La Adminsitracion

IVON ARCE MORALES CARRERA: INFORMATICA SABATINO 04/DIC/2010.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.
Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan. Esto lo vemos evidenciado desde el ao 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrcolas, de pastoreo y comercio con los que contaban. Luego, en el ao 500 a.C., la historia nos habla del Imperio Chino, en donde Confusio sent las bases de la administracin China. Transcribio un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales antecedentes de los orgenes de la administracin.
AOS AUTORES EVENTOS
2600 a.C. 2000 a.C 1800 a.C
Egipcios
Descentralizacin de la organizacin Reconocimiento de las rdenes escritas
Hammurabi (Babilonia)
Control escrito y testimonial, establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Concepto de organizacin Principio escalar
1941 a.C
Hebreos
600 a.C
Nabucodonosor (Babilonia)
Control de la produccin e incentivos salariales
500 a.C
Mencius (China)
Reconocimiento de los estndares
400 a.C
Scrates (Grecia) Ciro (Persia) Platn (Grecia)
Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la especializacin
1496
Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos, inventarios y control

1767 Sir James Stuart (Inglaterra) 1776 Adam Smith (Inglaterra) Teora de la fuente de autoridad Impacto de la automatizacin Principio de especializacin de los trabajadores Concepto de control 1799 Eli Whitney (E.E.U.U) 1832 Charles Babbage (Inglaterra) Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad
Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo
1856
Daniel McCallum
Organigramas para mostrar estructura Organizacional Arte de la administracin, ciencia de la misma
1886
Henry Metcalfe (E.E.U.U)
1900
Frederik Taylor (E.E.U.U.)
Administracin cientfica, incrementos salariales, estudio de mtodos. Tiempos y movimientos, nfasis en las tareas
"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administracin solo surgi a principios del siglo XX [] Para que surgiese se necesitaron siglos de preparacin y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin" Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Observemos las teoras surgientes desde 1903 y sus principales pioneros. 1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth 1909 Teora Burocrtica Max Weber 1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel

1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris 1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS CIENTFICA

Estudio y distribucin equitativa del trabajo Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos Agrupacin de operaciones Funciones del administrador Principios generales de la administracin
La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo. BUROCRTICA

Tipos de sociedad y autoridad Enfoque de sistema cerrado Carcter legal de normas Impersonalidad en las relaciones Divisin del trabajo
CLSICA
Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.
o
o o o o
Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasrIamos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano. Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano Otorg mayor importancia al hombre Promovi la motivacin de tipo social y afectivo Propona para el hombre un trato justo y digno
ESTRUCTURALISTA

Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales
SISTEMAS

La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico Interrelacin entre las partes Sistema abierto
NEOCLSICA

Caracterizacin de la organizacin formal Organizacin lineal Organizacin funcional Lnea Staff
CONTIGENCIAL

Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempean Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista
En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura con las teoras de Fayol y Weber, aparece entonces la teora estructuralista, ms tarde se enfatiz en las personas a travs de la Teora de las Relaciones Humanas complementada luego con las teoras del Comportamiento y el Desarrollo humano; por ltimo surge la teora de Sistemas que se basa en el ambiente, posteriormente surge la contingencial. Pero no podemos pasar por alto la Escuela Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora "Y" quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma estas caractersticas humanas. Drucker abog por la administracin por objetivos. Este fue un resumen bastante general de las Teoras que han aportado elementos para enriquecer la TOERA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, y hemos querido mostrar con ello la evolucin de esta a travs de los aos. No olvidemos que los tiempos estn en constante cambio y con ellos las organizaciones, por ende la especie humana, por lo tanto tenemos que estar preparados para afrontar lo que suponen estos cambios en el ambiente, los mercados, las tendencias. La administracin no ser la excepcin.
Diagrama de flujo
Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona. Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de trmino.
Caractersticas
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son :
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo

Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Simbologa y significado

valo: Inicio y trmino (Abre y/o cierra el diagrama). Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o procedimientos). Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin). Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento). Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente). Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
Concepto de Diagrama de Flujo Los diagramas de flujo (o flujo gramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo * Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. * Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reproceso , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. * Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. * Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. Qu Smbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo? Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.

Los smbolos ms comunes son :
Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo : * Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. * Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. * Identificar quin lo emplear y cmo. * Establecer el nivel de detalle requerido. * Determinar los lmites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : * Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. * Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. * Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. * Identificar y listar los puntos de decisin. * Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. * Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ejemplo : Reparacin de la PC MACRO Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de informacin requerida por el usuario del mismo. Probablemente la direccin de la empresa no est interesada en los detalles y le sea suficiente una descripcin genrica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitacin de nuevos empleados o la bsqueda de oportunidades de mejora, ser necesario disponer de una descripcin detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.

* Micro Conclusiones Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son redundantes o innecesarias. Tambin son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentacin de los Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de los procesos y un detalle de las operaciones mucho ms amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeo de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. Es conveniente emplear programas especficos para la confeccin de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea
rbol binario de bsqueda

Un rbol binario de bsqueda es un tipo particular de rbol binario que presenta una estructura de datos en forma de rbol usada en informtica. Descripcin Un rbol binario de bsqueda (ABB) es un rbol binario definido de la siguiente forma: Todo rbol vaco es un rbol binario de bsqueda. Un rbol binario no vaco, de raz R, es un rbol binario de bsqueda si: En caso de tener subrbol izquierdo, la raz R debe ser mayor que el valor mximo almacenado en el subrbol izquierdo, y que el subrbol izquierdo sea un rbol binario de bsqueda. En caso de tener subrbol derecho, la raz R debe ser menor que el valor mnimo almacenado en el subrbol derecho, y que el subrbol derecho sea un rbol binario de bsqueda.
Para una fcil comprensin queda resumido en que es un rbol binario que cumple que el subrbol izquierdo de cualquier nodo (si no est vaco) contiene valores menores que el que contiene dicho nodo, y el subrbol derecho (si no est vaco) contiene valores mayores. Para estas definiciones se considera que hay una relacin de orden establecida entre los elementos de los nodos. Que cierta relacin est definida, o no, depende de cada lenguaje de programacin. De aqu se deduce que puede haber distintos rboles binarios de bsqueda para un mismo conjunto de elementos. La altura h en el peor de los casos siempre el mismo tamao que el nmero de elementos disponibles. Y en el mejor de los casos viene dada por la expresin h = ceil(log2(c + 1)), donde ceil indica redondeo por exceso.
Ejemplo de rbol Binario de Bsqueda El inters de los rboles binarios de bsqueda (ABB) radica en que su recorrido en inorden proporciona los elementos ordenados de forma ascendente y en que la bsqueda de algn elemento suele ser muy eficiente. Dependiendo de las necesidades del usuario que trate con una estructura de este tipo se podr permitir la igualdad estricta en alguno, en ninguno o en ambos de los subrboles que penden de la raz. Permitir el uso de la igualdad provoca la aparicin de valores dobles y hace la bsqueda ms compleja. Un rbol binario de bsqueda no deja de ser un caso particular de rbol binario, as usando la siguiente especificacin de rbol binario en maude: fmod ARBOL-BINARIO {X :: TRIV}is sorts ArbolBinNV{X} ArbolBin{X} . subsort ArbolBinNV{X} < ArbolBin{X} . *** generadores op crear : -> ArbolBin{X} [ctor] . op arbolBin : X$Elt ArbolBin{X} ArbolBin{X} -> ArbolBinNV{X} [ctor] . endfm podemos hacer la siguiente definicin para un rbol binario de bsqueda (tambin en maude): fmod ARBOL-BINARIO-BUSQUEDA {X :: ORDEN} is protecting ARBOL-BINARIO{VOrden}{X} . sorts ABB{X} ABBNV{X} . subsort ABBNV{X} < ABB{X} . subsort ABB{X} < ArbolBin{VOrden}{X} . subsort ABBNV{X} < ArbolBinNV{VOrden}{X} . *** generadores op crear : -> ArbolBin{X} [ctor] . op arbolBin : X$Elt ArbolBin{X} ArbolBin{X} -> ArbolBinNV{X} [ctor] . endfm

con la siguiente teora de orden: fth ORDEN is protecting BOOL . sort Elt . *** operaciones op _<_ : Elt Elt -> Bool . endfth para que un rbol binario pertenezca al tipo rbol binario de bsqueda debe cumplir la condicin de ordenacin siguiente que ira junto al mdulo ARBOL-BINARIO-BUSQUEDA: var R : X$Elt . vars INV DNV : ABBNV{X} . vars I D : ABB{X} . mb crear : ABB{X} . mb arbolBin(R, crear, crear) : ABBNV{X} . cmb arbolBin(R, INV, crear) : ABBNV{X} if R > max(INV) . cmb arbolBin(R, crear, DNV) : ABBNV{X} if R < min(DNV) . cmb arbolBin(R, INV, DNV) : ABBNV{X} if (R > max(INV)) and (R < min(DNV)) . ops min max : ABBNV{X} -> X$Elt . eq min(arbolBin(R, crear, D)) = R . eq min(arbolBin(R, INV, D)) = min(INV) . eq max(arbolBin(R, I, crear)) = R . eq max(arbolBin(R, I, DNV)) = max(DNV) . Operaciones Todas las operaciones realizadas sobre rboles binarios de bsqueda estn basadas en la comparacin de los elementos o clave de los mismos, por lo que es necesaria una subrutina, que puede estar predefinida en el lenguaje de programacin, que los compare y pueda establecer una relacin de orden entre ellos, es decir, que dados dos elementos sea capaz de reconocer cual es mayor y cual menor. Se habla de clave de un elemento porque en la mayora de los casos el contenido de los nodos ser otro tipo de estructura y es necesario que la comparacin se haga sobre algn campo al que se denomina clave. Bsqueda La bsqueda consiste acceder a la raz del rbol, si el elemento a localizar coincide con ste la bsqueda ha concluido con xito, si el elemento es menor se busca en el subrbol izquierdo y si es mayor en el derecho. Si se alcanza un nodo hoja y el elemento no ha sido encontrado se supone que no existe en el rbol. Cabe destacar que la bsqueda en este tipo de rboles es muy eficiente, representa una funcin logartmica. El maximo nmero de comparaciones que necesitaramos para saber si un elemento se encuentra en un rbol binario de bsqueda estara entre [log 2(N+1)] y N, siendo N el nmero de nodos. La bsqueda de un elemento en un ABB (rbol Binario de Bsqueda) se puede realizar de dos formas, iterativa o recursiva. Ejemplo de versin iterativa en el lenguaje de programacin C, suponiendo que estamos buscando una clave alojada en un nodo donde est el correspondiente "dato" que precisamos encontrar: data Buscar_ABB(abb t,clave k)

{ abb p; dato e; e=NULL; p=t; if (!estaVacio(p)) { while (!estaVacio(p) && (p->k!=k) ) { if (k < p->k) { p=p->l; } if (p->k < k) { p=p->r; } } if (!estaVacio(p) &&(p->d!=NULL) ) { e=copiaDato(p->d); } } return e; } Vase ahora la versin recursiva en ese mismo lenguaje: int buscar(tArbol *a, int elem) { if (a == NULL) return 0; else if (a->clave < elem) return buscar(a->hDerecho, elem); else if (a->clave > elem) return buscar(a->hIzquierdo, elem); else return 1; } Otro ejemplo en Python: def search_binary_tree(node, key): if node is None: return None # not found if key < node.key: return search_binary_tree(node.left, key) else if key > node.key: return search_binary_tree(node.right, key) else: return node.value

En Pascal: Function busqueda(T:ABR, y: integer):ABR begin if (T=nil) or (^T.raiz=y) then busqueda:=T; else if (^T.raiz<y) then busqueda:=busqueda(^T.dch,y); else busqueda:=busqueda(^T.izq,y); end; Una especificacin en maude para la operacin de bsqueda quedara de la siguiente forma: op esta? : X$Elt ABB{X} -> Bool . var R R1 R2 : X$Elt . vars I D : ABB{X} . eq esta?(R, crear) = false . eq esta?(R1, arbolBin(R2, I, D)) = if R1 == R2 then true else if R1 < R2 then esta?(R1, I) else esta?(R1, D) fi fi . Insercin La insercin es similar a la bsqueda y se puede dar una solucin tanto iterativa como recursiva. Si tenemos inicialmente como parmetro un rbol vaco se crea un nuevo nodo como nico contenido el elemento a insertar. Si no lo est, se comprueba si el elemento dado es menor que la raz del rbol inicial con lo que se inserta en el subrbol izquierdo y si es mayor se inserta en el subrbol derecho. De esta forma las inserciones se hacen en las hojas.

Evolucin de la insercin del elemento "5" en un ABB. Como en el caso de la bsqueda puede haber varias variantes a la hora de implementar la insercin en el TAD (Tipo Abstracto de Datos), y es la decisin a tomar cuando el elemento (o clave del elemento) a insertar ya se encuentra en el rbol, puede que ste sea modificado o que sea ignorada la insercin. Es obvio que esta operacin modifica el ABB perdiendo la versin anterior del mismo. A continuacin se muestran las dos versiones del algoritmo en pseudolenguaje, iterativa y recursiva, respectivamente. PROC InsertarABB(rbol:TABB; dato:TElemento) VARIABLES nuevonodo,pav,pret:TABB clavenueva:Tclave ele:TElemento INICIO nuevonodo <- NUEVO(TNodoABB) nuevonodo^.izq <- NULO nuevonodo^.der <- NULO nuevonodo^.elem <- dato SI ABBVaco (rbol) ENTONCES rbol <- nuevonodo ENOTROCASO clavenueva <- dato.clave pav <- rbol // Puntero Avanzado pret <- NULO // Puntero Retrasado MIENTRAS (pav <- NULO) HACER pret <- pav ele = pav^.elem SI (clavenueva < ele.clave ) ENTONCES pav <- pav^.izq EN OTRO CASO pav <- pav^.dch FINSI FINMIENTRAS ele = pret^.elem SI (clavenueva < ele.clave ) ENTONCES pret^.izq <- nuevonodo EN OTRO CASO pret^.dch <- nuevonodo FINSI FINSI FIN PROC InsertarABB(rbol:TABB; dato:TElemento) VARIABLES ele:TElemento INICIO SI (ABBVaco(rbol)) ENTONCES rbol <- NUEVO(TNodoABB) rbol^.izq <- NULO rbol^.der <- NULO rbol^.elem <- dato

EN OTRO CASO ele = InfoABB(rbol) SI (dato.clave < ele.clave) ENTONCES InsertarABB(rbol^.izq, dato) EN OTRO CASO InsertarABB(rbol^.dch, dato) FINSI FINSI FIN Se ha podido apreciar la simplicidad que ofrece la versin recursiva, este algoritmo es la traduccin en C. El rbol es pasado por referencia para que los nuevos enlaces a los subrboles mantengan la coherencia. void insertar(tArbol **a, int elem) { if (*a == NULL) { *a = (tArbol *) malloc(sizeof(tArbol)); (*a)->clave = elem; (*a)->hIzquierdo = NULL; (*a)->hDerecho = NULL; } else if ((*a)->clave < elem) insertar(&(*a)->hDerecho, elem); else if ((*a)->clave > elem) insertar(&(*a)->hIzquierdo, elem); } Ejemplo en Python: def binary_tree_insert(node, key, value): if node is None: return TreeNode(None, key, value, None) if key == node.key: return TreeNode(node.left, key, value, node.right) if key < node.key: return TreeNode(binary_tree_insert(node.left, key, value), node.key, node.value, node.right) else: return TreeNode(node.left, node.key, node.value, binary_tree_insert(node.right, key, value)) Otro ejemplo en Pascal: Procedure Insercion(var T:ABR, y:integer) var ultimo:ABR; actual:ABR; nuevo:ABR; begin ultimo:=nil; actual:=T; while (actual<>nil) do

begin ultimo:=actual; if (âctual.raiz<y) then actual:=âctual.dch; else actual:=âctual.izq; end; new(nuevo); ^nuevo.raiz:=y; ^nuevo.izq:=nil; ^nuevo.dch:=nil; if ultimo=nil then T:=nuevo; else if ûltimo.raiz<y then ûltimo.dch:=nuovo; else ûltimo.izq:=nuevo; end; Vase tambin un ejemplo de algoritmo recursivo de insercin en un ABB en el lenguaje de programacin Maude: op insertar : X$Elt ABB{X} -> ABBNV{X} . var R R1 R2 : X$Elt . vars I D : ABB{X} . eq insertar(R, crear) = arbolBin(R, crear, crear) . eq insertar(R1, arbolBin(R2, I, D)) = if R1 < R2 then arbolBin(R2, insertar(R1, I), D) else arbolBin(R2, I, insertar(R1, D)) fi . La operacin de insercin requiere, en el peor de los casos, un tiempo proporcional a la altura del rbol. Borrado La operacin de borrado no es tan sencilla como las de bsqueda e insercin. Existen varios casos a tener en consideracin: Borrar un nodo sin hijos nodo hoja: simplemente se borra y se establece a nulo el apuntador de su padre.

Nodo a eliminar 74 Borrar un nodo con un subrbol hijo: se borra el nodo y se asigna su subrbol hijo como subrbol de su padre.
Nodo a eliminar 70 Borrar un nodo con dos subrboles hijo: la solucin est en reemplazar el valor del nodo por el de su predecesor o por el de su sucesor en inorden y posteriormente borrar este nodo. Su predecesor en inorden ser el nodo ms a la derecha de su subrbol izquierdo (mayor nodo del subarbol izquierdo), y su sucesor el nodo ms a la izquierda de su subrbol derecho (menor nodo del subarbol derecho). En la siguiente figura se muestra cmo existe la posibilidad de realizar cualquiera de ambos reemplazos:
Nodo a eliminar 59 El siguiente algoritmo en C realiza el borrado en un ABB. El procedimiento reemplazar busca la mayor clave del subrbol izquierdo y la asigna al nodo a eliminar. void borrar(tArbol **a, int elem) { void reemplazar(tArbol **a, tArbol **aux); tArbol *aux; if (*a == NULL) return; if ((*a)->clave < elem) borrar(&(*a)->hDerecho, elem); else if ((*a)->clave > elem) borrar(&(*a)->hIzquierdo, elem); else if ((*a)->clave == elem) { aux = *a; if ((*a)->hIzquierdo == NULL)

*a = (*a)->hDerecho; else if ((*a)->hDerecho == NULL) *a = (*a)->hIzquierdo; else reemplazar(&(*a)->hIzquierdo, &aux); free(aux); } } void reemplazar(tArbol **a, tArbol **aux) { if ((*a)->hDerecho == NULL) { (*aux)->clave = (*a)->clave; *aux = *a; *a = (*a)->hIzquierdo; } else reemplazar(&(*a)->hDerecho, aux); } Otro ejemplo en Pascal. Procedure Borrar(var T:ABR, x:ABR) var aBorrar:ABR; anterior:ABR; actual:ABR; hijo:ABR; begin if (^x.izq=nil) or (^x.dch=nil) then aBorrar:=x; else aBorrar:=sucesor(T,x); actual:=T; anterior:=nil; while (actual<>aBorrar) do begin anterior:=actual; if (âctual.raiz<âBorrar.raiz) then actual:=âctual.dch; else actual:=âctual.izq; end; if (âctual.izq=nil) then hijo:=âctual.dch; else hijo:=âctual.izq; if (anterior=nil) then T:=hijo; else if (ânterior.raiz<âctual.raiz) then

ânterior.dch:=hijo; else ânterior.izq:=hijo; if (aBorrar<>x) then ^x.raiz:=âBorrar.raiz; free(aBorrar); end; Vase tambin un ejemplo de algoritmo recursivo de borrado en un ABB en el lenguaje de programacin Maude, considerando los generadores crear y arbolBin. Esta especificacin hace uso de la componente clave a partir de la cual se ordena el rbol. op eliminar : X$Elt ABB{X} -> ABB{X} . varS R M : X$Elt . vars I D : ABB{X} . vars INV DNV : ABBNV{X} . ops max min : ArbolBin{X} -> X$Elt . eq min(arbolBin(R, crear, D)) = R . eq max(arbolBin(R, I, crear)) = R . eq min(arbolBin(R, INV, D)) = min(INV) . eq max(arbolBin(R, I, DNV )) = max(DNV) . eq eliminar(M, crear) = crear . ceq eliminar(M, arbolBin(R, crear, D)) = D if M == clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, I, crear)) = I if M == clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, INV, DNV)) = arbolBin(max(INV), eliminar(clave(max(INV)), INV), DNV) if M == clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, I, D)) = arbolBin(R, eliminar(M, I), D) if M < clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, I, D)) = arbolBin(R, I, eliminar(M, D)) if clave(R) < M . Otras Operaciones Otra operacin sera por ejemplo comprobar que un rbol binario es un rbol binario de bsqueda. Su implementacin en maude es la siguiente: op esABB? : ABB{X} -> Bool . var R : X$Elt . vars I D : ABB{X} . eq esABB?(crear) = true . eq esABB?(arbolbBin(R, I, D)) = (Max(I) < R) and (Min(D) > R) and (esABB?(I)) and (esABB?(D)) . Recorridos Se puede hacer un recorrido de un rbol en profundidad o en anchura. Los recorridos en anchura son por niveles, se realiza horizontalmente desde la raz a todos los hijos antes de pasar a la descendencia de alguno de los hijos. El recorrido en profundidad lleva al camino desde la raz hacia el descendiente ms lejano del primer hijo y luego contina con el siguiente hijo. Como recorridos en profundidad tenemos inorden, preorden y postorden.

Una propiedad de los ABB es que al hacer un recorrido en profundidad inorden obtenemos los elementos ordenados de forma ascendente.
Ejemplo rbol binario de bsqueda Resultado de hacer el recorrido en: Inorden = [6, 9, 13, 14, 15, 17, 20, 26, 64, 72]. Preorden = [15, 9, 6, 14, 13, 20, 17, 64, 26, 72]. Postorden =[6, 13, 14, 9, 17, 26, 72, 64, 20, 15]. Tipos de rboles binarios de bsqueda Hay varios tipos de rboles binarios de bsqueda. Los rboles AVL, rbol rojo-negro, son rboles autobalanceables . Los rbol biselado son rboles tambin autobalanceables con la propiedad de que los elementos accedidos recientemente se acceder ms rpido en posteriores accesos. En el montculo como en todos los rboles binarios de bsqueda cada nodo padre tiene un valor mayor q sus hijos y adems es completo, esto es cuando todos los niveles estn llenos con excepcin del ltimo que puede no estarlo. Hay muchos tipos de rboles binarios de bsqueda. Los rboles AVL y los rbol rojo-negro son ambos formas de rboles binarios de bsqueda autobalanceables. Un rbol biselado es un rbol binario de bsqueda que automticamente mueve los elementos a los que se accede frecuentemente cerca de la raz. En los montculos, cada nodo tambin mantiene una prioridad y un nodo padre tiene mayor prioridad que su hijo. Otras dos maneras de configurar un rbol binario de bsqueda podra ser como un rbol completo o degenerado. Un rbol completo es un rbol con "n" niveles, donde cada nivel d <= n-1; el nmero de nodos existentes en el nivel "d" es igual que 2d. Esto significa que todos los posibles nodos existen en esos niveles, no hay ningn hueco. Un requirimiento adicional para un rbol binario completo es que para el nivel "n", los nodos deben estar ocupados de izquierda a derecha, no pudiendo haber un hueco a la izquierda de un nodo ocupado. Un rbol degenerativo es un rbol que, para cada nodo padre, slo hay asociado un nodo hijo. Por lo que se comporta como una lista enlazada. Comparacin de rendimiento

D. A. Heger(2004)1 realiza una comparacin entre los diferentes tipos de rboles binarios de bsqueda para encontrar que tipo nos dara el mejor rendimiento para cada caso. Los montculos se encuentran como el tipo de rbol binario de bsqueda que mejor resultado promedio da, mientras que los rboles rojo-negro los que menor rendimiento medio nos aporta. Buscando el rbol binario de bsqueda ptimo Si nosotros no tenemos en mente planificar un rbol binario de bsqueda, y sabemos exactamente como de frecuente sern visitados cada elemento podemos construir un rbol binario de bsqueda ptimo con lo que conseguiremos que la media de gasto generado a la hora de buscar un elemento sea minimizado. Asumiendo que conocemos los elementos y en qu nivel est cada uno, tambin conocemos la proporcin de futuras bsquedas que se harn para encontrar dicho elemento. Si es as, podemos usar una solucin basada en la programacin dinmica. En cambio, a veces slo tenemos la estimacin de los costes de bsqueda, como pasa con los sistemas que nos muestra el tiempo que ha necesitado para realizar una bsqueda. Un ejemplo, si tenemos un ABB de palabras usado en un corrector ortogrfico, deberamos balancear el rbol basado en la frecuencia que tiene una palabra en el Corpus lingstico, desplazando palabras como "de" cerca de la raz y palabras como "vesnico" cerca de las hojas. Un rbol como tal podra ser comparado con los rboles Huffman que tratan de encontrar elementos que son accedidos frecuentemente cerca de la raz para producir una densa informacin; de todas maneras, los rboles Huffman slo puede guardar elementos que contienen datos en las hojas y estos elementos no necesitan ser ordenados. En cambio, si no sabemos la secuencia en la que los elementos del rbol van a ser accedidos, podemos usar rboles biselados que son tan buenos como cualquier rbol de bsqueda que podemos construir para cualquier secuencia en particular de operaciones de bsqueda. rboles alfabticos son rboles Huffman con una restriccin de orden adicional, o lo que es lo mismo, rboles de bsqueda con modificacin tal que todos los elementos son almacenados en las hojas.
Teora de sistemas
Karl Ludwig von Bertalanffy (nacido el 19 de septiembre de 1901 en Viena, Austria y fallecido el 12 de junio de 1972 en Bufalo, Nueva York, Estados Unidos) fue un bilogo y filsofo austraco, reconocido fundamentalmente por su teora de sistemas.
La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Filosofa La Teora General de los Sistemas (TGS), propuesta ms que fundada, por L. von Bertalanffy (1945) aparece como una metateora, una teora de teoras (en sentido figurado), que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. La TGS surgi debido a la necesidad de abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:

Componentes de la realidad, como la masa. Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin gravitatoria.
La GS surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la bsqueda de conceptos y leyes vlidos para la descripcin e interpretacin de toda clase de sistemas reales o fsicos.
Desarrollos
Aunque la TGS surgi en el campo de la Biologa, pronto se vio su capacidad de inspirar desarrollos en disciplinas distintas y se apreci su influencia en la aparicin de otras nuevas. As se ha ido constituyendo el amplio campo de la sistmica o de las ciencias de los sistemas, con especialidades como la ciberntica, la teora de la informacin, la teora de juegos, la teora del caos o la teora de las catstrofes. En algunas, como la ltima, ha seguido ocupando un lugar prominente la Biologa. La construccin de modelos desde la cosmovisin de la teora general de los sistemas permite la observacin de los fenmenos de un todo, a la vez se analiza cada una de sus partes sin descuidar la interrelacin entre ellas y su impacto sobre el fenmeno general entendiendo al fenmeno como el sistema, a sus partes integrantes como Subsistemas y al fenmeno general como suprasistema.
Karl Ludwig von Bertalanffy fue un bilogo, reconocido por haber formulado la Teora de sistemas. Ciudadano austraco, trabaj mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como vctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa. La Teora General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, ms que fundada, por L. von Bertalanffy aparece como una metateora, una teora de teoras, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. La T.G.S. surgi debido a la necesidad de abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando: - Componentes de la realidad, como la masa. - Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin gravitatoria. Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones: - La primera es negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Fsica. Conviene recordar aqu la rotunda afirmacin de Rutherford: La ciencia es la Fsica; lo dems es coleccionismo de estampillas. - La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales complejos. La T.G.S. no es el primer intento histrico de lograr una metateora o filosofa cientfica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad. El materialismo dialctico busca un objetivo equivalente combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con la dialctica hegeliana, parte de un sistema idealista. La T.G.S. surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la bsqueda de conceptos y leyes vlidos para la descripcin e interpretacin de toda clase de sistemas reales o fsicos.
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Segn Antonio Serra Moneda,2 Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de contextura dbil y no poda participar de los juegos que los otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de ah, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de criquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis.
Teora
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus laboresa c. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema.2 Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3 aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henri Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin , mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.
Principios de la Industria del trabajo

A continuacin se presentan los principios contemplados en este trabajo:

Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.

Reglas de clculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l, los manager: 1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cul sustituye al viejo modelo emprico. 2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como mejor poda.4 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado 4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43). El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociacin con l.
[editar] Gestin cientfica

El deseo de Taylor en aplicar su venerado scientific management, iba en la noble direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun as, despus contradice esta afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en ms de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea para l el tope mximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey.5 Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicacin de sus propuestas. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurra en el antiguo sistema.Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. Tambin habla de la especializacin de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana ms tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los das. La organizacin cientfica del trabajo segn Taylor.
"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Amrica." El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo:
IVON ARCE MORALES CARRERA: INFORMATICA SABATINO 04/DIC/2010. 1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. 5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y tiles. F. W. Taylor: Principios de direccin cientfica, Management (1891)
Henri Fayol
De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegacin, bsqueda Henry Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: 1. Tcnicos 2. Comerciales
3. 4. 5. 6.
Financieros Administrativos Seguridad Contable
Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor. Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: 1. Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados 10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal 11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste 14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin
Henry Fayol - 14 Principios de Administracin

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
IDEAS PIONERAS EN ADMINISTRACIN
Surgimiento de ideas administrativas

El conocimiento administrativo de la actualidad es resultado de un largo y continuo proceso innovador.
Primeras prcticas administrativas
La administracin se ha desarrollado desde hace siglos, pero inicia a partir de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma ms eficiente las fbricas, de las que surgen diversos individuos.
Contribuyentes preclsicos
Robert Owen hizo la propuesta sobre la mejora a las condiciones de vida de los trabajadores. Charles Babbage explor nuevas formas para hacer las cosas, y se anticip a los planes de incentivos grupales al disear el propio. Henry R. Towne insisti en que la administracin deba considerarse como una disciplina independiente .
Robert Owen (1771 1858)
Empresario britnico de xito. Se encontraba muy adelantado respecto de su tiempo, al reconocer la importancia de los recursos humanos . Fue pionero al proporcionar ideas acerca de un mejor tratamiento de los trabajadores .
Charles Babbage (1792 1871)
Matemtico ingls reconocido como el Padre de la computacin moderna. Elementos bsicos de la primera calculadora . Pionero de la idea de la especializacin laboral, tanto mental como fsica. Ide un plan de reparto de utilidades.
Henry Towne (1844 1924)
Ingeniero mecnico, que postulaba la necesidad de considerar la administracin como un campo independiente de la investigacin . Importancia de las buenas habilidades para los negocios en el manejo de una empresa.
Contribuyente
Robert Owen Defenda la preocupacin por las condiciones de trabajo y la vida de los trabajadores. Charles Babbage Construy la primera calculadora mecnica prctica y un prototipo de las computadoras modernas; predijo la especializacin del trabajo intelectual; sugiri el reparto de utilidades. Henry R. Towne Defini la importancia de la administracin como ciencia y recomend el desarrollo de los principios de la administracin.
Evaluacin de los contribuyentes preclsicos

Si bien los primeros pioneros exploraron diversos caminos relativos a la administracin, sus esfuerzos fueron fragmentarios. En gran parte, se dirigan al desarrollo de tcnicas especficas, a menudo para resolver problemas visibles. Los pioneros, que en general tenan antecedentes tcnicos, no tendieron a pensar en trminos de la administracin como un campo independiente. Sin embargo, fueron innovadores importantes que sentaron bases que han resistido la prueba del tiempo.
Escuela clsica
Es una perspectiva de la administracin que subraya la importancia de encontrar maneras de administrar el trabajo y las org anizaciones en forma ms eficiente. El enfoque se denomina clsico, porque comprende las primeras obras y las contribuciones relativas que han integrado las principales races del campo de la administracin.
Enfoques desde la perspectiva Administrativa clsica.

La administracin cientfica: enfatiza el estudio cientfico del trabajo, para mejorar la eficiencia del trabajador. La administracin burocrtica subraya la necesidad de las organizaciones de operar en forma racional y de no descansar en deseos arbitrarios.
Administracin cientfica
Es un enfoque dentro de la teora administrativa clsica, que subraya el estudio cientfico de los mtodos de trabajo para mejorar la eficiencia de los trabajadores. Entre los principales representantes de esta corriente se incluyen a Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Gilberth y Henry Gantt.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Acept el reto de desarrollar principios especficos para la administracin cientfica. Los estudios de tiempos y movimientos. Los incentivos salariales.
Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor

1. Estudiar cientficamente cada parte de una tarea y desarrollar el mejor mtodo para desempearla. 2. Seleccionar con cuidado a los trabajadores y capacitarlos para desempear la tarea, utilizando el mtodo cientficamente comprobado. 3. Cooperar completamente con los trabajadores, para asegurarse de que utilicen el mtodo adecuado. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad de, tal manera que la administracin sea responsable de planear mtodos de trabajo que utilicen los principios cientficos, y que los trabajadores sean responsables de ejecutar el trabajo en consecuencia.
Frank y Lillian Gilbreth (1868-1924) (1878-1972)
Fueron otros defensores de la administracin cientfica. Frank estudi los movimientos y Lillian fue una de las primeras en aplicar los descubrimientos de la psicologa al lugar de trabajo.
Henry L. Gantt (1861 1919)

Su contribucin ms conocida fue la grfica de Gantt, una ayuda prctica para planear, programar y controlar. Tambin ide un sistema de incentivos al salario que no solamente contemplaba un pago extra a los trabajadores por alcanzar un estndar en el tiempo previsto, sino que tambin conceda bonos a los supervisores cuando los trabajadores lo lograban.
Administracin burocrtica
Organizaciones operadas en forma racional, y no descansar en los deseos arbitrarios de los propietarios y gerentes. socilogo alemn: Max Weber.
Max Weber (1864 1920)
Naci en una familia acomodada con importantes conexiones polticas y sociales. Se form profesionalmente como profesor, consultor y autor. Contribuy a diversas disciplinas acadmicas, como la administracin, la sociologa, la economa y la filosofa. Su contribucin ms importante a la administracin, fueron sus ideas sobre la necesidad de que las organizaciones funcionen de manera ms racional . Weber se esforz por visualizar la forma en que las grandes organizaciones, que se derivaron de la Revolucin Industrial, podan funcionar idealmente. Trabaj sobre las caractersticas de la burocracia ideal. Acu el trmino burocracia (con base en el alemn bro, que significa oficina), para identificar las grandes organizaciones que operan con fundamentos racionales.
Principales caractersticas de la burocracia ideal de Weber

Caractersticas Especializacin de la mano de obra Reglas y procedimientos formales Impersonalidad Descripcin Loa trabajos se descomponen en tareas rutinarias y bien definidas para que los miembros sepan lo que se espera de ellos y se puedan volver competentes en su subconjunto particular de tareas. Las reglas y los procedimientos por escrito especifican los comportamientos que se desea de los miembros y faciliten la coordinacin y aseguran la uniformidad. Las reglas, procedimientos y sanciones se aplican de manera unifrome sin importar las personalidades individuales y las consideraciones personales. Niveles mltiples de posiciones, con relaciones de dependencia cuidadosamente determidanas entre los niveles, permiten la supervisin de los puestos inferiores por parte de los superiores, lo cual es una manera de manejar las ecepciones y la capacidad para establecer responsabilidad por las acciones. La seleccin y la promocin se fundamenta en las calificaciones y en el desempeo de los miembros.
Jerarqua bien definida Avance de carrera con base en los mritos
Escuela del proceso administrativo

La escuela del proceso administrativo se centra en los principios que los administradores pueden utilizar, para coordinar las actividades internas de las organizaciones.
Henri Fayol (1841 1925)
Industrial francs que se capacit como ingeniero minero. El enfoque funcional de la administracin, que se centra en las principales actividades gerenciales , debe mucho a su trabajo terico.
Principios generales de administracin de Fayol
Principios de Henry Fayol

Divisin de trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al general Remuneracin Centralizacin Cadena escalar Orden Igualdad Estabilidad del personal Iniciativa Espirit de corps
Chester Bernard (1886 1961)
Naci en Massachusetts y asisti a la Universidad de Harvard, pero nunca termin sus estudios. Una de sus contribuciones ms conocidas es su teora de la aceptacin de la autoridad, en la que dice que la autoridad depende, en gran medida, de la disposicin de los empleados para aceptar las directrices de los gerentes. Por lo tanto, stos deben comunicar sus requerimientos, de manera que se tomen en cuenta los sentimientos y capacidades de los empleados.
Escuela del comportamiento humano

Los tericos clsicos generalmente consideraban a los individuos como mecanismos de produccin. Se interesaban en encontrar maneras para que las organizaciones utilizaran estos mecanismos productivos en forma ms eficie nte. La idea de que el comportamiento de un empleado pudiera recibir la influencia de reacciones internas a diversos aspectos de la situacin laboral, no se consideraba relevante para la bsqueda de mayor eficiencia. Comparativamente, el enfoque conductual nos da una perspectiva un poco distinta.
Enfoque conductual
Perspectiva administrativa que subraya la importancia de intentar comprender los diversos factores que afectan el comportamiento humano en las organizaciones.
Primeros conductistas Hugo Msterberg (1863 1916)
Nacido y educado en Alemania. Fue pionero en el campo de la psicologa industrial. Se interes especialmente en la identificacin de las condiciones que podan promover el mejor trabajo de un individuo y encontrar las maneras de influir en los trabajadores, para que actuaran de acuerdo con los intereses de la administracin.
Mary Parker Follet (1868 1933)
Se centr en la dinmica de grupo en su obra y en sus escritos. Sus ideas respecto a la distribucin del poder, la solucin de problemas y la integracin de los sistemas organizacionales, fueron muy adelantados para su poca.
Estudios Hawthorne
Grupos de estudios que se ralizaron en la planta Hawthorne de la Western Electric Company a fines de 1920 y principios de 1930, cuyos resultados, finalmente, condujeron al enfoque de las relaciones humanas en la administracin.
Efecto Hawthorne
La posibilidad de que los individuos que se separan para un estudio, puedan mejorar su desempeo, sencillamente por la atencin adicional que reciben de los investigadores, y no por algn factor especfico que se haya probado.
Impacto de los estudios de Hawthorne

Como resultado de estos estudios, se modific drsticamente el enfoque del campo de la administracin. Los estudios Hawthorne sealaron el impacto que los aspectos sociales del trabajo tenan sobre la productividad, en especial los efectos de la atencin personal de los supervisores y las relaciones humanas entre los miembros de un grupo.
Movimiento de Las relaciones humanas
Abraham Maslow (1908 1970)
Contribuy al movimiento de las relacione humanas con su teora de la motivacin. Maslow concluy que las necesidades humanas van ms all de las necesidades bsicas de alimento y cobijo. El descubrimiento de la necesidad de autorrealizacin (el desarrollo del potencial propio en su totalidad) les ha proporcionado a los gerentes nuevos elementos para motivar a los trabajadores.
Maslow
Necesidades
Fisiolgicas Alimento, agua, abrigo,sueo,aire, reposo, etc . Seguridad Libertad de daos fsicos, psicolgicos, permanencia de empleo, etc. Afiliacin o aceptacin Relacin afectuosa Estima Autorrespeto, atencin, poder, prestigio, estatus, competencia, confianza, libertad . Autorrealizacin Desarrollo mximo, autocumplimiento, lo que el hombre puede ser y debe ser.
Douglas McGregor (1906 1964)
Influy en la forma en que los gerentes conciben y tratan a los empleados. Desarroll el concepto de la teora X (perezosos) y la teora Y(agradable), que ayud a los administradores a desarrollar una perspectiva ms amplia de los trabajadores y nuevas alternativas para interactuar con ellos.
Enfoque de la ciencia del comportamiento

Subraya la investigacin cientfica como el fundamento para desarrollar teoras acerca del comportamiento humano en las organizaciones, que se puedan utilizar para establecer lineamientos prcticos para los administradores.
Enfoque de la administracin cuantitativa

Surgi como fuerza importante durante la Segunda Guerra Mundial. La enorme magnitud del esfuerzo de la guerra hizo que los servicios militares acudieran a los mtodos cuantitativos para determinar el uso ms eficaz de los recursos. La administracin cuantitativa se auxili de tcnicas matemticas, estadsticas e informticas para apoyar la toma de decis iones de la gerencia y la eficacia de la organizacin.
Ciencia de la administracin
Enfoque que se dirige a aumentar la eficiencia de las decisiones mediante el uso de complejos modelos matemticos y mtodos estadsticos. Otro nombre que, generalmente, se utiliza para esta ciencia es el de investigacin de operaciones.
Enfoques contemporneos
Si bien es cierto que los enfoques clsico, conductual y cuantitativo siguen contribuyendo a la administracin, tambin han surgido otros puntos de vista. stos son contemporneos en el sentido de que representan innovaciones importantes en la manera de concebir la administracin. Teora de sistemas: Enfoque que se basa en la nocin de que las organizaciones pueden visualizarse como sistemas. Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas que operan como un todo en la bsqueda de objetivos comunes. Insumos: Los diversos recursos humanos, materiales, financieros, de equipo y de informacin que se requieren para producir bienes y servicios. Procesos de transformacin: Las capacidades administrativas y tecnologicas de una organizacin que se aplican para convertir los insumos en productos. Productos: Los bienes, servicios y otros resultados que produce la organizacin. Retroalimentacin: Informacin acerca de los resultados y el estado organizacional, relativo al ambiente de trabajo.
LA PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. son ejemplos de objetivos a corto plazo : La meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.
Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir de patrones. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.
Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla. La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.
Clasificacin de metas La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones: 1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.
Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas- hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos

gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa. Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".
EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.
Prevision-Pronosticos La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro:la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. Un pronstico es informacin con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar. La probabilidad de xito del plan financiero est en funcin directa de la elaboracin de los pronsticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeacin y operacin de la empresa est directamente ligada a la certeza de los pronsticos.

Para pronsticos de negocios las mejores prcticas sugieren una combinacin de tcnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronsticos estadsticos como base para iniciar el proceso de validacin de los pronsticos definitivos. Se ha comprobado que las tcnicas de pronsticos estadsticas son muy tiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos. El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sera muy difcil establecer en un modelo estadstico, sin embargo, est limitado en la cantidad de pronsticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de nimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presin de lograr el plan financiero de la empresa. Pronsticos y Planeacin: Procesos crticos del negocio El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos presienten lo que pasar. Sin embargo, en la mayora de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta estadstica ya que de esta manera se parte de una cifra base ms conservadora. Por otro lado, cada vez es ms necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere ms tiempo y argumentos. Cul es el costo de malos Pronsticos? Tenemos garanta que los pronsticos no van a ser 100% exactos y que adems la desviacin de los pronsticos tiene un costo implcito, ya sea que los pronsticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad. El punto fundamental en los pronsticos es ser consistente y lograr la menor desviacin respecto a los objetivos: i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia, reduccin de margen para promover su venta. ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir ms caro algo que no estaba planeado, incluso prdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo. La elaboracin de los pronsticos requiere informacin de la planeacin. Quien elabora los pronsticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algn evento extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causar que nuestros pronsticos sean menos exactos. Actualmente las empresas estn implantando alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte del pronstico si se realizaran nuevamente.
ORGANIGRAMA LINEAL
Programa-Grafica de Gant
PRONOSTICO Pronostique para cada poblacin estudiantil incluyendo la solicitada que es 10.
4. Realice la grfica tomando en cuenta las ventas trimestrales y el valor estimado (pronstico)

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