Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando

para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas. Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas Es una ciencia compuestas de principios, tcnicas y practicas , cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas. Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos. Es un proceso que consiste en las actividades de planeacion , organizacin , ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados , con el uso de personas y otros recursos , el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes , , implica la aplicacin de tecnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras

La administracin es ciencia y tcnica. La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan

LA NATURALEZA ADMINISTRATIVA. La administracin cumple con un requisito dentro del marco de la sociedad, el de lograr un bienestar, por ello se debe tener especial cuidado en el manejo que se le da a esta ciencia, algunos autores afirman que la administracin no esta dentro del marco de las ciencias, otros afirman que s, por ello debemos definir y determinar el origen natural de esta rama del conocimiento y adems definir claramente sus partes. Harold Koontz y Heinz Weihrich afirman que la administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos (Administracin: una perspectiva global, Pg. 6) en esta definicin se ingresa a un dilema, la administracin es en realidad un proceso? o ser una ciencia con procesos? Adems no clarifica el concepto de organizacin, porque se puede afirmar claramente que la persona (individual) se auto-administra, en el sentido de que l posee un ingreso, unos gastos, tiene unas metas y objetivos definidos, adems de crear estrategias para su bienestar, controla de forma sistemtica su vida (por medio de la madures), y se integra de forma interna y externa como un sistema abierto, al igual que lo realiza una empresa, una industria o un pas. Ahora bien, la administracin cumple con la propia realizacin de sistemas, los cuales implican a su ves procesos para el cumplimiento de metas y objetivos, de esta forma se puede afirmar que los procesos son parte del estudio de la administracin, pero que de fondo la administracin estudia el comportamiento de esos procesos para mejorarlos y lograr su fin general, el del bienestar, y sus fines particulares como el lucro. As podemos ver que las organizaciones son en si una persona o grupo de personas que trabajan interdisciplinarmente, para el logro de unos objetivos, ya sean generales o comunes y particulares. Teniendo en cuenta esta definicin se cree que estas organizaciones y sus procesos son sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, dentro de su marco ms general, es decir, que son sistemas cuyas partes de INPUTS, PROCESOS y OUTPUTS, son caractersticos de los seres humanos. As observamos que la naturaleza administrativa o de la administracin esta basada en el ser humano y su comportamiento frente a estos sistemas racionales, por esto mismo definimos a la administracin como la ciencia social que se encarga del estudio del comportamiento, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, con el fin de lograr el mximo de bienestar para la humanidad. Administracin es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y tcnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad. Pero la verdadera definicin es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs de un proceso administrativo

Definicin de administracin: (su naturaleza y propsito) La Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debe ampliarse:

 Cuando se desempean como administradores los individuos deben ejercer funciones administrativas de Planeacin; Organizacin; Integracin del Personal; Direccin y Control. La Administracin se aplica a todo tipo de Organizaciones (Empresas; Ejrcito; Gobierno; Iglesia; Entidades sin fines de lucro; etc.) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La intencin de los administradores es la misma: generar un supervit. La Administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Supervit = beneficios; sobrante (en las organizaciones comerciales se refiere a las utilidades, en las organizaciones sin fines de lucro esto puede estar representado por la satisfaccin de necesidades) Eficacia = Logro de los efectos deseados; consecucin de objetivos Eficiencia = Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; Logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Funciones de la administracin Se pueden dividir en 4 funciones bsicas: Planeacin Organizacin Direccin Control Funciones Administrativas de los diferentes niveles organizacionales

todos los Administradores ejercen funciones administrativas. No obstante el tiempo que dedican a cada funcin puede diferir. As, los administradores de alto nivel dedican mas tiempo a la Planeacin y Organizacin que los administradores de nivel inferior. La Direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al Control vara ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.

El propsito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin, e implica identificar sus recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al mximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo. El propsito estratgico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global. Cuando se establece de manera slida, el prosito estratgico puede hacer que el personal tenga un desempeo que nunca imagin. El propsito estratgico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y se comprometen a cumplir con un criterio de desempeo especfico y significativo.

Estoy invitando a todos los maestros y profesionales de esta area y/o carrera a colaborar construyendo este sitio dedicado a esta hermosa y util profesion aportando el material apropiado a cada uno de los mas de 1,000 temas que lo componen. Tambien los invito a aportar material a los mas de 30,000 temas que constituyen las 30 carreras profesionales que se imparten en los Institutos Tecnologicos de Mexico y se encuentran en este sitio. Segn Bernardo Klisberg: 1) Trata en general de todas las organizaciones, es decir el mbito de la administracin no est constitudo en forma exclusiva por un tipo particular de empresa, sino que su objeto de estudio ser la empresa pblica o privada, un hospital, organizaciones econmicas, culturales, religiosas, polticas, sociales, etc. con o sin fines de lucro. 2) La administracin comprende un anlisis a nivel cientfico del comportamiento de las organizaciones. 3) La administracin comprende tambin una tecnologa o conjunto de conocimientos referidos a procedimientosde operacin aplicables a la obtencin de mayor eficiencia en las distintas reas de las organizaciones. * Segn Coulter y Robbins Consiste en el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de modo que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio de ellas. * SegnKoontz y ODonnell La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. * Segn V. Clushkov Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente. * Segn E. F. L. Brech Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. * Segn J. D. Mooney Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. * Segn Peterson and Plowman Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. * Segn F. Tannenbaum El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. * Segn Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin) Dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

Cuales son las competencias del administrador en el medio ambiente de las Organizaciones?

EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES Ambiente Externo El administrador eficaz debe tratar con el ambiente exterior. Cada vez que los administradores planean, toman en cuenta las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad fuera de la organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos del exterior. Independientemente de que operen una empresa, organismo gubernamental, iglesia, institucin de beneficencia o universidad, todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su exterior. Aunque quiz sea poco o nada lo que puedan hacer para modificar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Deben identificar, evaluar, y reaccionar a las fuerzas fuera de la empresa que puedan afectar a las operaciones de esta. Operacin en una sociedad plural Los administradores normalmente operan en una sociedad plural, donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo tiene cierto impacto en los dems, pero ninguno de ellos ostenta una excesiva cantidad de poder. Muchos grupos ejercen algn poder sobre las empresas. Existen muchos interesados o demandantes en las organizaciones y tienen metas divergentes. Es la tarea del administrador integrar sus propsitos.

HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como ser..........

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato.

B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

C) Habilidad Tcnica. Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin.

La adecuada combinacin de estas habilidades varia a media que un individuo asciende en la escala jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.

Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. 3. Que es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. La productividad se define como la cantidad de produccin de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Mide la eficiencia de produccin por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado. La forma ms simple de calcularlo es establecer la productividad del empleo, tomando el PIB, en trminos reales, dividido por el total de horas trabajadas.

El objetivo es establecer la mezcla idnea de maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la produccin total de productos y servicios. La forma ms visible de incrementar la productividad es que el empresario invierta en una unidad de capital para hacer el trabajo ms eficiente, manteniendo el mismo nivel de empleo o, incluso, reduciendo el empleo. Es decir, una mquina ms produce ms de un producto o servicio con el mismo o menos empleo. Esta forma es la ms visible y la ms criticada, ya que los trabajadores, y sus representantes, critican estos incrementos de productividad porque dicen que ponen en peligro sus puestos de trabajo. Es verdad que hay algunos empresarios (aunque no todos) que buscan precisamente esto, ms produccin y menos trabajadores. En el sector de servicios tambin se ve el efecto de una mquina ms, por ejemplo, con la inversin en informtica, que hace que el trabajo de cada trabajador es mucho ms eficiente y cada trabajador puede producir mucho ms que antes. La productividad es mucho ms compleja que tener una mquina ms en tu lugar de trabajo, y se determina y es impactado por muchos factores, incluyendo los siguientes: la calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la produccin de productos y servicios que necesita de estos recursos. la estructura de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo si permite entradas de nuevos competidores o no, ampliando la competitividad e incentivando la mejora de la forma de trabajar. el nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su coste y que facilita o no el nivel de inversin futuro. el ritmo de progreso tecnolgico, ms y mejor tecnologa mejora el nivel y la calidad de tecnologa utilizada en la produccin. la calidad de los recursos humanos (la educacin), que impacta los resultados de la aportacin humana. el entorno macroeconmico, que puede facilitar o entorpecer la participacin en la economa de los distintos actores, que son los empresarios y los trabajadores. el entorno microeconmico, que puede facilitar o entorpecer la forma de trabajar diaria los distintos actores, por ejemplo, que el gobierno imponga muchas regulaciones al funcionamiento de la economa impacta la productividad negativamente. Mejorar la productividad es clave para mejorar el nivel de vida de la sociedad, ya que repercute en ms potencial de incrementar los sueldos y ms rentabilidad para el capital invertido, que incentiva cada vez ms la inversin, el crecimiento de empleo y el crecimiento de la economa. El incremento de la productividad impulsa el crecimiento de la economa. Por todas estas razones hablamos tanto en estas pginas sobre la importancia de la productividad y de la necesidad de ver medidas que la mejore.

En trminos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la prctica todo lo que stas hacen tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas.

Pero, qu significa realmente el trmino eficiencia? o, cul es definicin? En el presente artculo y con la finalidad de brindar al lector un panorama amplio acerca del significado de la palabra eficiencia, se responde a la anterior pregunta incluyendo diversas definiciones (aplicadas a la administracin, economa y mercadotecnia) que han sido propuestas por diferentes autores, ms una definicin general al final del artculo. Definicin de Eficiencia: - Aplicada a la Administracin: Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados" [1]. Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" [2]. Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mnima inversin" [3]. Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma ms adecuada" [4]. - Aplicada a la Economa: Segn Samuelson y Nordhaus, eficiencia "significa utilizacin de los recursos de la sociedad de la manera ms eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos" [5]. Para Gregory Mankiw, la eficiencia es la "propiedad segn la cual la sociedad aprovecha de la mejor manera posible sus recursos escasos" [6]. Simn Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: "expresin que se emplea para medir la capacidad o cualidad de actuacin de un sistema o sujeto econmico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo de recursos" [7]. - Aplicada a la Mercadotecnia: Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., la eficiencia es el "nivel de logro en la realizacin de objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros, humanos y tiempo, o con mxima consecucin de los objetivos para un nivel dado de recursos (financieros, humanos, etc.)" [8]. - Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola: Eficiencia (Del lat. efficienta) es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado [9]. Para terminar, y teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin general de eficiencia: "Eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de resultados deseados"

Por tanto, se puede decir que una empresa, organizacin, producto o persona es "eficiente" cuando es capaz de obtener resultados deseados mediante la ptima utilizacin de los recursos disponibles.

Diferencia entre eficiencia y eficacia A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz. Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos. Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos) Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes. Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no se logr terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes. Definicin de eficacia * Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. f. Actividad, fuerza y poder para obra

Definicin de eficiencia *Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin. f. Facultad para lograr un efecto deseado

a tica se relaciona con el estudio de la moral y de la accin humana. El concepto proviene del trmino griego ethikos, que significa carcter. Una sentencia tica es una declaracin moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo, obligatorio, permitido, etc. en lo referente a una accin o a una decisin. Por lo tanto, cuando alguien aplica una sentencia tica sobre una persona, est realizando un juicio moral. La tica, pues, estudia la moral y determina cmo deben actuar los miembros de una sociedad. Por lo tanto, se la define como la ciencia del comportamiento moral. Claro que la tica no es coactiva, ya que no impone castigos legales (sus normas no son leyes). La tica ayuda a la justa aplicacin de las normas legales en un Estado de derecho, pero en s misma no es punitiva desde el punto de vista jurdico, sino que promueve una autorregulacin. La tica puede dividirse en diversas ramas, entre las que se destacan la tica normativa (son las teoras que estudia la axiologa moral y la deontologa, por ejemplo) y la tica aplicada (se refiere a una parte especfica de la realidad, como la biotica y la tica de las profesiones). Respecto a los autores fundamentales en el estudio de la tica, no puede obviarse al alemn Immanuel Kant, quien reflexion acerca de cmo organizar las libertades humanas y de los lmites morales. Otros

DEFINICION DE ETICA

La tica es una ciencia que estudia lo bueno y lo malo de la conducta humana, por lo que se dice que esta ciencia ayuda a concienciar a las personas de modo que reflexionen como ha sido el comportamiento que han llevado con aquel que lo rodea, ya sea individuo u naturaleza, por lo que conocer que es la tica? apoyara en un mejor trato con las personas, aplicando lo moral que en si viene siendo aplicar nuestras costumbres y aplicar nuestras costumbres es aplicar los valores de; justicia, libertad, solidaridad, honestidad, puntualidad y un gran sinfn de cultura trasmitida de generacin en generacin para llevar un trato mas digno y justo. Evitar el mal y hacer el bien es tica, porque en ello van implicado lo que debo hacer y lo que no debo hacer pero esto con la ayuda de nuestra conciencia, que finalmente nos recompensara en una calificacin que es asignada por los que estn inmersos en el problema, obteniendo una calificacin como persona mounstro o como un individuo en el que se puede confiar, a quien se le

abrirn las puertas de los hogares y de los corazones de los dems. De lo contrario si el sujeto acta con dobles intereses, en ese momento se encuentra actuando sin tica, olvidndose que existen los valores pero que como resultado le traer consigo muchos problemas en el transcurso de su vida. El mtodo como punto de partida de la tica, consiste primeramente en realizar una observacin, utilizando los sentidos en forma acuciosa, penetrante y amplia, luego de ello debemos evaluar en un enorme variedad de calificativos y finalmente una percepcin axiolgica que es medir los valores que ya a percibido, segn la etapa de la vida en la que se encuentre. Ello determinara como esta actuando el sujeto que esta sujeto a la critica en todo momento. La tica estudia las buenas costumbres, las conductas valiosas, los criterios para orientar la conducta humana en el campo de los valores, yendo en contra del engao, homicidio, drogadiccin y el robo, que son la contradiccin a una persona que acta ticamente, que especialmente acta con el corazn y la razn de derecho y no lo de echo. Los administradores, y en especial los de ms alto nivel, tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que fomenten la toma tica de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar conceptos ticos a las acciones diarias. Theodore Purcell y James Weber sealan que esto puede conseguirse de tres maneras: 1.- Mediante el establecimiento de una adecuada poltica empresarial o cdigo de tica 2.- Mediante la creacin de un comit de tica formalmente constituido y 3.- Por medio de la imparticin de cursos de tica en los programas de desarrollo administrativos. Institucionalizacin de la tica Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones diarias. Para ellos se sugieren tres alternativas: 1. Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica. 2. Utilizar un comit de tica formal. 3. ensear la tica en los programa de desarrollo gerencial. La forma mas comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica, que es una declaracin de polticas, principios o reglas que guen el comportamiento. El simple hecho de exponer un cdigo de

tica no es suficiente por lo tanto la creacin de un comit de tica se considera algo esencial para la institucionalizacin del comportamiento tico. Las funciones de este tipo de comit puede incluir: 1. sostener reuniones regulares para analizar aspecto ticos. 2. hacer frente a las reas indefinidas. 3. comunicar el cdigo a todos los miembro de la organizacin. 4. verificar posibles violaciones a este. 5. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 6. revisar y actualizar el cdigo. 7. informar de las actividades del comit al consejo de la administracin DEFINICIN DE INSTITUCIONALIZACIN Cuando hablamos de institucionalizacin de la tica empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (cdigos, documentos formales, programas de formacin, comits especficos, asesoras, procedimientos documentados de decisin, sistemas de gestin, etc) mediante los que se trata de hacer efectivos los valores o principios ticos de una organizacin. Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una tica empresarial pudiera proponer estarn dirigidos a la organizacin, y en consecuencia han de adoptar una forma que tenga sentido y sea eficaz en trminos organizativos. Mientras la tica individual parte de los datos cientficos y filosficos disponibles sobre el carcter y la naturaleza del ser humano individual, la tica empresarial deber contar con el conocimiento disponible sobre las organizaciones: su naturaleza y estructura, el tipo de racionalidad caracterstico, las formas de relacin que establecen (poder, dependencia, conflicto, competencia, etc), su evolucin y funcionamiento, etc. Mientras la tica individual apela a la conciencia o a la razn de cada persona, la tica de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son los procesos que determinan las decisiones y comportamiento de las organizaciones.

Los dos factores que, de acuerdo con las personas entrevistadas para cierto estudio, facilitan en mayor grado la promocin de normas ticas son: 1)dar a conocer pblicamente la existencia de stas y difundirlas ampliamente y 2) la creciente presin que ejerce al respecto una opinin pblica cada vez mejor informada. A estos factores les siguen las reglamentaciones gubernamentales y la educacin cuyo propsito es incrementar el profesionalismo de los administradores de empresa privada.

Diferenciacin de normas ticas de diversas sociedades Todas las personas que trabajan en las empresas, el gobierno, las universidades y cualesquiera otras organizaciones saben que, sobre todo en cada nacin y sociedad, existen

diferentes normas ticas, as como legales. En algunos pases, pagar a funcionarios gubernamentales y otras personas con influencia poltica para garantizar el favorable manejo de una transaccin de negocios no es visto como un soborno inmoral, sino como una compensacin adecuada por los servicios prestados. En forma aceptable y normal de hacer negocios.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A PROMOVER NORMAS TICAS Existen dos factores que contribuyen a promover normas ticas son: 1. La difusin amplia de estas normas para que todos las conozcan y sepan que existen y deben seguirlas. 2. La creciente presin que ejerce al respecto una opinin pblica cada vez mejor informada. La enseanza de la tica y los valores a seguir en cualquier tipo de organizacin. El eficaz cumplimiento del cdigo implica un comportamiento tico consistente y el apoyo de alta direccin, pese a la gran teora que existe sobre el tema, es necesario que se tomen acciones que garanticen el cumplimiento.

a palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).

01. La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas. 02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. 03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa. 04. La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. 05. La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. 06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea especfica. 07. La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de

planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Gerencia Administrativa y Financiera El propsito de la Gerencia Administrativa y Financiera es organizar el manejo administrativo y financiero de todas las unidades del instituto y facilitar el trabajo de investigacin, para responder al mandato de la misin del Instituto, de las polticas y metas trazadas por la Direccin Ejecutiva La persona a cargo de la Gerencia de Administrativa y Financiera es designada como resultado de un proceso de seleccin a partir de un concurso pblico. Todos los procedimientos diseados para el manejo administrativo y financiero debern lograr la mayor transparencia, eficiencia y agilidad en las operaciones de las distintas unidades y proyectos del Instituto. Todas las operaciones de la Gerencia Administrativa y Financiera debern manejarse dentro de un Sistema de Informacin Gerencial que permita saber con exactitud los estados financieros de todas las unidades y proyectos que se estn ejecutando, la cantidad de recursos que estn empleando, las limitaciones humanas, fsicas y presupuestarias, la ubicacin de su personal tcnico, administrativo y

obreros, entre otras informaciones, La Gerencia deber definir un plan de capacitacin sistemtico para el personal administrativo y de apoyo a su cargo.

Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin. Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y las caractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades bsicas se encontrarn las siguientes: incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una determinada orientacin y direccin a la organizacin, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin. Asimismo y adems de las responsabilidades, un gerente, como consecuencia de la posicin netamente ejecutiva que desempea, tendr una serie de funciones especficas que l y solo l desplegarn en la empresa en cuestinla contratacin del resto de las posiciones, de alguna u otra manera, debern pasar por su visto bueno, la evaluacin acerca del desempeo y el cumplimiento que llevan a cabo el resto de los departamentos en los cuales est divida la organizacin, planear y desarrollar metas y objetivos a cumplir en el mediano y corto plazo, junto con los propsitos anuales que generalmente se plantean al comienzo de un nuevo ao o hacia la finalizacin de uno, las proyecciones ms aproximadas que de estos se puedan hacer y que en muchas ocasiones dependern, adems, de la aprobacin de un estadio superior al que se encuentra el gerente. De todo lo que mencionamos ms arriba se desprende que, para alcanzar la posicin de gerente en alguna organizacin o bien para mantenerla, segn corresponda el caso, la persona deber ostentar tres tipos de habilidades: tcnica, humana y conceptual. La primera puede obtenerse a travs de la educacin formal o bien a travs de la experiencia y supone la capacidad para utilizar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios ms adecuados para llevar a cabo las tareas que antes mencionamos y la capacidad analtica para transformar todo esto en resultados positivos para la empresa en la cual se desempea. La habilidad humana es la que le permitir desenvolverse con naturalidad y de manera efectiva como parte de un grupo, logrando, por ejemplo, la cooperacin del resto con su causa y propsito.

Y por ltimo, la habilidad conceptual ser aquella que le permitir visualizar a la empresa como un todo, con sus componentes, las interrelaciones entre estos y pensar, llegado el caso de introducir cambios, cmo afectarn estos el funcionamiento de la misma. Esta palabra alude a la persona encargada de la direccin de una empresa u organizacin determinada, o bien a un sector de la misma. Los gerentes se pueden clasificar en varios tipos: GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una nica rea funcional de la empresa, por ejemplo, la produccin. GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una nica unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan a una unidad especfica. Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuacin:

GERENTES DE PRIMERA LNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera lnea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. Tambin son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera lnea se podran mencionar al jefe de produccin de una empresa o el supervisor de una oficina. GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera lnea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales. Su funcin principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realizacin de polticas propias de una empresa. ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un nmero pequeo de individuos en comparacin con las dos categoras precedentes. Su objetivo primordial es la administracin de la empresa u organizacin. Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas polticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interaccin de la empresa con su entorno.

En la gerencia existen tres tipos principales los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

En cuanto a la jerarqua estn

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos

gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". El rol de un gerente es coordinar gente, procesos, y tiempos, ademas de verificar ideas nuevas para el cumplimiento de la produccion del producto o servicio al que se dedique la empresa para la cual trabaja. Como sabes en cualquier empresa existe un Patron, Jefe, o Dueo (como desees llamarlo) este tendra muchas ganas pero quizas caresca de conocimiento para su empresa. Es por eso que contrata gente que esta especializada en manejo de personal, proyectos de trabajo especializandose en distintas areas y con conocimiento pleno de como funcionan. Para esto dejame decirte que existen tres tipos de gerencia, la Administrativa, la Operativa, y la de Recursos humanos. La Gerencia de Recursos Humanos se encarga de la contratacion exacta del personal que es el adecuado para que la empresa obtenga mediante ellos lo que desea, La Gerencia Administrativa esta en coordinacion con la anterior verificando cosas como salarios, prestaciones, recursos, ventas, etc, en concreto de todo el papeleo que se necesite para el funcionamiento de la empresa. Y por ultimo tenemos a la Gerencia de Produccion, esta se encarga de coordenar y dirigir todos los procesos para el funcionamiento correcto del servicio o la produccion adecuada del producto que venda la empresa. Estas tres areas propiamente seran los brazos derechos del jefe o dueo, y cada una a su vez se apoya en distintas personas que tienen distintos cargos segun sea el caso (jefes y asesores de produccion, supervisores, facilitadores, secretarias, operadores, etc.). En cuanto a la jerarquia dentro de una empresa, pues mas o menos te di la idea en las lineas de arriba, pero si deseas algo mas en concreto deberas especificar un area (industria, comercio, construccion, deportes, ejercito, etc). TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia

Definicin: Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Importancia Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante: 1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a como debe ser una empresa. 2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. 3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es. Anlisis La organizacin a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la practica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo, tambin se refiere a como deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar, engloba lo que es el organigrama. Funciones y actividades que estn por estructurarse, as mismo ve al futuro, inmediato y remoto, a si mismo la organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y quien va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el puesto adecuado para la persona adecuada. Cuando la organizacin esta terminada solo resta actuar de manera que todo lo planteado lo llevamos a la prctica, integrando, dirigiendo y controlando que son los pasos y/o procesos que siguen de forma que tales ya pertenecen a ala dinmica. La organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, repito es encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a ellos La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en

determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. Objetivos Se puede afirmar que la planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin, ya que sin la formulacin de un objetivo no habra para que organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. Los objetivos son de gran importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una direccin u orientacin a los esfuerzos aplicado. Estos objetivos, bien definidos, conocidos y planteados de un modo prctico, tienen fuerza motivadora en s y por ellos mismos. Por eso se dice que la sola formulacin de un objetivo claro implica obtener ya la mitad de su cumplimiento. En muchos casos, si bien existen objetivos, estos se formulan de un modo vago o ambiguo, sin determinar una meta precisa. En general son preferibles los Objetivos Cuantificados. La fijacin de objetivos no es un privilegio ni una obligacin exclusiva de los niveles directivos de una organizacin, sino lo es de todos y cada uno de los que actan en ella. Es posible distinguir entre objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos. Lo importante es que tengan una orientacin comn. La armonizacin de los objetivos sugiere una cierta jerarqua entre ellos, as hay objetivos principales y secundarios. El proceso de Derrame de Objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o principales, y luego estos se van extendiendo hacia abajo. Entonces Planear, consiste en seleccionar y relacionar los hechos, formular y emplear supuestos respecto al futuro, efectuando una prediccin de actividades necesarias para alcanzar los objetivos o resultados esperados. La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas, pero no en emociones o deseos. La labor de planeamientos es permanente. Todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va cambiando.

La planificacin es algo esencial en el trabajo de un gestor ya que es la que le permitir conseguir sus objetivos. Planificar supondr crear una herramienta con la que conseguir objetivos, una herramienta que nos ayuda a obtener resultados. Si tuvisemos que hacer un smil de la planificacin diramos que es como la locomotora de un tren que arrastra las restantes actividades y si esta no estuviese en marcha el resto de vagones estaran parados. Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de accin para decidir que vamos hacer y porque, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Define necesidad de recursos para conseguir objetivos Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados. Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito Establece prioridades Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos Cul es la definicin de Direccin?

7.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

8. 9.

Cul es la importancia de la Direccin? Notemos que la direccin es la parte esencial y central, de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

10.

En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

11.

Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

12. 13.

Su importancia en razn de su carcter. Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con cmo deban ser las cosas. Aqu luchamos con las cosas y problemas como son realmente. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error, -facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difcilmente reparable.

14.

Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente,

pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. 15. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son:

1.
2. 3. 4. 5.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Importancia.- la direccin es trascendental por:

6.

1.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

2. 3. 4. 5.

A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios.

1. 2.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

6.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas ntroduccin El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que

tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control.

1.
2.

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia. El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

3.
4.

1.

Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Control

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Elementos del concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del control. 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo solo es til para diagnosticar fallas, tambin muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superacin constante. Se alcanzar esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que permita ejercer un buen control administrativo.

1.

Cartas de agradecimiento. Son aquellas en las que expresamos nuestras ms sinceras gracias por un favor realizado, por una ayuda prestada, por una hospitalidad recibida, etc. Aunque el telfono ha dado al traste con la mayor parte de ellas. 2. Cartas de disculpa. Aquellas cartas que escribimos para disculpar cierta incorreccin, actitud o error cometido en el transcurso de un encuentro. Generalmente se da la razn por la que cometi el error o por la falta de asistencia. 3. Cartas de solicitud. En determinadas ocasiones necesitamos informacin, datos sobre un producto o servicio, un empleo, etc. En todas ellas habr que expresar de forma muy clara el objeto de la misma, de forma breve y clara. 4. Cartas de felicitacin. Si desarrollamos una mnima vida social, hay mltiples ocasiones en las que poder felicitar. Desde el nacimiento de un nuevo beb, hasta un ascenso en el trabajo, la obtencin de un ttulo acadmico, etc. Aunque la mayora de ellas comparten una estructura comn, podemos encontrar diferentes maneras de expresarlo por medios escritos. 5. Cartas de presentacin. Aunque son cartas que prcticamente no se utilizan el actualidad, en otros tiempos fueron muy utilizadas para darse a conocer en el nuevo entorno donde se iba a desarrollar nuestra vida laboral o profesional. Hoy da se utiliza la presentacin personal, por que se juzga ms conveniente y directa. No obstante si queremos hacer llegar ms detalles nuestros, no est dems redactar una carta de presentacin para nuestros superiores o compaeros de trabajo o profesin. 6. Cartas de invitacin. Aunque lo habitual es confeccionar una "invitacin" para la mayor parte de celebraciones, existen muchas otras ocasiones en que invitamos a un reducido grupo de amigos, familiares o compaeros de trabajo y no se hace necesaria tal formalidad; si queremos algo ms que una llamada telefnica, podemos recurrir a una carta de invitacin. 7. Cartas de protesta/reclamacin . Hay ocasiones en las que un servicio o producto no ha cumplido las expectativas que esperbamos de el, o no responde a las caractersticas que se indicaban en la publicidad o a la finalidad para la que fue adquirido. Aunque en la actualidad existen varios organismos encargados de dirimir estos conflictos no est dems tratar la va del acuerdo previo de forma educada, para resolver posibles diferencias. Aqu englobamos las cartas de protesta por un determinado hecho, comentario, artculo, etc. al que todos tenemos derecho de "discrepar" siempre que lo hagamos de forma educada y respetuosa. 8. Cartas de recomendacin. Esta prctica ha cado casi en el olvido, y ha sido sustituida por una llamada telefnica o cualquier otro moderno medio de comunicacin. La misma consiste en "remarcar" la gran calidad profesional y personal del portador de la misma, esperando poder ayudarle a situarse en su nuevo mbito social o conseguir un determinado puesto en una empresa u organizacin. 9. Cartas comerciales. Esta correspondencia an perdura en gran medida, siempre escritas a mquina o impresora (laser, tinta, etc.) aunque la aparicin de nuevos medios como el fax y el correo

electrnico, est mermando de forma considerable el trfico de cartas de papel siendo sustituidas por los correos electrnicos y los faxes. En este mismo captulo puede encontrar el tema sobre la correspondencia comercial, por si desea ampliar informacin al respecto. 10. Cartas de condolencia. Son esas que nadie quisiera mandar nunca. A parte del psame y otros formas de manifestar nuestras condolencias (vase nuestro captulo sobre los funerales y entierros).

Carta Comercial. Antes que nada debemos definir el concepto de CARTA: es el papel escrito por medio del cual se comunican dos personas, para tratar un asunto determinado. De acuerdo a su presentacin y propsito, las cartas se distinguen unas de otras, por las caractersticas que cada una de ellas adquiere segn el grupo al que pertenece. Nosotros nos vamos a referir especficamente a la carta comercial. La carta comercial es la representacin de una sociedad o establecimiento comercial, se dirige a similares para tratar asuntos de negocios. Se distingue por el membrete comercial diseado por la negociacin, los colores y en ocasiones los diseos que en el papel carta se imprimen. Generalmente se escribe a mquina y con tono amable y respetuoso. Hay normas dentro de la correspondencia que exige que las cartas tengan una correcta presentacin y distribucin de los elementos que las componen.. Vase el modelo No. 1 y modelo No. 1 bis que contienen el esquema y ejemplo de una carta comercial al anexo e este trabajo. Cabe mencionar enseguida, cada una de las partes que componen el esquema de la carta comercial: Membrete. Inscripcin impresa en la parte superior del papel de escribir que indica el nombre, domicilio y ciudad en donde se encuentra la persona, negocio o sociedad que remite la carta. Lugar y Fecha. Se forma del nombre de la ciudad y estado donde se remite la carta, del da, mes y ao en que se escribe. Destinatario. Nombre, domicilio y lugar de la persona a quien se remite la carta. Se le ubica abajo del lugar y fecha, en el margen izquierdo superior como lo muestra el esquema respectivo. Vocativo. Saludo anterior al texto. Su colocacin es abajo y en direccin vertical del margen del destinatario. Al finalizar su escritura se escriben dos puntos. Texto. Llamado tambin cuerpo de la carta. Consiste en el desarrollo del asunto a tratar en la masiva. Se sugiere iniciarlo con una introduccin y finalizar con una conclusin. Despedida. Frase final de la carta. Se utiliza la adecuada de acuerdo al tipo de comunicado. Antefirma. Contiene el lema comercial, la denominacin del negocio o la razn social. Firma. Elemento que se forma de dos partes: nombre y apellidos de la persona que escribe y la rbrica correspondiente. Cargo. Se refiere al puesto que desempea la persona que suscribe la carta y se ubica debajo de la firma. Anexos. Si al documento se adjunta otro, es conveniente especificarlo en la parte inferior; abajo del cargo. Otros Datos. No siempre se utiliza esta parte, slo cuando se requiera que el contenido de la carta llegue a otras personas por medio de copias. Se ordena por jerarquas y se utiliza la abreviatura c.c.p. (con copia para...). Referencias Finales. Como medida de control de la correspondencia, en la esquina inferior izquierda, debern anotarse con letras maysculas las iniciales del nombre del que suscribe, separarlas por una diagonal, como u otro signo; de las persona que escribe la carta. Memorndum. En la correspondencia el memorndum es la comunicacin breve que se utiliza para recordar un asunto o dar indicaciones simples. El nombre comn de este escrito es memorndum, pero se acepta el trmino memorando. En plural el trmino es memorndumes, memoranda o memorandos. Es informal y nunca se debe utilizar para sancionar a una determinada persona. La mayora de las oficinas oficiales, ordenan la impresin de su formato en tamao media carta. En l aparecen el membrete y la palabra MEMORANDUM ubicada en la parte central superior del papel. Su redaccin es sencilla y breve, slo se anota el asunto cuando el texto es extenso, la fecha ese puede escribir abreviada; no lleva vocativo, se usa la despedida Atentamente, es interno. Algunos de los asuntos rutinarios que se tratan el memorndum pueden ser las indicaciones de tareas para

un subordinado, nota de asuntos a tratarse en reuniones de trabajo, anotacin de compromisos, recordatorios de las actividades a realizarse durante el da, etc. Los elementos de memorndum son los siguientes: Membrete La palabra memorndum centrada Asunto; que es un breve resumen de lo que contiene el texto Fecha Direccin Texto Despedida Antefirma Firma Referencias finales. Algunos de los elementos arriba citados se omiten cuando el memorndum consigna casos de poca trascendencia. El asunto, por ejemplo, puede excluirse en exposiciones muy cortas; la antefirma no es necesaria cuando el frecuente trato ha establecido confianza entre los corresponsales y rutina en los tramites; la direccin se reduce en muchos casos al nombre del destinatario, etc. Recordamos que la utilizacin del memorndum es interna, es decir, slo dentro de la empresa. Srvase observar el Modelo No. 2 del anexo para ver un ejemplo de memorndum. Circular. La circular es el escrito que se emplea para comunicar simultneamente un mismo asunto a varias o a numerosas personas, a quienes interesa por igual. La circular es documento que por igual se emplea en la tramitacin de los asuntos oficiales y mercantiles. Debe por lo tanto, adecuar su estilo a las normas ya establecidas para la redaccin del oficio y de la carta respectivamente, ya que de estos escritos solo difieren las circulares en ser comunicaciones colectivas. Los elementos que componen a la circular son: Membrete La palabra circular centrada en la parte superior del papel Nmero o clasificacin ; este elemento se anota inmediatamente despus de la palabra circular. Asunto; que es un breve resumen de lo que contiene el texto Fecha Direccin; nombre o designacin de los destinatarios. Texto Despedida Antefirma Firma Referencias finales La circular puede ser interna y externa. Srvase observar el modelo No. 3 del anexo de este trabajo para un ejemplo claro de una circular. Memoparte. EL recado o memoparte es la manifestacin mas elemental de la comunicacin escrita en el contexto administrativo. En l se sienta un mensaje breve, claro, objetivo y conciso que no da lugar a dudas. Su estructura responde a la necesidad de un comunicacin rpida, mediante la cual el receptor puede actuar en razn del contenido . por su naturaleza, el memoparte es escrito, es corto, bien estructurado, no puede restarse a equvocos, pues estos originan consecuencias muy graves. Se describe en papeles pequeos. Adopta la especie de orden, instruccin, sugerencia, acuerdo, informacin. Un ejemplo muy representativo es la anotacin de la secretaria para informar a su jefe la resea de una conversacin telefnica. Srvase observar el modelo No. 4 del anexo de este trabajo para un ejemplo claro de un memoparte. Minuta. La minuta es un documento escrito de la naturaleza informa que hace las veces de acta, solo que con una redaccin muy breve y escueta que servir de base para elaborar, cuando sea indispensable, el acta forma. Consigna el desarrollo de la reunin, el nombre de los participantes y la sntesis de sus proposiciones, as como la relacin de acuerdos que tomaron los asistentes y los asuntos que fueron rechazados. Contiene tambin la relacin de asistentes, la hora y lugar de la celebracin y el objetivo de la reunin. El agrupamiento de las minutas en un expediente para archivo, recibe el nombre de minutario. Con esta misma denominacin en forma extensiva se llama tambin al conjunto de piezas postales (cartas,

documentos e informacin escrita que tiene destino externo), as como a la correspondencia interna, cartas, memorados, memopartes y otros, cuyas copias se ordenan cronolgicamente y en orden progresivo de referencia, a fin de que se conozca el movimiento de documentacin escrita en un determinado periodo y se puedan hacer consultas en funcin de la fecha de expedicin. La referencia es una palabra que antecede a un nmero secuencia para contar con informacin que permita identificar la documentacin escrita. El formato del encabezado de un texto puede apegarse al siguiente modelo: Minuta de la sesin de trabajo. Lugar de la reunin (despacho del director x). Fecha de la sesin (da, mes y ao). Relacin de asistentes (nombre y puesto de los participantes). Objetivo de la reunin: concluir sobre las ventajas y desventajas para cerrar la operacin de compraventa con x proveedor que ofrece x equipo. (Se numeran las intervenciones, sealando en cada una el nombre del participante y las conclusiones a las que se van llegando). Srvase observar el modelo No. 5 del anexo de este trabajo para un ejemplo de la minuta. 1. LA CARTA Es el ms importante de todos los documentos escritos que diariamente contribuyen a la buena marcha de los negocios y al fortalecimiento de las relaciones administrativas y profesionales.

La carta no slo constituye el medio de comunicacin ms eficaz y el ms usado, sino que es una prolongacin de la empresa. La correspondencia comercial tiene su propia personalidad. El carcter predominante de esa personalidad es el mismo que caracteriza el comercio; es decir; el sentido del til. Ha de cuidarse su estilo para conseguir una perfecta comunicacin y obtener una impresin favorable.

Ciclo de la correspondencia comercial Solicitud de informacin Cotizacin Solicitud de crdito Pedido Remesa Reclamacin Conciliacin Cobro Aspectos generales que se deben tener en cuenta en la correspondencia

El nmero ideal de prrafos de una carta comercial es de tres: apertura, desarrollo y cierre. El texto se debe expresar en primera persona del plural (nosotros) porque representa a un grupo empresarial, as se trate de un nico firmante. Se debe tratar en lo posible un solo tema por carta. En las cartas comerciales, se omiten los temas personales. Prevea las acciones o reacciones del lector. Demuestre amabilidad y comprensin; cuide el tono y naturalidad del mensaje. Aplique la autocrtica a todo lo que escriba.

En las cartas, memorandos, circulares y mensajes sociales, se utiliza el tratamiento de usted. Ni la carta, ni ningn mensaje ya sea comercial o social deben salir de la empresa con errores tcnicos, ortogrficos, gramaticales, de puntuacin y de presentacin. Solo se utiliza una cara del papel. Para utilizar segundas hojas, se debe pasar a la siguiente, como mnimo, un prrafo de tres renglones. Tener especial cuidado en No dejar la firma en una hoja aparte. Debe estar dirigida a un funcionario especfico (nombre y apellidos completos). Si la carta debe llevar sello, ste se coloca al lado derecho de la firma del remitente. Evite la adulacin o servilismo. Evite siempre que pueda infinitivos, gerundios y participios.

2. EL MEMORANDO Es una comunicacin interna: esto es, que se cruza entre miembros o dependencias de una misma empresa. Es breve, no porque su contenido tenga que ser corto, sino por la simplificacin de los elementos que la componen y por su trato informal, sin protocolos. El comunicante transmite una informacin que indica: orden, prohibicin, autorizacin, sugerencia, advertencia, opinin, deseo, rechazo, llamada de atencin, compromiso, entre otros. La mayora de las empresas tiene papelera timbrada, para este tipo de comunicaciones, generalmente en tamao medio oficio. No obstante, cuando no haya formatos especiales, o cuando el contenido del memorando sea largo, usted puede tomar una hoja en blanco y elaborarlo, teniendo presente identificarla en la parte superior con el nombre de la empresa y la dependencia, colocando luego la palabra MEMORANDO y sus dems lneas bsicas.

3. LA CIRCULAR Una circular es la que un mismo texto, se dirige a muchos destinatarios. Por eso se considera, como una comunicacin de carcter general.

MODELO 2 EJEMPLO DEL MEMORANDUM CENTRO DE BACHILLERATO TECNOLOGICO Industrial y de servicios No. 107 MEMORANDUM Marzo 25 /96. AL C. JOAQUIN JIMENEZ LARA C O N T R O L A D O R. Srvase usted expedir cheque bancario a favor de la imprenta LA LETRA de Oaxaca por la cantidad de $ 3 000. 00 A t e n t a m e n t e, Ing. Felipe Prez Director.

MODELO 3 EJEMPLO DE CIRCULAR LA COSTEA S.A. CIRCULAR NUM. 28 ASUNTO: Horas extraordinarias de trabajo.

20 de marzo de 1997. Al personal de este departamento: Acuerda el C. oficial Mayor que, a contar el 15 de los corrientes, se implante un sistema de trabajo extraordinario para que, en un plazo improrrogable de treinta das, se despachen todos los asuntos que estn pendientes en las secciones del departamento. Por lo tanto, srvanse ustedes tomar nota, firmando e la relacin adjunta de que dicho trabajo extraordinario se desarrollar todos los das hbiles, de lunes a viernes, de las 18:30 a las 22:00 horas. ATENTAMENTE EL JEFE DEL DEPARTAMENTO Manuel Ruiz Flores c.c.p. C. Oficial Mayor, Edificio MFL/ eg

EJEMPLO DE MINUTA MINUTA DE ACUERDO CELEBRADO ENTRE: Junta de Accionistas y Departamento de Compras. Lugar: Edificio de la Empresa. 08 da 05 96 mes ao referencia tipo de asunto num. de hoja

Asunto Autorizacin de compra de material especializado para el departamento.

Acuerdo Se resuelve conceder un presupuesto por 50,000.00 iniciales para apartado del material, as como la aceptacin de los pagars que sean firmados por el jefe del departamento.

Jefe de Accionistas

Gerente de Departamento

Ejemplo de la circular: CIRCULAR N: 15 ASUNTO: Charla de Tom Peters SANTIAGO, 19 de junio de 2003 DE: GERENTE GENERAL A: GERENTES DE REAS Debido a la visita del prestigioso asesor norteamericano en nuestra empresa, deseo invitarlos a la charla que nos ofrecer en nuestro saln auditorium el da 21 de junio de 2003, sobre los siguientes tpicos: "el saber escuchar", "escuchar no es or", "en qu consiste escuchar?" y "saber escuchar = ms productividad". Saludo a Uds. Atentamente. Pamela A. Ritchie Gerente General

Modelo de la carta de solicitud: A la atencin: Seccin finanzas y crditos Banco Caja Fuerte Inviolable y CIA. Calle sin ladrones esquina el pescado no. 244 A 39135 Mxico Muy estimado seor:

Mxico, 22 de Setiembre de 2010

Me dirijo ante usted con el fin de felicitarlo por la graduacin de su hijo mayor y en mi carcter de cliente de su prestigiosa casa bancaria, aprovecho la oportunidad para solicitarle una nueva entrevista con el fin de conversar sobre el ofrecimiento de trabajo que me hicieron el mes pasado. Adjunto a esta carta mi portafolio y currculo y aprovecho para desear el arribo a un pronto acuerdo entre ambos. Desde ya muy agradecido por el tiempo concedido y reciba mis ms sinceros saludos para usted y su familia. Atentamente, Mauricio Merengue de Corazn

Modelo de la carta de recomendacin: A quien corresponda: Mxico D.F. a 20 de Enero de 2009

El presente tiene como finalidad recomendar al Lic. Emilio Iturbe, portador del IFE XXXXXX, dando fe de sus aptitudes personales, su gran esfuerzo laboral y trabajo en equipo. El Sr. Emilio Iturbe trabaj para la empresa Ejemplode SA de CV por un periodo de cuatro aos en el departamento de Mercadotecnia, desempeando una labor excelente que represent en el crecimiento del 10% de las ventas totales de los productos a su cargo. La salida de empresa se da por desicin propia. Qued a sus rdenes para cualquier aclaracin o duda.

Atentamente: Mauricio del Moral Durn Director General Ejemplos de carta de recomendacion .COM S.A. de C.V. email@google.com.mx 55 45 23 11
Modelo de Memorndum para llamar la atencin por llegar tarde:

Mxico D.F. a 11 de enero de 2012 Memorndum C. Arturo Penichino Rosales. Ejecutivo de ventas Presente Con la presente, se le hace un llamado de atencin debido a incumplir con el horario de trabajo al presentarse un retardo en la llegada a la hora estipulada en su contrato. Este es el primer llamado y de continuar incumpliendo con la hora de llegada, estar sujeto a una sancin econmica. Esperamos que solucione este inconveniente a la brevedad; contamos con su disposicin para ello. C. Jefe de Personal Lic. Juan Manuel Elizalde Prez Infoventaspersonales S.A de C.V.

Modelo de memorndum ms comn: Mxico, D. F. a ___ de ______ de _____. Memorndum

Para: Mauricio del Moral , Director General De: Luz Mara Durn Asunto: Reunin de Ventas
El rea de ventas llevar a cabo su reunin mensual el da 22 de Abril del 2008. En la reunin se discutirn los temas referentes al incremento de ventas que se ha alcanzado en el ltimo trimestre. Es muy importante contar con su presencia.

Saludos a UD. Atentamente Luz Mara Durn Gerente Ventas

MEMORANDO FECHA: 24 de septiembre de 2010 PARA: Roberto Prez DE: Gerente Administrativo ASUNTO: Ascenso de categora Nos complace informarle que, a partir de la fecha, usted ha sido ascendido al cargo de Supervisor de Reclamos, razn por la cual debe presentarse ante el seor Jos Ramrez, subgerente de Recursos Humanos, quien le asignar sus nuevas funciones. La excelencia en el desempeo de sus labores lo ha hecho merecedor del reconocimiento que hoy le brindamos. Le deseamos xito en sus nuevas funciones. Copia: Direccin de Recursos Humanos Direccin de Reclamos.