Cuatro dcadas de gestin por competencias

En las ltimas dcadas del siglo XX y en torno a la creciente importancia del capital humano en las organizaciones, diversas corrientes de pensamiento se consolidaron; entre ellas, el competency movement. A partir de aquel famoso artculo (Testing for Competence rather than for Intelligence) de David McClelland en 1973, se extendi la inquietud por los requerimientos competenciales de los puestos de trabajo. Podemos ciertamente recordar que, en los aos 80 y 90, tomaron especial impulso algunos movimientos, tales como los relacionados con la direccin por objetivos y la productividad, con el aprendizaje permanente y la gestin del conocimiento, con el pensamiento crtico y la destreza informacional, con la creatividad y la innovacin, con el empowerment y la inteligencia colectiva, con la psicologa positiva y la calidad de vida en el trabajo, con la inteligencia emocional y el liderazgo, con el coaching y otras expresiones tutelares Y, desde luego, el de las competencias. Es decir, el relacionado con el anlisis de competencias para la seleccin y formacin de directivos y trabajadores. Sabamos que un buen expediente acadmico, como una buena calificacin en los tests de inteligencia de los procesos de seleccin, no venan constituyendo garanta de efectividad en el desempeo profesional, sobre todo en determinados casos. Para predecir un buen desempeo del individuo, se haba de considerar a fondo el puesto. Cuando, por ejemplo, las relaciones personales tenan elevado peso en la tarea, se haba de exigir a los profesionales unas competencias muy especficas; tan especficas como los puestos ocupados, que podan apuntar a situaciones y condiciones muy diversas incluso adversas de trabajo. Todo esto recordamos, para empezar. Tambin que, en el escenario finisecular, y aun en el neosecular, pusimos quiz ms empeo en las herramientas informticas para la gestin por competencias, que en el estudio detenido de las actuaciones que exigan los puestos de trabajo. No obstante, surgieron obviamente necesidades de formacin en directivos y trabajadores. Con la creencia-esperanza de que nuevos contenidos formativos podran resolver las lagunas detectadas, se desplegaron numerosos directorios de competencias y muchas personas de niveles intermedios e inferiores recibieron la formacin correspondiente. El objetivo: ser competentes en nuestros puestos.

Se dice que la incompetencia de un individuo le crea un problema a l, y que la del lder constituye un problema de todos. Esto parece bien cierto, y adems seguramente al lder le cuesta advertir, en su caso, la falta de competencia bastante ms de lo que le cuesta al seguidor. Para cuando un directivo se equivoca, se suele recurrir a aquello de que la peor decisin es la que no se toma, como a otras oportunas rutinas defensivas. O sea, que deficiencias competenciales puede haber en niveles inferiores, intermedios y hasta superiores. Al parecer, cuarenta aos despus no es seguro que, gracias al movimiento de las competencias y a los cambios introducidos en la seleccin y la formacin, seamos todos ms competentes en nuestros puestos. Podra pensarse que algo ha fallado all donde la gestin por competencias se implant, y que algo ha debido seguir fallando all donde no se implant o no se hizo con rigor; pero, en realidad y por decirlo as, tambin es verdad que los puestos ya no son lo que eran. En efecto, como consecuencia de avances tcnicos, o de cambios introducidos en las organizaciones, muchos puestos evolucionan, y nuevas competencias pueden ser precisas sin que apenas se hayan detectado-analizado debidamente. Por otra parte, la verdad es que, en una empresa mal organizada o dirigida, por muy competentes que fueran las personas en sus puestos, los resultados podran ser frustrantes; de modo que la gestin por competencias exige, desde luego, estar bien organizados. La Direccin por Objetivos ha fallado a veces por la falta de una cultura empresarial ad hoc, y los resultados de personas competentes se pueden frustrar por una defectuosa organizacin funcional. Puede afirmarse que el funcionamiento ha de estar bien diseado y los puestos bien ocupados, para asegurar los logros individuales y colectivos con el esfuerzo justo; con la fluidez deseable. Curiosamente, ha surgido estos aos en la literatura de nuestro pas un modelo de gestin que parte de la premisa de que todos somos, ms all de imperfectos, incompetentes. Gabriel Ginebra viene a decir que gestionar personas es sobre todo gestionar incompetentes, y que esta gestin resulta tambin complicada por condicionantes como la edad, el sexo y el carcter de las personas. Est claro que es ms fcil pensar un plan de marketing, o seguir el presupuesto, que lidiar con humanos..., sostiene este autor, que repite con frecuencia que con estos bueyes hay que arar.

Somos todos, sin duda y en general, muy visiblemente perfectibles, cuando no somos directamente un desastre; es verdad y bueno es subrayarlo. Pero si tambin somos incompetentes en nuestros puestos de trabajo, entonces dira uno que la cosa tiene solucin y que habra que acudir a la reasignacin y la formacin, ms que sentar una incompetencia generalizada. Esto dira uno, sin olvidar, claro, que un directivo incompetente puede tender a rodearse de incompetentes por aquello de la mediocridad militante, como uno corrupto tiende a rodearse de cmplices. Acaso pueda por ello aceptarse que, si no impera, al menos se extiende la incompetencia y se fundamentan las denuncias de Ginebra. Desde luego, tambin se dira que un directivo competente, efectivo, ntegro, profesional, tiende a rodearse de buenos colaboradores, profesionales en sus campos, y que esta es la va de la prosperidad. No, acaso no deberamos hacer de la generalizacin de la incompetencia un meme. Podr decirse que no somos plenamente competentes en nuestros puestos, pero es que las exigencias son, en muchos casos, crecientes y retadoras, aparte de que nos manejemos a veces en entornos entrpicos y no siempre bien organizados. No, no parece justo generalizar la incompetencia de los individuos y dejar que se diluyan los casos extremos. Tampoco parecera justo generalizar la torpeza de las organizaciones (de ella nos habl, por ejemplo, Scott Adams), aunque es verdad que la efectividad individual puede verse neutralizada por un desorden colectivo; por eso es tan precisa la inteligencia o excelencia en el funcionamiento de las organizaciones. Del concepto de organizacin inteligente contamos con diferentes lecturas, desde aquellas oportunas ideas formuladas por, entre otros, Senge, Nonaka o Wei Choo; pero, sobre la marcha, uno destacara la importancia de que el sentido comn no se vea subordinado al procedimiento, de que el poder no se oponga al saber, de que la profesionalidad impere sobre la complicidad, de que se evite la corrupcin, la complacencia y la inercia. Ser efectivos ser competentes debe ser una meta irrenunciable, y de hecho nos damos al aprendizaje y desarrollo permanente, tanto mediante acciones formales como informales. Pero hemos de ser competentes en entornos ad hoc; en organizaciones inteligentes, bien dirigidas, que catalicen la mejor expresin del capital humano tras metas bien seleccionadas. Habramos de asegurar una estructura funcional idnea, una base slida, sobre la que asentar la efectividad de las personas.

Puede que el lector interesado haya encontrado en estos prrafos materia para reflexionar sobre la competencia (como pericia, no como incumbencia) de las personas, y tambin sobre la inteligencia y prosperidad de las organizaciones ante las nuevas realidades; se trata de un reto que habremos de encarar con determinacin. Pero sobre todo queramos sealar aqu que el movimiento de las competencias ha cumplido cuatro dcadas, sin que podamos sentirnos excesivamente satisfechos. Las teoras slidas del Management pueden resultar en verdad imprescindibles pero, si se desdibujan en la prctica, en la aplicacin, su solidez se diluye y llegan a ser percibidas al nivel de las teoras menos fundamentadas. Claro, las realidades son cambiantes y la ciencia de la gestin empresarial se ha de adaptar a ellas (Alexis Codina nos lo recuerda oportunamente en su reciente entrega Estado del arte de las teoras y enfoques sobre direccin); por otra parte, sucede que los directivos encaran situaciones muy particulares, ante las que han de reaccionar con presteza y para las que a menudo carecen de recetas acadmicas. Cada organizacin es en verdad singular, nica, y desde luego lo es cada rea funcional, cada divisin, cada relacin jerrquica.