Seis Sigma

Histria Em 1997, quando o presidente da GE, John Ewlch, anunciou o maior faturamento nos 105 anos de histria da empresa e um lucro fenomenal, houve uma grande surpresa. No pelos nmeros, mas por creditar parte dos resultados ao programa de qualidade adotado dois anos antes, denominado de Seis Sigma. A abordagem seis sigma foi desenvolvida pela Motorola, na dcada de oitenta, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados. O programa foi elaborado com o severo desafio do desempenho livre de defeitos, e tinha como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a reduo de sucata. A origem do padro Seis Sigma est num trabalho de benchmarking conduzido pela Motorola. Foram associados os dados internos de sua experincia de pedidos, pagamento de fatura e ordens de pagamento a outras estatsticas vinculadas ao dia-a-dia nos Estados Unidos, como a preciso de contas de restaurante, perda de bagagem area e prescrio de medicamentos. Tambm foram pesquisadas empresas conhecidas como tendo alta qualidade e nveis elevados de satisfao do cliente (conhecidas como best-in-class) e comparadas com empresas mdias. Os dados das empresas de desempenho mdio foram desenhados num grfico e o seu nvel de falha associado a um nvel Sigma. As empresas mdias tinham taxas de falhas numa faixa de 3000 a 10000 por milho de passos ou procedimentos, o que equivalente a um nvel Sigma de 3 a 4. Os resultados das melhores empresas, as tais best-in-class, foram prximos a 3,4 falhas por milho, que equivalente ao nvel de 6 Sigma. A partir desta constatao, a Motorola estabeleceu como meta de qualidade a obteno do Seis Sigma em 1993. Porm, a popularizao do Seis Sigma deve-se GE de Jack Welch, at ento auto-proclamado ctico em relao aos programas de qualidade, vistos por ele como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma como a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu. Em 1995, sob sua orientao, cada operao da GE, desde carto de crdito, turbinas para avies, at a rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. S em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilho por causa do Programa. Quando falamos em Seis Sigma, referimo-nos a reduo na variao do resultado entregue aos clientes a uma taxa de 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio.

Os resultados financeiros so consequncias dos resultados no processo pela abordagem Seis Sigma. Estima-se que a mdia das indstrias americanas opera em um nvel de qualidade de 3 a 4 sigma, e que isso custa em torno de 10% a 15% de seu faturamento em desperdcios como inspees, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao trabalhar em Seis Sigma estes custos so eliminados. Embora as ferramentas usadas no sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considervel valor a elas, desenvolvendo um vocabulrio de mtricas e ferramentas uniformizado em toda a organizao. Ao formalizar o uso de ferramentas estatsticas, evita-se empreg-las isolada e individualmente em um caminho desconectado, intensificando a necessidade de entender e reduzir variaes, em vez de somente estim-las. Seis sigma exige que muitas coisas estejam quantificadas, mesmo sendo intangveis, como a percepo do cliente. Dessa forma, salienta uma abordagem baseada em dados para o gerenciamento, e no apenas sentimentos ou intuio. A estimativa dos analistas de mercado americanos de que, a curto prazo, as indstrias de transformao que no estiverem com um nvel de qualidade Seis Sigma estaro sem capacidade competitiva. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial. O impacto do sistema nas empresas continua se traduzindo em montanhas de dinheiro.

Casos de Sucesso

O Programa Seis Sigma baseado em uma srie de filosofias, ferramentas e tcnicas que coordenadas adequadamente conseguem obter de forma rpida e eficiente uma srie de benefcios para as corporaes, como: aumento expressivo dos lucros, elevao da satisfao dos clientes, maior envolvimento da equipe e diminuio da variao dos processos. Essas so razes muito concretas que tm levado inmeras empresas em todo o mundo a implementar o Seis Sigma. Vejamos algumas delas:

A gigante Allied Signal, que tem um faturamento superior a US$ 14 bilhes e estava h alguns anos beira da falncia, iniciou em 1994 a implementao do Seis Sigma e, de l para c, reduziu seus custos diretos em US$ 2 bilhes e teve um crescimento, em 1998, de 12% e, no primeiro trimestre do ano passado, de 14,1%.

O presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o Programa Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu". S em 1999, a GE economizou

mais de US$ 1,5 bilho por causa do Programa. Desde a implementao em 1995 at o ano de 2002, a GE conseguiu economizar aproximadamente US$ 8 bilhes. Um nico processo em uma nica planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos Estados Unidos, tem gerado uma economia de cerca de US$ 770 mil por ano com a aplicao do Seis Sigma. Na Polaroid, a estratgia Seis Sigma tem sido utilizada para a companhia concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a qualidade como suas margens de lucro, conseguindo com isso adicionar anualmente 6% sua lucratividade. A Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhes. Na Kodak Brasileira, houve uma reduo de US$ 15 milhes em 3 anos.

Figura X Resumo da Histria de Sucesso do Seis Sigma

Seis Sigma no Brasil

Acredita-se que a maioria das empresas brasileiras opera num nvel de qualidade prximo a trs sigma. Isso representa um enorme custo, de 25 a 40 por cento de seu faturamento bruto. S para fazer uma rpida comparao: no nvel seis sigma, o custo da qualidade no chega a 1% das vendas. Quando a General Electric reduziu seu custo de 20% para menos de 10% - e aumentou seu nvel total de qualidade de quatro para cinco sigma, sua receita lquida cresceu US$ 1 bilho em apenas 24 meses. Empresas que operam abaixo do nvel trs sigma geralmente no conseguem sobreviver. Na Kodak brasileira, houve uma reduo de custos de US$ 15 milhes, em trs anos de implementao do processo. Os

projetos Seis Sigma do Citibank na Amrica Latina geraram no ano 2000, uma economia prxima a US$ 40 milhes.

Definio Seis Sigma

Seis Sigma tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pela Qualidade Total, TQM. O uso do Seis Sigma uma forma muito mais quantitativa de medir os esforos de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionrios, fornecedores e acionistas. O modelo de aprimoramento consiste em 4 fases: medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando as ferramentas estatsticas em um ciclo nico e dinmico, permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor. Pode ser definido de algumas formas, como: Um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Sendo que um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. Estratgia de negcios adotada pelas empresas para aumento da competitividade atravs da melhoria da qualidade e da produtividade. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Seis Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

Figura X Traduo do nvel de qualidade para a linguagem financeira.

Expresso Seis Sigma

O Sigma uma medida de desempenho do processo. Quanto maior o nmero de Sigma, menor a variabilidade do processo. Da mesma forma, processos com muita variabilidade tm alta probabilidade de se obter produtos fora da especificao do cliente.

Figura X Limite superior e inferior de um processo utilizando o sigma.

Na estatstica o Sigma () o smbolo utilizado para representar o parmetro de disperso chamado desvio padro. Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior a sua variao (ou disperso), o que algo indesejvel, pois o processo tem pouca previsibilidade. Quando os clientes auditam seus fornecedores eles exigem valores de sigma cada vez menores, para aumentar sua confiabilidade. As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4.

Estratgia

O Seis Sigma utiliza alguns conceitos para a estratgia de negcio. Utiliza a qualidade como indicador principal para a tomada das decises levando em considerao alguns pontos: Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratgia da empresa, alinhando ainda eficincia e eficcia. Pode ser implementado em todos os processos, produtos e servios da organizao. Aplicao: metodologia de desenvolvimento de projeto com forte enfoque estatstico, para a eliminao de defeitos e desperdcios.

Benefcios

A aplicao do Seis Sigma d a organizao alguns benefcios, tais quais: A eficcia dos projetos implica diretamente na melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro superior aos investimentos realizados; A qualidade, encartada como estratgia de negcio, deve esta acompanhada do aumento da lucratividade; Mudana cultural significativa (pessoas pensam nos processos de forma mais estruturada, buscando resultados mensurveis); Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva par elimin-los; A melhoria da qualidade Reduo progressiva da variao de todos os processos.

Figura X Lgica do Processo Seis Sigma.

Estrutura Seis Sigma

A grande maioria dos benefcios do Seis Sigma reside exatamente na sua metodologia de implementao e no uso correto e "sbio" das ferramentas e tcnicas estatsticas que devem se utilizadas. Simplificaes na aplicao da metodologia como a reduo do nmero de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar resultados decepcionantes, muito aqum do desempenho que o Seis Sigma pode efetivamente propiciar. Todo negcio que aplica a metodologia Seis Sigma possui dentro da organizao alguns elementos bsicos:

Lder: normalmente a mais alta posio dentro de um negcio. Deve ser o maior entusiasta da iniciativa Seis Sigma e o primeiro a exigir sua aplicao por todas as pessoas da companhia. Dele deve partir a iniciativa da implementao do Seis Sigma no negcio, do contrrio as chances de fracasso so altas. Ao longo do perodo de

implementao do Seis Sigma deve fazer anlises crticas peridicas para avaliar a eficcia da metodologia; Champios (Frente Gerencial): os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados. So os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos; Master Black-belt (Frente Tcnica): um profundo conhecedor da metodologia e das ferramentas Seis Sigma. Normalmente o responsvel pelo treinamento dos GreenBelts na metodologia Seis Sigma. Atua como um gerente de projetos Seis Sigma. Deve cuidar para que os projetos seja terminados com sucesso em um perodo de 4 a 6 meses. Juntamente com os patrocinadores responde para o Lder do Negcio pelo implementao do Seis Sigma; Black-belt: assim como o Green-Belt uma pessoa treinada na metodologia e ferramentas Seis Sigma. Diferente do Green-Belt, o Black-Belt dedica 100% do seu tempo ao desenvolvimento de projetos Sei Sigma. os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar melhorias d US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos, melhoria dos tempos de cicl do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da satisfao do cliente; Green-belt: pessoa treinada dentro da metodologia Seis Sigma e que o lder da equipe durante a implementao de um projeto. Normalmente deve pertencer rea que a maior beneficiada pelo projeto. A partir do momento que se inicia um projeto, o Green-Belt deve dedicar de 20 a 30% do se tempo para a concluso do projeto; Membros da equipe Seis Sigma: indivduos conhecedores do processo para o qual se est desenvolvendo um projeto e que devem auxiliar o Green-Belt no desenvolvimento do projeto desde a coleta dos dados at a implementao da melhorias; Patrocinador: elemento fundamental em uma equipe Seis Sigma. Normalmente o responsvel pela rea que a maior beneficiada por um projeto. No participa da equipe 100% do tempo, mas deve fazer revises peridicas ao final de cada etapa e deve providenciar os recursos (financeiros, tempo, ajuda d outros departamentos) necessrios para os demais membros da equipe desenvolverem o projeto;

Equipe Seis Sigma: existe durante o perodo de desenvolvimento do projeto e constituda de 5 a 7 elementos que so conhecedores profundos do processo que se quer melhorar. Os membros de uma equipe podem se fixos durante todo o projeto ou pode haver elementos que participam por perodos curtos apenas quando se faz necessria a sua presena.

Figura X Estrutura do Seis Sigma.

Figura X Caractersticas bsicas dos principais envolvidos no Seis Sigma.

Determinao do Sucesso consenso de vrios especialistas da rea que para garantirmos o sucesso na implementao do Seis Sigma, alguns fatores: Comprometimento da Alta Administrao: um dos pilares mais importantes, pois o Seis Sigma exige uma mudana de postura de todos os membros da organizao. O apoio da alta administrao essencial para isso;

Alinhamento dos Projetos: o Seis Sigma no um objetivo e sim um mtodo para a empresa atingir os seus objetivos. essencial que os projetos estejam interligados e de acordo com os indicadores da empresa;

Cultura da organizao: j citado anteriormente, o Seis Sigma altera toda a organizao. necessria a mudana no pensamento e na forma de agir de todos em prol de um objetivo comum;

Adequar os investimentos as expectativas da empresa: normal que seja preciso o um alto investimento, seja para consultorias darem apoio mudana como na adequao da organizao em meios fsicos;

Incentivo ao funcionrio: a organizao demonstrar o incentivo, apoio ao funcionrio, essencial para o mesmo comprar a ideia e dar continuidade ao projeto.

Projetos Projetos Seis Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle PDCA. Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, so chamadas pelos acrnimos DMAIC e DMADV. DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de negcios j existentes; DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

DMAIC A metodologia DMAIC, tambm conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases: Define the problem: definio do problema a partir de opinies de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurarvestigar relaes de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais so as relaes. Dentro da investigao, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar

sistemas de controle como um controle estatstico de processo ou quadro de produes, e continuamente monitorar os processos. O DMAIC um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente utilizado na estratgia Seis Sigma. Inicialmente concebido para projetos relacionados qualidade, o DMAIC no efetivo somente na reduo de defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de produtividade, reduo de custo, melhoria em processos administrativos, entre outras oportunidades. A aplicao do ciclo DMAIC deve ser sempre precedida de uma definio e desdobramento dos KPIs (Key Performance Indicators) gerenciais da empresa, ou seja, dos indicadores importantes para o negcio da empresa. DMAIC tem tambm como caracterstica marcante o enfoque na mensurao das informaes, ou seja, a obteno de dados quantitativos - evidncias objetivas - durante as etapas do projeto. Conceituando o ciclo DMAIC de uma forma mais tcnica, ele se baseia na precisa identificao, anlise, melhoria e controle dos fatores de influncia que contribuem para a variabilidade do processo. Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades suportadas por ferramentas e tcnicas estatsticas para se atingir adequadamente os objetivos de cada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo principal do projeto.

Figura X Etapas passo a passo do ciclo DMAIC

DMADV

A metodologia DMADV possui cinco fases: Define goals: definio de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratgia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar caractersticas que so criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produo e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nvel e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produo e entregar ao proprietrio do processo.

Figura X Etapas do ciclo DMADV

Caractersticas Seis Sigma contempla caractersticas de outros modelos de qualidade, tais como: nfase no controle da qualidade; Anlise e soluo de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta silio; Uso sistemtico de ferramentas estatsticas; Utilizao do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange no s o pensamento estatstico, mas tambm, o alinhamento da qualidade com as estratgias da organizao, alm da forte nfase na relao custo-benefcio dos projetos de melhoria.

Implementao No Seis Sigma, as pessoas que direcionam os esforos pertencem a duas frentes: Champions (frente gerencial) e Master Black Belts MBB (frente tcnica). A liderana de projetos realizada atravs dos Black Belts e dos Green Belts. Os Black-Belts executam projetos mais abrangentes enquanto que os Green-Belts coordenam projetos mais focados com as respectivas reas de atuao. A formao de Green-Belts tem nfase maior em ferramentas tcnicas de aplicao imediata. A certificao de Green-Belt exige da realizao de dois cursos e da conduo de dois projetos de melhoria de interesse para a empresa. A implantao separada por dois mdulos:

Mdulo I Medio e Anlise; Mapa guia para a conduo de projetos Seis Sigma; Fluxograma de resoluo de Problemas; Mapeamento de processos; Matriz Causa-Efeito; FMEA, QFD, DMAIC, DOE; Diagrama Causa-Efeito; Estudos multi-variveis: comparao de mdias e varincias.

Mdulo II Melhoria e Controle; Planejamentos, Cronogramas; Mtodos para controle de processos: padronizao de operaes; Poka yoke; Manuteno preventiva; CEP, Pareto, Histograma, Brainstorming, Benchmarking; Implantao e diviso de tarefas; Determinao de planos de ao para causas especiais.

Implementao do Programa

Atualmente existe um slido corpo de pesquisa cientfica sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero de itens de alta alavancagem e os seis passos necessrios para implementar o 6-Sigma com sucesso esto bem documentados: Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderana, que tem que receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrias para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana etc. Passo 2. So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informaes a respeito deles. Tambm h estudos para definir o ponto de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3. As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, tcnicas e filosofias. Passo 4. desenvolvida uma estrutura para melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As mtricas do 6-Sigma focalizam metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos. Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo e todos os nveis da organizao. Os projetos 6-Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa. Passo 6. Os projetos 6-Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts e so apoiados por black-belts.

Resultados Com o Seis Sigma, espera-se obter: Maior qualidade dos produtos e servios; Ganhos financeiros; Estabilidade do processo.

Concluso O estudo de caso desenvolvido nos mostrou a grande eficincia dessa ferramenta na reduo de problemas nos produtos e nos processos de montagem refletindo dessa forma em fatores importantes como o retorno de investimento, reduo de custos com qualidade, reduo de tempo em retrabalhos, aumento do lucro e satisfao do cliente. importante observar ainda que existem muitas ferramentas e metodologias to eficientes quanto o Seis Sigma disposio das empresas, porm, o sucesso dessas ferramentas no est somente na implementao delas, mas, na dedicao e colaborao de cada membro envolvido nesse grande projeto. Sendo assim podemos dizer que apesar do Seis Sigma ser uma ferramenta comprovadamente eficaz para melhoria de processos, produtos e servios e como consequncia prover excelentes retornos financeiros, a simples implantao da metodologia no garante resultados satisfatrios. Porm a companhia poder aumentar significativamente sua probabilidade de sucesso se avaliar de forma correta e tomar os cuidados necessrios na implantao desta metodologia. Devido a grande abrangncia do tema importante que ao decidir implantar o Seis Sigma em um negcio, seja efetuado um benchmarking com outras empresas que j passaram por este processo e tambm tenha auxilio de profissionais com experincia comprovada neste assunto. Isto far com que os riscos iniciais de implantao sejam minimizados e com que os resultados sejam colhidos em um tempo menor.

Referncias <http://www.qsp.org.br/visao_geral.shtml>. Acesso em: 20/10/2012; <http://www.qsp.org.br/seissigma.shtml>. Acesso em: 20/10/2012; JURAN, J. M. GRYNA, F.M. Quality Control Handbook. 4 edio New York; <http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/1993/bb20/qualidade.htm>. 20/10/2012. <http://www.uscs.edu.br/comu/aacc/material_disponivel/curso3_seis_sigma.pdf> Acesso em: 20/10/2012; <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1419_Seis%20Sigma%20Qualidade%20com%20 lucra tividade.pdf> Acesso em: 20/10/2012; Acesso em: