular para o prximo destinatrio, selecione
a caixa Controlar Status.
c5<5!!! !<5 <\5 !5 c<'! !5 <. 2
10. para salvar a lista de circulao sem enviar o arquivo, clique em Adicionar
lista;
11. para enviar o arquivo aos destinatrios, clique em Circular.
EkIA8 0MA MEk5A6EM 0E 5TAT05 0E E00IFE
Para monitorar o acompanhamento do projeto, o gerente de projeto pode enviar
mensagens de status para a equipe do projeto, incorporando automaticamente as
respostas ao cronograma, evitando a perda de tempo e retrabalho durante o
acompanhamento do projeto.
1. selecione a atividade que ser acompanhada;
2. acesse o menu Ferramentas Grupo de trabalho Status da equipe;
3. determine se o acompanhamento ser de todas as atividades do projeto ou
somente das atividades selecionadas e clique OK;
Figura 27.15 - Enviando o Status da equipe
4. digite o assunto da solicitao de status na caixa Assunto;
5. determine se o intervalo de datas para solicitao do trabalho real no campo
Solicitar trabalho real;
A mensagem ser enviada ao participante, que atualizar as informaes.
Para atualizar as informaes:
1. abra a mensagem recebida de correio eletrnico;
Figura 27.16 - Abrindo a mensagem no Microsoft Outlook
2. leia a mensagem recebida e clique em Responder;
Figura 27.17 - Confirmando o status do projeto
c5<5!!! !<5 <\5 !5 c<'! !5 <. 27
3. altere a data de incio, o trabalho restante e a distribuio do trabalho no
perodo de tempo da tabela;
Quando o recurso ou responsvel responde a mensagem, aparece a resposta na
caixa de entrada de correio eletrnico do gerente do projeto:
1. abra a mensagem;
Figura 27.18 - Atualizando o projeto a partir do status recebido
2. analise a resposta recebida e, se o status do projeto estiver OK, clique em
Atualizar Projeto para que a confirmao seja atualizada;
3. caso contrrio, clique em responder e argumente at que se chegue a um
consenso.
259
Macros so conjuntos de instrues pr-definidas usadas para realizar de maneira
automtica uma seqncia de trabalho especfica.
O Microsoft Project possibilita que se crie, atravs do gravador de macros, e
execute macros com facilidade, utilizando o Microsoft Visual Basic for
Applications.
08IAk00 E EX0L0Ik00 MA0805
Para gravar uma macro:
1. acesse o menu Macro Ferramentas Gravar nova macro;
2. na caixa Nome da macro, digite o nome da macro;
3. insira uma letra para servir de atalho na caixa Tecla de atalho;
4. na caixa Armazenar macro; selecione o local onde se deseja armazenar a
macro (a opo arquivo global permite que a macro esteja disponvel para
todos os projetos);
5. escolha as referncias de linhas e colunas no projeto para que o programa
considere o clculo da macro para clulas fixas ou para clulas dependentes da
clula inicial;
Figura 28.1 - Acessando o gravador de macros
Figura 28.2 - Gravando uma macro no Microsoft Project
Importante: O nome da macro deve ser iniciado com letras e no deve possuir
espaos.
!< 2
Dica: O Microsoft Project no permite a combinao de teclas com nmeros ou
combinaes que estejam sendo utilizadas pelo programa.
6. clique em OK;
7. execute as aes que deseja gravar;
8. acesse o menu Ferramentas Macro Parar gravao para finalizar a
operao.
Figura 28.3 - Finalizando a gravao de uma macro
EXE00TAk00 0MA MA080
O Microsoft Project tem disponveis vrias macros do sistema que tm finalidades
diversas, podendo ser executadas da mesma forma que as macros criadas pelo
usurio.
Para executar uma macro:
1. abra o projeto que contm a macro (para macros no arquivadas no arquivo
global);
2. acesse o menu Ferramentas Macro Macros;
Figura 28.4 - Executando uma macro
3. escolha a macro que ser executada;
4. clique em Executar;
Dica: Para interromper uma macro antes do trmino, clique em CTRL-BREAK.
E0ITAk00 MA0805
Para editar uma macro existente:
1. acesse o menu Ferramentas Macro Macros como foi visto anteriormente;
2. escolha a macro que ser executada;
3. clique em Editar.
Dica: Para editar uma macro, o operador deve estar familiarizado com o Editor
do Microsoft Visual Basic.
!< 2
Figura 28.5 - Editando uma macro atravs do Micrososoft Visual Basic
265
A personalizao do Microsoft Project permite que se crie e gerencie seus projetos
de maneira mais eficiente.
FE850kALIIAk00 8ELAT08I05
O Microsoft Project inclui mais de 20 relatrios predefinidos de tarefas, recursos e
tabelas de referncia cruzada. Entretanto, se nenhum dos relatrios predefinidos
atender s necessidades do projeto, pode-se criar um relatrio personalizado.
Existem quatro modelos de relatrio predefinidos:
Tarefa;
Recurso;
Calendrio mensal;
Tabela de referncia cruzada.
Para criar um relatrio personalizado:
1. acesse o menu Exibir Relatrios;
Figura 29.1 - Relatrios de Microsoft Project
2. clique em Personalizados;
Figura 29.2 - Relatrios personalizados
3. clique em novo;
Figura 29.3 - Definio do tipo de relatrio
!5<!.Z!! !<5 9 27
4. selecione o tipo de relatrio a ser criado;
5. preencha as informaes relativas a cada tipo de relatrio, incluindo nomes,
filtros e classificao;
Figura 29.4 - Parmetros de relatrios de tarefa
Figura 29.5 - Parmetros de relatrios de recurso
Figura 29.6 - Parmetros de relatrio de calendrios
Figura 29.7 - Parmetros de relatrio de tabela de referncia cruzada
6. pressione OK para criar o relatrio;
7. para utilizar o relatrio criado, d um clique duplo no nome do relatrio.
Dica: Relatrios personalizados tambm podem ser criados a partir do comando
Copiar.
!5<!.Z!! !<5 9 29
FE850kALIIAk00 TA8ELA5
Muitas vezes o gerente de projeto necessita examinar diferentes combinaes de
informaes em uma tabela do Microsoft Project, alterando os campos de
informao exibidos nesse modo. Se nenhuma das tabelas fornecidas com o
Microsoft Project atender s necessidades do projeto, possvel criar uma nova
tabela, ou modificar uma tabela existente, que ser salva juntamente com o projeto.
Para criar uma tabela:
1. acesse o menu Exibir Tabela Mais tabelas;
Figura 29.8 - Criando uma nova tabela
2. no campo tabelas, escolha recurso ou tarefa para modificar as tabelas de
recursos ou de atividades, respectivamente;
3. clique em Nova para criar uma nova tabela;
Figura 29.9 - Definindo parmetros da tabela
2/C CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
Dica: Tabelas personalizadas tambm podem ser criadas a partir do comando Copiar.
4. na caixa Nome, digite um nome para a nova tabela;
5. em Tabela, selecione um nome de campo, o alinhamento dos dados e a largura
da coluna;
6. adicione um ttulo de coluna para cada campo e selecione um alinhamento de
ttulo;.
7. na caixa Formato de data, clique em um formato para os campos de data;
8. na caixa Altura da linha, clique em um nmero para alterar a altura de linha
padro;
9. para evitar a rolagem da primeira coluna, selecione Bloquear a primeira coluna;
10. pressione OK e Aplicar.
Importante: O Microsoft Project no permite que se apliquem tabelas de
tarefas em recursos e tabelas de recursos em tarefas.
FE850kALIIAk00 M0005 0E EXI8I(0
Se nenhum dos modos de exibio existentes atender s necessidades dos
envolvidos, possvel criar novos modos de exibio. Para criar um novo modo de
exibio:
1. acesse o menu Exibir Mais modos de exibio;
Figura 29.10 - Criando um modo de exibio
Dica: Para basear o novo modo de exibio em um modo j existente, clique nesse
modo de exibio na lista Modos de exibio e, em seguida, clique em Copiar.
2. clique em Novo;
!5<!.Z!! !<5 9 27
Figura 29.11 - Selecionando um tipo de modo de exibio
3. clique em Modo de exibio nico ou Modo de exibio combinado;
4. clique em OK;
5. para um novo modo de exibio nico, digite um nome para o modo de
exibio, selecione um tipo de tela, uma tabela e um filtro;
Figura 29.12 - Tabela de modo de exibio nico
6. para um novo modo de exibio combinado, selecione um modo de exibio
na caixa Superior para o painel superior e selecione um modo de exibio na
caixa Inferior para o painel inferior;
Figura 29.13 - Tabela de modo de exibio combinado
Dica: Para exibir o novo modo de exibio no menu ou na Barra de modos,
selecione a opo Mostrar no menu.
7. clique em OK;
8. clique em Aplicar.
2/2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
0TILIIAk00 0 086AkIIA008 FA8A 00FIA8, 8Ek0MEA8
00 EX0L0I8 A5 FE850kALIIA(0E5 EkT8E F80JET05
O organizador permite copiar modos de exibio, tabelas, filtros, calendrios,
relatrios, dentre outros arquivos de projeto ou usurios. Para utilizar o organizador:
1. abra o arquivo de onde se deseja copiar e o arquivo para onde se vai copiar ;
2. acesse o menu Ferramentas Organizador;
Figura 29.14 - Organizador
3. nas caixa Modos de exibio disponveis em, selecione os arquivos de origem e
destino da cpia;
4. Dica: O arquivo Global.mpt o arquivo padro de configurao do Microsoft
Project e contm todos os relatrios, tabelas e modos de exibio, dentre
outros, definidos pelo programa. Ao se copiar um novo elemento para o
arquivo Global.mpt, todos os projetos criados a partir desse momento tero
disponveis os elementos previamente copiados.
5. escolha a guia com a categoria a ser manipulada;
6. para copiar um elemento do projeto, clique no elemento e pressione Copiar;
7. para excluir um elemento do projeto, clique em Excluir;
8. para renomear um elemento do projeto, clique em Renomear e digite o novo
nome para o elemento.
273
Para salvar um projeto no formato de publicao da World Wide Web:
1. acesse o menu Arquivo Salvar como HTML;
Figura 30.1 - Salvar arquivo para a nternet
Importante: O Microsoft Project usa mapas de importao/exportao para
determinar os campos que sero exportados para o formato HTML e pode usar
um modelo pr-definido para determinar como e quando as informaes devem
ser exibidas no arquivo HTML.
2. digite um nome do arquivo a ser exportado na caixa Nome do arquivo;
3. clique em Salvar;
Figura 30.2 - Escolhendo o mapa de formato para exportao
4. selecione o mapa a ser usado para exportar os dados na lista Mapa de
importao/exportao a ser usado na exportao;
5. se preferir, defina um novo mapa atravs do comando Novo mapa ou edite um
mapa existente atravs do comando Editar;
6. clique em Salvar novamente;
Dica: O Microsoft Project permite que se utilizem modelos HTML pr-
definindos para a Internet. Para que um mapa utilize um determinado modelo,
escolha Novo mapa e, nas opes de HTML, escolha basear a exportao em
modelo HTML e insira o caminho do arquivo modelo de exportao. Os modelos
esto arquivados na pasta Microsoft Project Web, no diretrio Modelos do
Office.
.\!! '! !<5 !< !'. ! !5<!5 27
Figura 30.3 - Definindo o mapa de formato para exportao
O projeto exportado como HTML pode ser aberto na internet atravs do Internet
Explorer.
Figura 30.4 - Projeto aberto em formato HTML no nternet Explorer
277
1. BODDIE, John e METZGER, Philip W. Managing a Programming Project.
London: Prentice Hall, 1997.
2. BUCHHOLZ, Steve. Creating the High Performance Team. New York: John
Wiley & Sons, 1987.
3. BURKE, Rory. Project Management: Planning and Control. New York: John
Wiley & Sons, 1994.
4. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronizao de Empresas.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1991.
5. EISNER, Howard. Essentials of Project and Systems Engineering
Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
6. FLEMING, Quentin W. e KOPPELMAN, Joel M. Earned Value Project
Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1997.
7. KERZER, Harold. Project Management: A systems aproach to planning
scheduling and controlling. 5.ed. New York: Van Nostrand Reinhold,
1995.
8. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin
Professional Publishing, 1995.
9. LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
10. PAGNOCELLI, Dernizo & VASCONCELOS FILHO, Paulo. Sucesso
Empresarial Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
11. PRADO, Darci. Administrao de Projetos com PERT/CPM. 2.ed. Rio de
Janeiro: LTC: Belo Horizonte: Editora UFMG, 1988.
12. -. Microsoft Project 4.0 for Windows Passo a Passo. So Paulo: Makron
Books, 1995.
13. SANDERS, Norman. Stop Wasting Time: Computer-Aided Planning and
Control. London: Prentice Hall, 1991.
14. SHTUB, Avraham & BARD, Jonathan F., GLOBERSON, Shlomo. Project
Managment Engineering, Technology and Implementation. New Jersey:
Prentice Hall, 1994.
15. VERMA, Vijak K. Organizing Projects for Success vol. 1. Upper Darby:
Project Management Institute, 1995.
16. A guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby:
Project Management Institute, 1996.
281
Adiamento O perodo de tempo que uma atividade foi atrasada com relao ao plano de
linha de base original. O adiamento a diferena entre a data de incio ou de trmino
agendada para uma atividade e a data de linha de base de incio ou de trmino. O adiamento
pode ocorrer quando est definido um plano de linha de base e as datas reais inseridas
subseqentemente para as atividades so posteriores s datas de linha de base ou quando as
duraes reais so mais longas que as duraes de linha de base.
3
Agenda A sincronizao e a seqncia de atividades em um projeto. A agenda
essencialmente constituda de atividades, dependncias entre atividades, duraes,
restries e informaes sobre projetos baseadas em horrios.
Agendado As informaes mais atuais sobre um projeto, incluindo as datas, as duraes e
os custos reais e restantes para atividades iniciadas e os ltimos custos, datas e duraes
projetados para atividades que ainda no foram iniciadas.
Agendamento controlado pelo empenho O mtodo padro de agendamento no
Microsoft Project atravs do qual a durao de uma atividade diminui ou aumenta medida
que recursos so adicionados ou removidos de uma atividade, enquanto permanece
inalterado o empenho necessrio para a concluso de uma atividade. Por exemplo,
possvel que uma atividade exija 32 horas de trabalho para ser concluda, mas pode ser
agendada com a durao de 2 dias. Isso indica que mais de um recurso precisa ser atribudo
a essa atividade, isto , dois. Trabalhando 8 horas por dia na atividade, duas pessoas a

3
Extrado da ajuda original do Microsoft Project 98. Microsoft Corporation.
concluiro em 2 dias. Se um recurso for removido da atividade, a durao aumentar para 4
dias, enquanto permanecer inalterado o empenho necessrio para concluir a atividade (32
horas). O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que so
adicionados ou removidos de uma atividade. Ele no se aplica s regras de clculo do
Microsoft Project na alterao do trabalho, durao e valores de unidade de recursos j
atribudos a atividades.
Agendamento controlado por recurso Mtodo de agendamento que baseia a durao de
uma atividade no trabalho requerido pela atividade e no nmero de unidades de recurso
atribudas a ela. O agendamento controlado por recurso o mtodo de agendamento padro
do Microsoft Project.
Agendamento de durao fixa O mtodo de agendamento em que a durao para uma
atividade permanece a mesma, independente do nmero de recursos atribudos atividade.
Ala de dimensionamento Ala quadrada que aparece em cada canto e ao longo dos
lados de um retngulo, delimitando um objeto de desenho selecionado. Para dimensionar
um objeto, basta arrastar a ala de dimensionamento.
Alocao de recursos A atribuio de recursos a atividades em um projeto.
Anlise PERT A anlise PERT (Programa, Avaliao e Tcnica de anlise) o processo
segundo o qual avaliado um resultado provvel com base em trs cenrios: um cenrio
melhor caso, caso esperado e pior caso. O resultado em questo pode ser a durao de uma
atividade, a data de incio ou a data de trmino.
Anotao Texto explicativo que se anexa a uma atividade, recurso ou atribuio.
Antecipao Coincidncia entre atividades que tm uma dependncia. Por exemplo, se
uma atividade puder iniciar-se quando sua predecessora estiver na metade do curso, poder
ser especificada uma dependncia trmino-a-incio com uma antecipao de 50 por cento
para a atividade sucessora. Insira a antecipao como um valor de atraso negativo.
Aplicativo Programa de computador usado para um tipo especfico de trabalho, como o
gerenciamento de projetos ou a edio de textos. o termo alternativo para programa.
rea de trabalho Conjunto de arquivos e definies que se pode salvar e reabrir, abrindo
um nico arquivo de rea de trabalho. Os arquivos de rea de trabalho tm a extenso
.mpw. Quando se cria um arquivo de rea de trabalho, o Microsoft Project cria listas das
definies atuais, abre projetos, modos de exibio, etc. Quando se abre um arquivo de rea
de trabalho, o Microsoft Project usa essas listas para recriar a rea de trabalho para que se
possa continuar o trabalho a partir de onde parou.
rea de transferncia O local de armazenamento para informaes que so copiadas ou
movidas no Microsoft Project ou entre o Microsoft Project e outros programas.
rea grfica reas no Microsoft Project que podem exibir informaes de figuras de
outro documento ou programa, incluindo figuras estticas e objetos vinculados e
incorporados.
Arquivo consolidado Arquivo que contm um ou mais arquivos de projeto inseridos. Os
projetos inseridos podem manter os vnculos aos projetos de origem para que quaisquer
c.< ! !<! !<5 2
alteraes nos projetos inseridos no arquivo consolidado sejam passadas para o arquivo de
origem.
Arquivo global Arquivo do Microsoft Project (Global.mpt) que contm informaes que
se pode usar para diferentes projetos. As informaes contidas em um arquivo global
podem incluir modos de exibio, calendrios, formulrios, relatrios, tabelas, filtros,
barras de ferramentas, barras de menus, macros e definies de opes.
Arquivo Graphics Interchange Format (GIF) Formato de arquivo grfico compactado
que pode ser exibido por vrios navegadores da Web. O GIF amplamente usado para a
transmisso de imagens na Internet.
Atividade Atividade que tem incio e fim. A concluso de uma atividade importante
para a concluso do projeto. Os projetos so constitudos de atividades.
Atividade crtica Atividade que deve ser concluda de acordo com a agenda para que o
projeto termine no prazo determinado. Se uma atividade crtica for atrasada, possvel que
a data de concluso do projeto tambm seja atrasada. A srie de atividades crticas constitui
o caminho crtico do projeto.
Atividade de durao fixa Atividade em que a durao um valor fixo, e quaisquer
alteraes no trabalho ou nas unidades atribudas (isto , recursos) no tm impacto sobre a
durao da atividade.
Atividade de resumo Atividade que, alm de ser constituda de subatividades, as resume.
Pode-se usar o recurso de criao de estruturas de tpicos do Microsoft Project para criar
atividades de resumo. O Microsoft Project determina automaticamente informaes sobre
atividades de resumo (durao, custo, etc.) usando informaes das subatividades.
Atividade de trabalho fixo Atividade em que o trabalho um valor fixo e quaisquer
alteraes na durao da atividade ou no nmero de unidades atribudas (ou recursos) no
tm impacto sobre o trabalho da atividade.
Atividade de unidade fixa Atividade em que as unidades atribudas (ou recursos) so um
valor fixo e quaisquer alteraes no trabalho ou na durao da atividade no tm impacto
sobre as unidades dela.
Atividade dividida Atividade cuja agenda interrompida para acomodar outras
atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de 2 dias de baixa
prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para
segunda-feira, e o segundo, para tera-feira.
Atividade externa Atividade que representa a atividade vinculada no outro projeto,
fornecendo uma maneira fcil de analisar os atributos das atividades vinculadas, sem a
necessidade de alternar entre projetos. Quando se vincula atividades entre projetos
autnomos, o Microsoft Project exibe atividades externas em cada projeto. Pode-se
formatar uma atividade externa e editar os vnculos entre atividades. No entanto, no se
pode editar uma atividade externa. Essa atividade s pode ser alterada no projeto de origem.
Atividade recorrente Atividade que ocorre repetidamente durante o curso de um projeto.
Por exemplo, possvel definir a reunio de status semanal como uma atividade recorrente.
Atraso Atraso entre atividades que tm uma dependncia. Por exemplo, se se precisar de
um atraso de 2 dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, poder estabelecer
uma dependncia trmino-a-incio e especificar um atraso de 2 dias. Insira o atraso como
um valor positivo.
Autofiltro Meio de filtrar as informaes exibidas em uma coluna. Como padro, o
Autofiltro fica desativado, mas pode-se ativ-lo com um clique. Quando ativado, cada
cabealho de coluna em um modo de planilha exibe uma seta de menu de Autofiltro. Ao
clicar na seta de menu, podem-se selecionar as informaes que deseja ver nessa coluna
especfica. A seleo de um filtro no exclui quaisquer informaes do projeto; apenas as
filtra do modo de exibio. Ao definir um Autofiltro para mais de um campo, podem-se
restringir ainda mais as informaes exibidas.
Barra de adiamento Barra localizada no modo Gantt detalhado que indica o grau de
adiamento de uma atividade.
Barra de andamento No Grfico de Gantt, a barra que mostra at que ponto uma
atividade foi concluda. A barra de andamento coincidente em todas as atividades que
esto em andamento ou que foram concludas.
Barra de modos Elemento de tela que aparece ao longo da borda esquerda da janela do
Microsoft Project. Para alterar facilmente os modos de exibio, basta clicar nos cones que
aparecem na Barra de modos.
Barra de status A rea na parte inferior da janela do Microsoft Project que exibe
informaes sobre a atividade atual.
Barra divisora A barra vertical que separa o grfico de uma tabela ou legenda nos
modos Grfico de Gantt, Grfico de recursos, Uso do recurso e Uso da atividade.
Cabealho Texto que aparece na parte superior de uma pgina impressa. Em geral, o
cabealho contm informaes como o nome do projeto ou da empresa e as datas de incio
e de trmino do projeto.
Caixa de entrada da equipe Centro de mensagens localizado em um servidor da Web,
atravs do qual gerentes dos grupos de trabalho podem enviar mensagens (como Atribuio
da equipe, Status da equipe e Atualizao da equipe) a integrantes do grupo de trabalho. Os
integrantes do grupo de trabalho acessam a Caixa de entrada da equipe atravs de um
navegador da Web e a usa para receber novas atribuies de atividade, controlar o
andamento das atividades, receber solicitaes atualizadas do gerente do grupo de trabalho
e enviar mensagens de status de volta para esse gerente, com relao ao andamento de suas
atividades. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, integrantes do grupo de trabalho podem
enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, mas no podem envi-las a outros
membros.
Caixa de entrada da Web Centro de mensagens do Microsoft Project em que o gerente
do grupo de trabalho pode ver mensagens baseadas na Web de integrantes do grupo de
trabalho que estejam usando a Caixa de entrada da equipe. Essas mensagens so usadas
como resposta a uma mensagem Atribuio da equipe, Status da equipe ou Atualizao da
equipe enviada pelo gerente do grupo de trabalho. Ao usar a Caixa de entrada da Web, o
c.< ! !<! !<5 2
gerente do grupo de trabalho pode atualizar automaticamente a agenda do projeto com base
nas respostas de integrantes do grupo de trabalho.
Caixa Objetos rea que pode ser exibida em formulrios para armazenar objetos
vinculados ou incorporados.
Calendrio de recursos Calendrio que especifica os perodos de trabalho e de folga de
um recurso individual. O calendrio de recursos diferente do calendrio-base que
especifica os perodos de trabalho e de folga para mais de um recurso. Pode-se usar
calendrios de recursos para definir excees exclusivas para recursos individuais, como
frias, diferentes dias teis ou diferentes turnos.
Calendrio do projeto O calendrio base usado por um projeto.
Calendrio-base Calendrio que especifica os perodos de trabalho e de folga de um
projeto ou conjunto de recursos. O calendrio-base diferente do calendrio de recursos,
que especifica os perodos de trabalho e de folga de um recurso individual.
Caminho crtico Srie de atividades que precisam ser concludas de acordo com a
agenda para que um projeto termine no prazo determinado. So crticas todas as atividades
que se encontram no caminho crtico.
Campo Local em uma planilha, formulrio ou grfico, que contm um tipo especfico de
informao sobre uma atividade ou recurso. Por exemplo, em uma planilha, o campo a
interseo de uma coluna e uma linha. Em um formulrio, o campo uma caixa nomeada ou
um local em uma coluna. No Grfico PERT, os campos esto contidos em cada caixa
PERT.
Campo calculado Campo em que o valor determinado pelo Microsoft Project com base
em informaes de outros campos. O Microsoft Project recalcula o valor automaticamente
ou mediante especificao, dependendo das definies escolhidas.
Campo calculado ou inserido Campo em que o valor determinado pelo Microsoft
Project com base nas informaes de outros campos, a menos que se digite informaes
nesse campo. Se se excluir as informaes digitadas, o Microsoft Project calcular o valor
de outros campos.
Campo de indicadores Tipo de campo cujo contedo um cone que fornece
informaes sobre o estado da atribuio, recurso ou atividade. Por exemplo, a existncia
de um cone de marca de seleo em uma atividade indica que ela foi concluda.
Campo de lista de texto tipo de campo cujo contedo uma lista de itens de texto
separados pelo caractere separador de listas, normalmente uma vrgula. So exemplos os
campos Grupo de recursos e Nomes de recursos.
Campo de moeda Tipo de campo cujo contedo expresso como um custo. So
exemplos os campos Custo real e Custo fixo.
Campo de porcentagem Tipo de campo cujo contedo uma porcentagem. So
exemplos os campos % concluda e % trab. concludo.
Campo de texto Tipo de campo cujo contedo texto. So exemplos os campos Nome
da atividade e Endereo de correio eletrnico.
Campo enumerado Tipo de campo cujo contedo selecionado em uma lista de opes
predefinidas. Por exemplo, no campo Prioridade, pode-se selecionar o nvel de importncia
desejado em uma lista que contenha Alta, Mdia ou Baixa.
Campo inserido O campo em que se pode digitar ou editar informaes. Contrasta com o
campo calculado, no qual o Microsoft Project calcula e insere informaes.
Campo numrico Tipo de campo cujo contedo um nmero.
Campo numrico/de porcentagem Tipo de campo cujo contedo um valor que pode
ser expresso como porcentagem ou nmero decimal. Por exemplo, no campo Unidades de
atribuio, um recurso atribudo por tempo integral pode ser expresso como 100% ou 1,00.
Campo Sim/No Tipo de campo cujo contedo definido como Sim ou No. Tambm
conhecido como campo Booleano ou campo Verdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo
Recorrente indica se a atividade recorrente. Se for, o campo ser definido como Sim. Se
no for, ser definido como No.
Caractere separador de listas Caractere, normalmente uma vrgula ou ponto-e-vrgula,
que separa elementos em uma lista.
Classificao Mtodo destinado a controlar a ordem em que so exibidas informaes
sobre atividades, recursos, etc.
Comando Atribuio da equipe Notifica recursos, atravs de correio eletrnico, de uma
intranet ou da World Wide Web, que se deseja atribuir esse recurso a uma atividade. Pode-
se acessar o comando Atribuio da equipe na barra de ferramentas Grupo de trabalho ou
no submenu Grupo de trabalho do menu Ferramentas.
Comando Atualizao da equipe Notifica recursos, atravs de correio eletrnico, de
uma intranet ou da World Wide Web, sobre alteraes que afetam atividades, como novas
datas de incio e de trmino ou alteraes em atribuies de recursos.
Comando Status da equipe Solicita aos recursos atribudos s atividades informaes
atualizadas sobre elas, atravs de correio eletrnico, de uma intranet ou da World Wide
Web.
COTA (custo orado do trabalho agendado) O campo de valor acumulado que indica a
parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuio ou recurso. O COTA calculado como os custos de linha de base
divididos em fases e acumulados at a data de status ou data atual.
COTR (custo orado do trabalho realizado) O campo de valor acumulado que indica a
parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o
momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuio ou recurso. O COTR
calculado como o valor acumulado da porcentagem dividida em fases concluda para
atividades (ou a porcentagem de trabalho dividida em fases concluda para atribuies e
recursos), multiplicado pelo custo de linha de base distribudo em fases para a atividade,
atribuio ou recurso, at a data de status ou data atual. O COTR tambm denominado
valor acumulado".
c.< ! !<! !<5 27
Critrios Em um filtro, as instrues que especificam quais atividades ou recursos devem
ser exibidos quando o filtro aplicado. Por exemplo, o critrio para o filtro Atividades
concludas qualquer atividade cuja porcentagem de concluso seja 100.
CRTR (custo real do trabalho realizado) Mostra os custos reais incidentes para o
trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status ou data atual do
projeto.
Curva S Grfico que pode ser traado com o Microsoft Excel usando dados divididos em
fases do Microsoft Project para mostrar graficamente informaes de valor acumulado. Esse
grfico traado quando se usa o Assistente de anlise de dados em escala de tempo no
Excel, localizado na barra de ferramentas Anlise.
Custo O custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuio ou para todo o
projeto. s vezes, denominado custo atual ou oramento.
Custo de linha de base O custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha
de base. O custo de linha de base uma amostra do custo na ocasio em que o plano de
linha de base foi salvo. O controle e a comparao dos custos de linha de base com os
custos reais podem ser teis para o controle do desempenho dos custos e o clculo de
valores acumulados.
Custo fixo Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente
da durao da atividade ou do trabalho realizado por um recurso.
Custo por uso Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar ou como
complemento de uma varivel ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso
acumulado toda vez que o recurso usado.
Data Tipo de campo cujo contedo uma data. So exemplos os campos Incio da linha
de base e Trmino antecipado.
Data de status Data que se define (que no a data atual) para fins de avaliao e projeo,
com base nas tendncias do projeto at o momento, segundo a qual espera-se que os custos, o
trabalho e outros aspectos do projeto estejam de acordo com a data de status definida.
Data fixa A data qual uma atividade est interligada, seja porque a data foi inserida no
campo Incio real ou Trmino real, ou porque foi imposta atividade uma restrio
inflexvel.
Decurso o tempo que a atividade levar para ser concluda, com base em um dia de 24
horas e uma semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias de folga.
Delimitao A forma como o trabalho agendado para uma atribuio distribudo ao
longo do tempo. Com a delimitao, pode-se controlar melhor como o Microsoft Project
agenda o trabalho de um recurso atribudo a uma atividade. Alguns exemplos de
delimitao so plano, crescente, decrescente, sino, tartaruga etc.
Dependncias entre atividades A natureza das dependncias entre atividades vinculadas.
Vincula-se atividades definindo uma dependncia entre as datas de incio e de trmino. Por
exemplo, a atividade "Contatar abastecedores" deve terminar antes do incio da atividade
"Determinar menus".
Destino O local onde so inseridas as informaes movidas, copiadas, importadas ou
exportadas. O destino pode ser um modo de exibio, uma tabela, um documento ou um
outro programa.
Detalhes As colunas nos modos Uso da tarefa e Uso do recurso, no modo Grfico de
recursos e nos modos de exibio de formulrio que exibem informaes teis sobre uma
atividade, recurso ou atribuio. Existem vrias categorias de detalhes para permitir a
exibio de diferentes tipos de informaes relacionadas.
Diagrama de rede do projeto Diagrama que mostra dependncias entre atividades do
projeto. As atividades so representadas por caixas ou ns, e as dependncias entre
atividades so representadas por linhas que conectam as caixas. No Microsoft Project, o
Grfico PERT um diagrama de rede.
Dica de ferramenta Termo ou frase curta que descreve a funo de um boto de barra de
ferramentas ou de outra ferramenta. A Dica de ferramenta aparece quando se pra o
ponteiro sobre um boto ou ferramenta.
Distino entre maisculas e minsculas Respeita os caracteres maisculos e
minsculos. Por exemplo, uma pesquisa que faz distino entre maisculas e minsculas
para uma seqncia de caracteres especfica que contenha caracteres maisculos e
minsculos (como, por exemplo, artefatos Fotogrficos) no localizar a mesma seqncia
de caracteres com todos os caracteres minsculos (como, por exemplo, artefatos
fotogrficos).
Diviso em fases informaes sobre atividades, recursos ou atribuies, distribudas ao
longo do tempo. Pode-se analisar informaes divididas em fases, como trabalho ou custos,
em campos localizados direita dos modos Uso da atividade e Uso do recurso. Dependendo
da escala de tempo selecionada, pode-se analisar informaes divididas em fases, divididas
em horas, dias, semanas, meses ou qualquer outro perodo de tempo desejado.
Durao O perodo total de trabalho ativo necessrio para a concluso de uma atividade.
geralmente o perodo de trabalho do incio ao trmino de uma atividade, conforme
definido pelo calendrio do projeto e de recursos.
Endereo O campo Endereo o local em que o Microsoft Project armazena o UNC ou
URL de um hyperlink associado a uma atividade, recurso ou atribuio. So exemplos de
UNC: \\servidor\caminho\arquivo de projeto.mpp ou C:\Meus Documentos\projeto.mpp. So
exemplos de URL: http://www.pgina.com.br/arquivo.mpp ou http://www.microsoft.com.
Endereo do hyperlink O endereo do arquivo de destino do hyperlink, que um
endereo URL ou UNC. Quando se clica no hyperlink, o arquivo de destino definido no
endereo do hyperlink aberto no navegador ou programa da Web.
Escala Mtodo usado para aumentar ou diminuir a imagem em uma pgina impressa. A
diminuio da escala permite imprimir uma maior parte do modo de exibio ou relatrio
em cada pgina, ao passo que, com o aumento, ocorre exatamente o oposto.
Escala de tempo O indicador de perodo de tempo que aparece na parte superior de
vrios modos de exibio de Gantt e dos modos Grfico de recursos, Uso da atividade e
Uso do recurso. A escala de tempo constituda de uma escala principal e, abaixo dela, uma
c.< ! !<! !<5 29
escala secundria. As escalas de tempo principal e secundria podem exibir unidades de
minutos, horas, dias, semanas, perodos de dez dias, meses, trimestres, semestres e anos. Por
exemplo, a escala de tempo principal pode exibir unidades de meses, enquanto a secundria
exibe unidades de semanas.
Esmaecido Item de programa que est indisponvel. s vezes, o item est esmaecido
porque no se aplica operao que se est tentando executar. Os itens tambm ficam
esmaecidos quando o programa no est configurado para execut-los.
Estimativa ao trmino (EAT) O campo de valor acumulado que mostra o custo total
agendado ou projetado para uma atividade, recurso ou atribuio. baseado em custos j
incidentes, alm dos custos planejados para o trabalho restante. O EAT equivale ao campo
Custo.
Estrutura de diviso de trabalho (EDT) Estrutura hierrquica usada para organizar
atividades para o relatrio de agendas e o controle de custos. Com o Microsoft Project, se
pode representar a estrutura de diviso de trabalho usando identificaes de atividade ou
atribuindo o seu prprio cdigo de EDT a cada atividade.
Estrutura de tpicos Estrutura hierrquica de um projeto que mostra como algumas
atividades so includas em agrupamentos maiores. No Microsoft Project, as subatividades
so recuadas abaixo das atividades de resumo.
Etapa Ponto de referncia que marca um evento importante em um projeto e, tambm,
que monitora o andamento desse ltimo. Qualquer atividade com durao zero exibida
como uma etapa.
Expandir Em uma estrutura de tpicos, consiste em tornar visveis as atividades
recolhidas que so imediatamente subordinadas a atividades de resumo. Tambm possvel
expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso.
Exportar Transferir dados do Microsoft Project para outro programa, como o Microsoft
Excel. Ao exportar dados, escolhe-se um mapa que corresponda organizao de dados do
programa para o qual se est exportando.
Figura esttica Reproduo instantnea de informaes, geralmente de outro documento
ou programa, que no est vinculada ao documento ou programa em que as informaes
foram criadas.
Filtro Especifica quais informaes sobre atividades ou recursos devem ser exibidas ou
realadas em um modo de exibio. Por exemplo, quando se aplica o filtro Crtica, so
exibidas apenas as atividades crticas.
Filtro calculado Filtro que compara os valores em dois campos de uma atividade ou
recurso. Por exemplo, o filtro Custo com oramento estourado compara os custos de linha
de base com os custos agendados no momento e exibe ou reala apenas as atividades cujos
custos agendados so superiores aos custos de linha de base.
Filtro interativo Filtro que exibe uma caixa de dilogo para a insero de critrios de
filtro toda vez que se aplica o filtro. Por exemplo, o filtro Utilizao de recurso exibe uma
caixa de dilogo na qual se insere um nome de recurso. Em seguida, o Microsoft Project
exibe todas as atividades que esto usando esse recurso.
Formato de arquivo A maneira especfica como as informaes so armazenadas em um
arquivo. Programas diferentes usam formatos de arquivo diferentes e extenses de nome de
arquivo para indicar o formato.
Formato de arquivo CSV O formato de arquivo de valores separados por vrgula (CSV,
Comma-separated Values) um formato de texto ASCII baseado em registro, no qual cada
campo do registro de uma atividade ou recurso separado por um caractere separador de
listas, normalmente uma vrgula ou um ponto-e-vrgula. Cada registro de atividade ou
recurso termina com um retorno de carro e uma alimentao de linha.
Formato de arquivo de rea de trabalho do Microsoft Project O formato de arquivo
associado a arquivos de rea de trabalho e caracterizado pela extenso .mpw.
Formato de arquivo de planilha do Microsoft Excel O formato de arquivo usado pelo
Microsoft Excel e caracterizado pela extenso .xls.
Formato de arquivo MPD O formato de arquivo Microsoft Project Database (MPD)
um formato compatvel com o Microsoft Access, baseado em registro, que pode ser usado
para salvar um projeto inteiro. Os arquivos salvos nesse formato tm a extenso .mpd.
Formato de arquivo MPX O formato de arquivo Microsoft Project Exchange (MPX)
um formato de texto ASCII, baseado em registro, usado para transferir arquivos entre o
Microsoft Project e outros programas que suportem esse formato. Os arquivos salvos nesse
formato tm a extenso .mpx.
Formulrio Tipo de exibio que fornece informaes detalhadas sobre uma atividade ou
recurso individual.
Gerente do grupo de trabalho A pessoa no grupo de trabalho que cria e mantm a
agenda do projeto e que usa mensagens para atribuir atividades aos integrantes do grupo de
trabalho. O gerente do grupo de trabalho tambm usa os recursos desse grupo para atualizar
atividades no arquivo de projeto medida que os integrantes do grupo de trabalho enviam
respostas.
Grfico Modo de exibio ou parte de um modo de exibio que representa graficamente
informaes sobre o projeto. Por exemplo, o modo Grfico de Gantt constitudo de uma
planilha e um painel de grfico onde as atividades so representadas como barras
horizontais.
Grupo de recursos Conjunto de recursos que compartilham algumas caractersticas e
categorizado por um nome de grupo. Por exemplo, pode-se categorizar recursos por funo
de trabalho e usar nomes de grupo, como encanadores e editores. Tambm possvel
categorizar recursos pelo status do emprego e usar nomes de grupo, como prestadores de
servios e empregados permanentes.
Grupo de trabalho Grupo de pessoas composto pelo gerente do grupo de trabalho e
integrantes do grupo de trabalho que estejam trabalhando no mesmo projeto. O gerente do
grupo de trabalho atribui atividades aos integrantes do grupo de trabalho, que conseguem
receber e responder mensagens desse gerente. Ao usar o Microsoft Project, o gerente pode
enviar mensagens atravs de correio eletrnico, de uma intranet e da World Wide Web.
c.< ! !<! !<5 29
Hora extra O volume de trabalho em uma atribuio agendada alm das horas de
trabalho normais de um recurso atribudo e cobradas taxa de horas extras do recurso. O
trabalho de horas extras no constitui trabalho adicional na atribuio. Em vez disso, indica
o volume de trabalho na atribuio considerado como hora extra. Por exemplo, se a
atribuio contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuio
continuar a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode
ser inserida para a atribuio de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para
concluir o trabalho da atribuio. Normalmente, isso afeta a durao da atividade. Quando
as horas extras so inseridas para uma atribuio, o Microsoft Project recalcula o perodo da
atribuio subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas.
HTML O acrnimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma conveno de
formatao para apresentar textos e elementos grficos na World Wide Web. Baseada em
SGML, a HTML usa marcaes que so incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir
negrito a uma palavra, ela delimitada por uma marcao de negrito, como mostrado no
exemplo <b>Microsoft Project</b>.
Hyperlink Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contm um vnculo a outro
arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web
pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores so
configurados para exibir em uma cor os hyperlinks no clicados recentemente e em outra
cor os que foram clicados.
Identificao da atividade Nmero que o Microsoft Project atribui automaticamente a
uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificao da atividade indica a posio
dela com respeito a outras atividades.
Identificao exclusiva Nmero exclusivo que o Microsoft Project atribui
automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuio. Esse nmero um identificador
exclusivo da atividade, recurso ou atribuio e no alterado quando outras atividades ou
recursos so adicionados ou removidos do projeto.
Importar Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o
Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no
programa do qual se est importando devem ser mapeados para as informaes no
Microsoft Project.
Incorporao A incluso de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar
em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao
objeto.
Indicadores Pequenos cones que representam informaes de uma atividade ou recurso,
exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores est localizado direita do campo de
identificao que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, so
exibidas informaes associadas a ele para lembr-lo de detalhes importantes
Integrantes do grupo de trabalho As pessoas em um grupo de trabalho que recebem
mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem
receber e responder s mensagens usando um sistema de correio eletrnico de 32 bits
compatvel com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de
entrada da equipe. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, os integrantes do grupo de
trabalho podem enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, porm no podem
envi-las a outros membros.
Intercmbio dinmico de dados (DDE, Dynamic Data Exchange) Protocolo destinado
ao intercmbio ativo de dados copiados entre documentos. Quando as informaes so
alteradas no documento de origem, elas podem ser atualizadas automaticamente na cpia.
Nem todos os programas suportam DDE. Consulte a documentao dos outros programas
para saber se eles suportam DDE.
Internet Rede mundial composta por milhares de pequenas redes de computadores e
milhes de computadores comerciais, educacionais, governamentais e pessoais. A Internet
semelhante a uma cidade eletrnica com bibliotecas virtuais, fachadas de lojas, escritrios
comerciais, galerias de arte, etc.
Intranet Qualquer rede que fornea servios em uma organizao semelhantes aos
fornecidos pela Internet. No entanto, a intranet de uma organizao pode estar, ou no,
conectada Internet. Por exemplo, uma empresa pode configurar um ou mais servidores da
Web em uma rede interna, onde as informaes formatadas em HTML para exibio na
Web so distribudas em uma empresa.
Janela da ajuda A rea em que exibida a Ajuda do Microsoft Project. A Janela da
Ajuda permanece aberta at que seja fechada. Pode-se mov-la, minimiz-la, dimension-la,
etc.
Legenda A lista explicativa de smbolos impressos em um grfico.
Ligaes antecipada e atrasada Quando se cria uma varivel de objeto em um
programa, a qual se refere a um objeto fornecido por outro programa, o Visual Basic deve
verificar se o objeto existe e se quaisquer propriedades ou mtodos usados com o objeto
esto especificados corretamente. Esse processo de verificao conhecido como ligao.
A ligao pode ocorrer na fase de execuo (ligao atrasada) ou na fase de compilao
(ligao antecipada). O cdigo de ligao atrasada mais lento que o cdigo de ligao
antecipada. Para que o cdigo seja de ligao antecipada e, portanto, mais eficiente, deve-se
definir uma referncia para a biblioteca de tipos que contm os objetos aos quais deseja se
referir. Alm disso, deve-se declarar as variveis de objeto como tipos especficos.
Linha Srie horizontal de campos lado-a-lado que exibe a mesma categoria de
informaes. Em geral, a linha no Microsoft Project constituda de informaes sobre uma
atividade, recurso, atribuio ou algum detalhe, como trabalho e custo.
Linha de andamento Representao visual do andamento do projeto, exibida no modo
Grfico de Gantt. Para determinada data de andamento, o Microsoft Project desenha uma
linha que conecta atividades em andamento. Desse modo, ele cria um grfico no Grfico de
Gantt com picos apontando para a esquerda para o trabalho que est atrasado e picos
apontando para a direita para o trabalho que est adiantado. A distncia de um pico a partir
da linha vertical indica em que grau a atividade est adiantada ou atrasada com relao
data de andamento.
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Linha de data atual A linha vertical pontilhada na parcela de grfico do modo Grfico
de Gantt, Grfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual.
Linha de vnculo No Grfico de Gantt e Grfico PERT, a linha que aparece entre duas
atividades para indicar a dependncia entre elas.
Linhas de grade As linhas vertical e horizontal que aparecem em vrios modos de
exibio do Microsoft Project. Pode-se alterar os padres e as cores de linhas de grade e
controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padres e cores.
Lista de recursos Lista de recursos disponveis para atribuio a atividades de projeto.
Macro No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de
instrues usado para realizar uma atividade especfica.
Mapa de exportao Conjunto de instrues que mapeiam para o Microsoft Project
exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas
de exportao padro. Tambm possvel criar e personalizar os prprios mapas. O mapa
de exportao pode conter instrues especficas para a exportao de dados de atividade,
recurso e atribuio. Ao usar mapas de exportao, pode-se exportar o volume de dados que
desejar em uma grande variedade de formatos.
Margem de atraso Perodo de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que
possa afetar as datas de outra atividade ou a data de trmino do projeto. Margem de atraso
permitida o perodo de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa
atrasar outra atividade. Margem de atraso total o perodo de tempo que uma atividade
pode deixar passar antes que possa atrasar a data de trmino do projeto. Quando a margem
de atraso total negativa, a durao da atividade longa demais para que a sucessora
comece na data requerida por uma restrio.
Margem de atraso permitida O perodo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar
as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida
o perodo que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto.
Margem de atraso total Perodo de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de trmino do projeto.
Mensagens do grupo de trabalho Mensagens referentes s atividades de um projeto, as
quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o
Microsoft Project.
Menu de atalho Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e
clicando com o boto direito do mouse. O Microsoft Project contm 22 menus de atalho
adaptados parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode
economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto.
Mtodo de acumulao Determina quando o custo de um recurso incidente ou quando
os custos reais so atribudos a um projeto. Os custos podem incidir no incio ou no trmino
de uma atividade ou ser rateados no decurso desta.
Mtodo de caminho crtico (MCC) Mtodo de gerenciamento de projetos que calcula a
durao total de um projeto com base na durao de atividades individuais e suas
dependncias.
Microsoft Visual Basic for Applications Linguagem de programao completa que se
pode usar para automatizar atividades no Microsoft Project e em vrios outros programas
da Microsoft.
Modelo Formato de arquivo do Microsoft Project que permite a reutilizao de agendas
existentes como o ponto de partida para a criao de novas agendas. Informaes sobre
atividades e recursos e definies de formatao, de macros e especficas do projeto podem
se tornar parte de um modelo.
Modo combinado Modo que contm dois modos de exibio. O modo de exibio do
painel inferior mostra informaes detalhadas sobre as atividades ou recursos selecionados
no modo de exibio do painel superior. Por exemplo, o modo Grfico de Gantt pode estar
localizado no painel superior e o modo Formulrio de atividades no painel inferior. Quando
se seleciona uma atividade no modo Grfico de Gantt, o modo Formulrio de atividades
exibe informaes detalhadas sobre a atividade.
Modo de exibio A combinao de um ou mais modos (Grfico de Gantt, Planilha de
recursos, etc.) e, se aplicveis, uma tabela e um filtro. Ao usar modos de exibio, pode-se
inserir, organizar e examinar informaes em diversos formatos.
Modo de exibio Calendrio Modo do Microsoft Project que exibe as atividades de um
projeto no formato de calendrio.
Modo de rascunho Modo de impresso que normalmente conserva os recursos de
impresso, como tinta ou tonner, e acelera o processo de impresso. Para obter maiores
informaes sobre o modo de rascunho, consulte a documentao da impressora.
Modo de recurso Modo que exibe informaes sobre recursos. Os modos de recurso so
Planilha de recursos, Grfico de recursos, Uso do recurso e os modos de exibio de
formulrios de recurso.
Modos de estrutura e execuo No modo de estrutura, pode-se criar caixas de dilogo e
controles personalizados e tambm cdigos. Nesse modo, os eventos no so acionados e
os procedimentos de evento no so executados automaticamente.
Navegador da Web Programa de computador capaz de localizar e exibir informaes na
World Wide Web.
Nvel de estrutura de tpicos O nmero de nveis que uma atividade recuada a partir
do nvel superior da estrutura de tpicos. No Microsoft Project, pode-se recuar at 65.000
nveis.
Nome de arquivo O nome de um arquivo. Os nomes de arquivo vlidos podem conter at
255 caracteres e qualquer combinao de letras ou nmeros. Alm disso, podem ser
seguidos de uma extenso (um ponto e um a trs caracteres). Os caracteres e smbolos a
seguir tambm podem ser usados em um nome de arquivo: ! @ # $ % & ( ) _ { } `
' ~
Nome de compartilhamento Partio de espao em disco reservada em um servidor para
uma finalidade especfica. Normalmente, o espao do servidor dividido em nome de
compartilhamento para atender s necessidades de um grupo especfico em uma
organizao. Por exemplo, pode haver um nome de compartilhamento de marketing
c.< ! !<! !<5 29
configurado para atender s necessidades de rede de um grupo de marketing, como a
criao de um site na Web ou o compartilhamento de arquivos. Desse modo, o
administrador do sistema s conceder acesso a esse nome de compartilhamento s pessoas
apropriadas.
Nmero da estrutura de tpicos Nmeros que indicam a posio exata de uma atividade
na estrutura de tpicos. Por exemplo, uma atividade com um nmero da estrutura de
tpicos de 7,2 indica que ela a segunda subatividade abaixo da stima atividade de resumo
de nvel superior. Quando exibidos, os nmeros da estrutura de tpicos aparecem
esquerda de cada atividade em modos de atividade.
Operador Termo que especifica a relao entre dois ou mais critrios em um filtro.
Organizador A caixa de dilogo com guias na qual se pode copiar modos de exibio
personalizados, tabelas, filtros, calendrios, relatrios, formulrios, barras de ferramentas,
mapas e mdulos do Microsoft Visual Basic for Applications para outros documentos e
usurios.
Origem O local de onde se originaram as informaes movidas, copiadas, importadas ou
exportadas. A origem pode ser um modo de exibio, uma tabela, um documento ou um
outro programa.
Painel Seo de uma janela que contm um modo de exibio. O modo combinado
constitudo de dois painis; por exemplo, o modo Grfico de Gantt no painel superior e o
modo Formulrio de atividades no painel inferior.
Perodo de trabalho Horas designadas em um calendrio de projetos ou de recursos
durante as quais o trabalho pode ser realizado.
Perodo do relatrio O perodo de tempo para o controle e atualizao de uma atividade
atribuda a um recurso pelo gerente do grupo de trabalho. Pode-se alterar a unidade de
tempo para dias, semanas ou uma nica unidade de tempo para toda a atividade.
Planilha Representao (em linhas e colunas) de informaes sobre atividades ou
recursos. Cada linha especifica uma atividade ou recurso individual, como a atividade
Criar pacote ou o recurso Agncia de propaganda. Cada coluna especifica um tipo de
informao, como as datas de incio ou as taxas padro.
Plano Agenda de datas de incio e de trmino de uma atividade e informaes sobre
recursos e custos. O plano de linha de base o plano original que se salva e usa para
monitorar o andamento do projeto. O plano provisrio um conjunto de datas que se pode
salvar durante o projeto para comparar com o plano de linha de base, o plano atual e com
outros planos provisrios.
Plano de linha de base O plano original usado para controlar o andamento de um
projeto. O plano de linha de base contm informaes referentes a atividades, recursos e
atribuies.
Plano provisrio Conjunto de datas de incio e de trmino de atividades que pode ser
salvo em determinados estgios do projeto. Pode-se comparar um plano provisrio com o
plano de linha de base ou plano atual para monitorar o andamento ou adiamento do projeto.
Pode-se salvar at 10 planos provisrios.
Porcentagem concluda Campo usado para inserir ou exibir a porcentagem j concluda
da atividade.
Porcentagem do trabalho concludo Valor de porcentagem que indica o status atual de
uma atividade, recurso ou atribuio, expresso como a porcentagem do trabalho concludo.
Predecessora Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou
terminar.
Prioridade Indicao da importncia de uma atividade e disponibilidade para
redistribuio (isto , solucionar os conflitos de recursos ou superalocaes atrasando ou
dividindo certas atividades). As atividades com prioridade mais baixa so atrasadas ou
divididas primeiro. Pode-se tambm classificar as atividades com base na prioridade.
Projeto mestre Projeto que contm um ou mais projetos inseridos, vinculados a outros
projetos inseridos.
Provedor de servios da Internet Empresa que fornece acesso ou presena na Internet a
outras empresas, organizaes ou pessoas.
Recolher Em uma estrutura de tpicos, consiste em ocultar as atividades subordinadas a
atividades de resumo, deixando apenas essas ltimas visveis. Com essa ao, sero
mostradas apenas as principais fases do projeto. Pode-se tambm expandir e recolher
recursos no modo Uso do recurso.
Recuar Mover uma atividade para um nvel inferior da estrutura de tpicos (para a
direita) no campo Nome da atividade. Quando se recua uma atividade, ela se torna uma
subatividade da atividade imediatamente anterior em um nvel superior da estrutura de
tpicos.
Recuar para a esquerda Mover uma atividade para um nvel superior da estrutura de
tpicos (para a esquerda) na coluna Nome da atividade.
Recursos As pessoas, equipamentos e suprimentos usados para realizar atividades em um
projeto.
Redistribuir Solucionar conflitos de recurso ou superalocaes atrasando ou dividindo
determinadas atividades. Quando o Microsoft Project redistribui um recurso, as atribuies
selecionadas desse recurso so distribudas e reagendadas de acordo com a capacidade de
trabalho, as unidades de atribuio e o calendrio do recurso, bem como a durao e as
restries da atividade. tambm conhecido como nivelamento.
Referncia absoluta Referncia a uma coluna ou linha que independente da clula
ativa. Qualquer que seja a localizao da clula ativa, os resultados de uma referncia
absoluta permanecem os mesmos.
Referncia relativa Referncia a uma coluna ou linha com base na clula ativa. Os
resultados de uma referncia relativa so alterados toda vez que se altera a localizao da
clula ativa.
Relatrio Formato em que se pode imprimir informaes de agenda apropriadas para os
destinatrios desejados. Pode-se usar os relatrios predefinidos fornecidos pelo Microsoft
Project ou criar relatrios personalizados.
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Relatrio de dias teis Resumo de uma pgina sobre os perodos de trabalho e de folga
de um projeto ou conjunto de recursos. O relatrio tambm contm excees aos perodos
padro, caso exista algum.
Relatrio de resumo do projeto Resumo de uma pgina de informaes significativas
sobre o projeto, incluindo o nmero de atividades e recursos, o status de atividades e
agendas, os custos, as datas de incio e de trmino, etc.
Relatrio de tabela de referncia cruzada Informaes impressas sobre atividades e
recursos em um perodo de tempo especificado. Por exemplo, esquerda do relatrio, pode
ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribudos, com uma escala de tempo
na parte superior. Na interseo entre uma linha de atividades e uma coluna de horrios,
podem ser mostradas as informaes de custos sobre a atividade nesse perodo de tempo.
Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informaes, porm com
mais opes de formatao atravs dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso.
Relatrios da atividade Informaes impressas sobre a atividade ou atividades de um
projeto. Em geral, os relatrios da atividade contm informaes sobre datas de incio,
trabalho concludo e duraes previstas.
Relatrios de recursos Informaes impressas sobre os recursos de um projeto, que
normalmente incluem informaes sobre custos e alocao de recursos.
Representao do hyperlink Sentena descritiva que se pode digitar no campo
Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representao do hyperlink,
quando clicada, ir para o arquivo de destino definido no campo Endereo do hyperlink.
Representao resumida No Grfico de Gantt, a exibio de smbolos em uma barra
de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a
representao resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas
facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades
de resumo para representar as datas de vrias subatividades da etapa.
Restrio Restrio ou limitao que se impe na data de incio ou de trmino de uma
atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data
especfica ou termine no mximo at uma data especfica. Quando se adiciona uma nova
atividade a um projeto agendado a partir da data de incio, o Microsoft Project atribui
automaticamente a restrio O Mais Breve Possvel. Inversamente, quando se adiciona uma
nova atividade a um projeto agendado a partir da data de trmino, o Microsoft Project
atribui automaticamente a restrio O Mais Tarde Possvel.
Rodap Texto que aparece na parte inferior da pgina impressa. Em geral, o rodap
contm informaes, como o nmero da pgina, o nmero total de pginas e a data.
Seleo no adjacente Seleo de campos que no so seqenciais. Por exemplo, em
uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar
campos no adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os
campos.
Senha Combinao de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft
Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.
Servidor da Web Programa de servidor projetado para processar solicitaes de outros
computadores que desejem exibir um site na Web. O servidor da Web tambm pode ser
usado como um armazenador de sites na Web. Esse servidor deve ser instalado em um
computador que tenha as conexes e o hardware apropriados para acomodar as solicitaes
da Web recebidas.
Site na Web Qualquer documento ou objeto em uma intranet ou na World Wide Web
formatado em HTML e acessvel a partir de um navegador da Web.
Subatividade Atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informaes de
subatividade so consolidadas na atividade de resumo. Pode-se designar subatividades
usando o recurso de criao de estruturas de tpicos do Microsoft Project.
Subendereo do hyperlink Campo localizado na tabela de hyperlinks no qual se pode
especificar o local exato no arquivo de destino. Esse local pode ser um modo de exibio do
Microsoft Project, um nmero de identificao, um indicador do Word (ou sentena), uma
definio de clula do Excel, um slide do PowerPoint ou um objeto interno do Access.
Subprojeto Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos so usados como uma
maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. Tambm
conhecido como projeto inserido.
Sucessora Atividade que no pode iniciar-se nem terminar at que outra se inicie ou
termine.
Superalocao O resultado da atribuio a um recurso de mais atividades do que ele
pode realizar no perodo de trabalho disponvel. O Microsoft Project determina quais
recursos esto superalocados, com base nos valores de trabalho e de durao das atividades
atribudas, no nmero mximo de unidades disponveis para o recurso e no calendrio usado
por esse ltimo.
Tabela Conjunto de colunas que mostra informaes especficas sobre atividades,
recursos e atribuies em um modo de planilha.
Tabela de exportao Tabela do Microsoft Project usada para exportar dados no formato
de arquivo MPX para uso em outro programa.
Tabela de taxas de custo Coleo de informaes sobre taxas de um recurso, incluindo a
taxa padro, a taxa de horas extras, qualquer custo por uso e a data em que a taxa de
pagamento entra em efeito. Pode-se estabelecer at cinco tabelas de taxas de custo
diferentes para cada recurso (por exemplo, uma tabela de taxas de custo para atividades de
rotina e outra taxa padro e de horas extras para trabalhos perigosos).
Tabela dinmica Tabela interativa que resume rapidamente ou faz referncia cruzada de
grandes volumes de dados. Pode-se girar as linhas e colunas para ver diferentes resumos dos
dados de origem, filtrar os dados exibindo diferentes pginas ou exibir os detalhes de reas
de interesse.
Texto esttico Texto que no pode ser editado em caixa de dilogo ou formulrio
personalizado.
Tipo de atividade Caracterizao de uma atividade com base em seu aspecto fixo e
aspectos variveis. H trs tipos de atividades: Unidades fixas, Trabalho fixo e Durao
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fixa. O tipo padro de atividade do Microsoft Project Unidades fixas, significando que os
recursos atribudos, medida que so configurados, permanecem fixos quando o trabalho
de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alterao no
trabalho, o Microsoft Project altera a durao de uma atividade que no fixa.
Tipo de campo cujo contedo uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). So
exemplos os campos Taxa padro e Taxa de horas extras..
Tipo de relatrio Categoria de relatrios do Microsoft Project que contm informaes
semelhantes. H cinco tipos de relatrio: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuies e
Carga de trabalho.
Trabalho No caso de atividades, o total de mo-de-obra ou "horas de pessoas"
necessrias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos
concluam uma atividade. No caso de atribuies, o volume de trabalho ao qual um recurso
atribudo para uma atividade especfica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao
qual um recurso atribudo para todas as atividades. O trabalho diferente da durao da
atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma
atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a durao de 2 dias. Isso indica que
mais de um recurso precisa ser atribudo a essa atividade, isto , dois. Trabalhando 8 horas
por dia na atividade, duas pessoas a concluiro em 2 dias.
Unidades O nmero de unidades ou a parcela de um recurso atribuda a uma atividade.
Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou
dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento
das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O mximo de
unidades o nmero mximo de unidades disponveis para o recurso. Por exemplo, se
houver trs encanadores trabalhando em um projeto, o mximo de unidades ser 300 por
centotrs encanadores trabalhando em tempo integral.
URL Acrnimo de Uniform Resource Locator, que o padro para a nomeao e
localizao de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide
Web, os URLs so bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o
destino de um hyperlink.
Valor acumulado Medida do custo do trabalho realizada at a data de status ou data
atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real at o
momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no oramento. Em outras
palavras, o valor acumulado indica a parcela do oramento que deveria ser gasta,
considerando o trabalho realizado at o momento e o custo de linha de base para a
atividade, atribuio ou recurso. O valor acumulado tambm denominado COTR (custo
orado do trabalho realizado).
Valor padro O valor que o Microsoft Project atribuir a um campo automaticamente se
se no fornecer um valor.
Variao A diferena entre informaes sobre atividades ou recursos de linha de base e
agendados. As variaes normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base
e comea a inserir informaes reais na agenda. Em geral, as variaes nas informaes
sobre atividades se referem a diferenas entre as datas de linha de base e agendada, ao passo
3CC CC|ChC|^|Ch!C DC ||CC!C CC| C | ||CCC! 95
que nas informaes sobre recursos se referem a diferenas entre o trabalho e os custos de
linha de base e agendados.
Variao da agenda do valor acumulado (VA) A diferena, em termos de custo, entre
o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o
projeto estar antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estar atrasado em
termos de custo.
Variao de custo do valor acumulado (VC) A diferena entre o custo previsto para
atingir o nvel atual de concluso (COTR) e o custo real (CRTR), at a data de status ou a
data atual. Se a VC for positiva, o custo estar aqum do valor previsto (ou linha de base);
se for negativa, a atividade ter ultrapassado o oramento.
Variao na concluso (VNC) O campo de valor acumulado que mostra a diferena
entre custo estimativa ao trmino (EAT) e o oramento ao trmino (OAT). No Microsoft
Project, o EAT o campo Custo total, o OAT o campo Custo da linha de base e o VNC
o campo Variao do custo.
Vrios caminhos crticos Atividade que influencia as datas de trmino de grupos de
atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vrios caminhos
crticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condies que possam afetar a data
de trmino do projeto. O Microsoft Project exibe, como padro, apenas um caminho crtico
de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft
Project exiba vrios caminhos crticos.
Vincular Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependncia entre atividades.
Quando se vincula atividades, definida uma dependncia entre as datas de incio e de
trmino. H quatro tipos de dependncia entre atividades: trmino-a-incio (TI), incio-a-
incio (II), trmino-a-trmino (TT) e incio-a-trmino (IT). Na vinculao e incorporao de
objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexo entre
programas para que as informaes, como um grfico ou texto, em um documento
recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alteraes nas informaes do
documento de origem.
Vnculo independente de projeto O controle de alteraes e vnculos entre projetos
separados e no consolidados atravs da incluso de atividades de espao reservado
externas, que representam dependncias em outros planos.
Vrus Programa de computador ou macro que infecta arquivos ao inserir neles cpias
de si, que so executadas quando os arquivos centrais so abertos. Parte da execuo de um
vrus pode consistir em espalhar a infeco a outros arquivos. Outros aspectos da execuo
podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos.
World Wide Web Subconjunto da Internet que usa uma interface de usurio grfica em
vez de uma interface de usurio baseada em texto. As pginas ou os sites na Web exibidos
na World Wide Web so criados com a formatao HTML. Os navegadores da Web
permitem a exibio de sites formatados em HTML.
Zoom Mtodo destinado a aumentar ou diminuir as informaes exibidas em um modo de
exibio.
301
Juntamente com o livro, est sendo disponibilizada uma cpia de avaliao do
Microsoft Project 98 em portugus, com validade de 60 dias a partir da data de
instalao do produto.
Para instalar o Microsoft Project 98 siga as instrues de instalao contidas no
incio da terceira parte deste livro.
Consideraes sobre o produto
Produto destinado exclusivamente para avaliao e testes;
o trial do produto constitui parte integrante do livro e, portanto, proibida sua
venda isolada;
a validade do produto de 60 (sessenta) dias aps a instalao;
no d direito a suporte tcnico pela Microsoft.
Requerimentos de Hardware
PC ou computador multimdia com processador 486 ou superior;
Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft
Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft
Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;
12MB de memria RAM para uso no Windows 95 e 16 MB para uso o
Windows NT Workstation;
unidade de CD-ROM;
adaptador de vdeo VGA ou superior;
mouse ou dispositivo apontador compatvel;
espao disponvel de disco rgido de 20MB de espao mnimo e 40 MB para
instalao completa.
O Microsoft Project 98 protegido pela lei de copyright e tratados
internacionais. A reproduo ou distribuio no autorizada do
programa ou de qualquer parte dele, bem como sua decodificao
atravs de dispositivos de engenharia reversa resultar na
imposio de rigorosas penas civis e criminais, e ser objeto de ao
judicial na mxima extenso possvel.

Gerenciamento de Projetos Com o MS Project 98 (PT-BR)

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