Anda di halaman 1dari 27

TECNICAS COMPUTACIONALES PARA GESTIN DE PROYECTOS

Luz Stella Muoz


Ingeniera Industrial - Especialista en Logstica - Candidata a Magster en Ingeniera Industrial

Qu es un Proyecto? Por qu gerenciar proyectos?

DEFINICI DEFINICIN DE PROYECTO


Tarea de cierta magnitud y complejidad, orientada hacia el logro de un objetivo particular que se ejecuta una sola vez, en un plazo limitado y utilizando recursos espec especficos. Los proyectos pueden cambiar de alcance, tama tamao y hasta de localizaci localizacin y seguir siendo el mismo proyecto. Pero si se cambia su objetivo ya se trata de un proyecto diferente.

NECESIDAD DE GERENCIA DE PROYECTOS


Ejecutar proyectos en forma competitiva, es decir, que terminen dentro del plazo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con la calidad requerida.

DEFINICIN GERENCIA DE PROYECTOS


Es una metodolog metodologa que comprende la actividades de Planear, Dirigir, Administrar y Controlar Recursos Humanos y Materiales a trav travs de la vida de un Proyecto, usando t tcnicas de Gerencia Moderna para alcanzar objetivos predeterminados de Alcance, Costo, Tiempo, Calidad y Satisfacci Satisfaccin de los CLIENTES.

CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
Tiene principio y fin. Definido por objetivos especficos. Dirigido por una organizacin bien definida. Gerente de proyecto nico, responsable de su xito (o fracaso). Se define con: El inicio, la meta, y la ruta entre estos dos puntos.

PROYECTO EXITOSO
Terminado en el tiempo previsto. Con el presupuesto asignado. Nivel de calidad especificado. Aceptado por el cliente. Mnimos cambios o cambios acordados. Sin perturbar el flujo normal de la organizacin. Sin cambios en la cultura corporativa.

POR QU NO ES FCIL
No se mueve entre puntos fijos. La meta no es estacionaria. Se trabaja con estimados. La ruta establecida tiene divergencias, hay que hacer correcciones continuamente para mantenerla.

FACTORES CRTICOS DE XITO

Planeacin. Objetivos. Plazos. Recursos competentes y experimentados.

FACTORES CRTICOS DE XITO


Reglas. Cambios. Riesgos: revisin peridica de las reas de riesgo. Personas: GP y staff de tiempo completo.

PLANEACIN Es fundamental conocer muy bien los factores crticos del proyecto. Utilizar herramientas y Diagramas GANTT, PERT y CPM Plan de Actividades. Plan de Recursos. Plan de Organizacin.

Herramientas

Ayudan a la organizacin del proyecto y facilitan el control. Permiten un control de cambios ms eficiente. Se pueden hacer simulaciones. Facilitan mantener las memorias del proyecto.

Time Line: de propsito general, para control de proyectos pequeos y medianos. Project de Microsoft: de propsito general, ms amigable que TL, proyectos pequeos y medianos. Primavera: de propsito general, en especial para grandes proyectos.

ABT: Conjunto de herramientas orientadas a manejo de proyectos de Tecnologa de Informacin. Comprende desde conceptualizacin hasta medicin de desempeo. Project Workbench: Manejo general de proyectos, desde actividades de mantenimiento hasta proyectos complejos mltiples.

Project Bridge Modeler: Planeacin y evaluacin, sus resultados se pueden migrar hacia PMW, o an a MS Project. Metrics Manager: Anlisis cuantitativo y cualitativo de productividad,calidad, rentabilidad y satisfaccin del cliente. Function Point Manager: Utiliza este anlisis para estimaciones de costo.

Team Workbench: Automatiza el trabajo en grupo (compartir informacin, asignacin de tareas, etc). ABT Repository: Es un warehouse de conocimiento tipo C/S, provee almacenamiento, consolidacin e integracin de procesos de negocios.

OBJETIVOS Direccionan el trabajo, coordinan los esfuerzos para las prioridades. No se pueden confundir con intenciones o deseos. No deben ser ambiguos, ni amplios. Debe tenerse claridad entre lo que es un fin y un medio.

OBJETIVOS Deben determinar una meta, permitir ser medidos mediante algn indicador y determinar las restricciones.

ERRORES COMUNES AL DEFINIR OBJETIVOS Confundir intenciones y deseos con objetivos, Ej.: debemos aumentar la productividad. Ambigedades: Aumentar nuestros ingresos brutos se puede lograr de muchas formas. Objetivos irreales.

ERRORES COMUNES AL DEFINIR OBJETIVOS Objetivos Conflictivos: Los de ventas con los de produccin. Cambios frecuentes de objetivos. Concentrarse en los medios de alcanzar los objetivos, mas que en el objetivo mismo.

MODELOS PERT/CPM
PERT (Program Evaluations and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos de las principales tcnicas de redes de la gerencia de proyectos que se utiliza en la actualidad. Permite determinar la fecha general esperada terminacin de un proyecto para definir las fechas necesarias inicio y culminacin de las tareas especficas que conforman proyecto y para identificar las tareas crticas que, si no concluyen de acuerdo con el programa, podran demorar terminacin del proyecto.

PERT:

de de un se la

CPM:

Permite ilustrar la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminacin de un proyecto, considerando que los gerentes estn dispuestos a asignarle ms recursos.

Estas tcnicas se utilizan para resolver diversos problemas industriales y administrativos como por ejemplo: la construccin de una presa; la determinacin de la ruta de transporte ms econmica o ms corta entre dos lugares; la construccin de un avin; la planeacin, programacin y la construccin de grandes sistemas de armas militares; la determinacin de polticas de flujo mximo y de expansin ptima para un sistema de gasoductos; el implante de un sistema de computacin; y el diseo, introduccin y comercializacin de un producto nuevo.

Etapas en el proceso PERT/CPM:


1. 2. 3. 4. 5. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto. Identificar las relaciones de precedencia inmediata para todas las actividades. Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas la relaciones de precedencia. Estimar el tiempo esperado de duracin de cada actividad. Empleando una revisin hacia delante de la red, calcular el tiempo de prximo de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin para cada actividad. Utilizando el tiempo esperado de terminacin del proyecto, usar el procedimiento de revisin hacia atrs para calcular el tiempo ms lejano de iniciacin y el tiempo ms lejano de terminacin para cada actividad. Calcular el tiempo flotante (de holgura) asociado con cada actividad. Identificar la ruta crtica para la red. Las actividades crticas son las que tienen un tiempo flotante (de holgura) cero.

6.

7. 8.

Definicin de Actividades y Relaciones de Precedencia:


Proyecto de ajuste de un motor:
Cdigo de Actividad A B C D E Descripcin de la actividad Quitar y desarmar el motor Limpiar y pintar la base Rebobinar la armadura Reemplazar los anillos Ensamblar e instalar el motor en la base Predecesores inmediatos -A A A B,C,D

Estructura y Elaboracin de la Red:


1. 2. 3. 4. 5. Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado. Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienen significado alguno. Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una flecha. Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y particular en una red grande, utilizar multiplos de 10 para que sea fcil incorporar cualesquiera cambios o adiciones futuros. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, ms o menos, de izquierda a derecha. La clasificacin de las actividades, no debe ser ms detallado que lo que se requiera para representar un plan de accin lgico y claramente definido.

6. 7.

Diagrama de red Proyecto de ajuste de un motor:


Limpiar y pintar la base

3
Ficticia

A
Quitar y desarmar el motor

Rebobinar la armadura

Ensamblar e instalar el motor en la base

D
Reemplazar los anillos Ficticia

Actividades Ficticias: Son aquellas que no consumen tiempo ni recursos.

CASO PRCTICO:
Datos del Proyecto caso Sharp Company
Cdigo de actividad A B C D E F G H I j Descripcin de actividades Predecesores inmediatos A B C D E F G,H I
Tiempo esperado para terminar (semanas)

Adquirir el hardware Adquirir el software Instalar Sist. Operacional y utilitarios Instalar software aplicativo Configurar y probar el hardware Pruebas del software en ejecucin Entregar equipo y capacitar al usuario en la operacin Entrenar y capacitar usuarios en el software Puesta en marcha Mantenimiento y ajustes

6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

CASO PRCTICO:
La gerencia solicita: 1. Tiempo total que se requiere desde el principio del proyecto hasta los ajustes finales. 2. Fechas especficas de inicio y terminacin para cada tarea. 3. Tareas crticas, es decir, las que deban terminarse a tiempo para que el proyecto se concluya en una fecha especfica. 4. La probabilidad de que el proyecto concluya en 26 semanas o menos.

CASO PRCTICO
MATRIZ DE SECUENCIA:

A A B C D E F G H I J

C X

D X

X X X X X X X

SOLUCIN:
PERT/CPM para el Caso de la Sharp Company:

SOLUCIN:
Tiempos ms prximos de iniciacin y de terminacin.

Tiempo prximo de iniciacin Tiempo esperado de la actividad Tiempo prximo de terminacin

[0 ,2

,2

SOLUCIN:
Tiempos ms lejanos de iniciacin y de terminacin para el caso.

Tiempo lejano de iniciacin Tiempo de holgura Tiempo lejano de terminacin

[7 ,7

,9

Tiempo de Holgura: Longitud de tiempo que puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duracin del proyecto general exceda su tiempo programado de terminacin.

SOLUCIN:
INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM Estimacin de los tiempos de las actividades:

Tiempo ms Probable: El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales. Tiempo Pesimista:
El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.

Tiempo Optimista: El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal. Tiempo Esperado:

te =

to + 4 tm + t 6

SOLUCIN:
Tres estimaciones de tiempo para el caso:
Cdigo de la actividad A B C D E F G H I J Tiempo optimista(to) 3.0 1.0 1.5 1.2 2.0 1.8 3.0 2.0 0.5 0.8 Tiempo ms probable(tm) 5.5 1.5 3.0 3.2 3.5 2.8 6.5 4.2 0.8 2.1 Tiempo pesimista(tp) 11.0 5.0 4.5 4.0 8.0 5.0 7.0 5.2 2.3 2.8

SOLUCIN:
Variabilidad en los tiempos de las actividades:

Varianza de los tiempos de actividad:


Cdigo de la actividad
A B C D E F G H I J

Varianza
1.78 0.44 0.56 0.22 1.00 0.28 0.44 0.28 0.09 0.11

2 t

t to = p 6

SOLUCIN:
Variabilidad en la fecha de Terminacin: La varianza para el proyecto es:

= t2A + t2 + t2E + t2 + t2I + t2J C G = 1 .7 8 + 0 .5 6 + 1 .0 0 + 0 .4 4 + 0 .0 9 + 0 .1 1 = 3 .9 8 sem a n a s

La desviacin estndar para la terminacin del proyecto es:

3 .9 8 2 sem a n a s

SOLUCIN:
Variacin de los tiempos del terminacin del proyecto: Distribucin Normal Tiempo esperado de terminacin

Clave : = 22 semanas

= 2 semanas x z=

16 -3

18 -2

20 -1

22 0
68.27% 95.45% 99.73%

24 1

26 2

28 3

Escala x Escala z

SOLUCIN:
Como ejemplo, suponga que el Gerente de la Sharp Company, ha indicado que sera deseable terminar el proyecto antes de 6 meses (26 semanas), y le gustara conocer la probabilidad de que esto ocurriera. Se convierte el valor de 26 semanas a un valor de Z: x Z = 26 22 Z 2 2 Z 2 Utilizando Z=2.0 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que la probabilidad de que el proyecto termine en 26 semanas o menos es de 0.9772, es decir 97,72%.

SOLUCIN:
Probabilidad que el proyecto termine en 26 semanas o menos: Tiempo esperado de terminacin

Clave : = 22 semanas

= 2 semanas x z=

16 -3

18 -2

20 -1

22 0

24 1

26 2

28 3

Escala x Escala z

97,72%

CASO:
Probabilidad que el proyecto termine en 18 semanas o menos: Se convierte el valor de 18 semanas a un valor de Z:
Z = x

18 22 2,0 Z 2 P (x 18) = 1 0,9772 = 0,0228 2,28%

Utilizando Z=-2.0 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que la probabilidad de que el proyecto termine en 18 semanas o menos es de 0.0228, es decir 2,28%.

SOLUCIN:
Probabilidad que el proyecto termine en 18 semanas o menos: Tiempo esperado de terminacin

Clave : = 22 semanas

= 2 semanas x z=

16 -3

18 -2

20 -1

22 0

24 1

26 2

28 3

Escala x Escala z

2,28%

CASO:
Probabilidad que el proyecto termine en 20 semanas o ms: Se convierte el valor de 20 semanas a un valor de Z:
Z = x

20 22 1, 0 Z 2 P (x 20) = 0,8413 = 8 4 ,1 3 %

Utilizando Z=-1.0 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que la probabilidad de que el proyecto termine en 20 semanas o ms es de 0,8413, es decir 84,13%.

SOLUCIN:
Probabilidad que el proyecto termine en 20 semanas o ms: Tiempo esperado de terminacin

Clave : = 22 semanas

= 2 semanas x z=

16 -3

18 -2

20 -1

22 0

24 1

26 2

28 3

Escala x Escala z

84,13%

CASO:
Probabilidad que el proyecto termine entre 18 y 22 semanas:
Z = x

P (1 8 x 2 2 ) = P ( x 2 2 ) P ( x 1 8 ) P (x 22) = = P (x 18) = = = 22 22 = 0 2 0,50 18 22 = 2 2 1 0,9772 0,0228

P (18 x 22) = 0,50 0, 0228 = 0, 4772 = 47, 72%

La probabilidad de que el proyecto termine entre 18 y 22 semanas es de 0,4772, es decir 47,72%.

SOLUCIN:
Probabilidad que el proyecto termine entre 18 y 22 semanas: Tiempo esperado de terminacin

Clave : = 22 semanas

= 2 semanas x z=

16 -3

18 -2

20 -1

22 0

24 1

26 2

28 3

Escala x Escala z

47,72%

INTERCAMBIOS DE TIEMPO Y COSTO


Muchas actividades de una red pueden reducirse, pero slo aumentando los costos. Sin embargo, existe un lmite mnimo sobre el tiempo total que se requiere para terminar un proyecto; ms all de este punto el costo simplemente se incrementa sin una reduccin adicional en el tiempo de terminacin del proyecto.

Curva de intercambio de tiempo y costo


Programa de tiempo mnimo

Programa de costo mnimo Costo mnimo

Tiempo mnimo

Tiempo de terminacin del proyecto

Diagrama de red para el proyecto ejemplo


[E]
[7, 5, 12] (9, 2, 14) 5

[F]
[12, 3, 15] (14, 2, 17)

[A]
1 [0, 3, 3] (0, 0, 3) 2

[B]
3 [3, 4, 7] (3, 0, 7)

[C]
6 [7, 6, 13] (7, 0, 13)

[D]
7 [13, 4, 17] (13, 0, 17)

[G]
4 [3, 6, 9] (4, 1, 10)

[H]
[ 9, 3, 12] (10, 1, 13) Fig. 1

Reduccin de los tiempos de las actividades (Tiempos de urgencia)


Para determinar qu actividad debe reducirse y en cunto, es necesario saber:

tn = Tiempo normal (esperado) para la actividad Cn = Costo asociado con el tiempo normal (esperado) de la actividad tc = Tiempo reducido: el menor tiempo posible para terminar la actividad
(reduccin mxima)

Cc= Costo de reduccin: el costo asociado con el menor tiempo posible


para la actividad (Reduccin mxima)

(1)

La reduccin mxima de tiempo para cada actividad, se expresa de la siguiente manera:

tD = tn - tc
(2) Costo de reduccin por unidad de tiempo:

S =

C o s to red u c c i n C o s to n o rm a l T ie m p o n o rm a l T ie m p o red u cc i n Cc Cn C Cn = c tn tc tD

S =

Relacin entre los tiempos y los costos normales y reducidos para las actividades
Costo de la actividad

Cc

Operacin con la reduccin mxima posible

Cn

Operacin normal

tc

tn Tiempo de terminacin
de las actividades

Datos normales y de reduccin para el ejemplo del proyecto


Actividad A B C D E F G H Tiempo normal (tn) 3 4 6 4 5 3 6 3 Costo normal (Co) $ 300 $ 500 $1000 $ 600 $1200 $ 500 $ 800 $ 900 Tiempo de reduccin(tc) 2 2 3 3 2 3 5 2 Costo de reduccin(Cc) $ 360 $ 900 $1600 $ 650 $1500 $ 500 $1050 $1200

Por lo tanto, el tiempo mximo de reduccin para la actividad C es:

tD = tn tc tD = 6 - 3 tD = 3
El costo diario asociado para alcanzar esta reduccin es:

S =

C c C tn tc

1600 1000 600 = 6 3 3

S = $ 2 0 0 p o r d a

Mxima reduccin y costos de emergencia por unidad de tiempo


Actividad Tiempo normal (tn) 3 4 6 4 5 3 6 3 Costo normal (Co) $ 300 $ 500 $1000 $ 600 $1200 $ 500 $ 800 $ 900 $5800 Tiempo de reduccin (tc) 2 2 3 3 2 3 5 2 Costo de reduccin (Cc) $ 360 $ 900 $1600 $ 650 $1500 $ 500 $1050 $1200 $7760 Reduccin mxima (tD=tn-tc) 1 2 3 1 3 0 1 1 Costo de reduccin por unidad de tiempo( S = C t C )
c n D

A B C D E F G H TOTAL

$ 60 $ 200 $ 200 $ 50 $ 100 $0 $ 250 $ 300

Anda mungkin juga menyukai